Anda di halaman 1dari 17

BAB II

PEMBAHASAN

Konflik pada dasarnya adalah segala macam interaksi pertentangan atau


antagonistis antara dua atau lebih pihak. Robert C. North menyatakan “A conflict
emerges when two or more persons or group seek to possess the same object, occupy
the same space or the same exclusive position” (Jandt FE & Gillette, P. 1985 :p.25).
Menurut Kreitner, R & Kinicki, A (2001 : 447) : “ Conflict is a process in
which one party perceives that it’s interests are being opposed or negatively affected
by another party”.

A. Transisi dalam Pemikiran Konflik


a. Pandangan Tradisional
Banyak sumber menyatakan, bahwa sebisa mungkin, konflik harus
dihindari sebab menandakan adanya kesalahan fungsi dalam sebuah kelompok.
Konflik juga dipandang secara negative, identik dengan kekerasan, pengrusakan
dan irasionalitas demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik berdasar atas
definisi, memiliki sifat dasar merugikan dan harus dihindari. Selain itu, konflik
juga dilihat sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk,
kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antar rekan, dan kegagalan para
manajer untuk tanggap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

b. Pandangan Hubungan Manusia


Menurut pandangan ini, konflik merupakan hasil alamiah yang wajar dan
tidak terhindarkan oleh sebuah kelompok. Dengan kata lain, konflik tidak dapat
disingkirkan dan bahkan kadang konflik dapat bermanfaat bagi kinerja
kelompok.

c. Pandangan Interaksionis
Pandangan ini memiliki keyakinan bahwa konflik tidak hanya menjadi
kekuatan positif dalam kelompok namun juga sangat diperlukan agar
kelompoknya berkinerja aktif. Menurutnya, kelompok yang kooperatif, tenang,
damai dan serasi cenderung menjadi statis, apatis dan tidak peka terhadap
perubahan dan inovasi. Karena itu, sumbangan utamanya adalah mendorong
pemimpin kelompok mempertahankan tingakat konflik minimum yang
berkelanjutan, cukup untuk membuat kelompok itu bertahan hidup, kritis
terhadap dirinya sendiri dan kreatif.

B. Konflik Fungsional Lawan Disfungsional


a. Pandangan interaksionis berpendapat bahwa beberapa konflik mendukung
sasaran kelompok dan memperbaiki kinerjanya, inilah salah satu ragam konflik
fungsional yaitu bentuk konflik yang konstruktif. Namun ada juga konflik yang
bersifat menghambat atau merintangi yang disebut disfungsional.

Kreitner dan Kinicki (2001) membedakan empat tipe konflik :


1. Personality conflict yaitu konflik antar personal yang didorong oleh ketidak
senangan atau ketidak cocokan pribadi.
2. Value conflict adalah konflik karena perbedaan pandangan atas tata nilai
tertentu.
3. Intergroup conflict merupakan pertentangan antar kelompok kerja, team dan
departemen.
4. Cross-Cultural conflict merupakan pertentangan yang terjadi antar budaya
yang berbeda.

Functional conflict dapat distimulir, dikembangkan dan dimanfaatkan oleh


manajemen untuk mempercepat proses pencapaian sasaran organisasi, sementara
dysfunctional conflict perlu dikendalikan untuk meminimumkan dampak negatifnya,
kalau perlu melalui proses negosiasi.
Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan bahwa menstimulasi functional
conflict dapat dilakukan dengan menggunakan “Programmed Conflict”, yaitu proses
penyelesaian konflik dengan cara mengangkat perbedaan-perbedaan pendapat atau
pandangan dengan mengabaikan perasaan pribadi, melalui keikut sertaan dan
masukan-masukan baik dari pihak yang mempertahankan gagasan maupun yang
mengkritik gagasan berdasarkan fakta-fakta yang relevan dan mengesampingkan
pandangan pribadi atau kepentingan politis.
Level konflik proses dan tugas yang berlevel rendah sampai sedang, bersifat
fungsional. Sebab konflik tsb merangsang diskusi tentang gagasan-gagasan yang
membantu kelompok berkinerja lebih baik. Jenjang-jenjang konflik terbagi menjadi :
Intra pribadi--- Antar pribadi ---Intra kelompok---- Antar kelompok ---Intra

organisasi ---Antar organisasi

Dua teknik Programmed Conflict yang banyak dimanfaatkan adalah :

1. Devil’s Advocacy, di mana seseorang ditunjuk untuk


“menelanjangi” kelemahan-kelemahan dari sebuah gagasan tertentu sehingga
dapat disempurnakan bersama. Devil’s Advocacy yang dilakukan secara
periodik merupakan latihan yang bagus untuk mengembangkan kemampuan
analitis dan komunikasi.
2. Dialectic method dilaksanakan dengan cara membuka forum
perdebatan di antara pandangan-pandangan yang berbeda untuk memahami
issue tertentu secara lebih baik. Manajemen dapat membentuk dua atau tiga tim
untuk mendiskusikan/memperdebatkan rencana kebijakan tertentu. Satu tim
sebagai pencetus rencana bertindak untuk mempertahankan rencana dan tim lain
bertugas untuk mengcounter/menyerang rencana tersebut dalam satu forum adu
argumentasi.

1. Manajemen Konflik

Karena setiap negosiasi memiliki potensi konflik dalam seluruh prosesnya,


penting sekali bagi kita untuk memahami cara mengatasi atau menyelesaikan konflik.
Untuk menjelaskan berbagai alternatif penyelesaian konflik dipandang dari sudut
menang – kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran manajemen konflik:

a. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)

Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari


konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua
belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan
kesepakatan untuk mengatasi konflik tersebut. Kita tidak memaksakan
keinginan kita dan sebaliknya tidak terlalu menginginkan sesuatu yang dimiliki
atau dikuasai pihak lain. Cara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk
potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting. Jadi agar tidak menjadi
beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap potensi
konflik harus dapat segera diselesaikan.

b. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)

Kuadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain
kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk
memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai
pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam
pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau
kompetisi di antara kedua pihak. Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat
tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi
kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang
membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

c. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)

Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kita kalah – mereka
menang ini berarti kita berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi
kepentingan pihak lain. Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau
masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi
tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian
yang kita inginkan. Mengalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita
menciptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian yang paripurna
terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak. Mengalah memiliki esensi
kebesaran jiwa dan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk juga mau
mengakomodasi kepentingan kita sehingga selanjutnya kita bersama bisa
menuju ke kuadran pertama.

d. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)

Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau
bekerja sama. Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan
penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat
semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan
waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya
berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya. Proses ini memerlukan
komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat
menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses
ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya
keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen
untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

2. Membangkitkan Konflik

Dalam sebuah organisasi, terkadang konflik harus sengaja dibangkitkan dengan


tujuan membuat kehidupan organisasi menjadi lebih dinamis dan demi kematangan
organisasi. Adapun cara-cara efektif membangkitkan konflik, antara lain :
1. Mengaku memendam konflik.
2. Secara terbuka menunjukkan contoh konflik melalui beda pendapat dan
tanggapan bersama.
3. Menahan informasi.
4. Sengaja menyampaikan pesan/informasi kabur.
5. Menantang struktur kekuasaan yang ada.

Dengan menciptakan konflik, bukan berarti meretakkan keutuhan organisasi. Konflik


yang tercipta sangat bermanfaat untuk:
1. Memupuk perubahan dan kreativitas dalam menjajagi peluang-peluang baru.
2. Meningkatkan komunikasi dan kinerja organisasi.
3. Menciptakan keseimbangan kekuatan dan pengaruh melalui kerjasama dalam
teknik-teknik pemecahan masalah

3. Mengorganisir Konflik

Dalam organisasi, biasanya konflik berlokasi pada :


1. Komunikasi. Bentuk-bentuk komunikasi dalam organisasi cukup ambil bagian
dalam menciptakan suasana konflik, seperti penggunaan bahasa, dll,
2. Perselisihan antar individu dalam organisasi,
3. Peraturan yang ketat, dan
4. Faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi.
Secara umum konflik dapat disebabkan oleh dua hal. Pertama, oleh sebab-sebab
bersifat permukaan, sepele, dan emosional. Pada umumnya konflik ini mudah
diselesaikan dan tidak memakan waktu yang lama. Kedua, oleh sebab yang mendasar,
konflik ini sangat sulit atau bahkan tidak mungkin dapat bisa diselesaikan karena
biasanya konflik ini sudah menyangkut mengenai tujuan (seperti arah yang ingin
dituju, dan pandangan-pandangan dasar mengapa tujuan tersebut ingin dicapai) dan
sistem organisasi.
Pada umumnya konflik tidak dapat diselesaikan secara baik dan bahkan
cenderung menjadi picu kehancuran. Hal ini yang mungkin menjadikan konflik
cenderung dianggap negatif. Kiranya perlu dikembangkan tradisi baru dalam
menyelesaikan konflik. Pendekatan negosiasi atau digunakannya cara-cara negosiasi
untuk mengatasi konflik akan sangat berguna. Dalam rangka pengembangan
organisasi, maka diperlukan langkah-langkah antisipatif, cepat, dan bertahap untuk
menyelesaikan konflik.
Pertama, temukan akar persoalan. Hal ini dapat dilakukan dengan menceburkan
diri dalam konflik yang sedang berlangsung dengan tujuan untuk mengetahui sumber
konflik.
Kedua, buatlah jarak antara yang berkonflik. Cara ini merupakan metode klasik
dalam permainan anak-anak; ketika ada persoalan, maka memisahkan mereka
merupakan langkah penting untuk mengakhiri konflik.
Ketiga, menggali masalah lebih dalam dari masing-masing pihak yang
berkonflik. Bila anda mengambil peran sebagai penengah, maka anda perlu
menyingkap lebih dalam masalah yang sedang timbul.
Keempat, membeberkan duduk persoalan yang sebenarnya kepada masing-
masing pihak. Bila masalah komunikasi yang menjadi pangkal persoalan, maka
pembeberan akan sangat membantu.
Kelima, menegosiasikan/ memusyawarahkan. Setelah semua aspek diketahui,
maka negosiasi merupakan jalan yang harus ditempuh. Dalam proses negosiasi
dibahas mengenai yang bisa diselesaikan dan mana yang tidak.
Penyelesaian konflik harus mengacu kepada usaha untuk memajukan dan bukan
memenangkan satu pihak serta mengalahkan pihak yang lain. Dengan demikian
organisasi tidak akan mengalami kemunduran atau bahkan kehancuran.
C. Proses Konflik
Terdiri atas lima tahap:
a. Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan
Langkah pertama adalah adanya kondisi yang menciptakan kesempatan untuk
kemunculan konflik tsb. Tahap ini terbagi menjadi 3 kategori umum:
Komunikasi dapat merupakan sumber konflik. Komunikasi menyatakan
kekuatan-kekuatan berlawanan yang timbul dari dalam kesulitan semantik,
kesalahpahaman, dan kebisingan dalam saluran komunikasi. Kesulitan semantik
timbul akibat perbedaan pelayihan, persepsi selektif, dan informasi tidak memadai
mengenai orang lain. Jadi, terlalu banyak maupun sedikit informasi dapat menjadi
dasar untuk konflik.

Struktur istilah struktur digunakan untuk mencakup variabel seperti ukuran,


derajat spesialisasi dalam tugas, kejelasan yuridiksi, kecocokan anggota (sasaran),
gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antar kelompok.
Semakin besar kelompok dan terspesialisasi kegiatan, maka kemungkinan konflik
makin besar, sebab masa kerja dan konflik berbanding terbalik. Selain itu, semakin
besar ambiguitas dalam mendefinisikan secara cermat letak tanggung jawab tindakan,
maka potensi munculnya konflik juga semakin besar. Partisipasi dan konflik sangta
lah berkaitan, dan juga sistem imbalan dapat menciptakan konflik bila terjadi ketidak
adilan pembagian.

Variabel Pribadi mencakup sistem nilai individu setiap orang dan karakteristik
kepribadian yang menyebabkan idiosinkrasi(penyimpangan kaidah gramatikal pada
ragam bahasa seseorang) dan perbedaan individu. Namun, ada sebuah sistem yang
terabaikan padahal sebenarnya merupakan sumber yang oenting dalam menciptakan
potensi konflik. Perbedaan nilai merupakan penjelasan terbaik atas persoalan yang
beraneka seperti prasangka, ketidaksepakatan mengenai sumbangan seseorang pada
sebuah kelompok dan imbalan yang layak diterimanya, dan penilaian atas bagus
tidaknya sebuah buku.
b. Tahap II: Kognisi dan Persoalisi
Meskipun konflik tersebut dipersepsiakan, tidak berarti bahwa konflik tersebut
dipersonalisasikan. Dengan kata lain, seseorang mungkin menyadari bahwa dia dan
partnernya berada dalam kondisi tidak sepakat yang serius, namun hal itu tidak
membuatnya tegang atau cemas dan juga tidak berpengaruh apapun pada perasaannya
terhadap partnernya tersebut. Sebuah konflik terdapat pada tingkat terasakan apabila
individu-individu terlibat secara emosional, sehingga timbul kecemasan, ketegangna,
frustasi dan permusuhan.
Tahap ini merupakan tahap yang penting, karena disini konflik cenderung
didefinisikan. Emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi. Umumnya
emosi negatif menghasilkan penyederhanaan berlebihan atas suatu persoalan.,
mengurangi kepercayaan, dan penafsiran negatif atas perilaku pihak lain. Sebaliknya,
perasaan positif meningkatkan kecenderungna melihat potensi hubungan antara setiap
unsur masalah, menggunakan pandangan yang lebih luas atas situasi dan
mengembangkan penyelesaian yang lebih inovatif.

c. Tahap III: Maksud


Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu. Maksud
(niat) berada di antara persepsi dan emosi serta perilaku. Maksud-maksud penanganan
konflik primer dengan menggunakan dua dimensi antara lain:
a. Kekooperatifan
Tingkat sejauh mana salah satu pihak berupaya memuaskan kebutuhan pihak
lain.

b. Ketegasan
Tingkat sejauh mana suatu pihak berupaya memenuhi kebutuhannya sendiri.
Terbagi menjadi lima maksud penanganan konflik:
1) Persaingan (tegas dan tidak kooperatif)
Persaingan merupakan keinginan memuaskan kepentingan seseorang,
tidak memperdulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.
2) Kolaborasi (tegas dan kooperatif)
Kolaborasi merupakan situasi yang di dalamnya pihak-pihak yang
berkonflik sepenuhnya saling memuaskan kepentingan semua pihak.
Dalam kolaborasi, maksud pihak-pihak tersebut adalah memecahkan
masalah dengan mengklarifikasi perbedaa, bukan dengna
mengakomodasi berbagai sudut pandang.
3) Penghindaran (tidak tegas dan tidak kooperatif)
Penghindaran merupakan keinginan menarik diri dari atau menekan
konflik.
4) Akomodasi (kooperatif dan tidak tegas)
Akomodasi merupakan kesediaan satu pihak dalam konflik untuk
memperlakukan kepentingan pesaing di atas kepentinganny sendiri.
5) Kompromi (kisaran tengah dalam hal ketegasan dan kekooperatifan)
Kompromi merupakan suatu situasi yang di dalamnya masing-masing
pihak yang berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu. Oleh sebab itu
karakteristik khas kompromi adalah bahwa setiap pihak bermaksud
melepaskan sesuatu.

Sebenarnya kelima maksud penanganan konflk tersebut bukanlah sebagai


seperangkat pilihan, namun sebagai relatif tetap. Artinya, bila menghadapi situasi
konflik, ada ynag ingin menang bagaimana pun caranya, ada yang ingin menemukan
pemecahan yang optimum, ada yang ingin melarikan diri, ada yang ingin mematuhi,
dan juga ada yang ingin memecahkan perbedaan.

d. Tahap IV: Perilaku


Tahap perilaku mencakup :

a. Pernyataan

b. Tindakan

c. Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik

Manajemen Konflik merupakan penggunaan teknik-teknik resolusi dan stimulasi


untuk meraih level konflik yang diinginkan

e. Tahap V: Hasil
Hasil Fungsional

Tampaknya terdapat kesepakatan umum bahwa menciptakan konflik


fungsional merupakan pekerjaan yang sulit, terutama dalam perusahaan Amerika yang
besar. Seperti kata seorang konsultan, “Sebagian besar orang yang sampai di puncak
adalah penghindar konflik. Mereka tidak suka mendengar hal-hal yang negatif,
mereka tidak suka mengatakan atau memikirkan hal-hal yang negatif. Sering mereka
berhasil mendaki tangga sebagian karena mereka tidak menyakiti hati orang-orang
ketika mendaki.” Seorang lain mengemukakan bahwa sekurang-kurangnya 7 dari 10
orang dalam bisnis Arnerika berdiam diri bila pendapat mereka bertentangan dengan
pandangan atasan, membiarkan para atasan membuat kekeliruan meskipun mereka
sendiri mengetahui secara lebih baik. Budaya antikonflik semacam itu mungkin telah
dapat ditolerir pada masa lalu, tetapi tidak dalam ekonomi global dengan persaingan
begitu ganas seperti pada sekarang ini.

Organisasi-organisasi yang tidak mendorong dan mendukung perbedaan


pandangan muungkin tidak bertahan hidup. Beberapa pendekatan yang digunakan
organisasi untuk mendorong orang mereka menantang sistem dan mengembangkan
gagasan segar. Satu bahan baku umum dalam organisasi-organisasi yang sukses
menciptakan konflik fungsional adalah bahwa mereka menghargai perbedaan
pendapat dan menghukum penghindar konflik. Tetapi tantangan yang sebenarnya bagi
para manajer ialah ketika mereka mendengar berita yang tidak ingin mereka dengar.
Berita itu dapat mendidihkan darah mereka atau meruntuhkan harapan mereka, tetapi
mereka tidak dapat memperlihatkannya. Mereka harus belajar menerima kabar buruk
tanpa tersentak. Tidak ada semburan kata-kata marah, tidak ada sarkasme bibir-
niengatup, tidak ada mata yang melotot, tidak ada gemeretak gigi. Sebaliknya,
manajer seharusnya mengemukakan pertanyaan yang tenang, bahkan lembut.

Konflik bersifat konstruktif apabila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan,


merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di
kalangan anggota kelompok, menjadi saluran yang merupakan sarana penyampaian
masalah dan peredaan ketegangan, dan memupuk lingkungan evaluasi diri serta
perubahan. Teknik Pemecahan Konflik :

1) Pemecahan Masalah

Pertemuan tatap muka pihak-pihak yang berkonflik dengna maksud


mengidentifikasi masalah dan memecahkannya melalui pembahasan
terbuka.
2) Sasaran atasan

Menciptakan sasarna bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerjasama


masing-masing pihak yang berkonflik.

3) Perluasan sumberdaya

Bila konflik disebabkan oleh kelangkaan sumber daya (seperti: uang,


kesempatan promosi, ruangan kantor) perluasan sumber daya dapat
menciptakan solusi yang saling menguntungkan.

4) Penghindaran

Menarik diri atau menekan konflik.

5) Penghalusan

Meminimalkan arti perbedaan sekaligus menekankan kepentingan


bersama antara pihak-pihak yang berkonflik.

6) Kompromi

Setiap pihak yang berkonflik itu mengorbankan sesuatu yang berharga.

7) Komando otoritatif

Manajemen menggunakan wewenang formalnya untuk menyelesaikan


konflik dan kemudian mengkomunikasikan keinginannya ke pihak-pihak
yang terlibat.

8) Mengubah variabel manusia

Menggunakan teknik pengubahan perilaku manusia, misalnya: pelatihan


hubungan manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang
menyebabkan konflik.

9) Mengubah variabel struktur

Mengubah struktur organisasi formal dan pola structural interaksi pihak-


pihak yang berkonflik melalui perancangan ulang pekerjaan,
pemindahan, penciptaan posisi koordinasi, dan sejenisnya.

Hasil Disfungsional

Konsekuensi destruktif konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya


sangat dikenal. Oposisi yang tidak terkendali memunculkan ketidakpuasan, yang
bertindak menghilangkan ikatan bersama, dan pada akhirnya mendoromg ke
penghancuran kelompok itu. Konflik dari ragam disfungsional dapat mengurangi
efektifitas kelompok.

D. Perundingan atau Negosiasi


a. Pengertian
Dalam buku Teach Yourself Negotiating, karangan Phil Baguley, dijelaskan
tentang definisi NEGOSIASI yaitu suatu cara untuk menetapkan keputusan yang
dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana
tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Kreitner dan Kinicki (2001,p.466)
mendefinisikan negosiasi sebagai “Give-and-take process between conflicting
interdependent parties”, sedangkan definisi negosiasi menurut Cohen H (1980,p.15)
adalah “negotiation is a field of knowledge and endeavor that focus on gaining the
favor of people from whom we want things”.
Dapat dibedakan dua tipe negosiasi, yaitu : distributive negotiation dan
integrative negotiation (Kreitner & Kinicki, 2001 : p.466). Distributive negotiation
biasanya menyangkut kepentingan yang sama dari pihak yang bernegosiasi, di mana
keuntungan satu pihak adalah kerugian pihak lain. Dasar negosiasi adalah Win-lose
thinking: “ what is good for the other side must be bad for us”.
Integrative atau value–added negotiation lebih mengarah kepada progressive
win-win stragegy. Dalam tipe negosiasi ini team-team negosiasi yang terlatih baik
dapat mencapai hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Keberhasilan
integrative negotiation sangat tergantung kepada kualitas dari informasi yang
dipertukarkan. Kebohongan, menyembunyikan data-data kunci dan taktik-taktik
negosiasi yang tidak etis dapat merongrong kepercayaan dan niat baik yang sangat
penting dalam win-win negotiation, yang dapat berakibat gagalnya penyelesaian
masalah melalui negosiasi.
Sedangkan negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu:

1. Senantiasa melibatkan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi


atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok
2. Memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik yang
terjadi mulai dari awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi
3. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu –baik berupa tawar menawar
(bargain) maupun tukar menukar (barter)
4. Hampir selalu berbentuk tatap-muka –yang menggunakan bahasa lisan, gerak
tubuh maupun ekspresi wajah
5. Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum
terjadi dan kita inginkan terjadi
6. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah
pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk
tidak sepakat.

b. Strategi Tawar Menawar


Perundingan atau negosiasi mewarnai interaksi hampir semua orang dalam
kelompok dan organisasi. Perundingan sebagai proses dimana dua pihak atau lebih
bertukar barang atau jasa dan berupaya menyepakati nilai tukar barang dan jasa
tersebut.
Ada dua istilah mendasar disini yaitu perundingan dan tawar menawar.
Sedangkan dalam tawar menawar dibagi menjadi dua bagian lagi, yaitu tawar
menawar distributif dan tawar menawar integratif.Ciri tawar menawar distributif
antara lain; berjalan dalam kondisi menang-kalah. Jadi hakikatnya adalah perundingan
mengenai siapa mendapat seberapa besar bagian dari barang yang tetap. Tawar
menawar distributif dan tawar menawar integratif dapat digambarkan sebagai berikut:
Ciri tawar-menawar Tawar-menawar Tawar-menawar
distributif integratif
Sumberdaya yang Jumlah sumber daya tetap Jumlah sumberdaya
tersedia dan harus dibagi bervariasi dan harus dibagi

Motivasi Primer Saya menang, anda kalah Saya menang, anda


menang
Kepentingan Primer Saling menentang Mengerucut dan sama
sebangun antara satu orang
dengan lainnya
Fokus Hubungan Jangka pendek Jangka panjang

Sumber: RJ Lewicki dan JA Litterer, Negosiasi, (Homewood, Illionis: Irwin, 1985)

Pemecahan masalah dalam tawar menawar integratif berjalan dengan asumsi


bahwa terdapat satu atau lebih penyelesaian yang akan menciptakan solusi menang-
menang. Oleh sebab itu, dari segi intra-organisasi, tawar menawar integratif lebih
disukai daripada tawar menawar distributif. Tawar menawar integratif mengikat para
perunding dengan perasaan mendapat kemenangan.

Negosiasi dengan Hati

Pada dasarnya negosiasi adalah cara bagaimana kita mengenali, mengelola dan
mengendalikan emosi kita dan emosi pihak lain. Di sinilah seringkali banyak di antara
kita tidak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibatkan apa yang
ada di dalam hati atau jiwa seseorang. Ini seperti gambaran sebuah gunung es, di
mana puncak yang kelihatan merupakan hal-hal yang formal, tuntutan yang
dinyatakan dengan jelas, kebijakan atau prosedur perusahaan, maupun hubungan atau
relasi bisnis yang didasarkan pada hitungan untung rugi.

Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang
tidak kelihatan, seperti misalnya hasrat, keinginan, perasaan, nilai-nilai maupun
keyakinan yang dianut oleh individual yang terlibat dalam konflik atau yang terlibat
dalam proses negosiasi. Hal-hal yang di dalam inilah justru seringkali menjadi kunci
terciptanya negosiasi yang sukses dan efektif. Negosiasi sebenarnya melibatkan tiga
hal pokok yang disebut sebagai Negotiation Triangle, yaitu terdiri dari HEART (yaitu
karakter atau apa yang ada di dalam kita yang menjadi dasar dalam kita melakukan
negosiasi), HEAD (yaitu metoda atau teknik-teknik yang kita gunakan dalam
melakukan negosiasi), HANDS (yaitu kebiasaan-kebiasaan dan perilaku kita dalam
melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam terbang kita menuju
keunggulan atau keahlian dalam bernegosiasi).

Jadi sebenarnya tidaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal-hal


formal, kebijakan dan prosedur, atau teknik-teknik dalam negosiasi. Justru kita perlu
menggunakan ketiga komponen tersebut yaitu: karakter, metoda dan perilaku. Dalam
banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat
formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua
pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya.
Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap
manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi
dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya.

c. Proses perundingan
Persiapan dan perencanaan
a. Definisi aturan dasar
b. Penjelasan dan pembenaran
c.Tawar – menawar dan pemecahan masalah
d. Penutupan dan pelaksanaan
Setelah menyelesaikan perencanaan dan menyusun suatu strategi, bersiaplah
menetapkan aturan-aturan dasar dan prosedur dengan pihak lain mengenai
perundingan itu sendiri. Pada tahap ini pihak-pihak dalam perundingan akan
mempertukarkan usulan atau tuntutan awal. Bila pendirian awal telah dipertukarkan,
kemudian menerangkan, menegaskan, memperjelas, memperkuat dan membenarkan
permintaan. Ini merupakan kesempatan saling mendidik dan memberi informasi
mengenai persoalan, penting dan tidaknya persoalan dan bagaimana cara
mengatasinya.
Hakikatnya adalah proses aktual memberi-dan-menerima sebagai upaya
memperbincangkan persetujuan (kompromi). Langkah terakhir adalah memformalkan
persetujuan dengan berjabat tangan.

d. Isu – isu dalam Perundingan


Dalam perundingan ada empat persoalan kontemporer, yaitu:
a. Peran ciri kepribadian dalam perundingan
b. Perbedaan jenis kelamin dalam perundingan
c. Perbedaan budaya dalam perundingan
d. Perundingan pihak ketiga, terdapat empat peran mendasar pihak ketiga,
yaitu:
1) Mediator adalah pihak ketiga netral yang memfasilitasi penyelesaian
perundingan dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyarankan
alternatif, dan semacamnya. Efektifitas keseluruhan dari perundingan
yang menggunakan mediator cukup mengesankan. Situasi merupakan
kunci apakah mediasi akan berhasil atau buntu. Mediasi berjalan dengan
baik pada tingkat konflik yang sedang. Akhirnya persepsi terhadap
mediator haruslah netral dan tidak memaksa/memihak.

2) Arbitrator adalah pihak ketiga yang mempunyai wewenang


memaksakan kesepakatan. Arbitrasi dapat bersifat sukarela atau wajib.
Arbitrasi selalu menghasilkan penyelesaian.

3) Perujuk merupakan pihak ketiga terpercaya yang berperan sebagai


penghubung komunikasi informal antara perunding dengan lawannya.
Perujukan digunakan secara luas dalam sengketa internasional.

4) Konsultan adalah pihak ketiga yang terampil dan tidak berat sebelah
yang berupaya memudahkan pemecahan masalah melalui komunikasi
dan analisis, yang dibantu dengan pengetahuannya mengenai manajemen
konflik. Ia lebih kepada perbaikan hubungan antara pihak berkonflik
sehingga dapat mencapai penyelesaian sendiri. Ia mengarahkan belajar
memahami dan bekerjasama, serta membina persepsi dan sikap yang
baru dan positif antar pihak berkonflik.

Manajemen Konflik dan Negosiasi ; Suatu Pendekatan Kontingensi


Tiga catatan penting dalam menangani konflik organisasi :
Pertama : berbagai jenis konflik tidak mungkin dihindarkan karena dipicu
oleh berbagai variasi penyebab.
Kedua : terlalu sedikit konflik pertanda besarnya kondisi kontra -

produktif dalam organisasi.

Ketiga : tidak ada satu jalan terbaik untuk mengatasi konflik.

Dengan dasar itu para ahli penanganan konflik merekomendasikan pendekatan


kontingensi (contingency approach) untuk memanaj konflik. Penyebab konflik dan
konflik yang terjadi harus dimonitor. Kalau muncul pertanda terlalu sedikit konflik
karena apatisme atau kurangnya kreativitas, maka functional conflict perlu distimulir
melalui “Programmed Conflict”, baik menggunakan devil’s advocacy ataupun
dialectic method.

Kalau konflik menjurus menjadi dysfunctional, cara penanganan konflik yang


tepat perlu dilakukan; para manajer dapat dilatih melalui pengalaman dan role-playing
penanganan konflik. Intervensi pihak ketiga dibutuhkan apabila pihak-pihak yang
berselisih tidak mau atau tidak mampu mengatasi konflik. Integrative atau value-
added negotiation paling tepat untuk mengatasi konflik antar group atau antar
organisasi.