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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS


HUMANOS.

  ADMINISTRACIÓN 501

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LIZBETH MENDOZA VALDIVIA

YAZMÍN MORENO GARCÍA

ZULEYMA MORALES FUENTES

RICARDO HILARIO ROMERO MORALES

LEONORA

REYNA TADEO MENDOZA

MANUEL VILLA ZEPEDA

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ÍNDICE

RECLUTAMIENTO . . . . . . . . .3

IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO. . . . . .3

VENTAJAS DE RECLUTAR DESDE EL INTERIOR. . . .4

MÉTODOS PARA LOCALIZAR CANDIDATOS CALIFICADOS

PARA EL PUESTO. . . . . . . .4

LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO. . . .5

RECLUTAMIENTO DESDE FUERA DE LA ORGANIZACIÓN. .5

RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS. . .8

DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO DE CAPITAL HUMANO. . 10

CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO. . . . . 12

PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DE VACANTES. . . . 12

CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO. . . . . 13

FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO. . . . 16

SELECCIÓN. . . . . . . . . . 17

PRUEBAS PARA EL EMPLEO. . . . . . . 21

ENTREVISTA DE SELECCIÓN. . . . . . . 24

DECISIÓN EN LA SELECCIÓN. . . . . . . 28

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. . . . . . . 30

×
?ECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a


solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen
esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes
requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la
organización puede ofrecer a sus empleados. Por su puesto, si cierta vacante ha
de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la
disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y
los requerimientos del puesto que se va a cubrir.

IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO

Se llama identificación del talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos


capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
identificación del talento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando
se reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes de trabajo, de
los cuales se seleccionará a los nuevos empleados. El proceso de selección es
independiente del de identificación de talento, y se estudia en el capitulo siguiente.

Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo la función


de identificación de talento. Los métodos de reclutamiento son muy variados, y los
reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras
legales que muestran aspectos diferentes. Por ejemplo, los reclutadores de un
país como México o Venezuela deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo
que toca el empleo de ciudadanos extranjeros. Los de un país como Estados
Unidos deben operar dentro del marco legal que prohíbe toda discriminación de
carácter religiosa o racial. La única norma universal en este campo es que para
obtener el éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética, veraz y
competitiva.

Las descripciones de puestos, tema que se cubrió en el capítulo cuatro,


constituyen elementos esenciales en este campo, pues proporcionan la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que se requieren en
cada vacante.

Ya que el talento adecuado para realizar ciertas labores no abundan en


ninguna sociedad; tanto en el campo profesional, compuesto por los graduados
universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de
recursos humanos encontrará considerables desafíos para lograr concluir una
adecuada labor de reclutamiento.


En las organizaciones actuales cada vez se recurre más al reclutamiento
internacional. A medida que más compañías operan en dos o más países, el
proceso de identificar y extraer a personal de diversas nacionalidades para
trabajar en compañías diversificadas, así como el proceso de atraer trabajadores
locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos
profesionales.

YENTAJAS DE ?ECLUTA? DESDE EL INTE?IO?

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las


vacantes de jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante
promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede
aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación
y desarrollo de su personal actual.

La promoción sirve para recompensar a los empleados por su desempeño


anterior y se supone que debe estimularlos después a continuar esforzándose.
Asimismo, da a los otros empleados razón para pensar que si realizan esfuerzos
similares, recibirán una promoción, mejorando así la moral de la organización.
Esto es particularmente válido para los miembros de las clases protegidas que han
tenido dificultades para ascender en una organización. La mayoría de las
organizaciones tienen políticas integradas de promoción. Si la política de
promoción de una organización consiste en tener un valor máximo de motivación,
es preciso que los empleados conozcan esta política.

Si bien una transferencia carece del valor motivacional de una promoción, a


veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su
experiencia laboral. Además, el empleado transferido conoce la organización y sus
operaciones, lo cual puede eliminar los costos de orientación y capacitación que
supone el reclutamiento desde el exterior. Pero resulta más importante la
posibilidad de que el registro de desempeño de la persona transferida prediga con
mayor precisión el éxito del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes
externos.

MÉTODOS PA?A LOCALIZA? CANDIDATOS CALIFICADOS PA?A EL


PUESTO

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización
3
mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y
entre los despedidos.

Sistema de registro por computadora

Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros
y aptitudes completas de cada empleado de la organización. Estos sistemas de
información permiten que una organización filtre toda su fuerza de trabajo en
cuestión de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante
interna. Estos datos también pueden usarse para predecir las trayectorias
profesionales de los empleados y anticipar dónde y cuándo podrían surgir las
oportunidades de promoción. Como el valor de los datos depende de su
actualización, el sistema de registro debe incluir espacios para registrar los
cambios en las aptitudes de los empleados y vacantes a medida que ocurren.

?equisición de puestos

Las organizaciones pueden comunicar información relativa a los puestos vacantes


mediante un proceso conocido como requisición de puestos. En el pasado, este
proceso consistía, en gran parte en colocar anuncios en periódicos o murales. El
sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una
organización, sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los
empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición
de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo
profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la
empresa.

LIMITACIONES DEL ?ECLUTAMIENTO INTE?IO?

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de


niveles medios y superiores que requieren de capacitación y experiencias
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior.

?ECLUTAMIENTO FUE?A DE LA O? ANIZACIÓN

A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un


reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante para a un
nuevo puesto en la organización. En muchos casos, se ve que la contratación de
alguien del exterior es básica para revitalizar una organización.

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Mercado laboral

Mercado laborar o área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de
ejecutivos y de personal técnico que requiere un alto grado de conocimiento y
habilidades. La resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad quizá las
haga rechazar ofertas de empleo. La facilidad con la que los empleados puedan
cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral.

Fuentes de reclutamiento externo

Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto.


Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones
mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los
currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con un bajo desempleo,
quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo de las agencias locales
de empleo o ambas.

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Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles


solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
dirigidos a un grupo específico. La preparación de los anuncios de reclutamiento
no es sólo tiempo consumido, también requiere creatividad para desarrollar el
diseño y el contenido del mensaje. Entre la información que se suele incluir en
los anuncios está el hecho de que la organización ofrece igualdad de
oportunidades laborales.

 
     

Con frecuencia se acepta que las personas que se ponen en contacto con la
empresa por su iniciativa, son mejores empleados que las reclutadas mediante la
bolsa de trabajo universitaria o los anuncios en los periódicos.


 

El reclutamiento basado en la web, si bien es relativamente nuevo, no es más


caro.

 
 
  


La calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante


elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen.

Î Eleve la gratificación: por haber recomendado a un buen empleado.


Î Pague por buen desempeño.
Î Adapte el programa: Enseñar a los empleados cuáles son los tipos de
personas que la organización quiere encontrar. Esto incluye comunicar
algunas de las habilidades requeridas, pero también reafirmar los valores y
la ética que se espera de los solicitantes.
Î Aumente la visibilidad: consiste en celebrar los éxitos. ³empleado del mes´.
Î Guarde los datos: Para cuando se presente otra vacante.
Î Analice sus prejuicios: ampliar la búsqueda= no familiares.
Î Amplíe el programa: Las empresas cuentan con listas de correos de
³amigos de la compañía´.
Î Mida los resultados: el éxito que los recién contratados tienen en el puesto.

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Estas agencias ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para un


puesto. Ya que los ejecutivos de alto nivel son muy escasos.

    
 

Las instituciones educativas son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción
formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Para
atraer a graduados en áreas de alta demanda, los gerentes emplean técnicas
innovadoras de reclutamiento, como programas de trabajo y estudio, servicio
social, préstamos a bajo interés y becas.

       

En estas se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de


patrones y de quienes buscan empleo.


 

Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para
algunos puestos profesionales. Los patrones que desean utilizar esta fuente de
reclutamiento deben ponerse en contacto con el sindicato local, tomando en
cuenta que los requisitos de elegibilidad del patrón y la disponibilidad del
solicitante.

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Es responsable del programa del seguro de desempleo. Dichas agencias pueden


recomendar los solicitantes con las habilidades requeridas y disponibles a los
patrones que tienen vacantes.

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„  

 

Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes.

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Los empleados eventuales no cuentan con prestaciones y se pueden despedir sin


necesidad de cubrir demandas laborales.

   
  


La subcontratación es un proceso por el cual un patrón despide a varios


empleados, que son contratados por una tercera persona que después
subcontrata los empleados a la organización original.

?ECLUTAMIENTO ENT?E LAS CLASES P?OTE IDAS

?eclutamiento de mujeres

Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Sin
embargo, las mujeres aún enfrentan barreras para llegar a los empleos mejor
remunerados. Contrario a la creencia popular, la mayoría de las mujeres no
trabaja sólo por ³salir de casa´ o por cubrir necesidades psicológicas. Al igual que
los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad
económica.

Un importante obstáculo que sufren las mujeres en relación con el empleo


es el pensamiento estereotipado que persiste en la sociedad. Otra barrera es que
las mujeres tenían menos posibilidades que los hombres, de capacitación y
preparación para ingresar o avanzar a puestos ejecutivos. Sin embargo, esta
situación está cambiando gracias a un importante aumento en la inscripción de
mujeres en programas de posgrado en administración. Además, hoy en día más
mujeres se inscriben en seminarios ejecutivos y en programas de capacitación,
que las prepararán aún más para obtener puestos de alta dirección.

?eclutamiento de minorías

El desempleo entre las minorías, en especial los jóvenes, continúa en niveles


críticamente elevados. Sin duda, estos niveles son mucho más elevados durante
periodo de reveses económicos, cuando es más difícil encontrar oportunidades de
empleo.

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Para muchas minorías las oportunidades de empleo aún son muy
limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Asimismo, como el
entorno social de estas personas puede encontrarse a veces separado de la
corriente principal, es difícil contactarlas mediante los métodos tradicionales de
reclutamiento. Quienes pueden proporcionar a los reclutadores los medios para
llegar a los residentes de las comunidades de minorías son instituciones como las
de acción comunitaria.

?eclutamiento de discapacitados

Los obstáculos y la discriminación siguen existiendo, pero cada vez vemos a más
discapacitados que trabajan. La mayor cantidad de ellos tienen afectado el oído,
la vista o la columna. Muchas veces estas personas son rechazadas por la
creencia equivocada de que la organización no cuenta con puestos que podría
desempeñar efectivamente. Asimismo, el temor de que los discapacitados sufran
más accidentes o de que se agraven las limitaciones que ya padecen, ha impedido
su incorporación a la fuerza laboral. La carencia de instalaciones especiales para
los discapacitados, en especial los confinados a las sillas de ruedas, ha sido otra
restricción de empleo en estas personas. Sin embargo, las obstrucciones físicas
se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las
legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados.

Y 
     
 


Seriedad, mayor índice de asistencia, lealtad y menor rotación. Muchas veces los
patrones descubren que los trabajadores discapacitados son más inteligentes,
están mejor motivados y más capacitados que sus contrapartes que no sufren de
discapacidad alguna.




 



La falta de atractivo, la obesidad, edad, afecciones físicas, analfabetismo entre las


que se incluyen mayormente lectura y escritura y aritmética.

?eclutamiento de personas de edad avanzada

Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad
cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el
trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente
de reclutamiento para puestos de tiempo por horas o completo que, de otra
manera, serían muy difíciles de cubrir.

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DESAFÍOS DEL ?ECLUTAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores
son los siguientes:

Î Planes estratégicos y de capital humano.

Î Hábitos y tradiciones en el reclutamiento.

Î Condiciones del entorno.

Î Requisitos del puesto.

Î Costos.

Î Políticas corporativas.

Planes estratégicos y de capital humano

Los planes estratégicos de la corporación señalan el rumbo que debe adoptar la


organización e indica los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner
en práctica. El plan general de capital humano de la empresa proporciona un
esquema o perfil general de los puestos que hay que cubrir mediante
reclutamiento externo, y cuales se van a cubrir de manera interna.

Es recomendable establecer una serie de estrategias, como mantener


relaciones cercanas con departamentos universitarios o con organizaciones
profesionales o gremiales.

Hábitos y tradiciones en el reclutamiento

En la actualidad las empresas requieren dar respuestas más rápidas al ambiente,


lo que ha implicado realizar la función del reclutamiento contando con el apoyo de
empresas consultoras especializadas en el campo, de herramientas tecnológicas
o con ambos recursos. A medida que crecen, las operaciones de empresa se
vuelven más complejas, por ello algunas funciones de recursos humanos las
realiza a través de empresas consultoras, cuyos beneficios son los siguientes:

º Servicio especializado, eficiencia, calidad y menores costos.


º Reducción de tiempo y mejores candidatos.

c
Condiciones del entorno

Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte
influencia sobre sus prácticas de reclutamiento:

º Tasas de desempleo nacional y regional.


º Labores de reclutamiento de otras empresas.
º Políticas gubernamentales.

?equisitos del puesto

Para obtener un grupo de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse la


pregunta ¿Qué se requiere para desempeñar este puesto?, es decir, debe
elaborar un perfil de puesto.

Definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es con


frecuencia la última alternativa para identificar a los candidatos adecuados. Es
esencial responder a las siguientes preguntas:

¿Qué nivel tiene el puesto?

¿Qué es necesario hacer?

¿Qué es necesario saber?

¿Qué es necesario aprender?

¿Qué experiencia es realmente indispensable?

Costos

Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran varias variables


como:

º Prensa
º Agencia outsourcing
º Sitio especializados

El costo del tiempo que el reclutador invierte en la búsqueda de talento se obtiene


mediante esta fórmula:

Costo de reclutamiento=Hrs. Hombre*Hrs. Hombre T. I.

Políticas corporativas

cc
Las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento, con el objetivo
de lograr cierta uniformidad en diversas áreas:

º Políticas de compensación.
º Políticas de contratación.
º Políticas de contratación internacional.
º Políticas de promoción interna.

CANALES DE ?ECLUTAMIENTO INTE?NO

Los empleados que la compañía tiene en la actualidad constituyen una fuente


esencial de posibles candidatos para un puesto cuando se solicite llenar alguna
vacante. Se trata tanto de una promoción como de un movimiento lateral, esto
porque los empleados ya están familiarizados con la organización y poseen
información sobre políticas y procedimientos.

Los encargados de llevar a cabo estas decisiones de promoción son los


gerentes de línea con una poca participación del departamento de recursos
humanos.

P?O ?AMAS DE P?OMOCIÓN DE YACANTES

Los programas de promoción de vacantes informan a los empleados sobre las


vacantes que existen, los requerimientos para llenarlas y se invita a quienes llenan
los requisitos a que soliciten el puesto.

Muchas organizaciones cuentan para esto con un sitio en su propia intranet,


otras que no lo tienen recurren a boletines informativos. El objetivo de promover al
personal interno es con dos finalidades:
1. Ayudar al departamento de recursos humanos a llenar los puestos
disponibles mediante el proceso de reclutamiento.
2. Motivar a los empleados a superarse y que logren sus objetivos.

No todas las vacantes están ofrecidas a todo el personal, existen ocasiones en las
que se cubren por medio del merito individual o mediante el recurso al mercado
externo de trabajo. Es por esto que la mayoría de los solicitantes buscaran obtener
una promoción aunque otros desearan solo adquirir mayores conocimientos o
simplemente por motivos personales.

?etención de empleados


Ocurre cuando una compañía externa busca contratar a un empleado que trabaja
en la compañía y le hace una oferta, por lo que su compañía le hace una
contraoferta, es decir, una renegociación, debido a la experiencia que tiene o por
su eficiencia la empresa en la que trabaja desea conservarlo.

El efecto de este proceso tiende a ser negativo para la moral y la


identificación con la empresa, así como para las personas que rodean al
trabajador que termina quedándose en la empresa.

CANALES DE ?ECLUTAMIENTO EXTE?NO


Una forma de recabar información de forma ágil y eficiente es destinando una
página web que contiene las ofertas de empleo esto permitirá atraer a los posibles
candidatos a ocupar un cargo en la empresa.

En este tipo de proceso los candidatos deben seguir los siguientes pasos;
Î Revisar las plazas vacantes, las áreas de interés y la descripción del
empleo.
Î El área de recursos humanos solicita autorización al interesado para
recabar y procesar su información personal.
Î El interesado debe llenar un formulario de solicitud de empleo en línea.
Î Si el interesado cubre las necesidades que tiene la empresa, se le pide
realizar una evaluación en línea.
Î El departamento de recursos humanos evalúa la información proporcionada
por los interesados para observar si satisface los requisitos que solicita el
puesto.
Î Finalmente el reclutador invita al interesado a una entrevista para conocer
más detalles de su persona y mostrarle algunos puntos sobre el trabajo que
se ofrece.

Sitios de reclutamiento en internet

Existen varios sitios de internet especializados en ofertas de empleo aquí algunas


compañías se afilian para insertar avisos de solicitud de empleados.

Un aviso en internet debe contener los siguientes requisitos:


a) Las responsabilidades especificas del empleo.
b) La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales a utilizar y la información que debe presentar.

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c) Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cubrir el
cargo.

Entre las principales agencias de empleo por internet que existen podemos
encontrar a; monster, búmeran y OCC.

?eferencias de otros empleados

Consiste en la recomendación de empleados de la organización sobre posibles


candidatos a ocupar un puesto. Entre las ventajas están:
ß Los empleados especializados en áreas difíciles conocen a personas con
similares conocimientos.
ß Si resultan contratados, los candidatos tendrán a una persona conocida en
la empresa, por lo cual es probable que se identifique mucho con la
organización.
ß Las personas a quienes se efectúa la referencia tienden a poseer similares
hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía.

Publicidad

Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía


y proporciona datos sobre como solicitar el trabajo aunque también presentan
varias desventajas como:
a. Un puesto muy deseable, puede atraer a una gran cantidad de solicitantes.
b. En el caso de puestos poco atractivos los solicitantes serán pocos.
c. No es posible insertar un aviso confidencial, para impedir que se difunda
información de la compañía.

El aviso ideal debe contener los siguientes elementos:


º Las responsabilidades especificas del empleo.
º La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que se espera utilice y la información que debe presentar.
º Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cumplir la
función.

Entidades gubernamentales

Muchos organismos gubernamentales de un país mantienen estadísticas e


información acerca de los niveles y oportunidades de empleos en determinados
campos, sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial
de las condiciones de empleo en determinada región del país.
c3
Agencias de empleo

Funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos
les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad
y ofertas de espontáneos.

Compañías de ubicación de profesionales (head-hunters)

Estas agencias solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un


pago cubierto por la compañía contratante. Estas compañías con frecuencia llevan
a cabo búsquedas activas entre el personal de otras organizaciones.

Outsourcing

Consiste en contratar de manera externa a una empresa especializada que se


encargue de la administración de determinados procesos no esenciales del
negocio, con el objetivo fin de que la administración pueda dedicarse a acciones
más estratégicas.

Entre las ventajas que tiene el outsourcing son:


1. Ayuda a la empresa a reducir costos en varias áreas, como planta y equipo,
capacitación, tecnología, etc.
2. Permite una mayor respuesta a los cambios del entorno.
3. Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas.
4. Busca asegurar la calidad de os productos o servicios que proporcionara el
nuevo canal.

Entre las desventajas de la organización están:


1. Fuga de información al compartirla con el proveedor de outsourcing
2. Implantación de un sistema de control, para conservar la línea de mando
ejecutivo entre el personal de outsourcing.
3. Necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa, que podrían
verse expuestas a copias ilegales.
4. Posibilidad de rezago en relación con la innovación de nuevas tecnologías.

Instituciones educativas

Muchos reclutadores llevan sus pláticas y contactos más allá de solo colocar un
simple aviso en una cartelera de la universidad, y mantienen pláticas directas, y

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continuo contacto electrónico con los catedráticos, los asesores profesionales y los
alumnos mismos.

Asociaciones profesionales

Numerosas asociaciones profesionales postulan entre sus objetivos primordiales


la promoción del empleo entre sus asociados y en consecuencia ponen en
práctica programas para promoverlo.

Agencias de empleos temporales


Proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la organización. En el caso de
labores que solo se van a llevar a cabo de manera excepcional, este tipo de
trabajador puede constituir una excelente alternativa para la organización.

Los trabajadores temporales no podrán tener un conocimiento adecuado


de las políticas y procedimientos de la empresa.

Empleados eventuales

Cuando la organización no desea realizar un reclutamiento, contratar, capacitar y


evaluar el trabajo de un empleado de planta puede optar por alquilar los servicios
temporales de un grupo de personas.

Existen agencias que ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por


periodos que van de meses a un año.

Ferias de empleo

En ellas se convoca a numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos


muy variados a los visitantes, no obstante tiene como desventaja que al ser una
convocatoria masiva hay muchos candidatos a un solo puesto y otro inconveniente
es que muchas veces no ofrecen buenas condiciones.

?eclutamiento internacional

Es la práctica de buscar talentos en países distintos al propio. Siempre que se


inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador debe esforzarse por
obtener el máximo de información disponible sobre la transferencia internacional,
para evitar que el esfuerzo resulte inútil.


FO?MULA?IOS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Tienen el objetivo de proporcionar información a la empresa sobre los candidatos


que se han obtenido a través del proceso de reclutamiento.

Los elementos que componen una solicitud de empleo son los siguientes:
1. Datos personales; en este apartado el solicitante indica su nombre,
dirección, teléfono, etc.
2. Situación laboral; sirve para determinar si el solicitante se encuentra
trabajando, si tiene compromisos que le impidan dar inicio inmediatamente
a sus labores y si está dispuesto a aceptar otros puestos disponibles.
3. Educación y preparación académica; este punto constituye un indicador del
tipo de trabajo que obtendrá un solicitante en determinada empresa.
Aunque los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño
de ciertas funciones pero demuestran el potencial intelectual del solicitante.
4. Antecedentes laborales; con esta información se puede determinar si el
solicitante ha cambiado sistemáticamente de trabajo en el pasado reciente,
o si por el contrario se ha mantenido estable en determinada posición.
5. Asociaciones, distinciones y pasatiempos; esta información puede ser
fundamental en determinadas circunstancias y muestra que el solicitante
mantiene interés activo en toda una gama de áreas de interés para la
compañía.
6. Referencias; constituyen un elemento subjetivo que revela aspectos
importantes del candidato, el reclutador deberá averiguar al máximo sobre
el candidato ante su antiguo jefe.
7. Integridad de la información; se solicita al candidato que firme la solicitud de
trabajo con su puño y letra. En la rúbrica aparece un espacio con una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.

SELECCIÓN

La selección es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes


para cubrir vacantes existentes o proyectadas. Junto con el proceso de
reclutamiento, cuyo propósito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan
con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la
organización, el proceso de selección busca reducir dicha cantidad, con el
propósito de elegir sólo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las
calificaciones adecuadas.


La meta de la selección es aumentar los ³aciertos´ al máximo, así como
evitar los ³errores´. Los aciertos representan los pronósticos correctos mientras
que los errores a los equivocados. El costo de un tipo de error son los gastos
directos e indirectos, por contratar a un empleado que resulta incompetente.

El programa global para la selección suele corresponder formalmente al


departamento de Recursos Humanos, pero son los gerentes de línea, por lo
general, los que toman la decisión última de contratar a personas para su unidad.
Los gerentes encargados de tomar las decisiones de selección deben tener
información pertinente para fundarlas. Contar con información relativa a los
puestos que serán ocupados, conocer la proporción de puestos vacantes con
respecto a cantidad de solicitantes y obtener la mayor cantidad posible de
información relevante de los aspirantes, son esenciales para tomar decisiones
sólidas.

Como ya vimos, la descripción de puestos ayuda a identificar las funciones


individuales que necesitan los empleados para el éxito. Al identificar las funciones
mediante el análisis de puestos, los gerentes pueden utilizar métodos de selección
para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones
del puesto y las necesidades de la organización.

Los entrevistadores, así como los otros miembros del departamento de


recursos humanos que participan en la selección, deben mantener un enlace
estrecho con los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el
puesto y las funciones necesarias para desempeñarlo.

Proceso de Selección

La selección es un proceso continuo. La rotación es inevitable y deja vacantes que


se deben cubrir con solicitantes de adentro o de fuera de la organización, o bien
con personas cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es común tener una lista
de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o permanentes.

El número y secuencia de los pasos del proceso de selección varía, no solo


dentro de la organización sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir.
Cada paso debe evaluarse en términos de su aportación. No todos los solicitantes
recorren todos los pasos.

Proceso de selección:

º Análisis de la solicitud.
º Entrevista inicial en el departamento de recursos humanos.
º Pruebas para el empleo (aptitudes y logos).
º Investigación de antecedentes.
ca
º Selección preliminar en el departamento de recursos humanos.
º Entrevista con el supervisor o el equipo.
º Examen médico.
º Decisión de contratación.

Sin importar el método que se utilice, es esencial que se ajuste a las normas
éticas aceptadas, incluyendo la privacidad y la confidencialidad, así como los
requisitos legales. En particular, es esencial que la información obtenida sea lo
bastante confiable y válida.

Obtención de información confiable y válida

La confiabilidad es el grado en el cual las entrevistas, exámenes y otros procesos


de selección arrojan información comparable a través del tiempo, al igual que
medidas alternas.

La confiabilidad también se refiere al alcance en que dos o más método,


brindan resultados similares o consistentes. La confiabilidad entre los evaluadores
(la concordancia entre dos o más evaluadores) es un parámetro de la consistencia
de un método. No pueden utilizarse como instrumentos de pronóstico los datos en
que se basan las decisiones de selección a menos que sean confiables en
términos de estabilidad y consistencia.

Además de tener información confiable respecto de la idoneidad de una persona


para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide
una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace. En el
contexto de la selección de personal, la validez es un indicador del grado en que
los datos de un procedimiento pronostican el desempeño en el puesto.

Tipos de Yalidez

Validez de Criterio

El grado con que una herramienta de selección pronostica o correlaciona de


manera significativa los elementos importantes del comportamiento laboral, se
conoce como criterios de validez. La validez de criterio consiste en comparar los
resultados del test con el desempeño en el trabajo en cuestión.

Supongamos por ejemplo, que utilizamos un test para evaluar las


habilidades necesarias para realizar un trabajo determinado. Si las personas que
obtienen una puntuación alta en el test son los que mejor realizan dicho trabajo,
entonces el test tiene una alta validez de criterio.

Existen dos tipos de criterios de validez:

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1. Validez predictiva. Consiste en administrar el test a los candidatos, luego
contratarlos a todos y más tarde, cuando conozcamos el rendimiento de cada
persona, se comparan las puntuaciones en el test con su desempeño en el trabajo
para ver hasta qué punto se correlacionan. Por ejemplo, una prueba para
determinar la capacidad administrativa de altos ejecutivos se puede validar
comparando sus resultados con el futuro desempeño de los ejecutivos medidos.

2. Validez concurrente. Consiste en administrar el test a los trabajadores ya


contratados y comparar sus resultados con su ejecución en el trabajo.

Y
   Este tipo de validez hace referencia a la naturaleza, contenido y
propiedades de un test, independientemente de su relación con la ejecución en el
trabajo. Existen dos procedimientos para establecer este tipo de validez:

1. Validez de constructo` Sirve para determinar si un test mide lo que dice medir.
Por ejemplo, si un test de inteligencia mide realmente la inteligencia. Para hacer
esto se comparan las puntuaciones obtenidas en el test con las obtenidas en otros
test que miden dichas habilidades. Si la correlación entre las puntuaciones de
ambos test es alta, entonces podemos afirmar que el test mide lo que pretende
medir.
2. Validez de contenido. Se refiere al grado en que un instrumento refleja un
dominio específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en que la medición
representa al concepto medido. Es un tipo de validez que evalúa las frases que
componen el test para asegurarse de que se relacionan adecuadamente con las
habilidades que el test pretende medir.

Fuentes de información sobre candidatos al puesto

Se utilizan muchas fuentes de información para proporcionar una imagen tan


confiable y válida como sea posible del éxito potencial de un solicitante para el
puesto.

Solicitudes

La mayoría de las organizaciones exige que los solicitantes llenen una


solicitud porque son un medio rápido y sistemático de obtener una diversidad de
información sobre los solicitantes.

La solicitud tiene varios propósitos. Da información que permite decidir si un


solicitante cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad,

×
etc. Así mismo proporciona al entrevistador una base de información sobre los
antecedentes de solicitantes. También recaban fuentes para verificar referencias.

Incluso si los solicitantes acuden con currículos elaborados, es importante


que llenen una solicitud en las primeras etapas del proceso. Con frecuencia, las
personas exageran o dan demasiada importancia a sus calificaciones en un
currículo.

Muchos gerentes aún tienen dudas sobre las preguntas que se pueden
plantear en una solicitud. Las siguientes son algunas sugerencias para preparar
una solicitud:

º Fecha de solicitud.
º Escolaridad.
º Experiencia.
º Antecedentes penales.
º Nacionalidad.
º Referencias.
º Discapacidades.

Algunas organizaciones utilizan lo que se conoce como espacio en blanco


ponderado de la solicitud (BPS). El BPS implica usar una solicitud de empleo
estándar común y corriente, diseñada para marcar la diferencia entre los
empleados exitosos y los que no lo son. Si los gerentes son capaces de identificar
puntos en la solicitud que han pronosticado el éxito de algunos empleados en el
pasado, podrían utilizar esa información para seleccionar a otros solicitantes.

P?UEBAS PA?A EL EMPLEO

Todos los individuos difieren en las características que se relacionan con el


desarrollo del puesto a ocupar. Estas diferencias, que son medibles, se relacionan
con las habilidades cognitivas, psicomotrices, conocimiento del puesto, muestras
de trabajo, intereses vocacionales, personalidad etc.

En general, las pruebas constituyen una muestra de conducta de la que se


obtienen inferencias acerca del desempeño futuro. Cuando se utilizan en los
procesos de selección, se administran después de que ha sido examinada la hoja
de vida y de que han sido llevadas a cabo las entrevistas preliminares.

Las empresas han confiado únicamente en la entrevista para poder medir o


pronosticar las habilidades y las capacidades que las pruebas medirán o
pronosticaran con mayor precisión.
×c
Naturaleza de las pruebas

Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una


muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las
capacidades y otras características de un individuo en relación con otros.

El muestreo adecuado del comportamiento, ya sea, verbal, de manipulación


o de otro tipo es responsabilidad del autor de la prueba. También es su
responsabilidad desarrollar pruebas que cumplan las normas aceptadas de
confiabilidad. Por lo general, los datos de confiabilidad, se representan en el
manual de prueba. Si bien es esencial una confiabilidad alta, esto no garantiza que
la prueba proporcione la base para establecer juicios validos. La responsabilidad
del personal de recursos humanos es la de realizar estudios de validación antes
de adoptar una prueba para su uso.

Otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración,


puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que
se examinen, conocidos por lo general como ³valor aparente´. Adoptar una prueba
por el solo hecho de que parece adecuada es una mala práctica, ya que a pesar
de su ³buena apariencia´ suelen tener una baja validez.

Clasificación de las pruebas de selección

Estas pruebas pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se


cundieran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de
aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades,
mientras que las pruebas de rendimiento, miden lo que el individuo sabe o puede
hacer en este momento.

Pruebas de habilidades cognoscitivas

Este tipo de pruebas miden la capacidad mental como inteligencia general,


comunicación oral, manipulación de números y razonamiento. Hay muchas
pruebas que miden este tipo de capacidades, como lo son la batería general de
prueba de aptitudes, la prueba de aptitudes para el estudio, la prueba de aptitudes
para graduados en administración y la prueba de compensación Mecánica de
Bennett.

Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para


medir áreas muy especializadas como comprensión de lectura y relaciones de
espacio, muchos expertos creen que la valides de estas pruebas simplemente
refleja la relación de estas áreas con la inteligencia general. Las medidas de
inteligencia general han demostrados ser buenas para predecir el desempeño en
una amplia variedad de puestos.
××
Inventario de personalidad e intereses

Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona


mientras que las de personalidad determinan su carácter y temperamento.
Existen 5 factores básicos medirla que son:

1. Extroversión: medida en la que una persona es sociable, activa, agresiva y


el cómo responde a emociones.
2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa,
tolerante, honrada, cooperativa y flexible.
3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza,
organizada y perseverante en sus tareas.
4. Estabilidad emocional: medida en la que una persona es segura, tranquila,
independiente y autónoma.
5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual,
filosófica, perceptiva, creativa, artística y curiosa.

La valides de pronóstico de los inventarios de personalidad e intereses ha sido


mínima, mas sin embargo, cuando se utiliza en combinación con las pruebas de
capacidad cognoscitiva, las medidas de los rangos de la personalidad permiten
predecir mejor el desempeño laboral.

No siempre es fácil demostrar la relación entre el puesto y la validez de


alguna característica de personalidad. Más allá de la decisión inicial de
contratación, los inventarios de personalidad e intereses puede ser más útil en la
selección de ocupación y planeación del desarrollo profesional. Las pruebas de
interés miden las preferencias de un solicitante.

Pruebas de capacidad física

Además de conocer la capacidad mental del candidato de un puesto, muchas


veces los jefes necesitan evaluar la capacidad física. Ahora, estos tipos de
pruebas se utilizan más que nunca antes de la selección. En particular para los
puestos más exigentes y potencialmente peligrosos, como los de bomberos, y
oficiales de policía, las capacidades físicas, como la fortaleza y resistencia no sólo
son buenos indicadores del futuro desempeño, sino que también previenen
accidentes y heridas.

A pesar de su valor, este tipo de pruebas tienden a ser desventajosas para


las mujeres y solicitantes discapacitados. La evidencia indica que el hombre
promedio es más fuerte, veloz y potente que la mujer promedio, mas sin embargo,
las mujeres suelen tener mayor equilibrio, habilidad manual, flexibilidad y
coordinación que los hombres. Al igual que otros métodos para filtrar empleados

×
potenciales el uso de las pruebas de capacidad física debe validarse con cuidado
con base en las funciones esenciales del puesto.

Pruebas de conocimiento del puesto

Son tipos de pruebas de conocimientos diseñados para medir el nivel de


experiencia de una persona respecto de cierto puesto. Estas deben considerarse
como herramientas útiles en las organizaciones, tanto privada como públicas.

ENT?EYISTA DE SELECCIÓN

Las entrevistas de selección han desempañado un papel muy importante en el


proceso de elección de candidatos. Actualmente es raro encontrar un caso en que
se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista.

La entrevista permanece como una parte importante de la selección porque:

1. Es muy práctica cuando sólo existe una pequeña cantidad de


candidatos.
2. Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas.
3. Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio.

El problema que podemos encontrar en las entrevistas es la subjetividad y


prejuicios personales, ya que la opinión de distintos entrevistadores puede variar
enormemente.

Modos de Entrevista

1.-Entrevista no dirigida: Dialogo en el cual al candidato se le permite el grado


máximo de libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el
entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato.
El entrevistador platea preguntas genéricas y abiertas como ³hábleme más de su
experiencia en su último empleo´ y permite que el solicitante se exprese
libremente y con un mínimo de interrupciones.

Mientras más libertad se permita al solicitante, la entrevista es


particularmente valiosa para dar al entrevistador información, actitudes o
sensaciones que a menudo permanecen ocultas en un cuestionamiento más
estructurado. Sin embargo, como el solicitante establece el curso de la entrevista y
no sigue un procedimiento establecido, poca de la información proveniente de
estas entrevistas permite a los entrevistadores comprobar su juicio con otros
entrevistadores. Por ende, la confiabilidad y validez esperada de la entrevista no
dirigida es mínima.

×3
2.-Entrevista estructurada: Dialogo en el cual se utiliza una serie de preguntas
estandarizadas con respuestas establecidas, para poder clasificar las respuestas
del solicitante y de esta manera brinda una base más consistente para evaluar a
los candidatos al puesto.

Hoy en día se da más atención a la entrevista estructurada como resultado


de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y de la
preocupación por aumentar al máximo la validez de las decisiones de selección.

2.1.- Entrevista situacional: Con este método, se plantea al aspirante un


caso hipotético y se le pregunta cómo respondería. Luego se evalúa la respuesta
con relación a parámetros establecidos con anticipación.

Ejemplo:
Pregunta: En la noche anterior a su salida de vacaciones programadas. Ya
empacó y está listo para salir, y justo antes de irse a la cama recibe una llamada
de la planta. Ha surgido un problema que sólo usted puede manejar. Se le pide
que acuda y atienda el problema. En esta situación, ¿qué haría?

Respuesta: ____________

Guía de respuestas:
Buena- ³Iría al trabajo y me cercioraría de que todo está bien. Después me iría de
vacaciones´.
Regular- ³Trataría de encontrar a alguien que pueda manejar el problema´.
Mala- ³Me iría de vacaciones´.

2.2.- Entrevista para describir comportamientos: Similar a la entrevista


situacional, la entrevista para describir comportamientos se enfoca en sucesos
reales de trabajo. En ésta se pregunta al solicitante que hizo en realidad en cierta
situación. Por ejemplo: ³hábleme de la última vez que sancionó a un empleado´.

3.- Entrevista de grupo: En este tipo de entrevistas el candidato se reúne con tres
a cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Después, los entrevistadores
reúnen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del
candidato. Algunas ventajas de este tipo de entrevistas es que hay mayor validez
debido a las diversas aportaciones, mayor aceptación de la decisión y un tiempo
más breve para tomarla.

4.- Entrevista por computadora: Ante los avances de la tecnología de la


información, cada vez son más las organizaciones que utilizan computadoras y la
Internet como auxiliares del proceso de entrevistas. El sistema, por lo general,
×M
plantea a los candidatos de 75 a 125 preguntas de opción múltiple especiales para
el puesto y después compara las respuestas con el perfil ideal o con los perfiles
desarrollados con base en las respuestas de otros candidatos. La computadora
puede generar un informe impreso que contiene el resumen de las respuestas del
solicitante, una lista detallada de las respuestas contradictorias y un informe de
tiempo de respuesta.

Lineamientos para los entrevistadores de empleo

Además de las características de las entrevistas existen algunos consejos


importantes para los entrevistadores. Las cualidades aconsejables son la
humildad, la capacidad para pensar en forma objetiva, la madurez y la prestancia.
Dada la importancia de la diversidad de la población trabajadora, la experiencia
para relacionarse con personas que tienen distintos antecedentes también es
conveniente. Las cualidades que deben evitar los entrevistadores son hablar
demasiado, tener opciones extremas y prejuiciadas.

*Un repaso de lo mejor: Existen varias revisiones de los estudios de investigación


sobre la entrevista de selección. Cada una expone y evalúa numerosos estudios
respecto a preguntas como ³¿qué características se pueden evaluar en las
entrevistas?´, y ³¿Cómo llegan los entrevistadores a la decisión?´. A continuación
se presentan algunos descubrimientos principales de dichos estudias, información
disponible que puede utilizarse para incrementar la validez de las entrevistas.

-Las entrevistas estructuradas son más confiables que las no estructuradas.


-La información desfavorable influye más que la favorable en los entrevistadores.
-La confiabilidad entre evaluadores aumenta cuando existe una mayor cantidad de
información sobre el trabajo que se va a cubrir.
-Los datos escritos de hechos parecen ser más determinantes que la apariencia
física al determinar juicios. Esto aumenta a medida que se gana experiencia en las
entrevistas.
-Un entrevistado recibe una evaluación más extrema (positiva o negativa) cuando
es precedido por otro entrevistado del valor opuesto (negativo o positivo).
-Las interacciones verbales y no verbales influyen en las decisiones.

*Capacitación de los entrevistadores: está demostrado que la capacitación mejora


enormemente la competencia de los entrevistadores. Dichas entrevistas podrían
grabarse y evaluarse más adelante en una sesión en grupo. La siguiente lista
presenta algunas reglas básicas para las entrevistas de selección comúnmente
aceptadas y apoyadas por los descubrimientos de la investigación.

1.- Establecer un plan de entrevista: Se examina los propósitos de ésta y se


determinan las áreas y preguntas específicas que se deben cubrir. Antes de ver al

׏
solicitante se registran los requerimientos del puesto, los datos se la solicitud, las
puntuaciones de la prueba y demás información disponible.

2.- Establecer y conservar la empatía: Esto se logra saludando con calidez,


explicando el propósito de la entrevista y mostrando un sincero interés por el
solicitante, además de escucharlo con cuidado.

3.- Escuchar de manera activa: Hay que esforzarse por comprender y penetrar en
lo que sólo se sugiere.

4.- Prestar atención al lenguaje no verbal: Muchas veces, las expresiones faciales,
los gestos, la posición del cuerpo y los movimientos de un solicitante proporcionan
pistas referentes a sus actitudes y sentimientos.

5.- Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible:
Hay que responder totalmente y con franqueza las preguntas del solicitante. Se
debe presentar una imagen realista del puesto.

6.- Utilizar las preguntas con eficacia: Para hacer surgir una respuesta confiable y
verídica, es preciso preparar las preguntas con tanta objetividad como se pueda,
sin indicar la respuesta que se desea.

7.- Separar los hechos de la suposición: Los hechos se registran durante la


entrevista; más tarde, se registran las suposiciones o interpretaciones de tales
hechos. Las suposiciones propias se comparan con las de los otros
entrevistadores.

8.- Reconocer prejuicios y estereotipos: Un prejuicio típico de los entrevistadores


es considerar que los extraños con intereses, experiencias y antecedentes
similares a los suyos son más aceptables. Los estereotipos suponen formar
opiniones generalizadas respecto a la forma en que las personas de cierto género,
raza o grupo étnico lucirán, pensarán, actuarán y sentirán. La influencia del
estereotipo de las funciones sexuales es fundamental en la discriminación laboral
con base en el sexo.

9.- Controlar el curso de la entrevista: Hay que establecer un plan de entrevista y


seguirlo. Se dan al solicitante amplias oportunidades de hablar, pero se mantiene
el control de la situación a fin de alcanzar los objetivos de la entrevista.

10.- Estandarizar las preguntas planteadas: Para elevar la confiabilidad y evitar la


discriminación, hay que plantear las mismas preguntas a todos los solicitantes de
un puesto específico. Hay que mantener notas cuidadosas y registrar los hechos,
impresiones y cualquier información pertinente, incluyendo lo que dijo al
solicitante.

צ
lSus preguntas se sujetan a la ley?

Todo el tema del cuestionamiento previo a la contratación es complejo. El Consejo


de Igualdad de Oportunidades en el Empleo observa de manera desfavorable las
preguntas directas o indirectas relativas a raza, color, edad, religión, sexo u origen
nacional. Algunas de las preguntas que los entrevistadores se sintieron en libertad
de formular en el pasado, hoy se consideran potencialmente peligrosas. Los
tribunales federales han limitado el área de preguntas. Por ejemplo, un
entrevistador puede interrogar sobre discapacidades físicas si el trabajo supone
labores manuales, pero no en caso contrario. En general, si una pregunta se
relaciona con el puesto, se formula a todos y no discrimina a cierto tipo de
solicitantes, es probable que la acepten las autoridades gubernamentales.

Es preciso tener especial cuidado con las preguntas que se hacen a


solicitantes del sexo femenino sobre sus responsabilidades familiares. Por
ejemplo, es poco apropiado preguntar ³¿Planea tener hijos?, ¿Cuál es la
ocupación de su esposo?, ¿Está comprometida?´. De hecho, es inapropiado
preguntar, a los solicitantes de cualquier sexo, cuestiones ajenas al desempeño de
puesto.

DECISIÓN EN LA SELECCIÓN

Si bien todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más
importante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo
de colocar nuevos empleados en la nómina, el breve periodo de prueba de
muchas organizaciones y las diversas consideraciones legales, la decisión final
debe ser tan consiente como sea posible. Así, es preciso considerar de manera
sistemática toda la información adecuada de los solicitantes. Es común utilizar
formas de resumen y listas de comprobación para asegurarse de incluir toda la
información pertinente en la evaluación de los solicitantes.

Î ?esumen de la información sobre los solicitantes

Un patrón está interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que hará. Una
evaluación de los candidatos con base en la información reunida debe enfocarse
en estos dos factores. Los factores de lo que ³puede hacer´ incluyen el
conocimiento y las habilidades, así como la aptitud (potencial) para adquirir
conocimientos y habilidades nuevos. Los factores de lo que ³hará´ incluyen
motivación, intereses y demás características de la personalidad. Ambos aspectos
son esenciales para un desempeño exitoso en el puesto. El empleado con

×a
capacidad (puede hacer) pero sin motivación para utilizarla (no hará) es sólo un
poco mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.

Î Estrategia de decisión

La estrategia de toma de decisiones de personal en una categoría de puestos


puede ser diferente de la que se utiliza en otra categoría. Los gerentes deben
considerar el enfoque que utilizaran en la toma de decisiones de contratación.
Existen dos enfoques básicos en selección:

ß p    (criterio personal). Quienes decide la selección revisan


todos los datos de los participantes. Después, con base en su
conocimiento del puesto y de las personas que han tenido éxito en el
mismo, llegan a una decisión. A menudo, diversas personas llegan a
decisiones distintas respecto a un solicitante cuando utilizan este
enfoque, porque cada una asigna pesos específicos diferentes a las
fortalezas y debilidades del solicitante.
ß p    
 ` Supone identificar los aspectos de pronóstico
más válidos y ponderarlos mediante métodos estadísticos. Los datos
cuantificados, como clasificaciones de entrevistas, pruebas y demás
procedimientos, se combinan después de acuerdo con el valor
ponderado. Se seleccionan las personas con la puntuaciones
combinadas más elevadas Este enfoque es más objetivo y superior al
enfoque clínico, sin embargo, este último continua siendo el de uso más
común. Algunos modelos del enfoque estadístico son los siguientes:

R Modelo de compensación` Este es un esquema de elección de


decisiones, en el cual un puntaje elevado en un aspecto puede
recompensar un puntaje bajo en otro. Por ejemplo, la puntuación
elevada de un candidato en un aspecto de pronóstico como la
prueba de habilidades cognoscitivas, compensará una
puntuación baja en otro aspecto como la entrevista.

R Modelo de puntaje mínimo requerido` Con frecuencia es


importante que los solicitantes lleguen a un nivel mínimo de
dominio en todas las dimensiones de selección, por eso es
importante este modelo, el cual se puede definir como el sistema
de selección que requiere que un candidato alcance una
calificación mínima en todas las etapas del proceso. La decisión
se toma a partir de un conjunto de candidatos.

×>
R Modelo de obstáculos múltiples` Es una estrategia secuencial
en la cual únicamente los candidatos con las calificaciones más
altas en una fase inicial de pruebas proseguirán hacia las etapas
siguientes, esto es, después que los candidatos pasan por una
etapa inicial de evaluación, los que tienen mayores puntuaciones
son aceptados de manera provisional y evaluados más adelante
en cada etapa sucesiva. El proceso puede continuar a lo largo de
varias etapas (obstáculos). Es de especial utilidad cuando las
pruebas y procedimientos de capacitación son prolongados y
costosos.

Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión sobre el
nivel mínimo (el punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual
debe considerarse a una persona y por debajo del que debe rechazarse). La
puntuación que debe alcanzar el solicitante es la puntuación mínima. Según la
oferta de trabajo, quizá sea necesario subir o bajar el puntaje final.

Sea cual sea el enfoque que se utilice, la meta es elegir la mayor proporción de
personas que desempeñarán el puesto con éxito.

Si bien los métodos de pronóstico con mayor validez deben usarse con cualquier
estrategia de selección, existe un factor relacionado que contribuye a elegir a las
personas mejor calificadas. Es la    

, esto es, contar con la cantidad
adecuada de solicitantes para efectuar la elección. Por lo general, la selectividad
se expresa en términos de una  
    , que es la razón entre el
número de solicitantes por seleccionar y el total de estos. Por ejemplo, una
relación de 0.10, significa que se elegirá 10 por ciento de los solicitantes. Si la
relación de selección es baja, solo se contratará a los solicitantes más
prometedores. Cuando la relación es elevada, apenas será posible una
selectividad muy escaza, pues si hay que llenar las vacantes habrá que contratar
incluso a los solicitantes con capacidad mediocre.

Î Decisión final

Después de la selección preliminar en el departamento de personal, los


solicitantes más prometedores son presentados a los departamentos que tienen
las vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y los supervisores, quienes
suelen tomar la decisión final y la comunican al departamento de personal. Debido
al peso específico que por lo general se ha dado a sus decisiones, hay que
capacitarlos de modo que su función en el proceso de selección no anule los
esfuerzos más rigurosos del personal del departamento de recursos humanos.


?EFE?ENCIAS BIBLIO ?FICAS

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     . Editorial Thompson. 12° edición. México 2001`

WERTHER, William; KEITH, Davis y MEJÍA Gómez, Joaquín. „  


   
     ` Editorial McGraw Hill. 5° edición. México 2000.

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