Teorias de la Administración (A1)

Objetivo
Al finalizar éste curso el alumno conocerá lo diferentes enfoques de la administración.

Contenido

1. Introducción a la administración
2. Teorías administrativas
3. La Revolución Industrial y la administración
o La revolución industrial
o Bases de la teoría y ciencia de la administración
o Evolución del pensamiento administrativo
o Evolución de la teoría administrativa
4. La administración científica
o La obra de Taylor
o La administración como ciencia
o La organización racional del trabajo
o Principios de la administración científica
o Evaluación crítica de la teoría de la administración científica
5. Teoría clásica de la administración de Fayol
o Teoría clásica de la administración
o La obra de Fayol
o Concepto de administración
o Funciones universales de la administración
o Proporcionalidad de las funciones administrativas
o Diferencia entre administración y organización
o Principios generales de la administración
o Teoría de la Organización
o Elementos de la administración
o Principios de administración
o Evaluación crítica de la Teoría Clásica.
6. Teoría neoclásica
o Características principales
o La administración como técnica social
o Centralización vs. Descentralización
o Funciones del administrador
o Proceso administrativo
o Características básicas de la organización formal
o Comités
o Concepto de departamentalización
7. Enfoque Humanístico de la Administración
o Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
o Relaciones humanas de tipo general
o La civilización industrializada y el hombre
o Funciones básicas de la organización industrial
o Concepción general de Wilfredo Pareto
8. Enfoque contingencial de la administración
o Orígenes de la teoría contingencial
o Las investigaciones
o Teoría contingencial
o Ambientes
 o Tipologías
o Efectos de la tecnología
o Las organizaciones y sus niveles
9. Proceso Histórico acerca de la Evolución de la Administración
o Administración china
o Administración egipcia
o Administración romana
o Administración democrática griega
o Administración en la Edad Griega
o Administración en la Edad Moderna
o Definición de Administración
o Las funciones de la Administración
o Concepto de Organización
o Principios de la Organización
o Importancia de la Organización en la vida personal y ocupacional de toda
persona
10. Teoría General de los Sistemas
o Introducción
o Aportes sistemáticos
o Aportes metodológicos
o Organizaciones como sistemas
o Metodología de aplicación de la TGS, para el análisis y diseño de sistemas
o Sistema de control
11. Globalización
o Comercio mundial
o Globalización
o MERCOSUR
o Argentina en la globalización
o Las empresas frente a la globalización
o Asociación como estrategia de fortalecimiento de las empresas ante la
globalización
12. Evolución de la teoría administrativa
o Escuelas de la teoría administrativa
o Administración científica
o Escuelas de Administración Empírica
o Escuela ambiental
o Escuela de comportamiento humano
o Escuela del sistema social
o Escuela de administración de sistemas
13. Administración
o Administración
o Bachillerato
o Rol del director en los talleres de capacitación en los planteles educativos de
nivel bachillerato
14. Principales Teorías Administrativas y sus enfoques
o Teoría básicas de la administración
o Enfoque clásico de la administración
o Administración científica
o Teoría clásica de la administración
o Teoría de la organización
o Principios de la administración
o Apreciación critica de la teoría clásica
15. Conceptos más importantes en administración
o Administración
o Empresa dentro de una red dinámica de variables
 o Barreras de entrada y salida
o Comunicación
o Conceptos
o Subsistema estructural
o Clasificación de tareas
o Dos formas de representar una organización
o Proceso comunicacional
o Dinámica estructural
o Teoría de la estructura organizacional
16. Economía y pensamiento administrativo
o Elementos básicos de un sistema económico
o Modernidad y modernismo
o Colombia y su paso a la modernidad
o Los movimientos culturales como vehículo de cambio
o Conceptos
o Obra de Taylor
o Periodos de Taylor
o Racionalización del trabajo
o Principios de la administración científica
o Teoría clásica de la administración
o Obra de Fayol
o Planificación como organización, dirección, coordinación y Control.
o Principios administrativos de Fayol
o Teoría de las relaciones humanas
o Teoría de la motivación humana de Maslow
o Teoría tradicional X
o Teoría Y
o Higiene
o Motivadores
o Efectos del entorno de trabajo sobre individuos
o Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo
o La burocracia
o Escuela cuantitativa
o Probabilidad e inferencia
o Aplicaciones en los negocios
o Técnicas cuantitativas
o Programación Lineal
o Teoría de Colas
o Teoría de la probabilidad
o Toma de decisiones
o Características de la toma organizacional de decisiones
o Teoría de contingencia
o Principales factores que afectan una organización
o Ambiente
o Tecnología
o Otras Teorías
17. Empresas con base tecnológica
o Introducción
o Una aproximación a la historia del desarrollo económico
o Una Hipótesis sobre el desarrollo empresarial
o El perfil del nuevo tipo de empresa
o Tendencia a aumentar el contenido de la información en los productos
o La situación industrial y la inversión en I & D en la región
o Experiencias de la región
o Aprendizaje de las experiencias en la región
o Asimilación de un modelo
 o Financiación
o Definiendo objetivos
o Aprendiendo de las lecciones
o Papel del estado
o Resumen de las políticas a aplicar
o Recomendaciones prácticas para el S E L A
18. Ingeniería de servicios
o Introducción
o Revisión bibliográfica
o Análisis
19. Globalización y sus efectos
o Introducción
o Realidad sociocultural a fines del milenio
o Medios de comunicación en el centro del debate
o Sociedad del consumo
20. Guía legal básica del administrador profesional
o Introducción
o Legislación societaria y su influencia en la dirección
o Legislación contractual en el ámbito comercial
o Legislación laboral desde la óptica gerencial
o Legislación tributaria y su aplicación a la legislación
o El registro único de contribuyentes
21. Ética del contador
o Ensayo sobre los principios básicos de ética profesional en Colombia
o Decálogo del contador
o Juramento del contador
22. Principios de contabilidad generalmente aceptados
o Principios de contabilidad generalmente aceptados
o Análisis de los 14 principios
23. La contabilidad
o Introducción
o Origen de la contabilidad
o Definición
o Objetivos de la contabilidad
o Importancia de la contabilidad
o Tenduría de libros
o Diferencias entre la contabilidad y tenduría de libros
o Principios y procedimientos contables
o Relación de la contabilidad con otras disciplinas
o Artículos de código de comercio y de la LISR relacionados con la
contabilidad mercantil
24. Cuentas
o Introducción
o Desarrollo
o Estimación de cuentas
o Funcionario y empleados
o Otros activos
o Almacén de materia
o Almacén de producto
o Depreciación acumulada
o Sueldos y salarios
o Reintegro a un cliente por devolución
o Depreciación del equipo
25. Materiales y su clasificación
o Introducción
 o La contabilización de los materiales
o Salida de los materiales
o Método de identificación específica
o Método de identificación perpetua
o Registro del costo de materiales en el libro diario
o Mano de obra
o Cálculo de la nómina total
o Impuesto al empleado
o Tiempo ocioso
26. Contabilidad
o Documentos comerciales
o Nota de pedido o de compra
o Nota de ventas
o Remito
o Factura
o Nota de débito
o Nota de crédito
o Cheque
o Recibos
o Pagaré

1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

GLORIA MARTINEZ ARRIAGA

INDICE

CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

Definición de la Administración
Características y finalidades de la Administración
Propósitos de la Administración
Historia de la Administración
Tipos de objetivos
Principios administrativos de la Administración
Ciencias auxiliares de la Administración
La Administración una ciencia, técnica o arte
Administración pública y privada
Corrientes y Escuelas de la Administración
Ventajas y desventajas de las Escuelas corrientes de la Administración

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El Proceso Administrativo
Factores del proceso administrativo
Características, principios, reglas y técnicas de la previsión
Características, principios, reglas y técnicas de la planeación
Características, principios, reglas y técnicas de la organización
Características, principios, reglas y técnicas de la integración
Características, principios, reglas y técnicas de la dirección
Características, principios, reglas y técnicas del control
La coordinación y el proceso administrativo
Tipos de líderes o administradores

LA EMPRESA

Definición y fines de la empresa

Elementos y recursos de la empresa
Valores y funciones básicas de la empresa
Factores que intervienen en el logro de la empresa
Tamaño y estructura de la empresa
Diferentes clasificaciones de la empresa
Centralización y descentralziación de la empresa
Formas de promoción de empresa
Diferentes problemas de la magnitud de la empresa
Integración de los recursos de la empresa
Los pasos del proceso administrativo en la aplicación a la mercadotecnia, área
de producción, área financiera, los recursos humanos y las oficinas

FUNCIONES Y POLITICAS DE LA EMPRESA

Función de la dirección de la empresa

Función de la operación
Función de asesoramiento de la empresa
La función informativa de la empresa
Políticas departamentales del objetivo de servicios
Políticas departamentales del objetivo social
Políticas departamentales del objetivo económico
Políticas de control de políticas de la empresa
Conclusiones
Bibliografía
Cuestionario
Curriculum

INTRODUCCION

En el nivel medio superior es de gran importancia la impartición de la materia de

Introducción a la Administración, porque permite al educando conformar su personalidad y
estar apto para proseguir los estudios superiores y en la carrera terminal, poder desempeñar
con eficacia uy eficiencia los mandos intermedios.
Este material es de gran importancia ya que en este nos presenta los pasos
importantes que debemos llevar a cabo para poder administrar un negocio ya sea pequeño o
grande y sobre todo tener los conocimientos básicos para que tengamos éxito en lo que
desarrollamos.
Su contexto se encuentra dividido en cuatro unidades, la primera comprende las
características e importancia de la administración, cuyos temas nos permiten conocer el
campo de esta materia; la segunda unidad es el proceso administrativo, para que el
educando conozca todos los pasos, sus principios, reglas, técnicas y demás elementos que
intervienen; la tercera unidad es sobre la empresa, porque todo el enfoque administrativo se
debe plasmar en una organización social, por pequeña que sea, para demostrar su
efectividad y la última unidad es sobre las funciones y políticas de la empresa, con la que
espero que los educandos alcancen una mejor comprensión de dichos temas.

OBJETIVOS

Conocer la definición de Administración

Historia de la administración
Exponentes de la administración
Proceso administrativo
Definición de la empresa
Clasificación de las empresas

CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

Definición de la administración de según algunos autores

La definición de administración etimológicamente es que viene del latín

administratio: función, hacer algo, acción de administrar, servicio y subordinación, se
define como la función que se desarrollo bajo el mando de otro.

Según la definición que nos da Brech es el proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propósito dado.
 Koonst y O’Donnell. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Fayol. Es prever, organizar, dirigir, mandar, coordinar y controlar a una

empresa.

Reyes Ponce. Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia

en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Gilberth. Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u
obtener resultados a través de otro.

Fernández Arenas. Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

La definición de esta materia está integrada con los siguientes elementos:

Objetivos (enfocados a lograr un fin)

Eficiencia ( optimizar los resultados)
Grupo social (el necesario en un grupo, empresa o institución)
Esfuerzo ajeno (la colaboración de otras personas)
Recursos (coordinarlos para el logro de los objetivos, divididos en técnicas,
financieros, materiales y humanos).

Características y finalidades de la administración:

La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en

coordinación con la acción de quien está administrando, la actividad misma resultante de la
administración, así como el fin de las funciones o actividades propias, siendo sus
finalidades:

La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos,

geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden.
La obtención de resultados y objetivos propuestos de máxima eficiencia en la
coordinación de actividades.
Alcanzar el aprovechamiento óptimo de los recursos (humanos, materiales,
técnicos y financieros).
Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa, siendo
más necesaria en los grupos medianos y mayores.
Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos, técnicas y procedimientos,
para el logro de mayor rapidez y efectividad.
La aplicación de una buena administración, se presenta en relación directa con la
productividad y eficiencia de sus recursos.
Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de las relaciones
humanas, generar empleos y aprovechamiento de los recursos y materias primas

Características de esta ciencia:

 Universalidad.- Se presenta en todo organismo social, susceptible de aplicarse en
diversidad de empresas y tamaño.
Importancia.- Su estudio es importante para cualquier profesionista que tenga bajo
su responsabilidad, la dirección de otras personas.
Unidad.- Proceso dinámico donde se presentan todos los pasos de la
administración y su proceso.
Amplitud.- Se aplica en todos los niveles de una organización formal, no
importando su tamaño.
Unidad jerárquica.- Participan todos en distintos grados y modalidades.
Especificidad.- Señala aspectos propios que le dan un carácter distintivo para
lograr que la distingan de las demás ciencias.
Interdisciplinaridad. –Es afín a todas las ciencias y técnicas relacionadas con la
eficiencia y eficacia en el trabajo.
Valor instrumental.- Finalidad práctica, resulta un medio para lograr un fin y no
un fin en si misma para la obtención de resultados determinantes.
Flexibilidad.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social donde se aplican.

Propósitos de la administración:

Eficacia.- Administración científica.

Economía.- Ahorro de todos los recursos en forma óptima.
Eficacia.- Rendimiento óptimo
Relaciones humanas satisfactorias.- indispensable en toda empresa.
Responsabilidad en la actuación.- De cada persona en su puesto y jerarquía.
Mayor productividad y calidad.- Finalidad de toda empresa.
Satisfacciones humanas.- Para los directivos y empleados.
Servicio satisfactorio a la comunidad.
Responsabilidad en la actuación
Buena administración.

La administración se presenta en dondequiera que existe una empresa u organismo

social, el éxito depende directamente de su buena administración, por lo que en las grandes
empresas es vital la ciencia de esta asignatura y para las medianas y pequeñas empresas, su
única posibilidad de competir con las otras, mejorándola para lograr la elevación de su
productividad, calidad y eficiencia.

Historia de la administración:

Nuestra ciencia social surge con el hombre primitivo, encontramos la

administración empírica o práctica hace aproximadamente 4000 años. Antes de Cristo,
desde la caza del mamut, con la utilización rudimentaria del proceso administrativo, para el
logro e un esfuerzo común. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente,
varía su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilización y época y sobre todo, en
función de los elementos disponibles.
 La administración en Egipto.- Max Weber, sociologo y administrador, concluyó
estudios de los sistemas usados en esa cultura hacia el año de 1300 A.C. donde se utilizaban
procedimientos administrativos definidos y sistemáticos. Con esta civilización surgieron
los apoyos de la administración empírica del trabajo colectivo, los tributos, vida sedentaria
y principalmente la aparición del estado, con Ramses III existe el antecedente del papiro de
Harrris, que habla de un sistema codificado sobre leyes diversas de administración,
reglamentos comerciales y de personal.

Administración en Mesopotamia.- Aparición del estado, división del trabajo,

organización política, el urbanismo, control del trabajo colectivo y pago de tributos en
especie, y el código de Hamurabi fue un sitio creado de desarrollo en la administración,
para la actividad judicial, política y comercial en Babilonia.

Administración China.- Hace aproximadamente 1000 años A.C. se encontró la

constitución de Chow que establecía las siguientes reglas administrativas:

Forma de organizar el gobierno antes de empezar a funcionar.

Evitar la duplicidad en el trabajo, definiendo las funciones.
La cooperación entre los miembros de una organización social
Procedimientos administrativos que permitieron el trabajo más eficiente.
Formalidad de los elementos humanos.
El control del gobierno con el personal completo a su cargo.
Funciones para las fallas en la administración.
Valorar los resultados de la organización.

Administración en Grecia.- Apareció el esclavismo, la supervisión del trabajo,

castigo corporal como forma disciplinaria, bajo rendimiento productivo como descontento
del personal y trato inhumano, se crearon los consejos y tribunales, y surgieron
pensamientos de algunos filósofos y científicos como:

Pericles (recomendaba una selección adecuada del personal).

Socrates (recomendó no despreciar a un hombre que tiene la suficiente habilidad
para conducir a un hogar propio, la conducta en la dirección de los asuntos privados,
difieren de los públicos, únicamente en magnitud, los demás son similares)

Platón (enfatizó la especialización y aptitudes necesarias para realizar el proceso

administrativo)
Aristóteles (describió un Estado y gobierno ideales en sus 8 libros de política)

Administración en Roma.- También se tuvo el esclavismo, bajo rendimiento por el

descontento y trato inhumano de los esclavos, la aparición del Estado, división y
supervisión del trabajo, derivó principios administrativos, estableció nuevos ideales y
organizó el Primer Estado en Magisterios Específicos (actualmente son las Secretarías de
Estado)

En la época del Feudalismo, la administración surgió con la servidumbre, de

acuerdo al criterio del señor feudal, quien ejercía el control sobre la producción del siervo.
Posteriormente los siervos se independizaron, apareciendo los talleres artesanales, con
nuevas formas e administración, supervisión escasa, estructuras de trabajo extensas y la
aparición de los gremios corporaciones.

Administración Azteca.- Producto del desarrollo de grandes civilizaciones,

administración de un estado, grupos colectivos de trabajo, tributos, los mercados, tuvieron
provincias que conquistaron por medio de la guerra y a cambio les cobraran tributos de
especie, además formaron los consejos para dirigir los asuntos administrativos en los
siguientes asuntos:

Consejo de asuntos de hacienda

Consejo de asuntos económicos
Consejo de asuntos de comercio
Consejo de asuntos de guerra
Consejo de asuntos de religión.

Administración Maya.- Con la creación del estado, división del trabajo, creación de
consejos de ancianos para manejar los asuntos políticos, educativo, económico, religioso,
social y agrícola.

Administración de los Incas.- Un estado dirigido por el cacique sistema de

organización basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecológicas.

En la época moderna encontramos ya el pensamiento de algunos científicos y

filósofos a nuestra ciencia, como Tomas Moro en su obra Utopía, que habla sobre la
administración publica de un estado modelo, maquiavelo que en su obra relaciones
humanas, escribió sobre un proceso administrativo para alcanzar los objetivos propuestos,
John Locke que aporto a la administración pública la división de los poderes (ejecutivo,
legislativo y judicial), apoyado por Montesquieu.
Epoca Contemporánea.- Se caracteriza con la Revolución Industrial que dio origen
a la aparición de fábricas, centralización de producción, clases proletarias y patronales,
administración de tipo coercitivo, explotación inhuman del trabajador, estructuras de
trabajo más complejo y la división del trabajo y especialización, dedicada a manejar
problemas administrativos, se crearon las bases científicas administrativas con los
pensamientos de Adam Smith que contribuyó a la división del trabajo, la variación del
proceso administrativo que permitió el mayor avance la capacidad productiva del trabajo,
también la iglesia plantea los principios administrativos para el manejo del elemento
humano con sus encíclicas papeles.

Se caracteriza la administración por el gran desarrollo tecnológico e industrial a

partir del Siglo XX, la administración científica, una forma organizada con eficiencia y
eficacia y consolidación de la administración con numerosos investigadores como lo son:

Federico W. Taylor.- Ingeniero norteamericano, director de una empresa, para

lograr la mejor producción y efectividad del recurso humano y material, propuso las bases
de la administración moderna. Por lo que se le considera el padre de la esta ciencia, con una
administración científica, de personal, coordinación laboral y gerencial, una organización
funcional, sistema de costos, estudio de tiempo y movimientos, énfasis en la labor
administrativa, su método administrativo comprende los siguientes aspectos:

Aprovechamiento máximo de capacidades

Obtención de los mejores resultados
Máxima producción igual a prosperidad.
Establecimiento del estudio de tiempos y movimientos
Preparación de especialistas
El dinero es la motivación de los trabajadores

Este autor busca eficientizar la actividad del obrero, del trabajador, lo considera
como una máquina, para ello propone estímulos e incentivos y un salario decoroso para que
rinda mejor empleo de normas de control y una organización funcional (separar la
planeación de la ejecución).

Henry L. Gantt.- Recomendó el aprovechamiento humano de la labor,

responsabilidad gerencial del entrenamiento y el uso de gráficas para supervisar el mejor
rendimiento de los trabajadores.

Henry Fayol.- Creó la primera teoría completa sobre la administración, dio los
pasos del proceso administrativo, las funciones de la administración, reconoció la necesidad
de que la administración sea incluida en la enseñanza escolar, estableció características para
loas administradores y sus cualidades.

Físicas (salud y vigor)

Mentales (inteligencia, comprensión, juicio y responsabilidad)
Morales (energía, firmeza, lealtad e iniciativa)
Otras (cultura general, conocimientos específicos, cultura, experiencias)
Consideró a la administración eficientemente científica, apoyada en las partes del
proceso (previsión, organización, mando, coordinación y control), y señaló 14 principios
administrativos que sirven de base al administrador.

Mary P. Follet.- Propuso el uso de las relaciones humanas en las empresas e

industrias para lograr una mejor producción, motivación individual, procesos de grupos
aprovecharlos para resolver problemas.

Elton Mayo, Jorge.- Aportó la sociología y el concepto del desarrollo de grupo,

consideró además las motivaciones psicológicas e los individuos para un mejor rendimiento
laboral, le dio a esta ciencia un sentido social por dos aspectos:

Enfoque de la administración hacia grupos de trabajo y no individuos.

Sustitución de la motivación negativa, por la participación de los trabajadores.

Urwick.- Propuso la recolección, consolidación y correlación de los principios de la

administración.
 Charles A. Beard.- Considera a la administración la llave de la civilización
contemporánea por ser una ciencia universal.

Pater Drucker.- propuso los pasos del proceso administrativo en planeación,

organización, dirección y control, y la administración por resultados.

Lillian Gilberth.- Parte de las ideas de Taylor, con el estudio de tiempos y

movimientos, las perfecciona al añadir métodos para mejorar el desarrollo de las
actividades, propone el uso de la ergonomía, el uso adecuado de espacios para un mejor
rendimiento laboral y buenas condiciones físicas para elevar la productividad operativa, fue
apoyada en sus investigaciones por su esposo, que dirigió una empresa donde puso en
práctica dichos principios y encontró muy buenos resultados.

Tipos de objetivos:

Si la ciencia administrativa tiene como finalidad lograr la mejor productividad y

eficiencia en el desarrollo del trabajo, así como el aprovechamiento máximo de los recursos
y el servicio satisfactorio a la comunidad, requiere de una serie de objetivos para cumplir
como ciencia social porque el objetivo del administración (según George Terry), es una
meta fijada, requiere de un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los
esfuerzos de una especialista en esta materia, que apoye el fin de toda empresa: satisfacer
las necesidades básicas de la sociedad.

El objetivo de cada administrador es lograr excedentes, para ello debe crear el

ambiente para la labor colectiva, donde cada individuo contribuya a los fines comunes, con
el menor costo de tiempo, dinero, esfuerzo y recursos materiales.

Fernández Arenas, divide a los objetivos de la empresa en tres tipos que son:

Objetivos de servicios. Es la satisfacción de las necesidades de los consumidores,

ofreciendo buenos productos de gran calidad u precios bajos o buenos servicios.
Objetivos sociales. Es servir a la comunidad en que se desarrolla para la
protección de los intereses económicos, personales y sociales.
Objetivos económicos. Es la protección de los intereses económicos de la
empresa, de sus acreedores y accionistas, por medio de una generación de riquezas.

Principios administrativos de la administración:

Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que es guía para la

acción del hombre; todo campo de conocimientos tiene sus principios básicos establecidos,
aceptados y aplicados, como los principios administrativos que deben provenir de los
objetivos y metas de la ciencia con una finalidad científica y eficiente.

Principios administrativos de Federico Taylor

Establecimiento de una verdad científica.

Determinación de cada elemento del trabajo del individuo.
 Selección científica del trabajador.
Educación, formación y adiestramiento científico del trabajador.
Incentivos económicos.
Colaboración estrecha y amistosa entre la dirección y los trabajadores.
Función planificadora especializada.
Unidad de función a cada trabajador
Personal suficiente en cada función
Estudios de tiempos y métodos en el trabajo
Salarios altos y costos bajos
Dirección inteligente y estímulos económicos a los jefes para enseñar a los
trabajadores y auxiliarlos.
División más equitativa de responsabilidades entre directores y trabajadores.

Principios administrativos de Henry Fayol

Elaboro los principios que son la base de la organización y que todavía tienen vigencia
y son: autoridad y responsabilidad, la disciplina, unidad de mando, unidad de dirección,
subordinación de los intereses particulares al general, centralización, jerarquía, el orden,
equidad, estabilidad del personal, iniciativa y la unión de personal.

Principios administrativos de Gilberth:

Uso adecuado del cuerpo humano

La disposición y estado físico del lugar del trabajo
El diseño de las herramientas y aparatos

Principios administrativos de Loudes Much Galindo

Factibilidad
Objetividad y cuantificación
Precisión
Flexibilidad
Unidad
Cambio de estrategias

Principio administrativo de Jorge Gantt

Igual oportunidad en la selección de dirigentes

Autoridad intrínseca, política sabía y buena gerencia
Decisiones basadas en hechos y no en opiniones
Medir las actividades a través del tiempo empleado
Registro diario de tareas
Instalaciones apropiadas con instrucciones completas
Operación eficiente y gerencia científica, métodos científicos
Salarios apropiados y aumento solo a trabajadores eficientes
Evitar sanciones impuestas
Sistema de premios transforma la lentitud en dinamismo
 Conservar las condiciones apropiadas de trabajo
Necesidad de estudiar el trabajo para determinar especialidad
Adecuación entre trabajo y trabajador
Aumento de salarios de acuerdo a la producción
Aumento de salarios de acuerdo a la producción
Atmósfera favorable al trabajador
La planeación previa de toda actividad.

Principios administrativos de George Terry

De la administración científica (empleo de la investigación)

Principio de la planeación (alcanzar más efectividad el objetivo)
Principios de la organización (de las funciones, de la supervisión, dinámica y
autoridad y responsabilidad)
De la ejecución (comprende la disciplina, la comunicación el dar órdenes solo una
persona, incentivos económicos)
De la dirección (comprende la disciplina, la comunicación, el dar ordenes solo una
persona, incentivos económicos)
De control (cubrir y regular el funcionamiento básico planeado)

Principios administrativos de Alford

Organización y jefatura (considera las políticas, objetivos, autoridad formal y

responsabilidad, control)
Asignación de deberes y coordinación (división o especialización del trabajo,
simplificación o especialización de la producción y estandarización
Planeación y control de la producción (asignación del trabajo y producción
económica y en masa, así como su control)
Control y manejo de materiales (oportunidad, lugar definido, secuencia de trabajo
y acarreo de materiales)
Inspección y control de calidad de la producción (competencia y la inspección con
material adecuado)
Productividad individual (desarrollo de destrezas, tiempo del movimiento)
Salarios y pagos (nivel por tareas e incentivos y productividad máxima, pago por
resultados u horas de trabajo)
Seguridad y mantenimiento (eficiencia y eficaz)

Los más importantes que siguen estudiando de estos principios son el de Taylor y el
de Fayol por lo que no se deben dejar desapercibidos, aunque sin descartar la importancia
de los demás, e incluso se puede hacer una comparación, analizarlos y poder elaborar una
sola lista de principios administrativos que conforme a las cuestiones reales de la sociedad
y empresa donde se presta el servicio.

Ciencias auxiliares de la administración

Etica.- Señala la conducta humana en nuestras actividades de la empresa, es la

filosofía que trata de los derechos y deberes del hombre, el administrador debe actuar con
Etica evitando la publicidad falsa, contratos preferenciales, malos tratos a los empleados,
buscando la responsabilidad, honradez, lealtad de los trabajadores y jefes.

Política.- Referente al gobierno, existiendo una relación reciproca y de dependencia,

las políticas gubernamentales son líneas de aceptación que deben seguirse para lograr
apoyos y garantías a la inversión con la dinámica humana sistematizada para los asuntos del
estado, buscar el bien de la comunidad.

Derecho.- Le proporciona a la administración la estructura jurídica para que

cualquier empresa u organismo social pueda ser administrado, el conjunto de normas
jurídicas que afectan la actuación administrativa, así como los derechos y obligaciones
laborales del patrón y del trabajador, para no afectar los derechos de terceros.

Geografía.- La señala los aspectos geográficos de los lugares, ubicación de materias

primas, vías de comunicación,. Tipos de climas, orografía, hidrografía, etc., para un mejor
manejo adecuado de la empresa.

Sociología.- Le proporciona a la administración sus teorías acerca del

comportamiento social (liderazgo y autoridad), buscando la coordinación óptima del
personal, el uso de sociogramas, estudio sobre la estructura social de la empresa, la
dinámica de las estructuras.

Psicología.- La indica a la administración las facultades, comportamientos y

operaciones de la mente humana, estudio del comportamiento humano en el trabajo con
selección, pruebas psicométricas, motivaciones, encuestas y entrevistas, además le
proporciona el conocimiento de las relaciones interpersonales que se originan en una
empresa, para calificar a los trabajadores, conducir dinámicas de grupos, aplicar técnicas de
capacitación y adiestramiento, en sí el conocimiento de los factores de la personalidad del
trabajador, recomienda el uso de relaciones humanas.

Economía.- Se dirige a obtener el mayor número de resultados positivos con un

mínimo de esfuerzo y recursos, le indica las leyes y relaciones que tiene los hombres en la
producción, distribución y consumo de bienes y servicios, la ley de la oferta y la demanda,
le indica además los lineamientos de la macroeconomía y microeconomía.

Lógica.- La auxilia el manejo correcto al pensar ordenadamente y con la verdad,

con pensamientos correctos y verdaderos que le representen el éxito.

Matemáticas.- Le auxilia con la aplicación de modelos matemáticos, investigación

de operaciones, le ayuda en la función de control, desde las operaciones aritméticas hasta el
cálculo integral.

Estadística.- Le permite el uso de las teorías de probabilidad, muestreo,

simulaciones, obtener mayor seguridad en las decisiones que tomará en el futuro, le auxilia
en el registro de gráficas, histogramas, modelos probalisticos, para el tratamiento de
modelos determinista.
 Antropología.- Le proporciona las características de una población determinada, de
su cultura y desarrollo en sociedad, conocimiento sobre el comportamiento humano, los
atributos y reacciones del hombre en lugares determinados, los intereses de grupos que
influyen en la actuación del trabajador en la empresa.

Contabilidad.- Le auxilia en el registro y clasificación de ingresos y egresos, los

movimientos financieros de la empresa, para informar e interpretar los resultados de la
misma, ordenar y registrar las operaciones de una empresa.

Historia.- Le permite al administrador obtener el conocimiento y desarrollo de las

organizaciones a través del tiempo, mediante el análisis de los hechos sucedidos, le indica
además el desarrollo experimentado por la administración a través del tiempo.

Moral y Social.- Estudia la conducta del hombre en la convivencia con sus

semejantes, jerarquía, las virtudes sociales encaminadas al bien le expresa el deber ser de
los jefes y empleados, la realidad, los hechos reales buscando su sentido dentro de la visa
humana y social , para alcanzar los valores y virtudes humanas, dentro de la institución.

Cibernética.- La ciencia del control y comunicación, le auxilia en complejas

operaciones, ahorrándole considerable tiempo y esfuerzo, con el uso de la computación
electrónica de datos, para una mejor información y control.

Ingeniería Industrial.- Su objetivo es el óptimo aprovechamiento de los recursos del

área productiva, la manera de lograrlos, perfeccionamiento y utilización de las técnica
industrial, para el mejoramiento de los procedimientos.

Ergonomía.- Estudia la interrelación existente entre el espacio y las máquinas, los

instrumentos, y su incidencia en el ambiente y eficiencia del hombre, para el logro de
objetivos institucionales, el ambiente de trabajo uy su interrelación con el hombre.

Medicina.- En lo relativo a la selección adecuada de empleados y obreros, vigilar su

salud, las capacidades físicas, la conservación del vigor de los trabajadores, prevenir
accidentes,

Filosofía.- Le proporciona a la administración el conocimiento de los sistemas de

valores que operan en una sociedad determinada, para lograr mayor eficiencia en la
empresa, ya que el hombre no es una máquina.

La administración una ciencia, técnica o arte

Cuando la administración aplica el conjunto organizado de conocimientos, es una

ciencia, pero si lo hace de acuerdo con la realidad para obtener resultados prácticos es un
arte, por lo que la ciencia y el arte no se excluyen, sino que se complementan, ambos
progresan.
 La administración es una ciencia práctica, normativa, del deber ser, instrumental,
subordinado y de carácter formal, pero también es un arte por el conjunto de reglas,
métodos, procedimientos y sistemas de carácter técnico, sirve de medio como eficaz en la
dirección social para lograr los fines señalados, para el correcto procedimiento de toma de
decisiones.

En conclusión la administración es una ciencia social que están dentro del campo de
las ciencias sociales, su objetivo a fenómenos sociales; es una técnica por los
procedimientos utilizados para el logro de sus objetivos y es un arte por la forma de
habilidad en su aplicación y creatividad.

Administración pública y privada

La administración pública es el conjunto de bienes o servicios prestados por el

estado para llevar a cabo las tareas de interés público. Su fin es el bien social de la
comunidad.

La administración privada busca la máxima eficiencia de un organismo particular

con fines económicos y sociales (obtener un lucro).

La administración pública se caracteriza por: tamaño y complejidad, diversidad de

actividades, la participación múltiple de personas y grupos, mando múltiple, carece de
ambiciones lucrativas y rigidez legal (burocracia).
La administración privada se caracteriza por: mayor dinamismo, las diferencias son
de grado, eficiencia y eficacia, carácter lucrativo y responsabilidad y capacidad.

En sí la administración pública y la privada, son ramas especializadas de la ciencia

administrativa, sus principios teóricos tienen bases científicas comunes, ambas son parte de
un todo y solo se distingues en lo siguiente:

Amplitud.- Los muchos elementos y procedimientos de la maquinaría pública, sus

diferentes actividades, dificulten la toma de decisiones y la coordinación entre sus
miembros, así como la participación múltiple de personas y grupos, en cambio en la privada
se realiza con mayor precisión y facilidad los dos primeros aspectos.

Organización.- Existe en la pública un mando de muchas personas, contrario al

principio administrativo de Fayol (unidad de mando), que actúan en forma directa o
indirecta en las decisiones, las presiones de grupo son de mayor magnitud y variedad en el
sector público que en el privado y en ésta la organización es acorde a la administración
moderna.

Objetivos.- El público busca beneficiar a la comunidad y la privada persigue

fundamentalmente el lucro.
 Libertad de acción.- Hay más dureza legal y reglamentaría en la pública, para
garantizar que el poder se aplique y en cambio en la privada los principios y realizaciones
se aplican con mayor dinamismo.

Eficiencia.- En la pública es muy baja, deficiente y en cambio en la privada, la

administración de los negocios es muy buena, algunas veces excelente.

Investigación.- En la pública se interesa grandemente y se apoya, en cambio en la

privada a pesar de existir empresas de gran poder económico, no la impulsan o la realizan
en una forma muy restringida y solo de utilidad para ellos.

De Campo.- En la pública se desarrolla en organismos y empresas del estado y la

privada en empresas particulares.

Otras Circunstancias.- De funciones, del tamaño de las empresas, ámbito de clase,

campos de actividad específica, etc.

Además de los dos aspectos de administración indicados, se encuentran otros de

carácter más específico, debido principalmente a su ramo o actividad como:

Administración de Personas.- Las que llevan a cabo las funciones directas y las
labores (directivos administradores, técnicos, supervisores, empleados calificados, los no
calificados, obreros calificados y los obreros generales), etc.
Administración de Cosas.- Los bienes de que se valen pero realizan las actividades
(máquinas, instrumentos, materiales), los métodos, el dinero, elementos puramente pasivos,
medios para la mejor realización de los fines de un organismo social.

Administración con Bases en las Relaciones Humanas

Su estudio se basa en las relaciones interpersonales, atiende el aspecto, consideran

al hombre como un ser psicológico y social, contrario a la corriente anterior, que solo les
interesa como máquina, para ellos es el trabajador un ser humano, que debe participar con
relaciones sociales con el fin de despertar en el subordinado el deseo de cooperación, para
lograr satisfactores que pueden cubrir sus necesidades (salarios justo), entre los principales
exponentes encontramos.

Elton Mayo.- Recomienda el reconocimiento del trabajador, con observaciones de

las motivaciones psicológicas, sus contactos diarios, formales e informales y sus efectos en
la productividad del trabajo que realizan, recomendando 3 objetivos para la conducción de
empleados.

Isaac Guzmán Valdivia.- propone tres aspectos que son:

Saber despertar en los subordinados un vivo interés por el trabajo

El sentimiento de adhesión al propio jefe y empresa a la que sirven.
Su trabajo depende de la mayor coordinación que tenga con el trabajo de los
demás, además del trabajo en equipo.
 Douglas Mc. Gregor.- Reconoce al trabajador su capacidad creativa y de espíritu de
grupo (teoría Y), crítica a las otras corrientes que parten del individuo devaluado ((teoría
X), los trabajadores son seres sociales que pueden trabajar en equipo, que la gente quiere su
propio éxito con el trabajo variado y enriquecido, así como una autoridad y comunicación
fluyen en un sistema formal e informal, en base a las relaciones humanas, como un sistema
social y no de simple autoridad, para lograr la cooperación, parte para ello de las
necesidades jerarquizadas de los trabajadores (fisiológicas, seguridad, sociales, personales)
y alaba la práctica de propia estimación de evaluación semestral de sus empleados tanto
externa como autointerna.

Encíclicas Papeles.- La iglesia es considerada una gran empresa administradora,

para ello cuenta con tres encíclicas que apoyan esta materia:

León XIII Rerum Novarum (Nuevo orden) el estado debe proteger a los
asalariados que forman parte de la clase pobre en general.
Pío XI Cuadragésimo Anno (Año cuarenta), el capital y el trabajo están junto, no
pueden estar separados, propone la justicia social y el reparto de utilidades.
Juan XXIII Mater Et Magistra (madre y Maestra), recomienda un mejor y más
justo empleo de los recursos humanos, a través del uso de medidas administrativas en el
nivel público y privado.

Otros autores son: Chester Barnard, Clarence Down, Bernard Bassm Norman
Maier, Morris Vitales y Bird, que recomienda el uso de la psicología industrial y de las
relaciones humanas, para un mejor rendimiento del trabajador, para una mayor importancia
del hombre, el tipo de supervisión es vital para la eficiencia, la solidaridad uy cohesión
entre los trabajadores y la empresa, recomiendan el trato justo y digno para los trabajadores

Robert Owen.- Demostró que si las necesidades sociales y personales de los

trabajadores eran atendidas, la producción se incrementaba notablemente y la productividad
era muy eficiente.

Administración con Base en la Sistematización

Consideran a la administración como una serie de pasos, un sistema de carácter

general sujeto a reglas y procedimientos susceptibles de reglamentación, ejemplo la
Burocracia, entre sus principales exponentes tenemos:

Max Weber.- Que la empresa es un sistema (conjunto formado por partes que
forman un todo coherente), hecho por el hombre, donde sus partes internas trabajan juntas
para alcanzar objetivos establecidos y las partes externas trabajan para lograr el
interfuncionamiento con su medio ambiente, señala que la Burocracia es el mejor medio
para obtener un nivel institucional, por ser un modo sistemático que genera resultados
óptimos.
 Paul Holden.- Deseño cuestionarios para un plan general (estructura formal), el
consejo de administración, diversidad de departamentos técnicos, organización de
comisiones, medios y métodos de control.

Marshal Dimock.- Señala que la burocracia es universal, recomienda el uso de

reglamento interno de trabajo.

Gouldner.- Diseño un sistema para ser utilizado en organismos públicos, con

demanda de control por parte de los ejecutivos de niveles jerárquicos superiores, con la
fijación de reglas generales, con una supervisión detallada.

Administración Empírica

Estudio de las experiencias, en base al estudio de los éxitos y errores de los

administradores, para resolver problemas específicos para poder aplicarlos en caso
análogos, pero son escasas las posibilidades en el futuro de que surjan situaciones
exactamente iguales al pasado, su objetivo evitar errores basándose en situaciones pasadas,
descartan casi todos los fundamentos teóricos, porque se administra sobre causas,
corrigiendo errores, principios empíricos, porque se administra sobre causas, corrigiendo
los errores, principios empíricos, no realizan ningún esfuerzo para explorar nuevos
senderos e intentar algo diferente, sus resultados son mediocres, permanece al margen de
todos los avances de la administración y las ciencias auxiliares de la misma.

Entre sus principales exponentes encontramos:

Peter Drucker.- Propone la toma de decisiones en base a las experiencias pasadas, es

un arte que se aprende más con la ayuda de la práctica que con la teoría, en base a la
intuición, costumbre, experiencias.

Charles Mc Cormick.- Convencido de los beneficios que reporta el buen empleo de

los comités por reglas.

Ernesto Dale.- Basado en su trabajo de la influencia de las personas, que ocupan

puestos de asesoramiento debido a:

Mejor preparación para vender sus ideas.

Calculo sencillo de los resultado que se consideren satisfactorios.
Periódicamente compara el rendimiento efectivo con el fijado
Una lista de medidas correctivas para mejorar la producción
Selecciona las mejores fuentes de ayuda e información
Conocimiento de especialistas y prestigio social.

Lawrence Appley.- Recomienda 6 reglas sencillas para una buena administración,

considera medidas disciplinas y correctivas y asignar anticipadamente el tiempo necesario
para suministrar la asistencia e información requeridas.
Administración con Base a las Matemáticas

La consideran como un modelo y procesos matemáticos, uso de símbolos

matemáticos, con una reorganización de las fuentes y sistemas de información, para darle
un sentido cuantitativo racional, uso de computadoras y máquinas electrónicas. Por su gran
capacidad de velocidad y confiabilidad de cálculo, para el manejo de documentos, nóminas,
inventarios, permite datos medibles, para cuantificar el final las variables de la situación,
usan además la investigación de operaciones, programación matemática y las teorías de fila
de espera.

A continuación se describen algunos de sus exponentes:

Norbert Weiner.- Propone el uso de las máquinas electrónicas para lograr la

realización de procedimientos automáticos y rutinarios.

Roberts.- Propone el uso de aparatos de autocontrol y uso de símbolos.

Charles Bonini.- Diseño controles de funciones con medidas matemáticas.

Administración General Científica

Busca utilizar elementos cuantificables u objetivos para construir procedimientos

administrativos para mejorar la productividad, aunque no olvida el factor humano como
algo esencial dentro de proceso administrativo, con el uso de métodos científicos para
lograr el mejor desarrollo y rendimiento del obrero, preponderando el éxito económico, sus
exponentes son:

Henry Fayol.- Con el fin de incrementar las utilidades y la producción, la

especialización, creó la verdadera administración científica, con sus 14 principios
administrativos, propone el uso de los pasos del proceso administrativo (previsión,
organización, comando, coordinación y control), así como 3 partes principales de la teoría
administrativa.

Capacidades que constituyen el valor del personal de la empresa

Elementos de la administración
Los 14 principios administrativos

Luther Gulick.- Propone la departamentalización de acuerdo con los siguientes

criterios: propósitos, proceso, clientela, lugar y tiempo.

Williams Newman.- Propone 5 tipos de políticas: de ventas, compras, personal,

financiera y producción.

Koontz y O’donnell.- Con base en los factores del proceso administrativo, señala los
principios de tipo universal y el uso de los cinco pasos del proceso administrativo para
mejor rendimiento y efectividad de los trabajadores y empresas (planeación, organización,
integración, dirección y control).
 Agustín Reyes Ponce.- Divide la administración en dos etapas o fases para una
mejor efectividad:

La dinámica administrativa (previsión, planeación y organización)

La dinámica administrativa (integración, dirección y control)

Escuela de la Administración Universal o Ecléctica

También llamada del proceso administrativo, es la perfección de la escuela anterior

(administración científica), también por Henry Fayol, pero además reúne ideas de las otras
escuelas, aplicación de diversos conocimientos positivos de ellas, que la importancia de la
habilidad del Gerente se acentúa con la cadena de mando Fayol parte de la importancia del
uso adecuado y óptimo de los pasos del proceso administrativo, estableciendo un orden de
actividades, mediante el uso de dicho proceso, con sus funciones y aplicación de los
principios administrativos, tanto los de Fayol, como los de Taylor, de carácter universal,
que varían de empresa a empresa, utilizando la larga experiencia y la investigación para
aumentar su aplicabilidad y validez, entre sus principales exponentes encontramos a:

Henry Fayol.- Identificación de las principales actividades o áreas funcionales de la

empresa y el uso de los 14 principios administrativos.

Mary Parkers Follet.- Estableció estudios para alcanzar mejor la coordinación y

postuló 3 factores para que fuera más eficaz.

Contacto directo entre las personas interesadas.

Comenzar desde el primer momento la planificación y adopción de directrices
políticas.
La continuidad del proceso.

Escuela de la Teoría de las Decisiones

Las decisiones de un grupo organizado o del análisis del proceso de la decisión, se

apoyan mucho en la economía, además de evaluar alternativas, analizan la toma de
decisiones y valores, también la llaman escuela racional, porque postula que el hombre no
es algo que pueda manipularse, que es un entre capaz de adaptarse y evaluar diferentes
grupos circunstancias, los 3 factores (económicos, sociales, técnicos), influir grandemente
en la conducción y productividad del hombre, considera a la empresa como la unidad
tomadora de decisiones, pero olvidan que la toma de decisiones es sólo una parte de la
administración, entre sus exponentes encontramos a: Forter, Cyartm Narcgm que inducen a
la responsabilidad de los directivos así como Newman, Bowman, Hutchinson.

Administración del Sistema Social

Esta escuela señala que la administración es un sistema de interrelaciones culturales,

basado en la sociología, procurando integrar los grupos sociales en un sistema, creando
conciencia de los fundamentos institucionales, de autoridad en una organización y factores
sociales, observan la importancia de las relaciones externas de la empresa con el gobierno,
proveedores, clientes, vecinos y sociedad, porque no es un ente aislado, se encuentra
íntimamente ligada con la escuela de relaciones humanas y la sistemática, por el
enfoque principal es el reconocimiento de la importancia de la organización informal,
de los niveles, status, símbolos de sus integrantes, sus efectos en el funcionamiento de la
institución formal, trata de combinar por una parte, la estructura formal con el aspecto
humano y por la otra, la organización empresarial con el sistema social. Sus principales
exponentes son:

Max Webert.- Sus propuestas son: interacción entre grupos de trabajo que forman la
burocracia y aplicación del principio de especialización para mayor precisión velocidad y
conocimiento del desarrollo del trabajo.

Oliver Sheldon.- Se enfocó al área de producción con los pasos de organización,

dirección, control y estudios de enfoque de sistemas, estilos de dirección genera, psicología
industrial.

Chester Barnard.- Explicación del rol de la organización informal; postuló su teoría

de la autoridad, donde los subordinados pueden frustar la autoridad que ellos no aceptan;
contemplo la organización como un sistema social y su efectividad depende del logro de
objetivos colectivos y su eficacia para satisfacer las metas individuales.

Escuela de Neohumanismo o Relacionismo

Da un nuevo enfoque a las Relaciones Humanas, toma lo mejor de la escuela citada,

considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que
integran la empresa, que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en
estudios psicológicos del individuo, motivaciones y necesidades, porque el factor humano
resulta determinantes para la empresa, porque son los factores psicológicos y sociales los
que contribuyan más en el crecimiento de la productividad del trabajo y no los factores
materiales, destacan la importancia de las relaciones sociales e individuales.

Sus principales exponentes son: Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc. Gregor,
Ronsis Likert, Robert Owen y Elton Mayo.

Escuela de la Administración Ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en

que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz,
sonido, espacio, etc.) están en armonía con su organismo, se logra una mayor
productividad, cuando se proporciona al trabajador condiciones de trabajo más agradables,
alguien la llamó sarcásticamente: “escuela de las vacas contentas”.

Escuela del Desarrollo Organizacional

Se involucra a los empleados en la toma de decisiones, se propone una

administración participativa, con definición clara de objetivos, sentido de responsabilidad,
establecimiento de incentivos, aspectos situacionales e introducción gradual del empleado,
supervisión, realización de tareas, se basa en los siguientes supuestos:
Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y
necesidades.
Modifica la cultura organizacional para cambiar la empresa
Crea en las personas una nueva conciencia social.

Sus exponentes son: Warren Bennis y Richard Backhard y sus características

principales son:

Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio generado en la

empresa.
Los cambios buscado están ligados con la existencia o demanda de la
organización que busca satisfacer como problema de crecimiento, de satisfacción, de
eficiencia organizacional.
Debajo de estrategias con importancia en el comportamiento experimental
Los agentes de cambio son extraños al sistema cliente
Implica una relación cooperativa de colaboración
Los agentes de cambio comparte un conjunto de valores referentes al mundo en
general, con mejoramiento en la competencia interpersonal mayor comprensión en los
grupos de trabajo.
Desarrollo de mejores métodos de solución de conflictos

Escuela de la Administración por Objetivos:

Creada por Douglas Mc. Gregor, en base a la escuela Neohumanistica y

comparando la administración tradicional, siendo sus conceptos principales junto con Peter
Drucker:

Fijación de objetivos a la actividad del trabajador

La capacidad de asumir responsabilidades, e iniciativa se encuentran latentes en
todo individuo, es responsabilidad de la administración hacer que los trabajadores la
desarrollen.
Trata de lograr la autorrealización del elemento humano, en su trabajo
proporcionándole la independencia, para que fije sus metas de trabajo.

Escuela de la Autogestion

Esta corriente propone la ingerencia activa de los trabajadores no solo en lo

procesos productivos. Sino en la toma de decisiones y participación de las utilidades de la
empresa, principalmente vigente en los países socialistas, el trabajador deja de ser el
instrumento de explotación y manipuleo para unos cuantos privilegiados, para ser el centro
principal de la administración, deja de ser dirigido para convertirse en codirigente,
autocontrolarse, toma parte activa de la producción y administración de las organizaciones,
se logra el incremento en la productividad y eficiencia y eficacia de cada uno de los
integrantes de la empresa, así como la autorrealización del trabajador y democracia en la
empresa, también se propone la participación igualitaria en los ingresos de la empresa,
aunque es posible una burocratización. Su principal exponente es Pjuliok.

Escuela de la Administración Japonesa (de la Z)

Su creador es William G. Ouchi, sus fundamentos se basan en:

La confianza los que los trabajadores realizan a través de sus actividades,

reflejadas en su entrega y honestidad a la empresa.
La sutileza (el jefe inmediato debe conocer a sus subordinados a cada trabajador,
en base a sus rasgos personales decida quien se supla a quien, organizando equipos de
trabajo).
La intimidad (el trabajador debe buscar el interés, el apoyo y la generosidad
disciplinaria del grupo, traducida en relaciones sociales más estrechas de equipo)

El trabajador japonés al tener un empleado de por vida, tiene una seguridad de su

trabajo, su permanencia le permite conocer una diversidad de puestos, en cambio el
trabajador norteamericano por el empleo a corto plazo crea inseguridad, incertidumbre e
histerismo, en la japonesa el trabajador se convierte en un experto de su trabajo y conozca
el funcionamiento de diversidad de puestos.

Ventajas y Desventajas de las Escuelas y Corrientes de la Administración

Escuela de la ingeniería.- Entre sus ventajas encontramos la mayor productividad,

buenos salarios e incentivos para el trabajador, un mayor rendimiento y ahorro de
materiales y sus desventajas que considera al hombre como una máquina, prefiere el éxito
económico al bienestar físico y mental de sus obreros y empleados.
Escuela de la Administración Científica.- Entre sus ventajas, el establecimiento de
leyes y principios administrativos, y uso del proceso administrativo, una organización
racional y dirección eficiente para una mayor productividad, entre sus desventajas
encontramos que carecen de bases humanas, consideran el empleado y obrero como un
elemento mecánico, buscan resultados perfectos.
Administración de las Relaciones Humanas.- Entre sus ventajas tenemos la
aplicación de los preceptos, principios, leyes y técnicas de la psicología escuchada por la
gerencia, un trato de justicia y dignidad al trabajador y entre sus desventajas encontramos
que disminuye la producción, es frecuente mucho la irresponsabilidad, descuida el aspecto
organizacional por el idealismo de las relaciones humanas.
Escuela Sistemática.- Entre sus ventajas que los sistemas son el punto fundamental
en que se basa la administración, donde sus partes internas trabajan juntas para el logro de
objetivos, sus desventajas: la burocracia, envidias, irresponsabilidad, trata de combinar la
parte estructural formal con el aspecto humano.
Administración Empírica.- Sus ventajas: tratar de evitar errores y basarse en la
experiencia, sus desventajas solo se basa en la experiencia descartando todos los
funcionamientos teóricos, sus resultados son mediocres, porque la comparación de eventos
pasados es dudosa, ya que una empresa es diferente a otra.
Administración de las Matemáticas.- Entre sus ventajas: el uso de computadoras,
uso de símbolos matemáticos, permite la aplicación en forma ordenada, metódica de la
administración y entre sus desventajas el desempleo, la enajenación, descuida el aspecto
humano de la empresa (automatización).
Administración Universa o Ecléctica.- Entre sus ventajas la aplicación de los
diversos conocimientos de otras escuelas, el uso del proceso administrativo, los principios y
técnicas, entre sus desventajas que requiere de administradores con conocimientos
científicos.
Escuela de la Teoría de las Decisiones.- Ventajas que considera la capacidad
racional y valorativa del hombre, la toma de decisiones para la racionalización de la
administración. Desventaja en ocasiones se limita al enfoque económico y razonamiento
de las incertidumbres.
Escuela del Sistema Social.- Ventajas: el reconocimiento de la importancia de la
organización informal, de los niveles, funcionamiento de la empresa, combina la estructura
formal con el aspecto humano, recomienda la relación entre la empresa y los ambientes
externos e internos, una orientación sociológica sus desventajas: un enfoque demasiado
sociológico a la administración.
Escuela de Neohumanismo.- Ventajas: importancia del hombre correlaciona las
aspiraciones del hombre con las de la empresa, permite la participación activa del
trabajador en la fijación de objetivos, desventajas: concede mucha importancia a las
relaciones humanas y algunas veces tiene las mismas desventajas de la escuela citada.
Administración por Objetivos.- Ventajas: basarse en una planeación metódica, el
uso de objetivos, el uso de autoridad para un mejor control administrativo, desventajas: se
basa mucho en la fijación de objetivos, la actividad del trabajador está ya determinado.
Administración Ambiental.- Ventajas: recomienda una mejor ambiente físico, la
armonía en la empresa para obtener mayor productividad, el aumento de utilidades,
Desventajas: que los factores ambientales no inciden directamente en la productividad.
Administración del Desarrollo Organizacional.- Ventajas: la involucración de los
empleados en la toma de decisiones, la administración participativa, el establecimiento de
incentivos, sus desventajas: que no cuenta con mucho personal preparado científicamente
para llevarla a cabo.
Administración de la Autogestión.- Ventajas; la participación activa de los
trabajadores en la toma de decisiones y participación igualitaria en los ingresos de la
empresa. desventajas: la dificultad para su establecimiento, posible burocratización.
Administración Japonesa.- Ventajas: empleo de por vida, conocimiento de varios
trabajos, ayuda al empleado y desventajas: no se conocen todavía.
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

SERVICIO

SOCIAL
OBJETIVOS
ECONOMICO

ORGANIZACION RECURSOS
ESTRUCTURA
FORMAL RECURSOS

INTGEGRACION RECURSOS

FUNCIONES DE LA EMPRESA PARTICIPACION

INDIVIDUAL

D O A IN
PLANEAR
IMPLEMENTAR
CONTROLAR
 FACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

COMANDO
AUTOR AÑO PREVISION ORGANIZACION CONTROL
COORDINACION
HEBNRY PREVISION. COMANDO
1886 ORGANIZACION CONTROL
FAYOL PLANEACION COORDINACION
ORGANIZACIÓN
LYNDALL
1943 PLANEACION OBTENCION DIRECCION CONTROL
URWICK
RECURSOS
WILLIAM
1951 PLANEACION ORGANIZACION CONTROL
NEWMAN
ORGANIZACIÓN
R.C. DAVIS 1951 PLANEACION DIRECCION CONTROL
INTEGRCION
KOONTZ Y
1955 PLANEACION ORGANIZACION MOTIVACION CONTROL
O’DONNELL
JOHN F.
1956 PLANEACION ORGANIZACION EJECUCION CONTROL
MECC
GEORGE R. MOTIVACION
1956 PLANEACION ORGANIZACION CONTROL
TERRY COORDINACION
LOUIS A.
1958 PLANEACION ORGANIZACION CONTROL
ALLEN
DALTON Mc,
1958 PLANEACION ORGANIZACION CONTROL
EARLAND
AGUSTIN PREVISION, ORGANIZACIÓN
1960 DIRECCION CONTROL
REYES P. PLANEACION INTEGRACION
ISAAC ORGANIZACIÓN DIRECCION
1961 PLANEACION CONTROL
GUZMAN V. INTEGRACION EJECUCION
J. ANTONIO
1967 PLANEACION IMPLEMENTACION CONTROL
FERNANDEZ

Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Previsión

Se iniciara el tema con algunas definiciones de algunos autores de este paso del
proceso administrativo:

Previsión consiste en la determinación técnicamente realizada de lo que se desea

lograr, por medio de un organismo social y la investigación y valoración de cuáles serán las
condiciones futuras en que dicho organismo estará y tendrá que desarrollarse, hasta
determinar los diversos cursos de acción posible.
 Previsión implica la anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que se
basan en una investigación científica, determinando los principales recursos de acción que
permitan realizar los objetivos de la empresa. (básica)

Previsión (Reyes Ponce).- Elemento de la administración en que, con base en las

condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una
investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán
realizar los objetivos de esa empresa.

Características de la previsión:

La anticipación de acontecimientos y situaciones futuras

Fijación de objetivos (se refieren a los fines de la empresa).
Investigaciones (descubrimiento y análisis de los medios)
Cursos alternativos de acción con la adaptación de medios
Tomar los factores externos del negocio (políticos, económicos, sociales,
técnicos)
Factores internos de la empresa (los objetivos fijados, capital disponible, registros
contables y estadísticos, abastecimientos más adecuados, etc.)
El mercado (interno y externo)
Investigar los factores positivos y negativos)
Coordinación de los distintos medios en diversos cursos
Investigar y analizar los medios con que puedan contarse

Principios de la Previsión

Principio de la previsibilidad.- Siempre habrá un riesgo en las situaciones básicas,

existen probabilidades.
Principio de la objetividad.- Las previsiones deben descansar en hechos, más bien
que en opiniones subjetivas.
Principio de la medición.- Las previsiones serán tanto más seguras, cuando más
podamos apreciarlas, cualitativa como cuantitativamente.

Reglas de la Previsión:

Reglas de la fijación de objetivos.- Se dividen en particulares y generales,

individuales y colectivos, a corto y largo plazo, básicos y secundarios.
Reglas negativas.- No confundir el objetivo como uno de los medios, ni tomar las
posibilidades como contradictorias, cuando quizá solo sean contrarias.
Reglas positivas.- El objetivo debe fijarse por escrito, deben aplicarse las 6
preguntas: ¿qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿porqué? Debe ser perfectamente
conocido el objetivo por todos los objetivos deben ser estables.
Reglas de investigación.- Tenerse a la vista el mayor número de factores positivos
y negativos que habrán de influir en la obtención de los objetivos propuestos. Deben
 distinguirse los factores mensurables y los disponibles, para seleccionar los estratégicos,
con el fin de tratar de fijar los elementos totalmente imprevisibles.
Reglas sobre los cursos alternativos de acción.- Pensar como lograr el mismo fin,
con diversos medios; analizar si la investigación de los medios no nos índica alguna
modificación, precisión, ampliación o reducción en el objetivo previamente señalado y
tomar análisis de combinaciones intermedias. Usar como criterios el riesgo esperado, la
mayor economía de esfuerzos, ensayar diversas soluciones y alternativas

Técnica de la Previsión:

La observación
La encuesta
Investigaciones documental y de campo
Investigación de operaciones
Modelo para adaptación de decisiones
Utilización del cálculo de probabilidades
Teoría del juego
Teoría de colas o líneas de espera
La programación lineal
Lógica simbólica
Teoría de la búsqueda
Teoría del valor
Método montecarlo

Sus limitaciones de estas técnicas son:

No substituye el criterio del administrador, solo lo ayuda

No puede usarse con un número ilimitado de factores
Los factores humanos no pueden ser medios con exactitud.

Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Planeación

También comenzaré por diversas definiciones de este paso administrativo, para

luego seguir con los demás aspectos:

Planeación (Reyes Ponce).- Fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones
necesarias para alcanzarlo, la fijación de tiempo, unidades, etc., necesarias para su
realización.

Planeación (Fayol).- Es examinar el futuro en términos de fijación de objetivos,

tomar decisiones y establecer planes de acción.

Planeación (Valdivia).- Es la expresión de la vida humana, señalando metas para el

esfuerzo coordinado y dirigir los objetivos, al dar normas que orienten al criterio de quien
las quieran alcanzar, con políticas y programas elaborados de antemano.
 Planeación (Koontz y O’Doneel).- Comprende la selección entre diversas
alternativas, de los objetivos, políticas, procedimientos y programas, como un todo para la
empresa (básica).

Planeación (Fernández Arenas).- Es una adecuada investigación para satisfacer los

requisitos formales de objetividad, certeza, estudio exhaustivo, así como la fijación de
objetivos, planes y programas (básica).

Planeación (Munch Galindo).- La determinación de los objetivos y elección de

cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizar en un futuro.

Características de la Planeación

Se apoya en dos actos esencialmente humanos (la previsión y la decisión)

Tiene un sentido esencialmente social, para la acción de grupos.
Para su mayor eficacia, reconoce y respeta la naturaleza humana de los dirigentes,
así como de los dirigidos.
Deber ser sistematizada, con el enlace de objetivos, políticas, procedimientos y los
programas
Las políticas y objetivos, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos.
Busca la eficiencia, no admite la improvisación y errores
Hacer planes para coordinarse y políticas a seguir
Elaboración de planes previos y económicos
Programas que precisan la realización de hechos
Selección de estrategias y adecuada estructuración financiera
Sirve de herramienta al control
Es una actividad intelectual que implicaciones futuras para lograr los objetivos
Exige contemplar el exterior para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades
Observar el interior de la organización, para contemplar debilidades y puntos
fuertes
Incluye el panorama a largos plazos
Tiende a ser una responsabilidad
Reduce los niveles de incertidumbre
Establece un sistema racional, para la toma de decisiones, evitando corazonadas
Las decisiones se basan en hechos y no en las emociones
Se establece un modelo de trabajo 8plan) as través del cual operarán las empresas
Maximiza el aprovechamiento de tiempo y los recursos en todos los niveles de la
empresa

Principios de la Planeación

Principio de la posibilidad o factivilidad (lo que se planea debe ser realizable)

De la precisión (planes con afirmaciones precisas)
De la objetividad (descansar en hechos reales)
De la flexibilidad (al elaborar un plan, conviene establecer márgenes de holgura).
De la unidad y equilibrio (existe un solo plan para cada función)
 Cambio de estrategias (cuando un plan se extiende en el tiempo, será necesario
cambiarlo total o parcialmente)

Reglas de la Planeación

Los planes deben ser claros, precisos, consignarse por escrito

Los planes deber ser flexibles y en ocasiones de carácter alternativo
Se recomienda la revisión periódica de los planes
Dar a conocer o difundir los planes
Reglas sobre las políticas (de fijación, difusión, coordinación, de revisión) con el
fin de facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Reglas sobre los procedimientos (de la fijación, revisión y duplicidad), por escrito
y de preferencia por medio de gráficos.
Reglas sobre los programas (de aprobación, de convencimiento, de oportunidades)
Reglas sobre los presupuestos (expresados en términos de dinero), presentado en
un esquema, plan en términos cuantitativos de dinero diseñado para un período
determinado de tiempo, divididos en financieros y no financieros, estratégicos o
corporativos, tácticos o departamentales, operativos, fijos o rígidos, flexibles y por
problemas.

Técnicas de la Planeación

Manuales de objetivos y políticas

Diagramas de procesos y de flujo
Gráficas de Gantt.
Sistemas, (técnicas de ruta crítica, método de ruta crítica)
Técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT)
Programación de proyectos múltiples y asignación de recursos (RAMS) también
se le conoce como teoría de redes.
Métodos cuantitativos (simples, de transporte, de asignación, de inventarios,
algoritmo de Johnson, líneas de espera, teorías de juegos, arboles de decisión e inv. De
operaciones.)
De ingeniería económica (de análisis de recuperación, toda interna de retorno,
punto de equilibrio)
Técnicas heurísticas (de líos, tormenta de ideas, técnica de juicios riesgos y
medios, casos, puntos fuertes y débiles, etc.)

Pasos para la Planeación

Formulación de la estrategia (a donde se dirige la empresa y la forma en que

planea llevarlo)
Implantación de la estrategia (puesta en marcha del plan orgnaizacional,
asignación de recursos y tareas)
Medición de resultados de la estrategia (seguimiento del desempeño de la empresa
y resultados producidos)
Evaluación de la estrategia (como está funcionando y la forma en podría ser
mejorada)
Elementos para los pasos de la Planeación

Planteamiento de objetivos
Listado de alternativas y lineamientos para alcanzar los objetivos
Clasificación de estrategias de acción, para alcanzar los objetivos
Desarrollo de planes y políticas
Elaboración de programas
Puesta en marcha de los planes y programas

Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas de la organización

La organización (Reyes Ponce).- Es la estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetos señalados.

Organización (Terry).- Es el establecimiento de relaciones de conducta entre

trabajo, personas y lugares, relacionado para que el grupo trabaje unido en forma eficiente
(básica).

Organización (Much Galindo).- Es el establecimiento de la estructura necesaria para

la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social (básica).

Organización (Massie).- La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo

de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integran
sus actividades hacia objetivos señalados.

Organización (Koots y O’Donnell).- Es agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto sentido horizontal como vertical la estructura de la
empresa.

Características de la Organización

Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado

Es un medio para lograr mejor los objetivos de la empresa
Suministra los métodos para desempeñar las actividades eficientemente, con un
mínimo de esfuerzos
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo costos e
incrementando la productividad
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Debe señalar con claridad y precisión los fines de la empresa, para su mayor
eficacia.
 Debe coordinar los derechos e intereses de las personas del grupo social, con las
exigencias del bien común
Para su mayor eficacia, debe crear, mantener y acrecentar el orden interno del
grupo dirigido
Constituye un punto de enlace entre la mecánica y la dinámica administrativa
Se refiere como deben ser las funciones, jerarquías y actividades
Definición de líneas de comunicación, autoridad y reglamentación de las labores
de cada puesto.

Principios de la Organización

De la especialización (división del trabajo se obtiene mayor eficiencia, precisión y

destreza)
De la unidad de mando (para cada función debe existir un solo jefe)
De la autoridad y responsabilidad (equilibrio entre el grado de responsabilidad
que corresponda al jefe de cada nivel jerárquico)
De la dirección – control (a cada grado de delegación debe corresponder el
establecimiento de los controles adecuados)
De objetividad (todas las actividades de la empresa se relacionan con los objetivos
y propósitos de la misma)
De la jerarquía (la autoridad delega y la responsabilidad se comparte)
De excepción (decisiones rutinarias por gerentes de niveles inferiores y las
decisivas por niveles superiores)
Difusión (publicarse y dar a conocer las funciones de cada puesto por escrito)
De coordinación (las unidades de la empresa siempre deberán mantenerse en
equilibrio)
De la continuidad (la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y
ajustarse a las condiciones actuales del medio ambiente)

Etapas de la Organización:

División del trabajo.- Separación y delimitación de las actividades para realizar

una función con la mayor precisión, eficiencia y eficacia, y el mínimo de los esfuerzos,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
La coordinación.- Sincronización de todos los esfuerzos, con el fin de
proporcionar una adecuada oportunidad, para el logro de los objetivos establecidos.

Reglas de la Organización

De la división de funciones (lista escrita de todas las funciones en base a los

objetivos)
De la precisión (definirse de manera sencilla cada una de las funciones en
listadas)
De los niveles (establecer las funciones en el segundo nivel de cada departamento
o división.
De la secuencia (anotar en forma jerárquica todas las funciones()
Técnicas de la Organización

De las funciones.- Para ello se recomienda los manuales y los análisis de puestos.
Organigramas.- (Verticales, horizontales, circulares, escaleras, mixtos) se indican
los niveles jerárquicos y estructura de la empresa, representaciones gráficas de la
estructura formal, indican interrelaciones, funciones, obligaciones y autoridad.
División de funciones.- Por producto, territorio, procesos y comprador.
De formación de unidad.- Se agrupan las funciones conforme al trabajo, las
personas adecuadas disponibles o los lugares en que se realiza el trabajo.
De la división jerárquica.- conforme a las estructura de la empresa, desde el nivel
más alto del consejo administrativo, dirección, gerencia, departamento, sección, grupos
y obreros.
Manuales de organización.- contiene en forma detallada y sistemática,
información acerca de la empresa, por su contenido puede ser de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de técnicas y de
puestos.
Análisis de puestos.- Es la descripción, lo que el trabajador debe hacer, la
especialización requerida, la enunciación de lo que el trabajador requiere para
desempeñarla con eficiencia, se distingue: el encabezado o identificación; descripción
específica; la subordinación o jerarquía; estudios y preparación del solicitante.

Tipos de organización

Combinación de funciones y autoridad, a través de los cuales se realiza cada

función, existiendo lo siguiente:

Organización lineal o funcional.- La autoridad y responsabilidad se trasmiten por

una sola línea de mando (centralización), cada individuo tiene solo un jefe, la actividad
decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene
todas las responsabilidades básicas del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo.

CONSEJO DE
ADMINISTRACION

GERENTE GENERAL

CONTRALOR
SUPERVISOR

EMPLEADOS

ENCARGADO DE ENCARGADO DE ENCARGADO

COBRANZAS CONTRADOR DE CAJERO
 Organización funcional o de Taylor.- Se da la especialización, originando la
capacidad en los jefes, mayor eficiencia, un departamento suele predominar sobre los
demás.

Tomar tiempos Abastecimiento de materiales

Tarjetas de instrucción Control de calidad

Itinerarios de trabajo OBREROS Adiestramiento

Vigilar disciplina Mantenimiento

Sus desventajas diferenciar y definir la responsabilidad y autoridad de cada jefe, se

dan con mucha frecuencia duplicidad de mando y surge fuga de responsabilidad, se reduce
la iniciativa para acciones comunes.

Organización lineo – funcional.- Se combinan los tipos de organización

estudiados, aprovechan las ventajas de cada uno, evitando sus desventajas, de la lineal o
militar conservan la autoridad y responsabilidad a través de un solo jefe, cadena de
mando; de la funcional la especialización de cada autoridad en una función.
Organización Staff.- Surge como frecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnología, para contar con especialistas.
PRESIDENTE ASESOR JURIDICO

DIRECTOR DE FABRICA CONSULTOR DEL

DIRECTOR
SUPERINTENDENTE

SUPERVISOR

Organización por Comité.- Aplicado en grandes organizaciones, los más usuales

son los directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivo.

PRESIDENTE

COMITÉ DE COMITÉ DE
PRESUPUESTOS MERCADOTECNIA

PRODUCCION MERCADOTECNICA REC. HUMANOS FINANZAS

 Organigrama Matricial.- También se le conoce como de matriz, de parrilla, de
proyecto o administración de productos.

Respecto a los tipos de organigramas los señalados, encontramos gráficamente

ejemplos de los siguientes:
Organigrama Vertical
1984

Organigrama Horizontal

1953

Organigrama Circular

MERCADOTECN ABASTECIMIENT

GERENTE GENERAL

FINANZAS
PERSONAL
 Organigrama Mixto

ASAMBLEA DE

GERENTE

MERCADOTECNIA FINANZAS ABASTECIMIENTO PERSONAL

DIRECCION

Organigrama Escalar GER. GRAL.

GERENTE
DE VENTAS

JEFE DE
PROMOCION

OFICNA DE
DIBUJO

SECCION DE
LOGOTIPOS

Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Integración

Integración.- Reunión en una empresa de los elementos humanos y materiales

necesarios para lograr los objetivos de una organización, dentro de un marco de estructura
orgánica.

Integración.- Es obtener y articular los elementos necesarios humanos y materiales

que la organización y la planeación señalan para el adecuado funcionamiento de un
organismo social (básica).

Integración (Munch Galindo).- Comprende la función a través de la cual el

administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales como humanos.
 Integración (Valdivia Isaac).- El proceso por virtud del cual se reúnen las partes
para dar existencia al todo.

Características de la Integración

Es una función permanente porque en forma constante hay que estar integrado al
organismo social (conseguir personal, maquinaría, dinero).
Promueve su crecimiento, ampliación, substitución de hombres que salen,
maquinaría obsoleta y sistemas que se vuelven obsoletos.
Poner en marcha el plan previsto con base en los recursos humanos, tecnológicos,
materiales y financieros que se han organizado.
La integración material comprende la adquisición y conservación de los recursos
económicos y materiales necesarios para la operación normal de la empresa.
Integración humana comprende la contratación, incorporación y desarrollo del
personal.
Es la gestación de la sociedad en la empresa.
Promover los derechos de la persona humana y facilitar el cumplimiento de su
deber
Organizar el equipo de ejecución y asignar responsabilidades
Revisión y evaluación de datos
Reeducar al obrero para que ame a su máquina, su propio trabajo, su ambiente de
trabajo y estime a sus compañeros de labor.
La dirección de la empresa debe promover que la actuación de los grupos sea
dentro de las normas fundamentales de la institución.

Principios de Integración

Principios de la integración de personas

De la adecuación de hombres y funciones (el hombre adecuado para el puesto
adecuado), adaptar las personas a las funciones
De la provisión de elementos administrativos (lograr mayor eficiencia en las
obligaciones de su puesto)
Introducción adecuada del personal (se integran en un momento preciso).
Principios de la integración de cosas
Del carácter administrativo (estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas,
etc.)
Del abastecimiento oportuno
De la instalación y mantenimiento
De la delegación y control

Reglas de la Integración

El hombre adecuado para el puesto adecuado

Provisión de elementos necesarios
Para la integración de personas se realiza mediante el reclutamiento, selección,
introducción y desarrollo.
De la importancia de la introducción
 Motivación al personal (uso de relaciones humanas)
Motivación de grupo (espíritu de equipo, identificación de los objetivos de la
empresa, practicar la administración, establecimiento de relaciones humanas adecuadas
y eliminación de prácticas no motivadora)

Técnicas de la Integración

De la integración de personas comprende los siguientes casos

Reclutamiento.- Conseguir personal para ocupar un puesto en la institución,
entre sus fuentes de abastecimiento encontramos:
El sindicato
Las escuelas técnicas, de comercio, etc.
Las agencias de colocaciones
Personal recomendado por los actuales trabajadores
Selección.- Escoger entre los candidatos, la persona más apta para el puesto
vacante en el organismo, entre sus medios más usados, son: hojas de solicitud,
entrevistas, encuestas y/o cuestionarios, pruebas psicológicas y/o prácticas, examen
médico.
Introducción.- Introducir nuevo personal al organismo social, más rápido y
adecuado, comprende las siguientes:
Presentación e introducción en el departamento de personal
Presentación en su departamento y sección, haciéndole la explicación detallada
de su trabajo
La técnica de hielo.
Desarrollo.- Busca las cualidades de cada persona para obtener su máxima
realización dentro del organismo social, para ello se recomienda la capacitación,
adiestramiento, tanto a obreros, empleados, directivos y el uso de cursos formales
dentro y fuera de la empresa, becas, folletos, bibliotecas.

Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas de la Dirección

Dirección (Much Galindo).- Ejecución de los planes de acuerdo a la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,
la comunicación y la supervisión.

Dirección (Koontz y O’Donnell).- Resulta de la función ejecutiva de guiar y vigilar

a los subordinados.

Dirección (Terry).- Hacer que todos los miembros del grupo a través de una persona
o líder, se proponga lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos
por el jefe administrtivo.

Dirección (Mastte).- Es poner en práctica, las decisiones, los planes y programas

que han sido previamente elaborados para obtener las ventas del grupo.

Características de la Dirección
 Logro de los objetivos propuestos
Delegación de autoridad
Realización de lo planeado y lo organizado
Comunicación y motivación
Supervisión y coordinación al personal
Parte esencial y central del proceso administrativo, a la cual se deben ordenar
todos los demás elementos.
Función, síntesis porque resume en verdad, sobre la funciones de planeación,
organización, integración además aspectos administrativos.
Administrar es dirigir y coordinar actividades y personal
Sin la dirección la administración no se realiza, no existe.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y
organización
Se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione mejor.

Principios de la Dirección

Del objetivo direccional

De la coordinación de intereses
De la impersonalidad del mando
De la vía jerárquica
De la resolución de conflictos
Del aprovechamiento del conflicto
De la supervisión directa
Equilibrio entre autoridad- responsabilidad
De la supervisión y armonía
De las técnicas de motivación

Reglas de la Dirección

Utilizar el proceso de la dirección (integración, motivación, comunicación, toma

de decisiones, autoridad y supervisión).
Que se ejerza la autoridad que da este elemento
Que se establezcan canales de comunicación
Que se supervise el ejercicio de la autoridad
Aplicación de motivación de incentivos.

Etapas de la Dirección

Toma de decisiones.- Elección de un curso de acción entre varias alternativas, ya

que la responsabilidad más importante es la del administrador, para ello es necesario:
Definir el problema, analizar el problema, evaluar las alternativas, elegir entre
alternativas y aplicar la decisión.
La comunicación.- Es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información
en una empresa, se clasifica en:
La comunicación formal, informal, vertical, horizontal, verbal, escrita.
 La autoridad y el mando.- La primera es la facultad de que está investida una
persona, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados. El mando
es el ejercicio de la autoridad, los tipos de autoridad son: formal, técnica o Staff,
personal, moral.
La delegación.- Es donde se manifiesta la dirección y ejercicio de la autoridad, es
la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar. Permite a las autoridades
superiores dedicarse a las actividades de mayor importancia, permite compartir la
responsabilidad, capacitar a los subordinados en ciertas decisiones importantes y
motivar a los subordinados al hacerlos participes del logro de objetivos. Las reglas de
una buena delegación son:
Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada.
Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada
Capacitar al personal en quien se va a delegar
Convertir sobre las áreas de no delegación.
Reconocer un buen desempeño y confiar en los subordinados
Para cada grado de delegación, debe fijarse controles adecuados
Debe delegarse con base en políticas y reglas
Evitarse la delegación por ensayo y error
Mayor delegación existente, se requiere mejorar la comunicación
Debe delegarse gradualmente y adiestrarse a los jefes delegados
Delegación general (toda autoridad al subordinado) y por funciones concretas
(se indican los aspectos concretos en que puede y debe decidir)
La supervisión.- Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente, permite corregir la acción en el momento de
la ejecución, supone ver que las cosas se haga como fue ordenada, es un eslabón entre
el jefe y el subordinado, el liderazgo o supervisión. Imprime la dinámica necesaria a
los recursos humanos, para que se logren los objetivos.

Las reglas de la supervisión son:

Productividad del personal para lograr los objetivos
Observancia de la comunicación
Relación entre jefe – subordinado para corregir errores
Observancia de motivación y marco formal de la disciplina
Unidad del cuero administrativo
De la doble preparación
Fortalecimiento de la autoridad supervisora
Darle conciencia de la responsabilidad de su puesto.

Las funciones del supervisor más comunes son:

Distribuir el trabajo
Saber tratar a su personal a su cargo
Calificar e instruir a su personal
Mantener la disciplina
Recibir u tratar las quejas de sus subordinados
Realizar entrevistas con estos y atender sus dudas
Redactar informes, reportes, etc.
Conducir reuniones
 Mejorar los sistemas a su cargo
Coordinarse con los demás jefes.

Definición, Características, Principios, Reglas y Técnicas del Control.

Control (Fayol).- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones necesarias.

Control (Koontz y O’Donnell).- Implica la medición de lo logrado en relación con

el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos
de acuerdo con el plan.

Control (Fernández Arenas).- Es la comparación de los resultados obtenidos con los

planeados o programados.

Control (Robert Appleby).- Es la medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar tanto que los objetivos de la empresa como los planes
para alcanzarlos se cumpla eficaz y económicamente.

Características del Control

Establece medidas para corregir las actividades, alcanzar planes

Permite evaluar lo que se está llevando a cabo
Se aplica a las personas, a las cosas y a los actos
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones
Localiza a los sectores responsables de la administración
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Refleja la naturaleza de la estructura orgnaizacional
Oportunidad para descubrir antes las desviaciones que se produzcan
Accesibilidad para facilitar su aplicación.

Principios del Control

Del carácter administrativo del control

Del equilibrio
De los estándares (a cada grupo de delegación su grado de control)
De los objetivos (el control existe en función de ellos, un medio)
Del carácter de aplicación (se justifique ante los beneficiarios)
De excepción (se concentra en los pasos que no se logro lo previsto
De la costeabilidad
De la oportunidad (aplicarse antes de que se efectúe el error)
De las desviaciones (analizarse detalladamente, conocer causas)
De las funciones controladas (la persona que realiza la función de control no debe
estar involucrada con la actividad a controlar)
Etapas o Proceso de Control

Establecimiento de Medición de

CONTROL

Retroalimentación Corrección

Reglas del Control

Medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida

Es una función de carácter netamente ejecutivo
La retroalimentación es básica en el proceso administrativo
Contar con objetivos y estándares que sean estables
Considerar los factores de control
Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles
Evaluar la efectividad de los controles

Fases del Control

Revisión de las actividades (verificar como se han llevado a cabo)

Evaluación de resultados (comparación de lo obtenido con lo planeado)
Establecer desviaciones y determinar causas
Preparar informe por escrito

Tipos de Control por Areas Funcionales

Control de producción (aumento de la eficiencia y reducción costos)

Control de ventas (volumen, tipos, clientes, territorios, vendedores,
Contables y financieros (estados financieros, sistemas contables)
Controles generales (usados en todos los campos y en toda clase)
Control de calidad (detectar y eliminar cualquier causa del defecto)
Control de inventarios (el nivel más económico)
Control de compras (verificar el cumplimiento de selección adecuada)
Control de mercadotecnia (evalúa la eficiencia de las funciones citadas)
Control presupuestal (comparación de resultados reales)
Control de recursos humanos (evaluación de la efectividad de personal)

Auditoria financiera.- Se encarga de reportar los estados financiero

Técnicas de Control

Existen diversidad de ellas, siendo la más importantes la auditoria que se divide en:
 Auditoria contable.- Dictaminar si la información financiera presta
fidedignamente la situación de la empresa y si los resultados son auténticos.
Auditoria de recursos humanos.- Es la evaluación sistemática y analítica de todas
las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias.
Auditoria administrativa.- La más importante, es la evaluación sistemática y
analítica de todas las funciones operativas de la empresa, así como del personal, con el
fin de corregir la deficiencia.
Auditoria financiera.- Se encarga de reportar los estados financiero

Técnicas del Control

Informes, auditorias, administración por objetivos, gráficas de Gantt

Técnicas de trayectoria critica y redes de cambios críticos
Informes orales y escritos, aparatos de control
Sistemas de información; gráficas y diagramas; estudio de métodos; métodos
cuantitativos; control interno y programas

La Coordinación y el Proceso Administrativo

La coordinación es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social,

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y consecución
de los objetivos propuestos.

Su importancia es porque se puede ilustrar por medio de la labor que realiza un

equipo bien integrado, y sus principios son:

Del contacto directo.- Establece que la coordinación debe lograrse a través de

relaciones colaterales u horizontales.
De políticas y planeación.- Establece la conveniencia de lograr una armonización
formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias.
De correspondencia mutua -. Resultante de relaciones entre de los esfuerzo y no
de acciones aisladas, la coordinación de ser el objetivo interno de todo organismo
social.
Del proceso continuo.- Debe ser un proceso ininterrumpido, la organización es
dinámica, tiene necesidad de ajustes, periódicos para mantener la armonía de esfuerzo.

Tipos de Lideres o Administradores

Todos los pasos del proceso administrativo son importantes, pero el más
sobresaliente, es el de la dirección, porque será el encargado de llevar a la práctica todo lo
planeado, supervisar si se esta haciendo conforme a lo organizado, ver si falta algún
elemento humano y/o material, así mismo realizar la auditoria, para ver si se alcanzaron los
objetivos, conforme a los programado. Para todas estas actividades la empresa requiere de
un equipo de personas como directivos o lideres que lleven a cabo estas funciones, porque
es imposible que una sola persona las realice.
 Las funciones no son sin el hombre que las ejerce, el sujeto a cuyo cargo está la
misión de administrar, y más concretamente de dirigir a la institución , por le camino
deseado para el logro de los objetivos y metas, el dirigente es la persona que tiene la
responsabilidad profesional de representar y defender, como sí puedan propios, los interese
de determinado grupo, es un funcionario privado o público, se aplica a todo aquel que tiene
la responsabilidad de guiar o dirigir a otros independientemente del grado jerárquico que le
corresponda en la escala de mando.

El dirigente es el hombre en quien recae la más altas responsabilidades, que busca la

eficiencia (finalidad fundamental de la administración), en su equipo, toma su lugar propio,
es un instrumento, un medio, para tener como características las siguientes:

Arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas

Les motiva a sus subordinados cele y confianza en su trabajo
Refleja ardor, honradez
Demuestra intensidad en la ejecución del trabajo
Refleja experiencia y habilidad técnica
Guía, orienta, conduce, dirige a su grupo
Actuar para ayudar a un grupo en el logro de los objetivos
Permite la aplicación máxima de capacidades
Estimula a sus subordinados
La prudencia, como carácter personal y social
Habilidades, conocimientos, experiencia, don de mando y perspicacia
Permite el consejo o deliberación
Realiza juicios sobre su actuación y de sus subalternos
Aplica el mando, con la voluntad de acciones institucionales
Tiene una autoridad personal

Existen diversos tipos de lideres siendo los más comunes en la aplicación de la

administración los siguientes:

Líder Tlaissez Faise.- Dejar hacer, dejar pensar, es el rienda libre, se transforma en
un débil consultor, abdica prácticamente su autoridad en la toma de decisiones.

Líder autocrático.- Se caracteriza por exigir obediencia completa a sus

subordinados, se preocupa por asegurar su prestigio y poder, crea conflictos por los
antagonismos de los miembros de trabajo. Es una persona que dá ordenes y espera el
cumplimiento de ellas, sin regateos, es dogmático, impulsivo, otorga recompensas y
castigos, asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, dirige, motiva y controla
a los subalternos porque considera que solo el es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, exige como respuesta a sus subordinados la obediencia y adhesión a sus
decisiones, no acepta sugerencias ni opiniones, casi no hay comunicación de igualdad, solo
descendente, es egoísta, su control por lo mismo por lo general es pequeño, solo so sostiene
por medio del uso del temor, amenazas y sanciones, no le importa el desarrollo de los
subordinados, no comparte la toma de decisiones, no acepta errores, ni explicaciones,
sugerencias, innovaciones.
 Líder paternalista.- Clásico jefe que ejerce una sobreprotección sobre sus
subordinados, estimula sus ambiciones de progreso, otorga recompensas adecuadas, es
capaz de aplicar sanciones, no delega su derecho a tomas decisiones finales, señala
directrices a sus subalternos, pero consulta ideas y opiniones sobre muchas decisiones,
acepta las contribuciones de sus empleados, siempre que sean posibles y prácticas,
incrementa la capacidad de autocontrol, los exhorta a asumir más responsabilidad para
guiar sus propios esfuerzos, apoya a sus subalternos sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia, sigue en sus manos, establece una comunicación en todos rangos
con sus superiores y subalternos, utiliza mucho recompensas y compromisos para estimular
a los empleados, por lo tanto su control es moderadamente pequeño, toma en cuenta las
innovaciones, comunica las metas y objetivos a los subalternos, toma en cuenta sus
opiniones y recomendaciones y permite la participación de los subordinados cuando hay
tiempo, busca ser amistoso y accesible, ayuda a los subordinados en sus problemas
personales y entender a los integrantes de grupo, muestra interés por ellos, es como una
especie de familia, su equipo de trabajo, no se considera así mismo como el director
general, sino más bien como el padre, entre sus principales cualidades encontramos: ser
auténtico, espontáneo, afectuoso, tierno, franco, tolerante, digno de confianza.

Su desventaja es sobreproteger a los intereses del grupo, muchas veces hace las
cosas por ellos.

Líder democrático.- Es el administrador participativo, solicita consejos, acepta

recomendaciones mayoritarias de sus subordinados, lleva a cabo la división del trabajo, el
establecimiento de jerarquías, directrices, apoya a sus subalternos y manos intermedios,
establece la relación de mando y subordinación, utiliza al supervisor, pero respeta las
jerarquías, dirige al grupo no basándose en la autoridad formal, sino permite la relación,
estable la relación esfuerzo – desempeño – gratificación; toma sus responsabilidades, da a
cada quien lo que le corresponda, afronta su responsabilidad y respeta la de sus
trabajadores, les proporciona los medios para que mejoren, busca incrementar en su grupo
un alto índice de entusiasmo hacia el trabajo, la producción excelente en calidad y cantidad,
excelente trabajo en grupo, los empleados sienten que pertenecen a un grupo, menos
problemas de rendimiento y motivación, los empleados se sienten satisfechos en sus
necesidades básicas permite la iniciativa de los empleados, trata a sus auxiliares como
colaboradores, busca la participación entusiasta, espontánea, participativa, su forma de
dirigir, permite establecer:

Autoridad informal y formal

Dar a cada quien lo que le corresponda para que tome lo suyo
Afronta su responsabilidad y respeta la de sus trabajadores
Apoya a sus subordinados, los exhorta a mejorar
Respeta las jerarquías

Líder centralista.- Muy parecido al autocrático, en algunos aspectos, asume la

responsabilidad de todos los aspectos, de las operaciones que tiene bajo su control, toma las
decisiones, busca tener una férrea comunicación y control sobre su personal, no permite
fomentar la creatividad de sus trabajadores, establece una supervisión estrecha, carece de
capacidad, cuenta con la coacción y recompensa, para influir en la conducta y desempeño
de sus trabajadores crea un ambiente de trabajo dependiente, para que los alientes, se
preocupa por el progreso personal de sus seguidores, su ascenso.

Quiere saber todo, participar en todo, la toma de decisiones por insignificante, la

quiere hacer él solo, a veces acepta sugerencias, su responsabilidad es absoluta no
compartida.

Líder participativo.- Tiene una confianza absoluta en sus subordinados en todos los
aspectos, siempre obtiene idea y opiniones de ellos, para mejorar o innovar el trabajo,
proporcionan recompensas económicas sobre la base de su participación, delega autoridad y
responsabilidad, participan en una gran cantidad de comunicaciones de todo tipo,
promueven la toma de decisiones en toda la empresa y trabajadores, operan como grupo
consigo mismos y con sus subordinados. Son más productivos y realistas en el logro de sus
objetivos y metas, antes de tomar una decisión, solicita apoyo, comparte obligaciones, los
subordinados están más dispuestos a aceptar las decisiones, porque se sienten copartícipes y
toman su parte con mayor empeño y eficiencia, un aumento en la satisfacción moral de sus
empleados y desarrollo de un clima en el trabajo, desarrolla las habilidades de sus
subordinados y les da oportunidad de mejorar tanto laboral como económica e
intelectualmente.

Líder Staff.- Es el que desarrolla y administra políticas, programas y

procedimientos, pero logra que todos los puestos estén cubiertos por personas idóneas,
capaces con el uso de pruebas técnicas, análisis de puestos, integra equipo, pero
desafortunadamente rehuye mucha responsabilidad, pues solo considera un asesor y no
quiere afrontarla, en virtud de que considera que el jefe es el que debe tomar las decisiones,
triunfos y fracasos.

LA EMPRESA

Definición y Fines de la Empresa

La empresa es una unidad productora de bienes y servicios para satisfacer el

mercado.

Empresa (Yolanda Ledezma).- Es la unidad económico – social en la que el capital,

el trabajo, la dirección, se coordinan para lograr sus objetivos, su producción y utilidades.

Empresa (Munch Galindo).- Es el grupo social en el que a través de la

administración del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Empresa (Isaac Guzmán V).- Es la unidad económico – social en el que el capital, el

trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los
requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.
 Empresa (Roland Caude).- Es el conjunto de actividades humanas colectivas,
organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

Empresa (Fernández Arena).- Es la unidad productiva o de servicios que constituida

según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos (financieros, materiales,
humanos y técnicos), y se vale de la administración para lograr sus objetivos.

Objetivos de la Empresa

De servicios.- A los consumidores o usuarios, buenas ofertas y productos que

satisfagan sus necesidades (cantidad, calidad, precio y disponibilidad)
Social.- Vienen comprendidos los buenos tratos a los trabajadores, buenos salarios
e incentivos económicos, uso de las relaciones humanas, con el gobierno sus relaciones
so buenas con el pago oportuno de impuestos y ofrecer a la comunidad comodidades y
servicios.
Económico.- Para los inversionistas el pago de dividendos, utilidades, para los
acreedores solvencia económica y pago oportuno y para la misma institución, la
reinversión de una cifra de utilidades para garantizar su crecimiento, estímulos a los
trabajadores.

Los fines de la empresa se dividen en: fines objetivos, subjetivos, de personal,

específicos de la institución.

Los fines objetivos se dividen en:

Fin inmediato (producción de bienes o servicios para un mercado).
Fines mediatos (analizar lo que se busca, según sea empresa privada o pública,
satisfacción de las necesidades)

Los fines subjetivos se dividen en:

Obtención de utilidades justas y adecuadas

Obtención de un prestigio social
Satisfacción de una tendencia creadora
Abrir fuentes de trabajo
Cumplimiento de una responsabilidad social.

Los fines del personal comprenden a los:

Empleados, técnicos y jefes (obtención de un sueldo y reconocimientos,
mejoramiento de su posición social, seguridad en el trabajo)
Obreros (salarios justo, condiciones de trabajo adecuadas, mejoramiento,
seguridad en el empleo.
Capitalistas (conseguir réditos adecuados a su capital, seguridad en su inversión)

Finalidades especificas de la empresa son:

Económicas.- Conseguir beneficios de este índole
Social.- Promover el desenvolvimiento socioeconómico
 Individual.- Desenvolver la personalidad e involucrarle el sentimiento de grupo
Trascendental.- Promover el desarrollo y cuidado de la salud mental de sus
miembros, así como la física.

Dentro de las condiciones fundamentales para que se establezca una empresa social
en nuestro país, encontramos las condiciones físicas, económicas, legales, políticas,
demográficas, sociales, culturales, tecnológicas.

Dentro de las condiciones físicas comprende las siguientes:

Características nacionales del país (aspecto geográfico)
Recursos naturales de México
Proceso de explotación de la tierra
Proceso de urbanización
Interacción habitat – hombre

Condiciones económicas se dividen en:

Orígenes del milagro mexicano
Sector agrícola (tenencia a la tierra y producción).
Sector industrial
Inversión extranjera
Crecimiento económico
Desarrollo estabilizados contra desarrollo compartido
Política fiscal (gasto público)
Política monetaria (distribución del ingreso, proceso inflacionario, recesión y
devaluación)

Condiciones legales, están integradas por:

Marco jurídico de la urbanización en México, estático y limitan
Fuente de oportunidades
Desarrollo administrativo y su normatividad
Proceso administrativo para el desarrollo
Acatamiento de la ley e implicaciones socioeconómicas
Distribución, carga y la competencia

Condiciones políticas abarca los siguientes aspectos:

Estructura del poder y proceso del sistema
El presidencialismo
Grupos de presión
La democracia
Descentralización y desconcentración política
Corrupción institucionalizada

Condiciones demográficas
La mortalidad en México
Natalidad y facundidad
Migración y distribución regional
Fuerza de trabajo
 Población y crecimiento económico

Condiciones sociales
Desigualdades sociales y regionales
Migración interna
Desarrollo nacional y regional
Alimentación
Sistemas educativo nacional

Condiciones culturales
Sistema cultural
Cultura como sistema
Cultura de México
Cultura de la violencia
Cultura política
Proceso de aculturación, en nuestro país
Educación y desarrollo
La educación como mecanismo de integración

Condiciones tecnológicas
Atraso científico -. Tecnológico
Dependencia tecnológica
Transferencia tecnológica y balanza de pagos

Elementos y Recursos de la Empresa

Para que una empresa logre sus objetivos, obtenga máxima productividad, es
necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que conjugados
armónicamente, permitan el logro de metas, políticas y objetivos, por lo que se clasifican
en: recursos materiales, humanos, técnicos y financieros.

Los recursos materiales son los bienes tangibles propiedad de la empresa como
edificios, maquinarias, herramientas, instalaciones, materias primas, productos terminados,
valores, dinero, acciones, productos en proceso, materias auxiliares, etc.

Los recursos humanos es el eminentemente activo de la institución trascendentales

para ella, es el factor primordial en la marcha de una empresa, de ellos depende el logro de
los objetivos, se dividen en: directivos, altos ejecutivos, los técnicos, los supervisores,
oficinistas, obreros.

Los recursos técnicos sirven como herramienta e instrumentos auxiliares en la

coordinación de los otros, como los sistemas administrativos, las fórmulas, patentes, los
sistemas de producción, sistemas de temas contables y de finanzas, etc.

Valores y Funciones básicas de la Empresa

 Si el objetivo primordial de la empresa es la productividad, obtener utilidades y
satisfacer las necesidades de todos, encontramos cuatro aspectos:

Aspecto económicos (productores de bienes y servicios para satisfacer un

mercado, obtener un lucro).
Aspectos jurídicos (disposiciones constitucionales y laborales, la estructura de la
empresa, infonavit, fonacot, seguro social, etc.)
Condiciones sociológicas (exige la comunidad estos aspectos, de interacción de
ideas, interés de la empresa a la sociedad)
Aspectos administrativos (la coordinación realizada por medio del mando,
reglamentos y leyes complementarias)

Los Propósitos o Valores de la empresa

Económicos.- Buscan lograr beneficio monetario, con el fin de cumplir los

intereses de los inversionistas (dividendos justos), cubrir los pagos a acreedores (pago
de préstamos)
Valores sociales.- Constituyen el bienestar de la comunidad, se dividen en:
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de
calidad y mejores condiciones de venta
Incrementar el bienestar socioeconómico de una región, al consumir materias
primas, servicios y crear fuentes de trabajo en la región.
Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos
Mejorar y conservar la ecología de la región evitando la contaminación
ambiental
Producir productos y bienes que no sean novicios al bienestar de la
comunidad.
Valores técnicos.- Dirigidos a la optimización de la tecnología utilizan los
conocimientos más recientes, aplicación de técnicas más actualizantes, propiciar la
investigación, mejoramiento de técnicas.

Funciones de la Empresa

Encontramos las económicas destinadas a producir vienes y servicios para

colocarlos en el mercado y obtener ganancias; las sociales (para el personal y
administrativos), dota a la empresa del personal más capacitado, para obtener de ellos el
máximo rendimiento.

Las funciones básicas de la empresa son: producción, mercadotecnia, finanzas,

recursos humanos.

Area de producción.- formula y desarrolla los métodos más adecuados para la

elaboración de productos, suministrando mano de obra, equipo, materiales,
instalaciones, herramientas, siendo sus funciones especificas:
Ingeniería del producto (diseño de producto, pruebas de ingeniería, asistencia a
mercadotecnia)
 Ingeniería de la planta (diseño de instalaciones, sus especificaciones,
mantenimiento y control del equipo)
Ingeniería industrial (estudios de métodos, medida de trabajo y distribución de
la planta)
Planeación y control de la producción (programación, informes de avances de
la producción y estándares)
Fabricación (manufacturas y servicios)
Abastecimientos (tráfico, embarque, compras locales e internacionales, control
de inversionistas y almacén)
Control de calidad (normas y especificaciones, inspección de prueba, registro
de inspecciones y métodos de recuperación)
Area de mercadotecnia.- Su finalidad influir en el mercado, crear al consumidor lo
que necesita y quiere distribuyendo para que este en el momento que lo necesita, sus
funciones específicas son:
Investigación de mercados
Planeación y desarrollo del producto (empaque y marca)
Precio
Distribución y logística
Administración de ventas
Comunicación (promoción de ventas, publicidad, y relaciones públicas)
Estrategias de mercado
Area de finanzas.- Se encarga de la obtención de fondos y suministro del capital
que se utiliza en la función de la empresa, procurando tener el suficiente, para que los
departamentos y áreas funciones, comprende las siguientes funciones especificas:
Financiamiento (planeación financiera, relaciones financieras, tesorería,
obtención de recursos e inversiones)
Contraloría (contabilidad general y de costos, presupuestos, auditoria interna,
estadística, créditos y cobranzas e impuestos)
Area de recursos humanos.- Lleva a cabo el paso de la integración con el fin de
conservar y conseguir al grupo humano de trabajo, siendo sus principales funciones:

Contratación y empleo (reclutamiento, selección, contratación, introducción o

inducción, promoción, transferencia y ascensos)
Capacitación y desarrollo (entrenamiento, capacitación y desarrollo)
Sueldo y salario (análisis y evaluación de puestos, calificación de méritos,
remuneración y vacaciones)
Relaciones laborales (comunicación, contratos colectivos de trabajo, disciplina,
investigación de personal y relaciones de trabajo)
Servicios y prestaciones (actividades recreativas, actividades culturales y
prestaciones)
Higiene y seguridad industrial (servicio médico, campañas de higiene y
seguridad, ausentismo y accidente)
Planeación de recursos humanos (inventario de recursos humanos, rotación y
auditoria de personal)

Factores que Intervienen en el Logro de la Empresa

 Se clasifican en cuatro grandes grupos y son:

Factores de producción.- Según estudios del Departamento de Investigación

Industrial del Banco de México s, S.A. son:
Medio ambiente (actúan sobre la operación de la empresa)
Política y dirección (orientación y manejo en ella)
Productos y procesos (selección y diseño de bienes y métodos)
Financiamiento (manejo aspectos monetarios y crediticios)
Medios de producción (inmuebles, equipos e instalaciones)
Fuerza de trabajo (personal ocupado por la empresa)
Suministros (materias primas, auxiliares y servicios)
Actividad productiva (transformación de los materiales)
Mercado (orientación y manejo de la venta de producto)
Contabilidad y estadísticas (registro o información de operación)
Los factores externos generales de la empresa son:
Políticos (fiscal, condiciones legales, estatal e interestatal)
Económicos (renta nacional, general y por sectores)
Sociales (distribución geográfica, situación en la empresa)
Técnicos (maquinaria, equipos disponibles)
.los factores internos de la empresa son:
Objetivos finales
Capital disponible
Provisiones
Registros contables
Registros estadísticos
Abastecimientos
Personal idóneo
Respecto a los mercados encontramos:
Demanda del producto
Fuerza y amplitud de la competencia
Posibilidad de abrir o ampliar mercados
Desarrollo del producto
Efectividad de la publicidad

Tamaño y Estructura de la Empresa

De conformidad con el tamaño o magnitud de la empresa, se clasifica en. Grande,

mediana y pequeña.

La empresa grande es cuando el monto de sus recursos materiales y su participación

en la vida económica o social es considerable, por su personal se considera que tiene más
de 800 trabajadores, su campo es nacional e internacional (PEMEX, SEP, CFE)

La empresa mediana es cuando sus características alcanzan un intermedio entre el

máximo y el mínimo del grupo, su personal es de 200 a 800 trabajadores, su área de
mercado es local o regional (Del Sol, Gigante, Maquirsa, Industrias Químicas de México)
 La empresa pequeña es cuando su magnitud es mínima dentro del grupo su área de
acción es local (talleres artesanales, familiares, tienda de abarrotes, un negocio, carnicería,
etc.).

La gran mayoría de las empresas mexicanas son medianas y pequeñas y entre sus
principales problemas se encuentran los siguientes:

La incomprensión de la técnica (falta de preparación directiva)

Escasez de recursos (materiales, financieros y humanos)
Falta de asesoría (por los profesionistas de la administración)

Toda organización posee una estructura formal y una informal, la primera es la

estructura lógica o razonable, donde está la determinación de funciones, atribución de ellas,
los responsables de ejecutarlas, se presenta a través de organigramas, el manual de la
empresa, siendo sus elementos principales:

Derechos (estructura jurídica)

División del trabajo (estructura horizontal o funcional de la empresa)
Funciones del puesto
Delegación de mando (estructura del poder vertical y delegación)
La computación (usos formal e informal de ellas en la empresa.

La estructura informal o natural está constituida por los grupos existentes en ella, su
dinámica de interrelación humana externa a la voluntad de la dirección.

La responsabilidad y autoridad de cada puesto debe estar fijado por escrito, la

segunda deber ser delegada conforme sea necesario, cada persona debe reportarse a un solo
jefe, sin olvidar los principios, elementos y formas de la organización, como paso del
proceso administrativo

Diferentes clasificaciones de la empresa

Clasificación de las empresas por Nacional Financiera en base a su producción se

dividen en:

Industrias primarias en esta se encuentran la energía eléctrica, petróleo, minería,

agricultura, pesca, etc., su fin se encarga de abastecer a otras de materias primas de
energía.
industrias de producción intermedia, se encarga de transformar productos
primarios en otros que servirán de base para otras industrias, consumen derivado de
petróleo, productos químicos, textiles, metálicos, etc.
industrias de producción final. Transformar un producto o prestación de un
servicio para ofrecerlo directamente al distribuidor o consumidor, productos
alimenticios, bebidas, calzado, vestidos, muebles, etc.

por su rama o actividad se dividen en:

 de productos.- De consumo directo, transformación de materiales
de servicios.- Comunicaciones, transportes, bancos, comercio, depósitos,
almacenes

por el consumo se dividen en:

consumo final.- Elaboración de un producto o prestación de un servicio

directamente al público.
Consumo industrial.- Se dedican a la fabricación de bienes o servicios
intermedios.

Empresas de bienes o servicios de consumo industrial se dividen en:

De energía.- Eléctrica, petróleo, gas, carbón.

De materias primas orgánicas.- Agricultura, ganadería, pesca y silvicultura,
Materias primas inorgánicas.- Hierro, acero, minerales metálicos y no metálicos.
Materiales en proceso de transformación y materiales terminados.- Hierro, y
acero, productos químicos, papel, materiales de construcción, textiles, maquinaría,
refacciones, aparatos y accesorios eléctricos, equipo de transporte.
Servicios.- Comunicaciones y transporte, depósitos y almacenes, bancos,
instituciones financieras, comercio, gobierno.

Clasificación de las empresas por su ubicación en la economía nacional, según

Banamex.

Industrias primarias que abastecen a otras industrias nacionales, (energía eléctrica,

petróleo, gas, extracción de minerales metálicos, productos químicos, de madera,
ganadería, etc.
Industrias de producción intermedia.- Crean demanda para múltiples industrias
nacionales como productos de petróleo, de carbón, de hierro y acero, productos
químicos, papel, materiales de construcción, textiles.
Servicios necesarios para el desarrollo industrial.- Transportes, comunicaciones,
depósitos, almacenes, obras públicas, bancos.
Industrias de bienes terminados.- Productos alimenticios, bebidas, tabacos,
calzado, prendas de vestir, muebles y accesorios, madera, cucho, maquinaría, aparatos y
accesorios eléctricos, etc.

Clasificación de las empresas por Lourdes Munch Galindo

Por su actividad o giro se dividen en:

Industriales.- Su fin es la producción de bienes mediante la transformación y/o

extracción de materias primas, se subdividen en:
Extractivas
 Manufactureras.- Transforman las materias primas en productos terminados ya
sea para producir bienes de consumo final o bienes de producción.
Extractivas.- Explotación de recursos naturales, renovables o no renovables.
Agropecuarias.- Explotación de la de la agricultura y la ganadería.

Comerciales.- Son intermediarias entre el productor y el consumidor, su función

primordial la compra - venta de productos terminados y se clasifican en:
Mayoristas ventas a gran escala
Minoristas o detallistas.- Venden su producto al menudeo, al consumidor.
Comisionistas.- Dedican a vender mercancías que los productores les dan a
consignación.

De servicios.- Brindan un servicio a la comunidad, con fines lucrativos o no, se

clasifican en:
Transporte, turismo, instituciones financieras, educación, servicios públicos,
servicios privados.

Por el origen del capital se dividen en:

Publicas.- Pertenece al estado, su finalidad es satisfacer necesidades de
carácter social, se clasifican en:
Centralizadas (se integran en una jerarquía que encabeza directamente él
presiente de la República ejemplo: Secretarías de Estado
Desconcentradas (determinan facultades de decisión limitadas, maneja su
autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir nexo con la jerarquía
ejemplo: INBA, CNan, Universidades).
Descentralizadas (se desarrollan actividades que competan al estado, son
de interés general, dotadas de personalidad, patrimonio régimen jurídicos
propios ejemplo: IMSS. ISSSTE, CONSUPO, BANCA.
Estatales (pertenecen al estado íntegramente, no adoptan una forma de
sociedad privada, personalidad jurídica propia, se someten alternativamente al
D. Público, y al D. Privado; ejemplo: FFNN. ALTOS HOTNOS DE MEXICO,
etc.)
Mixtas o paraestatales: (coparticipación del estado y de particulares)
Privadas.- El capital es propiedad de inversionistas privados, su finalidad
es lucrativa (pueden ser nacionales, extranjeras y transnacionales).

Por la magnitud de la empresa se dividen en:

Grandes, medianas y pequeñas.- De acuerdo a su mercado y número de
empleados.
Financiero.- Con base al monto del capital.
Personal ocupado.- Pequeña hasta 250 empleados, mediana de 250 a 1000 y la
grande de más de 1000 empleados.
Producción.- Grado de maquinización, la pequeña producción artesanal, la
mediana mecanizada, con menos mano de obra y la grande está altamente
mecanizada y/o sistematizada.
Ventas.- En relación con el mercado que abastece y con el monto de sus
ventas, local, regional, nacional e internacional.
 Criterio de nacional financiera.- La grande es la más importante de su giro, la
chica menor importancia dentro de su ramo y la mediana existe una interpolación
entre la grande y la pequeña.

Centralización y descentralización de la empresa

Existen dos tipos de administración, en la empresa, tanto pública como privada,

conforme a su manejo son:

Centralización.- Reunir las actividades en un puesto o persona, conserva en los

jefes altos al control máximo, quedándoles a éstos el mayor número de decisiones, se
recomienda usarla en empresas pequeñas.
Centralización.- (Fernández Arenas) es la dirección o mando a cargo de una sola
persona, reunir actividades en un puesto o en un departamento o sección de la empresa.
Descentralización.- Fomentar o subdividir actividades en sus puestos o personas,
delega en mayor grado, la facultad de decidir y conservar únicamente los controles
necesarios en las altas jerarquías. Este tipo de organización es aplicable en grandes
empresas.
Descentralización.- (Fernández Arenas) es la dirección o mando a cargo de un
grupo de individuos, persigue fragmentar o subdividir actividades asignándoles a
nuevos individuos, secciones y departamentos.

Características de la centralización

Demorar o afectar las decisiones, la buena marcha de la empresa

Hace posible una acumulación de autoridad y responsabilidad
La ejerce el más alto nivel jerárquico.

Características de la descentralización

Capacidad de los dirigentes

Con autoridad suficiente
Estructura formal adecuada
Definición plena en la coordinación de actividades
Toma de decisiones más rápida y eficiente
Información objetiva, plena y oportuna
Hace más ágil y efectiva la coordinación de actividades

Tomas de promoción de empresas

Promoción de la empresa es la actividad que requiere el establecimiento de una

empresa, para la elaboración de productos o prestación de servicios.

Para que una empresa tenga éxito, es necesario que dé a conocer lo que es, que
cuente con un recurso necesario para su buen desarrollo.
 La promoción de la empresa se trabaja a través de diferentes organismos como lo
son públicos y privados.

La promoción pública se realiza por: gobierno federal y gobierno estatal.

La promoción privada se lleva a cabo por: la CANACO, CANACIENTRA, IPA,

INVERSIONISTAS LOCALES Y NACIONALES, LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS,
LA CONFEDERACIÓN PATRONAL,. BANCO DE MÉXCIO, BANCA
NACIONALIZADA, LOS PROMOTIORES

Es importante el papel del promotor inversionista, porque arriesga sus ahorros en

empresas que pretenden satisfacer las necesidades de la comunidad.

Diferentes problemas de la magnitud de la empresa

Criterio de mercadotecnia.- En base a su promoción y publicidad, en razón del

mercado que abastece (pequeña, media y grande), puede ser local, nacional e
internacional, se presenta en forma minoritaria, compite con similares o predomina en
el mercado, incluso en forma monopolica.
Criterio de producción.- En la empresa pequeña son artesanales limitadas y de
baja calidad, las medianas regular y algo mecanizado y las grandes bastante
mecanizadas y automatizadas, su producción ilimitada y de buena calidad.
Criterio financiero.- La empresa pequeña propiedad individual y poco capital, la
empresa mediana es de accionistas, y las grandes con gran capital y propiedad de
sociedades nacionales y/o internacionales.
Criterio de personal ocupado.- En la pequeña el dueño conoce a todos sus
trabajadores; en la mediana algunas veces los conoce el accionista o casi a todos; y en la
grande es físicamente imposible que los altos directivos y dueños conozcan a la
inmensa mayoría del personal.
Criterio en base a la centralización y descentralización.- En la pequeña empresa la
primera es posible y factible y necesaria; en la mediana es balanceada; Y en la gran
empresa la descentralización es necesaria y natural.
Criterio actividad administrativa.- En la pequeña empresa el administrador dedica
parte de su tiempo a ellas, no existen verdaderos especialistas en las principales
funciones, utiliza procedimientos informales, ni tanto papeleo y en cambio, en la gran
empresa los administradores cuentan con staff, se requiere un grupo de especialistas,
mayor descentralización, mucha planeación, organización y control, mayor cantidad de
comunicación formal

Integración de los recursos de la empresa

Los recursos de la empresa son cuatro, los primeros son los recursos humanos que
se lleva a cabo a través de:

Selección, (bolsas de trabajo, agencias de colocaciones, etc.)

Entrenamiento, (presentarlo y prepararlo para el trabajo)
Tratamiento (darle a conocer el reglamento interior del trabajo)
 Capacitación (establecer el puesto, para prepararlo mejor).

Para ello también se utilizan los organigramas, descripción de puestos, definición de

autoridad y responsabilidad, análisis y evaluación de puesto, etc.

Los recursos humanos necesitan para su mejor labor, de los materiales, que se
dividen en activos (materia prima, herramienta), y los fijos (instalaciones, edificio y
maquinaria), los vehículos, las instalaciones de operación (permiten la transformación de
los productos), las oficinas (donde se realizan las actividades de dirección, operación,
asesoramiento, información, mobiliario, equipo, etc.

Los recursos financieros es el capital, constituidos por todos los fondos invertidos
en la empresa (la totalidad de activos), así como los préstamos y créditos.

Por último los recursos técnicos son los sistemas empleados, consiste en la
implementación o actualización de los procedimientos tecnológicos (producción,
mercadotecnia, función administrativa), comprende además la actualización del manual de
políticas (curso de acción, lineamientos generales o específicos), así como los manuales de
organización, de análisis y evaluación de puestos, sistemas de contabilidad, etc.

El objetivo principal de la integración de estos cuatro recursos, es la obtención y la

inversión del dinero por lo que se recomienda, uso de tecnología que obedece a condiciones
locales para una mejor precisión y demanda de nuevas formas o diseños de soluciones
novedosas.

LOS PASOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA APLICACIÓN A LA

MERCADOTECNIA, ÁREA DE PRODUCCIÓN, ÁREA FINANCIERA, LOS
RECURSOS HUMANOS, EN LAS OFICINAS.

Area de Mercadotecnia

Se define como la ejecución de las actividades comerciales que dirigen el flujo de

bienes o servicios hacia el consumidor.

Funciones de previsión.- Prever las necesidades de los consumidores y

satisfacerlas con el producto o servicio prestado (ventas, compras, transporte,
almacenamiento, investigación de mercados, etc.), la prtevisión de ventas se realiza por
medio de pronósticos; la de compras por medio de programas, que indican cantidad y fecha
de entrega, la previsión de transporte por el tipo de empresa que se trate y canales de
distribución que utilice; la de almacenamiento con la inversión en bodegas y cantidad de
productos, la de estándares debe ser precisa y amplia con el uso de la estadística, la
previsión en la investigación de mercados es como medio de información sobre los
consumidores y distribuidores, la previsión del financiamiento de mercados por medio del
presupuesto comercial.

Funciones de la planeación.- Encontramos tres básicas:

 Planeación del producto.- Diseño correcto del producto para venderse, cálculo
de probabilidad de producción y satisfacción de la demanda del consumidor.
Planeación del mercado.- Estudia la región donde se pretende vender el
producto, su ,magnitud, su población, poder adquisitivo, necesidades y
competencia.
Planeación de la distribución.- Por medio de canales, rutas a través de las
cuales llegan los productos o servicios al consumidor.

Funciones de la organización.- Su objeto es formar una estructura orgánica

eficiente para el Departamento de Mercadotecnia, orientado al tipo de producto y
carácter de la competencia, siendo los más comunes: funcional, por producto, por
mercado.

Funciones de la integración.- Mercadotecnia necesaria personal y equipo

competente, para los puestos vacantes o de nueva creación siendo las técnicas:
Reclutamiento.- Buscar candidatos en universidades, tecnológicos, escuela
técnicas, cámaras ind. Y de comercio, bolsas de trabajo, etc.
Selección.- Conforme a cada puesto, departamento o jefa de sección, para la
jefatura del Depto. de mercadotecnia, pude ser un Lic. En Mercadotecnia o
Administrador, con experiencia; para el Jefe de sección de publicidad y promoción;
el Lic. En Publicidad o una experiencia mínima de cinco años en el área para
organizar campañas, el Jefe de sección de Investigación de Mercados Lic.
Mercadotecnia, Lic. Administración; para el Jefe de sección de ventas; Lic.
Administración, en Mercadotecnia, o el mejor agente de ventas; Jefe de sección de
servicios: un Contador Público o un empleado con experiencia en el ramo.
Entrenamiento.- Enseñanza teórico – práctica para habilitar a la persona para
que desempeñe las labores del puesto asignado.
Remuneración.- Pago de la justa retribución por un servicio prestado con pleno
consentimiento.
Estímulos.- Motivación a cada empleado para que sea buen colaborador,
vacaciones, utilidades, plan de ahorro, automóvil, etc., los empleados de venta en
base al volumen de las mismas.

Funciones de la dirección en la mercadotecnia.- La ejecución de los previsto,

planeado, organizado e integrado, en algunas instituciones depende del gerente
comercial, otras del jefe de departamento, depende su estructura uy tamaño, utiliza un
sistema de comunicación y una supervisión eficiente en todos los niveles, para ello
utiliza:
Comunicación interna.- Datos sobre ventas, costos, cuentas por cobrar, pagar,
mercados, fuerza de venta.
Comunicación externa.- Censos, estadísticas y estudios sobre el mercado.
Sistemas científicos de información.- Uso de modelos matemáticos, la
computadora.

Funciones del control.- Medidas tomadas para vigilar los resultados utilizando:
 Control de eficiencia.- Busca ahorro en los costos, la eficiencia en la fuerza de
ventas y en la publicidad, y sistemas de distribución física, nivelando inventarios,
almacenes y modos de transporte.
Control de plan anual.- Estándares de mercadotecnia con cuotas de ventas en
grupos territoriales y agentes, la medición de resultados, corrección en la reducción
de precios, de gastos y de personas.
Retroalimentación.- Analizar debidamente los resultados del proceso y
turnarlos al control.
Control a largo plazo.- Por medio de la Auditoría de mercadotecnia, para
determinar lo que se está haciendo, valorarlo y recomendar lo que debe hacerse.

Area de producción

Se define como el proceso por medio del cual se crean productos y servicios. Los
pasos del proceso administrativo tienen como funciones las siguientes:

Funciones de la previsión.- Fijación de objetivos, tener los diversos cursos

alternativos de acción, por lo que se recomienda tener:
Sistema de producción.- Adecuado para la fabricación del producto.
Políticas y dirección.- Orientación y su manejo en la administración de la
empresa.
Productos o servicios.- Selección y diseño de productos u ofrecimiento de
servicios.
Medios de producción.- Prever sobre inmuebles, equipos, maquinaria,
herramienta.
Mano de obra.- Personal ocupado en el área productiva
Actividad productora.- Fácil cambio de sistema productivo.
Financiamiento.- inversiones de ampliación, cambio de equipo y cambio de
sistemas.

Funciones de la planeación.- Conjunto de planes sistemáticos y acciones

encaminadas a dirigir la producción, considerando los siguientes factores:
Planeación de sistemas.- Aprovechar los insumos de entrada, procesarlos en
forma adecuada, optimizar el producto resultante.
Planeación de la maquinaria.- Uso de la Ingeniería Industrial para aprovechar
herramientas y equipos. (taladros, tornos, fresadoras, cepillos, soldadoras, etc.) la
instalación.
Distribución de la planta.- Ordenar los departamentos y situar los elementos
productivos, con posición fija, distribución por proceso y distribución por producto.
Movimientos de materiales.- De transporte, materias primas del proveedor a la
fábrica, traslado del producto terminado de la planta a los compradores,
plataformas, carros, de piso y aéreos, camiones.
Planeación de los materiales.- Su disposición en cantidades convenientes,
requeridos por el sistema de producción.
Inventarios.- Manejo , embarques, entras y salida de material
 Funciones de la organización de producción.- Estructurar las relaciones entre
funciones, niveles y actividades de los recursos físicos y humanos del área de
producción, conforme al tamaño de la empresa, se recomienda la organización
funcional por departamentos, secciones y grupos, donde los puestos sean ocupados
conforme a su preparación y experiencia, como los siguientes:
Gerente de Producción, Jefe del departamento de Laminación, Departamento
de Ensamble y Departamento de Acabado

Funciones de la integración.- Obtener y articular los elementos materiales y

humanos, para realizar esta función productiva, por lo que se recomienda ocupar para
los puestos de jefes ingenieros en producción, o personas con experiencia en el cargo,
sin olvidar el establecimiento de remuneraciones y estímulos adecuados para los
trabajadores.

Funciones de la dirección de producción.- La ordenadora de instrucciones, para el

logro de los objetivos de la empresa en esta área, por lo que se recomienda utilizar:
La información en producción.- Planes e información veraz.
La autoridad en producción.- Depende del director o gerente industrial, uso de
supervisores para vigilar a los obreros y empleados.
Uso de métodos analíticos.- En la producción se usa por medio de análisis de
costos, programación lineal, teoría de colas, modelos de simulación, análisis
estadísticos, teoría de redes.

Funciones de control.- Toma de decisiones y acciones necesarias para corregir el

desarrollo de un proceso, que se apegue al plan trazado, siendo sus áreas:
Control de producción.- Planeas y programas de producción, asignación de
labores.
Control de calidad.- De materias primas, artículos terminados.
Control de costos.- Costo de fabricación, de las operaciones que se realizan en
la empresa.
Control de procedimientos Tipos de corrección dentro de la empresa.
La inspección.- Examina las materias primas, artículos en curso de fabricación
y productos terminados

Area de finanzas

Son los aspectos monetarios de una empresa, incluye adquisición, erogación,

ahorro, prestamos e inversiones de los fondos monetarios, adquisición y utilización de
capital créditos, fondos de toda clase a empleados en la operación normal de una empresa,
siendo los pasos del proceso administrativos.

Funciones de la previsión.- Prever las condiciones económicas en que habrá de

encontrarse la empresa y tener los cursos de acción para la consecución de los
objetivos.

Funciones de la planeación financiera.- Formular planes a corto plazo y largo,

necesidades financieras, comprende:
 Pronosticar tendencias económicas que formen el fondo empresa.
Expresar objetivos de la empresa en términos financieros.
Seleccionar las fuentes de fondos que se necesitan.
Decidir la mejor utilización y asignación de fondos conseguidos en bancos,
instituciones de crédito, fondos a largo plazo.
Determinación del capital fijo.

Funciones de la organización.- Depende del tamaño de la empresa, en las grandes

existe un director de finanzas, bajo su cargo un contralor, un tesorero y un contador y en
las empresas pequeñas, solo se tiene un contador y en las medianas un contralor y un
contralor, siendo sus funciones:
Del contador.- Responsable de la obtención de fondos en fuentes externas,
encargado del efectivo y activos financieros de la empresa.
Contralor.- Está a cargo de la contabilidad, preparación de nóminas, estados
financieros y declaraciones de impuestos.

Funciones de la dirección financiera.- Se pone en práctica lo planeado en esta

área, requiere información, autoridad y supervisión como las otras áreas estudiadas
siendo:
La información.- Veraz y dinámica.
La autoridad.- Goza el departamento o gerencia de un muy grande, respecto a
las demás áreas, infunde respeto.
La supervisión.- Está bien aplicada por la dirección o gerencia.

Funciones del control.- Se realiza mediante determinadas partidas del balance y de

los estados de pérdidas y ganancias, la técnica más recomendada es la auditoria,
ayudada por una computadora.

Area de recursos humanos

Comprende desde el obrero que realiza la limpieza y labores de intendencia hasta el

Director General y los pasos del proceso administrativo, tiene como funciones.

Previsión de recursos humanos.- Anticipa situaciones futuras y tiene como

funciones las siguientes:
De capacidad.- Para el mejor desarrollo de sus labores.
De colaboración.- Uso de relaciones humanas y motivaciones.
De salarios.- Una remuneración adecuada.
Condiciones de trabajo.- Desea el trabajador trato cordial, seguridad en la
empresa, reconocimientos, oportunidades de progreso, condiciones de higiene y
seguridad que garanticen su salud.

Funciones de la planeación.-. Las políticas para dirigir deben estar bien definidas,
con la selección adecuada de personal, su desarrollo y seguridad, contando con un
programa de personal y:
Un sistema de mando.- Conocer los tipos de lideres, recomendándose el
democrático o de diálogo.
 Uso de teorías.- XY de Mc. Gregor trato humano al personal y buenas
condiciones en las instalaciones, la teoría X normar el trabajo y la teoría Y la
creación de condiciones favorables para el trabajo en forma espontánea y por
convencimiento.

Funciones de la organización.- De conformidad con el tamaño de la empresa, esta

área pude contar con dos empleados (pequeña), la mediana (jefe de personal, y dos jefes
de secciones), la grande, con el personal suficiente para realizar las funciones, desde un
Director de personal, subdirector, jefes de departamentos (de contratación, de
administración de sueldos y salarios, servicio médico, de prestaciones, de higiene y
seguridad), para lo que se recomienda encomendarlos a profesionistas afines como
Contadores, Lic. en Derecho, Médico, Lic. en Administración, Lic. en Relaciones
Industriales o un Psicólogo Industrial.

Funciones de la dirección.- Por medio de las relaciones laborales (contrato

colectivo, quejas, aplicación del reglamento interior del trabajo), así como al ajuste
continuo de la contratación en forma individual, asesorando a supervisores y jefes de
departamentos o línea en conflicto con los obreros, los sistemas de ascenso y
promoción, las ausencias y retrasos, por lo que se recomienda un profesionista afín
como un Abogado, Lic. en Administración o Lic. en Relaciones Industriales.

Funciones de la integración.- Es el área de personal, su finalidad cumplir con las

funciones de reclutamiento, selección, contratación, introducción, capacitación y
adiestramiento del personal, tanto al obrero como empleado y directivo, por lo que se
recomienda utilizar los recursos del interior de la empresa o del exterior (escuelas
tecnológicas, centros de capacitación, cursos, etc.), aplicable al puesto determinado,
sobre conocimientos de todo oficio o una rama industrial, se divide en:
Capacitación directa.- Clase, cursos breves, becas, conferencias, cursos por
correspondencia, instrucción programada.
Capacitación indirecta.- Mesas redondas, publicaciones.

Area de oficinas

La oficina es el sitio donde se encuentran los mecanismos de control de una

empresa en donde se emiten formas y distribución de los datos relativos al desarrollo de
actividades de la empresa. sus funciones del proceso administrativos son:

Funciones de la previsión.- Prever las necesidades de la oficina y su equipo, con

los factores internos.
Area suficiente
Construcción diseñada propia para la empresa.
Analizar renta y costo de adaptaciones para oficinas
Orientación física, nunca la fachada hacia el norte
Debe contar con luz, agua, teléfonos, sanitarios, suficientes.
Posibilidad de expansión.
 Funciones de la planeación.- Incluye información, preparación y desarrollo de
instrucciones para la acción, siendo sus factores:
Determinar el trabajo que se ha de realizar
Capacidad de trabajo, personal, máquinas y demás elementos.
El trabajo planeado en base a las necesidades presentes y futuras.
Funciones de la organización.- Relaciones entre funciones, jerarquías y
actividades del personal asignado a oficinas, por lo que se recomienda la división de
ambas y el uso de organigrama.

Integración de oficinas.- La reunión de los recursos humanos y materiales

necesarios para lograr los objetivos, dentro de la estructura orgánica, sin descuidar la
selección de personal, la capacitación, adiestramiento y los estímulos.

Funciones de la dirección de oficinas.- La coordinación de los hombres, de

conformidad con el tamaño de la empresa, su ramo uy objetivo principal, para ello
realizan:
Información en las oficinas.
Uso de computadoras
Autoridad en las oficinas
Supervisión de las oficinas.
Funciones del control de oficinas.- Su función principal comparar y corregir
resultados, por medio de encuestas para intervenir o verificar periódicamente,
presupuestos, uso de computadoras, registros, informes y checada de programas, como
criterio de medición, el uso de normas, para rectificar desviaciones.

FUNCIONES Y POLITICAS DE LA EMPRESA

Las funciones de una empresa son:

Dirección.- Representa el nivel jerárquico más importante de la organización,

determina los lineamientos básicos.
Operación.- Representa el objeto de la organización, su actividad permite la
transformación de artículos (producción) u ofrecimiento de servicios
(comercialización).
Asesoramiento.- Se compone de diversos departamentos, de acuerdo con su
tamaño, su propósito apoyar las actividades de los niveles a través de una realización
especializada de tareas .
Información.- Abarca también varios departamentos, su finalidad proporcionar
datos a la dirección y demás niveles.

Función de la dirección de la empresa

Es su cerebro, su principal labor establecer los objetivos a corto y largo plazo,

vigilando la administración de acuerdo a lo planeado, debe evaluar las normas de acción de
cada departamento, puede delegar autoridad, uya que tiene que compartir la
responsabilidad, requiere de una coordinación de actividades para determinar los
lineamientos básicos de la empresa, establece además la fijación y evaluación de políticas,
establece el manejo de personal, la estructura formal de la empresa, las funciones
especificas de cada empleado.

La función es ejercida primeramente por el consejo de administración integrado por

los accionistas o inversionistas, constituidos en asamblea general, para formar la sociedad,
que cuentan con un órgano de vigilancia, que vigila y vela los intereses de los inversionistas
y el desarrollo de la administración de la empresa, sus integrantes son los comisarios, por lo
que el consejo de administración no debe ser responsable del manejo de la empresa, sino de
la supervisión de ella. Para ello cuentan con las auditorias administrativas.

El consejo de administración no maneja directamente a la empresa, por lo que elige

al director o gerente general, que es el que realmente lo lleva a cabo, pero dentro de la
estructura de la organización ocupa el segundo nivel jerárquico de la dirección, también se
le llama residente, basado en los lineamientos del consejo de administración, coordina
múltiples tareas, encauza las normas de acción, políticas departamentales el logro de los
objetivos, para ello cuenta con el apoyo de jefes de departamentos o gerentes de área, que
son los encargados de hacer las políticas departamentales que tienen cierta flexibilidad, con
el Vo.Bo. del director o gerente general, modificando o corregir las desviaciones a las
políticas directrices, tratando en todos los casos de proyectar la vida de la empresa a largo
plazo .

Función de la operación

Cuando la empresa es industrial, es la función encargada de la transformación de

artículos, desde la materia prima hasta el producto terminado (producción) o la
mercadotecnia (tránsito de los productos de la fábrica hasta el consumidor final), pretende
lograr la satisfacción de necesidades, con su labor fundamental: proporcionar productos o
servicios, para el consumidor o usuario, contando con la energía humana (capacidad de
trabajo para producir un objeto), diferenciado los productos y los servicios.

Productos.- Un artículo cualquiera, fabricado a través de diversos procesos de

transformación para ofrecerlo al consumidor.
Servicios.- Es aquel trabajo ejecutado por un individuo a través de su esfuerzo y
habilidad, rendido a otro sujeto individual (persona física) o moral (empresa), son
heterogéneos.
Mercadotecnia.- Ejecución de actividades comerciales que dirigen flujo de bienes
o servicios.
Producción.- Conjunto de procesos que intervienen en la fabricación de un
producto. Los factores del proceso de producción son: instalaciones, equipo,
distribución, personal, estándares, transformación, investigación de productos y
sistemas, sistemas técnicos.
Actividades principales de la mercadotecnia.- En base a la comercialización
(llevar el producto terminado al consumidor), se divide en:
Necesidades
Tipos de mercado.- (industrial y de consumo)
 Satisfactores (primario, secundario, imitación, adopción)
Actividades de apoyo para lograr la transferencia; se dividen en: canales de
distribución, elementos formativos de los satisfactores publicidad y promoción.
Mercados de prueba y/o modelos matemáticos
Consumidores
Investigación de mercados y actitudes.- Son todas las personas o empresas
(compradores) que tiene necesidades y dinero para adquirir satisfactores y por otro
lado, las personas o empresas (vendedoras) que poseen los satisfactores y desean
cambiarlos por dinero.
Distribución y administración de ventas

Función de asesoramiento de la empresa

Complementa y apoya la dirección, por medio de sus consejos y guías, así como a la
operación, con departamentos especializados en una actividad, los aconsejan en sus
decisiones y funciones, encontrándose los departamentos de servicios, que apoyan a la
producción o comercialización, siendo los siguientes:

Departamentos que apoyan a producción

Compras (colección de materias primas)

Departamentos que apoyan a la mercadotecnia

Investigación de mercados (actitudes de intermediarios y consumidores).
Publicidad (preparación, transmisión y verificación del mensaje publico).
Promociones especiales (brindar nuevos productos de ofertas)

Departamento de recursos humanos, es el más importante y tiene como funciones

específicas las siguientes:
Contratación y empleo (las fases de la integración)
Capacitación y desarrollo (del entrenamiento)
Sueldos y salarios (análisis y evaluación de puestos)
Relaciones laborales
Servicios y prestaciones (actividades recreativas y culturales)
Higiene y seguridad industrial (servicios médicos, campañas)
Planeación de recursos humanos (inventario de los mismos)

La función informativa de la empresa

El administrador se interesa por saber como ha sido la actuación de la empresa, que

le permitan la toma de decisiones, en base a la mayor información con que cuenta,
debiendo responder a las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?,
¿Dónde?, ¿Porqué? ¿Cuánto?

La información está encargada de cuantificar y evaluar las actuaciones, las políticas

y los programas de las empresas, con ello auxilia a la contraloría, siendo uno de los
departamentos más importantes en esta función, junto con el de contabilidad, para que
sirvan de apoyo a los otros departamentos y áreas, porque las decisiones del administrador
serán mejores y le permitirán alcanzar los fines en los cuatro índices (calidad, tiempo, costo
y volumen) en cantidad, una información eficiente y oportuna a través de los sistemas de
contabilidad (uso de libros contables, diario may9or, libro diario, libro especial, etc.)
divididos en tres fases: constructiva o de implantación, ejecutiva o de acción, supervisora o
de control.

Otro departamento de gran importancia es el de contraloría por su labor en el grado

en que son satisfechas las actuaciones, políticas, programas, aprecio de las diferencias
(entre lo obtenido y lo planeado), anota debilidades, desviaciones, errores, para corregirlos
y evitar que se repitan.

El tercer departamento de esta área es el de presupuestos comprende de los

estándares relativos a las actividades rutinaria, estimaciones previas de la actuación, recabe
la información, para elaborar planes directivos y departamentales que requieren de un
control, verificar las desviaciones, busca las causas.

Las características de la información son: original, organizada, objetiva,

determinante, ágil, oportuna.

Políticas departamentales del objetivo de servicios

Su finalidad es cubrir las necesidades de los consumidores o usuarios, ofreciendo

buenos productos o servicios apropiados, sus políticas departamentales son:

Políticas de producción.- A cargo del departamento de producción y son

Equipo de producción.- Listarse cada una de las máquinas y equipo auxiliar
que se utiliza, considerando capacidad, tipo de mantenimiento, vida probable, etc.
Procesos de producción.- Utilización del equipo, determinación de estándares
en cada proceso, conociendo la eficiencia de la máquina.
Normas de calidad.- Se determina en cuanto al producto, competencia y
consumidores.
Taller mecánico.- Aprovechamiento máximo de las instalaciones, preparación
de material, enfatizando el mantenimiento preventivo.

Políticas de mercadotecnia.- fijas las políticas de mercados que hay que cubrir y
comprende:
Mercado a cubrir.- De consumo o individual.
Satisfactores.- Que se ofrecen a los consumidores en cuento a las necesidades
primarios de lujo.
Canales de distribución.- Medios utilizados para efectuar el traslado de los
satisfactores del producto al consumidor.
Elementos formativos de los productos.- Precios, costos de material, mano de
obra, gastos de producción competencia, ofertas, etc.
Publicidad y promociones.- Aceptación y conocimiento del producto o
servicio, pensando en tipos, medios a utilizar, recursos monetarios.
 Investigación de mercados y actitudes.- Reacción de los intermediarios o
consumidores, con los productos o servicios (encuestas, revistas, entrevistas,
observaciones.

Políticas de compras.- La obtención de productos, mediante pedidos, consideran a

los proveedores y precios, cotizaciones, consideran un catálogo de proveedores,
requisiciones de compra, envió de solicitud de cotización y formulación de pedidos.

Políticas de almacén.- Abarcan la entrada física del material verificación contra

pedido y orden de productos, considerando:
Recepción.- materia prima, guarda y producto terminado
Entrega.- devolución de sobrantes y productos terminados
Artículo terminado.- recepción con comisiones de producción
Herramientas y accesorios.- requisición y entrega.

Políticas departamentales del objetivo social

Este objetivo consiste en la satisfacción y protección de los intereses económicos de

los empleados y obreros, del gobierno y de la comunidad, uso de las relaciones humanas y
relaciones públicas, siendo los departamentos que cubren estas políticas, el de recursos
humanos y el de relaciones públicas, siendo sus políticas.

Políticas de recursos humanos.- Determinan:

Selección de candidatos.- Evaluación de puestos, fuentes de obtención para su
reclutamiento y selección.
Entrenamiento..- Capacitación de los individuos en un trabajo especifico.
Tratamiento de empleados y obreros.- Establecimiento del reglamento interior
del trabajo, listas de derechos y obliga incentivos económicos, premios a los
trabajadores, incentivos de seguridad.
Políticas de capacitación.- Automatismo y simplificación de métodos lograr el
trabajo especializado.

Políticas de relaciones públicas.- Se determinan:

Relaciones de los accionistas.- informes, comunicación constante.
Relaciones con los acreedores.- Contacto apropiado con bancos, financieras,
hipotecarias.
Relaciones con los consumidores.- conocer las reacciones favorables y
desfavorables del consumidor.
Relaciones con la comunidad.- Ser buen vecino de la localidad.

Políticas departamentales del objetivo económico

Su finalidad es la protección de los intereses económicos de la empresa, acreedores

y accionistas, intervienen los departamentos de finanzas, contabilidad, contraloría y
servicios generales y sus políticas son:
 Políticas de finanzas.- Persigue el equilibrio de la situación económica de la
empresa, a través de:
Determinación del nivel del efectivo.- Calcularlo en base a sus egresos
ordinarios y de operación.
De ingresos.- Entradas monetarias de diferentes conceptos.
Egresos por inversiones.- Adquisiciones en activos fijos.
Egresos por capital de trabajo.- Cuentas por cobrar, aumentar los inventarios,
préstamos.
Egresos diversos.- Deudas a largo plazo, fondos destinados a gastos
anticipados.
Determinación de excedentes o deficientes.- Comparación de los ingresos
menos los egresos, para destinarlo a inversiones, reinversiones, pago de deudas a
largo plazo.

Políticas de contabilidad.- Procuran las siguientes:

Establecimiento de un sistema de contabilidad.- Asegure un registro adecuado
y costeable de las operaciones eco – financieras.
Registros de las operaciones.- En forma clasificadas.
Prestación de informes.- Para la toma adecuada de decisiones.

Políticas de servicios generales: Tiene señaladas las siguientes:

Vigilancia.- Servicio de policía, salvaguardar instalaciones.
Mantenimiento.- Conservación del edificio, reparaciones, preventivas
Limpieza.- Buena apariencia de lugares, instalaciones, edificios.
Archivo.- Recepción de correspondencia, tramitación, envío, guarda de
documentos y expedientes.

Políticas de contraloría.- Realizarlas con fines de corregir errores, desviaciones,

surgir alternativas, tanto la auditoria interna como la externa.

Políticas de control de políticas de la empresa

Políticas de control de políticas.- Tiene como labor esencial comparar los

resultados obtenidos con las estimaciones, las planeaciones, cantidad de desviaciones,
se subdividen en:
Comparación de los obtenido con lo estimado
Causas de desviaciones
Medidas de corrección
Actualización de políticas (modificaciones o innovaciones)

Políticas de control de presupuestos.- La forma de preparar, evaluar, corregir y

medirlos, se divide en:
Estimación y determinación de presupuestos
Comparación de resultados contra estimaciones.- Evaluar los resultados,
precisas moto de la desviación.
Causas de las desviaciones.- Presupuestos de producción y de otros
departamentos.
 Medidas de corrección.- Sanciones ordenadas por los responsables para
corregir las desviaciones.

Políticas en control de calidad.- Una buena producción, se dividen:

Estimación y determinación del presupuestos
Establecimiento de estándares
Aplicación de las medidas correctivas en caso de desviación.

Políticas de auditoria interna.- La verificación de los registros contables, estados

financieros, estados administrativos, se dividen en:
Control de sistema de contabilidad
Control de los registros.- Activos, pasivos, de capital, cuentas deudoras y
acreedoras.
Control de informes.- Oportunidad, certeza y propiedad de los datos.

CONCLUSIONES

Este tema que trata sobre la introducción a la administración es necesaria ya que con
este conocemos los elementos básicos para poder llevar a cabo una buena administración.
Es importante conocer la importancia del proceso administrativo ya que este
depende de cómo podamos llevar a cabo ya sea una organización, planeación, división del
trabajo, etc., para poder tener éxito en dicho trabajo.
Conociendo lo que en si es la administración y poderla llevar a cabo ya que si uno
tiene un puesto alto donde dependen algunas personas para que estas trabajen a gusto y no
tengamos problemas laborales.
También es necesario motivar al personal que depende de uno ya que si uno no sabe
como motivarlos entonces surgirán los conflictos entre la persona y no se desempeñará
como debe ser y por lo tanto no sacara su trabajo a tiempo.
Es importante tener una muy buena organización y dárselas a conocer a los
trabajadores ya que muchas veces uno como trabajador no sabe a quien dirigirse cuando
surge un problema ya que si se tiene la misma entonces nuestra empresa tendrá éxito.
En lo referente a la planeación es otro punto importante ya que si no se planean las
cosas bien es cuando la empresa quiebra y no sabremos sacarla adelante ya que
necesitaremos tener muy buenas estrategias para poderla sacarla adelante y sobre todo si se
cuenta con un personal capacitado.
 En si la administración es un punto importante ya que si conocemos sus fuentes
básicas y las sabemos llevar a cabo llámese pequeña empresa, mediana o grande la
sabremos manejar muy bien y no tendremos problemas de ninguna índole ni con personal
administrativo, intendencia, gerentes o directivos.

CUESTIONARIO

1) 1) De tres concepto de Administración

2) 2) Mencione algunas características de esta ciencia:
3) 3) ¿Cuáles son los propósitos de la administración?
4) 4) Mencione al padre de la administración así como que fue lo que él realizo
5) 5) Mencione los principios administrativos según Federico Taylor
6) 6) Mencione los principios administrativos según Henry Fayol
7) 7) De el significado de la previsión
8) 8) Mencione algunas características de la previsión
9) 9) Mencione los principios de la previsión
10) 10) De el significado de planeación
11) 11) Mencione las características de la planeación
12) 12) Menciona los principios de la planeación.
13) 13) Definición de Organización
14) 14) Mencione algunas características de la organización
15) 15) mencione los principios de la organización
16) 16) Como se lleva a cabo la organización lineal o militar
17) 17) Como se lleva a cabo la organización funcional o de Taylor
18) 18) Como se lleva a cabo la organización lineo – funcional
19) 19) Como se lleva a cabo la organización Staff
20) 20) Como se lleva a cabo la organización por comités
21) 21) Como se lleva a cabo la organización matricial
22) 22) Mencione la definición de integración
23) 23) Mencione las características de la integración
24) 24) Mencione los principios de la integración
25) 25) Mencione el significado de dirección
26) 26) Mencione las características de la dirección
27) 27) Mencione los principios de la dirección
28) 28) Mencione la definición de control
29) 29) Mencione las características del control
30) 30) Mencione los principios de control
31) 31) Mencione que busca la administración general científica
32) 32) Cuales son sus principales exponentes de dicha administración
33) 33) Mencione la definición de empresa
34) 34) Cuáles cuales son las finalidades especificas de una empresa
35) 35) cuales son los elementos de la empresa
36) 36) Mencione algunos propósitos de la empresa
37) 37) Que es el proceso administrativo
38) 38) Cuáles son los pasos del proceso administrativo:
39) 39) De cuantas formas se puede ver el proceso administrativo y cuales son:
40) 40) Cuáles son las clasificaciones de las empresas:

2.- Teorías Administrativas

Minerva Martínez Ávila.

INDICE

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS

PRIMERA PARTE. Introducción a las teorías Administrativas.

CAPITULO UNO
MARCO GENERAL ADMINISTRATIVO.

1.1 1.1 Definición de teoría

1.2 1.2 Evolución de las teorías administrativas
1.3 1.3 Estado actual de la teoría general de la administración
1.4 1.4 Variables básicas de la TGA
1.5 1.5 Enfoques administrativos
1.6 1.6 Teorías, énfasis y enfoques
1.7 1.7 Panorama general de las teorías básicas de la administración
1.8 1.8 Otros enfoques administrativos

SEGUNDA PARTE: Análisis crítico de las teorías,

énfasis y enfoques administrativos
(Marco de referencia Idalberto Chiavenato).

PRIMER ENFOQUE: Enfoque Clásico de la Administración.

1. 1. Pioneros de la administración
2. 2. Orígenes del enfoque clásico

CAPITULO DOS
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
 2.1 2.1 La obra de Taylor
2.2 2.2 La administración como ciencia
2.2.1 2.2.1 Elementos de la administración científica
2.3 2.3 La organización racional del trabajo
2.3.1 2.3.1 Estudio de tiempos y movimientos
2.3.2 2.3.2 La fatiga humana
2.3.3 2.3.3 División del trabajo
2.3.4 2.3.4 Diseño de cargos y tareas
2.3.5 2.3.5 Incentivos, salarios y premios de producción
2.3.6 2.3.6 Concepto de Homo- Economicus
2.3.7 2.3.7 Condiciones de trabajo
2.3.8 2.3.8 Estandarización
2.3.9 2.3.9 Supervisión funcional
2.4 2.4 Principios de administración científica
2.5 2.5 Evaluación crítica de la escuela de la administración científica

CAPITULO TRES
TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

3.1 surgimiento de la teoría clásica

3.2 La obra de Fayol
3.2.1 Las seis funciones básicas de la empresa
3.3 Concepto de administración
3.4 Principios generales de la administración
3.5 Elementos de la administración
3.6 Confrontación de la teoría de Fayol y de Taylor
3.7 Evaluación crítica de la teoría clásica

SEGUNDO ENFOQUE: Enfoque humanístico de la administración.

1. 1. Surgimiento del enfoque

CAPITULO CUARTO
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

4.1 Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

4.2 Los estudios Hawthorne
4.3 Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas
4.3.1 Teoría del campo de Lewin
4.4 ciclo motivacional
4.5 Liderazgo
4.5.1 Teorías sobre estilo de liderazgo
4.5.2 Estilos de liderazgo
4.6 Comparación: Teoría clásica- Relaciones humanas
4.7 Evaluación crítica de la teoría de la relaciones humanas

TERCER ENFOQUE: Enfoque estructuralista de la administración.

1. 1. Surgimiento del enfoque estructuralista

CAPITULO CINCO
TEORIA DE LA BUROCRACIA.

5.1 Orígenes de la teoría de la burocracia

5.2 Características de la burocracia
5.3 Tipos de sociedad
5.4 tipos de autoridad
5.5 Ventajas de la burocracia
5.6 Disfunciones de la burocracia
5.7 Evaluación crítica de la burocracia

CAPITULO SEIS
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN.

6.1 Orígenes de la teoría estructuralista

6.2 Las organizaciones en la sociedad moderna
6.3 Análisis de las organizaciones
6.4 Ambiente organizacional
6.5 Evaluación crítica de la teoría estructuralista

CUARTO ENFOQUE: Enfoque neoclásico de la administración.

1. 1. Definición del enfoque neoclásico

2. 2. Análisis de la administración

CAPITULO SIETE
TEORIA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
7.1 Características principales de la teoría neoclásica
7.2 La administración como técnica social
7.3 Funciones del administrador
7.4 Implicaciones del enfoque neoclásico en la organización
7.4.1 Modelos tradicionales de la organización
7.4.2 Característica básicas de la organización formal
7.4.3 La organización lineal
7.4.4 La organización funcional
7.4.5 La organización línea – Staff
7.5 Implicaciones del enfoque neoclásico en la organización
7.6 Evaluación crítica de la teoría neoclásica

QUINTO ENFOQUE: Enfoque del comportamiento

1. 1. Inicio del enfoque

CAPITULO OCHO
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

8.1 Orígenes de la teoría del comportamiento

8.2 Nuevas propuestas sobre la motivación humana
8.2.1 Jerarquía de las necesidades
8.3 Estilos de administración
8.3.1 Teoría X y Teoría Y
8.4 Evaluación crítica de la teoría del comportamiento

CAPITULO NUEVE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

9.1 Orígenes del desarrollo organizacional

9.2 Desarrollo organizacional
9.3 Los cambios y la organización
9.4 supuestos básicos del desarrollo organizacional
9.5 Aplicaciones del desarrollo organizacional
9.6 El proceso del desarrollo organizacional
9.7 Modelos del desarrollo organizacional
9.8 Evaluación crítica del desarrollo organizacional

SEXTO ENFOQUE: Enfoque sistemático.

 1. 1. Surgimiento del enfoque

CAPITULO DIEZ
TEORIA DE LOS SISTEMAS

10.1 Orígenes de la teoría de los sistemas

10.2 concepto de sistema
10.2.1 Características de los sistemas
10.2.2 Tipos de sistemas
10.2.3 Parámetros de los sistemas
10.3 El sistema abierto
10.3.1 La organización como sistema abierto
10.4 Evaluación crítica de la teoría de los sistemas

CAPITULO ONCE
CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN

11.1 Orígenes de la cibernética

11.2 Principales conceptos de la cibernética
11.2.1 Concepto de cibernética
11.2.2 Concepto de entrada
11.2.3 Concepto de salida
11.2.4 Concepto de caja negra
11.2.5 Concepto de retroalimentación
11.3 Concepto de información
11.4 Concepto de informática
11.5 Principales aplicaciones de la cibernética en la administración

CAPITULO DOCE
TEORIA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

12.1 Orígenes de la teoría matemática

12.2 El proceso decisorio
12.2.1 Tipos de decisiones
12.3 La investigación de operaciones
12.3.1 Características principales de la investigación de operaciones
12.3.2 Aplicaciones principales de la investigación de operaciones
12.4 Evaluación crítica de la teoría matemática
SÉPTIMO ENFOQUE: Enfoque contingencial de la administración.

1. 1. Justificación del enfoque

2. 2. Surgimiento de una nueva etapa administrativa

CAPITULO TRECE
TEORIA CONTINGENCIAL

13.1 Orígenes de la teoría contingencial

13.2 Investigaciones realizadas
13.2.1 Investigación Chandler
13.2.2 Investigación de Burns y Stalker
13.2.3 Investigación de Laurence y Lorch
13.2.4 Investigación de Joan Wooward
13.3 Ambiente
13.3.1 Ambiente general
13.3.2 Ambiente de tarea
13.4 Las organizaciones
13.5 Evaluación crítica de la teoría contingencial

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

AUTOEVALUACIÓN

INTRODUCCIÓN

En esta obra efectúo un análisis de las teoría que forman lo que hoy conocemos como
Teoría General de la Administración TGA. Las contribuciones de las diferentes teorías se
presentan en forma cronológica, tomando en cuenta que se dieron en circunstancias
particulares.

Así también estas teorías están influidas por diversas ciencias y disciplinas, como la
psicología, la sociología, las matemáticas, la filosofía, la informática entre otras.
Dicho análisis permite hacer una crítica de ciertos principios administrativos, lo cuál lleva a
una práctica administrativa basa en la solidez de una teoría.

Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde

todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Siendo la administración la
conducción racional de las actividades de una organización, con o sin lucro. Lo cual
implica la existencia de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las
actividades. Por lo tanto, la administración es imprescindible para la existencia,
supervivencia y éxito de las organizaciones, sin ella, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer.

OBJETIVOS

1. 1. Analizar las diferentes teorías y enfoques que conforman la Teoría General de

la Administración..

2. 2. Llevar una secuencia cronológica sobre el análisis.

3. 3. Llegar a una evaluación crítica de cada teoría.

4. 4. Concluir con la determinación de sí existe o no una manera universal de

conducir las organizaciones.

PRIMERA PARTE:
Introducción a las Teorías Administrativas

CAPITULO UNO
MARCO GENERAL ADMINISTRATIVO.

1.1 1.1 DEFINICIÓN DE TEORIA

Grupo coherente de supuestos presentados para explicar la relación entre dos o más

hechos observados, así como para ofrecer una base sólida para pronosticar los

acontecimientos futuros
 Las teorías nos permiten, seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por
definición las teorías tienen límites; cualquier teoría sólo puede abarcar cierto espacio.

1.2 1.2 EVOLUCION DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

La evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han

resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos ciertos de su historia.

Las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones

formales e informales nos enseñaron algo.

1.3 1.3 ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN (TGA)

En realidad todas las teorías administrativas son validas en nuestra época, cada
teoría aparece para dar respuesta a una necesidad, por ejemplo el conocimiento de tiempos
y movimientos permitió al administrador conocer casi exactamente el tiempo que se
requería en cada parte del proceso, conocer los tiempos muertos y en base a ello disponer la
maquinaria de tal forma que el tiempo muerto se redujera al mínimo, de esta forma se
lograba aumentar la productividad y disminuir lo costos.

En cierto modo todas las teorías administrativas son aplicables en parte en

situaciones actuales. Sin embargo el estado actual es complejo, se caracteriza por una
variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio.

1.4 VARIABLES BASICAS DE LA TGA

Hoy en día, la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de

organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las
cinco variables principales.

Tarea
Estructura Personas
ORGANIZACIÓN
(empresa)

Ambiente Tecnología
1.5 ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (Según Chiavenato)

Enfoque Teoría Principales Representantes.

Enfoque Clásico Administración Taylor, Ford, Emerson.
Científica
Teoría Clásica Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick,
Urwick, Emerson.

Enfoque Humanístico Teoría de las Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin,

relaciones humanas. French.

Enfoque estructuralista Teoría de la Weber, Merton, Selznick, Gouldner.

Burocracia.
Teoría Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott.

Enfoque Neoclásico Teoría Neoclásica Drucker, Koontz, Terry.

Enfoque del Teoría del McGregor, Barnard, Argyris, Likert,

Comportamiento. comportamiento. Lawewnce.
Desarrollo Laurence, Argyris.
organizacional.

Enfoque Sistemático. Teoría de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson

La cibernética Norbert Wiener
Teoría Matemática Shanon y Weaver

Enfoque Contingencial Teoría Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch

1.6 1.6 TEORIAS, ÉNFASIS Y ENFOQUES (Según Chiavenato)

Énfasis Teorías administrativas Principales Enfoques

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo
en el nivel operacional

En la estructura Teoría clásica Organización formal

Teoría neoclásica Principios generales de la
administración
Teoría de la burocracia Funciones del administrador
 Organización formal
burocrática
Teoría estructuralista Racionalidad organizacional
Enfoque múltiple
Organización formal e
informal
Análisis intraorganizacional y
análisis interorganizacional

En las personas Teoría de las relaciones Organización informal.

humanas
Motivación, liderazgo,
comunicaciones y dinámica
de grupo
Teoría del comportamiento Estilos de administración
organizacional.
Teoría de las decisiones
Integración de los objetivos
Teoría del desarrollo Cambio organizado planeado.
organizacional
Enfoque de sistema abierto

En el ambiente Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y

análisis ambiental.
Teoría neoestructuralista Enfoque de sistema abierto

En la tecnología Teoría contingencial Administración de la

tecnología
(Imperativo tecnológico)

1.7 PANORAMA GENERAL DE LAS TEORIAS BASICAS DE LA

ADMINISTRACIÓN. (Según James A:F Staner, R: Edwuard Freeman, y Daniel R:
Gilbert Jr. Autores del libro “Administración”)

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
ESCUELA DE LA ESCUELA DE LA TEORIA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACION CIENTÍFICA ORGANIZACIÓN
ESCUELA
CONDUCTISTA
CIENCIA DE LA
ADMINISTRACION
ENFOQUE DE
SISTEMAS
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
 ENFOQUE DEL COMPROMISO
DINAMICO

1.7 1.7 OTRO ENFOQUE ADMINISTRATIVO (Según Sergio Hernández y

Rodríguez.)

ENFOQUE ESCUELA / TEORIA/ REPRESENTANTE (s),

CORRIENTE. SEGUIDORES

ENFOQUE Científica Frederick Taylor, Henry

CLÁSICO
Teoría Clásica
Escuela de la Relaciones
Humanas
Escuela Estructuralista
Escuela de Sistemas
Escuela Cuantitativa
Teoría
Neohumanorrelacionismo
Laurence, Henry Ford
Henry Fayol, Wilfrido Pareto
Mary Parket Follet, Elton
Mayo
Max Weber, Chester
Barnard, Amitai Etzioni
Katz, Kahn, Jonson
Walter Shewhart
Abraham Maslow, Chris
Argyris, Herzbarg, Mc
Clelland, Douglas Mcgregor,
Likert.

ENFOQUE DE LA Administración por Objetivos Drucker

PRACTICA
ADMNISTRATIVA
Desarrollo Organizacional Drucker
Teoría Contingencial Thompson, Laurence

ENFOQUE AMERICANO Administración de la Calidad W. Edwards Deming

– ENFOQUE JAPONES Joseh M. Juran
Philip B. Crosby
Calidad Total Kaoru Ishikawa
Kobayashi

SEGUNDA PARTE:
Análisis y crítica a las Teorías, énfasis y enfoques.

PRIMER ENFOQUE:
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION.
 Administración Taylor:
científica. Énfasis en
la tarea
Enfoque
clásico de la
administración.
Teoría Fayol:
Clásica. Énfasis en
la
estructura

ENFOQUE
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

1. PIONEROS DE LA ADMINISTRACIÓN

El Estadounidense Frederik Winslow Taylor, quien desarrollo la llamada escuela de

la Administración Científica, a través del estudio de tiempos y movimientos en el proceso
productivo busca aumentar la eficiencia de la industria.

El otro ingeniero Henri Fayol (Europeo), quien desarrolla la teoría clásica basada en
el aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y la aplicación de
principios científicos generales de la Administración, estas ideas constituyen las bases del
enfoque clásico o tradicional de la Administración, cuyos postulados dominaron los
primeros cuarenta años del siglo pasado en la Administración de las organizaciones.

Administración Taylor:
científica. Énfasis en
la tarea
Enfoque clásico
de la
administración.
Teoría Fayol:
Clásica. Énfasis en
la
estructura
2. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO.

El origen del enfoque clásico de la Administración se debe a dos causas:

1. Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa”, debido a la complejidad

en la Administración, la cual exigió un enfoque científico más depurado, que
sustituyera al empirismo.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización con el

propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder hacer
frente a la competencia”.

CAPITULO DOS
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA.

La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo

pasado por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor a quien se le considera
fundador de la moderna TGA. Esta escuela de administración científica es el énfasis en las
tareas. La preocupación inicial de Taylor fue tratar de eliminar el desprecio y las pérdidas
sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante
la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

2.1. LAOBRA DE TAYLOR.

PRIMER PERÍODO DE TAYLOR.

En 1903 publica su libro “Administración de Talleres”, en el que trata los tiempos y

movimientos del trabajo del obrero (Técnicas de Racionalización del Trabajo), inicia sus
estudios en el nivel más bajo, descomponiendo en el proceso, analizando las fases del
proceso en tiempo y movimientos requeridos para su ejecución de esta forma obtiene un
tiempo promedio, el cual servirá para evaluar y motivar al trabajador en el futuro. Lo que
Taylor expresa en esta publicación es:

1. 1. Los objetivos de una buena administración, es pagar salarios altos y

tener bajos costos unitarios.

2. 2. Para lograr lo anterior se requiere métodos científicos que permitan

estandarizar los procesos y determinar el tiempo promedio para tener una
medida de evaluación.

3. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o

puestos en donde los materiales y las condiciones laborales permitan cumplir
con las normas establecidas.
 4. 4. Los empleados deben ser entrenados (capacitación), científicamente
para perfeccionar sus aptitudes a fin de realizar una tarea y que la producción
normal se cumpla.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR.

El segundo periodo corresponde a la época de la publicación de su libro (Principios

de Administración Científica), en 1913.

Una vez que concluyo con sus estudios de abajo hacia arriba, Taylor inicio sus
estudios acerca del funcionamiento de toda la organización (Administración Científica), el
concluye que los males de la industria podían agruparse en tres factores:

1. 1. La holgazanería sistemática por parte del obrero.

Causas determinantes del ocio.

El mayor rendimiento del hombre y la maquinaria propiciará el

desempleo.

El sistema deficiente de la administración, obliga a los obreros a

ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses.

Desperdicio de esfuerzo y tiempo del obrero por los métodos empíricos

empleados.

2. 2. El desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas y del tiempo necesario

para su realización.

3. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

2.2. LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA.

Para Taylor, la organización y la Administración deben estudiarse y tratarse

científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el
empirismo a la ciencia. La contribución de Taylor es que el estudio de la organización debe
de abordarse en forma sistemática. (metodología sistemática).

Taylor fue el primero en realizar de forma minuciosa el análisis del trabajo en sus
tiempos de ejecución y el tiempo de realizarlos, logrando el tiempo promedio (tiempo
standard), que sirviera de base para calificar la eficiencia e ineficiencia, lo que permitió dar
origen a la capacitación y especialidad al personal, aun al de dirección, la creación de
oficinas de planeación.
 La Administración científica constituye una combinación global que puede
resumirse:

Ciencia en vez de Empirismo (método científico).

Armonía en vez de discordia (psicología ambiental).

Cooperación, en vez de individualismo (lucha por un objetivo común).

Rendimiento máximo en vez de producción reducida (máximo

provecho a los
recursos disponibles).

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y

prosperidad.

2.2.1 2.2.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Para Taylor los elementos de la administración científica son:

Estudio de tiempos y estándares de producción.

Supervisión funcional.

Estandarización de herramientas e instrumentos.

Planeación de tareas y cargos.

El principio de excepción.

Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a

economizar tiempo.

Guía de instrucción de servicio.

La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por ejecución

eficiente.

La clasificación de los productos y del material utilizado en la

manufactura.

Diseño de la rutina de trabajo.

2.3. LA ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO.

 Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían de sus compañeros
la forma de ejercitar las tareas de sus compañeros vecinos, esto propiciaba que una misma
tarea se realizará por diferentes método, lo anterior lo condujo al estudio de tiempos y
movimientos, así como a la estandarización en el uso de equipo, de tal forma que todo se
volviera homogéneo y aprovechar al máximo los recursos de acuerdo a la disposición, tanto
de maquinaria, mano de obra y materia prima (organización racional del trabajo, ORT.), en
donde los principales aspectos de la ORT son:

2.3.1. ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

Su estudio se baso en una subdivisión de las tareas de tal forma que le permitió
analizar los tiempos necesarios para su ejecución y los movimientos precisos para en su
realización, eliminando con esto los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más
eficaces, esto propicio más racional la selección y entretenimiento del obrero, se mejoro la
eficacia, aumentando con esto la producción, una distribución más equitativa de las tareas,
se obtuvo salarios más justos y disminuyeron los costos y en base a ello el precio de las
mercancías, los objetivos que perseguía eran:

Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

Adaptación de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de

sus respectivos trabajos.

Mayor especialización en el trabajo.

Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el

trabajo.

2.3.2. LA FATIGA HUMANA.

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.

Evitar lo más económicamente posible (desde el punto de vista

fisiológico), los movimientos útiles.

Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada

(principios de economía de movimiento).
 El estudio de la fatiga en el ser humano propicia, disminución de la productividad,
perdida de tiempo, aumento de rotación de personal, enfermedades, accidentes y
disminución de la capacidad de esfuerzo. Para disminuir la fatiga Gilbreth, propuso algunos
principios de economía de movimientos que se clasifican en tres grupos:

Los relativos al uso del cuerpo humano.

Los relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
Los relativos al desempeño de las herramientas y equipo.

2.3.3 DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION DEL OBRERO.

El análisis de tiempos y movimientos en el trabajo y del tiempo empleado

propiciaron la eliminación de movimientos innecesarios, economizando tiempo y energía,
esto ocasionó la división del trabajo y la especialización del obrero, aumentando la
productividad.

2.3.4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS.

El estudio de tiempos y movimientos propicio la racionalización del tiempo y

esquemas estándares del proceso de producción.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar

las tareas con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante
el cual estos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la
ejecución de tareas mayores.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:

Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores,

reduciendo los costos de producción.
Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método
de trabajo).
Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se
disminuyen los desperdicios y devoluciones.
Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un número mayor de subordinados.
Aumento de la eficacia del trabajador, lo que le permite tener una
productividad mayor.

2.3.5. INCENTIVOS, SALARIOS Y PREMIOS DE PRODUCCION.

Los estudios de tiempos, permitió determinar el tiempo promedio estándar, el cual

sirvió para determinar los premios e incentivos productivos, basados en la disminución del
tiempo promedio y el aumento de la productividad.
2.3.6. CONCEPTO DEL HOMO-ECONOMICUS.

Según este concepto el hombre esta influenciado fuertemente por el aspecto

económico, es decir, el hombre busca trabajo no por que le guste, sino como un medio de
ganarse la vida a través del salario que este le proporciona, esto influye en la motivación
del trabajador.

2.3.7. CONDICIONES DE TRABAJO.

Taylor y seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método

de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga, las cuales dependen de:

La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y equipo de

producción, a fin de minimizar el esfuerzo del trabajador y la pérdida de tiempo
en la ejecución de las tareas.

La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el

flujo de la producción.

El mejoramiento del ambiente físico del trabajador de manera que el

ruido, la ventilación, iluminación, el confort en general en el trabajo no reduzca
la eficacia del trabajador.

La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos

específicos que permitan la reducción del tiempo y movimientos innecesarios.

2.3.8 ESTANDARIZACION.

Consiste en la estandarización del proceso de producción del equipo, herramienta y

equipo de trabajo, de esta manera se uniformizan las actividades, disminuyendo los costos.

2.3.9. SUPERVICION FUNCIONAL.

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del

supervisor (supervisor funcional), la cual consiste en dividir el trabajo de manera que cada
hombre, desde el asistente hasta el superintendente tengan que ejecutar la menor variedad
de funciones.

2.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

 Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista, es una
visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra dicha situación determinada.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR.

Taylor describe cuatro principios para la gerencia:

Principio de planteamiento. Establece la sustitución de lo Empírico

por lo Científico, la improvisación por la ciencia mediante la planeación.

Principio de preparación. Seleccionar al personal, prepararlos,

entrenarlos en forma científica, distribuir la maquinaria mediante un proceso de
producción.

Principio de control: Efectuar los controles que permitan que el

trabajo se desarrolle de acuerdo a las normas establecidas.

Principio de ejecución: Distribuir las atribuciones y responsabilidades,

para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

2.5. EVALUACION CRITICA DE LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION

CIENTIFICA.

La Administración científica se limito básicamente a las tareas y a los factores

directamente relacionados con el cargo y funciones del obrero.

Para muchos autores, la Administración Científica es incompleta, parcial e

inacabada ya que solo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo
completamente la organización informal y principalmente los aspectos humanos de tal
actividad, se limita su campo de acción exclusivamente a problemas de producción
localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de
una empresa, tales como financieros, comerciales, etc.

Las principales críticas de la investigación científica son:

Mecanismos en la administración científica.

Seperespecialización del obrero.

Visión microscópica del hombre.

Ausencia de comprobación científica.

Enfoque incompleto de la organización.

 Limitación el campo de aplicación.

Enfoque prescriptivo y normativo.

Enfoque de sistema cerrado.

CAPITULO TRES
TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACION

3.1. 3.1. SURGIMIENTO DE LA TEORÍA CLÁSICA

En 1916 surgía en Francia la llamada Teoría Clásica de la administración, que se

difundió rápidamente por Europa. La administración clásica se caracterizaba por el énfasis
en la estructura de que una organización debe tener para lograr la eficiencia, en realidad
tanto la teoría de la administración científica como ésta su objetivo primordial era el
mismo, la eficiencia en las organizaciones.

3.2. 3.2. LA OBRA DE FAYOL (1841-1925).

Fayol expuso su teoría de la administración en su libro “Administratión Industrielle

el Génerale”, publicado en París en 1916.

3.2.1. LAS SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA.

Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones.

1. Funciones técnicas. Se refiere a las relaciones con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales. Son las que se efectúan con la compra-venta o

intercambio que realiza la empresa.

3. Funciones financieras. Encargada con las fuentes de financiamiento.

4. Protección de la seguridad personal.

5. Funciones contables. Encargada de llevar acabo los inventarios, registros

balances, gastos y los registros estadísticos.

6. Funciones administrativas. Encargada de coordinar y sincronizar las funciones

de la empresa, es el nivel más alto de la organización.

3.3. CONCEPTO DE ADMINISTRACION

 Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar (Funcionales de Administrador).

Las funciones administrativas comprenden los elementos de la administración o

proceso administrativo, y las define de la siguiente manera.

PLANEAR. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

ORGANIZAR. Construir tanto la estructura material como la social de la empresa.

DIRIGIR: Guiar y orientar la persona para que este funcione y permita obtener su
máximo rendimiento para cumplir los objetivos de la organización.

COORDINAR: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos (integrar los recursos materiales y humanos,
disponiéndolas de tal forma que se obtengan al máximo provecho
de su utilización.).

CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas (verificación de lo planeado, de acuerdo a los
estándares, normas y políticas de la empresa).

3.4. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL.

La ciencia de la administración, debe basarse en leyes o en principios, por lo tanto

Fayol dice “ Como la función administrativa se circunscribe sólo al personal, es decir al
componente social, es necesario establecer cierto número de condiciones y reglas, a las que
se podría denominar principios”.

Según Fayol, los principios generales de la administración son.

División del trabajo. Especialización de las tareas y de las personas

para aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad. Definición clara para ordenar y ser

obedecido y en base a ello obtener responsabilidad.

Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el

comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.

Unidad de mando. Cada empleado debe recibir ordenes de un solo

superior.
 Unidad de dirección. Es el establecimiento de una cabeza y un plan
para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinación de los intereses individuales a los intereses

generales. Siempre los intereses generales deben de estar por arriba de los
particulares.

Remuneración del personal. Salarios justos que permitan la

satisfacción del trabajador.

Centralización. Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de

la organización.

Jerarquía o cadena escalar. Es la línea de autoridad que va de

escalón más alto al más bajo.

Orden. Se refiere al orden material y humano que deben guardar en la

organización y su disposición en el espacio físico.

Equidad. Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal

(igualdad).

Estabilidad y duración del personal. Cuanto más tiempo permanezca

una persona en su cargo, es mejor, eliminar la rotación.

Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.

Espíritu de equipo. Lograr la unión entre los individuos que

permitan la armonía de la organización informal.

3.5. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Según Fayol los elementos de la administración constituyen las denominadas

funciones del administrador.

Planeación
organización
dirección
coordinación
y control.

3.6. CONFRONTACIÓN DE LA TEORIA DE FAYOL Y LA DE TAYLOR

TAYLOR FAYOL

Administración Teoría clásica

3.7. EVALUACION CRITICA DE TEORIA CLASICA

Las críticas a esta teoría son muchas, sin embargo esta sirvió como modelo para las
organizaciones durante algunas décadas.

Algunas de las principales críticas a esta teoría son.

 Enfoque simplificado. El análisis es rígido y formal, no toma en
consideración los aspectos psicológico y social.

Ausencia de trabajos experimentales. Sus conceptos son abstractos, su

método es empírico y concepto basado en la experiencia directa.

ultra racionalismo en la concepción de la administración. Se preocupa

demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando
la claridad de sus ideas.

Teoría de la maquina. Consideran un comportamiento mecánico.

Enfoque de sistema cerrado. Únicamente toma en cuenta ambiente interno.

SEGUNDO ENFOQUE:
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

ENFOQUE HUMANISTICO Teoría de las Mayo, Follet.

DE LA ADMINISTRACIÓN. Relaciones Énfasis en las
Humanas. personas.

ENFOQUE
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

1. SURGIMIENTO DEL ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION.

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa, sufre una

verdadera revolución conceptual, donde el recurso humano es estudiado tomado en
consideración todas sus relaciones dentro de la organización, basados en diferentes estudios
originados para determinar sus relaciones y comportamiento ante diferentes estímulos.

El enfoque humanístico aparece en la teoría de las relaciones humanas en los

Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta, sin embargo, su mantenimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología , y
en particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo pasado,
 dirigiéndose principalmente hacía dos aspectos básicos que ocupan dos etapas de su
desarrollo.

Primera etapa: el análisis del trabajo y la adaptación del

trabajador al mismo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el
objetivo de psicología del trabajo o introducción era la verificación de las
características humanas que cada tarea exigía su ejecución y en base a ello
efectuara la selección del trabajador (perfil de la persona ocupar un puesto).

Segunda etapa: adaptación de trabajo al trabajador. En esta

segunda etapa se caracteriza por la atención especialmente dirigida hacía los
aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría.

CAPITULO CUATRO
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4.1. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Esta teoría se origina, según estos apartados.

La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Es

un movimiento Norteamericano en contra de sistemas rígidos y mecanizados
hasta entonces establecidos.

El desarrollo de las ciencias humanas. El desarrollo de la sociología y

psicología industrial comprobaron que es el aspecto humano (Integración grupal
y multiplicación). Eran importantes en la producción.

Las ideas de filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología de

Hurt Lewin. Fueron capitales para el humanismo en la administración.
 Las conclusiones de la experiencia de hawthorne, desarrollada entre
1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton mayo. Pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.

4.2. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos, inició

algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en
el área de trabajo, o dentro de los presupuestos.

En 1927, el consejo Nacional de Investigación inició una experiencia en una

fábrica, con la finalidad de determinar la relación entre la Inversión de la iluminación y

la eficiencia de las obreras, con base en la producción, esta experiencia fue coordinada

por Elton Mayo.

El experimento consistió en cuatro frases, integrando por dos grupos que realizarían
la misma función y el segundo de control quien trabajo con intensidad constante.

LA PRIMERA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

En la primera fase se descubrió que el factor psicología era el elemento importante

en las relaciones de las personas, ya que las obreras reaccionaban a la experiencia de
acuerdo con sus posiciones personales, es decir, que creían que estaban obligadas a reunir
más cuando mayor fuera la intensidad.

Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: La

relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por
condiciones psicológicas.

SEGUNDA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

La segunda fase comenzó en Abril de 1927, al igual que la fase anterior se formaron
dos grupos, la diferencia es que aquí existieron supervisores y se tomo en consideración al
grupo de observación en las actividades que realizaría y obtuvo las condiciones siguientes:

Las jóvenes manifestaron que era divertido y que se trabajaba con

mayor libertad.

El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que

aumentaba la satisfacción del trabajo.
 No había temor al Supervisor y además se sentían parte del
experimento.

Hubo integración en el grupo, las compañeras se preocupaban por

las que retrasaban ayudándoles a cumplir con su trabajo.

El grupo desarrollo liderazgos y objetivos comunes.

TERCERA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

La tercera fase del experimento, consistió en un programa de entrevistas

(septiembre de 1928), iniciándose primero en el sector de inspección, después al sector de
operación y posteriormente a otros sectores de la fábrica.

El programa comprendía entrevistas con los empleados para obtener un mayor

conocimiento sobre sus actividades y sentimientos, opinión acerca del trabajo, trato que
recibían, así como recibir sugerencias que pudieran ser aprovechadas en el
entrenamiento de los supervisores.

Human destaca que el programa de entrevista revelo la existencia de una organización

informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquellos que consideraban una
amenaza de la Administración contra su bienestar. Esta organización informal se manifiesta
a través de:

Producción controlada a través de estándares que los propios obreros

juzgaban como producción normal y que no se podía sobrepasar.

Penas a los que se sobrepasaban esta producción y que eran impuestas

por el grupo.

Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los

resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.

Preocupaciones superfluas con relación a las promociones.

Contento y descontento exagerado por las actitudes de los supervisores

inmediatos, frente al comportamiento de los obreros.

A través de esa organización informal los obreros permanecían unidos demostrando

lealtad al grupo aun cuando demostraban también cierta lealtad a la empresa.

CUARTA FASE DE EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

 La cuarta fase de la experiencia se realizo en una sala de observación data de
Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.

El sistema de pago se basaba en la producción del grupo, existía un salario hora, con
base en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones
en la producción.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

La experiencia de Hawthorne permitió el lineamiento de los principios básicos de la

escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales se mencionan las
siguientes:

El nivel de producción es resultante de la integración social. La

producción esta en función del grupo y no en función de sus capacidades
físicas e intelectuales, entre mayor sea la integración del grupo , mayor son los
objetivos, la eficiencia aumenta.

El comportamiento social de los trabajadores. Destaca que los

trabajadores no actúan libremente por sus intereses individuales, sino que
estos se subordinan a los del grupo, ya que este hace las funciones de juez,
castigando o corrigiendo cualquier desviación que perjudique los intereses del
grupo.

Las recompensas y sanciones sociales. Se comprobó durante la

investigación, que los individuos que producían por abajo o por arriba de los
estándares perdían la estimación del grupo, los trabajadores de la sala de
montaje producían menos y ganaban menos por convicción propia antes de
poner en peligro los intereses del grupo. Para la teoría de las relaciones
humanas, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de
reconocimiento, de participación en las actividades de los grupos sociales en
los cuales viven, de allí el concepto de hombre social.

Los grupos informales. Los estudios se basaron al

comportamiento de los grupos informales, su comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativa, etc. “Los grupos informales
constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces están en
contraposición de la organización formal establecida por la dirección”.

Las relaciones humanas. En la organización los individuos

conviven y se relacionan actuando en grupos sociales, la buena armonía se
manifestará en una mayor disposición al trabajo debido al ambiente social que
reine en la empresa, el Administrador debe observar debidamente estas
relaciones para sacar provecho de las mismas.
 Importancia del contenido del cargo. Una repetición constante de
la misma actividad vuelve el trabajo rutinario, monótono, poco motivante a la
creatividad, es por eso que se requiere de una rotación consiente y planteada
que evite la pasividad y la monotonía que perjudica al logro de los objetivos
de la organización.

Énfasis en el aspecto emocional. Hay que considerar la emociones

de los trabajadores ante situaciones de éxito, como de fracaso y estudiar las
consecuencias de las mismas, para bien de la organización.

4.3. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS.

Al conocerse la teoría de las relaciones humanas, aparecen nuevos enfoques que ayudan a
la teoría administrativa.

En esta teoría se estudian los siguientes aspectos entre otros.

Motivación
Liderazgo
Comunicación y
Organización informal.

Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción sobre la
naturaleza del hombre , el hombre social, que hace énfasis en estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos,

deseos y temores.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran

satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál
interactúan.

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un

adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que
posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares
elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización.

Las normas del grupo funcionan como mecanismos reguladores del

comportamiento de los miembros, contrayendo informalmente los niveles
de producción. Este control social debe adoptar sancione positivas (estímulos,
aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del
grupo, sanciones simbólicas, etc.).
4.3.1 TEORIA DEL CAMPO DE LEWIN.

En 1935 Kurt Lewin, ya se refería a sus investigaciones sobre el comportamiento

social al importarle el papel de la motivación para explicar su comportamiento, clausuró la
teoría del campo, basada en dos suposiciones fundamentales:

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos

coexistentes.

Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico,

en el cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras
partes.

4.3.1.1 LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

La teoría de las relaciones humanas, contacta la existencia de ciertas necesidades

humanas fundamentales y en la satisfacción de estas se logra un equilibrio emocional
momentáneo, ya que el individuo no alcanza su satisfacción total. Al satisfacer estas
necesidades aparecen otras a niveles superiores.

A) NECESIDADES FISIOLOGICAS.

Estas necesidades son de supervivencia. Alimentación, habitación, vestido, calzado,

protección, seguridad, etc.

B) NECESIDADES PSICOLOGICAS:

Estas necesidades no siempre se cumplen, están en la mente de la persona, la

confianza que se tenga, el miedo ante el cambio, permanencia en el trabajo, etc.

C) NECESIDADES DE AUTORREALIZACION

Son producto de la educación y la cultura, un individuo se trata objetivos

particulares al ingresar en una organización y tiempos para lograrlos, al fallar estos, se
vuelve agresivo, apático, conflictivo, etc., causas que originan deterioro en las buenas
relaciones en la organización formal e informal, o viceversa.

4.4 CICLO MOTIVACIONAL

Todo individuo que no logra satisfacer sus necesidades esta en desequilibrio

emocional, la satisfacción de ellas le permite tener una paz interna y lograr un equilibrio
momentáneo, el cual es roto por la aparición de una nueva y así sucesivamente, y es que el
ser humano siempre busca mejorar su situación actual, por lo tanto la satisfacción de una
necesidad, provoca la aparición de otras más completas que requieren de un esfuerzo
mayor.
 Equilibrio

Estímulo

satisfacción Necesidad

Tensión

Comportamiento

4.5. LIDERAZGO

Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso

de comunicación humana, a la consecuencia de uno o diversos objetivos específicos.
El liderazgo es un fenómeno que solo ocurre en los grupos sociales, debe ser analizado en
función de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura
social, y no por el examen de una serie de características individuales.

El liderazgo significa; respeto, abandono de los intereses particulares por los del
grupo, preocupación constante por lograr la satisfacción de los integrantes del grupo, saber
escuchar, dar soluciones, encausar las relaciones individuales, confianza hacia los demás.

El líder no siempre es la persona de mayor jerarquía, este debe tener conocimientos

tanto del grupo al que pertenece como al de la organización, debe conocer sus objetivos de
la empresa, sus normas públicas, etc., de tal forma que sus acciones ayuden a las dos
organizaciones.

4.5.1. 4.5.1. TEORIAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS

Son teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del

líder en la relación con sus subordinados; esto es, maneras como el líder es, el enfoque de
los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento para
realizar el liderazgo.

TEORIAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD.

Según la teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y decisivo. Sin embargo puede ser que no todos son igualmente
importantes en la definición de un líder.
En forma general los rasgos ,más mencionados .

Rasgos físicos . (energía, apariencia y peso).

Rasgos intelectuales. (Adaptabilidad, entusiasmo etc.).

Rasgos sociales. (Cooperación, habilidades interpersonales y

habilidades administrativas).

Rasgos relacionados con la tarea .(impulso hacia la realización,

persistencia e iniciativa).

4.5.2 4.5.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

Autocrático Democrático Liberal (laissez-faire).

El líder fija las directrices, Las directrices son debatidas La libertad completa para las
sin participación del grupo y decididas por el grupo decisiones grupales, con
estimulado y apoyado por el participación mínima del
líder líder

El líder determina una a una,
las acciones y las técnicas
para la ejecución de las
tareas en la medida en que se
hacen necesarias-, de modo
imprevisible para el grupo
El propio grupo esboza las
acciones técnicas para
alcanzar el objetivo, y
solicita consejo técnico al
líder cuando es necesario.
Este propone dos o más
alternativas para que el grupo
escoja. Las tareas logran así
nuevas perspectivas, a través
de los debates
La participación del líder en
el debate es limitada, sólo
presenta algunos materiales
al grupo, aclarando que
podría suministrar
información si la solicita

El líder determina cuál es la La división de las tareas .Tanto la división de las

tarea que cada uno debe queda a criterio del propio tareas como la escogencia de
ejecutar y quién es su grupo y cada miembro tiene compañeros queda a cargo
compañero de trabajo la libertad de escoger a sus del grupo. Absoluta falta de
compañeros de trabajo participación del líder

El líder es dominante. Hace
los elogios y las críticas al
trabajo de cada miembro de
manera personal
El líder busca ser miembro
más del grupo, es espíritu,
sin encargarse mucho de las
tareas. Es “objetivo” y se
limita a los “hechos” en sus
criticas y elogios
El líder no hace ningún
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. Sólo hace
comentarios sobre las
actividades de los miembros
cuando se le pregunta
4.6. CONFRONTACION ENTRE TEORIA CLASICA Y TEORIA DE
LAS RELACIONES HUMANAS.

Teoría clásica Teoría de las relacione humanas

Trata la organización como una Trata la organización como un

máquina.
Hace énfasis en la tarea o en la
tecnología.
Se inspira en sistemas de
ingeniería.
Autoridad centralizada.
Líneas claras de autoridad.
Especialización y competencia.
Acentuada división del trabajo.
Confianza en reglas y
reglamentos.
Clara separación entre líneas y
staff.
grupo de personas.
Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de
psicología.
Delegación plena de la
autoridad.
Autonomía del trabajo.
Confianza y apertura.
Énfasis en las relaciones
humanas.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal de
interpersonal.

4.7 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Como toda corriente de oposición inflexible, esta teoría presentó profundas distorsiones y
limitaciones.

Una visión inadecuada de los problemas de las relaciones industriales.

Esta escuela solo examina las relaciones del hombre con el grupo en el área
de la empresa, pero no va más allá.
Concepción ingenua y romántica del obrero.
Enfoque manipulativo de las relaciones humanas.

Sin embargo pese a estas críticas esta escuela marco el inicio de la administración como
ciencia social aplicada.

TERCER ENFOQUE:
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Teoría de la Énfasis en la
burocracia estructura
Enfoque
estructuralista
 Fig. 1.4 Composición del enfoque estructuralista.

ENFOQUE
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN.

1. SURGIMIENTO DEL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.

El enfoque estructuralista se impone sobre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones

humanas.

Max Weber sociólogo alemán estudio las organizaciones desde un punto de vista
estructuralista, se preocupo fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relación
entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deberían ser alcanzados por las
organizaciones burocráticas.

El enfoque estructuralista es estudiado a través de la teoría de la burocracia y la teoría

estructuralista.

Teoría de la Énfasis en la
burocracia estructura

Enfoque
estructuralista
Teoría Énfasis en la
estructuralista estructura, en la
personas y en el
ambiente.
 Fig. 1.4 Composición del enfoque estructuralista.

CAPITULO CINCO
TEORIA DE LA BUROCRACIA

5.1 ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de
las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la
administración.

La Burocracia es una forma de organización humana basada en la

racionalidad, para alcanzar los objetivos previamente establecidos.

Debido a la fragilidad y parcialidad de la teoría clásica (mecanicista), y de las

relaciones humanas (hombre social), ambas diametralmente opuestas, se crea la
necesidad de un enfoque global, tanto en su estructura como de sus participantes.

Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar

todas las variantes involucradas, así como a los miembros que participan en ella,
aplicable no solo a la fabrica sino a todas las formas de organización humana y,
principalmente a las empresas.

Debido al crecimiento y tamaño de las empresas y su complejidad, que exigen

otro tratamiento, por su crecimiento vertical y horizontal de sus funciones, se requiere
mayor especialización.

Con el resurgimiento de la sociología de la Burocracia, a partir del

descubrimiento de los trabajadores de Marx Weber, su creador, según la cual, al
trabajador se le debe explicar claramente sus funciones de tal forma que le impidan que
sus emociones puedan intervenir, ya que por ello reciben un pagó.

5.2 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por

normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.

Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones

administrativas se formulan y registran por escrito.
 Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,
edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de
las funciones.

Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace

impersonalmente, es decir en términos de cargos y funciones, y no de personas
involucradas.

Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los

cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y
normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados
por las reglas y normas técnicas.

Competencia técnica y meritocrática. Las personas son escogidas por méritos,

a través de evaluaciones o exámenes de oposición.

Con lo cual se obtiene la máxima eficiencia de la organización y finalmente se logran los

objetivos establecidos.

5.3 TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue tres tipos de sociedad:

Sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias,

como la familia, la sociedad medieval, etc.;

Sociedad carismática, en la que predominan características místicas, arbitrarías

y personalistas (naciones en revolución, partidos políticos, grupos revolucionarios).

Sociedad Legal, racional o burocrática, en la que predominan normas

impersonales, y una racionalidad en los medios y fines (Estados modernos, Ejércitos,
Grandes empresas).

5.4 TIPOS DE AUTORIDAD

A cada tipo de organización corresponde, según Weber, un tipo de autoridad.

Weber describe los tres tipos de autoridad legítima.

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes

de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se
 hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en
todo.

Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones

del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad
se produce de las características personales carismáticas del líder y de la
devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados

aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que están de
acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se
deriva el poder de mando.
5.5 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

Según Weber, las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad: En relación con el logro de los objetivos de la organización.

Precisión: En la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento

exacto de los deberes.

Rapidez: En las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo. Las ordenes y documentos se tramitan a través de canales preestablecidos.

Univocidad de interpretación: Garantizada por la reglamentación especifica y

descrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe
recibirla.

Uniformidad de rutinas y procedimientos: Que favorece la estandarización y la

reducción de costos y de errores, pues los procedimientos se definen por escrito.

Continuidad de la organización: Por determinada situación que el personal se

retire, los criterios de selección son escoger al personal con capacidad para continuar
con el trabajo.

Reducción de la fricción entre las personas: Pues cada funcionario conoce

aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de
los demás.

Consistencia: Pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.

Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos: Dentro de
una forma escrita y bien conocida, de modo que el superior pueda tomar decisiones que
afecten al nivel más bajo.
 Confiabilidad: Pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la
misma manera sistemática.

5.6. DISFUSIONES DE LA BUROCRACIA

Las Disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes.

Exagerado apego a las reglamentos.

Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio
Despersonalización de las relaciones
Súper conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

5.7 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

1. 1. Se enfoca como un sistema cerrado.

2. 2. Toma en cuenta solo a la organización formal.
3. 3. Concibe a la organización como un sistema social de funciones oficiales.
4. 4. La organización de la burocracia, se considera como una organización de
papeleo exagerado.

CAPITULO SEIS
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION.

6.1 . ORIGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una derivación de los

análisis de los autores orientados hacia la teoría de la burocracia, quienes intentaron
conciliar las tesis propuestas por la teoría clásica y conciliar la teoría de las relaciones
humanas.

El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la

constitución del todo.

Los autores estructuralistas se orientaron más hacia la sociología organizacional,

buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro
sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las
organizaciones (hombre organizacional).
 De manera general, los orígenes de la teoría estructuralista en la administración
fueron los siguientes:

La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones

humanas. Hizo necesaria una posición más amplia y más comprensiva, que abarcara
aquellos aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.

La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y

compleja. Donde interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos de los
objetivos de la organización

La influencia del estructuralismo. En las ciencias sociales y la repercusión de

estas en el estudio de las organizaciones.

Dar un nuevo concepto de estructura. Es el conjunto formal de dos o más

elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, en la diversidad de
contenidos. Es decir, la estructura se mantiene aun con la alteración de uno de sus
elementos o relaciones.

6.2. LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD MODERNA

La sociedad moderna, a diferencia de las sociedades anteriores, atribuye un elevado

valor moral al racionalismo, la eficiencia y la competencia, pues la civilización

moderna depende, en gran parte, de las organizaciones. La organización crea un

poderoso instrumento social, a través de la coordinación de un gran número de acciones

humanas. Combina personal y recursos al reunir líderes, especialistas, obreros,

máquinas y materias primas.

6.3. ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis

organizacional. Así , el análisis de las organizaciones, desde el punto de vista
estructuralista, se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente
los fundamentos de las tres teorías .

Este enfoque múltiple utilizado por esta teoría abarca.

 Tanto la organización formal como la informal;
Tanto las recompensas saláriales y materiales como las sociales y simbólicas;
Todos los diferentes niveles jerárquicos;
Todos los diferentes tipos de organizaciones;
Tanto el análisis intraorganizacional como el análisis interorganizacional.

6.4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

“Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico”.

Ambiente es todo lo que rodea externamente a una organización . Para los estructuralistas,
el ambiente esta constituido por las demás organizaciones que forman la sociedad.

Una organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar

sus objetivos. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.

6.5 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA.

1. Convergencia de varios enfoques divergentes.

2. Ampliación del enfoque.
3. Análisis organizacional más extenso.
4. Inadecuación de las tipologías organizacionales.
5. Teoría de transición y de cambio.

CUARTO ENFOQUE:
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

ENFOQUE
Drucker, Énfasis:
NEOCLÁSICO.
Koontz, Principios generales de la
Terry etc Administración.

Implicaciones

Tipos de organizaciones.
Departamentalización.

CUARTO ENFOQUE
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.
 1. DEFINICIÓN DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO

El Enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica debidamente

actualizada y redimensionada a los problemas administrativos actuales.

Este enfoque consiste en identificar primero las funciones de los administradores y

en seguida deducir de ellas los principios fundamentales. Se trata de un enfoque
ampliamente utilizado en la actualidad.

CAPITULO SIETE
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la

necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica.

7.1. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLÁSICA

El énfasis en la práctica de la administración.

La reafirmación relativa de los postulados
clásicos.
El énfasis en los principios clásicos de la
administración, en los
resultados y objetivos.
El punto fundamental de esta teoría es definir la
administración como
una ciencia social.
Esta teoría también enfatiza en el proceso
administrativo.

7.2. LA ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL

Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común.

Un buen administrador es naturalmente, aquel que posibilita al grupo a alcanzar sus

objetivos con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras
actividades útiles.
7.3 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los

elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones del
administrador son.

Planeación
Organización
Dirección y
Control.

Las cuales constituyen el proceso administrativo

Planeación Organizar Dirección Control

7.4. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: Tipos de organizaciones.

7.4.1 MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN DIVULGADOS POR

LOS AUTORES CLASICOS.

Organización Lineal.
Organización funcional.
Organización línea-staff.

7.4.2 CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL

a) División del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de

organización es la producción. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división
del trabajo, que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una
serie de pequeñas tareas.

La división de trabajo se debió a una serie de factores;

 Estandarización y simplificación de las actividades del obrero y,
posteriormente, del personal de nivel más elevado.
Mayor especialización y especificación de las tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la
departamentalización.

Las consecuencias que trajo la división del trabajo, a corto plazo fueron:

Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado.

Mayor eficiencia de la organización, como resultado del rendimiento
individual.
Reducción de los costos de producción, en especial los de mano de
obra y de materiales directos.

b) Especialización. El obrero adquiere destreza y se especializa en una determinada

actividad, logrando con esto especialistas en cada tarea.

c) Jerarquía. De las funciones especializadas se desprende inevitablemente la función de

mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan sus
respectivas misiones. Por lo tanto, la organización necesita además de una estructura de
funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los
niveles que están subordinados.

En toda organización formal existe una jerarquía que divide la organización en

niveles o escalas de autoridad, en los cuales los supervisores tienen cierto tipo de autoridad
sobre los subordinados.

d) Distribución de la autoridad y de la responsabilidad. La jerarquía de la organización

formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos
niveles de la estructura.

e) Racionalismo de la organización formal. Una organización es un conjunto de cargos

funcionales y jerárquicos y cuyas reglas y normas de comportamiento deben de sujetarse
todos sus miembros.

7.4.3 LA ORGANIZACION LINEAL

La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa

en el principio de la unidad de mando.

CARACTERÍSTICA DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

 Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los
canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración
claramente piramidal.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Su estructura es simple y de fácil comprensión.

La clara delimitación de las responsabilidades de cada órgano.
La facilidad de implantación y su estabilidad y adecuación a
organizaciones de tamaño pequeño.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Impide las innovaciones por su rigidez funcional.

La autoridad puede volverse autocrática y provocar rigidez en la

disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.

Enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede

especializarse en ninguna cosa.

A medida que la organización crece, las ordenes y comunicaciones

escritas se congestionan.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Cuando la organización es pequeña.

Cuando la organización inicia.

Cuando las tareas son estandarizadas y repetitivas y con escasas

alteraciones o modificaciones, lo cual permite plena concentración en las
actividades principales de su organización.

Cuando la organización tiene poco tiempo de funcionamiento y la

pirámide en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad
del mismo.

7.4.4 LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de
especialización.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

Autoridad funcional o dividida: Es relativa y se basa en la

especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se
extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos
superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la
especialidad de ellos.

Línea directa de comunicación. Las comunicaciones entre los

órganos se efectúa sin necesidad de intermediarios.

Descentralización de las decisiones. Se delegan las decisiones en los

órganos especializados.

Énfasis en la especialización. Se basa en la especialización de todos

y cada uno de los órganos o cargos en todos los niveles.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o

cargos de la organización.

La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión

técnica posible, puesto que cada órgano responde de la calidad que realiza y de
sus resultados.

Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios.

Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de

ejecución, ya que todos entran especializados en las funciones que realizan, el
órgano que planea lo hace para todos los demás órganos, el órgano que ejecuta
solo se dedica a ello.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Dispersión y, por consiguiente, perdida de autoridad de

mando.
Subordinación múltiple.
Tendencia a la competencia entre los especialistas.
Confusión en cuanto a los objetivos.
CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIACION FUNCIONAL.

Cuando la empresa es pequeña pero tiene un equipo de especialistas

bien entrenado y los objetivos están bien dirigidos y son cumplidores.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la

organización delega durante un periodo determinado, autoridad funcional a
algún órgano especializado sobre los demás órganos para implantar alguna
rutina o procedimiento, para evaluar y controlar alguna actividad.

7.4.5 LA ORGANIZACION LINEA- STAFF

La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la

funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el
fondo predominen las características lineales.

Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos staff (de

consultoría, de asesoría o incluso de prestación de servicios especializados).

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF

Sus características principales son la fusión de la estructura lineal con la estructura

funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales de comunicación con la
prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y
órganos de apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de
mando y de la especialización técnica.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF

Presenta las siguientes ventajas: la oferta interna de asesoría especializada e

innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y staff.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF

Sus desventajas: radican en la posibilidad de conflictos entre órganos operativos

(línea) y los de asesoría (staff) y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el
poder de los órganos de línea y el poder de los órganos de staff.
7.5 IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO EN LA
DEPARTAMENTALIZACION

Para los autores clásicos, la especialización en la organización se puede dar en dos sentidos.

Departamentalización vertical. Ocurre cuando una organización siente la necesidad de

aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando los niveles jerárquicos de
la estructura.

Departamentalización horizontal. Se presenta cuando en una organización se constata la

necesidad de aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo en si.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Los tipos de departamentalización más mencionados por la teoría neoclásica son.

Departamento por funciones.

Por productos o servicios.
Por localización geográfica.
Por clientes.
Por fases del proceso.
Por proyectos; entre otros.

7.6 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA NEOCLÁSICA.

1. 1. Es una teoría apoyada por la teoría clásica. Es decir la teoría neoclásica es

exactamente la teoría clásica colocada en el modelo de las empresas de hoy
ampliada, revisada y mejorada.

2. 2. Además los autores neoclásicos son ampliamente eclécticos, y recogen el

contenido de casi todas las teorías a saber.

3. 3. Toma en cuenta a la organización formal e informal.

QUINTO ENFOQUE:
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN.

ENFOQUE DEL McGregor,

COMPORTAMIENTO EN Teoría del Énfasis: En
Barnard,
LA ADMINISTRACIÓN. Comportam las
Argyris, Likert
etc. personas.

Desarrollo
Organizacional.
 Surge:

ENFOQUE
DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN.

1. INICIO DEL ENFOQUE.

A partir de la década de los años 50 de desarrolló, inicialmente en los estados unidos, una
nueva concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, nuevas variables
y, sobre todo, una nueva visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento
humano en las organizaciones.

El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del
comportamiento. Dicho enfoque es estudiado así.

CAPITULO OCHO
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN.

8.1 ORIGENES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento (o teoría Behaviorista), significó una nueva dirección

y un nuevo enfoque de la teoría administrativa, el enfoque de las ciencias del
comportamiento.

La psicología organizacional es la que más influye en esta teoría administrativa,

eminentemente democrática y humanística.

En el campo de la motivación humana, se destacan Abraham Maslow, Frederick

Herzberg y David McClelland.

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:

 Esta teoría surge al final de la década de los años 40, con una
redefinición total de los conceptos administrativos: al criticar las teorías
administrativas anteriores.

La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones

humanas (con su profundo énfasis en las personas), lo cual derivó hacia un
segundo estadio.

La teoría del comportamiento se origina, en el fondo de la

teoría de las relaciones humanas

8.2 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE LA MOTIVACION HUMANA.

Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se

fundamenta en la conducta individual, motivación humana. Que es un tema fundamental de
esta teoría.

Con esta teoría verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado
de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento
humano en dirección a ciertos objetivos personales.

8.2.1 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW

Maslow, psicólogo y consultor, expuso una teoría de la motivación, según la cual,

las necesidades humanas están dispuestas y organizadas en una jerarquía que permite la
reacción del individuo de acuerdo a su satisfacción, estas necesidades son:

NECESIDADES SECUNDARIAS
Necesidades de autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales

NECESIDADES PRIMARIAS
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas

8.3. ESTILOS DE ADMINISTRACION.

La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en particular)

esta fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de
ellas, el comportamiento de las personas. Los administradores deben entender que las
personas no son pasivas, que tienen ciertas necesidades que satisfacer y que estas mismas
son diferentes en cada individuo, por lo tanto hay que aplicar diferentes estímulos aun en un
mismo nivel para motivar a la persona, logrando así su interés e integración en la lucha por
alcanzar los objetivos de la organización.

8.3.1. TEORIA X Y TEORIA Y

McGregor, uno de los más famosos behavioristas de la administración, se preocupó

por comparar dos estilos antagónicos de administrar.

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

Las personas son perezosas e Las personas se esfuerzan y les

indolentes. gusta tener algo que hacer.
Las personas evitan el trabajo. El trabajo es una actividad natural
como divertirse o descansar.
Las personas evitan la Las personas buscan y aceptan
responsabilidad para sentirse más responsabilidades y desafíos.
seguras.
Las personas necesitan ser Las personas pueden auto
controladas y dirigidas. motivarse y auto dirigirse.
Las personas son ingenuas y no Las personas son creativas y
poseen iniciativas. competentes.

8.4 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

1. 1. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, ampliando los

conceptos del comportamiento social hacia el comportamiento organizacional.
2. 2. Énfasis en las personas (Clasificación de participantes en términos de
“eficientes y no eficientes”.
3. Enfoque más descriptivo que prescriptivo. El análisis descriptivo (que nuestra los
que es el análisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser).

CAPITULO NUEVE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O)

9.1 ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 El Desarrollo Organizacional nació en la década de 1960, debido al intenso cambio
que presenta un nuevo mundo y a la incapacidad de las estructuras convencionales para
adecuarse a las nuevas circunstancias.

Tiene su origen en la teoría del comportamiento y en las investigaciones que, al

declinarse la teoría de las relaciones humanos se dedicaron a los estudios de dinámica de
grupos y modificaciones del comportamiento grupal.

Inicialmente el D.O., se limito a los conflictos interpersonales de pequeños grupos,

pero luego a la Administración Pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares, etc.), tomando
modelos, procedimientos, medios, diagnósticos de la situación, así como también técnicas
de diagnósticos y de tratamientos para los diversos niveles organizacionales.

9.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Es decir un proceso

planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una
organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de
tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar
esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

9.3 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACION

El concepto de desarrollo organizacional esta íntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adoptiva de la organización objeto de estudio.

El D.O. parte de conceptos dinámicos como:

Un nuevo concepto de organización;

Concepto de cultura organizacional;
Concepto de cambio;
Concepto de desarrollo;
Fases de la organización;
Críticas a las estructuras tradicionales.
9.4 SUPUESTOS BASICOS DEL D.O.

Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno esta en

constantes cambios científicos, tecnológicos, sociales, políticos, estructurales,
económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones.

Necesidades de continua adaptación. Para poder sobrevivir las organizaciones

como los individuos es necesarios que se adapten al medio ambiente tanto interno como
externo para poder sobrevivir.
 Interacción entre la organización y el medio ambiente. Las transformaciones
que sufre la sociedad, sus necesidades, los problemas políticos, sociales, etc., deben ir
acompañados de transformaciones en las organizaciones y adaptarse al nuevo ambiente,
en forma constante.

Interacción entre el individuo y la organización. La organización esta

integrada por personas, las cuales están en constante desarrollo, que les permita
satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, razón por la cual deben interactúan en
forma estrecha al logro de los objetivos de la organización.

Objetivos individuales y organizacionales. Es posible integrar las metas de los

individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el desarrollo sea
realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.

Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por institución

(espontáneo o improvisado), debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con
base en el diagnostico y la planeación de las decisiones, prevaleciendo la autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición.

Necesidad de participación y compromiso. El cambio planeado en una

conquista colectiva, por lo tanto debe buscarse que todos los involucrados se
comprometan para luchar por ese cambio, por lo que para lograrlo todas las acciones
que se piensan realizar deben ser conocidas por todos los involucrados sin importar
jerarquías.

El incremento de la eficacia y del bienestar de la organización. La ciencia del

comportamiento busca localizar y crear en las organizaciones el ambiente de trabajo
óptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo mejor de si mismo teniendo conciencia,
al mismo tiempo, de su potencialidad.
Variedad de modelos y estrategias del D.O. No existe un modelo y estrategia
única, sino, diversas y variadas, por lo tanto se busca la estrategia que se apegue más a
las necesidades de la empresa en base a los recursos disponibles.

El D.O. es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy

complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura
organizacional, de manera que esta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales,
caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos.

Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los

cambios estructurales, los procesos de producción, métodos de trabajo, cambios
tecnológicos, etc., permiten desarrollar estrategias para mejorar el comportamiento
organizacional, tanto técnico, administrativo, como su integración al mejorar las
condiciones y esfuerzos empleados al desarrollar sus actividades.

Las organizaciones son sistemas abiertos. Son sistemas que son afectados por
todo lo que sucede en el medio externo, como sucesos políticos, económicos, sociales,
 ambientales, tecnológicos, de consumo, etc., por lo tanto deben estar atentos y
modificar sus estrategias constantemente.

9.5 APLICACIONES DEL D.O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del

D.O. Sin embargo, la condición esencial para establecer cualquier programa de cambio es
que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de
modificación.

Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones

organizacionales o necesidades sentidas del cambio.

Necesidad de modificar una estrategia administrativa (estándares de

comunicación, sistemas de remuneración, capacitación).

Necesidad de lograr mayor integración en la organización entre las individuales y

las ambientales.

Necesidades de cambiar normas culturales (cultura organizacional).

Necesidad de cambiar estructuras y posiciones (aspectos formales de la

organización).

Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal.

Necesidad de mejorar el sistema de comunicación.

Necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas, principalmente

cuando participan varias personas.

Necesidad de enfrentar los problemas de fusión, sea de empresas o divisiones de

empresas, con el fin de resolver los problemas humanos.

Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo.

Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio de producto o el

mercado y alteraciones en el medio ambiente.

9.6 EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La tecnología del desarrollo organizacional consiste en una serie de técnicas y

métodos cuya cantidad aumenta rápidamente y que surgió de las ciencias del
comportamiento.
El D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas.

Recolección de datos;
Diagnóstico organizacional;
e intervención.

ETAPAS DEL PROCESO DE D.O. FASES DE CAMBIO PLANEADO.

••Desarrollo de necesidades de
••Recolección de datos. cambio.
••
••Diagnóstico organizacional. ••Establecimiento de una relación
de cambio.
••Intervención. ••
••Trabajo en dirección al cambio
(movimiento).
••
••Generalización y estabilización al
trabajo.

••Logro de una relación final.

9.7 MODELOS DE D.O.

Existe una variedad de modelos de D.O., algunos se basan en alteraciones

estructurales en la organización formal. Otros, en alteraciones de comportamiento (en la
estructura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.), como el
desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional,
reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de
sensibilidad.

Los modelos de D.O. se relacionan con.

Cambios estructurales.
Cambios de comportamiento.
Cambios estructurales de comportamiento.

LOS DIVERSOS MODELOS DE D.O. CONSIDERAN BASICAMENTE CUATRO

VARIBLES.
 El ambiente. Se centra en los cambios que se dan continuamente en la evolución
del conocimiento, la tecnología, las comunicaciones, valores sociales y los cambios
institucionales.

La organización. Tomando en cuenta el impacto debido a la turbulencia

ambiental y las características necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional
para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante donde surgen nuevas tecnologías,
nuevos valores sociales, nuevas expectativas.

El grupo social. Considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones

interpersonales, conflictos, etc.

El individuo. Resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.

9.8 EVALUACION CRITICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Apreciación crítica.

1. Aborda la organización como un todo, asumiendo el enfoque sistemático

2. Presenta un concepto dinámico de organización, de cultura organizacional y de
cambio planeado.
3. Algunos lo ven como un aspecto mágico.
4. Sustenta sus bases en las áreas del comportamiento.
5. Presenta un enfoque múltiple.

SEXTO ENFOQUE:
ENFOQUE SISTEMATICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Teoría de los
sistemas. Surge:
Cibernética.
ENFOQUE
SISTEMATICO.

Teoría
matemática.

ENFOQUE
SISTÉMATICO DE LA ADMINISTRACIÓN.
1. SURGIMIENTO DEL ENFOQUE

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender
plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este
enfoque lo integra.

Con el advenimiento de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismos,

del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituye por lo principios opuestos.

Enfoque clásico. Enfoque sistémico.

Reduccionismo. Expansionismo.
Pensamiento analítico. Pensamiento sintético.
Mecanicismo. Teleología.

Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro fenómeno
mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que
lo contiene y del cual hace parte.

Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un

sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor.

La teleología: Es el principio según el cuál la causa es una condición necesaria, más no

siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento
orientado al logro de determinados objetivos.

CAPITULO DIEZ
TEORIA DE LOS SISTEMAS

10.1 10.1 ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teoría general de sistemas (TGS), surgió entre 1950 Y 1968.

Los supuestos básicos de esta teoría son.

Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias.

Esta integración parece orientarse hacia una teoría de sistemas.

 Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales.

Esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Estos pueden llevarnos a una integración muy necesaria en la educación

científica.

10.2 10.2 CONCEPTO DE SISTEMA

Según Bertalanffy, el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas. Es decir, un conjunto de elemento que interactúan entre sí, que persiguen un
fin común.

10.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Según La definición de Bertalanffy , se deducen dos conceptos como

características principales.

El propósito (u objetivo).

Globalismo o totalidad. Cualquier cambio en cualquier unidad de sistema

afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas.

10.2.2 10.2.2 TIPOS DE SISTEMAS

Existe una diversidad de sistemas y una amplia gama de topologías para clasificarlos
. Sin embargo aquí presento la siguiente clasificación.

En cuanto a su Constitución, los sistemas pueden ser.

Físicos o concretos.- ( compuestos por Hardware)

Abstractos.- (compuestos por Software.)

En cuanto a su naturaleza.

Cerrados.- Son los que no presentan intercambio con el ambiente que les rodea. Son los
llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.
Abiertos. Representan relaciones de intercambio con el ambiente.

10.2.3 10.2.3 PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

Entrada o insumo.
Procesamiento, transformación.
Salida, resultado o producto.
Retroalimentación.
Ambiente.

10.3 EL SISTEMA ABIERTO

Este sistema mantienen un intercambio de transformaciones con el ambiente. La

categoría mas importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, existen
diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y
sociales; la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad), y los sistemas
cerrados (como los sistemas físicos: las máquinas, el reloj, el termostato).
10.3.1 LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO

Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción
dinámica con su ambiente, ya sea con clientes, proveedores, competidores, sindicatos,
gobierno, etc., además esta integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabajan
en armonía unas con otras, con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la
organización como de sus participantes y se vuelve más complejo a medida que va
creciendo.

10.3 10.3 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS

Las apreciaciones a esta teoría son.

1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y sistema cerrado.

2. Análisis sistémico.
3. Carácter integrativo.
4. Es un nuevo enfoque organizacional.
 CAPITULO ONCE
CIBERNETICA Y ADMINISTRACION.

11.1 ORIGENES DE LA CIBERNETICA

Con el advenimiento de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo,

del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituye totalmente por los principios
opuestos del expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología.

Con esos tres principios la teoría general de los sistemas (TGS), propició el surgimiento
de la cibernética.

La cibernética es una ciencia relativamente joven, fue creada por Norbert Wiener
entre el año de 1943 y 1947.

Así la cibernética surgió como ciencia destinada a establecer relaciones entre diversas

ciencias, para llenar los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna

ciencia, y para permitir que cada una de ellas utilice para su desarrollo los conocimientos

generados por las demás.

Inicialmente, la cibernética restringió sus aplicaciones como ciencia aplicada, a la creación

de máquinas de comportamiento autorregulable, semejante a algunos aspectos del

comportamiento del hombre o del animal (como el robot, el computador electrónico,

denominado cerebro electrónico gracias a su capacidad de ser programada para tomar

decisiones.

11.2 PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNETICA

 Los conceptos desarrollados por la cibernética son hoy ampliamente utilizados en la
teoría administrativa. Las nociones de sistema, retroalimentación, homeostasis,
comunicación, anticontrol, etc., forman parte del lenguaje utilizado en administración.

11.2.1 CONCEPTO DE CIBERNETICA

Cibernética es la ciencia de la comunicación y del control, ya sea en el animal

(hombre, seres vivos) o en la máquina.

La cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación de la información y su

creación en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos etc.

Bertalaffy destaca que “la cibernética es una teoría de los sistemas de control basada
en la comunicación (transferencia de información) entre el sistema y el medio y dentro del
sistema, y del control (retroalimentación) de la función de los sistemas con respecto al
ambiente.

11.2.2 CONCEPTO DE ENTRADA O INSUMO

El sistema recibe entradas o insumos para poder operar, procesándolos o transformándolos

en productos. El insumo de un sistema es aquello que el sistema importa de su mundo
exterior, y puede estar constituido por uno o más de los siguientes ingrediente: información,
energía y materiales.

Información. Es todo aquello que reduce la incertidumbre

con respecto a alguna cosa.

Energía. Se utiliza para mover y dinamizar el sistema,

haciéndolo funcionar.

Materiales. Son los recursos que el sistema utiliza medios

para producir las salidas (productos o servicios).

11.2.3 CONCEPTO DE SALIDA O PRODUCTO

Producto es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema. Todo

sistema produce uno o varios productos. A través del producto, el sistema exporta el
resultado de sus operaciones hacia un medio ambiente.

11.2.4 CONCEPTO DE LA CAJA NEGRA

 El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son conocidos, y sólo puede conocerse “por fuera”, a
través de manipulaciones externas o de observación externa.

En cibernética, la caja negra es una caja en donde existen entradas que llevan
perturbaciones al interior, y de donde surgen productos (resultados), es decir, otras
perturbaciones resultantes de las primeras. Nada se sabe sobre la manera como las
perturbaciones de entrada se articulan con las perturbaciones de salida en el interior de la
caja. De ahí el nombre de caja negra, o sea, interior desconocido.

CAJA NEGRA.

Entradas (insumos) Caja negra. Salida (productos)

11.2.5 CONCEPTO DE RETROALIMENTACION

La retroalimentación sirve para comparar la manera como un sistema funciona en

relación con el estándar establecido para su funcionamiento cuando ocurre alguna
diferencia (desvío o discrepancia) entre ambos, la retroalimentación se encarga de regular
la entrada (insumo) para que la salida (el producto) se aproxime al patrón establecido.

Las principales funciones de retroalimentación son:

Controlar la salida enviando mensajes generando después de la

salida al regulador de entrada.
Mantener un estado relativamente estable de operación del
sistema cuando se enfrenta con variables externas que pueden ocasionar su
fluctuación.
Como consecuencia de esto, aumentar la probabilidad de que
el sistema sobreviva frente a las presiones externas.

11.3 CONCEPTO DE INFORMACION

El concepto de información, desde el punto de vista popular y desde el punto de

vista científico, implica un proceso de la incertidumbre.

Para comprender adecuadamente el concepto de información, éste debe asociarse

con otros dos conceptos: el de datos y el de comunicación.

Dato: Es un riesgo o anotación respecto de un determinado

hecho u ocurrencia. Una base de datos, por ejemplo, es un medio de
acumular conjuntos de datos para ser combinados y procesados
posteriormente.
 Información: Es un conjunto de datos que posee significado,
es decir, que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con
respecto de algo.

Comunicación: Consiste en transmitir una información a

alguien, que pasa entonces a compartirla. Para que haya comunicación es
necesario que el destinatario de la información la reciba y la comprenda.

11.4 CONCEPTO DE INFORMATICA

La informática es considerada la disciplina que estudia lo racional y sistemático de la

información por medios automáticos. La informática es parte de la cibernética .

11.5 PRINCIPALES IMPLICACIONES DE LA CIBERNETICA EN LA

ADMINISTRACION.

Con la mecanización que se inició en la Revolución Industrial, la máquina remplazó

el esfuerzo muscular del hombre, sin embargo con la automatización provocada por la
cibernética, muchas tareas que correspondían también al cerebro humano pasaron también a
la máquina.

Las consecuencias principales de la cibernética en la administración son.

Automatización
La informática.

CAPITULO DOCE
TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION.

12.1 12.1 ORIGEN DE LA TEORIA MATEMATICA EN LA

ADMINISTRACIÓN.

La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como

investigación de operaciones (I.O.), esta teoría no es propiamente una escuela bien definida
(como la teoría clásica o la teoría de las relaciones humanas), es una tendencia muy amplia
, la cual hace énfasis en el proceso decisorio.

La teoría matemática surgió en la administración a partir de cuatro

circunstancias básicas.
 El trabajo clásico sobre la teoría de juegos de Von Neumann y Morgensten
(1947) y el desarrollo de la teoría estadística.

El estudio del proceso de decisión, la toma de decisiones tomo gran parte en

estudios de la administración.

La existencia de decisiones programables, Herbert Simon, definió las decisiones

en cualitativas (las que no son programadas) y cuantitativas (las que son programables),
están pueden ser empleadas por el hombre a través de modelos matemáticos.

El desarrollo de los computadores, quienes posibilitaron el desarrollo de las

técnicas matemáticas.

12.2 EL PROCESO DECISORIO

El proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión.

Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que se considera como una teoría
matemática.

La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es decir, de la

teoría matemática. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas:

1. perspectiva del proceso. Es una perspectiva muy genérica que se concentra en las
etapas de la toma de decisiones.

Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas
simple:

Determinación de cuál es el problema.

Cuáles son las posibles alternativas de solución.
Cuál es la mejor alternativa para el caso.

2. La del problema. Es una perspectiva orientada hacia la solución de problemas. En la

perspectiva del problema, quien toma la decisión puede aplicar métodos cuantitativos para
hacer que el proceso decisorio sea lo más racional posible, concentrándose principalmente
en determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que va a resolver. Se
preocupa más por la eficiencia de la decisión.

12.2.1 TIPOS DE DECISIONES Y TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Existen dos tipos extremos de decisión , las decisiones programadas y las decisiones no
programadas.

Tipos de decisión Técnicas para la toma de decisiones.

Tradicionales. Modernas.
Programas Decisiones Hábito. Investigación de
respectivas de rutina. Rutina. operaciones.
procedimiento Análisis matemático.
.estandarizado de Modelos.
acción). Simulación en
computador.
Decisiones a través Estructura Procesamiento
de procesos organizacional electrónico de datos.
específicos Políticas.
establecidos por la Directrices.
organización. Metas.
Programas.
Normas y
reglamentos.

No programadas Decisiones de Juicio, intuición y Técnica heurística de

momento, mal creatividad. solución de
estructuradas y Reglas empíricas. problemas aplicada a:
nuevas políticas Selección y a) entrenamiento de
entrenamiento de personas para la toma
ejecutivos. de decisiones.
Políticas. b) establecimiento de
Directrices. programas heurísticos
Normas y para computador
reglamentos
Decisiones tratadas
de acuerdo con los
procesos generales
de solución de
problemas

12.3 LA INVESTIGACION DE OPERACIONES

El campo de la investigación de operaciones procede en ciertos aspectos de la

administración científica. mejorada por métodos más refinados (principalmente
matemáticos): la tecnología computacional y una orientación dirigida hacia problemas más
amplios.

La I.O., se considera simplemente una teoría de las decisiones aplicadas. La

investigación de operaciones utilizada cualquier medio científico, matemático o lógico,
para hacer frente a los problemas que se presentan cuando el ejecutor busca razonar
eficazmente para enfrentar sus problemas de decisión.
 La Investigación de operaciones se relaciona con el análisis de las operaciones de
un sistema, para lo cuál utiliza.

La probabilidad para las decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.

La estadística en la sistematización y el análisis de los datos con el propósito de

obtener soluciones significativas.

La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

12.3.1 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA I.O.

Se preocupa más por las operaciones de toda la organización que sólo por alguna
división u órgano de la misma, ya que considera al sistema como un todo.

Busca no sólo perfeccionar sino también dinamizar las operaciones, con el fin de
proporcionar mayor seguridad a la organización, a corto y a largo plazo.

Aplica los más recientes métodos y técnicas científicas.

Busca proyectar y aplicar operaciones experimentales que presentan operaciones

reales.

Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo.

Se refiere no sólo a las máquina u hombres individualmente, sino a la operación

como un todo. La I. O. es investigación a nivel operacional, es decir, su interés es la
ejecución.

12.3.2 APLICACIONES PRINCIPALES DE LA I.O.

Con relación a las personas.

1. Organización y gerencia.
2. Ausentismo y relaciones de trabajo.
3. 3. Economía.

Con relación a personas y a máquinas.

1. 1. Eficiencia y productividad.
2. 2. Organización de flujos en fábricas.
3. 3. Métodos de control de calidad, inspección y muestreo.
4. 4. Prevención de accidentes.
5. 5. Organización de cambios tecnológicos.
 Con relación a movimientos.
1. Transporte, almacenamiento, distribución y manipulación (logística).
2. Comunicaciones.

12.4. EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORIA MATEMÁTICA.

Más que critica es una apreciación a su contribución.

1. 1. Ha contribuido en todos los campos de la administración, en la

planeación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros
humanos, etc.
2. 2. Ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones.
3. 3. Sin embargo sólo es una herramienta capaz de auxiliar a quien toma
decisiones. Ella por sí sola, o es la que toma las decisiones.

SÉPTIMO ENFOQUE:
ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Teoría ThompsonLa
ENFOQUE Lorsch.
CONTINGENCIAL. Contingencial.

Énfasis.

En la tecnología, y en el
ambiente.

ENFOQUE
ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

1. JUSTIFICACIÓN DEL ENFOQUE

 La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, lo que puede ocurrir o
no.

El enfoque contingencial destaca que no se puede alcanzar la eficacia

organizacional, siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo. La más notables
contribución de los autores del enfoque contingencial, consiste en la identificación de las
variables que producen mayor impacto, sobre la organización, como son el ambiente y
tecnología .

2. 2. SURGIMIENTO DE UNA NUEVA ETAPA DE LA TEORIA

GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN CON EL ENFOQUE
CONTIGENCIAL.

El enfoque contingencial marca una nueva etapa en la TGA , por las siguientes
razones.

Teoría Descripción administrativa.

Clásica Sistema cerrado, rígido y mecánico (teoría de la
máquina).
Teoría normativa y prescriptiva.
Relaciones humanas Movimiento humanizador.
Sistema cerrado.
Teoría normativa y prescriptiva.
Burocracia Concepción introspectiva, restringida y limitada
de la organización.
Sistema cerrado.
División racional del trabajo.
Jerarquía de autoridad.
Estructura organizacional tomada de la
estandarización del desempeño humano y de la
rutinización de las tareas.
Estructuralista Interacción organizacional organización-
ambiente.
Sistema abierto.
Enfoque explicativo y descriptivo.
Neoclásica Retorno a los postulados clásicos debidamente
actualizados.
Principios con carácter universalista.
Se realzan los objetivos (administración por
objetivos).
Normativo y prescriptivo, aunque en algunos
aspectos se preocupa por ser explicativo y descriptivo.
comportamiento Amplia conceptos de comportamiento social,
hacia el comportamiento organizacional.
Aparece el desarrollo organizacional.
Sistema abierto.
 La preocupación todavía se centra en las
organizaciones.
Sistemas Construcción de modelos abiertos.
Interacción en forma dinámica con el ambiente.
La organización como sistema abierto.

CAPITULO TRECE
TEORIA COTINGENCIAL.

13.1 ORIGENES DE LA TEORIA CONTINGENCIAL

La teoría contingencial nació a partir de una serie de investigaciones hechas para

verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias.

13.2 INVESTIGACIONES REALIZADAS

13.2.1 INVESTIGACION DE CHANDLER

Chandler plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico
que comprende cuatro fases.

Acumulación de recursos.
Racionalización del uso de recursos.
Continuación del crecimiento.
Racionalización del uso de los recursos en crecimiento.

Por consiguiente, los diversos ambientes, obligan a que las empresas adopten
nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

13.2.2 INVESTIGACION DE BURNS Y STALKER.

Estos autores investigan 20 industrias inglesas parar verificar la relación existente

entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas industrias.

Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos.

MECANICISTAS.
 La estructura burocrática se basa en una minuciosa división del trabajo.
Los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente
definidas.
La centralización es muy marcada, las decisiones son tomadas en los niveles
superiores de la empresa.
La jerarquía es rígida, basada en ordenes.
El sistema de control es simple, la información asciende a través de una sucesión
de filtros y las decisiones descienden a través de una sucesión de amplificadores.
Predomina la interacción vertical entre superior – subordinado.
El control del supervisor se torna más estrecho.
Se tiene mayor confianza en las reglas y procedimientos formales.
Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica.

ORGANICAS

Cuyas características son:

Las estructuras son flexibles, no presentan una división y fragmentación del

trabajo bien definidas.
Los cargos son redefinidos. Continuamente debido a la interacción con los otros
individuos que participan en la tarea.
Presentan una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles
inferiores.
Las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos
tiene de la empresa.
Predomina la interacción lateral sobre la vertical.

No obstante la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones

ambientales, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales
de cambio e innovación.

13.2.3 13.2.3 INVESTIGACION DE LAWRENCCE Y LORCH.

Llevaron a cabo una investigación sobre la oposición organización-ambiente, la cual

marca el surgimiento de la teoría contingencial, cuyo nombre se derivo de esa
investigación.

Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son:

La diferenciación.
La integración.

13.2.4 INVESTIGACION DE JOAN WOODWARD

 Realizo una investigación para saber si los principios de administración propuestos
por las diversas teorías administrativas se relacionaban con el éxito de la empresa cuando
se llevaban a la práctica, la investigación la realizó en tres grupos amplios de tecnología de
producción, cada uno de los cuales presentaba una manera diferente de producir:

Producción unitaria o taller. El proceso productivo es menos estandarizado y

menos automatizado (navíos, generadores y motores de gran tamaño), se producen
unidades o pequeñas cantidades.

Producción en masa o mecanizada. Los obreros trabajan en una línea de

montaje y operan máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre el
producto. La producción requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de
producción o montaje estandarizadas, como las empresas ensambladoras de
automóviles.

Producción de serie automatizada. La producción se realiza en el proceso

continuo en el que cada uno o pocos obreros controlan un proceso de producción, total
o parcialmente automático, la participación humana es mínima. Es el caso del proceso
de producción empleado en las refinerías de petróleo, producción química o
petroquímica, siderurgia etc.

Para woodeward existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la

empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional.

13.2 AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente a una organización. Como el ambiente

es vasto y complejo, pues incluye “todo lo que rodea” .La organización puede
analizarse en dos segmentos: El general y de tarea.

13.2.1 AMBIENTE GENERAL

Se refiere al macro ambiente el cual esta constituido por un conjunto de condiciones

semejantes en todas las organizaciones, las principales son:

condiciones tecnológicas.
condiciones legales.
condiciones políticas.
condiciones económicas.
condiciones demográficas.
condiciones ecológicas.
condiciones culturales.

13.2.2 AMBIENTE DE TAREA

 Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del
ambiente general del cual una determinada organización extrae sus insumos y en el que
deposita sus productos, es el ambiente de operaciones de cada organización y esta
constituido por:

Proveedores de insumos: Proveedores de todo tipo de recursos, materia prima,

maquinaria, equipos financieros, recursos humanos, tecnológicos.

Clientes o usuarios: Los consumidores de los productos de los consumidores.

Competidores: Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, fortalezas

(debilidades de los competidores).

Entidades reguladoras: Cada organización esta sujeta a una porción de otras

organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades, ejemplo; sindicatos de
los agremiados, órganos legislativos del gobierno y órganos protectores de l
consumidor.

13.3 13.3 LAS ORGANIZACIONES

Para la teoría contingencial no existe una universalidad en los principios de administración

ni una única y mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.

La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Las variables

independientes son el ambiente y la tecnología.

Principales factores que afectan las organizaciones.

Ambiente
Tecnología.

Organización

Comportamiento
Estructura organizacional.
organizacional.
13.4 13.4 EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA CONTINGENCIAL.

1. 1. El enfoque contingencial es eminentemente ecléctico e integrativo.

2. 2. En esta teoría no existe una manera universal de administrar las
organizaciones.
3. 3. La práctica administrativa es situacional.
4. 4. La tecnología asume un importante rol administrativo.

CONCLUSIONES GENERALES

1. Cada una de las teorías administrativas presentan un enfoque diferente para la

administración de las organizaciones.

2. Cada teoría refleja los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de

su época.

3. Las teorías tienen límites, y abarcan ciertos periodos.

4. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas

circunstancias, en cierta época.

5. Cada teoría presenta la solución dentro de su enfoque.

6. No existe teoría única para la conducción de la organización, se requiere de tomar

en cuenta ciertos enfoques.

7. Por lo tanto cada teoría dio una importante aportación a la administración, dando
como resultado una teoría general de la administración TGA.

AUTOEVALUACIÓN

ANEXO N.1
CUESTIONARIO DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

1. ¿Porqué teorías esta compuesto el enfoque clásico?

2. En forma global, ¿Cuáles son los elementos de la administración científica?
3. Mencione los elementos de la administración científica, según Taylor.
4. ¿Qué es el estudio de tiempos y movimientos?
5. Según la teoría de Taylor, ¿Qué camino de análisis siguió?
6. ¿A qué se refiere el concepto de Homo-economicus.
7. ¿Qué es la organización racional del trabajo (ORT).
8. ¿Qué aspectos incluye la organización racional del trabajo?
9. ¿Cuáles son los principios de la administración de Taylor?
10. Mencione dos nombres de los seguidores de Taylor.
11. ¿Cuáles son las principales críticas a la administración científica?

ANEXO N.2
TEORIA CLÁSICA

1. ¿Cuál es la característica básica de la teoría clásica?

2. ¿Cuál fue el objetivo de la administración científica y de la teoría clásica?.
3. ¿Qué enfoque le dio Fayol a la organización?
4. 4. ¿Cuáles son las seis funciones básicas de la empresa?
5. 5. ¿Cómo define Fayol el acto de administrar?
6. 6. Según Fayol, ¿Cuáles son los principios generales de la administración?.
7. 7. Según Urwick, ¿Cuáles son los elementos de la administración?
8. 8. ¿Cuáles son las principales críticas hechas a la teoría clásica?

ANEXO N.3
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

1. ¿Qué origino el nacimiento de la teoría de las relaciones humanas?

2. ¿Qué se entiende por los estudios de Hawthorne?
3. ¿Cuáles fueron las conclusiones de los estudios Hawtorne?
4. Según la teoría de Lewin, ¿ Cuáles son sus dos suposiciones?
5. ¿Cuáles son las necesidades humanas fundamentales propuestas por la teoría de las
relaciones humanas.
6. ¿Qué es el liderazgo?
7. ¿Qué funciones le corresponde a un líder?
8. ¿Cuáles son los tres estilos de liderazgo?
9. Mencione 2 características del líder Autocrático?
10. ¿Cuáles son las críticas hechas a la teoría de las relaciones humanas?.

ANEXO N.4
TEORIA DE LA BUROCRACIA.

1. ¿Cuáles son los orígenes de la Burocracia?

2. Dé la definición de burocracia.
3. ¿Cuáles son los tipos de sociedad?
4. Describa los tres tipos de autoridad legítima.
5. ¿Cuáles non las características principales de la burocracia?
6. Según Weber, ¿Cuáles son las ventajas de la burocracia?.
7. Según el concepto popular de la burocracia, ¿Cómo se presenta esta?
8. ¿Cuáles son las críticas a la burocracia?.

ANEXO N.5
TEORIA ESTRUCTURALISTA

1. ¿Cuáles son los orígenes de la teoría estructuralista?

2. ¿Cuáles son las características de las organizaciones en la Sociedad
Moderna?
3. ¿Qué conceptos contiene el enfoque múltiple? Abarca:
4. ¿Cómo es el ambiente organizacional, según los estructuralistas?
5. ¿Cuáles son las críticas a esta teoría estructuralista?.

ANEXO N.6
TEORIA NEOCLÁSICA

1. ¿Qué forman los autores neoclásicos?

2. ¿Con qué otro nombre se conoce a esta teoría?
3. ¿Cuáles son las características principales de la teoría neoclásica?
4. ¿Cómo definen la administración los autores neoclásicos?
5. ¿cuáles son las diferencias entre la eficiencia y la eficacia, según los neoclásicos.
6. ¿Cuáles son las funciones del administrador como un proceso de secuencia?.
7. ¿Cuáles son las características básicas de la organización formal?
8. ¿Cuáles son los tipos tradicionales de organización?
9. ¿Cómo es la organización lineal?
10. ¿Cómo se define la organización funcional?
11. ¿Qué características presenta la organización funcional?
12. ¿Cómo se entiende la organización línea – staff.
13. ¿Qué criterios se siguen para diferenciar entre Línea y Staff.
14. Mencione 3 criticas a la teoría neoclásica.

ANEXO N.7
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.

1. ¿Qué ciencia o disciplina fue la que mas influyo en la teoría del comportamiento?
2. ¿Cuáles son los orígenes de esta teoría?
3. Esta teoría, ¿Cómo considera al hombre?
4. Cuál es la jerarquía de necesidades, según Maslow.
5. ¿Cómo es el estilo de administración en la teoría del comportamiento?
6. McGregor compara dos estilos antagónicos de administrar , ¿cuáles son?.
7. ¿Cuáles son los supuestos de la teoría X y de la teoría Y?
8. La teoría del comportamiento ¿Cómo concibe la organización?
9. ¿A qué se refiere que esta teoría se critique por tener un enfoque descriptivo
mas que prescriptivo?.
10. ¿Cuáles son los puntos críticos, de la teoría del comportamiento?

ANEXO N.8
DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O

1. ¿ Cómo surge el desarrollo organizacional D.O?

2. Inicialmente el desarrollo organizacional, ¿A qué se limitó?
3. ¿Cómo se define el desarrollo organizacional?
4. ¿De qué conceptos dinámicos parte del D.O?
5. Mencione los supuestos del D.O
6. Yo como organización, ¿Cuáles serían mis necesidades de cambio, para aplicar el
D.O?
7. ¿Cuáles son las etapas del proceso de D.O?
8. ¿Cuáles son las variables que considera el D.O?
9. ¿Cuáles son los principales cambios estructurales que considera el D.O?
10. ¿Cómo considera el D.O a la organización?
Aborda a la organización como un todo, asumiendo el enfoque sistemático.

ANEXO N.9
TEORIA DE LOS SISTEMAS

1. ¿Porqué se dice que el enfoque sistemático es totalizante?

2. ¿Qué elementos considera el enfoque sistemático?
3. ¿Cuál es el concepto de sistema?
4. ¿Cuáles son las característica básicas de un sistema?
5. ¿A qué se refiere el globalismo o totalidad?
6. ¿Qué tipos de sistemas existen e cuanto a su constitución.
7. ¿Cuáles son los parámetros de los sistemas?
8. ¿Qué es el sistema abierto?
9.¿Qué es un sistema cerrado?
10. ¿Qué característica presenta la organización al considerarse como
sistema abierto?
11. ¿Cuál es la crítica a esta teoría?

ANEXO N.10
CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN.
 1. 1. Inicialmente la cibernética, ¿Cuál fue su aplicación?
2. 2. ¿Qué elementos de la cibernética, forman parte del
lenguaje utilizado en administración?
3. 3. ¿Cuál es la definición de cibernética?
4. 4. ¿Dé el concepto de informática?
5. 5. ¿Cuáles son las consecuencias principales de la
cibernética para la administración?

ANEXO N.11
TEORIA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

1. 1. La teoría matemática aplicada a

problemas administrativos, ¿Con qué nombre es más conocida?
2. 2. ¿Debido a qué circunstancias
surgió la teoría matemática?
3. 3. ¿Qué es el proceso decisorio?
4. 4. ¿Cuáles son los dos tipos de
decisiones?
5. 5. Según las decisiones
programadas modernas qué técnicas son utilizadas para dicho fin?
6. 6. La I.O al relacionarse con el
análisis de las operaciones de un sistema, ¿Qué aspectos utiliza?
7. 7. La I.O ¿Cómo ha contribuido en
la administración?

ANEXO N.12
TEORIA CONTINGENCIAL

1.¿Qué significa la palabra contingencia?

2. Según el enfoque contingencial, ¿Cómo puede la organización alcanzar la eficiencia?
3.¿Cuáles son las variables que producen mayor impacto sobre la organización?
4.Según la investigación realizada por CHANDLER, el ambiente, ¿Cómo afecta a la
organización?
5.¿Cuál es la finalidad de la investigación realizada por Burns y STALKER?
6.¿Cómo clasifican BURNS Y STALKER, a las industria investigadas?
7.¿Cuál es la conclusión de BURNS y STALKER; sobre la clasificación de industrias
investigadas?
8.Según BURNS Y STALKER, las industrias con elevado desempeño ¿Qué características
presentan?.
9.JOAN WOODWARD, para su investigación, ¿Cómo clasificó a la organización, desde el
punto de vista producción.
10.¿Cuál es la conclusión de JOAN WOODWARD, sobre su investigación.

3.- LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

ULISES AGUILAR ORDÓÑEZ

CONTENIDO

Introducción

Objetivos

Capítulo I. La Revolución Industrial

Capítulo II. Bases de la Teoría y Ciencia de la Administración

1. La Administración: ¿Una Ciencia o un Arte?
2. Elementos de la Ciencia

Capítulo III. Evolución del pensamiento administrativo

Capítulo IV. Evolución de la teoría administrativa o ciencia de la administración. Aportes y

limitaciones de ciencia administrativa
1. 1. Aplicación de las técnicas de ciencia administrativa
2. 2. Características de la ciencia administrativa
3. 3. Pasos básicos para la solución de problemas del enfoque de ciencia
administrativa
4. 4. Ventajas y limitaciones de la ciencia administrativa
5. 5. Problemas de aplicar enfoques de la ciencia administrativa
6. 6. Distintos enfoques de la administración

Auto evaluación
Evaluación Diagnóstica
Bibliografía

INTRODUCCIÓN

Sin duda la Revolución Industrial trajo consigo significativos cambios tanto en Inglaterra
como en los demás países modernos y provocó también transformaciones en todo el
mundo.
Esta, se inicia con la introducción de métodos mecánicos a la producción. Tres grandes
inventos fueron los que iniciaron el cambio en la estructura económica y social de la vieja
Inglaterra, nuevas industrias se desarrollaron y los grandes centros mineros y fabriles
surgieron por todo el país.

Como consecuencia de esta gran industrialización de la producción, años más adelante

surgieron figuras del pensamiento administrativo que ejercieron gran influencia en el
desarrollo de la administración.

El desarrollo del pensamiento administrativo ha sido rápido, dado que han emitido períodos
de desarrollo de este de un autor a otro.

La aparición de Taylor abrió una nueva era, la de “administración científica”. La

contribución de Taylor radica en la aplicación en gran escala del método “científica” para
mejorar los métodos de producción de los talleres. Además, tenía la idea de que podía
constituir un núcleo organizado de conocimientos sobre administración; y que podía ser
enseñado y aprendido.

Mientras en los Estados Unidos, Taylor precisaba el pensamiento administrativo, en

Francia, Henri Fayol llegaba a sus propias conclusiones sobre la materia. Ambos coincidían
en que existen ciertos principios administrativos y que podían ser enseñados y aprendidos.
Fayol se preocupó por enseñarlos y aplicarlos a la gerencia y administración superiores, en
tanto que Taylor centro sus esfuerzos en la producción y el taller. Gilberth, por su parte,
resaltó la importancia de lo que ahora se conoce como planeación a largo plazo.

Por otra parte, los autores del libro “Elementos de la Administración”, analizan distintos
enfoques de la administración; en este caso, el enfoque matemático o de la “ciencia de la
administración”, que es el que nos ocupa el cual, su principal característica es que considera
a la administración como un proceso puramente lógico, expresado en símbolos y relaciones
matemáticas.

De alguna manera, los métodos y filosofía de la administración continuarán evolucionando,

al igual que la misma administración proseguirá su firme desarrollo siguiendo los causes de
una profesión.

OBJETIVOS

1. Conocer el inicio y consecuencias de la revolución Industrial.

2. Conocer los principales teóricos de la administración y su contribución al desarrollo

del pensamiento administrativo.

3. Conocer el origen, características y ventajas de la teoría administrativa o ciencia de

la administración.

CAPÍTULO I
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
A fines del siglo XVIII comienza en Inglaterra la Revolución Industrial, que la transforma
de país agrícola en manufacturero y causa profundos cambios en su estructura política,
económica y social.

Las granjas comenzaron a tener menos importancia que las fábricas, hombres cuyos
antepasados habían pagado arrendamientos rurales a los terratenientes iban a trabajar ahora
por salarios.

Este cambio, que se inició con la introducción de métodos mecánicos en la producción, fue
lo que se llamo Revolución Industrial. Se produjo un todos los demás países modernos, lo
mismo que en Inglaterra, y siguió provocando transformaciones en todo el mundo.

Como todos los grandes movimientos de ese género, no empezó en una fecha fija, pero se
observa ahora que el invento más importante que permitió la Revolución Industrial
apareció en 1769. En este año, Jaime Watt, un escocés invento la máquina de vapor. Al
mismo tiempo, Jaime Hergreaves, ingles, construía la máquina de hilar, y poco después, en
1875, Cartwright, un clérigo inglés, hizo el primer telar accionado mecánicamente.
Estos tres grandes inventos iniciaron el cambio de la estructura económica y social de la
vieja Inglaterra y transformaron la antigua vida rural del país porque la industria textil no
era la única nueva actividad. Se requería acero para hacer las máquinas y carbón para
accionarlas por vapor, y las minas tuvieron que multiplicar su rendimiento. Nuevas
industrias se desarrollaron y los grandes centros mineros y fabriles surgieron en todo el
país.

Pero la transición trajo consecuencias, los pequeños artesanos se vieron arruinados al no

poder competir con las máquinas, y pronto familias enteras empezaron a abandonar las
granjas, atraídas por los nuevos centros industriales, y mientras Inglaterra se convirtió en el
“Taller del Mundo”, los trabajadores vivían en la pobreza.

Ya en la segunda mitad del Siglo XIX Inglaterra se convirtió en la primera potencia

mundial por el desarrollo de su industria, cautelosa política internacional y expansión de
sus colonias.

CAPÍTULO II
BASES DE LA TEORÍA Y CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

1. LA ADMINISTRACIÓN: ¿UNA CIENCIA O UN ARTE?

De acuerdo a los autores del libro “Elementos de la Administración” (Harol Koontz, Cyril
O’Donnel, y Heinz Weihrich), nos dicen que “Administrar, como cualquier otra ciencia
práctica (ya sea medicina, ingeniería, contabilidad, y hasta el béisbol), es un arte”1[1]. Esto
significa tener conocimientos, saber cómo. Sin embargo, los administradores pueden
trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado de la administración y es este
conocimiento el que, en la medida que esté bien organizado y sea claro, consideran ellos,
representará una ciencia.

Por todo lo anterior, podemos considerar que la administración como práctica es un arte y
los conocimientos que la respaldan pueden considerarse como una ciencia.

Estos autores nos dicen que la ciencia que sustenta a la Administración es bastante
rudimentaria e inexacta, y afirman que esto es cierto, dado que las numerosas variables con
las que tratan los administradores son muy complejas y también porque es relativamente
escasa la investigación que se ha llevado a cabo en el campo de la administración.

2. ELEMENTOS DE LA CIENCIA

Sin duda la característica primordial de cualquier ciencia es la aplicación del

método científico al descubrimiento de nuevos conocimientos. Por ello, se habla de una
ciencia si posee conceptos claros, una teoría y otros conocimientos acumulados
desarrollados a partir de hipótesis, de experimentaciones y de análisis.
 El método científico implica la determinación de los hechos por medio de la
observación. Después de clasificar y analizar estos hechos, los científicos tratan de
descubrir relaciones causales. Cuando estas generalizaciones o hipótesis se ponen a prueba
para verificar su exactitud o su veracidad, entonces se les denominan principios.

De acuerdo a estos autores, una teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos

y principios interdependientes que proporcionan estructura o enlazan entre sí, a una
importante área de conocimientos.

Por lo antes expuesto, podemos derivar en que en el campo de la administración, la

función de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar sus conocimientos
importantes de la administración.

CAPÍTULO III
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

A pesar de que la teoría moderna de la administración proviene de principios de este

siglo, y sobre todo de los trabajos de Frederick Taylor y de Henry Fayol, desde hace
muchos años antes ya se había empezado a desarrollar pensamientos y teorías muy serias a
cerca de la administración. De hecho, el desarrollo de los primeros pensamientos sobre
administración se remonta a los días en que las personas que trabajaban en grupos
intentaron, por primera vez, alcanzar determinadas metas.

A continuación, veremos algunos de los teóricos más importantes de la

administración y su principal contribución a ésta:

FREDERICK WINSLOW TAYLOR. Considerado el más influyente de los precursores de

la administración, aplicó el método científico a la solución de problemas de fábrica.

¿Qué es la administración científica? De acuerdo a Taylor, implica una “Revolución

mental” completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria;
implica también la revolución mental porque parte del sector directivo, el encargado, el
propietario, etc., y sin esta revolución completa en ambos lados, según él, la administración
científica no existe. Afirma que ésta es la esencia de la administración científica.

Taylor explica que en tiempos pasados, la administración buscaba el mayor

beneficio posible para ella, mientras que los obreros los salarios más altos. Esto es lo que
Taylor entendía por división del superávit. Esto debía entenderse como que, todo artículo
producido tiene su precio de venta preciso. Es decir, en la manufactura de este artículo
entran determinados gastos, y si se deducen esos gastos del precio de venta, lo que resta
puede llamarse el superávit, y de este, nacen el beneficio para el fabricante y el salario de
los trabajadores. De esta división explica Taylor, radican las grandes dificultades entre
patrones y asalariados.

La gran revolución mental de las dos partes bajo la administración científica, es que
ambas despegan la vista de la división del superávit como cuestión primordial y juntas, es
decir, cuando cesan de esforzarse las dos partes en sentido contrario y empujan las dos
hacia la misma dirección, el volumen del superávit que producen es más alto; y se darán
cuenta que existe amplio margen para un gran aumento de salarios para los trabajadores y
un crecimiento similar de beneficios para el fabricante.

A lo largo de esta línea menciona Taylor, es como tiene que desarrollarse la administración
científica.

Taylor considera que la ganancia más grande que puede haber bajo la administración
científica, mucho mayor que cualquier aumento de salarios; es la armonía que debiera
existir entre patrón y empleados bajo la administración científica.

Tal vez la característica más importante de la administración fue que en aquellos años en
un tiempo determinado no se presentó ninguna huelga.

La primera ventaja que tiene la administración científica, es que bajo ella, se obtiene la
iniciativa de los obreros con absoluta regularidad; trabajo intenso, buena voluntad, e
ingeniosidad; pero esto, sólo en el caso en que exista realmente la administración científica.

La mayor ventaja proviene dice Taylor de las nueva obligaciones que asumen los hombres
a cargo de la administración; las cuales se dividen en cuatro clases que se han dado por
llamar “los cuatro principios de la administración científica”:

1. 1. El desarrollo de una ciencia para sustituir al viejo conocimiento empírico de

los obreros, es decir, determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. 2. La selección científica y posterior mejora progresiva de los trabajadores, esto
es, estudiarlos como se estudiaban las máquinas en el pasado, de modo que cada
trabajador sería responsable para las tareas para las cuales estuviera mejor capacitado.
3. 3. Acostumbrar al trabajador científicamente escogido, a la ciencia, es decir,
enfocarse a la educación científica y desarrollo del trabajador.
4. 4. Una división reflexiva del trabajo que antes era realizado por los
trabajadores, en dos secciones, una de las cuáles pasa a la administración; esto es, la
división casi igual de trabajo entre la dirección y los obreros, (Cooperación estrecha y
amistosa entre patrones y obreros.)

Taylor resume que bajo este sistema de administración científica, todo trabajador común se
eleva, se desarrolla, se instruye, puede hacer una clase de trabajo más elevada, mejor y más
interesante que la que antes podía hacer.

Ahora bien, la administración científica surgió en parte de la necesidad de aumentar la

productividad. En E. U. Sobre todo, la mano de obra calificada era escasa a principios de
este siglo, y para aumentar la productividad era preciso encontrar la manera de aumentar la
eficiencia de los trabajadores.

Taylor construyó lentamente un cuerpo de principios que constituyeron la esencia de la

administración científica.

Aportes y Limitaciones de la Administración Científica.

APORTES:
1. 1. Un equipo de personas que trabajan juntas, pero cada una atiende en forma
experta solamente a una o unas pocas tareas, puede producir más que el mismo número
de personas todas las cuáles se dedican a todas las tareas.
2. 2. Los métodos de ésta se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales
además de las estrictamente industriales.
3. 3. Las técnicas de eficiencia (estudios de tiempo y movimientos) demostraron
que las herramientas y movimientos físicos necesarios para una tarea se pueden hacer
más eficientes y racionales.
4. 4. La selección y capacitación científica de los trabajadores demostró la
importancia tanto de la destreza como del adiestramiento para mejorar la afectividad
del trabajador.

Por todo esto, podemos decir que la administración científica mostró el camino hacia la
profesionalización de la administración.

LIMITACIONES:
1. 1. Poco o nada de la “Revolución Mental” que explicó Taylor se llevo a cabo a
la práctica.
2. 2. Los aumentos de productividad en las fábricas llevaron a despidos o
modificaciones en las tarifas a destajo, que equivalían a que los trabajadores
produjeran más por la misma paga.
3. 3. Taylor pasó por alto las necesidades sociales de los trabajadores como
miembros de un grupo y nunca consideró las tensiones que se crean cuando éstas
necesidades se ven frustradas. El dinero, no es lo único que les interesa a los
trabajadores.

Resumiendo, podemos decir que para Taylor su principal preocupación consistió en

aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y un aumento
en los salarios de los obreros por medio de la aplicación del método científico. Sus
principios hacían hincapié en el uso de la ciencia, en la creación de una armonía y
cooperación en los grupos, en el cumplimiento de los máximos resultados y el desarrollo de
los obreros.

HENRY FAYOL. Dedicó sus últimos años a promover la idea, en especial en los círculos
gubernamentales, de que los principios administrativos pueden y deben aplicarse a todas las
formas de organización humana, no sólo a los negocios y a la industria.

Fayol sostenía que la función administrativa tiene su única manifestación a través de los
miembros de la administración; dado que las demás funciones ponen en juego el material y
las máquinas y esta opera sólo sobre el personal.

Fayol desarrolló catorce principios de administración que a continuación veremos:

1. 1. División del trabajo. Fayol decía que cuanto más se especialicen las personas,
con mayor eficiencia desempeñaran su oficio.
2. 2. Autoridad. Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
3. 3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa.
4. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
5. 5. Unidad de dirección. Las operaciones que tiene un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
6. 6. Subordinación del interés individual al bien común. El interés de los
empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. 7. Remuneración. La compensación por el trabajo debe ser equitativa tanto para
los empleados como para los patrones.
8. 8. Centralización. La disminución del papel de los subalternos en la toma de
decisiones. Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad, pero
también no necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio.
9. 9. La jerarquía. La línea de autoridad en una organización (hoy organigramas)
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
10. 10. Orden. Cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. 11. Equidad. Los administradores deben ser equitativos con sus subalternos.
12. 12. Estabilidad personal. Una alta rotación de personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
13. 13. Iniciativa. Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se cometen errores.
14. 14. Espíritu de equipo. Promoverlo dará a la organización un sentido de unidad.
Fayol recomendaba el empleo de comunicación verbal en lugar de comunicación
formal por escrito.

Fayol fue considerado como “El padre de la Teoría de la Administración Moderna”.

FRANK BUNKER GILBERTH. Es otro de los teóricos en esta materia que hablo
sobre la ciencia de la administración. Él nos dice que actualmente se pueden lograr
mayores cambios en un año, que lo que anteriormente se logró en siglos. En lo
relativo a los métodos de trabajo y administración, Gilberth sostenía que para obtener
los mejores resultados hay que registrar, medir, juzgar y conservar lo mejor de la
práctica actual.

La ciencia de la administración consiste en aplicar la medición a la administración y

sostenerse en sus resultados. “Solo puede mantenerse la prosperidad nacional si se mide su
desarrollo y se planea su adelanto como resultado de ésta medición.“

Este autor decía que la ciencia de la administración se anticipa mucho a Taylor y demás
encabezadores del movimiento de esta generación. Se encontraban ya en marcha en la obra
de Babbage y Adam Smith. Además, decía que la ciencia de la administración incluye
mucho más de lo que encierra el término administración científica.

CAPÍTULO IV
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN.

James A. F. Stoner en su libro “Administración”; nos habla de lo que se ha dado llamar “La
escuela de Ciencia de Administración”.

Al comienzo de la segunda guerra mundial, la Gran Bretaña se vio frente a diversos

problemas nuevos y complejos de Guerra, que necesitaban resolver urgentemente. Viendo
peligrar su supervivencia, los ingleses formaron los primeros equipos de investigación
operacional, grupos de matemáticos, físicos y otros científicos que se reunían para resolver
tales problemas. Combinando la experiencia de diversos especialistas en estos equipos,
lograron realizar adelantos muy significativos, tecnológicos y tácticos.

Ya cuando termino la guerra se vio que el sistema de investigación operacional era

aplicable a los problemas de la industria. Se estaban poniendo en práctica nuevas
tecnologías industriales; el transporte y las comunicaciones se habían vuelto más
complicados; todo lo cual trajo una serie de problemas que no era fácil resolver por los
medios convencionales. Con el desarrollo del computador electrónico, los procedimientos
de la investigación operacional se formalizaron en lo que hoy se llama “La escuela de
ciencia administrativa”.

APORTES Y LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE CIENCIA ADMINISTRATIVA.

Las técnicas de la ciencia administrativa son una parte bien establecida del arsenal de
soluciones de problemas en la mayoría de las organizaciones grandes, inclusive en las
ramas civil y militar del gobierno. Las técnicas de esta ciencia se están utilizando en
actividades tales como la formación de presupuestos de capital y la administración de flujo
de fondos, programas de producción, desarrollo de estrategias de producto, planificación de
programas de formación de personal, mantenimiento de niveles óptimos de inventario y
programación de aviones.

Sin embargo, a pesar de su amplia utilización en la solución de muchos problemas, la

ciencia administrativa todavía no ha llegado a la etapa en que pueda tratar en una forma
efectiva el aspecto humano de una empresa.

Sus aportes a la administración han sido principalmente en actividades de planificación y

control, pero son todavía muy modestos en las áreas de organización, dotación de personal
y dirección de la empresa.

APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CIENCIA ADMINISTRATIVA

En los últimos años se han hecho más complejas y costosas las operaciones de las
empresas, y por consiguiente se han hecho más difícil y más importante que los gerentes se
tracen planes efectivos y tomen decisiones acertadas, para ayudarles en estas tareas se han
desarrollado diversas técnicas y herramientas.
Después de la segunda guerra mundial, nos menciona Stoner, se intensificó rápidamente la
aplicación de las técnicas de ciencia administrativa a la industria, el gobierno y las
empresas sin ánimo de lucro. Se utilizan igualmente, menciona, en los campos de la
justicia penal, el cuidado de la salud, los sistemas educativos, estudios de trafico, etc., así
también nos dice, los gerentes tienen que conocer lo suficiente a cerca de la ciencia
administrativa para elegir lo que conviene a sus empresas. Estas tecnologías, concluye, son
relativamente nuevas y se tiene que aprender a usarlas.

CARACTERÍSTICAS DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.

1. 1. Enfoque de la toma de decisiones. El resultado final de la ciencia administrativa

debe ser información que ayude directamente a los gerentes a llegar a una decisión.
2. 2. Aplicación del método científico. Se emplea para la solución de problemas; lo
que significa nos dice Stoner, definir y desarrollar soluciones posibles.
3. 3. Efectividad económica. El rendimiento financiero de una acción recomendada
por la ciencia administrativa, debe justificar su costo en términos de economías o
ingresos.
4. 4. Uso de un modelo matemático. Aquí, la ciencia administrativa reduce los
elementos complejos de un problema a sus equivalentes matemáticos.
5. 5. La ciencia administrativa se vale de un computador. Significa procesar la
información.
6. 6. Trabajo de equipo. Los problemas son con frecuencia demasiado complejos
para que una sola persona pueda resolverlos.
7. 7. Orientación de sistemas. La ciencia administrativa considera lo que es mejor
para la organización como un todo y no para un solo departamento y una sola división.

PASOS BÁSICOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEL ENFOQUE DE

CIENCIA ADMINISTRATIVA.

1. 1. Diagnóstico del problema. Antes de que pueda empezar la solución del

problema hay que identificar sus elementos principales.
2. 2. Formación del problema. Una vez definidos los elementos principales, se
procede a formular el problema en términos específicos y definir a que criterios debe
ceñirse la solución propuesta y que aspectos del problema están fuera del dominio del
gerente.
3. 3. Construcción de un modelo. Las dimensiones completas del problema
empiezan a verse cuando se aíslan sus elementos principales, se definen las variables y
se identifican los objetivos y limitaciones de la solución.
Los especialistas pueden idear formulas matemáticas que describan las relaciones
entre los elementos del problema, dentro del modelo se pueden cambiar a voluntad los
valores de las variables controlables sin estorbar el trabajo de la organización.
4. 4. Análisis del modelo. Al cambiar las variables controlables, un computador
analiza el modelo. La combinación de valores que mejor responda a los objetivos
representará la solución del problema definido.
5. 5. Ejecución de los resultados. El gerente es el que tiene que aplicar los
resultados ó archivarlos; sin embargo, éstos, se sienten mejor con la práctica que con la
 teoría. Es posible que rechacen las recomendaciones de ciencia administrativa como
puras teorías.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.

Ventajas.

1. 1. Hace posible subdividir un problema complejo de manera que se puedan

diagnosticar y manipular con facilidad.

2. 2. Al construir y analizar modelos, los investigadores tienen que prestar atención a

los detalles y seguir procedimientos lógicos y sistemáticos, lo cual aumenta las
probabilidades de acierto.

3. 3. La ciencia administrativa es útil para evaluar alternativas; es decir, si los

gerentes conocen mejor los riesgos y oportunidades inherentes en las alternativas
disponibles, tendrán mayores probabilidades de escoger bien.

Limitaciones o desventajas.

1. 1. Los proyectos de ciencia administrativa, afirma Stoner, son muy caros, por esto
deben someterse a un análisis previo de costo–beneficio antes de llevarlos a cabo.
2. 2. La ciencia administrativa no se puede aplicar efectivamente en muchas
situaciones, esto debido a que algunos problemas son demasiado complejos para las
herramientas matemáticas de las que se dispone; por lo que todavía se requerirá el
juicio intuitivo de los gerentes.
3. 3. Stoner en su libro, manifiesta que, la mayor desventaja de la ciencia
administrativa es que fácilmente puede convertirse en una técnica alejada de la
realidad, ya sea por los defectos de los supuestos iniciales respecto de un problema, o
porque se pasan por alto algunas variables esenciales.

La ciencia administrativa, concluye, puede dar guía sobre un problema, pero nunca puede
reemplazarse el criterio gerencial.

PROBLEMAS DE APLICAR ENFOQUES DE CIENCIA ADMINISTRATIVA

A pesar de que la ciencia administrativa se ha utilizado con éxito para resolver muchos
problemas en los negocios, en las empresas sin ánimo de lucro y en el gobierno, sus
resultados no siempre se llevan a la práctica.

Un gerente estudioso de la ciencia administrativa llamado C. Jackson Grayson, Jr., da cinco

razones por las cuales muchos gerentes se abstienen de utilizar las técnicas de ciencia
administrativa.

1. 1. Falta de tiempo. Los gerentes no utilizan la ciencia administrativa porque

consume demasiado tiempo.
2. 2. Inaccesibilidad de los datos. Se necesita demasiado tiempo, esfuerzo y gasto
para obtener la información que exige un modelo de ciencia administrativa.
3. 3. Resistencia al cambio. Todo mundo encuentra resistencia cuando trata de
inducir a la gente a que cambie sus maneras ya establecidas de hacer las cosas.
4. 4. Largo tiempo para la respuesta. Los científicos administrativos estudian los
problemas en una forma sumamente metódica, que puede consumir mucho tiempo,
cuando los gerentes tal vez necesitan una solución rápida.
5. 5. Simplificaciones que las invalidan. Como muchas áreas importantes de la
administración (problemas humanos, política organización, luchas por el poder, etc.)
no se pueden cuantificar, la ciencia administrativa las excluye de sus ecuaciones
matemáticas. Los modelos resultantes pueden producir soluciones inútiles porque los
supuestos y simplificaciones en que se basan están demasiado alejados de la realidad.

Este estudioso no pide que se abandone la ciencia administrativa, más bien reafirma su
potencial siempre que se le corrijan sus defectos y limitaciones. Dice que para hacer sus
métodos aceptables, los científicos administrativos deben mostrar mayor comprensión del
ambiente confuso, complicado y de tiempo muy limitado en que se mueve el gerente.

DISTINTOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE CARACTERÍSTICAS Y/O LIMITACIONES

CONTRIBUCIONES

1. 1. Empírico o de  Estudia la  Todas las

casos. experiencia por medio de situaciones son diferentes.
casos. Identifica los éxitos No intenta identificar los
y los fracasos. principios. Valor limitado
para desarrollar una teoría
de la administración.
2. 2. Del  Centra su atención  Hace caso omiso
comportamiento en el comportamiento de la planeación, la
interpersonal. interpersonal, en las organización y el control.
relaciones humanas, el
liderazgo y la motivación.
Se basa en la psicología
individual.
3. 3. Del  Hace hincapié en  Con frecuencia no
comportamiento grupal. el comportamiento de las se integra a los conceptos,
personas en grupos. Se principios, teoría y técnicas
basa en la sociología y en de la administración.
la psicología social.

4. 4. De sistemas  Se preocupa tanto  No toma en

sociales de cooperación. por los aspectos del cuenta muchos de los
comportamiento conceptos, principios y
interpersonal como grupal, técnicas administrativas.
 que conducen a un sistema
de cooperación.
5. 5. De sistemas socio–  Centra su atención
técnicos. en la producción, las
operaciones de las oficinas
y demás áreas que
presenten estrechas
relaciones entre el sistema
técnico y las personas.
6. 6. De la teoría de las  Centra su atención
decisiones. en la toma de las
decisiones, en los grupos o
personas que deciden y en
el proceso de toma de
decisiones.
7. 7. De sistemas.  Las
organizaciones son
sistemas abiertos.
Reconoce las importancia
de estudiar la relación
existente entre planeación,
organización, y control en
una organización y en sus
diferentes subsistemas.
8. 8. Matemático o de la  Considera a la
“Ciencia de la administración como un
Administración” proceso puramente lógico,
expresado en símbolos y
relaciones matemáticas.
 Solo hace caso del
trabajo de los obreros y de
los niveles inferiores de los
empleados.
 La administración
consiste en algo más que
decisiones.
 Analiza la
relación entre sistemas y
subsistemas, así como las
acciones recíprocas entre
las organizaciones y su
medio ambiente externo.
Es difícil considerarlo
como un nuevo enfoque de
la administración.
 Muchos de los
aspectos de la
administración no pueden
convertirse a modelos. Las
matemáticas representan
una herramienta muy útil
pero difícilmente pueden
ser una escuela o un
enfoque de la
administración.

9. 9. De contingencias o  La teoría de las  Existen

situacional. contingencias reconoce la dificultades para
influencia de determinadas determinar todos los
soluciones sobre las pautas factores de contingencia
de comportamiento pertinentes y para mostrar
organizacional. sus relaciones puede
resultar muy complicado.
10.10. Operacional.  Vincula entre sí  No identifica la
conceptos, principios, representación o la
técnicas y conocimientos coordinación como una
de otros campos con los función separada. La
 enfoques administrativos. coordinación, por ejemplo,
Es un intento por es la esencia de la práctica
desarrollar una ciencia y de la administración y es el
una teoría que tenga propósito de administrar.
aplicación práctica.
Distingue el conocimiento
administrativo del no
administrativo. Desarrolla
un sistema de clasificación
construido alrededor de las
funciones administrativas
de planeación,
organización, integración,
dirección y control.

Existen teorías que consideran que administrar, es un ejercicio de procesos, conceptos,

símbolos y modelos matemáticos. Quizás los teóricos más conocidos de este grupo sean los
investigadores de operaciones, muchos de los cuales se llaman a sí mismos “Científicos de
la administración”. Este grupo cree que administrar, organizar, planificar o tomar
decisiones son procesos lógicos, es posible expresarlos mediante símbolos o relaciones
matemáticas. Por medio de este artilugio los problemas pueden expresarse en términos de
relaciones básicas y, cuando se busca una meta determinada, con frecuencia el modelo
puede concebirse de manera que sugiera la decisión que represente la mejor solución.

AUTO EVALUACIÓN

1) ¿Qué cambio dio inicio a la llamada revolución industrial?

2) ¿Qué inventos permitieron el inicio de la revolución industrial?

3) ¿Cuáles fueron las consecuencias que trajo la revolución industrial?

4) ¿La administración es una ciencia o un arte?

5) De acuerdo a estos autores ¿cuál es la característica primordial de cualquier ciencia?

6) ¿Qué es el método científico?

7) ¿Qué es una teoría?

8) ¿Qué elementos debe tener la ciencia para hablar de ella como tal?

9) ¿A qué aplicó Taylor el método científico?

10) ¿Cuál es la mayor ventaja que Taylor considera se obtiene bajo la administración
científica?
11) Según Taylor ¿qué es la administración científica?

12) ¿Qué es lo que Taylor entendía por división del superávit?

13) ¿Cuáles son los cuatro principios de la administración científica?

14) ¿Cuáles son las principales ventajas de la administración científica?

15) ¿Cuáles fueron las principales limitaciones de la administración científica?

16) ¿Cuáles son los catorce principios de administración que enuncia Fayol?

17) ¿Cuáles son los aportes y limitaciones del enfoque de ciencia administrativa?

18) ¿En qué áreas se puede aplicar las técnicas de ciencia administrativa?

19) ¿Cuáles son las características de la ciencia administrativa?

20) ¿Cuáles son los pasos básicos para la solución de problemas en el enfoque de ciencia
administrativa?

21 ¿Cuáles son las principales ventajas de la ciencia administrativa?

22) ¿Cuáles son las principales limitaciones de la ciencia administrativa?

23) De acuerdo a Jackson Grayson, ¿cuáles son los problemas de aplicar enfoques de
ciencia administrativa?

24) De acuerdos a los distintos enfoques de la administración, ¿qué características

presenta el enfoque matemático o de la ciencia de la administración?

25) ¿Cuál es la principal limitación de este enfoque?

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA

1. 1. ¿Cuáles fueron las principales características de la revolución industrial?

2. 2. ¿La Administración se considera una ciencia o un arte?

3. 3. ¿Cuáles son los elementos del método científico de acuerdo a los autores del
libro “Elementos de la Administración”?

4. 4. Para Taylor ¿qué es la administración científica?

5. 5. ¿Cuáles son los cuatro principios de la administración científica de Taylor?

6. 6. Enuncia y explica brevemente los catorce principios de administración de
Taylor.

7. 7. Enuncia y explica brevemente las características de la ciencia administrativa o

ciencia de la administración.

8. 8. Enuncia dos ventajas y desventajas de la ciencia administrativa o ciencia de la

administración.

9. 9. De acuerdo a los distintos enfoques de la administración menciona las

características y limitaciones del enfoque matemático o de la ciencia de la
administración.

3.-LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

ENFOQUE CLÁSICO DE LA
ADMINISTRACIÓN

JUAN GARZA MARTÍNEZ

CONTENIDO:

• ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

• LA OBRA DE TAYLOR
1. Primer periodo de Taylor
2. Segundo periodo de Taylor

• LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

• LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
2. Estudio de la fatiga humana
3. División del trabajo y especialización del obrero
4. Diseño de cargos y tareas
5. Incentivos salariales y premios por producción
6. Concepto del Homo Economius
7. Condiciones de trabajo
8. Estandarización
9. Supervisión funcional
 • PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
1. Principios de la administración científica de Taylor
2. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor
3. Principios de eficiencia de Emerson
4. Principios básicos de Ford
5. Principio de excepción

• EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA
1. Mecanismo en la administración científica
2. Súper especialización del obrero
3. Visión microscópica del hombre
4. Ausencia de comprobación científica
5. Enfoque incompleto de la organización
6. Limitación del campo de aplicación
7. Enfoque prescriptivo y normativo
8. Enfoque de sistema cerrado

A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quién desarrolló la
llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la
eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización en el trabajo obrero. El
otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolló la llamada teoría clásica la cual se ocupa
del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de
principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no se
comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aún opuestos, lo cierto es
que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la
administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo
en el panorama administrativo de las organizaciones.

De este modo, en general, en el enfoque clásico de la administración, cuyos postulados

dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de
las organizaciones.

1. De una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los Estados

Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-
1947), por haber aplicado los principios de esta teoría en sus negocios.

La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento

de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De allí, el énfasis
en el análisis y en la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del
cargo y de quien lo desempeña, constituyen la unidad fundamental de la organización. En
este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del
obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo
(organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su
ejecución. Ese cuidado analítico y detallado permite la especialización del operario y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la
llamada organización racional del trabajo (ORT). Fue, además de esto, una corriente de
ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniería
industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es
la principal característica de la administración científica.

2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,

desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela está
formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos:
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther
Gulick y otros. Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de
la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina
teoría clásica. De allí, el énfasis de la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. En este sentido, la corriente anatómica y
fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de
arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia
sus partes competentes (departamentos). La atención se fija en la estructura
organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de
la administración, en la departamentalización. Ese cuidado en la síntesis y en la
visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la
dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y
"administrativamente orientada". Su principal característica es el énfasis en la
estructura.

Administración Énfasis de las

científica Taylor tareas
Enfoque
clásico de
administració Teoría clásica Énfasis en la
estructura
Fayol

ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la

Revolución Industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, a saber:

1. el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, lo que produjo una

creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más
depurado, que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominantes.
El aumento del tamaño de las empresas en el periodo de la 2ª. Revolución Industrial lleva a
una sustitución de las teorías de carácter totalizante y global - como vimos en el capítulo
anterior - por las teorías micro industriales de alcance medio y parcial, como se verá en los
próximos capítulos.

Con la gran empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales para el
planeamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la
improvisación;

2. la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con

el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a
la competencia que aumentaba entre las empresas. Con la sustitución del
capitalismo liberal por los monopolios se instala en los Estados Unidos, entre 1880
y 1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en las
industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar mano de
obra. Surge el inicio de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan
funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y del fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas,
con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los obreros, competencia intensa
pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando se tomaban
decisiones equivocadas, etc. Inicialmente, los autores clásicos pretendieron desarrollar una
ciencia de la administración cuyo principio, en sustitución de las leyes científicas, pudiesen
aplicarse para resolver los problemas de la organización.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DEL ENFOQUE CLASICO

Año Autores Libros

1776 Adam Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of
Nations
1832 Charles Babbage On the Economy of Machinery and Manufactures
1895 Frederick W. Taylor Piece Rating System
1903 Frederick W. Taylor Shop Management
1909 Harrington Emerson Efficiency as a Basic for Operations and Wages
1910 H.L Gantt Work, Wages and Profits
1911 F.B. Gilbreth Motion Study
Frederick W. Taylor The Principles of Scientific Management
1912 Harrington Emerson The Twelve Principles of Efficiency
 F. B. Gilbreth Primer of Scientific Management
1914 L. M. Gilbreth The Psychology of Management
1915 R. F. Hoxie Scientific Management and Labor
1916 Henri Fayol Administration Industrielle et Générale
1919 F. B. Gilbreth Fatigue Study
W L. Gantt Organizizing for work
1923 Oliver Sheldon The Philosophy of Management
Henry Ford My Life and Work
1930 Henri Fayol Industrial and General Administration (trad. Inglesa)
1931 J. D. Mooney &
A.C Reiley Onward Industry
1932 H. Myers Human Engineering
1933 Lyndall F. Urwick Management of Tomorrow
1937 L. Gulick & Papers on the Science of Administration
L. F. Urwick Men and Machines
1938 Stuart Chase Multiple Management
1939 C. P McCormick The Principles of Organization
James D. Mooney Introduction to the Study of Public Administration
1943 L. D. White The Elements of Administration
1944 Lyndall F. Urwick Concept of a Corporation
1945 Peter F. Drucker
L. Urwick & E.F.L. The Making of Scientific Management
Brech The Executive in Action
1949 M. Dimock Middle Management
M. C. H. Niles Motion and Time Study
R. M. Barnes

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El

nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a
comienzos de este siglo por el ingenieros norteamericanos Frederick W. Taylor, a quien se
considera fundador de la moderna TGA: Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt,
Gilbreth, Emerson, Ford, Bath y otros) y provocó una verdadera revolución en el
pensamiento administrativo y en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de
su época.
Su preocupación inicial fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas
sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante
la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

LA OBRA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en

Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina,, devoción al trabajo y al ahorro. En sus
primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales
derivados de la Revolución Industrial. inició su vida profesional como obrero en 1878 en la
Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero,
en 1885, después de formarse en el Stevens Institute.

En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos
buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez,
reducías a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal
modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudias el
problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la
compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de
trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la
planeación del trabajo por pieza.

1. Primer período de Taylor

Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde,
generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de
abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció
hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta
patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 presentó
a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "A Note
on Belting" (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, "A Piece Rate
System" (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la
remuneración de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop

Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas
de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos
(Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución,
efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus
movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz,
con el equipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la
productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su
colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el
interés y dejando de producir según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones
para pagarle más a quien produce más.

En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de producción; para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos
científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones
de producción; los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse; los empleados
deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar
un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla; debe cultivarse una
atmósfera íntima y cordial de cooperación entre la administración y los trabajadores, para
garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros
principios enunciados por él.

2. Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administración

Científica (principios de administración científica) (1911), cuando concluyó que la
racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En
ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual
denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del
obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en
tres factores:

1. holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente

la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia
redujese las tarifas de los salarios.

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así: el error que
viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los
trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como
resultado el desempeño de gran números de obreros, el sistema deficiente de
administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo
con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, generalmente
utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de sus
intereses; desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo
necesario para su realización; falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó
administración científica, la cual de difundió en los países de lenguas de origen latino con
los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo
y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor la administración científica es,
ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y
25% de sentido común.

Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un

cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los
empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantación requiere de un lapso de cuatro a
cinco años, para verse un progreso efectivo.

A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que

considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por
crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de
la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el
país venia sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos
diarios.

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no

empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la
ciencia. Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el
mayor mérito de Taylor está realmente en su contribución para que se abordase de manera
sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó completamente la
industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración. Más que en términos
de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia
de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los
problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.

El hecho de haber sido el primero en hacer una análisis completo del trabajo, incluso de los
tiempos y de los movimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución,
entrenado al obrero, especializado al personal, aun al de dirección, e instalado una oficina
de planeación, en resumen, el haber asumido una actitud metódica al analizar y organizar la
unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la
organización, todo ello lo eleva a una altura no común en el campo de la organización.

La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:

“Ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son:

a) estudios de tiempos y estándares de producción;

b) supervisión funcional;
c) estandarización de herramienta e instrumentos;
d) planeación de tareas y cargos;
e) el principio de excepción;
t) utilización de las reglas de cálculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo;
g) guías de instrucciones de servicios;
h) la idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente;
i) la clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura;
j) diseño de la rutina de trabajo.

Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía - por la esencia del sistema - que exige una
revolución mental tanto por parte de la dirección como de los obreros, la tendencia de sus
seguidores fue la de una preocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por
la filosofía de la administración científica.

El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad,

tanto al patrón como al empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón
junto a la máxima prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales de la
administración, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad
de intereses entre empleados y empleadores.

Taylor hace énfasis en que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales
de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Por el
contrario, la administración científica tiene por fundamental la certeza de que los
verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador
no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del empleado,
y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y al
empleador también lo que realmente quiere: bajo costo de producción.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las
tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a
diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran
variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los
diferente métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más
rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y
perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterios personal de cada obrero. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el
nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar
científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más
eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el
método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la
administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración
(gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el
establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador
durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:

1. análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;

2. estudio de la fatiga humana;
3. división del trabajo y especialización del obrero;
4. diseño de cargos y tareas;
5. incentivos salariales y premios por producción;
6. concepto de homo economicus;
7. condiciones ambientales de trabajo;
8. estandarización de métodos y de máquinas;
9. supervisión funcional.

A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.

1.ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempo y movimientos (motion-time study), por ello comprobó
que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del
trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la
ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la
ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de
descomponer cada tarea y cada operación de las mismas en una serie ordenada de
movimientos simple. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles
eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar
economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de
tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro
del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se
adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del
obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo
estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su
ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado
resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de
los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución
de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

1. eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2. volver más racional la selección y entrenamiento del personal;
3. mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción,
4. distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso
de trabajo;
5. tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;
6. calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta
de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humanos;

2. adaptación de los obreros a la propia tarea;
3. entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos
trabajos;
4. mayor especialización de las actividades;
5. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor
en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el
responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como
técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los
métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la
conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los
cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los
movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.

1. Buscar 1O.Utilizar
2. Escoger 11 Descargar
3. Coger 12.inspeccionar
4. Transportar desocupado 13.Asegurar
5. Transportar cargado 14.Esperar inevitablemente
6. Posicionar (colocar en posición) 15.Esperar cuando es evitable
7. Pre-posicionar (preparar para colocar 16.Reposar
en posición) 17.Planear
8. Reunir (amontonar)
9. Separar
Los movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth.

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier

tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos
elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador
hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el último
elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que
puede construirse una organización.
Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor
manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto
muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La eficiencia significa
la correcta utilización de los recursos (medios de la producción) disponibles. Puede
definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los
recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir,
los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas. Una vez
establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño
real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 1OO% (tiempo
estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de
aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de hacer o realizar las
cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas,
etc.,) se apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los
medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la
optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la
eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para él
"eficiencia es la relación entre los que se consigue y lo que puede conseguirse". La
consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse
como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado
de la producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la
eficiencia mayor será la productividad.

2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

a) evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea;

b) ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista fisiológico los
movimientos útiles.
c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de
economía de movimiento)

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este

sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre
los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone
al trabajador a:

- disminución de la productividad;
- pérdida de tiempo;
- aumento de rotación de personal;
- enfermedades;
- disminución de la capacidad de esfuerzo

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga,

Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse
en tres grupos:
a) relativos al uso del cuerpo humano;
b) relativos a la distribución física del sitio de trabajo;
c) relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con
la tarea que el trabajador ejecuta.

3.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una
total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin
de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera
más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo
de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y
simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución
de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares
descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada
obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea
de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron
rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos
los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió
su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la
ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual simple y estandarizada,
durante, toda su jornada de trabajo.

Se tenia la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más
especializado fuera un obrero, tanto mayor seria su eficiencia.

Un obrero desempeña la Varios obreros Varios obreros desempeñaban

tarea total desempeñan en serie las partes de una
paralelamente tarea total
partes de la tarea

La división del trabajo y la especialización del obrero.

4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser
desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto,
Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por
otros.

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo,
en una organización.

Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene
uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especificas.

Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está
constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras,
trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que
su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un
conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y
las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante
el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución
de tareas mayores.

Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización

del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y
elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros
norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de
cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser
ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el
diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe
contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan
controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada
tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador
los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la
simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos,
exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control
seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de
montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de
la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero
especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de
producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros,
cada uno de los cuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo así
a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero

es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un
imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de caso de ocurrir un
imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica:
cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con
compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de
tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen
previamente.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes

ventajas:

a) admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los

costos de producción;
b) minimización de costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo);
c) reducción de la posibilidad de errores en la producción, con o que se disminuyen
desperdicios y devoluciones;
d) facilita para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un
número mayor de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad
mayor.

5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el
método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro
de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y
sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción
La idea fundamental que se tenia era que la remuneración basada en el tiempo (por
ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a
trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada
obrero (salario por pieza, por ejemplo): los que produjesen poco ganarían poco, y el que
produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacia
necesario un estimulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el
tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o
premio de producción. El tiempo estándar -es decir, el tiempo promedio necesario para que
un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de
eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de
eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100%
de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o
incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

R
e Premio por
m producción
u
n
 e
r
a
c
i
ó
n

100% 110%
Piezas producidas y nivel de eficiencia

Plan de incentivo salarial.

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en
obtener un costo de producción cada vez mas reducido, y consecuentemente mayor
productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más
elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la participación
en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor a juzgar
que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para
los empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantación de la
administración científica llevó al obrero norteamericanos a ser uno de los mejor
remunerados en el mundo industrializado y con elevado nivel de vida, gracias a su salario.
Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de vida tuvo que soportar durante
varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de
ciertos holgazanes, tienen prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha
disciplina, control y rígida supervisión, punto de vista con el cual no está de acuerdo
Eduardo Negreiros, el director financiero. Eduardo es graduado en administración, tiene 38
años y es el único director que no tiene participación accionaria en la empresa. Tiene fama
de ser el defensor de los obreros, desde cuando era asistente del director, y posteriormente
cuando como gerente del departamento de personal, tenia contacto frecuente con todos los
empleados. Al ser nominado director financiero, le fue encargada la administración de una
empresa de servicios subsidiaria, localizada en Río de Janeiro. Hace dos años volvió a Sao
Paulo como director financiero de Alfa S. A., en la fábrica localizada en Santo Amaro.
Rápidamente renovó sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran
simpatía por él.

Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco
menos de dos años, habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran
industria textil. Luego de asumir la dirección industrial, percibió que existía en Alfa un gran
número de pequeños grupos de trabajo, de 5 ó 6 operarios bajo la jefatura de un maestro,
que también trabajaba directamente en la producción, frente al pequeño número de
subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros
proyectos a la vez, pasando a otro proyectos cada vez que faltaba materia prima o
terminaba la obra. Las tareas eran siempre no repetitivas e involucraban a los obreros en
una porción de actividades diferenciadas y especializadas. Leone creía que este sistema
dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como cada grupo era pequeño, no
se disponía de todos los especialistas (como herreros, mecánicos, soldadores, etc.)
necesarios totalmente un proyecto. Además de eso como los grupos gozaban de un exceso
de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia.

El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la

aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y
de diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo
pedido). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó de 550 a 1.200. Así, al lado
de empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa (los "estables"),
entró a trabajar un volumen apreciables de nuevos contratación de "novatos", a quienes
criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo,
ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados "estables" llegó en cierta ocasión
a reclamar al ingeniero Leone: "¿Por qué contratan ustedes tanto novatos? Nosotros
podemos trabajar muchos más y mejor". Leone entendió que aquel significaba que los
obreros podían trabajar mucho más y que sí no lo hacían era por falta de voluntad y no por
falta de trabajo.

Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a
20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la
producción sino sólo en supervisión. El planeamiento y el control directamente en la
producción quedaría totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser
escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El maestro
tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus obreros.
Como tal sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone
creía poder aumentar así poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir
drásticamente los costos industriales de producción.

Leone tiene fama de ser un administrador "duro" y centrado casi exclusivamente en los
problemas técnicos de la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas
disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relación a
los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo.

El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los "estables"
consideraban el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron
una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron
tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la
administración de Alfa S. A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con
algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvían
internamente. La dirección de la empresa, por tanto, recibió con asombro un comunicado
del sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e
injustas tomadas por Alfa S. A. contra sus obreros, acusándola también de pagar salarios
bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal
y de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicación fue
también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas.

Eduardo Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas.

Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por
ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas
de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado
sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos
estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. "¿Por qué los obreros
no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que
tenemos todas las condiciones para resolver sus problemas?"
1. GERENTE DE PRODUCCIÓN

Cree, que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de
abastecimiento a hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues
éstos al pasar la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en vez de
realizar su trabajo, perjudican seriamente la producción con los atrasos en el transporte de
piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de
dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar solamente una batería por turno de
trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de los
montacargas.

El gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy
interesante, pues tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos
humanos sobre la disciplina en el área y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe
con los retrasos de sus operadores. Hace cinco años aceptó que se utilizara parte del espacio
físico de producción para instalar el sistema de recargo de baterías de los montacargas y el
área de servicio de mantenimiento. También estuvo de acuerdo con que instalaran motores
diesel para suplir los tres generadores cc de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que
funcionara con motores eléctricos CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios
que existen en la fábrica, pues no habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que
había traído sobrecarga para el sistema eléctrico de la fábrica.

2. GERENTE DE ABASTECIMIENTO

Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física
(layout) de la fabrica, completamente saturada y congestionada por la diversidad de las piezas
que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar las piezas y,
principalmente, debido al enorme volumen de producción. Los ayudantes del
almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por setenta lugares diferentes al
mismo tiempo. Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para eliminar parte de la
congestión, de manera que el personal de layout pueda volver a proyectar un flujo de
producción considerable. Ahora, infortunadamente, los problemas son enormes y difíciles de
resolver.

En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de

producción aumentaron sensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar
correctamente y éstos dicen que los operadores de los montacargas están atrasando
deliberadamente la producción porque quieren ganar horas extras, y por eso pasan la mayor
parte del tiempo en el área de mantenimiento, intercambiado baterías innecesariamente en
vez de transportar las piezas. Al gerente de abastecimiento no le gusta mucho la idea del
director general respecto de un programa de entrenamiento para los supervisores, pues no hay
un minuto disponible para hacer eso ahora. Él piensa que lo que realmente se necesita es
esperando que los montacargas cambiasen sus baterías.

Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta y cuatro montacargas de dos

toneladas. Hace cinco años se cambiaron los antiguos recargados de baterías por un nuevo
sistema de carga, alimentado por tres conjuntos de generadores diesel de 1.600 amperios en
el área de mantenimiento, con sesenta y seis puestos de carga y un área de enfriamiento de
baterías. También se solicitaron baterías adicionales para que cada montacargas tuviera dos a
su disposición. El personal de mantenimiento fue entrenado en la utilización de
procedimiento correctos para el mantenimiento de las baterías. Normalmente se utilizan
cincuenta y cinco montacargas de 2 toneladas en el primero y segundo turnos de producción
y se aprovecha el tercer turno para hacer las reparaciones necesarias.

Abastecimiento afirma que se ha asegurado de que algunos funcionarios del segundo turno se
queden durante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno entrar más
temprano para colocar las piezas en orden para la producción. Por esta razón sostiene que los
costos de esa área están completamente desordenados: las horas extras no presupuestadas
están aumentando, los costos de sustitución de baterías son altos, la vida de las baterías ha
sido mucho menor que la estimada durante los últimos tres años, los costos de mantenimiento
de las baterías también están elevados, los operadores de os montacargas están reclamando
por el exceso de trabajo y de horas extras y porque las baterías exhalan gases de ácido,
nocivos para su salud. La sobreutilización de os montacargas provoca el desgaste rápido de
las baterías: de allí, las filas de montacargas esperando el cambio de éstas en el área de
mantenimiento. El personal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no
cambia rápidamente las baterías. Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez,
conjuntamente con los gerentes de producción y de mantenimiento, puedan resolver algunas
cosas en la reunión de hoy; después se elaborará el programa de entrenamiento que el director
general desea.

3. GERENTE DE MANTENIMIENTO

Este gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de entrenamiento
con tantas cosas importantes para resolver. Afirma que su personal del área de cambio de
baterías ha estado medio loco durante los últimos tres años, cambiando baterías de los
montacargas tan de prisa como puede para no ocasionar demoras o filas de montacargas.
Además que están si espacio físico disponible para almacenar las baterías que no pueden ser
fácilmente reparadas por el personal.

Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema cuando se instalaron los puestos
de carga para baterías, alimentados por generadores diesel y cuando se compraron dos
baterías por cada montacargas y algunas adicionales. Según los cálculos hechos, esto
permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización, ocho horas de carga y ocho horas de
enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las baterías.
del personal, del departamento médico y del departamento de relaciones laborales.

Manifiesta además que útilmente el área se ha enfrenado a problemas por la negligencia de

algunos supervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos en sus áreas del
trabajo; reclamaciones por riesgos contra la seguridad, debido a los gases de ácido, el
departamento médico ha incapacitado, por uno o más días, a los operadores que se presentan
con síntomas de intoxicación; y reclamos por la calidad de la mano de obra admitida en la
firma durante los últimos años.

Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez que se ha
obtenido considerable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera línea
resuelvan los problemas de personal, a través del consejo y la orientación, en vez de la fuerza
y la imposición. Considera que la motivación es una de las cosas que podría enseñarse, pero
la partida presupuestal disponible para este tipo de entrenamiento es insuficiente para
contratar cualquier consultoría externa en recursos humanos, pues el personal ya está
completamente sobrecargado con las obligaciones diarias.

De todas maneras, piensa que la reunión con lo gerentes será un óptima oportunidad para
discutir algunos asuntos pendientes.

CASO ALFA S. A.

Alfa S. A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para
el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades
de cada cliente. De ahí que cada producto presente especificaciones diferentes y deba -antes
de iniciar la fabricación y el montaje- ser proyectado por el Departamento Técnico,
compuesto por ingeniero y proyectistas.

La dirección de Alfa S. A. está compuesta así:

• Director presidente: Alfredo Batista de Campos

• Director financiero: Eduardo Negreiros
• Director Industrial: Oswaldo Leone

Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo intimo de Alfredo

Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el de
que ningún operario es digno de confianza. Creen que los obreros son supuestos que los
ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los
cuales veremos a continuación.

6. CONCEPTO DEL HOMO ECONOMICUS

premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la
producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los
principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado
científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de
trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo
que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del
trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes
de incentivos salariales.

Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al
hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la
época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y
del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el
trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

7. CONDICIONES DE TRABAJO

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de
trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el
bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración

científica fueron las siguientes:

a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción,

a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de
la tarea;
b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
producción;
c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador;
d) la provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como
transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.

Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas con
elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el
mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica,
eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo
merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.
procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad
y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.

Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como

criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre
relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de
patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos
científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la
estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia;
la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la
eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad
obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

9. SUPERVISIÓN FUNCIONAL

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y
no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna por la llamada supervisión
funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los
mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de
organización por excelencia es la organización funcional.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde
el asistentes hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la
ejecución de una única función.

Según Taylor,

La característica más sobresalientes y visible de la administración funcional consiste en el

hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un
único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias
de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

Supervisor Supervisor d Supervisor

de mantenimien de calidad

Obrero A Obrero B Obrero C Obrero D

“Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes".
Especialistas -y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son los
que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación
del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si
éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional
deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división
del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende,
por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto
de éstos.

En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración

científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La
supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no
puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de
tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fueron administrativos y
empresariales quienes habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al

administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar
que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada
autor buscó establecer sus propios principios de administración. Un principio es una
afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que
deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración

científica, los más importantes son:

1. Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método;
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes, preparativos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo
con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar
4. Principios de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.

2. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor

Además de los cuatros ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor
enunció en forma dispersa en su obra:

1. estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles;
2. estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse,
3. seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán
asignados;
4. dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos
adecuadamente;
5. separar las funciones de planeación de las ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas;
6. especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo
como en su ejecución:
7 preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos
mayores para cuando los mismos sean superados;
8. estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y
los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. dividir proporcionalmente entre las empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por
la racionalización;
10. controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
perfeccionarla, corregirla y premiarla;
11 clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso;

3. Principios de eficiencia de Emerson

Harrington Emerson(1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también

ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien
popularizó la administración científica y desarrollo los primeros trabajos sobre selección y
entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson en su
libro The Twelve Principles of Efflciency son los siguientes:

1. trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;

 8. fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. fijar normas estandarizadas para el trabajo;
1O. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. establecer instrucciones precisas;
12. fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la

década de los años 60.

4. Principios básicos de Ford

El más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, Henry Ford (1863-
1947), inició su vida como un simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe
de una fábrica. En esa época imaginó y proyectó un modelo de automóvil auto impulsado y
en 1899 fundó, con algunos colaboradores, su primera fábrica de automóviles, que poco
después fue cerrada. Continuó sus proyectos sin desanimarse y consiguió la financiación para
fundar la Ford Motor Co., allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un
plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial
de la época. En 1913 ya producía 800 autos por día. En 1914 repartió entre sus empleados
una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por
día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría de los países
europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. EN 1926 ya tenía 88 fábricas y
empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además
de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros
méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias
respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una
cadena de distribución comercial a través de agencias propias.

Acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la
línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que
permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la
producción en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra,
diseño, y al mínimo costo posible. La condición previa, necesaria y suficiente para la
existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o
potencial.

La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al

sistema:

1. la progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y

continua;
2. el trabajo es entregado al trabajador en. lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a
 el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado;
2. principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia
prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consiguió hacer que el
tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago
de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmoo de la producción
debe ser rápida como plantea Ford en su libro:
libro: “El mineral sale de la mina el sábado y
es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde";
3. principios de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo periodo (Productividad), mediante la especialización y la línea de
montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo período, y el empresario puede
tener mayor producción.

El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo rítmico,

coordinado y económico. Ford file uno de los iniciadores de la producción en serie, en masa,
a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las
materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue también uno de los primeros
hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de
mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
política de precios.

5. Principios de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el

desempeño promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares
normales. En otras palabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe
ocupar demasiada atención del administrador. Este debería verificar prioritariamente los
hechos que estén fuera de los estándares, o sea, las excepciones, para corregirlas
adecuadamente. De esta forma, tanto los desvíos positivos como los negativos que estuviesen
fuera de los estándares normales, deberían ser rápidamente identificados y localizados par la
debida toma de decisiones.

De allí, el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben reducirse
a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a
loss mandos superiores. El principio de excepción es, entonces, un sistema de información que
lo
presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica,
son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa.

El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran

sólo los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil
utilización y visualización. Según algunos autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la
delegación, que se convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente
aceptado.
los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos
sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que
no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas que sustentarán la
solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la
elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las principales criticas a la
administración científica pueden resumirse así:

1. Mecanismo en la administración científica

La administración científica se limitó básicamente a las tareas y a los factores directamente

relacionados con el cargo y función del obrero. A pesar de que la organización está
constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la
organización como “una distribución rígida y estática de piezas", o sea, como una máquina:
de la misma forma como construimos una máquina, con una serie de piezas y dentro de
ciertas especificaciones, construimos, también una organización, de acuerdo con un proyecto.
De allí proviene la denominación “teoría de la máquina", daba por algunos autores, no sólo a
la administración científica sino a toda la teoría clásica de la administración, así como a la
teoría de la burocracia que surgió posteriormente.

Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y

movimientos, permitían la determinación del mejor método de trabajo y que, junto con la
selección científica del trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana,
alcanzarían un mejor estándar de producción. Dicho estándar de producción, coadyuvado por
una supervisión de tipo funcional, con un plan de incentivos salariales y con adecuadas
condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible, y, por tanto, a
mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó
plenamente.

Plan de
Selección incentivos
científica salariales

Determinació Mayores
Estudios de Estándar de Supervisión Máxima
del método d ganancias y
tiempos producción funcional eficiencia
trabajo mayores
salarios

Condiciones
Ley de la ambientales
fatiga de trabajo

Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.

instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de
iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación”.

Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de

cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero
realiza la operación. Su método es más una intensificación del trabajo que una
racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento máximo y no el
rendimiento óptimo. “en cuanto a los tiempos, se verificó posteriormente que es imposible
descomponer minuciosamente una operación en sus elementos, de tal modo que los tiempos
correspondientes sean siempre útiles. El llamado tiempo muerto un papel positivo, que es
restablecer la energía perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por
otra parte, es difícil determinar si el aumento de la productividad, presentado por Taylor
como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva técnica de trabajo a un
premio, dado que él considera el aumento salarial como elemento motivador”.

Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los
intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y críticas
sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado
exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo
individualmente el máximo posible (concepto del homo economicus), pero sin tener en
consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto
mecanicista típico de esa teoría.

De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización

dentro de un sentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos
humanos de la organización. En consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a
representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial.

2. Super especialización del obrero.

En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del

obrero a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos. Las tareas más simples - resultado de aquella subdivisión - pueden enseñarse
más fácilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se
alcanza una respetable estandarización del desempeño de los obreros, pues a medida que las
tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza. Esas formas de
organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo
que es peor, violan la dignidad humana.

La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en

superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión
del personal. A partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución
de tareas y a permitir el constante intercambio de individuos, además de incorporar fuerzas de
trabajo de nivel más bajo y aún no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta
verdadera racionalización; este es su papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo
propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cada individuo, y también
por especializar las atribuciones de cada jefe, dándole un margen de éstas estrechamente
definido. Tal objetivo es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cada
nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de rechazar el
reconocimiento de los grupos y de negar la noción de interpretación de la situación en cada
nivel".

La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización

del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.

"Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el método de trabajo, indicar las herramientas
y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso
dentro del cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribución
muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el cual se determina a
priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aquí el problema de la transmisión
jerárquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas
que no dejan nada al azar”.

3. Visión microscópica del hombre.

La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,

ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del
hombre -en la que los individuos son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel
monocromático del administrador: “La aceleración del trabajo sólo podrá obtenerse por
medio de la estandarización obligatoria de los métodos, de la adopción obligatoria de los
mejores Instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación obligatoria. Esta
atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la
gerencia". “La industrialización extensiva, inherente al sistema de Taylor, implica la
proliferación de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa
monocromática, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes".

Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración
científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema -observando la productividad- en
un principio que individualizó a cada obrero en términos de sus relaciones con sus
instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún resultado de
recientes investigaciones en el terreno socio-psicológico es más impresionante que la
unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal".

“Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los puestos de trabajo
son numerosos y variados, debido a la utilización de máquinas ligeras de comando manual, se
encuentran corrientemente normas colectivas más o menos secretas e informales, aunque
imperativas, que se transmiten entre los trabajadores en cuanto al ritmo dentro del cual deben
La falta de una visión más amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permitió su
intensa crítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de variables y
también con un desequilibrio en la ponderación de las mismas. De allí, la unilateralidad de
esa teoría y su concentración exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la
función.

Al lado de esa concepción atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visión
microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon
inicialmente por la adecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las
características del hombre y las características de la máquina- esa preocupación inicial no
llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos
se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con
énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue abordado, al
poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación inicial
de si se adaptada mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano
pasó a ser estudiando por los ingenieros industriales, dentro de sus limites físicos, en
términos de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la organización
se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo,
abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente. Tanto que algunos autores
prefieren dar a la administración científica el nombre de teoría fisiológica dela organización.

Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas
pesadas y no calificadas -como el trabajo con pala, el de fundición o el de albañilería-
valorando sólo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil, como es la
nerviosa. La fatiga se consideraba exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico,
estudiando principalmente a través de datos estadísticos. Se buscaban los movimientos
musculares más eficientes y que cansaran menos, para así aumentar el rendimiento de los
obreros. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, como también la
proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los
equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto,
influyentes en la eficiencia humana.

Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto como
elementos recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apéndice de la maquinaria industrial.

4. Ausencia de comprobación científica

La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una

ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros
términos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigación y
experimentación científica para comprobar sus tesis.
5. Enfoque incompleto de la organización

Para muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que

sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la
organización informal y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa
perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización,
quienes se toman como individuos aislados y ubicados' de acuerdo con sus habilidades
personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. También omite interacciones entre
muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los
miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los
organizacionales, etcétera.

6. Limitación del campo de aplicación

Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a

problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los
demás aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus
principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el
problema de la organización racional del trabajo partiendo de un punto limitado y específico
en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque.

El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la administración científica, no solamente refleja

sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se
fundamenta, principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las
operaciones de la organización. En otros términos, el estandarizados y rutinizados se basan en
la presunción de que la tecnología utilizada permanecerá inalterable el tiempo suficiente para
compensa la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del
trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como restricción al diseño
de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea
separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para
aspectos son importantes para la continuidad de la producción en masa, de la super
especialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo.

7. Enfoque prescriptivo y normativo

La administración científica se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir

principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Ese enfoque prescriptivo y
normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le permitan unificar la manera cómo
deberán éstas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones
enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de
explicar su funcionamiento.
capitulo posteriores, se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede
dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada.
Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera de considerar todo lo
que sucede dentro de una organización, desde el punto de vista de algunas variables apenas
más importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de
conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico:
sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas
variables o algunos pocos aspectos más importantes.

A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor y a los seguidores de la administración

científica, recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor.
Algunos autores buscan demostrar que Taylor, como creador de la administración científica,
fue realmente el padre de la teoría de las relaciones humanas considerándolo, al igual que
Elton Mayo, como un científico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente por
los problemas de la motivación y del comportamiento individual.

RESUMEN

La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer

intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la
administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y
con un énfasis en las tareas. En el primero período de su obra, Taylor se dirigió
exclusivamente a la racionalización del trabajo de os obreros, extendiéndose en el segundo
periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones
de la empresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo
operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y
en las especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, de la
ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. La única forma de
obtener la colaboración de los obreros se logró a través de los planes de incentivos salariales
y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la
convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador
(hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de
las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que
aseguraran la eficiencia. Se comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del
obrero, si el superviso, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del
mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la
administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración,
capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer
innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el
nombre de teoría de la máquina, la super especialización que robotiza al obrero, la visión
microscópica del hombre -tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria
industrial-, la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios,
PREGUNTAS PARA REPASO Y ANÁLISIS

1. Comente los principios de administración de Taylor.

2. ¿En qué aspectos el análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos
sirvieron de base el trabajo de Taylor?
3. Explique ¿qué es la eficiencia?
4. ¿Qué es la división del trabajo y la especialización del obrero?
5. ¿Qué es el diseño de cargos y de tareas en la administración científica?
6. Explique el concepto de homo economicus.
7. ¿Cuál es la influencia de las condiciones del trabajo para la administración científica?
8. ¿Qué es la estandarización?
9. ¿Qué es la supervisión funcional?
1O. Comente los principios de eficiencia de Emerson.
11. Comente los principios básicos de Ford.
12. ¿Qué es el principio de excepción?
13. Explique el mecanismo de la administración científica.
14. Explique la super especialización del obrero, como un problema impuesto por la
administración científica.
15. ¿Por qué se habla de visión microscópica del hombre?
16. Explique cómo la administración científica se caracteriza por la ausencia de
comprobación científica.
17. ¿Por qué se habla de enfoque incompleto de la organización?
18. ¿Qué significa limitación del campo de aplicación?

CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S.A.

La industria de Autopartes San Pedro S.A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado
de Sao Paulo, es actualmente una de las mayores fabricantes de piezas de automóviles.

La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el
crecimiento constante dela compañía ha creado condiciones difíciles en el área de
manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de
nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea, que
originalmente era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones
de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro, transportadas
por montacargas en bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de
producción, se procede de la misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin
precedentes dentro de la fábrica. A pesar de que los planos para la construcción de una nueva
fábrica en otro sitio ya están completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de
ser inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica actual.
Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir situaciones que le
incomodaban desde hacia algunos meses. Como los operadores de los montacargas estaban
atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento
y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó a los
gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa
combinado de entrenamiento sobre "disciplina y motivación", a fin de eliminar el problema
existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando
volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa.

5.-Teoría clásica de la administración de Fayol

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

SALVADOR ALFREDO FRANCO LÓPEZ

INTRODUCCIÓN

Las teorías son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el
mundo. En un sentido formal, una "teoría" es un grupo congruente de supuestos que se
formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables.

Nos ofrecen un enfoque estable para entender de lo que experimentamos y formarnos

criterios para determinar lo que es importante y podernos comunicar con eficiencia y seguir
aprendiendo sobre nuestro mundo.

CONTENIDO:

EL APÓSTOL DE LA MASA EN PRODUCCIÓN

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN
¿PORQUÉ ESTUDIAR TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN?
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
Contribuciones de la teoría de la Administración Científica
Limitaciones de la teoría de la administración científica
Henry L. Gantt
Los Gilbreth
ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS
El movimiento de las relaciones humanas
Los experimentos de Hawthorne
Conceptos de calidad aplicados a teorías de relaciones humanas
 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista
ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
AVANCES RECIENTES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
CONCLUSIONES
CUESTIONARIO
BIBLIOGRAFÍA
Henry Ford y el Modelo T llevan muchos años siendo símbolos de la era industrial moderna.
Incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General Motors, la rival de Ford, se debieron,
en gran parte, a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al
Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, así como la teoría
administrativa que preferiría, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto
de los primeros enfoques de la administración.

Henry Ford, hijo de un inmigrante irlandés pobre, nació en 1863 y creció en una granja en los
campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era muy hábil para reparar o mejorar casi
cualquier artefacto. Inició su Ford Motor Company en 1903 y, para 1908, había construido el
Modelo T.

En los Primeros años del Presente siglo, cuando se introdujeron los automóviles, éstos eran
símbolo de posición social y riqueza, así como propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford
quería que la situación cambiara; el Modelo T sería para las masas, un auto al alcance de casi
todo el mundo. Entendió que la única manera de producir dicho auto era fabricar un gran
volumen a bajo costo. Ford concentró las actividades fabriles en la eficiencia,
mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos
mínimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no producía una parte
terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias para producir el todo; a continuación,
la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien contribuía con la siguiente
operación. Ford logró eficiencias notables: aunque la producción del primer Modelo T
requería 12 horas de trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por
minuto. Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la línea de
montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos.

Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto

mas presionaba Ford a sus trabajadores más descontento había. En 1913, la rotación de
personal fue de 380 por ciento y Ford tenía que contratar diez trabajadores por cada uno de
los que necesitaba en realidad para que la línea de montaje no se detuviera. Ford tomó una
medida sin precedente para su época al duplicar los salarios con objeto de conseguir al mejor
personal y motivarlo para que trabajara con más ahínco. Tras el anuncio de que se duplicarían
los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los días a la planta de Ford en
busca de trabajo. Fue necesario llamar a la policía para controlar a la multitud.

La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el automóvil de precio
asequible, producido en masa y que cambió a la sociedad. Sin embargo, Ford también es
importante como teórico de la administración porque desarrolló ideas sobre el
funcionamiento de las organizaciones. Es más, contrató a teóricos, como Frederick Winslow
Taylor, y les ofreció la oportunidad de aplicar sus teorías de la administración. En este
capítulo se verá cómo se desarrollaron diferentes teorías de la administración y cómo han ido
evolucionando. Sin embargo, primero se analizarán algunas de las ideas iniciales sobre cómo
dirigir las organizaciones con eficacia.
Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las
personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y
eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común.
Dos ejemplos notables e ilustrativos son los escritos que nos heredaron Nicolás Maquiavelo y
Sun Tzu.

MAQUIAVELO Y SUN TZU: VIEJOS ESTRATEGAS.

Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y

manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la
vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua
república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar en la
administración de las organizaciones contemporáneas.

1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar

sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se
deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pro no a otro débil, y conservar su
autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar,
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas".

Otra obra clásica que ofrece sus conocimiento a los administradores modernos es El arte de
la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil año. La obra fue
modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949.
Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarlo!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar desde hace mucho se ha
utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. Cuando
estudie el capítulo sobre estrategia y planificación, recuerde las palabras de Sun Tzu.

A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración
per se, sus conceptos nos enseñan una lección histórica importante. La administración no se
originó en Estado Unidos ni n este siglo. Al analizar la administración en las organizaciones
desde la perspectiva de nuestro tiempo y lugar concretos, debemos tener cuidado de no
colocarnos anteojeras culturales ni históricas.

PORQUÉ ESTUDIAR TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

En primera instancia, las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que
experimentamos. Una teoría presenta criterios para determinar lo que es importante. En el
caso de Henry Ford, la abundancia y la docilidad de los trabajadores fue un factor importante
para las teorías sobre su negocio. es decir, su teoría de la administración incluía, entre otras
cosas, este supuesto sobre la oferta de mano de obra.

En seguida las teorías permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucran
relaciones cada vez más complejas con otras personas. Imagínese lo frustrado que se sentiría
usted si en su trato con los demás, ¡siempre tuviera que definir desde los supuesto más
básicos del mundo en que vive! Como Ford y sus gerentes entendían perfectamente su teoría
sobre la producción de automóviles, podían interactuar sin problema al enfrentar los desafíos
de todos los días.

En tercera, las teorías nos permiten, de hecho son un reto, seguir aprendiendo cosas sobre
nuestro mundo. Por definición, las teorías tienen límites; cualquier teoría sólo puede abarcar
cierto espacio. conscientes de ello, más valdría que nos preguntáramos si existen otras
alternativas para contemplar el mundo (sobre todo cuando parece que nuestras teorías ya no
"encajan" con nuestra experiencia) y que consideráramos las consecuencias de adoptar otras
ideas. Los dos casos siguientes son muy instructivos.

Uno de los ejemplos se refiere a la política mundial. Cabe decir que, durante años, la teoría
de la llamada Guerra Fría dominó las actividades diplomáticas entre Estado Unidos y la
Unión Soviética. En el transcurso de esos años, la mayor parte de los diplomáticos y mandos
militares no pensaban en como sería el mundo si la Guerra Fría se acabara. Ahora, sin
embargo, la teoría de la "Guerra Fría" ya no encaja en nuestra experiencia, y los funcionarios
del gobierno y los militares, así como los gerentes de otras organizaciones, están
desarrollando rápidamente otras teorías para tratar con quienes fueran enemigos, en forma de
cooperativa.

El otro caso nos remonta a Henry Ford, Ford ha sido blanco de criticas porque no aprovechó
su enfoque para aprender más sobre otras formas de administrar mejor su compañía. Mientras
que la única opción que Ford dejaba a sus clientes se refería al precio, Alfred Sloan estaba
transformando a General Motors. A partir de la década de 1920, Sloan rechazó parte de la
teoría de Ford para dirigir su negocio y optó por buscar otras formas de diseñar automóviles y
de organizare la producción y la distribución. la estrategia de la mercadotecnia de GM
siempre había sido comercializar autos que interesaran a diferentes segmentos del 'público, en
todo el país. Sloan constituyó divisiones independientes, sujetas a la dirección central de la
oficina matriz, para comercializar las líneas de Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac y
Chevrolet. A diferencia de Ford, cada tipo de auto tenía una distinción y diferencia de precio.

En este capitulo, se analizarán cuatro escuelas del pensamiento de la administración. La

escuela de la administración científica, la escuela de la teoría clásica de la organización, la
escuela conductista y la escuela de la ciencia de la administración. Si bien estas escuelas o
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y

social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de
cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia. Una de las lecciones centrales del presente capítulo, y del libro en general, es que los
problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las
organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme usted vaya estudiando la teoría
de la administración, verá que aunque la preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred
Sloan son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la década de
1990, aún se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros
días. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus
zapatos como estudiantes de administración. Suponga que usted está dirigiendo una
siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX, en
Estados Unidos. su fábrica cuenta con miles de trabajadores.

Se trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente.
Muchos de sus empleados crecieron en comunidades agrícolas. Las rutinas industriales les
son nuevas. Además, muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan
bien inglés, si es que lo hablan . En estas circunstancias, usted como directivo,
probablemente, sentirá mucha curiosidad por saber cómo establecer relaciones laborales con
estas personas. Su eficacia administrativa depende de la medida en que usted entienda qué es
importante para estas personas. Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los
existentes a principios del siglo XX. En la década de 1980, 8.7 millones de extranjeros
ingresaron a Estados Unidos y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra. Éstos, con
frecuencia, manifiestan una clara necesidad en cuanto a sus capacidades y su habilidad con el
idioma, muy parecida a la existente antes de ellos, cuando se presentó el advenimiento de la
era industrial.

Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a estos
novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y
Estado Unidos. En esta sección, se repasará una serie de conocidos enfoques acerca de la
teoría de la administración de los primeros días, que abarcan la administración científica, la
teoría clásica de la organización, la escuela conductista y la ciencia de la administración.

Conforme estudie estos enfoques, recuerde algo muy importante: los gerentes y teóricos que
desarrollaron estos supuesto sobre las relaciones humanas lo hicieron con pocos precedente.
La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Por consiguiente, usted puede pensar que
los supuestos que los supuestos que plantearon resultan sencillas o poco importantes, pero
fueron cruciales para Ford y sus contemporáneos.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FREDERICKW. TAYLOR

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se

pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la
mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes
deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades
aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés
en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de

producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomo el tiempo
de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir
de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los
métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció
la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales
que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más
productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente
correcta", con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores,
con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su pían el sistema de tasas diferenciales.

CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los
legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la
comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores

sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores
que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que
ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

HENRY L. GANTT

Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó
a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero industrial. Gantt empezó a realizar el
sistema de incentivos de Taylor.

Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy
poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara
la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50
centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada
uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si
todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan
a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las
columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en
rojo cuando no lo hacía. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la
producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestro días. De hecho, está traducida a
ocho idiomas y se usa en todo el mundo.

Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las
bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar,
administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica (CPM por sus
siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de
Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estado Unidos.
El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.

LOS GILBRETH

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) contribuyeron al movimiento de la

administración científica en equipo. formado por marido y mujer. Lillian y gran colaboraron
con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar
del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a
los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Según ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se
eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía
de movimiento posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la
fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimiento mejoraría el ánimo de los
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la
lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.

HENRI FAYOL

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la
administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas
acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta
premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual
sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización,
mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. El
documento 2-1 contiene los 14 principios de la administración que Fayol "tenía que aplicar
con más frecuencia". Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no
se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra
habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales

MAX WEBER

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que toda organización dirigida a
alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus
actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la
eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.
2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque
su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los
acuerdo que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos
en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen
juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo
 7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los
gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían
otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El
problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada
por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los
puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organización
13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal
escrita siempre que fuera posible.

Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada
explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y
que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales,
que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas.

Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que atribuimos a
la palabra burocracia cuando la vemos en Weber. Él, como todos los teóricos de la
administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes
para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien
ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y a la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se
adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford, Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los competidos mercados

mundiales de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox se ha
convertido en "aniquiladoras de la burocracia", han tirado a la basura los organigramas y los
han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas,
relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de
tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del
comportamiento y de la administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de
hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los
obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización,
pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes y los subordinados oscurecía su
asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían
combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control
"holistico" de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las
consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. El modelo
de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo
más que lo que ocurre en una organización cualquiera. FolIett, al incluir explícitamente el
entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la
organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías
de la administración moderna que rinde tributo a Follett.

CHESTER I. BARNARD

Chester Barnard (1886-1961), como Follett, introdujo elementos a la teoría clásica que serian
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva
Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y
filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se
reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas.
Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus
necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá
funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con
los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. De este modo, Barnard
estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y
benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

EFICIENCIA Y LA FÁBRICA

Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante
atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la
organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que
cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el
desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más a usar equipos. De hecho, algunas
son partidarias de que los equipos sean los ladrillos que construyen la organización. Como los
ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las
personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto,
aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de
sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización
con elementos de la sociología y la psicología.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo
interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los
empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas
eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones
humanas son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros
intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que
crearían relaciones humanas eficaces.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada
en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos se conocieron como
"los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fabrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.

Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre
la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo
de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los
empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de
control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los
resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación
del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo,
cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la
productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se
elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era
evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los
obreros.

En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación
independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se
introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada
Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad
con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los "jefes", le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección
contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.

DE LAS RELACIONES HUMANAS AL ENFOQUE DE LA CIENCIA CONDUCTISTA

Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico, para estudiar a
las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con preparación más rigurosa
en las ciencias sociales, usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron
"científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas". Los científicos
de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las
organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos
incluso más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas
McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos.

CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS A TEORÍAS DE RELACIONES HUMANAS

La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente

actual. Por ejemplo, con la reestructuración de la competitiva economía global del presente,
muchas empresas han tomado la decisión de "reducirse" o de recortar la cantidad de gerentes
y trabajadores. Sin embargo, algunas compañías, conscientes de la dinámica que señalan los
estudios de Hawthorne han abordado la reducción de personal con mucha cautela. En Sky
Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos
de las líneas aéreas, los problemas surgidos por la industria de la aviación, como las guerras
de precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el
aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañía directamente. La gerencia,
obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso indebidamente
y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran después de
los recortes formarían un grupo menos leal y unido.

Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener
algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de
vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad.

En segundo, los científico de las conducta aplicaron los métodos de la investigación científica
al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades
globales. El ejemplo clásico es la obra de James March y Herber Simon, de finales de la
década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones
de la conducta, sobre todo ha relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia
sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de
las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte
de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego
y la superación personal.

McGregor presentó otro ángulo del concepto de la "persona compleja". Distinguió dos
hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos
hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes
de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que
se empeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a
las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad
para desarrollar su talento creativo.

La teoría Y fue un ejemplo de una concepción de la "persona compleja". Según McGregor,

en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la Teoría X era un
obstáculo para la administración de la Teoría Y. Nótese que las raíces de la Teoría X parten
de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus principios.
Jack Welch, ejecutivo máximo de General Electric, de acuerdo con los postulado de
McGregor, argumenta que la gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por
la idea de que los gerentes ahora tienen la obligación de aconsejar a los grupos,
proporcionarles recursos y contribuir a que las personas piensen solas. "Llegaremos a
imponer nuestras ideas sin látigos ni cadenas".

ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de

resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su
supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de oraciones. Los
ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de
1 de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses
entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones,
equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren
los modelos matemáticos.

Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la

industria resultaba Cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías
industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos
avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con
medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialista en 1 de O para ayudar
a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los
procedimientos de la 1 de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de
la escuela de la ciencia de la administración.
Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla"
empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estado Unidos, floreció
la escuela de la ciencia de la administración.

La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo.

Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras,
hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una
actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "¿que pasaría
si el futuro fuera así?" que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por
otra parte la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las
relaciones, per se, dentro de las organizaciones. los modelos matemáticos tienden a pasar por
alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular
con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se
conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras,
olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

AVANCES RECIENTES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto
mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras, a no ser que las
circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la teoría "moderna" de la
administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han
perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja de entender esta popularidad
concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al individuo
para sus propias experiencias en la organización. Si el presente capítulo aún no le ha
despertado en la mente los muchos estilos administrativos a los que ha esta expuesto, sí le
habrá preparado para el día en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la
"ciencia de la administración" que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en alguna de las
teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si usted ya ha trabajado con
estos administradores, podrá entender mejor sus perspectivas.

Aunque es imposible pronosticar qué estudian las generaciones del futuro, en esto momentos
sí es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que
pueden adquirir importancia: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el
enfoque del compromiso dinámico, según nuestra nomenclatura.
CONCLUSIONES

Las teorías modernas de la administración en realidad compuesta por muchas teorías que han perdurado, nos permiten segur aprendiendo cosas
sobre nuestro mundo, las teorías también tienen límites, cualquiera de estas puede abarcar cierto espacio, mas valdría que nos preguntáramos si
existen otras alternativas para contemplar el mundo que nos rodea y poder comunicarnos con eficiencia.
CUESTIONARIO

1. ¿Quién es el apóstol de la producción en masa?

2. ¿Qué es una teoría?

3. ¿Cuál es la evolución de la teoría administrativa?

4. ¿Cómo nació la teoría de la administración científica?

5. ¿Cuáles fueron los 4 principios que desarrollo Tayíor para un buen funcionamiento de la
empresa?

6. ¿Cuáles fueron las contribuciones de la teoría de la administración científica?

7. ¿Cuáles fueron las limitaciones de la teoría de la administración científica?

8. ¿Qué diferencia tiene la escuela de la teoría clásica con la administración científica?

9. ¿Porqué desarrolló Fayol los 14 principios del comportamiento gerencial?

10. Para Max Weber ¿que era más importante en su teoría de burocracia?

11. ¿Porqué Mary Parker Follet introdujo elementos nuevos como el de las Relaciones
Humanas?

12. ¿Cuál era la idea principal de Chester I. Barnard con sus estudios de sociología y
filosofía?

13. ¿Cuales fueron las ventajas de la Escuela Conductista?

14. ¿Cuál fue el movimiento de las Relaciones Humanas?

15. ¿Qué ventajas tienen los estudios de Hawthorne?

16. ¿Cuál es la diferencia de las Relaciones Humanas al enfoque de la ciencia conductista?

17. Según McGregor ¿que diferencia hay entre las dos hipótesis que existen que son la
Teoría X y la Teoría Y?

18. ¿Las ventajas que tiene la Teoría Y?

19. ¿Qué ventajas tiene la Escuela de la ciencia de la administración?

20. ¿Cuáles fueron los avances recientes de la teoría de la administración?

 6.- Teoría neoclásica

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO:

DEPARTAMENTALIZACIÓN

JUAN MANUEL BENAVENTE BORBOLLA

Para el enfoque clásico, la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A

medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las
unidades que componen su estructura organizacional.
CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Para los autores clásicos, la especialización en la organización se puede dar en dos sentidos:
vertical y horizontal.
La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumenta
la calidad de la supervisión o dirección, incrementando los niveles jerárquicos de la
estructura. Este tipo de especialización se hace a costa de un aumento en los niveles
jerárquicos. Es una distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar y
hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical se
caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de
la cantidad de niveles jerárquicos.
Por otro lado, la especialización horizontal se presenta cuando en una organización se
constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí.
Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La
especialización horizontal se hace a costa de un mayor número de órganos especializados, a
un mismo nivel jerárquico, cada cual en su tarea. a este tipo de especialización se le
denomina también proceso funcional.
La especialización horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama.
Es más conocida con el nombre de departamentalización, por su tendencia a crear
departamentos.
La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y
responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en
términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.
La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades
diferentes a través de la especialización de los órganos, son el fin de obtener mejores
resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir si se repartieran todas las
actividades y tareas posibles de una organización, indiscriminadamente, entre todos sus
órganos.
DEPARTAMENTO. Designa un área, división o segmento distinto de una empresa, sobre
la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeño de actividades específicas.
Las funciones son homogéneas, en la medida en que su contenido presente ciertas
semejanzas entre sí. Así, el principio de la homogeneidad.
La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Está
directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las
operaciones.
La departamentalización fue estudiado exhaustivamente por los autores clásicos, a partir de
Gulick, quien le dio enorme énfasis.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada

órgano.
En otros términos, los cuatro factores de la departamentalización, según Gulick, son:
1. ORGANIZACIÓN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o servicio.
2. ORGANIZACIÓN POR PROCESO: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a
desempeñar.
3. ORGANIZACIÓN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para quienes
se ejecuta el trabajo.
4. ORGANIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA: de acuerdo con la ubicación atendida
por la organización y/o donde se realiza el trabajo.
Los tipos de departamentalización más mencionados por la teoría neoclásica son los
siguientes:
1. Departamentalización por funciones.
2. Por productos o servicios.
3. Por localización geográfica.
4. Por clientes
5. Por fases del proceso (o procedimiento)
6. Por proyectos.
7. Por tiempo.
8. Por número.
9. Por ajuste funcional.
En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de modalidades para
homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes
de la organización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones

principales desarrolladas en la empresa.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generación de alguna
utilidad dentro de una economía de intercambio y de que las funciones fundamentales de
cualquier empresa consisten en: producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que
agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.
Ventajas de la departamentalización funcional
a) a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que
exigen un seguimiento más interno que permita agrupar a los especialistas bajo una
jefatura única y común.
b) b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la
departamentalización funcional "garantiza el máximo de utilización de las habilidades
técnicas actualizadas de las personas".
c) c) Permite la economía de los recursos, por la utilización máxima de las personas y
máquinas y por la producción en masa.
d) d) Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentrando su
competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.
e) e) La departamentalización funcional es más indicada para circunstancias estables y
de poco cambio, que requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.
f) f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios
que permanezcan inalterables por largo tiempo.
g) g) La departamentalización funcional refleja uno de los más altos niveles de auto
orientación de una organización, de introversión administrativa.

Desventajas de la departamentalización funcional

a) a) Tiende a reducir la cooperación interdepartamental, puesto que exige fuerte
concentración interdepartamental, además de crear barreras entre los departamentos,
ante el énfasis en las especialidades.
b) b) Se muestra inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
c) c) Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de
la departamentalización funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
organización.
d) d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones
La estructura funcional es más indicada para circunstancias estables y de poco cambio que
requieran del desempeño constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que
tengan pocas líneas de productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo
tiempo. Refleja uno de los más altos niveles de auto orientación e introversión
administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.
La departamentalización por productos divide la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organización.
Ventajas de la departamentalización por productos
1. 1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o
servicio.
2. 2. Facilita enormemente la coordinación interdepartamental, puesto que la
preocupación básica es el producto.
3. 3. Facilita la innovación, ya que ésta requiere cooperación y comunicación de varios
grupos que contribuyen en la fabricación del producto.
4. 4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la
cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor
comportamiento del producto.
5. 5. Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser mayores o
menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura
organizacional como un todo. El enfoque de la organización se da predominantemente
sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.

Desventajas de la departamentalización por productos

1. 1. Mientras que la departamentalización funcional concentra especialistas en un
grupo, bajo un mismo director, la departamentalización por productos los reparte en
subgrupos orientados hacia diferentes productos.
2. 2. No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con pocos
productos o líneas reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un
elevado costo operacional.
3. 3. Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se
presenta una situación de inestabilidad.
4. 4. Da prelación a la coordinación, en detrimento de la especialización.

Aplicaciones
La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y
cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus
esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Además de eso, cada
departamento para a tener completamente autonomía y a ser autosuficiente en sus propias
unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica.

Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la
localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa.
La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre
grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable
para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país
donde tienen su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco
utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización.

Ventajas de la departamentalización geográfica

1. 1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización
depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y
regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.
2. 2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del
desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso
el énfasis es puesto en el comportamiento regional o local.
3. 3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial.
4. 4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
5. 5. La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su
mercado, que hacia sus aspectos internos.

Desventajas de la departamentalización geográfica

1. 1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la
coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización
como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o
filiales.
2. 2. La preocupación estrictamente territorial se concentra más en los aspectos de
mercadeo y de producción y casi no requiere especialización.

Aplicaciones
La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a
un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a
un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de producción
descentralizada).

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las

actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Las características de los clientes - edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor,
etc. - constituyen la base para ese tipo de departamentalización.
Esta departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un interés
fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organización.
Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.

Ventajas de la departamentalización por clientela

1. 1. Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más
por el cliente que por sí misma.
2. 2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos
o servicios que varían conforme al tipo de cliente. Este es más importante que los
productos o servicios que deben ser adaptados para él, principalmente cuando los
clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno.
3. 3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea
de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
4. 4. Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

Desventajas de la departamentalización por clientela

1. 1. Las demás actividades de la organización puede volverse secundarias o
accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el cliente.
2. 2. Los demás objetivos de la organización puede ser dejados de lado o sacrificados,
en función de la satisfacción del cliente.

Aplicaciones
Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo énfasis está más
dirigido hacia el cliente que hacia sí misma. El cliente es más importante que los
productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a él y a sus necesidades,
principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una
estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de las
necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos
en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o,

incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas
industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas
o de operaciones. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del
proceso productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición
racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios lo que
determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología utilizada
por la empresa en su estructura organizacional.

Ventajas de la departamentalización por proceso

La ventaja de este tipo de departamentalización es la de obtener ganancias económicas
ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última para a ser el
foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones.

Desventajas de la departamentalización por proceso

No obstante, cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalización peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptación.

Aplicaciones
Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través del
proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada con la
estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la
tecnología empleada para lograr un producto/servicio determinado.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el

agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamaño, que
fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo para
su producción. Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que ella se propone realizar.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y
cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias imprevistas a las
necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo.
como el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades
y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnología, la adaptabilidad
organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa
una estrategia que permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas,
las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un
determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.

Ventajas de la departamentalización por proyectos

Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad
compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación. Es el tipo de
departamentalización orientada hacia los resultados.

Desventajas de la departamentalización por proyectos

En general, cada proyecto es único e inédito e incluye muchas habilidades y conocimientos
dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de
vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal
o a paralizar máquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista.

Aplicaciones
El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a
actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnológico.
La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y
ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo,
manufacturado a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas
diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que
exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes.
El diseño organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde
la iniciativa es muy grande y técnicamente compleja. Si la tecnología es autosuficiente e
independiente de otras actividades u órganos para su desempeño eficaz, la estructura por
proyectos es la más indicada.
Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la técnica para
solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea
tiene dos características fundamentales: es transitoria y de corta duración.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS

Muchas veces, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para

resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el
criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga
de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, está en condiciones
funcionales de absorberlo.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Para los autores clásicos, la departamentalización no es un fin en sí misma, sino un método

de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecución de sus
objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera
que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinación, generalmente de difícil
solución.
Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones
principales, intermediaria y combinada.

1. Departamentalización principal
Es la departamentalización existente en el nivel más elevado de la organización. Es el
mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad.

2. Departamentalización intermedia
Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en
la alta administración y los departamentos existentes en la base de la jerarquía de la
organización.
el criterio debe determinarse siempre en función de la ventaja real que traiga para la
empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades.

3. Departamentalización combinada
Cosiste en la aplicación de varios modelos de departamentalización para obtener el máximo
rendimiento de la organización.
Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la
departamentalización.
a) a) Principio de mayo utilización: el departamento que más haga de una actividad
debe tenerla bajo su jurisdicción.
b) b) Principio de mayor interés: el departamento que más interés tenga por una
actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella.
c) c) Principio de separación del control: las actividades de control debe ser
autónomas, independientes y separadas de las actividades que están siendo controladas.
d) d) Principios de la supresión de la competencia: debe eliminarse la competencia
entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque
en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una
competencia natural y leal.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

March y Simon, dos grandes críticos de la teoría clásica, destacan que el razonamiento de
los autores clásicos parte de la consideración de que toda organización posee un objetivo
por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias
para la consecución de ese objetivo.
El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades
administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer
departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el
costo total del las actividades desempeñadas. En el proceso de organización de cada
departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los
empleados y encargados de su ejecución.

" La manera tradicional de concebir la administración hace que se dé mayor importancia a

lo que realmente se hace y muy poca atención de lo que se debe hacer".
7.-EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
MARTHA AGUILAR ALMARAZ

CONTENIDO

Introducción

Teoría de las relaciones Humanas

Objetivos

Orígenes de la Teoría de las relaciones Humanas

La Experiencia de Hawthorne

La civilización industrializada y el hombre

Funciones básicas de la organización industrial

Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

Introducción a la necesidad de motivación del hombre

Influencia de la motivación humana

- Teoría de campo de Lewin
- Las necesidades humanas básicas
- Ciclo motivacional
- Frustración y compensación
- Moral y actitud

Motivación Liderazgo

Teorías sobre el liderazgo

- Teoría de rasgos de personalidad
- Teoría sobre los estilos de liderazgo
- Teorías situacionales del liderazgo

Comunicación

Redes de comunicación
Organización informal

Características de la organización informal

Orígenes de la organización informal

Dinámica de grupo
- Dinámica de grupo y los cambios
- Las características de los grupos
- Estudio sobre la dinámica de los grupos

Evaluación crítica de las teorías de las relaciones humanas

- Contraposición a la teoría clásica
- Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones industriales
- Concepción ingenua y romántico del obrero
- Limitación del campo experimental
- Limitaciones en los alcances de la teoría
- Enfasis en los grupos informales

Teoría sobre los estilos de liderazgo

Teorías situacionales del liderazgo

Conclusiones

Autoevaluación

Bibliografía

INTRODUCCIÓN

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera
revolución conceptual, la preocupación por la máquina y por el método del trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, dirigiéndose principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas de
su desarrollo:

a) El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.-En esta primera etapa domina
el aspecto meramente productivo, la verificación de las características humanas que cada
tarea exigía de su ejecutante y la selección científica de los empleados, basada en pruebas,
eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga.

b) La adaptación del trabajo al trabajador. Se caracteriza por la creciente atención dirigida

hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, estudio de la personalidad del
trabajador y del jefe, de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de

administración adoptados por la teoría clásica.
Con la gran depresión económica de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las
organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluación de los principios de
administración.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Objetivos:

* Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones humanas,
desplazando el énfasis en la estructura y en las tareas hacia el énfasis en las personas.

* Mostrar el desarrollo de la famosa “experiencia de Hawthorne” y sus conclusiones.

* Mostrar la preocupación de la psicología y de la sociología por la influencia masificante

de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración a ese
respecto.

* Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la

naturaleza del ser humano: el hombre social.

La teoría de las relaciones humanas fue básicamente un movimiento de reacción y de

oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización
industrial, en la cuál la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador.

Sus principios no siempre se aceptaron pacíficamente, principalmente entre los trabajadores

y los sindicatos norteamericanos. Los trabajadores y los sindicatos pasaron a ver y a
interpretar la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la

fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
 ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas se originan, principalmente, en:

1. - La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de
vida del pueblo norteamericano. La teoría de las relaciones humanas se convirtió en un
movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización de los
conceptos administrativos.

2. - El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, creciente influencia intelectual y sus

primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las crecientes humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.

3. - Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin,

contribuyeron también enormemente a su concepción.

4. - Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, pusieron en jaque los principales

postulados de la teoría clásica de la administración.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

1. - Primera fase de la experiencia de Hawthorne: dos grupos de obreras que ejecutaban la

misma operación, en condiciones idénticas, fueron escogidas para la experiencia: un grupo
de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control
trabajó bajo intensidad constante.
Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre
las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones
psicológicas.
Los investigadores extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al
cambio de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos básicamente
fisiológicos.

2. - Segunda fase de la experiencia de Hawthorne (laboratorio de montaje de relés). -

Fueron seleccionadas y convocadas seis jóvenes de nivel medio ni novatas, ni expertas:
cinco jóvenes montaban los relés, mientras que la sexta suministraba las piezas necesarias
para mantener un trabajo continuo.
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisión laxa, les permitía trabajar con más libertas y menos ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfacción en el trabajo, no había
temor al supervisor; las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción
cuando alguna compañera se mostraba cansada, volviéndose un grupo.
El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes, volviéndose espontáneamente líderes,
ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común.
3. -Tercera fase de la experiencia de Hawthorne (programa de entrevistas). - Preocupados
por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de
control, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de
trabajo y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el
trabajo; de este modo, en septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevista,
comprendiendo entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre
sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento
que recibían y así de igual manera recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el
entrenamiento de los supervisores.

4. - Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne (sala de observaciones de montaje y

terminales). -Una vez que se familiarizó, con el grupo experimental, el observador pudo
constatar que, dentro de sala, los obreros utilizaban un conjunto de artimañas, reducían su
ritmo de trabajo, solicitaban pago por exceso de producción; verificándose que esos
trabajadores presentaban una cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal.
Sus resultados sobre la teoría administrativa fue fundamental, pues estremeció con fuerza
los principios de la teoría clásica.

5. - Conclusiones de la experiencia de Hawthorne.-Permitió el delineamiento de los

principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.

Permitió verificar que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; en

general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuo, sino como
miembros de grupo.
Se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; las recompensas
y las sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los
trabajadores.
Se concentraban casi totalmente en los aspectos informales de la organización, la empresa
pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales
informales.
La organización no solo se compone de personas sino que es el conjunto de las personas
que se relacionan espontáneamente entre sí.
Las relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos; cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en
el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo
a su vez muy influido por sus semejantes.

Permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, en donde cada

individuo es estimulado a expresarse libre y saludablemente.
El contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme influencia sobre la moral del
trabajador; los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes,
afectando de manera negativa las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.
LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos
200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo; se verificó que la colaboración en la sociedad industrializada no pudo dejarse al
azar, mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. - El trabajo es una actividad típicamente grupal.-El nivel de producción está más

influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de
producción.

2. - El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.

3. - La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de

comunicar, comprendiendo las limitaciones de esa lógica y ser capaz de entender la de los
trabajadores.

4. - La persona humana es motivada escencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de

“ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. La motivación básica del trabajador es
sólo salarial, puesto que éste se preocupa por producir al máximo posible.

5. - La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la

sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica
proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los
individuos.

Un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos

organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores; las relaciones
humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. El conflicto es
una llaga social, la cooperación es el bienestar social.

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Roethlisberger y Dickson, para ambos la organización industrial tiene dos funciones

principales: producir bienes o servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes, que
busca el equilibrio interno de la organización.

La organización industrial se compone de una organización técnica (edificios, máquinas,

equipos, productos o servicios producidos, materia prima, etc.) y de una organización
humana.
La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, pues su interacción
diaria y constante dentro del trabajo, da origen a un elemento común, que es la
organización social de la fábrica.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más
importantes que las condiciones de orden material o económico.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Objetivos:

* Identificar la nueva concepción de la administración a partir de una nueva concepción de

la naturaleza del ser humano: el hombre social que sustituyó al homo economicus.

* Perfilar la influencia de la motivación humana dentro de la administración, como también

la complejidad de su estudio, su repercusión sobre la moral y la actitud de las personas.

* Mostrar las primeras experiencias sobre “liderazgo” y sobre “comunicaciones” y el

impacto de sus resultados sobre la teoría administrativa.

* Conceptualizar sobre la “organización informal”, sus orígenes y sus principales

características.
* Introducir en el conocimiento de la “dinámica de grupo”, de las características de los
grupos, y de su comportamiento frente al cambio.

* Permitir una “valoración crítica” respecto de las restricciones, limitaciones y distorsiones

de la teoría de las relaciones humanas.
Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas, de habla ahora de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc.

El ingeniero y el técnico ceden lugar al psicológico y al sociológico. El método y la

máquina pierden la primacía a favor de la dinámica de grupo. La felicidad humana pasa a
ser vista bajo un ángulo completamente diferente, pues el “homo economicus” cede le lugar
al “hombre social”.

Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción sobre la naturaleza del
hombre: el hombre social.

1. - Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores.
El comportamiento en el trabajo como el comportamiento en cualquier lugar es una
consecuencia de muchos factores motivacionales.

2. - Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones
primarias con la ayuda de los grupos con los cuáles interactuan. Si hay dificultades en
comunicarse y relacionarse con el grupo, se produce aumento en la rotación de personal,
baja de la moral, fatiga más rápida, reducción de los niveles de desempeño, etc.
Los periodos de descanso y las pausas para tomar el café son importantes no sólo porque
reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las
personas interactúen, formando grupos sociales (organización informal).

3. - El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de

supervisión y liderazgo
o. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados,
obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso con los objetivos
de la organización.

4. - Las normas de grupo funcionan como mecanismo reguladores del comportamiento de

los miembros, controlando informalmente los niveles de producción. Ese control social
puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también
negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).

INTRODUCCIÓN A LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN DEL HOMBRE

El hombre, por naturaleza, es un ser social, porque se caracteriza por su tendencia a la vida
en sociedad y por lo tanto tiene participaciones. Vive en organizaciones y ambientes cada
vez mas complejo. Su comportamiento esta basado más en su capacidad de percibir que en
hecho y objetivos concretos.

Por lo tanto, una de la funciones mas importante de los administradores es, sin duda
detección de necesidades de motivación y la aplicación de métodos mas eficaces que deben
atacar aspectos distintos al mero trabajo aplicado.

La administración de personal trata de originar y supervisar, la satisfacción en el empleo,

debido a su asociación estrecha con ciertas medidas del rendimiento, se relaciona en
proporción inversa con la rotación de empleados, las ausencias y el tamaño de la
organización; por otra parte, se relaciona positivamente con la edad y el nivel de ocupación.

Debido a que en las empresas en que laboran la falta de motivación originan en los
trabajadores los principales problemas en el buen funcionamiento de la organización quien
hace notar a todos aquellos que de alguna manera están involucrados en el manejo de
personal la importancia de aplicar de una manera eficiente los distintos métodos que nos
han dejado los grandes estudiosos de la conducta humana y que de alguna manera podemos
coordinar con técnicas que de acuerdo a las características de la organización pueda
llevarse a cabo.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA

La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas; la experiencia

de Hawthorne vino a demostrar que el pago o recompensa salarial aún cuando se efectúen
sobre bases justas o generosas no es el único factor decisivo en la satisfacción del
trabajador, dentro de la situación de trabajo.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación,
antagónica a la del “homo economicus” de los clásicos: el hombre es motivado no por
estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no
materiales.

Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en

el comportamiento de las personas:

1. - Teoría de campo de Lewin.-

En 1935, Kurt Lewin elaboró la teoría de campo, basada en dos suposiciones

fundamentales:

a)El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

b) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte
del campo depende de su interrelación con las otras personas.

El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino del campo
dinámico actual y presente. Ese campo dinámico es “espacio de vida que contiene a la
persona y su ambiente psicológico”.

El “ambiente psicológico” (o ambiente de comportamiento), es el ambiente relacionado con

las actuales necesidades del individuo. Los objetos, personas o situaciones adquieren, para
el individuo, una valencia positiva (cuando pueden o prometen satisfacer necesidades
presentes del individuo) o valencia negativa (cuando pueden o prometen ocasionar algún
perjuicio).

De un modo general, el movimiento pudo ser de acercamiento o aproximación (approach) o

de fuga o repulsión (avoidance) respecto de algún objeto, persona o situación.

Para Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a
la acción, sin ninguna dirección específica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste
adquiere valencia positiva, activando un vector en la dirección del objeto.

Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo mucha hambre), pude entorpecer la percepción
del ambiente y desorientar el comportamiento del individuo. Si se presenta barrera, surge la
frustración al no alcanzar el objetivo, produciéndose aumento de la tensión y un
comportamiento todavía más desorientado.

2. - Las necesidades humanas básicas.-

Se verificó que el comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces,
escapan al propio entendimiento y control del hombre. Esas causas se llaman necesidades o
motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento.
El hombre pasó, entonces, a ser considerado, a ser considerado un animal lleno de
necesidades, satisfecha una necesidad surge otra en su lugar y así sucesivamente, continua e
infinitamente.
Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación, correspondiendo a
las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

a) Necesidades fisiológicas.
Relacionadas con la supervivencia del individuo, las principales son: alimentación, sueño,
actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad
física contra los peligros.

b) Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la

vida. , las más importantes son:

· La necesidad de seguridad íntima; es la necesidad que lleva al individuo a su

autodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o a la privación
potencial.

· La necesidad de participación; es la necesidad de hacer parte de algo, de tener

contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa.

· La necesidad de autoconfianza; se refiere a la manera como cada persona se ve y se

evalúa, al autorrespeto y a la consideración que tiene para consigo mismo.

· La necesidad de afecto; es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.

c) Necesidad de autorrealización; son producto de la educación y de la cultura. , es el

impulso de cada uno para realizar su propio potencial, de estar en continuo autodesarrollo,
en el sentido más elevado del término.

3. - Ciclo motivacional.-

Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico,

hasta que un estímulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que
sustituye al anterior estado de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción
capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el
organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estímulo.

4. - Frustación y comprensión.-

Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Cuando ésta se
presenta, la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la
satisfacción, sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de
desequilibrio.

La compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad

imposible de ser satisfecha mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva.
Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce y evita la
frustración. De esta manera, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o
compensada.

La frustración puede llevar a ciertas reacciones generalizadas, como:

a) Alteración del comportamiento; la conducta del hombre frustrado pude volverse

repentinamente ilógica y sin explicación aparente.

b) Agresividad; el hombre frustrado puede volverse agresivo. La liberación de la tensión

acumulada puede darse a través de la agresividad física, verbal, simbólica, etc.

c) Reacciones emocionales; puede provocar formas de reacción como ansiedad, aflicción,

estados de intenso nerviosismo o, más aún, otras consecuencias, como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos, etc.

d) Alineación y apatía; el malestar frente a la no satisfacción puede ocasionar reacciones de

alineación, de apatía y de desinterés por alcanzar los objetivos, como forma o mecanismo
inconsciente de defensa del ego.

Quien se frustra al integrar algún resultado que desea se dirigirá a resultados deseados
alternativos que mantienen promesas de satisfacción de necesidades o ejercitará alguna
clase de conducta defenisva en un intento de apaciguar sentimientos, esto es, de reducir la
tensión.

La frustración puede tener consecuencias sumamente disfuncionales en termino de

objetivos disfuncionales. Tales conductas autoreportadas como los argumentos
interpersonales o intentar herir a alguien, quejarse acerca del patrón o a la organización a
personas ajenas a la empresa, ignorar al jefe, considerar el renunciar, dañar o estropear
intencionalmente el equipo, realizar el trabajo incorrectamente, tomar tiempos libres no
merecidos, aparecen con frecuencia alarmante.

El proceso motivacional, requiere la presencia de una necesidad y de la conducta que la

acompaña, dirigida hacia un incentivo o meta que satisfaga esa necesidad. Solo se tienen
que examinar los eventos de la vida cotidiana de uno, sin embargo, para confirmar el hecho
de que no siempre es factible la satisfacción de muchas necesidades, el individuo puede
verse impedido de alcanzar una meta o incentivo en particular, o puede tener objetivos en
conflicto

5. - Moral y actitud.-

L a moral está íntimamente ligada al estado motivacional, la moral se eleva cuando las
necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción; y disminuye,
cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y
provocan frustración.
Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil adaptación,
entusiasmo e impulso positivo con relación al trabajo.
Por otro lado, la baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo, y por tanto, la moral es una consecuencia del
grado de satisfacción de las necesidades individuales.

MOTIVACIÓN

La motivación es una tarea compleja y difícil. Es una relación de sistemas entre muchas
variables, dentro y fuera de la organización, por lo que no se puede esperar respuestas
rápidas y sencillas para sus problemas.

Motivación es todo aquello que impulsa al individuo a actuar de determinada forma, todo
esto originado por necesidades que existen en este y que están encaminados al logro de
objetivos.

Si se impulsa a las personas, reaccionaran simplemente a las presiones, actuaran porque

siente porque deben hacerlo, la motivación es el impulso de una persona para entrar en
acción, porque desea hacerlo. Si están motivadas harán la elección positiva de realizar algo
porque consideran que ese acto es importante para ellos.

No todas las conductas son motivadas, algunas son al azar y de allí que sean menos
predecibles y probablemente estén sujetas a influencias administrativas importantes.

De acuerdo a lo anterior, el motivo, se puede definir como todo lo que impulsa a la acción y
da origen a un comportamiento específico. Este impulso puede ser provocado por un
estimulo externo y puede también ser generado internamente en los procesos raciocineo del
individuo.

Toda conducta que observamos a nuestro alrededor, esta influenciada por el anhelo de
satisfacer necesidades. Puesto que las necesidades humanas no pueden verse, sino que
deben inferirse de la conducta, existen varias teorias respecto a ellas y distinto sistemas
para clasificarlas

LIDERAZGO

Es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y

en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la
administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a
las personas; esto es ser “líder”.

El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales,

hay una distinción entre el concepto de liderazgo como cualidad personal y de liderazgo
como función.
El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras
palabras, a satisfacer sus necesidades.

La relación entre líder y subordinados descansa en tres generalizaciones:

a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua para satisfacer
necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio.

b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a través

de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos.

c) Para cualquier individuo, el proceso de relacionarse con otros individuos es un proceso

activo y no pasivo de satisfacción de necesidades.

El liderazgo está en función de las necesidades existentes en una determinada situación y es

una relación entre un individuo y un grupo.

El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo, si el
liderazgo es una influencia interpersonal, la influencia es una fuerza psicológica, una
transacción interpersonal en la cuál una persona actúa de modo tal que modifica el
comportamiento de otra, intencionalmente.

TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en

los últimos cincuenta años.

Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:

a) Teoría de rasgos de personalidad.- Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de

la personalidad. El líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo
distinguen de los demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad
mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus semejantes; los rasgos
más comúnmente mencionados fueron los siguientes:

· Rasgos físicos; energía, apariencia y peso.

· Rasgos intelectuales; adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza.
· Rasgos sociales; cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
· Rasgos relacionados con la tarea;

Sin embargo, estas teorías presentan algunas deficiencias:

1. - No valoran la importancia relativa de cada una de las diversas características y rasgos

de personalidad que realzan los aspectos de liderazgo. En otras palabras, no todos los
rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues algunos deberían tener
mayor importancia que otros.
2. - Ignoran la influencia y reacción de los subordinados en los resultados del liderazgo. La
pregunta obligada es: ¿ un individuo puede ser líder para todo y cualquier tipo de
subordinado?.

3. - No distinguen entre los rasgos válidos para lograr diferentes tipos de objetivos. En
algunas misiones, ciertos rasgos de personalidad son más importantes que otros: una misión
militar de guerra exige ciertos rasgos en un líder, diferentes de aquellos que exigen una
misión religiosa o filantrópica.

4. - Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa

existe infinidad de situaciones que exigen características diferentes de los líderes. Una
situación de emergencia exige un tipo de comportamiento, mientras que una situación de
estabilidad y calma requiere otras características diferentes;

5. - Dentro de ese enfoque simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre

líder en todo tiempo y en cualquier situación, lo cuál no ocurre en realidad. Un sujeto puede
ser líder indiscutible en la sección en la que trabaja y el último en opinar en su hogar.

b) Teorías sobre los estilos de liderazgo.- Son las teorías que estudian el liderazgo en
términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados.

Tres conclusiones sobresalen sobre las demás:

· En ciertas circunstancias el liderazgo autocrático da resultados y funciona cuando
fallan los procesos anárquicos y liberales;
· En ciertas circunstancias, el liderazgo democrática da resultados y funciona cuando
fallan los procesos autocráticos y liberales;
· En determinadas circunstancias, el liderazgo liberal da resultados y funciona cuando
fallan los procesos autocráticos y democráticos.

En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación,
con las personas y con la tarea por ejecutar..

c) Teorías situacionales del liderazgo.- Parten del principio de que no existe un único estilo
o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. Cada tipo de situación
requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.

Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial del
liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación.

Para que el administrador pueda decidir que modelo de liderazgo debe desarrollar en la
relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fortalezas a saber:

a) Fortalezas que posee el administrador:

· Su sistema de valores y convicciones personales;

· Su confianza en sus subordinados;
· Sus inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo,
· Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas;

b) Fortalezas que poseen los subordinados:

· Su necesidad de libertad o de orientación superior;
· Su disponibilidad de asumir responsabilidad;
· Su seguridad oposición a la incertidumbre;
· Su interés por el problema o por el trabajo;
· Su comprensión e identificación del problema;
· Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema;
· Su expectativa de participación en las decisiones;

c) Fortalezas que reposan en la situación:

· El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices;
· La eficiencia de grupos de subordinados;
· El problema por resolver o la complejidad del trabajo;
· La prioridad del tiempo.

COMUNICACIÓN

La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos principales:

*Proporcionar información y comprensión necesaria para que las personas puedan

desempeñar sus tareas;

*Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la

satisfacción en los cargos.

Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de
equipo y lograr un mejor desempeño en las tareas.

En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación entre

las partes y para explicar con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones
tomadas. Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz
de suplirles las necesidades.

A su vez, los superiores deben recibir de los primeros un flujo de comunicación capaz de
dar una idea adecuada de lo que está sucediendo.

Esas necesidades de valuación se fundamentan en tres aspectos:

a) El hombre trabaja cuando conoce modelos de su trabajo;

b) La organización opera más eficientemente cuando tanto el obrero como su jefe

saben cuales son las responsabilidades y estándares de desempeño que la empresa espera
obtener de ellos;
c) Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y
utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

REDES DE COMUNICACIÓN

Un mensaje puede ser enviado de una persona a otra dentro de varias alternativas de
patrones o canales de comunicación. Cada uno de esos patrones o canales presenta
características diferentes de eficiencia, rapidez, unión, exactitud, etc.

El estudio de las redes de comunicación intentó inicialmente encontrar la mejor manera (the
best way) de comunicar. En la actualidad se ha llegado a la conclusión de que no existe una
manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la información
son enviados con una inmensa variedad de propósitos.

La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, Leavitt

intentó construir dos tipos de redes: en forma de rueda, de cadena y de círculo.

Levitt concluyó lo siguiente:

· En las tareas simples, es mucho más eficiente que en la cadena, la cuál, a su vez, es
más eficiente que el círculo.
· En el círculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez,
nitidez, orden y claridad con relación con las tareas individuales y a las estructuras de la
organización, y gastan con más papel.
· Si se introduce en la rueda una nueva idea, es probable que sea rechazada, con la
disculpa de que todos están ocupados.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan
y una gran variedad de relaciones en el otro trabajo o fuera de él, constituyen la llamada
organización informal.

El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos

humanos mezclados en una organización, de denomina organización informal, en la
contraposición a la organización formal, que es la constituida por la propia estructura
organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.

Existen procesos sociales que participan directamente en la relación del objetivo de la

empresa y que culminan en la organización formal o racional.

Existen procesos espontáneos de evolución social que se dan en él ceno de toda actividad
humana organizada, sin objetivos determinados, conscientes o precisos que conducen a la
organización informal natural.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de

simpatía o de antagonismo.

Estatus: los individuos adquieren una cierta posición social o estatus, en función de su
papel en cada grupo, determinados más por su participación e integración en la vida de
grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal.

Colaboración espontánea: en el nivel informal existe un alto índice de colaboración

espontánea que pude y debe ser aplicado a favor de la empresa.

La posibilidad de oposición a la organización formal: es una resultante de la poca habilidad

de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

Patrones de relaciones y actitudes: son aceptados y asimilados por sus miembros, pues
traducen los intereses y aspiraciones del grupo.

Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales por tanto
tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal.

La organización informal trasciende la organización formal: mientras que la organización

formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización
informal escapa a esas limitaciones.

Estándares de desempeño en los grupos informales: no siempre corresponden a los

establecidos por la administración. Pueden ser mayores o menores, como también pueden
estar en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo del grado de motivación
del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa.

La organización informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los
demás seres humanos. Cuando alguien entra en un nuevo ambiente de trabajo, presenta un
elevado interés en establecer relaciones satisfactorias informales con sus nuevos
compañeros.

ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Los intereses comunes que se desarrollan en cierto número de personas y que, a través de
ellas, pasan a ser compartidos más íntimamente. En los sitios de trabajo la mayor parte de
su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a asuntos de política,
deportes, acontecimientos públicos, actividades, etc.

La interacción provocada por la propia organización formal. Generalmente se prolonga y se

amplia más allá de los momentos de trabajo, y propicia la formación de contactos
informales. Las relaciones establecidas por la organización formal dan margen a una vida
grupal intensa que se realiza fuera de ella.

La fluctuación del personal dentro de la empresa. La rotación, el movimiento horizontal y

vertical de la persona, las trasferencias, etc., también producen cambios en la estructura
formal, pues las interacciones cambian y con ellas los vínculos humanos.

Los períodos de descanso son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero
durante los cuáles permanecen en contacto con otras personas en los alrededores de su área
de trabajo.

DINÁMICA DE GRUPO

Kurt Lewin es considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo. Lewin

introdujo el concepto de equilibrio “cuasi”- estacionario en los procesos grupales, para
significar la gama de fuerzas existentes dentro de los grupos que conducen a procesos de
autorregulación y de mantenimiento del equilibrio.

1. – Dinámica de grupo y los cambios:

El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los
grupos a los cuales pertenece. Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde,
por lo menos, tres perspectivas diferentes:
· El grupo como instrumento de cambio.
· El grupo como meta de cambio.
· El grupo como agente de cambio.

a) El grupo como instrumento de cambio: el grupo aparece como fuente de influencia sobre
sus miembros. Cinco principios explican al grupo como instrumento de cambio:

1. Para que el grupo sea utilizado con eficacia como instrumento de cambio, las personas
que deben cambiar y aquellas de deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener
un intenso sentimiento de pertenencia al grupo.

2. Cuando mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros el grupo será más
atrayente para estos.

3. En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuando más relevantes

sean para atraer al grupo, tanto mayor será la influencia que ésta ejercerá sobre ellos.

4. Cuando mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros,
tanto mayor será la influencia que él puede ejercer.

5. Los esfuerzos para desviar a un individuo o a varios, de las normas del grupo,
encontraran fuerte resistencia.
b) El grupo como meta de cambio:
Para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los patrones de
grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc.

1. Podemos provocar fuerte presión para cambiar el grupo, creando en sus miembros una
conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente de presión se sitúe en el
grupo.

2. La información referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las

consecuencias de éste deben compartirlas las personas importantes del grupo.

3. Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras
partes, las cuales solo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras
partes.

c) El grupo como agente de cambio:

El fenómeno general de los organismos sociales y pueden enunciarse como una ley de
acción y de reacción: toda acción tiende a provocar una reacción para anular sus efectos.

2. – Las características de los grupos:

Lo que caracteriza al grupo humano es el hecho de que sus miembros tengan un objetivo
común. El grupo, por tanto, tiene las siguientes características:
a) Una finalidad, o sea un objetivo común.
b) Una estructura
c) Una organización dinámica
d) Una cohesión interna

La dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus integrantes y pude ser “activada” a

través de estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento.

La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los más fuertes y
constantes impulsos humanos. Es una característica básica, pues el hombre es un ser
eminentemente social. “Practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer o
mantener contactos con otros individuos.

Significa estar condicionados en nuestras relaciones o una actitud, un estado de espíritu, o

una manera de ver las cosas, que nos permita comprender a las otras personas, y respetar su
personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente a la nuestra”.

Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisión, aprender a influenciar y

orientar el sentido de las relaciones entre los individuos en la empresa, y proporcionar un
clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda
realizar sus funciones principales.

3. – Estudio sobre la dinámica de los grupos:

Existen ocho orientaciones en la dinámica de grupo, a saber:
a) Teoría de campo: afirma que el comportamiento es producto de un campo de
determinantes interdependientes (conocidos como “espacio de vida” o “espacio social”).
b) Teoría de la interacción: asevera que el grupo es un sistema de individuos en interacción.
c) Teorías de sistemas. El grupo es un “sistema abierto” que recibe estímulos y que
manifiesta un comportamiento como respuesta (sólida o producto) de teorías sociométricas.
d) Teorías sociométrica: el grupo es analizado por las escogencias interpersonales que unen
o ligan a las personas.
e) Teoría psicoanalítica: hace énfasis en los procesos motivadores y defensivos del
individuo. Los conceptos principales de esta teoría son: identificación, regresión,
mecanismo de defensa y el inconsciente.
f) Teoría cognoscitiva: busca interpretar como los individuos integran las informaciones
sobre el mundo social y como esa información influye en su comportamiento.
g) Orientación empírico-estadístico: utiliza pruebas de personalidad buscando caracterizar
los grupos a través de resultados estadísticos.
h) Modelos formales: se intenta construir modelos formales, utilizando las matemáticas y
conceptos extraídos de las ciencias sociales.

EVALUACIÓN CRITICA DE LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Al final de la década del cincuenta, la teoría de las relaciones humanas entró en decadencia,
pasando a ser intensamente criticada , a tal punto que sus concepciones fueron
profundamente revisadas y alternadas.

1. - CONTRAPOSICION A LA TEORIA CLASICA.

El único punto en común en ambas escuelas opuestas y contradictorias entre sí, es que
ninguna de ellas señala el conflicto fundamental, o dilema insoluble, entre la búsqueda de la
racionalidad de la organización y la búsqueda de la felicidad humana.
En términos simplificados, la teoría clásica tiende a tener validez en condiciones y
situaciones más estables, mientras que la teoría de las relaciones humanas parece más
apropiada a las condiciones y situaciones dinámicas.

2. - ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES

INDUSTRIALES.

Tal vez tenga sus causas en el hecho en el que la teoría de las relaciones humanas haya sido
un producto de la ética y del espíritu democrático, a través de esa teoría el administrador
encontró un instrumento clínico para solucionar los problemas de conflicto y la
insatisfacción humana en el trabajo. Tiende a ampliar medidas capaces de promover
relaciones humanas armoniosas. Ocho proposiciones representan la promoción
característica de prácticas eficaces de las relaciones humanas en el trabajo:

1. - La necesidad de que el administrador utilice su experiencia y su intuición, así como las

generalizaciones interdisciplinarias para orientar adecuadamente las decisiones por tomar.
2. - La importancia de la participación del empleado.

3. - El estudio de los diversos roles que el empleado desempeña en la organización.

4. - La función de la comunicación.

5. - El trabajo de equipo.

6. - El reconocimiento de la diversidad de motivaciones de los individuos.

7. - La constatación de que la organización es un sistema social.

8. - El hecho de que puede desarrollarse la capacidad del administrador en relaciones

humanas.

La escuela de las relaciones humanas representa la evasión y la negación, busca alcanzar la

mayor productividad de la empresa por medio de entrevistas de diagnóstico del candidato a
entrar a trabajar, con los inevitables test de personalidad.

3. - CONCEPCION INGENUA Y ROMANTICO DEL OBRERO.

Se comprobó que el supervisor liberal , concentrado en el trabajador, no siempre presentaba

a los grupos más productivos y que la consulta participativa creaba más problemas que los
que resolvía. También los trabajos de dinámica de grupo, inicialmente optimistas,
visionarios y basados en principios éticos preconcebidos fueron cayendo de manera
paulatina en una línea analítica y experimental.

4. - LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL

Los de la administración científica se circunscribieron a un ambiente restringido de

investigación: la fábrica. Dejaron de verificar otros tipos de organizaciones (bancos,
hospitales, universidades, etc.) lo que redujo enormemente la aplicabilidad de sus teorías y
conclusiones.

Trag Tenberg destaca que “la escuela de las relaciones humanas, solo examina las
relaciones del hombre con el grupo en el área de la empresa, pero no va más allá”.

5. - LIMITACIONES EN LOS ALCANCES DE LA TEORIA

Las relaciones humanas también se muestra parcializadas, al restringirse a la organización

informal. Las conclusiones de Mayo “no van al fondo del problema” siendo según Motta
susceptibles de las críticas siguientes:

a) Mayo investigó la industria, sin tener en cuenta su trasfondo social.

b) Mayo y sus seguidores presentan una tendencia a favorecer la administración, en

detrimento de los trabajadores.
c) En el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y adopta una actitud que exalta
el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos.

Se sabe que la colaboración obrera en la empresa capitalista aparece bajo la forma de

establecimiento determinados patrones sociales. El miedo al desempleo lleva a los obreros
a limitar la producción a determinado nivel.

6. - ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES

Se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su

principal campo de acción.

Elton Mayo destaca que el deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en
su trabajo a sus compañeros es una fuerte, sino la más fuerte, característica humana. Las
principales conclusiones de Mayo fueron:

1. - El trabajo es una actividad grupal

2. - El mundo social del adulto está estandarizado en relación con su actividad en su

trabajo.

3. - La necesidad de reconocimiento y seguridad, y en la sensacion de pertenecer a algo son

más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las
condiciones físicas en las cuales él trabaja.

4. - Un reclamo no es necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comunmente

es un síntoma de molestia relacionado con el status del individuo.

5. - El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las
demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.

6. - En la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de
trabajo y las actitudes individuales del obrero.

7. - El cambio de una sociedad establecida a otra en adaptación (es decir, del tipo
antiguo de comunidad a sociedad atomística de individuos aislados, de la sociedad
paliotécnica a la neotécnica) tiende a desmembrar continuamente la organización social de
una fábrica o industria en general.

8. - La colaboración grupal no ocurre por accidente, debe ser planeada y desarrollada, si se

alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa puede llegar a una
cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.

No hay duda de que la teoría de las relaciones humanas trabajó una nueva visión de la
administración que incluye:
* La participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la
organización.

* El incentivo de una mayor relación y franqueza entre los individuos y grupos en las
organizaciones.

* La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los administradores en el

trato interpersonal.

* El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la jerarquía de las

organizaciones, para disminuir el abismo entre el mundo de la administración y el mundo
de los obreros.

* La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas.

* La definición de una filosofía humanística y democrática en torno al papel del hombre en

la organización.

* Una actitud dirigida hacia la investigación y hacia el conocimiento más profundo de la

naturaleza humana.

Según la teoría de los rasgos de personalidad un líder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores condiciones de dirigir con éxito,
estas teorías presentan algunas deficiencias a saber:

1. - No todos los rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues

algunos debería de tener mayor importancia que otros.

2. - Ignoran la influencia y dirección de los subordinados en los resultados de lidezgo. La

pregunta obligada es ¿un individuo puede ser líder para todos y cualquier tipo de
subordinado?

3. - En algunas misiones, ciertos rasgos de personalidad son más importantes que otros: una
misión militar de guerra exije ciertos rasgos en un líder, diferentes de aquellos que exije
una misión religiosa o filantrópica.

4.- Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. En una

empresa existen una infinidad de situaciones que exigen características diferentes de los
líderes. Una situación de emergencia exige un tipo de comportamiento, mientras que una
situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes.

5. - Un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre líder en todo tiempo y en

cualquier situación, lo cuál no ocurre en la realidad.

TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder
en relación con sus subordinados.

Los diferentes tipos de liderazgo son:

* Liderazgo autocrático.- a pesar de que aparentemente gustaban de la tarea, no

demostraron satisfacción con relación a la situación. El trabajo solo se desarrollaba cuando
el líder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban
sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.

* Liderazgo liberal. - las tareas se desarrollaban al azar con muchas oscilaciones, y se

perdía mucho tiempo en discusiones dirigidas más a motivos personales que actividades
relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuertemente individualismo agresivo y poco
respeto con relación al líder.

* El liderazgo democrático.- el líder y los subordinados establecieron comunicación

espontánea, franca y cordial. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin alteraciones,
incluso cuando el líder se ausentaba.

Un claro sentido de responsabilidad y de comportamiento personal, además de un

impresionante integración grupal, dentro de un clima de satisfacción.

Los grupos sometidos a liderazgo autocrático produjeron una mayor cantidad de trabajo.
Bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad a cantidad. Con
el liderazgo democrático los grupos no presentaron un nivel de producción.

TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio
que las teorías expuestas anteriormente.
Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido
para toda y cualquier situación . Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente,
puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para
adecuarla para un modelo de liderazgo. Desde este punto de vista, los ingredientes
fundamentales de la teoría contingencial de liderazgo son tres: El líder, el grupo y la
situación

* Fortalezas que posee el administrador:

1. - Su sistema de valores y convicciones personales.

2. - Su confianza en los subordinados.
3. - Sus inclinaciones personales de cómo ejercer liderazgo.
4. - Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

* Fortalezas que poseen los subordinados:

1. - Su necesidad de libertad o de orientación superior.
2. - Su disposición de asumir su responsabilidad.-
3. - Su seguridad en la incertidumbre.
4. - Su interés por el problema o por el trabajo.
5. - su comprensión e identificación del problema.
6. - Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema.
7. - Su expectativa de participación en las decisiones.

* Fortalezas que reposan en la situación:

1. - El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices.

2. - La eficiencia del grupo de subordinados.
3. - El problema para resolver o la complejidad del trabajo.
4. - La prioridad del tiempo.

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limitado

y sujeto a controles del jefe.

b) Un líder puede asumir diferentes modelos de liderazgo frente a cada uno de sus
subordinados.

c) Conforme a las situaciones que se presentan frente a un mismo subordinado el líder

también puede asumir diferentes modelos de liderazgo. En situaciones en que el
subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las
decisiones, pero, en caso contrario (errores frecuentes y graves), pude imponerle mayor
autoridad personal y menor libertad en el trabajo.

CONCLUSIONES:

* La experiencia de Hawthorne marcó durante cinco años el inicio de una nueva teoría
basada en los valores humanísticos en la administración.

* Se presenta un marco mayor a los ojos de los investigadores: la propia civilización

industrializada.

* Se hace indispensable conciliar y armonizar las funciones básicas de la organización

industrial: la función económica y la función social.

* Se desarrollo una nueva concepción de la naturaleza humana: el hombre social.

* Se llegó a la noción del ciclo motivacional y sus resoluciones en términos de satisfacción,

frustación o compensación.
* Se indicó la importancia sobre la comunicación en las relaciones entre las personas y su
desempeño.

* La organización informal pasó a ser profundamente investigada, prescindiendo de la

organización formal para concentrarse únicamente en la primera.

AUTOEVALUACION

Preguntas:

1.- Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas?

2.- Cuáles son las conclusiones de la experiencia de Hawthorne?

3.- Cuál es el impacto de la civilización industrial sobre el ser humano?

4.- Cuáles son las funciones básicas de la organización industrial?

5.- Cuál es la diferencia entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas?

6.- Qué es el ciclo motivacional?

7.- Cuáles son los diversos tipos de liderazgo?

8.- Cuáles son los tipos de redes de comunicación según Leavitt?

9.- Qué es organización informal?

10.- Qué es dinámica de grupo?

8.-ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

RICARDO REGALADO ÁLVAREZ

CONTENIDO:

• · Introducción
• · Objetivos
• · Enfoque contingencia de la teoría de la administración
• · Orígenes de la teoría contingencial
• · Investigación de Chandler
• · Investigación de Burns y Stalker
• · Investigación de Lawrence y Lorsch
• · Teoría contingencial
• · Investigación de Joan Woodward
• · Ambiente
• · Tipología de los ambientes
• · Tecnología
• · Tipología de Thompson
• · Efectos de la tecnología
• · Las organizaciones y sus niveles
• · Conclusiones
• · Evaluación crítica de la teoría contingencial
• · Auto evaluación
 INTRODUCCIÓN

El enfoque contingencial de la administración, marca un paso importante en la teoría de

sistemas, el cual se origina con las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker,
Woodward, y Lawrence y Lorsch con respecto a las organizaciones y sus ambientes.

Por tal motivo los estudios de dichos autores, presentan un análisis de la estructura de la
organización y su funcionamiento el cual depende de los ambientes y la interdependencia
entre la organización y el ambiente.

También dentro de este procesos existen variables que van a repercutir en el

funcionamiento de la organización, que surgen a raíz de la investigación de la teoría
contingencial, de igual forma se presenta una evaluación, sobre los enfoques presentados
en dicha investigación.

Posteriormente se hace mención sobre la evaluación crítica de la teoría contingencial en

el cual existe una visión orientada a sugerir diseños organizacionales y acciones
gerenciales apropiadas para situaciones especificas. Por otra parte cabe mencionar que
cada una de las teorías administrativas presentadas representan un enfoque diferente para
la administración de las organizaciones.

OBJETIVOS

- Realiza un estudio de los antecedentes de la teoría contingencial para analizar el

objetivo desde los orígenes de la teoría contingencial, como algo nuevo dentro de la
teoría administrativa y marca un paso importante para lo que es la teoría de sistemas
dentro de la administración.
- La teoría contingencial se preocupa principalmente por dar una visión clara de la
organización y el medio ambiente y las personas que participan en ellas, y así demostrar
que se puede administrar de la mejor manera.
- Diferenciar los ambientes organizacionales que afectan a la organización.
- Una perspectiva clara de la tecnología que utilizan las organizaciones para el
logro de sus objetivos dentro de una organización.
- Verifica los niveles de la organización y sus interrelaciones con el ambiente y la
tecnología.
- Al final de este capitulo se presenta una evaluación crítica de la teoría
contingencia

ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

Dentro de la presente investigación se habla de un enfoque contingencial el cual destaca

que no se alcanza la eficiencia organizacional siguiendo un modelo organizacional único
y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el
propósito de alcanzar los objetivos, en la organizaciones dentro de un ambiente, con lo
que podemos decir, que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que
puede ocurrir o no.

El enfoque contingencia consiste en identificar a las variables que son de suma

importancia dentro de una organización así como el ambiente y la tecnología.

Por otro lado cabe mencionar que los ambientes requieren diferentes relaciones
organizacionales para alcanzar la eficacia optima.

Las variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura

organizacional, por lo cual se presentan estudios diferentes, los cuales han demostrado un
impacto ambiental sobre la estructura y funcionamiento de la organización.

A continuación se presentan diferentes estudios sobre las teorías del enfoque

contingencial:

La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico,

sin conexión alguna con el ambiente exterior, principalmente lo que buscan los autores es
la mejor manera de organizar, con este principio se busca una teoría normativa y
prescriptiva de como hacer bien las cosas.

La teoría de las relaciones humanas, esta enfocado principalmente al interior de la

organización, y que se preocupa por el comportamiento humano y la interacción de los
participantes en grupos sociales que se moldeaban y determinaban el comportamiento
individual.

La teoría de la burocracia, se preocupo principalmente por restringir y limitar a la

organización y que únicamente se preocupa por aspectos internos y formales de un
sistema cerrado, hermético y monolítico, principalmente tiene las siguientes
características: división racional del trabajo, autoritaria imposición de reglas y una
disciplina rígida.

La teoría estructuralista busca una organización en que se da un énfasis a un sistema, se

basa en un proceso de integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir del
modelo formulado por la teoría de la burocracia.

La teoría neoclásica se preocupa principalmente por una perspectiva de innovación y

adaptación al cambio, y se engloba a la administración como un conjunto de procesos
básicos, de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar fines y
metas, también se realzan los objetivo, posteriormente se haba también de la eficiencia
dentro del proceso en relación con los objetivos, cuyo principal objetivo es el elemento
humano el cual va interaccionar con el ambiente que lo rodea dentro de la organización.

La teoría del comportamiento surge a partir de la teoría de las relaciones humanas,

basado en la comprensión de los conceptos comportamentales y motivacionales.
En la teoría de sistemas surge la preocupación fundamental por sistemas abiertos, con una
dinámica con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción
igualmente interna y externa.

La teoría contingencial, hace un énfasis en el ambiente y las exigencias ambientales sobre

la dinámica organizacional, el enfoque contingencial se basa principalmente en el
ambiente, el cual se ve reflejado con la organización, donde se busca la mejor manera de
organizar.

Las características organizacionales solo pueden entenderse mediante el análisis de las

características ambientales con las cuales se enfrentan.

Básicamente la teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones ni en la teoría administrativa que siempre se depende de algún factor, se
explica una relación funcional entre condiciones de ambiente y técnicas administrativas.

Dentro de la teoría contingencial se consideran variables, las variables ambientales se

consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman
como variables dependientes, ante todo se buscan relaciones funcionales entre el
ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la
eficacia de la práctica de la administración contingencial. las relaciones funcionales entre
las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse y
especificarse constantemente.

ORÍGENES DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL

Se inicio a partir de investigaciones realizadas para verificar cuáles son los modelos de
estructuras organizacionales mas eficaces, por tal motivo se busca comprender y explicar
el modo de como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de
acuerdo al ambiente y su relación con la empresa.

A partir de los orígenes de la administración se realizaron investigaciones de los

siguientes autores:

INVESTIGACIÓN DE CHANDLER

Realizo varias investigaciones sobre los cambios estructurales en las organizaciones y

adopto una estrategia en la cual la cual dicha estructura se ve relacionada con lo que es el
mercadeo, dentro de la investigación de Chandler, se realizo un proceso histórico
dividido en cuatro fases sobre la organización que son las siguientes:

1. Acumulación de recursos: En esta fase las empresas preferían ampliar sus

instalaciones de producción antes que organizar una red de distribución, de esta fase se
inicio lo que llamamos economía de escala.
 2. Racionalización del uso de recursos: Dentro de esta fase se acumularon más
recursos (instalaciones y personal), a partir de esto se definió una línea de autoridad y de
comunicación, las utilidades dependían de la racionalidad de la empresa su principal
preocupación fue la planeación y el control de la producción.
3. Continuación del crecimiento: en esta etapa hubo un aumento en la eficiencia
de las ventas, las compras, la producción y la distribución, con lo cual disminuyeron las
diferencias de costos entre las diversas empresas, esta nueva estrategia provocó el
surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto
industrial.
4. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento: en esta etapa se inicia
una nueva estructura en la división de departamentos, por otra parte se orientaba a la
planeación a largo plazo, la administración orientada hacia objetivos y la evaluación del
desempeño de cada división, por un lado la descentralización de operaciones y por otro,
la centralización de los controles administrativos.

INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER

Principalmente su investigación se dedicó al funcionamiento entre las prácticas

administrativas y el ambiente externo de las industrias, de ahí se clasificaron las
industrias en dos tipos de organizaciones mecanicistas y orgánicas.

Características de las organizaciones mecanicistas:

- - se hace énfasis en los principios de la teoría clásica

- - se tiene mayor confianza en las reglas y en los procedimientos normales
- - el control del supervisor se torna más estrecho
- - predomina la interacción vertical entre el supervisor y el subordinado
- - la estructura burocrática se basa en la división del trabajo
- - los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente
definidas

Características de las organizaciones orgánicas:

- - se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas

- - el control del supervisor presenta mayor amplitud
- - predomina la interacción lateral sobre la vertical
- - las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los
individuos tienen en la empresa
- las estructuras son flexibles, es decir no presentan una división y fragmentación
del trabajo bien definidas.
- - presentan una relativa descentralización con definiciones delgadas en los
niveles inferiores.

Dentro de los dos sistemas, los autores antes mencionados concluyeron que el sistema
mecanicista es apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales
relativamente estables y el orgánico exigido por las condiciones ambientales en
transformación.

Características en términos ideales de los dos sistemas:

En los términos mecanicistas, cada individuo se empeña en su tarea como si ésta fuera
distinta de las tareas reales de la empresa en cuanto a totalidad o como si fuera objeto de
un subcontrato.

Los sistemas orgánicos se adaptan a condiciones inestables, cuando surgen problemas y

exigencias de acción que no pueden ser fragmentados y distribuidos 'entre especialistas
en una jerarquía claramente definida, la comunicación entre personas de categorías
diferentes se asemeja más a la consulta lateral que a la orden vertical.

Los autores concluyeron que la forma mecanicista de la organización es más apropiada

en condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la forma orgánica es mas
apropiada en condiciones ambientales de cambio e innovación, en resumen, existe un
imperativo ambiental: el ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones.

INVESTIGACIÓN DE LAWRENCE Y LORSCH

Preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar con
eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado hicieron una
investigación, en la que definieron los problemas organizacionales básicos que son la
diferenciación y la integración.

Concepto de Diferenciación, consiste en la división de la organización en subsistemas o

departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto
ambiental también especializado.

Concepto de Integración, se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por presiones

provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la
coordinación entre los diversos departamentos o subsistemas.

Los autores escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y de

estabilidad, desde ambientes de rápido cambio en sus mercados e innovación tecnológica
que exigen diferenciación e integración muy marcada frente a la incertidumbre e
inestabilidad del mercado, el ambiente fue dividido en tres sectores de mercado:

- Ambiente de mercado
- El ambiente técnico económico.
- El ambiente científico relacionado con la industria.
Concluyeron que las industrias con elevado desempeño presentan las características
siguientes:

- Mayor adaptación a las necesidades del ambiente a través de una alta

diferenciación principalmente por departamentos relacionados directamente con el
problema ambiental.
- Integración interdepartamental a través de una necesidad de trabajo
conjunto e integrado.

En resumen estas cuatro investigaciones relevaron la estrecha dependencia de la

organización frente al ambiente y a la tecnología adoptada, de ahí surge la teoría
contingencial, las características de la organización no dependen de ella misma, sino de
las circunstancias ambientales y de la tecnología que ella utiliza.

TEORÍA CONTINGENCIAL

La teoría contingencial es muy importante en las organizaciones, ya que necesitan ser

sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales, la teoría contingencial
presenta los siguientes aspectos básicos:

- la organización es de naturaleza sistemática, es decir, un sistema abierto;

- las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre
sí y con el ambiente, lo cual explica la relación entre variables externas (certeza,
estabilidad del ambiente) y los estados internos de la organización (diferenciación e
integración organizacionales), como también el tipo de solución utilizado en los
conflictos interdepartamentales e impersonales;
- las variables ambientales funcionan como variables independientes,
mientras que las variables organizacionales son variables dependientes de aquellas.

En general la teoría contingencial procura explicar que no hay nada absoluto en los
principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben substituirse
por el criterio de adecuación entre organización ambiente y tecnología.

INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD

Inicio una investigación para saber si los principios de la administración propuestos por
diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se
llevaban a la práctica, dentro de esta investigación trabajo con 100 firmas de diferentes
tipos de negocio, que fueron clasificadas en tres grupos amplios de tecnología de
producción, cada uno de los cuales representaba una manera diferente de producir;

Producción unitaria o de taller; se producen unidades o pequeñas cantidades, el proceso

productivo es menos estandarizado y menos automatizado (aviones comerciales,
locomotoras y confecciones sobre medidas).
Producción en masa o mecanizada, se produce y fabrica en gran cantidad, los obreros
trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que pueden ejecutar una o más
operaciones sobre el producto, (como las empresas ensambladoras de automóviles).

Producción en serie o automatizada, la producción se realiza en un proceso continuo en el

que uno o pocos obreros controlan un proceso de producción total o parcialmente, la
participación humana es mínima, (utilizando en las refinerías de petróleo, producción
química o petroquímica, siderúrgicas).

AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente a la organización (o un sistema), en tanto un

sistema abierto, la organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo
cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en
lo que sucede en la organización, sin embargo el énfasis que se realizó en el análisis
ambiental todavía no ha producido una adecuada sistematización y operacionalización de
los conocimientos acerca del medio ambiente, el ambiente puede analizarse en diferentes
segmentos, el ambiente general y el ambiente de tarea.

a) Ambiente general: es lo que afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones,

existen varias condiciones dentro de la organización que son las siguientes:

- - condiciones tecnológicas: principalmente cuando se trata de tecnología

sujeta a innovaciones o sea tecnología dinámica y de futuro imprevisible
- - condiciones legales: constituidas por la legislación vigente, que afecta
directa o indirectamente a las organizaciones
- condiciones políticas: son las decisiones que se toman en el campo nacional,
departamental o municipal
- condiciones económicas: lo constituye el desarrollo económico de un país como
lo es la recesión económica, la inflación y la balanza de pagos del país.
- condiciones demográficas: son aspectos que determinan las características de los
mercados, como la tasa de crecimiento, población, raza religión, distribución geográfica,
distribución por sexo y edad.
- condiciones ecológicas: se refiere al ecosistema de intercambio entre seres vivos y
su medio ambiente, como polución, clima, transportes, comunicaciones etc.,
- condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y consumidores.

b) Ambiente de tarea: Es el segmento del ambiente general el cual determinada

organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de
operaciones de cada organización el ambiente de tarea está constituido por:
- proveedores de insumos: proveedores de todos los tipos de recursos que
una organización necesita para trabajar tales como (recursos materiales, recursos
financieros, y recursos humanos)
 - clientes y usuarios: consumidores de los productos de la organización
- competidores: competencia por los recursos y por los consumidores
- entidades reguladoras: son los organismos que buscan regular o fiscalizar
sus actividades.

La incertidumbre que se produce en la organización acerca del ambiente es la inseguridad

de determinar cuáles son las oportunidades y amenazas de ese ambiente y cómo
utilizarlas o evitarlas.

Parece más adecuado hablar de la incertidumbre en la organización, pues el mismo

ambiente puede ser percibido de manera diferente por dos organizaciones.

TIPOLOGÍA DE LOS AMBIENTES

1. Según su estructura, en homogéneos y heterogéneos:

a) ambiente homogéneo: en este los proveedores, los clientes y los competidores

son semejantes. El ambiente es homogéneo cuando hay poca segmentación en los
mercados.
b) ambiente heterogéneo: cuando se presenta mucha diferenciación entre
proveedores, clientes y competidores lo que causa diversos problemas a la organización.
Es cuando hay mucha segmentación de mercados.

2. Según su dinámica, en estables e inestables:

a) ambiente estable: cuando se presentan pocos cambios o ninguno y presenta un

desarrollo lento y previsible.
b) ambiente inestable: ambiente dinámico en el que se presentan muchos cambios
y en el que los agentes provocan cambio constantes, experimentándose influencia
recíprocas, lo que conforma un campo dinámico de fuerzas.

Para concluir la tipologías de los ambientes podremos decir, que cuanto más homogéneo
sea el ambiente de tarea, menor diferenciación se exigirá de la organización, pues
limitadas presiones impuestas a ésta podrán ser resueltas mediante una estructura
organizacional simple y con poca departamentalización, y cuanto más heterogéneo sea el
ambiente de tarea, mayores y diferentes serán las presiones impuestas a la organización,
exigiendo mayor diferenciación a través de una mayor departamentalización.

Cuanto más estable sea el ambiente de tarea, podrá adoptar una estructura burocrática y
conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e innovaciones,
cuanto más dinámico sea el ambiente de tarea mayores serán las contingencias impuestas
a la organización.

TECNOLOGÍA
Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye
poderosamente sobre las características organizacionales, todas las organizaciones
utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, la
tecnología es como algo que se desarrolla en las organizaciones, en general, y en las
empresas, en particular a través de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el
significado de la ejecución de tarea, la tecnología 'es utilizada para transformar elementos
materiales (materias primas, componentes, bienes y servicios modificando su naturaleza o
sus características.

La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable
ambiental externa o coma una variable organizacional interna:

a) La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del

medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan sus
sistemas, las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su
ambiente de tarea.
b) La tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente
organizacional en la medida que se hace parte del sistema interno de la organización y
por tanto influye en el y su ambiente de tarea.

La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las
organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser
abordada y analizada desde' varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad. algunos
autores han intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el
estudio de su administración.

TIPOLOGÍA DE THOMPSON

Dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para la

comprensión de las acciones de las acciones de las empresas, la acción de las empresas se
fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de
causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prevé las acciones
necesarias y la manera de ejecutarlas. Así una tecnología instrumentándose perfecta
produciría inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnología menos
perfecta prometerá un resultado altamente probable o incluso posible.

Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de

acuerdo con su disposición dentro de la organización.

1. Tecnología de eslabones en cadena

Esta basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un
producto, un tipo único de producción significa la necesidad de una tecnología única, y
por lo tanto de criterios definidos para la elección de máquinas y herramientas,
construcción de dispositivos para el flujo del trabajo, adquisición de materias primas y
selección de operadores humanos, la repetición de los procesos productivos
proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones en la tecnología.

2. Tecnología mediadora.
Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser
independientes. Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas
que reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse
en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan
las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías
telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser llamados; las
agencias de empleos median en la búsqueda de oferta de empleo, la estandarización
permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y espacio, y asegura a cada
segmento de la empresa que otros segmentos están funcionando de la misma manera.

3. Tecnología intensiva.
Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en
un único cliente, la tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas
las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija
el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce, prácticamente, a un
organización por proyectos, este tipo de organización, se ve reflejada en los hospitales y
la industria de la construcción.

Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos:

1. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con

que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en
otros productos o servicios.
2. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otro productos o
servicios.

La influencia de la tecnología sea flexible es más perceptible cuando esta asociada al tipo
de producto de la organización.
1. Producto concreto: producto que puede ser descrito con gran precisión,
identificado con gran especialidad, medido y evaluada.
2. Producto abstracto: no permite descripción precisa, ni identificación o
especialización claras.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y

productos que permite considerar las consecuencias para la elaboración de la política
administrativa de una organización. De ahí surgen cuatro combinaciones:

1. Tecnología fija y producto concreto: característica de las organizaciones en las

cuales las posibilidades de cambio tecnológico son mínimas, e incluso difíciles, la
formulación de la estrategia global de la organización se centra en la comercialización del
producto, con especial refuerzo en el área de mercadeo, (empresas de automóviles)
 2. Tecnología fija y producto abstracto: Dentro de este tipo de tecnología se
preocupa principalmente por influir en las partes pertinentes del ambiente de tarea para
que acepten nuevos productos que la organización desea ofrecer, (instituciones
educativas basadas en conocimientos altamente especializados y que ofrecen cursos
variados)
3.Tecnología flexible y producto concreto: La organización puede ejecutar
cambios y adaptar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos y el personal,
(dentro de esta tecnología se encuentran las empresas del campo de los plásticos, o de
equipos electrónicos, sujetos a cambios e innovaciones tecnológicas constantes que
obligan a que las tecnologías adoptadas, deban revaluarse, modificarse y adaptarse con
mucha frecuencia.)
4. Tecnología flexible y producto abstracto: Se encuentra en organizaciones con
gran adaptabilidad al medio ambiente. La estrategia global se centra en obtener el
consenso externo respecto del producto que va ofrecerse en el mercado (consenso de
clientes y consenso de empleados), ya que las posibilidades de cambio tecnológico son
muchas y el mayor problema de la organización reside en la sugerencia de la alternativa
más adecuada un ejemplo básico son: las empresas de publicidad y relaciones públicas,
las empresas de consultoría administrativa, de consultoría legal, auditoria, etc.

Una organización comprometida con una tecnología especifica puede perder la

oportunidad de producir determinado producto para otras organizaciones con tecnología
más flexible, ya que la flexibilidad de la organización para cambiar de un producto a otro
con relativa rapidez tiende a decrecer a medida que un tecnología se vuelve más
especializada

EFECTOS DE LA TECNOLOGÍA

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus miembros es muy grande. en

resumen, podemos decir que:

a) la tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y

comportamiento organizacional de las empresas, por tal motivo podemos decir que existe
un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, la naturaleza y el funcionamiento de las
organizaciones.
b) la tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de la
eficiencia, la eficiencia se convirtió en el criterio normativo para evaluar a los
administradores y las organizaciones.
c) la tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas para que los administradores aumenten cada vez más su eficacia, pero siempre
dentro de los límites de criterio normativo de producir eficiencia.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Dentro de la teoría contingencial, la estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables
independientes, para lo cual las organizaciones se dividen en niveles los cuales son:

a) Nivel institucional o nivel estratégico

Corresponde al nivel más elevado de la empresa compuesto por directores, los
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos, en el se toman decisiones, se establecen
los objetivos de la organización y se proyectan las estrategias para alcanzarlos, el
principal objetivo de este nivel es el ambiente que rodea la organización.

b) Nivel intermedio
También denominado nivel mediador o nivel gerencial: se ubica entre los niveles
institucional y operacional para mantener la articulación interna entre dos niveles, se
encarga de la selección y captación de los recursos necesarios, y de la selección y
colocación de productos de la empresa en diversos segmentos de mercado.

Por lo general el nivel intermedio está conformado por la administración media de la

empresa, es decir, las personas u órganos que transforman en programas de acción las
estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos empresariales.

Corresponde al nivel intermedio administrar el nivel operacional y vigilar las decisiones

de los niveles departamentales, relacionadas con el volumen y la ubicación de los
recursos necesarios para las actividades de la organización.

c) Nivel operacional
También denominado nivel técnico o núcleo técnico, es el nivel localizado en las áreas
inferiores de la organización.

Está relacionado con los problemas derivados de la ejecución cotidiana y eficiente de las
tareas y operaciones de la organización y se orienta casi exclusivamente hacia las
exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que debe ejecutarse; también se
relaciona con los materiales que van a procesarse y con la cooperación de numerosos
especialistas necesarios para la buena marcha de trabajos.

El nivel operacional está generalmente compuesto por las áreas encargadas de programar
y ejecutar las tareas y operaciones básicas de la organización.

En el se encuentran las máquinas y equipos, las instalaciones físicas, las líneas de

montaje, las oficinas, los puntos de atención, etc., cuyo funcionamiento debe
corresponder a determinadas rutinas y procedimientos programados dentro de una
regularidad y continuidad que asegure la utilización plena de los recursos disponibles y la
máxima eficiencia de las operaciones. Su eficacia reside en una toma de decisiones capaz
de permitir que la organización aproveche las oportunidades, supere las restricciones y se
ajuste a las contingencias del ambiente.
Su eficiencia reside en ejecutar las operaciones con base a programas, rutinas y
procedimientos estandarizados, cíclicos y repetitivos y así utilizar de la mejor manera los
recursos disponibles.

La estructura y el comportamiento organizacional óptimos dependen del ambiente

externo y de la estructura utilizada.

CONCLUSIONES

Cada una de las teoría administrativas aquí comentadas presenta un enfoque diferente
para la administración de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los fenómenos
históricos, sociales, culturales, y económicos de su época, así como los problemas que
preocupaban a sus autores. Decir que una teoría es más acertada que otra no es correcto.

Cada teoría presenta la solución dentro del enfoque escogido, conforme a las variables
seleccionadas dentro o fuera de las organizaciones.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL

El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los
subsistemas y entre ello, así como entre la organización y su ambiente, y definir los
estándares de relaciones o configuraciones de las variables.

La visión contingencial ésta orientada a sugerir diseños organizacionales y acciones

gerenciales apropiadas para situaciones específicas.

El enfoque contingencial representa el primer intento serio de responder a la cuestión de

cómo interactúan los sistemas con su ambiente. Intenta además proporcionar elementos
más útiles y prácticos para la administración de las organizaciones complejas.

La falta de consonancia entre una organización y su ambiente conduce a la ineficiencia.

Cuando un subsistema de una organización se comporta en respuesta a otro sistema o
subsistema, se dice que la respuesta fue contingente respecto del ambiente

Auto evaluación

1. ¿Que es contingencia?
2. Explicar los orígenes de la teoría contingencial.
3. Explique el concepto de contingencia según Skinner.
4. Comente la investigación de Chandler.
5. Comente la investigación de Burns y Stalker.
6. Menciona las características de los sistemas mecanicistas.
7. Menciona las características de los sistemas orgánicos.
8. Concepto de diferenciación.
 9. Concepto de integración.
10. Menciona los aspectos básicos de la teoría contingencial.
11. Definir ambiente.
12. Explique la tipología de los ambientes.
13. Concepto de tecnología.
14. Explique la tipología de las tecnologías.
15. Menciona los efectos de la tecnología.
16. Menciona los niveles de las organizaciones.
17. Menciona los aspectos de la evaluación crítica de la teoría contingencial.

9.-PROCESO HISTORICO ACERCA DE LA EVOLUCION DE LA

ADMINISTRACION.

ADMINISTRACION CHINA:

El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar
de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes
cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la
vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre
varias cosas.

Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos

y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma
escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en

principios.

A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un
servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de
los problemas modernos de administración pública.

ADMINISTRACION EGIPCIA:

Egipto tenía una economía planeada y, , un sistema administrativo bastante amplio, que
ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación
marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran
poder del gobierno central.

La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías
fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda
población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la
misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia,
puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron
conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566
d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba
concebida como un sistema de castas.

Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran
influencia en los criterios de gobierno e la región.

ADMINISTRACION ROMANA:

Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es

instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus
romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos
magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles
(administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas
diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos
los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la
política exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan

con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e
implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los
pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los
ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día mas numerosos,
la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que
los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso
imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación
de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que
acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.

El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera
satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por
las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo,
deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la
República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio
mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio
por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus
dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de
lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores
recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y
pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.
 Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia,
al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y
mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de
Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de
provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue
así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o
gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta
llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos
están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al
Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que
se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó
por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar
fundamental a la concepción del derecho.

ADMINISTRACION DEMOCRATICA GRIEGA:

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus
estados tuvieron:

• Monarquías
• Aristocracias
• Tiranías
• Democracias

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.

La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca

importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático,
que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran
transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una
asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella
participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que
tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el
pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas
democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían
los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían
participación todos los ciudadanos.

LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA:

El feudalismo y los señores feudales

La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el
feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de
toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor
feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los
impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se
ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese
entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres,
(los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos).

La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como

reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano
se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la
época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado
del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La
autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios
de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la commendación o entrega
voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por
vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció
y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su
organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas,
cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares
que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.

LA ADMINSITRACION EN LA EDAD MODERNA:

El más importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer

las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicación y de la
ejecución de las leyes. El poder judicial, por último, tiene un doble cometido: por una
parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual es la
jurisdicción penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos
(jurisdicción civil).

Montesquie fue la persona que dio a conocer una teoría que estuvo inspirada en las
experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitución de Inglaterra. El Ensayo
sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el Estado tiene tres
clases de órganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que él llama también el
"ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Según su teoría:

El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.

El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.

 El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la
interpelación de las diferencias entre las personas.

Montesquieu tenía una concepción distinta a la que se sustenta hoy día en los países
democráticos, sobre los cuáles han de ser las condiciones de selección que deben
satisfacer esos tres órganos. El consideró conveniente que los miembros del Judicial
fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes
legislativo y ejecutivo podrían ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra
persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teoría de la separación funcional
se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres
órganos. Lo más importante es, sin embargo, no la separación sino la coherencia de sus
funciones para que el Estado, actúe con unidad.. Esa misma teoría funcionalista ha
influido también para que en la empresa privada de cierto tamaño y características, como
las sociedades anónimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de
funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegación
de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o
administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por
órganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay
esa división relativa de esas funciones, como si sucede en la administración pública.

A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilitó. Las ciudades, cuya importancia no
cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se
gobernaron por sí mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera
progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes señores feudales.

SINTESIS:

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los

mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus
propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por
sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y
racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo
esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo,
entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también

muy interesante para conocer la importancia que tiene en administración el
adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y
procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la
administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos
estudios de Woodrow Wilson.

Las teorías y experiencias de Fayol y de Taylor marcaron una nueva etapa en la

evolución de esa ciencia y la Administración científica, que postularon ellos y
continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para la
tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; esa tecnificación ha influido
grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos país por
su aplicación en el sector público.

DEFINICION DE ADMINISTRACION.

La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente

en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las
personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.

• La administración se aplica en todo tipo de corporación.

• Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
• La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
• La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:

Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se

facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de
clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

• Planeación.
• Organización.
• Integración de personal.
• Dirección.
• Control.

Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edición de

esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento
administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta estructura u otra similar,
incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento.

Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los

papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribución valiosa ya
que este enfoque también se concentra en los que hacen los administradores y son
evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin
embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el
ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organización.

CONCEPTO DE ORGANIZACION

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas
o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son
responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que

los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los

objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es
eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación

del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada
podría tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden

manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de
diversas variables subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la

estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se
puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la
que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la
organización están relacionados con la autoridad.

Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una
empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organicional.

Principio de delegación por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad

delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor
será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de

los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la
estructura de la organización.

La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye

el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno
de ellos es de gran importancia.

Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados
esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la
comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la
empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de

la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de
organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o
una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o

técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir
los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se
deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas
ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de
la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de
"stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la
departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos
responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De
nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la
situación específica.

Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La
empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio,
procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se
arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,
biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional
contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la
tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se
les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una
tarea esencial.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y
OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para
determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la
mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ello) pensaban que
las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte
años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las
empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombre y el 4% de las
mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se
descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más como colegas
competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas
pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este
puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales
de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el
progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.

Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por
ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la
revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha
cambiado.

Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía
que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar
en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.

Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad
dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas
relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y
equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una
empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece,

dentro de un marco de moral y equidad.

La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un

sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación
sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de

la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos,

pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero
sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización.

En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de

identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros
individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen
discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los
estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que
se pueda tener a otros sectores de la organización formal.

Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un
todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre
las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de
trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si
defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál
se encuentran".

El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y
que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen
a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial
de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de
las políticas de la misma.

10.-Teoría General de los Sistemas

INTRODUCCION

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios

sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de
investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia,
el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco
de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy,
en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas
científicos.

La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias,
sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello
emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes
científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas
disciplinas.

La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos, a los cuales me referiero en las próximas páginas.
APORTES SEMANTICOS

Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras,

estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un
verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los

participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno
de ellos maneja una semántica diferente a los demás.

La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una
semántica científica de utilización universal.

Sistema:

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se

relacionan formando un todo unitario y complejo.

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo
físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser
funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos
y salidas.

Entradas:

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o información.

Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas.

Las entradas pueden ser:

- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en

estudio está relacionado en forma directa.

- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico.

Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.

- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.

Clasificación extraída de apunte de cátedra.

Proceso:

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina,
un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un
miembro de la organización, etc.

En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa

transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador.
En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las
situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden
originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina
una "caja negra".

Caja Negra:

La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos
o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden
determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados
estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.

Salidas:

Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para

convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.

Relaciones:

Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que
componen a un sistema complejo.

Podemos clasificarlas en :

- Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando

solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema
(parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando
ambos sistemas dependen entre si.

- Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta
útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia
significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término
significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción
cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un
producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera
independiente.

- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es
la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema
funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema
que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.

Clasificación obtenida de apunte de cátedra.

Atributos:

Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos.
Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son
aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace; los
atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no
establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad.

Contexto:

Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de
objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el
sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de
una relación mutua de contexto-sistema.

Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que
es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.

El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese
foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.

Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:

a) La determinación del contexto de interés.

b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.

a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.

d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible
que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de interés
relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que
sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.

Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas

relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o
aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción
científica.

Rango:

En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un

proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las
distintas estructuras en función de su grado de complejidad.

Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador
claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en
consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de
cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.

Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma

alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su
nivel de rango.

Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema
puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un
método lógico de detección.

El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel

de relación con el sistema mayor.

Subsistemas:

En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen,

cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del
sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango
inferior al del sistema que componen.

Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los
primeros se denomina macrosistema.

Variables:
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de
la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente
conocerse.

Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento
que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.

Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen
el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las
características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso
de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

Parámetro:

Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es
cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere
decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o
estática frente a una situación determinada.

Operadores:

Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y
logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede
decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son
privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes
variables no solamente son influidas por los operadores, sino que también son
influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los
operadores.

Retroalimentación:

La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las

salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o
información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de

corrección en base a la información retroalimentada.

Feed-forward o alimentación delantera:

Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del
sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al
no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas
sino de los proceso mismos que componen al sistema.

Homeostasis y entropía:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptación al contexto.

Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia

dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes
del nivel de evolución.

La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del

tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener
rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio
permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.

En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas
abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse
en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad
para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los
sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la
entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.

Permeabilidad:

La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que
a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto.

Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos.

Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.

Integración e independencia:

Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que
un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás
subsistemas y hasta en el sistema mismo.

Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros

sistemas.

Centralización y descentralización:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y
estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de
generar ningún proceso.

Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y
decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan
dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que
sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho
caso.

Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más
sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por
el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al
medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y
de control más elaborados y complejos.

Adaptabilidad:

Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una

característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través
de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos
a través del tiempo.

Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio
en el que se desarrolla.

Mantenibilidad:

Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento.

Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos
subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su
medio.

Estabilidad:

Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo
continuo de materiales, energía e información.

La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su

funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).

Armonía:

Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o

contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura,
proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el
medio también lo es.

Optimización y sub-optimización:

Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.

Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no

alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios
objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de
los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más
importantes.

Exito:

El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.

La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.

APORTES METODOLOGICOS

Jerarquía de los sistemas

Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona
una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:

1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.

2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y

predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.

3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula

para mantener su equilibrio.

4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a

diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.

5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.

6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad,

comportamiento teleológico y su autoconciencia.
7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.

8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el

siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos,
sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones
humanas.

9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos

son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan
estructuras sistemáticas e interrelaciones.

Teoría analógica o modelo de isomorfismo sistémico:

Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias. La
detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas
áreas de las ciencias.

Esto, que se repite en forma permanente, exige un análisis iterativo que responde a la idea
de modularidad que la teoría de los sistemas desarrolla en sus contenidos.

Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que

facilitar la identificación de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una
correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias.

Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se

identifican y extraen sus similitudes estructurales.

Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo, es decir, la

correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien
intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden
necesitar un mismo procedimiento.

Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo:

Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango.

Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la
demolición de los modelos existentes tanto dentro de la sociología como dentro de la
administración.

Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:

a) aquellos de extracción y origen mecánico, a los que denomina modelo de equilibrio;

b) aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u
homeostáticos.

Y dice:

"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder
organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a
mantener ese nivel mínimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los
modelos homeostáticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de
organización dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a
disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas
caracterizados por la elaboración o la evolución de la organización; como veremos se
benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas".

Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del
nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, es decir que en lugar de buscar
un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural. Este proceso
de transformación estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los
sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razón de
supervivencia.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la

sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.

Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho

subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del
status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de

tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los

objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de
la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y
DISEÑO DE SISTEMAS

Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas:

a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se

ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.

1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya

que en general se le plantean los efectos pero no las causas.

2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a
realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el
tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como
propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología.

3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio,

como así también toda la información que hace al límite de interés.

4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia

es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los
objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no
eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el
analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá
optimizarlo.

5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.

a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un
cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado
para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.

b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos

enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara
sobre dichos procedimientos.

6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica

al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.

a) Global.

b) En fases.

c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema
implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el
problema.

EL SISTEMA DE CONTROL

Concepto:

Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo
conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben
ser lo suficientemente sensitivas y rápidas como para satisfacer los requisitos para cada
función del control.

Elementos básicos:

a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.

b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios
de la variable.

c) Los medios motores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones
correctivas.

d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.

e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por los

sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas.

Método de control:

Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de
implementar el método de control son:

1.- Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan
los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el
fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control,
para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que
únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades
que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas
necesarias.

2.- Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y

la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de
carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones
repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas
decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para
dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.

Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de
cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y
esfuerzo.

3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero
como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso
y en el momento determinado.

Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo

quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.

El Sistema de Control en las Organizaciones:

El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación,

coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy difíciles de separar con
respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe
considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados
intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el
directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan
acciones.

Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la

organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.

11.-Globalización
Globalización - MERCOSUR: Estrategias para PyMES

Prólogo

¨ Este trabajo intenta describir a partir de un tema general como lo es comercio mundial,
metiéndose en temas cada vez mas específicos - la Globalización , el MERCOSUR, la
Argentina y, las empresas- como afectan los cambios, a las empresas, y cuales son las
oportunidades y amenazas que generan; para luego analizar a la asociación como una
alternativa de las empresas para afrontar la amenazas y aprovechar las oportunidades
generadas por este cambio a nivel mundial. El comercio mundial a generado el fenómeno
de la globalización y el MERCOSUR a sido una alternativa para afrontar los mercados
que este fenómeno a generado. La Argentina es parte del MERCOSUR y de la
globalización lo que genera un importante cambio para sus empresas y un nuevo reto que
afrontar. ¨
Este trabajo intentara además insertar al lector en la importancia de la globalización y
mostrarle como puede afectar a las empresas si no toman conciencia de los cambios que
la globalización aportar al macroambiente de éstas.

Indice

Capítulo Página

I El Comercio Mundial 4
1 Integración económica y crecimiento. 4
II La Globalización 6
1 El papel del mercado. 6
2 Introducción Oportunidades y Amenazas. 7
3 Oportunidades de la Globalización. 7
4 Amenazas de la Globalización. 8
III El MERCOSUR 9
1 Oportunidades del MERCOSUR. 10
2 Amenazas del MERCOSUR. 11
IV Argentina en la Globalización 12
1 Exportaciones. 12
2 Importaciones. 12
3 Intercambio Comercial según zonas económicas. 12
4 Ventajas y desventajas de la producción Argentina. 13
V Las Empresas Frente a la Globalización 14
1 El accionar de las corporaciones. 15
2 Oportunidades de las empresas. 15
3 Amenazas de las empresas. 16
VI La Asociación como estrategia de fortalecimiento de las 17
Empresas ante la Globalización
1 Condiciones para la Viabilidad de la asociatividad. 17
2 Modalidades de asociatividad. 18
2.1 La asociatividad a través de las fases del proceso 18
empresarial.
 2.2 La asociatividad para las funciones básicas de una 20
empresa.
2.3 Las combinaciones de las diferentes modalidades de 20
asociatividad.

¨ El Comercio Mundial

Los datos para el comercio son espectaculares: la Organización Mundial del Comercio
(OMC) estima que, en 1994, el volumen de las exportaciones mundiales de mercancías
creció un 9,5% (la tasa de aumento anual más elevada, desde 1976, y dos veces superior a
la de 1993. Aunque se suponía que el ritmo de crecimiento fuera a disminuir en 1995, las
estimativas preliminares de las Naciones Unidas, son más optimistas. En realidad la tasa
de crecimiento se mantuvo elevada, situándose entre un 9% y un 10%. Para 1996, la
misma fuente prevé una disminución, debiendo la tasa situarse entre un 7% y un 8%, la
cual es, todavía muy elevada, y cerca de las tasas de crecimiento de la década del sesenta.
Si las previsiones se cumplen, el volumen de las exportaciones mundiales habrá crecido
en cuatro años (1992-1996) tanto o más que en los ocho años anteriores (1984-1991) .
Ese crecimiento es explicado por la dinámica de los flujos de manufacturas y de los
productos agropecuarios.

Indice del volumen de las exportaciones mundiales de mercancías

(1984-1994)

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
1994
Total 73 75 78 83 89 95 100 104 108 112 123
Agrp 91 90 89 94 96 99 100 105 110 111 119
Extra 80 79 86 88 93 97 100 102 106 108 116
Man 89 72 75 80 87 94 100 104 108 112 124
Agrp: productos agropecuarios; Extra: industrias extractivas;
Man: manufacturas; Base: 1990=100
Fuente: OMC (1995), El Comercio Internacional, Organización Mundial del
Comercio, Ginebra.

Integración económica y crecimiento

El volumen del comercio mundial de bienes ha crecido a tasas positivas,
exceptuándose los años de crisis (1981-1982). Asimismo, a lo largo del período
de posguerra, las tasas de crecimiento del comercio han sido sistemáticamente
más elevadas que las del producto. Este resultado ha sido interpretado como una
evidencia de la creciente interpenetración entre economías, con el consecuente
crecimiento de la proporción de las exportaciones e importaciones en el conjunto
de las actividades económicas de las naciones. De acuerdo con el Banco Mundial,
la proporción de las exportaciones de bienes en el producto mundial aumentó del
 11%, en 1980, a un 18% actual, mientras que la de servicios no factoriales pasó
del 1,65% a casi 4%, resultando en una proporción creciente de las exportaciones
de bienes y servicios en el producto mundial: del 12,7 a un 22%, para los mismos
años.
Estas cifras son ilustrativas de la integración internacional por vía del comercio de
bienes y servicios y de flujos de capital, determinada en gran medida por una
creciente internacionalización de las estrategias de producción y distribución de
las empresas, permitida y alentada por cambios tecnológicos continuos en los
transportes y las comunicaciones. Este proceso conocido por globalización ha
demandado profundas transformaciones en las políticas nacionales de la totalidad
de los gobiernos, con el propósito de desreglamentar y liberalizar la mayoría de
los mercados de productos y factores. Los gobiernos de todos los países tienen
que enfrentar los desafíos propuestos por la rápida interconexión de los mercados,
esforzándose por mantener la confianza de los inversionistas domésticos y
extranjeros en las instituciones locales, y para impedir que la «porosidad» de los
mercados proponga problemas adicionales para la definición de estrategias de
desarrollo.

Integración y Crecimiento de la Economía Mundial

(tasas anuales de crecimiento)

1971-85 1986-90 1991-93 1994-96 1997-

2004
Comercio Mundial 3,7 6,1 3,9 7,7 6,0
Producto Mundial 3,2 3,3 1,1 3,0 3,3
Velocidad de 0,5 2,8 2,9 4,7 2,7
Integración
OCDE 0,8 3,2 0,8 4,2 2,7
Asia del Este 1,0 1,4 5,8 5,1 1,7
América Latina/Caribe -1,6 2,0 9,6 2,8 2,2

Según el estudio del Banco Mundial, las condiciones del contexto internacional para la
década 1994-2004 son excelentes para la continua integración de los países en desarrollo
en la economía mundial.

La Globalización

La "globalización": algunos indicadores

Producción Comercio Comercio Inversión

 mundial mundial total mundial de extranjera
manufacturas directa
1983=100 1983=100 mundial
1983=100
1983=100
1983 100.0 100.0 100.0 100.0
1984 103.8 105.8 102.8 116.1
1985 107.5 106.2 102.8 119.0
1986 111.3 117.4 125.7 192.5
1987 113.8 137.8 153,3 298.0
1988 118.8 157.0 176.6 367.4
1989 122.5 170.3 188.5 470.6
1990 125.0 192.3 216.4 493.0
1991 123.8 197.5 223.5 392.9
1992 125.0 213.1 244.4 396.9
1993 127.5 212.5 246.7 460.7
1994 131.3 237.7 468.1
Fuente: Gundlach y Nunnenkamp (1996)

El papel del mercado

Como fenómeno de mercado, la globalización tiene su impulso básico en el
progreso técnico y, particularmente, en la capacidad de éste para reducir el costo
de mover bienes, servicios, dinero, personas e información.
Esta reducción de la «distancia económica» ha permitido aprovechar las
oportunidades de arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios y
factores, disminuyendo la importancia de la geografía y la efectividad de las
barreras de política.
El proceso comenzó hace ya algún tiempo, pero la aceleración del fenómeno es
precisamente la característica de este fin de siglo. El proceso se acelera por la
conjunción de diversos aspectos:
• El fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso
alcanzado en la transmisión de la información hacen que se establezca un
mercado financiero mundial que funciona en tiempo real.
• La organización de grandes empresas conforme a estructuras de redes mundiales
que ignoran cada vez más las fronteras nacionales.
• En el campo de la información, la transmisión universal e instantánea de las
informaciones.
• En la esfera política, triunfo (por lo menos parcial) de la alianza entre la
democracia y el mercado.
CARACTERISTICAS MERCADOS O ATRIBUTOS
Alta Movilidad Información
 Capital de cartera

Tecnología
Muy móvil Bienes

Capital humano desde los países pobres

Semi-móvil Inversión en plantas

Capital gerencial

Principios de regulación y manejo de las empresas

Casi inmóvil Capital humano de nivel medio

Principios regulatorios y esquemas organizacionales

básicos
Inmóvil Infraestructura

Principios profundos y consideraciones de soberanía

Introducción oportunidades y amenazas

La experiencia para muchos es más bien la de una jungla hostil, de inestabilidad de las
condiciones económicas, de marginamiento y de limitación de las oportunidades. En
efecto, como todos los grandes fenómenos de la historia, la mundialización es portadora
de oportunidades y riesgos.

Oportunidades de la Globalización

Las oportunidades están allí. En condiciones apropiadas, este fenómeno ofrece

posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia,
productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento
entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial
un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los
países pobres.
El proceso de «globalización» plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de
acceso a mercados que anteriormente se hallaban más fragmentados. Los flujos de
información, tecnología y capital de cartera han sido los que más han incrementado su
movilidad y, por consiguiente, constituyen los mercados donde más han mejorado las
condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de generación
endógena. Sin embargo, las condiciones para aprovechar estas oportunidades está
heterogéneamente distribuidas entre países. Un aspecto central, por consiguiente, reside
en identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos
negativos heredados de comportamientos pasados.

La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la

división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor número de
localizaciones geográficas según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor
agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economías individuales
participen más activamente de las redes internacionales de producción administradas por
las grandes compañías multinacionales.

El proceso de «globalización» también crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la

competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y
societales y contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos.

Amenazas de la Globalización

Un hecho salta a la vista: la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los bienes,

servicios, capitales y, de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como
si de alguna manera la globalización estuviera aún deshabitada. Sus peligros -
particularmente sociales- saltan a la vista.

«Las fuerzas centrífugas de la economía global destruyen los lazos de solidaridad entre
los ciudadanos, enriquecen aún más a los mejor calificados a la vez que condenan a los
demás al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un
empleo de producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor
precariedad y a remuneraciones más débiles».

Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que los
países más avanzados tienden a concentrar la asistencia para el desarrollo en los países
pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir
adelante por sí mismos. Dos de sus elementos concomitantes son la presión demográfica
y las presiones migratorias masivas.

Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales,

de que se multipliquen las prácticas económicas ilegales y de que estallen crisis
financieras. Bastaría con recordar que, por lo menos en tres ocasiones en los últimos diez
años, la economía mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo,
la fluctuación de los tipos de cambio y las olas especulativas. La más reciente, la crisis
mexicana de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la globalización.
 El MERCOSUR

El Tratado de Asunción, de 1991, mediante el cual se instituye un mercado común entre

Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay - el MERCOSUR- dio inicio a un proceso de
integración que se ha acelerado en cuanto al alcance de las metas, se ha profundizado en
lo que se refiere al grado de integración pactada y se está ampliando con la perspectiva de
participación a corto plazo de Chile, Bolivia, Venezuela y, más a largo plazo, de todos los
países de América del Sur.

A partir del primero de enero de 1995, el MERCOSUR comenzó una nueva fase de su
proceso de integración. En esa fecha instauró una organización institucional permanente
y entró en vigencia el arancel externo común, que junto con la liberalización de lo
esencial del intercambio mutuo, dio lugar a la unión aduanera. Sin embargo, tanto el
arancel externo común como el programa de liberalización están aún sujetos a
excepciones, por lo que la unión aduanera funcionará de manera incompleta por algunos
años más.

MERCOSUR: EXPORTACIONES TOTALES Y POR ESQUEMAS

SUBREGIONALES DE INTEGRACION

(Miles de millones de dólares, fob)

80 81 82 83 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95c
MERCOSUR
Exportaciones 29.5 33.9 29.2 31.0 35.2 30.5 34.1 44.9 46.5 46.4 45.9 50.5 54.2 62.1 71.8
totales
Exportaciones al 3.4 3.0 2.4 1.8 2.0 2.6 2.5 2.9 3.8 4.1 5.1 7.2 10.0 12.0 15.8
MERCOSUR
Porcentaje 11.6 8.9 8.1 5.9 5.5 8.6 7.4 6.6 8.2 8.9 11.1 14.3 18.5 19.3 22.0
exportaciones
intra
MERCOSUR
Fuente: CEPAL. División de Comercio Internacional, Transporte y
Financiamiento, basado en el Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe,
ediciones 1993 y anteriores.

Dentro del MERCOSUR se ha desarrollado un eje dinámico de comercio entre

Argentina y Brasil, mientras que Uruguay y Paraguay no han logrado impulsar
mayormente sus exportaciones a los demás socios.
Un análisis más detallado del comercio intrarregional entre los años 1990 y 1994
demuestra, en primer lugar, el explosivo crecimiento registrado por el comercio al
interior del MERCOSUR en el período señalado. El comercio mutuo se multiplica en tan
sólo cuatro años por un factor 2,9 .

De un modesto nivel de intercambio, las exportaciones de los miembros hacia otros

miembros de MERCOSUR aumentaron a US$20.339 millones en 1997, sobre un total de
US$82.267 millones por concepto de las exportaciones de MERCOSUR para todo el
mundo, lo que representa cerca de 25% de ese total.

La importancia internacional de MERCOSUR depende, por un lado, de la medida en que

logre formular una política externa común y ejecutarla satisfactoriamente; por el otro,
esta importancia dependerá de la alternativa de orden mundial que llegue a prevalecer.

Al igual que en el caso de la Unión Europea, la importancia internacional de

MERCOSUR depende de la medida en que logre un consenso interno en materia de
política exterior. MERCOSUR cuenta, para tal efecto, con condiciones más favorables
que la Unión Europea. Con dos idiomas que permiten un entendimiento recíproco directo
y sin intereses externos conflictivos, MERCOSUR reúne todas las condiciones para
formular y ejecutar una política externa común.

Oportunidades del MERCOSUR

MERCOSUR no es para sus países miembros únicamente un sistema que les proporciona
una ampliación de mercado, ésta de proporciones extraordinarias para todos salvo Brasil,
para el que sin embargo presenta proporciones significativas- sino también un
instrumento fundamental de política externa.

Si todo contribuye a facilitar una política externa común por parte de MERCOSUR y
nada impide, en términos objetivos, la adopción de semejante política en las condiciones
internacionales discutidas en el presente estudio una política externa común aplicada por
MERCOSUR, si se orienta adecuadamente, tendería a producir un beneficio triple:

1. Contribuir significativamente en la construcción de un orden mundial

multipolar.
2. Proporcionar a los países de MERCOSUR importantes beneficios
económicos y políticos, tanto durante el proceso de formación de este
sistema como en el ámbito del sistema multipolar que llegue a constituirse.
3. Optimizar la posición relativa de los países de MERCOSUR en la
hipótesis de que, contrariamente, llegue a constituirse un sistema imperial
estadounidense.

Otros beneficios podrían derivarse de una articulación más estrecha de MERCOSUR con
la Unión Europea. A corto y mediano plazos, en vista de que el nivel promedio de
competitividad europea se aproxima al de MERCOSUR , con las ventajas de ciertos
sectores productivos de MERCOSUR compensando a las de los europeos en otros
sectores- el fortalecimiento de la cooperación económica entre los dos sistemas será
extremadamente beneficioso para ambos. Más a largo plazo, si llegara a constituirse un
orden mundial multipolar, la contribución de MERCOSUR para ese logro habrá generado
condiciones que asegurarán la relevancia de la participación de MERCOSUR en un
probable Directorio Mundial futuro.

Vale destacar que los cinco países como Grupo Andino han tenido varias ruedas de
negociación con el MERCOSUR, con el objeto ulterior de llegar a una zona de libre
comercio que cubriría prácticamente toda la región sudamericana.

Amenazas del MERCOSUR

El asunto reviste particular importancia y urgencia ante la propuesta de Estados Unidos

de constituir a corto plazo un Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) que
incluya a todos los países del continente.

La constitución del ALCA implica prácticamente la desaparición del MERCOSUR, por

cuanto conducirá a la eliminación de fronteras aduaneras entre todos los países de las
Américas, eliminando de este modo el arancel externo común, característica fundamental
de MERCOSUR.

Los flujos comerciales recíprocos, particularmente los que se registran entre Argentina y
Brasil, recientemente se han visto afectados por la realidad y la política económica de
cada uno de esos países. El déficit comercial global que Brasil acumuló a principios del
año y la recesión económica que afectó a Argentina desde la crisis mexicana hicieron que
ambos países enfrentaran la necesidad de reducir sus importaciones.

Han surgido dudas sobre la cohesión interna de la agrupación, no sólo a partir del
alejamiento parcial del Perú que y dura desde principios de 1992, sino también porque
Colombia y Venezuela junto con México han constituido el Grupo de los Tres desde el
primero de enero de 1995.

Argentina en la Globalización

INTERCAMBIO COMERCIAL POR RUBROS, SEGUN ZONAS ECONOMICAS Y

PAISES

Exportaciones
En lo referente a las ventas externas del primer cuatrimestre de 1998, que en conjunto
disminuyeron un 5%, en relación a igual período del año anterior, los productos primarios
(32% del total) aumentaron un 4%, las manufacturas de origen agropecuario (29% del
total) decrecieron 11%, las manufacturas de origen industrial (30% del total) aumentaron
10% y finalmente los combustibles (9% del total) cayeron un 38%.

Importaciones

En relación a las importaciones del primer cuatrimestre de 1998, que aumentaron un

13%, respecto a igual período del año anterior, los bienes de capital (29% del total)
aumentaron 27%, los bienes intermedios (32% del total) subieron 12%, los combustibles
(3% del total) disminuyeron 11%, las piezas y accesorios para bienes de capital (17% del
total) se mantuvieron constantes, los bienes de consumo (14% del total) aumentaron 14%
y los vehículos automotores de pasajeros (5% del total) aumentaron 11%.

Intercambio Comercial según zonas económicas

En el primer cuatrimestre de 1998 las exportaciones argentinas tuvieron como principales

destinos el MERCOSUR (32%), la UNION EUROPEA (18%) y el NAFTA (11%). En el
total de las importaciones argentinas se destacan como principales proveedores la
UNION EUROPEA (27%), el MERCOSUR (25%) y el NAFTA (24%).

Ventajas y desventajas de la producción Argentina

En Argentina el sector primario, las manufacturas de origen agropecuario (MOA) y, más

recientemente, el sector energético, tienen claras ventajas comparadas con respecto a la
producción global. Por otro lado, las manufacturas de origen industrial (MOI) muestran
un alto nivel de desventajas.

La principal fuente de desventaja de las manufacturas de origen industrial la constituyen

las industrias nuevas y, dentro de ellas, las de alta y media tecnología. Las industrias de
insumos básicos muestran una desventaja también importante pero claramente
decreciente. Por el contrario las industrias tradicionales evidencian nivelas de ventaja o
desventaja relativamente bajos. El grueso de las desventajas de las manufacturas de
origen industrial se concentra en los sectores con alta intensidad de trabajo calificado,
mientras que los sectores con baja intensidad en el mismo presentan niveles de desventaja
sustancialmente menores.

Tomando el conjunto de los productos manufacturados (MOI y MOA), los sectores con
baja intensidad laboral aparecen con una clara ventaja comparada mientras que los
sectores de intensidad laboral alta y media muestran claras desventajas.

Las principales fuentes de ventajas desarrolladas por Argentina se vinculan con los
factores heredados: sus recursos naturales. El factor aprendizaje, la capacidad tecnológica
y, en menor medida, las economías de escala no constituyen factores de competitividad
demasiado presentes. Esto puede estar relacionado con las caracteristicas asumidas por
las políticas de sustitución de importaciones que no lograron, a lo largo de dicho proceso,
promover un cambio genuino en los patrones de competitividad (como lo han hecho los
piases desarrollados y lo piases de industrialización reciente del sudeste asiático).

Las Empresas frente a la globalización

La mundialización es a la vez una oportunidad y una amenaza. La integración con la

economía mundial abre el camino para que los países pequeños de bajos ingresos se
industrialicen de una manera que no era posible cuando estaban de moda las políticas de
industrialización no generadoras de deuda en los decenios de 1960 y 1970. Al mismo
tiempo, cuando se consideran la expansión de las exportaciones, las corrientes de
inversiones extranjeras y el crecimiento económico e industrial resulta claro que los
países que no han podido integrarse, como los del Africa subsahariana, están quedando
rezagados.
La mundialización es la respuesta de las empresas privadas al entorno cambiado y
cambiante de los negocios internacionales. El proceso tiene sus raíces en cuatro aspectos
claves, los primeros dos de los cuales son con razón los más importantes:
• Los cambios de política en la economía mundial, concretamente la liberalización de las
corrientes de capital y de comercio, la desregulación de los mercados, y el desarrollo del
sector privado incluida la privatización, que han abierto nuevas oportunidades de
inversión en la mayoría de los países.
• La aceleración del progreso tecnológico que ha cambiado las reglas del juego tanto para
las ET como para los países en desarrollo anfitriones y las empresas de estos países.
• Las nuevas estructuras orgánicas de las empresas, que en parte han sido posibles gracias
a la reducción de los costos de transporte provenientes de los adelantos tecnológicos en
las industrias de la información y las comunicaciones.
• El desplazamiento progresivo del poder económico del Norte y el Oeste a los países en
desarrollo, especialmente de Asia, como resultado y también como causa de la
mundialización.

Los países en desarrollo que han participado satisfactoriamente en el proceso de

mundialización comparten dos características comunes:
• un entorno de políticas conducente a la movilización de las inversiones industriales,
particularmente las IED.
• una reserva abundante de trabajadores educados, capaces de competir con la mano de
obra de calificaciones bajas y medias de las economías industrializadas.

El accionar de las corporaciones

La capacidad de los inversionistas extranjeros para emplazar una mayor parte de sus
actividades de agregación de valor en los países en desarrollo, y la capacidad de las
empresas de éstos últimos para absorber esas entradas y participar en la manufactura
orientada hacia las exportaciones, constituyen elementos claves del proceso de
mundialización de los países en desarrollo.

• En las estrategias más sencillas, las filiales autónomas o las subsidiarias

multinacionales de las ET proveen a los mercados nacionales, funcionando con un
alto grado de autonomía respecto de la compañía matriz y realizando la mayoría
de las actividades de agregación de valor dentro del país de que se trate.
• Con la liberalización del comercio y las corrientes de capital, mejoran las
comunicaciones internacionales, aumentan las economías de escala y se
intensifica la competencia mundial, lo que da lugar a la aparición de nuevas
pautas de integración, con un mayor grado de mundialización.
• La integración sencilla abarca la tercerización de la producción, ya sea
emplazando las actividades de fabricación o montaje fuera del país (inversiones
extranjeras directas), o subcontratando las operaciones a proveedores extranjeros
o participando en empresas mixtas, acuerdos de licencia, acuerdos de franquicia y
otros acuerdos que comprenden la producción y la realización de operaciones en
países en desarrollo.
• La integración compleja va más allá de la tercerización y la fabricación en otros
países para emplazar las actividades de la cadena de agregación de valor en los
mercados en que la relación costo -beneficio es mayor. De esta forma, las
actividades de elaboración de datos, contabilidad, finanzas o IyD pueden
emplazarse en diferentes países en desarrollo.

Oportunidades de las empresas

Las empresas pequeñas obtienen ventajas de la vinculación con empresas transnacionales

(ET) por medio de acuerdo de licencia o de franquicia, acuerdos de subcontratación o
hasta alianzas.

Si bien los datos sobre empresas mixtas y cooperación sin aporte de capital son limitados,
está claro que este es un medio cada vez más utilizado para la cooperación mundial y la
transferencia de tecnología, aunque hasta la fecha el grueso de esta actividades se ha
hecho en forma de vinculaciones entre empresas de economías desarrolladas.

Dado que las empresas de los países en desarrollo tienen poco que ofrecer en términos de
tecnología, las alianzas que vinculan a las empresas de la OCDE con las de economías en
desarrollo tienden a centrarse en el acceso a los mercados o toman la forma de relaciones
que procuran mejorar la eficiencia, como las de subcontratación. En este caso, la empresa
de la OCDE espera sacar provecho del empleo de mano de obra a un costo relativamente
bajo en el país en desarrollo.

Aun los países en desarrollo de bajos ingresos han logrado sumarse al proceso de
mundialización, especialmente en subsectores como los textiles y las prendas de vestir,
pero también integrándose en la economía mundial como subcontratistas o mediante otras
formas de participación sin aporte de capital.

Se ha dicho que la era de la mundialización ofrece oportunidades sin precedentes a los

países en desarrollo, que en su mayoría iniciaron una liberalización unilateral a mediados
de los años 80. Aunque se proyecta que los países en desarrollo contribuirán
aproximadamente un tercio del crecimiento previsto del comercio mundial en el período
1997-2004, las perspectivas de integración de las diferentes regiones a la economía
mundial varían considerablemente.
América Latina, Europa oriental y central y el Asia central están clasificadas como
integradores contingentes, en los que el proceso de posterior integración estará impulsado
por las corrientes de capital.
Las perspectivas de los principiantes están mejorando, a medida que los propios países en
desarrollo más avanzados pasan a ser ellos mismos fuentes de IED hacia el exterior,
principalmente en los conglomerados regionales de Asia. A medida que aumentan los
salarios y los ingresos por habitante y que se estrechan los mercados laborales, estos
países en desarrollo se desplazan hacia actividades de mayor valor agregado y reubican
sus operaciones de elevado índice de mano de obra en economías de ingresos más bajos.

Amenazas de las empresas

La mundialización ha modificado la naturaleza y la pauta de la industrialización. Aun las
empresas pequeñas se ven enfrentadas a competidores internacionales.
Los países en desarrollo más avanzados están perdiendo las ventajas competitivas en
sectores de índice de mano de obra muy elevado. La elevación de los salarios reales ha
erosionado sus ventajas de costos, mientras que las cuotas impuestas por los países
industrializados limitan su acceso a los mercados, obligándolos a reubicar algunas de sus
operaciones de elevado índice de mano de obra en economías de salarios bajos.
La declinación del VAM como parte del PIB, que se produce porque la industria nacional
no puede competir contra las importaciones ni en los mercados de exportación.
El rápido aumento de los salarios, aun en condiciones de excedentes de mano de obra,
que obliga a la administración a ascender en la escala tecnológica en busca de una mayor
productividad para justificar nuevas inversiones y conservar la competitividad.
La declinación del empleo en la industria manufacturera a medida que las nuevas
tecnologías genéricas sustituyen mano de obra por capital, pese a las ventajas
comparativas de una mano de obra abundante.
Un desplazamiento hacia una mayor dependencia de la producción primaria y algunos
servicios (turismo), causados por la pérdida de las ventajas comparativas en la
manufactura debida a una actualización tecnológica inadecuada, o al cierre de industrias
de sustitución de importaciones que no pueden competir en condiciones de economía
abierta.

La Asociación como estrategia de fortalecimiento de las empresas ante la Globalización

El término asociación surge como uno de los mecanismos de cooperación entre las
empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de globalización de las
economías nacionales. La globalización económica está redefiniendo los procesos de
manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo
oportunidades pero también significando amenazas para las PYMEs , las cuales además
de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren diseñar nuevos
mecanismos de interrelación con el entorno.

Es mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada

empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial,
decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para
la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales
como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable
en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio
común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas
proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.

La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una

posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede
llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia para las PYMEs. Incluso alguna
de las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas
con estrategias colectivas.

Una distinción adicional de la asociatividad es el carácter amplio de actividades de

cooperación que puede abarcar. La asociatividad se puede establecer para múltiples
propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado
problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las
empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta , entre
otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la cooperación en la asociatividad.

Condiciones para la viabilidad de la asociatividad

A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el

sector de la PYME, su viabilidad está restringida básicamente por los siguientes factores:

1. La falta de una cultura de cooperación entre empresas.

2. El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas .

3. La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de

mecanismos de cooperación.

4. La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.

5. La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como práctica de
asociatividad.

Como se ha señalado anteriormente, la cooperación entre firmas ha recibido un impulso

solo en los últimos años, fundamentalmente a través de las alianzas estratégicas.
Otra restricción para materializar acuerdos de cooperación como el de la asociatividad,
deriva de las políticas macroeconómicas de los países que restringen negativamente la
competitividad a través de protecciones arancelarias o subsidios indiscriminados e
ineficientes .
La asociatividad tiende a confundirse como una asociación de empresas que enfrentan
problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o
instancia gubernamental para una solución.
Para enfrentar las restricciones a la viabilida de la asociatividad y garantizar el éxito de la
misma se requieren diferentes acciones por parte de los actores que están envueltos
directa e indirectamente en el proceso. A nivel de la empresa es necesario que la
dirección de la misma adopte la cultura de la cooperación competitiva y busque en
consecuencia sus aliados más importantes: otras empresas con necesidades similares de
cooperación.

Modalidades de asociatividad: características

Los diferentes tipos de asociatividad pueden agruparse atendiendo a distintos criterios:

En función de las diferentes fases del proceso empresarial:• del diseño a la

comercialización.

En relación a cada una de las funciones básicas que existen• en cualquier empresa:
financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc.

I. La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a

cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La
inicial comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios
que la empresa desea producir. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades
referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la última consiste en
la comercialización de los productos.

a. En la fase I de diseño del producto/servicio

Aun cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de las
empresas pequeñas es su capacidad de innovación y la sobrevivencia de muchas de ellas
dependen del manejo exclusivo de esta habilidad, también es cierto que muchas
innovaciones no llegan a materializarse en productos por la falta de recursos para la
manufactura o por la dificultad para patentarlas. La asociatividad en la fase de
investigación, desarrollo y diseño puede permitir la explotación colectiva de
oportunidades y habilidades de las empresas individuales.

Una forma organizativa que puede adoptar la asociatividad en esta fase puede ser la
contratación conjunta de los servicios a una empresa que se dedique a la explotación de
los mismos, incluso la contratación puede llegar a realizarse con instituciones
académicas.

La asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados a partir de

innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar
excelentes resultados en el sector PYME.

b. En la fase II de producción

Durante las fases de producción de los bienes y servicios se pueden establecer dos tipos
de oportunidades para la asociatividad: una alrededor del producto y otra sobre el
proceso.

• En relación al producto: las posibilidades de asociatividad abarcan dos

dimensiones: los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y
los volúmenes de producción.

1. Componentes: la asociatividad puede permitir la elaboración conjunta de

algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan
fabricar por diversas razones.
2. La dimensión volumen: es el caso típico de integración virtual de las
diferentes capacidades de producción. En este tipo de asociatividad las
ventajas de la consecución de la economía de escala virtual, lograda por
todos los participantes, sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de
sus respectivas capacidades de producción.

• En el proceso productivo: también existen diferentes tipo de asociatividad que se

pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los
materiales en cualquier proceso productivo.

1. El ingreso: la asociatividad puede darse para la adquisición de materias

primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura
organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con el
ingreso de la materia prima a los procesos productivos.
2. La asociatividad se puede dar en torno a los servicios básicos que
generalmente se necesitan en todas las plantas como son los de
mantenimiento, inspecciones especiales, paradas de planta,
remodelaciones y pequeñas ampliaciones.
 3. La parte final del proceso productivo: existen oportunidades para la
asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de
productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas
especiales que demanden equipos especializados y costosos.

c. En la fase III de comercialización

Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PYMEs acusan sus mayores
debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades para la
cooperación. También en esta etapa es en donde factores institucionales, específicamente,
la acción de los gobiernos, puede dar un soporte para la creación de diferentes formas de
asociatividad.

En la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de

asociatividad son:

La recepción de los pedidos o las solicitudes.•

Los despachos o entregas de productos.•

El transporte de los productos.•

El servicio post-venta.•

En la investigación de mercados.•

II. La asociatividad para las funciones básicas de una empresa

Independientemente del número de fases del proceso empresarial en las cuales la empresa
esté involucrada, siempre será necesario adelantar al menos seis funciones básicas:

a. Para el financiamiento

Varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo financiero
respectivo, aportando cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional
al beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben constituir formalmente
una empresa que es la que asume la responsabilidad jurídica ante el organismo financiero.
Dadas las fuertes regulaciones existentes en el sistema financiero en la inmensa mayoría
de los países, la asociatividad para el financiamiento requiere de un alto grado de
formalización jurídica lo que hace aumentar los costos de la cooperación..

Otra opción para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la

rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello
puede requerir de la organización establecida la creación de unidades especializadas en la
evaluación de proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e
infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos crediticios .

Siendo el financiamiento una de las principales debilidades de las PYMEs, la

asociatividad para solventar la misma debe ser cuidadosamente instrumentada y
mantenerla lo más simplificada que sea posible a objeto de abaratar los costos.

b. Para el aprovisionamiento

Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurídica y

financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa. En
particular, en las compras de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregación
de volúmenes de compra que les pueden permitir a las empresas participantes del
esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de una manera
individual no conseguirían.

También la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la

adquisición de equipos e incluso para la contratación de licencias tecnológicas y otros
activos fijos e intangibles requeridos por las empresas.

El aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e insumos

materiales que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios
de diversas índoles como los de información, mantenimiento, ensayos, inspecciones,
adiestramientos, entre otros. Las empresas pequeñas generalmente no pueden acceder a
muchos servicios individualmente por lo que la asociatividad pudiera ser una opción
beneficiosa.

c. Para la gestión de recursos humanos

Las PYMEs tienen dificultad para contratar y retener personal calificado para sus
operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades
especializadas y dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de recursos humanos -
selección , entrenamiento y desarrollo, entre otros- las empresas pequeñas y medianas
adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad puede
ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de carencias individuales en el
área de los recursos humanos.
Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal, que no
requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por las empresas, son las
actividades de aseguramiento y protección médico-social de los trabajadores en donde
hay carencias de soluciones adaptables a las PYMEs y por ende un reto para la
asociatividad.

Por ejemplo, las empresas en una misma localidad puede establecer una asociatividad
para satisfacer algunas necesidades básicas de protección médico-social que son comunes
a las empresas, independientemente del tipo de producto que elaboren o el mercado
atendido

Mientras las grandes empresas disponen de mayor holgura para dedicarle esfuerzos a la
formación de sus recursos humanos, las pequeñas y medianas adolecen no sólo de la falta
de recursos sino de estrategias sólidas al respecto. La asociatividad puede ser una opción
para la superación de estas restricciones de la PYME aunque podría verse limitada, por la
existencia de instituciones ya establecidas para la formación de recursos humanos y la
naturaleza tan específicas de las necesidades de cada empresa participante, sobre todo
cuando éstas pertenecen a sectores industriales diferentes.

III. Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad

Combinaciones posibles de asociatividad según

el proceso empresarial y las funciones básicas

Fase/Función Financiamiento Aprovisionamiento Recursos Humanos

I. Investigación, Nuevos Materiales y Intercambio y
desarrollo y diseño productos, servicios de ensayos contratación de
procesos patentes asesores
II. Producción Capital de trabajo, Materia prima, Reclutamiento de
activos fijos servicios de personal, protección
producción, ensayos, médico-social
mantenimiento
III. Comercialización Investigación de Servicios de venta, Reclutamiento de
mercados despachos, personal,
transporte, post- intercambio y
venta contratación de
asesores

Correlacionando las posibilidades de asociatividad según las fases del proceso

empresarial con las funciones básicas se puede obtener una matriz , que ilustra las
diferentes combinaciones posibles. Para cada configuración de asociatividad existirán
retos gerenciales específicos y una alta, mediana o baja probabilidad de viabilidad en
función de los sectores industriales y geográficos involucrados.

Además de los diferentes tipos de asociatividad que se pueden dar en atención a las
distintas combinaciones relacionadas anteriormente, es factible configurar organizaciones
para este mecanismo de cooperación en atención a su alcance geográfico, industrial o
funcional. Por ejemplo, las asociatividades geográficas pueden tener ámbitos desde
locales hasta supranacionales, incluyendo nacionales; mientras que en algunos sectores
industriales se pueden crear varias organizaciones de asociatividad si las especificidad y
el número de empresas participantes justifican una focalización sectorial.

12.-Evolución De la Teoría Administrativa

Escuelas de la teoría Administrativa

Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la

administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la
especialización. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este,
existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado
que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.

Administración Científica

Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los

Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos
Determinaron Las Bases de la Administración Científica

A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la racionalización que hace de

los dos métodos de ingeniería aplicados

a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas

hacia el rendimiento del obrero.

Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y

europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribución fundamental de la
administración y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su
línea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teorías administrativas.

Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la

administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a
la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora
Electronica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de
tiempos.

Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en

productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo

1.-Menor tiempo en aprendizaje

2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos

3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social

como un aspecto importante de las organizaciones

Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank
Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuación

Capitán Herry Metacalf (1847-1917). Establecía la propuesta de que hay una ciencia de
la administración Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos
indicaba, además, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y
experiencias y comparándolas, finalmente, describió un sistema precursor para el control
de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de
información y distribuía la responsabilidad.

Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el

reconocimiento de Taylor y sus metodos. Fue también un innovador por su propio
derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a
destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de
diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los Datos sobre los
que podría basarse una ciencia administrativa.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Es una de las personalidades más importantes en el mundo de la administración;

frecuente se llama el padre de la administración científica. Nació en German Town estado
de Pennsylvania y permanecía a la clase media en 1870 ingreso como mecánico a un
taller mecánico; rápidamente convirtió su departamento en uno de los más productivos y
por lo mismo consiguió el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus
esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los
estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los
trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que

consistía en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producción
estándar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mínimo, si este
mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera a los trabajadores con remunera con
la segunda tarifa.

Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución metal
Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los
siguientes aspectos:

A) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de superávit(Ganancias

de la empresa) deben unirse para aumentar este

b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la

experimentación.

Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un

grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la
gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de
trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientos

HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados

unidos obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a
partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto
mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus
trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de
remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt

Así mismo desarrollo métodos de adistramientos de obreros para formarlos

profecionalmete,su aportacion mas relevante fue el desarrollo de tecnicas graficas para
planear y contolar las cuales en la actualid lleva su nombre,

FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924)

Tambien disipulo de y un eficas continuador de los estudios de Taylor

Despues de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccion y se inicio

como aprendiz de alba¤il.Fue presisamete en esa actividad donde implanto un metodo
para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible.

sus estudios y experimetros lo llevaron a identificar los 17 elemetos basicos que se

podrian aplicar en cualquier actividad parareducir movimientos. el llamo a estos elemetos
THERBLIGS denominacion que utilizo por inversion de su apellido A cada elemento le
asigno un simbolo y un color. Estos elemetos eran

1.- Buscar: B 2.-Coger C

3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vacio TV

5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So

7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicion PP

9.- Colocacion previa CP 10.-Inspeccionar I

11.- Montar M 12.-Desmontar D

13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitavle EI

15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1

17.- Descanso DF

Desarrollo un esquema de proceso,diagrmas de fujo que permite estudiar operaciones

completas y no solo una actividad en especial,para la toma de deciciones al
eliminar,reducir o combinar operaciones,mismas que se identifican como operacion
trasporte inspeccion,demoras y almacenaje.

Escuelas de Administración empirica.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas
en la forma sugerida por el paso reciente la costubre o la tradicion. Sus principales
representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron
estudios basandose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los
fundamentos teoricos.

La principal desventaja de la escuela empirica es que los resultados que se obtienen es

ocaciones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es
para otra.

Escuela Ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psicologos experimetales, se basa en la idea
de que el ser humnano se desempe¤a mejor si las condiciones ambientales que lo
rodean(luz,calor,humedad,etc) esta en armonia con su organismo si se intenta obtener una
mayor productividad propocionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables.
un sinicalista LLamo sarcasticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas".

Escuela del comportamiento humano

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados

mediocres en su aplicación así como los principios para la seleccion cioentifica,Nacio así
la escuela de comportamiento humano,conocida tambien como la escuela de las
relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre,Los factores que
influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social
tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,el formar parte del grupo
de trabajadores.El tipo de supervicion es vital para la difenencia,el punto de vista del
"hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato
de justicia y dignidad.Demuestra la nececidad de mejorar las relaciones humanas a través
de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.

Robert Owen (1771-1858)

Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como

las "maquinas vitales", y compraro su importancia y naturaleza con la de las "maquinas
inanimadas" de la fabrica.Demostro que si las nececidades sociales y personales de los
trabajadores eran atendidas los costos que implican sria devueltos con creeses

George Elton Mayo (1880-1949)

Psicologo de Profecion fue profesor de filosofia logica y etica en Australia. Su interes

primordial era analizar en el trabajador los efectos psicologicos que podian produccir las
condiciones fisicas del trabajo en relacion con la produccion.Demostro que sin la
cooperacion en los proyectos,de ser escuchados, de ser conciderados en igualdad por
parte de sus superiores es dificil y en ocaciones casi imposible llegar a los objetivos
fijados.

Escuela del sistema social

La administración se enfoca desde el punto de vista del sisitema social o de las relaciones
interculturales.Atraves del metodo experimetal DE Durkheim y Watson se intenta
construir una sociedad cientificamente organizada y una ciencia de la direccion de
personal en la que la adminstracion incluiria las relaciones Entre:

a) La organizaci¢n

b) los ambientes extremos e internos

c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes

Propociaona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenomeno

social como un aspecto importante de las organizaciones.Sus principales representantes
son Marx Weber,Chester

Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se
proporciona a continuacion:

Max Weber (1864-1920)

Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas de gobireno en
alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la
burocracia su propuesta basica fue

que la aplicación del principio de especialización ocaciona mayor precision,velocidad y

conocimiento en el desarrollo del trabajo

Oliver Sheldon (1894-1951)

Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administración dentro de la

industria enfocandose muy especialmente el area de produccion

Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de
direccion general y psicologia industrial.

Chester Bernard (1886-1961)

Aplico sus profundos conocimientos de psicolog¡a y sociologia en su gestion como

presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el grupo de
la escuela de administración de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne

postulo su teoría de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar
la autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y
concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos
coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.

Escuela de Administración de sistemas

El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad,
desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.

13.- La Administración
INTRODUCCIÓN

El objetivo primordial del presente trabajo es el de analizar la problemática actual en la

estructura del bachillerato estatal, específicamente en el área de capacitación para el
trabajo y su vinculación con la administración.

Considero importante la elaboración de este trabajo dados los cambios que se han
presentado en las escuelas del bachillerato estatal, en donde la Dirección General de
Enseñanza media fundamenta una estrategia para incorporarse al vínculo educación-
fuente de trabajo que ya había sido llamado por las escuelas tecnológicas del país con el
fin de ofrecer a sus alumnos una opción más dentro del ámbito educativo, lo que redunda
finalmente en una incorporación productiva a la sociedad, en el caso de no continuar
estudios universitarios.

Se crea pues mediante este documento, un análisis general del nivel directivo en los
planteles educativos del bachillerato, enfocado primordialmente al área de capacitación
para el trabajo , considerándose las exigencias actuales del mercado, en cuanto a mano de
obra se refiere.

Para lograr el objetivo del presente, se divide el mismo en tres capítulos, el primero, que
se refiere a la administración como un área del conocimiento humano que se encarga de
llevar a buen término el funcionamiento de una empresa por lo tanto se específica sus
características, sus principios y su proceso.

El segundo capítulo tiene que ver con el bachillerato, nivel educativo que nos ocupa, el
cual dentro de sus objetivos fundamentales contempla el área de capacitación para el
trabajo, que no siempre fue así ya que ha tenido una evolución histórica, así pues se hizo
necesario hacer referencia a sus antecedentes, por tanto a nivel nacional, como estatal,
para comprender mejor su estado actual y el por qué de su incorporación.

El último capítulo integra los dos primeros, es decir, vincula a la administración con el
nivel bachillerato y específicamente con el área de capacitación, partiendo de que la
educación es como una empresa, por lo tanto la función que desempeña el director como
administrador resulta básica en el funcionamiento óptimo de dicha organización o
institución en cualquiera de sus áreas.

CAPITULO I

Capítulo I

Administración

1.1.- Concepto

La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la

explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele
encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra
expresa.

"La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última
palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.
La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta
un servicio a otro.

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta".

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su
fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y
síntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con

frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La dirección de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar

sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

G. P. Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el

esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito
dado.

Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo común se propone la

siguiente definición:

El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal,
mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.

1.2.- Importancia de la administración

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición

sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que
se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:

1. La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su

complejidad, ésta será más necesaria.

2. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a
través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.

3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa.

Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial,
sin ella no podrían actuar.

4. Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por

que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor
sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

5. La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de

preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

6. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la

administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo
como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.

1.3.- Características de la administración

Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya aplicación

es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en un grupo formal
que tiene propósitos comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que

son:

1. "Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa,
en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan
variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los
que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo".

1.4 Los principios de la administración

El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden
utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14
principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:

1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas

consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo
tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están

relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la
autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del
administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,
dignidad moral, servicios prestados, etc.

3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin
lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para
lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior.

5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del
cuerpo directivo, más que al personal.

6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la

administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.

7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y

propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y
coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o
descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de
centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.

9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más
altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.

10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y
estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad.

11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y
demostrar cortesía y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la
eficiencia.

13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente
satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar
a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una
extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
comunicaciones para obtenerlo".

1.5 El proceso administrativo

Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la

de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos
fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos
físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.

La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella,

partiendo de una célula, se van diferenciando los tejidos y órganos, hasta que se llega a
integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las
actividades o funciones que le son propias o específicas.

La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo,

desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias,
en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese
organismo.

Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la

iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo
social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la
operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos
criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realizó
José A. Fernández Arena.

Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.

Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.

G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.

Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección

y control.

Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos

concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos
principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización, en
donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a
realizar? respectivamente; la otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la
organización, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y
así mismo poder evaluar tales acciones.

Con el propósito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso

administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, así como su
importancia y la composición en sus respectivos elementos.

1.5.1.- Planeación.

Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.

Importancia de la planeación:

-) Propicia el desarrollo de la empresa.

-) Reduce al máximo los riesgos.

-) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación

varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su
superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos
de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar
las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o
posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo
que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.

Elementos de la planeación:

-) Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que

persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

-) La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la

determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como
de los medios óptimos para conseguirlos.

-) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.

-) Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el

empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.

-) Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.

-) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que

habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

-) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la
realización de dicho plan.

-) Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

1.5.2.- Organización.
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres

se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en

cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación
y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una

vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

Elementos de la organización:

a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades
específicas, con base en su similitud.

b) Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.

1.5.3.-Dirección.

Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo

una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no
en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo
general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los
individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente
no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados
relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe.
Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para
que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un
sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:

-) Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar

decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema,
para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.

-) Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la

adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

-) Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la

más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas
o patrones de conducta esperados.

-) Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital

importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino
en el buen uso que a la información se le da.

-) Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

1.5.4.- Control.

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma
deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo
el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.

Elementos del control:

-) Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá

como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.

-) Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de

algún modo modificar la misma unidad de medida.

-) Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones en relación con los estándares.

-) Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la

retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la
planeación y el control.

1.6.- Los valores institucionales de la administración

La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que
le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información
ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.

Los valores institucionales de la administración son:

Sociales

Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través de:

- El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

- El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.

- El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales

y federales.
- Evitar la competencia desleal.

- La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.

- Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales

Aquéllos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo
social, y que tienden a:

- Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.

- Optimizar la coordinación de recursos.

- Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.

- Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos

Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:

- Generando riqueza

- Maximizando la obtención de utilidades.

- Manejando adecuadamente los recursos financieros.

- Propiciando el desarrollo económico del grupo social.

- Promoviendo la inversión.

1.7.- Las principales funciones del administrador.

Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que

independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un
modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al
papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de
servicios.

El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, aunque

para fines de su análisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que más
adelante se tratará. Esas funciones son:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura
en un organismo o empresa.

Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y

que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo
y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.

Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado

de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se
allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.

CAPITULO II

El bachillerato.

2.1.- Definición del bachillerato

"El bachillerato es la fase escolar posterior a la educación media básica. Este ciclo escolar
se caracteriza por la universalidad de sus contenidos de enseñanza-aprendizaje, la
persistencia en el desarrollo de una capacidad de síntesis e integración de los
conocimientos acumulados por los alumnos y puede ser también la última oportunidad,
en el sistema educativo formal, para establecer contacto con la cultura universal en su
más amplio sentido. En el bachillerato se busca que el educando alcance un mayor grado
de desarrollo de su personalidad, una formación humanística, científica y tecnológica; el
conocimiento de sí mismo, autoestima, autocrítica y salud física. Además, lograr una
mayor conciencia de su conducta, procedimientos de estudio más racionales y hasta un
trabajo productivo, del que se sirva a la sociedad, con una actitud creativa y solidara,
inspiradas en la libertad de la democracia y la justicia social".

Con base en la definición anterior podemos concluir que dentro de los distintos niveles de
la educación el bachillerato resulta un peldaño importante dentro de la pirámide
educacional, ya que proporciona al estudiante la posibilidad de enfrentarse a la vida con
todos los instrumentos teóricos y prácticos que adquirió durante el mísmo.

2.2.- Antecedentes.

Es importante remontarnos al los antecedentes históricos del bachillerato, saber cuándo

apareció, en dónde, qué papel ha desarrollado y cómo ha cambiado, de ésta manera
comprenderemos su posición actual.
"El concepto del ciclo de enseñanza de bachillerato existió desde la época de los griegos
y los romanos. Este ciclo educativo correspondía a las llamadas « escuelas intermedias »
que se situaban entre la educación elemental y la educación superior. Tenían como
objetivo preparar a los estudiantes para que pudieran llegar a la «especulación filosófica y
científica con suficiente capacidad intelectual». Era el momento de darle instrumentos al
joven para que pudiera enfrentar su vida.

El objetivo de estas escuelas intermedias se mantuvo durante la edad media, y la

universidad de París fue la primera en determinar que el primer grado por obtenerse fuera
el de « bachiller » en la facultad de artes".

2.2.1.- El bachillerato en México.

Al paso de los años, el bachillerato en México ha tenido influencia de sistemas

educativos de otros países, así como de diversas filosofías educativas e ideas
pedagógicas. A continuación se hace mención de algunos datos respecto a esto.

"En la primera parte de su historia recibió una marcada influencia de la cultura española
del siglo XVI y en el siglo XVIII la de las ideas francesas.

Durante el siglo XVI; los jesuitas crearon los colegios, instituciones educativas cuyo
método de enseñanza venia a servir de vínculo entre los estudios universitarios y la
educación elemental. Durante el siglo XVII aumentó el número de estos colegios y en un
documento del colegio de San Francisco Javier de Querétaro, se hace mención
concretamente al ciclo de bachillerato «.un niño entraba en mínimos, o sea a la escuela
elemental a los 7 años, a los 12 aproximadamente iniciaba filosofía, estudio que requería
3 años, terminaba su bachillerato al cumplir los 16 años si deseaba continuar los estudios
de teología...»

Las ideas francesas, con un espíritu laico y reformador, influyeron directamente en varios
de los educadores mexicanos de esa época y, consecuentemente, en la enseñanza de
bachillerato. Al obtener México su independencia, se percibe en las instituciones
educativas dos influencias, una conservadora y otra liberal. Esta última tenía como meta
darle un nuevo sentido a la educación para formar el nuevo tipo de ciudadano que se
requería.

- El 21 de octubre de 1833 se lanza un decreto en donde se clausura la Real y Pontificia

Universidad de México y se establece la Dirección General de Instrucción Pública,
reformándose la enseñanza superior y estableciéndose formal y legalmente los estudios
preparatorios (bachillerato).

Las ideas liberales se conjuntaron con el positivismo y aparece en la historia la

concepción del bachillerato de Gabino Barreda, quien logró que la Escuela Nacional
Preparatoria se identificara con estas ideas, y que, por otra parte se terminara con el caos
que había en los planes de estudio de los colegios de ese nivel que existían en el país.
Posteriormente Justo Sierra reafirmó la fuerza de la Escuela Nacional Preparatoria. A
través del tiempo hubo cambios en diversas instituciones educativas del país, pero la
concepción del bachillerato de esa época no tuvo grandes transformaciones,
permaneciendo esencialmente las ideas de Gabino Barreda.

Después de la Revolución, los colegios de los estados se transformaron en universidades

y junto a ellas sus bachilleratos.

- En 1992 se establece un nuevo plan de estudios para la Escuela Nacional Preparatoria,

en donde se puntualiza su carácter propedéutico para el ingreso a las escuelas superiores.
A través del tiempo, en 1932 se hacen modificaciones al plan de estudios pasando de
bachillerato especializado a bachillerato general, aunque conservando la idea de
preparación a las diversas carreras.

- En 1956 se aprueba un nuevo plan de estudios para la Escuela Nacional Preparatoria; en

él se destaca el énfasis en la formación científica, se aumenta su duración a tres años y se
destaca que el bachillerato tiene finalidades esencialmente formativas.

Respecto a los bachilleres y a su grado académico, Justo Sierra consideraba que los
estudios de bachillerato son también estudios univerisitarios ya que los estudios
superiores no pueden realizarce sin los primeros y porque la primera noción del método
científico se debe adquirir en el ciclo de bachillerato.

Si realmente se prepara para estudios superiores se deberá también ayudar a los alumnos
a descubrir sus aptitudes y vocación. En suma la tarea del bachillerato es propiciar en los
educandos capacidad autónoma de aprendizaje, de juicio y de crítica".

Hasta aquí vemos cómo el bachillerato en México tiene sus inicios en la época colonial
cambiando a lo largo de los años, desde sus objetivos hasta su nombre. Sin embargo, su
importancia dentro del Sistema Educativo Nacional y de la sociedad mísma no ha
cambiado.

2.2.2.- El bachillerato mexicano en las últimas décadas.

En este apartado, se hace mención cronológica de algunos acontecimientos de carácter

trascendente que han influido en la vida y quehacer del bachillerato, aunque no son los
únicos.

- "En 1971 durante la reunión de la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de

Enseñanza Superior (ANUIES) celebrada en Villahermosa, Tabasco, se recomendó
ampliar la duración del bachillerato universitario de 2 a 3 años y que cumpliera, además,
las funciones propedéutica y terminal.

- En 1971, la Universidad Nacional Autónoma de México establece un nuevo subsistema

de educación media superior, propedéutica y terminal, el Colegio de Ciencias y
Humanidades, como una nueva alternativa con un plan de estudios y objetivos
innovadores.

- En 1972-1973, surgen los Centros de Bachillerato Agropecuario y los Centros de

Bachillerato del Mar.

- En 1973, se funda el Colegio de Bachilleres, subsistema de educación media superior

propedéutica y terminal.

- En 1980, se crea el Colegio de Educación Técnica Profesional (CONALEP), subsistema

de educación media superior terminal.

- En 1982, se celebra el Congreso Nacional de Bachillerato, en Cocoyoc, Morelos, donde

se reiteran los acuerdos tomados en la Asamblea de la ANUIES de Villahermosa,
Tabasco. En este Congreso destacan el establecimiento de un tronco común y la
bivalencia de este ciclo educativo.

- En 1988, en la Universidad Nacional Autónoma de México bajo la coordinación del

Colegio de Ciencias y Humanidades, se celebra un Encuentro de Bachillerato
Universitario, en el que participan una decena de instituciones y se intercambian
experiencias.

- La ANUIES, en 1987, convoca a una reunión nacional celebrada en la ciudad de

Guadalajara, Jalisco, donde se propone la integración de una red nacional para el
intercambio y apoyo en materia de formación de profesores. De esta reunión, surge en
1989 y para el caso de la zona centro, la red de apoyo e intercambio en materia de
formación del personal académico, en una reunión celebrada en la ciudad de Cuernavaca,
Morelos. Este organismo integró cinco proyectos específicos, entre los cuales se
encuentra el referente a la evaluación curricular del bachillerato universitario, y se
conforma un grupo regional para su atención.

El bachillerato universitario no es tan solo un ciclo que suceda al nivel secundario y

antecede a la licenciatura, sino que tiene objetivos y personalidades propias. Coincide,
además, con una edad que es crucial para la vida del joven, pues es cuando éste tiene
mayor necesidad de formación".

A través de la historia se puede comprobar una constante renovación curricular como

resultado de la acción de las fuerzas sociales y de diversas circunstancias, explicando esto
en mucho la proliferación de planes de estudio en este ciclo.

2.2.3.- El bachillerato en el estado de Veracruz.

El sistema educativo en Veracruz se ha visto afectado constantemente y en especial en su

fase de bachillerato, por una serie de reformas que si bien fueron primeramente
aceptados, los cambios sociales y económicos a nivel nacional y su influencia directa con
este estado lo han llevado al establecimiento de nuevos lineamientos, que por un lado ven
descentralizado el sistema educativo, y por el otro, en el aspecto académico-tecnológico
las expectativas son favorables en el sentido más amplio en cuanto a educación se refiere.

2.2.3.1.- Antecedentes históricos

Es importante mencionar la relevancia que para el estado en materia de educación ha

tenido la Universidad Veracruzana, que desde 1944 año en que se fundó, la Universidad
ha sido parte fundamental en la creación del bachillerato estatal.

- Al consumarse la Independencia para 1910, no existía, propiamente hablando, la

educación superior en Veracruz. En esa época había tan solo cuatro Universidades, la de
Yucatán, la de Chiapas, la de México y la universidad de Guadalajara.

- El más antiguo colegio del estado, a contar del año de 1821, fue el de Orizaba, cuya
creación se debió al Lic. y Presbítero D. José Miguel Sánchez Oropeza, quien logró la
apertura el 17 de marzo de 1825.

- El 15 de marzo de 1843 se dictaron las bases sobre las cuales había de erigirse y
funcionar el Colegio Departamental de Xalapa, cuya paternidad se debió a Don Antonio
María de Rivera.

- En 1916 asumió la gobernatura, con el carácter de provisional, el General Don Herberto

Jara y el 14 de septiembre del mismo año promulgó la Ley número 32, cuyo fin fue el de
crear una institución que ejerciera en forma real y positiva que el gobierno supremo de la
educación , sin que en ningún caso quedara supeditada a la Secretaría General de
Gobierno; la Ley número 32 creó la Secretaría de Educación Pública.

- Cuando en 1923 se clausura el colegio en Orizaba, se convierte en Universidad Libre

Veracruzana. Sobrevivió como uno de los mejores colegios cuando estuvo en el seno de
la Universidad. Posteriormente, dependió de la Dirección General de Enseñanza Media.

- En 1968 las preparatorias por decreto emitido por el Gobierno Constitucional del Estado
de Veracruz, se integraron a la Dirección General de Educación Media del Estado,
dependiente del Gobierno.

Adopta la Universidad Veracruzana la modalidad de Escuelas de iniciación universitaria,

y el bachillerato presenta las siguientes características generales: Los estudios de nivel
medio preparan al estudiante para ingresar a la educación superior; duración de 2 años.
La preparatoria con formación tecnológica además de la formación propedéutica, prepara
al estudiante en alguna tecnología con salida lateral a nivel auxiliar; duración de 2 a 3
años. Los requisitos para el ingreso a estas dos opciones eran el certificado de secundaria;
y ofrecían al término de los estudios preparatorios un certificado y diploma
respectivamente.

- En 1986 se crea un órgano encargado de promover y administrar la educación que

imparte el estado en todos sus niveles y modalidades, con excepción de la Universitaria, y
que deja atrás la Secretaría de Educación Pública para pasar a ser la Secretaría de
Educación y Cultura.

2.2.3.2.- Época actual

De 1987 a 1992 se generan profundos cambios en la estructura del bachillerato, ya que de

bachillerato propedéutico amplia su campo a tronco común y capacitación para el trabajo,
siendo esta última opción exclusiva para los bachilleratos tecnológicos que a la fecha
funcionan con excelente aceptación, en cuanto a formación terminal se refiere.

Corresponde a la D.G.E.M.S.y S.: Planear, programar, organizar, dirigir, controlar y

evaluar los servicios educativos de los niveles medio superior y superior en planteles
oficiales y particulares del sistema estatal.

2.3.- Conceptos básicos del bachillerato.

Respecto a los conceptos que en el presente trabajo manejaremos, se hará mención a

continuación de lo propuesto en tanto no aparece el término curriculum, para referirnos a
los cambios sufridos a la fecha en el bachillerato.

1. Cultura

Es un conjunto de habilidades, conocimientos, técnicas y cosmovisiones, por medio de

las cuales un grupo comprende y transforma su mundo y resuelve problemas vitales.

2. Cultura Básica

En el nivel medio superior la cultura básica es un conjunto de elementos que favorecen el

desarrollo de la capacidad de comprender, analizar e interpretar conceptos científicos y
procesos sociales, de adaptarse críticamente a los valores, conductas y actitudes
individuales y colectivas; de poseer habilidades y destrezas intelectuales para acceder a
diferentes niveles y núcleos más amplios del conocimiento.

3. Cultura Universal

Conjunto total de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos, tanto de la

época actual como de épocas anteriores, entre las que el sujeto cognoscente debe
seleccionar aquellos que le posibiliten comprenderse a sí mismo y a su entorno para
transformarlo.

4. Estudiante Crítico

Es aquel que ha desarrollado una capacidad de discernimiento independiente para

determinar la validez de un juicio, fundamentar otras alternativas y llevarlas a la práctica.

5. Formación e Información
Respecto a la relación entre formación e información, se considera que en el nivel medio
superior habrá que dar preponderancia a la formación, pero teniendo claro que no hay
formación sin información. Por formación entendemos un proceso educativo en donde el
alumno aprende a hacer, es decir, que maneje y domine técnicas de investigación y
habilidades intelectuales que lo capaciten, que le permitan aprender a aprender, esto es,
que adquiera y utilice sus conocimientos con una actitud científica; que aprenda a ser; en
otras palabras, significa que adquiera una conciencia crítica.

Ahora bien, la formación que se busca en el bachillerato habrá de ser integral,

entendiendo por ello el desarrollo armónico e independiente de las potencialidades del
educando en sus dimensiones cognoscitiva, artística, ética, física, etc., teniendo a una
conceptualización globalizadora del conocimiento, entendida como construcción humana
sobre los distintos aspectos de la realidad.

6. Bachillerato propedéutico y terminal

El bachillerato se considera propedéutico porque prepara al alumno para ingresar a

estudios de licenciatura, pero también lo capacita para la vida cotidiana.

El bachillerato es terminal porque en este ciclo para proseguir sus estudios superiores el
alumno adquiere una madurez intelectual y personal que lo prepara, si es el caso, para
incorporarse al aparato productivo, por medio de la adquisición concienzuda de
conocimientos, habilidades y actitudes que permitan al alumno resolver sus problemas de
estudio, a través del cual se resuelven también los del trabajo y los de la vida.

7. Tronco Común

Es el punto de partida para desarrollar en el estudiante una cultura básica que le

proporcione los conocimientos y las herramientas metodológicas necesarias para
comunicarse, comprender al hombre de su tiempo y su sociedad.

Debe ser una estructura flexible que incluya el aprendizaje y dominio de lenguajes como
el español e idiomas extranjeros y de las matemáticas, así como el aprendizaje de un
método para el estudio de las ciencias naturales y otro para entender los procesos
históricos-sociales.

2.4.- El nuevo curriculum del bachillerato.

Se menciona en los antecedentes del bachillerato que para 1986 los centros de apoyo en
materia del quehacer académico y específicamente en la elaboración y evaluación del «
proyecto curricular » actual, elaboran lo que hoy en día conocemos como « el nuevo
cambio curricular »; primeramente trataremos de definir ¿Qué es un proyecto curricular?

"Un proyecto curricular es una propuesta teórica-práctica de investigación y desarrollo

del curriculum. No es sólo un « paquete » de materiales, ni es esa la característica que le
define. Un proyecto curricular es un mediador entre una determinada intencionalidad
educativa y social y los procesos prácticos de socialización cultural en el interior de las
aulas y escuelas. Lo que se sugiere a través del proyecto es un modelo de escuela, una
determinada forma de entender, seleccionar y valorar procesos y productos culturales, la
forma en que ello debe ser codificado o representado a través de algún soporte material,
la forma en que ello debe ser comunicado, la dinámica organizativa de la escuela que
requiere, y finalmente, la forma en que todo ello puede ser valorado y criticado. Pero
también, por esto mismo, sugiere una forma de entender el papel y la organización de las
instituciones escolares, de los agentes productores de ese soporte de la transmisión
cultural, y de los sujetos que intervienen en los procesos de enseñanza-aprendizaje.

El proyecto curricular es una representación simbólica de la cultura seleccionada para la

producción educativa en las instituciones escolares. Por ello, un proyecto curricular
puede ser un instrumento para el cambio en el interior de las escuelas, pero también
puede ser un buen instrumento para el mantenimiento del orden establecido".

"El cambio curricular del bachillerato estatal realizado en 1987, a julio de 1992, genera
profundos cambios en la estructura del mismo, ya que de bachillerato propedéutico
amplía su cobertura a tronco común y capacitación para el trabajo.

Para julio de 1988 la Dirección General diseña y fundamenta una estrategia de la

capacitación para el trabajo en donde recoge de manera resumida datos relevantes del
desarrollo de las escuelas tecnológicas en nuestro país, con el propósito de ubicarse en el
enorme esfuerzo nacional para vincular la educación con el mundo del trabajo. Dicho
documento, además de explicar, fundamenta la decisión de la D.G.E.M.S. y S. para
incluir en el curriculum el área de capacitación y define las estrategias a seguir que darán
sustento al trabajo posterior; en este caso, la organización del número de especialidades
que la conforman.

Esta estrategia que inicia con materiales de Centro de Capacitación dependientes de la

S.E.P., Unidades de capacitación para el desarrollo rural y de otras instituciones, se
enriquece con cursos-talleres intersemestrales en donde los docentes de las diversas
especialidades se reúnen con un propósito común: reflexionar e intercambiar experiencias
que permitan la elaboración de guías, compendios y definición de contenidos, que como
parte del proceso de elaboración de programas, son el producto de seis semestres de
trabajo que sustentan su institucionalización.

Los programas del área de capacitación para el trabajo no están diseñados como los del
área académica; estos buscan la promoción del aprendizaje vivencia, activo y
participación en el desarrollo de destrezas que permitan una formación de los bachilleres,
en donde el punto importante es prepararlo para realizar un trabajo profesional tanto en el
ámbito individual como en el colectivo, que contribuya a elevar su calidad de vida.

Esta primera presentación es susceptible de ser modificada, corregida y en general

perfeccionada, cuantas veces la experiencia del trabajo en el taller, la academia de
docentes o la propia organización escolar lo exija".
2.4.1.- Objetivos curriculares del bachillerato estatal

- Proporcionar al educando una cultura integral básica que vaya acorde con los avances
científicos, tecnológicos y culturales.

- Desarrollar en el educando actitudes reflexivas, críticas y creadoras, mediante el uso y

la aplicación de los métodos y de la información básica de la ciencia y la cultura.

- Desarrollar en el educando la habilidad para utilizar adecuadamente el lenguaje en sus

formas oral y escrita, y apreciar la creación artística y literaria.

- Propiciar en el educando una actitud consciente y responsable mediante la adopción de

un sistema de valores universales relacionados con su medio natural y social.

- Formar en el educando las actitudes, hábitos y habilidades que lo orienten, preparen y

estimulen para el auto aprendizaje necesario en su formación.

- Proponer al educando las opciones básicas para el desarrollo de sus intereses y aptitudes
vocacionales.

2.4.2.- Perfil del bachiller

El bachiller, al egresar del ciclo de enseñanza media superior deberá ser capaz de:

-Expresarse correcta y eficientemente, tanto en forma oral como escrita, así como
interpretar los mensajes recibidos en ambas formas.

- Manejar y utilizar la información formulada en distintos lenguajes y discursos (gráficos,

matemáticos, simbólicos, etc.)

- Utilizar los instrumentos culturales, científicos, técnicos y axiológicos básicos para la

resolución de problemas en su dimensión individual y social, con actitud creativa y
trabajando individualmente o en grupos.

- Percibir, comprender y criticar racional y científicamente, a partir de los conocimientos

adquiridos, las condiciones ecológicas, socioeconómicas y políticas de su comunidad y
de su país, participando conscientemente en su mejoramiento.

- Aprender por sí mismo, poniendo en práctica métodos y técnicas eficientes para

propiciar su progreso intelectual.

- Evaluar y resolver las situaciones inherentes a su edad y desarrollo, incluso en lo que se

refiere al conocimiento de sí mismo, autoestima, autocrítica, salud física y formación
cultural y artística.
- Incorporarse activa y académicamente a estudios superiores, o en su caso, a un trabajo
productivo.

Los objetivos curriculares y el perfil del educando son indicadores insustituibles para la
elaboración de los planes de estudio. Planificar, diseñar y organizar un curriculum
implica estructurar un conjunto de actividades formativas e informativas encaminadas al
logro de objetivos educacionales. El curriculum, como organización práctica de los
componentes en un proyecto educativo, representa la respuesta a las necesidades de los
alumnos y de la sociedad.

2.6.- La capacitación para el trabajo.

El trabajo como parte de la educación en su aspecto formativo, busca además del

desarrollo de las aptitudes físicas, el de la capacidad intelectual y el de las destrezas, así
como habilidades personales. Es por ello que el curriculum de bachillerato estatal entre
sus grandes áreas de formación, ofrece al educando la capacitación para el trabajo.

Actualmente, es evidente que la educación moderna cumple una función primordial en la

formación de los educandos, puesto que la sociedad requiere de ello en todas sus
actividades. Sin embargo, la acelerada transformación de los sectores de la producción,
hacen que el sistema educativo, muestre insuficiencias para satisfacer la creciente
demanda de personal debidamente calificado. A tal grado, que el proceso educativo se
debe orientar hacia la integración de una conciencia más participativa por parte del
estudiante en la compleja problemática de su comunidad.

Entre los objetivos específicos que la capacitación para el trabajo debe lograr, están:
prepararlo de acerdo con su vocación y capacidades para realizar un trabajo profesional
creativo, tanto individual como en grupo; fomentar su aprecio por el trabajo socialmente
útil, así como una clara conciencia de la importancia de éste para la sociedad; y
desarrollar capacidades para el trabajo independiente.

Se menciona en los temas anteriores la creación de tres grandes áreas de formación para
el nuevo bachillerato, y que son: un tronco común, un área propedéutica, y un área de
capacitación para el trabajo.

Para el, área de capacitación para el trabajo se crean asignaturas optativas que pueden
responder a los intereses de los alumnos o a los objetivos de la propia institución que los
imparte, y porque no al interés de la región en donde éste se encuentre cursando dichos
estudios de carácter terminal, según nos indica el mapa curricular del bachillerato.

2.6.1.- Lineamientos para el área de capacitación para el trabajo

Referente a su creación:

1. Corresponde a la Dirección General de Educación Media Superior y Superior, a través

de sus departamentos de bachillerato y telebachillerato según sea el caso, autorizar las
opciones tecnológicas que como capacitación para el trabajo, se impartan en cada una de
las escuelas dependientes de la D.G.E.M.S.y S.

2. Es función de la oficina de trámites y servicios ser el canal de los procedimientos que

deben realizarse como consecuencia de las opciones tecnológicas.

3. Para implementar, modificar o cancelar una nueva opción tecnológica, debe contarse
con la autorización correspondiente.

Para el curso y aprobación de la opción tecnológica:

1. Todas las opciones deberán cursarse en el mismo plantel de las materias académicas.

2. Quién habiendo reprobado el tercer semestre se inscriba al cuarto en el sistema abierto,

con la finalidad de regularizar el semestre no promovido, no se le autorizará cursar la
opción tecnológica en ningún plantel, pues no procederá su reincorporación al sistema
escolarizado, dado además que el sistema abierto está exento de dicha actividad.

3. En caso de cambio de institución el alumno deberá seleccionar la escuela que imparta

la misma opción tecnológica, cuya inscripción queda sujeta a las posibilidades de la
escuela.

Sólo serán reconocidas las opciones tecnológicas que brinden las escuelas de bachilleres
que cuenten con la correspondiente autorización y las de instituciones aceptadas por la
Dirección General de Educación Media Superior y Superior.

CAPITULO III

El rol del director en los talleres de capacitación para el trabajo en los planteles
educativos del nivel bachillerato.

3.1.- La administración en los talleres de capacitación del programa actual de

bachillerato

"...Para satisfacer las necesidades educativas de las zonas rurales con egresados de
secundaria que son atendidas por los modelos actuales, se implantarán nuevas opciones
educativas que ofrezcan una formación general y que pongan énfasis en la capacitación
para el trabajo e induzcan el arraigo de los jóvenes en la región".

Como ya se menciona en el capítulo inmediato anterior la Educación Media Superior en

Veracruz atiende a los egresados de secundaria por medio de tres tipos de instituciones:

-) Las propedéuticas, que tienen como objetivo otorgar a los educandos una formación
que les permita continuar con estudios superiores.

-) Las terminales, que forman técnicos en diferentes ramas de la producción.

-) El bachillerato bivalente, que otorga al mismo tiempo una especialización técnica y una
preparación propedéutica que posibilita el ingreso al nivel superior.

La edad de la población que se atiende, oscila entre los 14 y 21 años. Al sostenimiento de

este tipo de educación contribuyen la federación, el estado y los particulares. La duración
actualmente de estos estudios es de 3 años.

Sin embargo un problema aún no resuelto es el existente entre las diferentes opciones de
este nivel y su vinculación con el sistema productivo de bienes y servicios, ya que la
principal dificultad y que aún no se ha presentado de manera al menos estadística, es la
falta de conciencia administrativa que los directores de las escuelas presentan desde la
creación del nuevo bachillerato bivalente, hasta la supervisión y control de la ejecución y
seguimiento de los programas del área de capacitación para el trabajo.

Sin lugar a dudas es tarea del docente que los programas que para el área académica
establece la Dirección General de Enseñanza Media Superior y Superior se lleven a su
termino de la manera más efectiva.

De igual manera se establecen programas para el área de capacitación para el trabajo, en

donde el director de los planteles tendría que elaborar un estudio socioeconómico de la
zona y por ende requerir de nuevo personal e instalaciones para los nuevos talleres ya que
difieren en mucho los programas del área de capacitación de los del área académica. Es
decir los programas y la función terminal del bachillerato propedéutico se llevaban a cabo
y se trabaja hasta hoy con el mínimo de recursos didácticos y materiales; el nuevo
bachillerato propone la creación del área de capacitación para el trabajo y obliga a
directivos y docentes a adecuar sus recursos al nuevo plan de estudios.

Independientemente de los manejos de presupuestos económicos por parte de la dirección

de las escuelas y de las políticas en cuanto a personal se manejan internamente; es
imprescindible hacer mención de la necesidad de ofrecer una guía o instrumento capaz de
despertar en la indiscutible capacidad de los directivos, la conciencia de ver en su centro
de trabajo no solo una escuela más sino una empresa productora de recurso humano
capacitado, y en ellos a unos reales hacedores de la administración.

Es por ello que el presente trabajo sin tratar de cuestionar los diagnósticos y proyectos
que la D.G.E.M.S. y S. propone, ilustra a los directivos en como primeramente debe
verse a una institución educativa y por consiguiente como deben ellos funcionar para que
la capacitación para el trabajo en ese nivel educativo pueda darse.

3.2.- La Educación como Empresa

Es evidente la presencia cada vez mayor que en la esfera educacional va teniendo la

administración. Nociones como rentabilidad de la educación, relaciones entre educación
y desarrollo, entre educación y movilidad social, capacitación para el trabajo y
supervisión, etc., constituyen conceptos incorporados definitivamente a la ciencia de la
educación.
Por lo mísmo la consideración de los fenómenos educativos desde la constitución de la
empresa y la aplicación de las técnicas administrativas, puede ser fructífera siempre que
no se pierda de vista el tipo especial de empresa en que consiste la educación, ya que sus
objetivos no son tan apreciables a simple vista ni tan sencillos como por ejemplo: en un
banco, una fábrica o en la mayor parte de los servicios públicos.

La organización es una necesidad paralela a cualquier agrupamiento humano. Desde la

más remota antigüedad las asociaciones han adoptado un sistema organizativo cuya
complejidad dependía de dos factores: el número de miembros del grupo y la extensión
de los fines. Sin embargo, la palabra organización , en estricto sentido técnico, comenzó
a utilizarse a comienzos del siglo XX. Se había empleado ya este vocablo en los últimos
decenios del siglo pasado. Organización equivalía a las peculiaridades de disposición de
mandos y subordinados dentro de un sector asociativo de gran amplitud.

Con los estudios de W. Taylor, ya en este siglo se inicia, en realidad, el análisis

sistemático de la organización y sus aplicaciones en el campo de la industria. Se buscó
con ello una renovación que permitiese ordenar la empresa de acuerdo con estructuras
basadas en la eficacia, es decir, en el rendimiento: preparación científica del trabajo,
especialización, tecnificación, motivación y control. Los estudios sobre los métodos
organizativos continuaron progresivamente, y en 1922, Henry Fayol aplicó esas nuevas
técnicas a la totalidad de los servicios, tanto de las industrias privadas como de los
organismos públicos. Todos estos trabajos dotaron de un perfeccionamiento notable a la
industria.

Las teorías modernas sobre organización parten de la idea de que la empresa tiene un
carácter social, que no puede ser olvidado. Sus conceptos básicos añaden a la doctrina
anterior el estudio de las relaciones humanas, de la dinámica de grupos y del sentido de la
autoridad y de la comunicación. Precisamente la organización se configura hoy como un
esquema de acción social.

3.3.- La función directiva

Por mucho tiempo se penso que una persona nacía ya con ciertas características propias
que lo perfilaban como un dirigente exitoso.

En el presente trabajo tratamos primeramente de demostrar que con las técnicas

adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección esto significa que cualquier
persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus características personales.

Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de comportamiento que

pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito.

Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su conducta

reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta.
Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen dirigente, después
de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y amable tendrá mayores
responsabilidades de éxito.

Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos escuelas de la
administración que son: el Taylorismo , la cual aseguraba que la forma de aumentar la
producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los trabajadores deben ser
meros seguidores de lo establecido, instrumentos o máquinas manipuladas por sus
dirigentes.

La administración no debía considerar problemas ni emociones humanas.

Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y poco
preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador debía
desempeñar.

La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que además de contar
con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de ocuparse de los problemas
humanos. La administración debía tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes
humanas y alcanzar las metas a través del convencimiento y motivación, más que el uso
de la fuerza. Mayo es el primero en reconocer la necesidad de que la administración sea
incluida en la enseñanza escolar.

Respecto a las maneras que las personas vayan adoptando en la forma de dirigir, se
considera que no existen estilos buenos o malos. Ambos pueden dar buenos resultados, lo
que si existe es una inadecuada utilización de estos para determinada situación.

Para efectos de la mejor comprensión del tema se define a continuación lo que es dirigir.

Dirigir es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos

que se realicen encaminados al logro de metas en una situación dada.

Entonces: el proceso de dirigir es una función de quien dirige y del seguidor en una
determinada situación.

Cuando mencionamos en una situación dada estamos estableciendo la diferencia entre el

fracaso o el éxito de un dirigente.

El debe percibir la situación que se vive y en base a eso, seleccionar el estilo más
adecuado.

El dirigente tendrá éxito como tal, en la medida que sea flexible para cambiar de estilo de
acuerdo a lo que se requiera.

3.3.1.- El director como tomador de decisiones

"La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas son tan
rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo para tomarlas.
Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones estratégicas, las que
atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la organización, a elección
entre individuos que compiten"

Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles.
Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente en la planeación,
la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en las demás etapas del
proceso administrativo.

Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a tomar

decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez puede ser:

- Identificación del problema existente.

La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de problemas que

implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de la organización.
Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación consiste en identificar
exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo después de que las barreras han
sido descubiertas y adecuadamente identificadas podrá la administración tomar los pasos
necesarios para eliminarlas.

- Listado de soluciones alternativas para el problema.

Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas soluciones
alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen solamente una
solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud de que un problema
puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un marco
conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones alternativas que existen para la
mayoría de los problemas organizacionales.

- Selección de la mejor alternativa.

Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica sólo después
de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta evaluación debe
consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar,
en la forma más exacta posible, los efectos potenciales de cada alternativa tal y como si la
alternativa hubiese sido ya elegida e implantada. Segundo, los responsables de decisiones
deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto
indicaría qué tan probable sería la ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada.
Tercero, teniendo presentes las metas organizacionales, los responsables de tomas de
decisiones deben comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas
probabilidades. La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser
elegida para ser implantada.
- Implantación de la alternativa elegida.

El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las decisiones deben
estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se tengan probabilidades de
éxito.

- Obtención de retroalimentación relacionada con el problema.

Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los responsables
de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir información de la
retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el
problema identificado. Si el problema identificado no está siendo resuelto por la
alternativa implantada, los administradores deben continuar buscando e implantando
alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente.

Sin embargo, también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener
hechos críticos, aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribución a
los objetivos, a la economía y con respecto a su facilidad de puesta en práctica.

Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a una

cuantificación. Como resultado, se han desarrollado una serie de métodos cuantitativos,
como el análisis de punto de equilibrio, la matriz de resultados, el árbol de decisiones, el
análisis de decisiones de inventario, la programación lineal y la teoría de colas como
auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. Con frecuencia el análisis que se
lleva a cabo para preparar la información de estos métodos cuantitativos ayuda en gran
medida a tomar la decisión.

Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura de esa

organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que sean tomadas
por grupos y/o cuerpos técnicos. Los directores tenderán a la utilización de los grupos
cuando consideren que éstos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el
problema, que pueden planificarlo, cuando es probable que acepten su propia solución, su
aceptación sea crítica y tengan metas compatibles con los de la organización.

3.3.2.- El director como comunicador

"La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. El

término información, tal como se usa aquí, representa cualquier pensamiento o idea que
los administradores deseen compartir con otros individuos. Puesto que la comunicación
es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita como la habilidad
responsable del éxito de un Administrador , es extremadamente importante que los
candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que se comunican los
administradores.

Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro

de una organización e implican el compartir información con otros miembros de la
organización. Para ser comunicadores efectivos, por lo tanto, los administradores no
solamente deben entender la comunicación interpersonal, sino la forma en que ésta
ocurre dentro de las organizaciones. En los párrafos siguientes se analiza el aspecto
general y el específico de la comunicación interpersonal en las organizaciones".

3.3.2.1.- Elementos de la comunicación interpersonal.

La comunicación interpersonal es el proceso de compartir información con otros

individuos. Para estar completo, el proceso de comunicación interpersonal debe tener los
siguientes tres elementos básicos.

1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella persona en la situación de

comunicación interpersonal que origina y codifica la información que desea compartir
con otra persona. La codificación es el proceso de disponer la información en alguna
forma que pueda ser recibida y comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en
una carta es un ejemplo de codificación. La información no puede ser compartida con
otros si no ha sido codificada. En lo sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con el
término más simple de fuente.

2.-Señal. La información codificada que la fuente pretende compartir constituye un

mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina señal.

3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario es aquella persona con la

cual la fuente trata de compartir información. Este individuo recibe la señal y decodifica
o interpreta el mensaje para determinar su significado. La decodificación es el proceso
que se sigue para volver a convertir los mensajes en información. En todas las situaciones
de comunicación interpersonal, el significado del mensaje es un resultado de la
decodificación.

3.3.2.2.-El proceso de comunicación interpersonal.

A continuación veremos que función desempeña cada uno de los tres elementos antes
mencionados en el proceso de comunicación.

La fuente determina la información que se pretende compartir, codifica la información en

forma de mensaje, y entonces transmite el mensaje como una señal para el destinatario.
El destinatario decodifica el mensaje transmitido para determinar su significado y
posteriormente responde en forma acorde.

Un director en cualquier institución u organización que desee asignar la ejecución de

cierta tarea a un subordinado deberá usar el proceso de comunicación de la siguiente
manera: Primero, determinará exactamente qué tarea quiere que ejecute el subordinado.
Posteriormente el director codificará y transmitirá al subordinado un mensaje, que
reflejará en forma exacta esta asignación. La transmisión del mensaje en sí misma podría
ser tan sencilla como que el director dijera al subordinado qué incluyen las nuevas
responsabilidades. A continuación, el subordinado decodificaría el mensaje transmitido
por el director para investigar su significado y para responder posteriormente a él cuando
lo crea apropiado.

Respecto del proceso de comunicación y el papel que el director juega como elemento
primordial para su ejecución, se propone tomar en consideración los siguientes puntos:

1.- La influencia es una función administrativa de gran importancia y es el proceso que se

sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones
apropiadas. La función de influencia puede ser visualizada como un subsistema del
sistema administrativo general.

2.- El insumo del subsistema de influencia está formado por una porción de los recursos
totales del sistema administrativo general, y su producto es el comportamiento apropiado
de los miembros organizacionales.

3.- El proceso de comunicación interpersonal implica en que la fuente determine qué

información desea compartir; codificar esta información en la forma de un mensaje, y
posteriormente transmitir el mensaje como una señal para el destinatario. El destinatario
decodifica entonces el mensaje transmitido para determinar su significado y responde en
forma acorde.

4.- La comunicación exitosa ocurre cuando el destinatario interpreta un mensaje tal como
la fuente lo pretendió. Cuando la interpretación del mensaje es diferente de lo que
pretendió la fuente, la comunicación no tendrá éxito.

5.- Para tener éxito como comunicadores, los directores deberán ser capaces de usar la
retroalimentación generada por la comunicación y las técnicas de comunicación verbal y
no verbal. La retroalimentación es la reacción del destinatario al mensaje. La
comunicación verbal implica el compartir información con otros usando palabras escritas
y habladas. La comunicación no verbal implica el compartir información con otros sin el
uso de palabras.

6.- La comunicación organizacional es comunicación interpersonal dentro de una

organización. La comunicación organizacional formal sigue las líneas del organigrama y
puede ser descendente, ascendente o lateral. La comunicación organizacional informal
sigue típicamente el patrón de relaciones personales entre los miembros de la
organización.

3.3.3.- El director como líder

"Específicamente, se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal

mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que
logren metas de trabajo prefijadas.

Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. Se puede

contemplar la planeación, la organización y el control como actividades interpersonales.
Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. Pero la dirección, o
liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción.

La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto que ésta
ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas.

Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe,
implicado en muchos patrones de la actividad de administración, un proceso de contactos
y de comunicación con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que
realicen el trabajo.

3.3.3.1.- Rasgos de los líderes.

Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es
observando los rasgos de los líderes.

Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia,

confianza en sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que no los son, para
ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivación y desempeño en el
trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o
fracaso.

3.3.3.2..- Características de los líderes.

Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados

es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la
poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito
en la administración incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.

El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la

terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales,
confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las
consecuencias de sus decisiones, disposición para mitigar tensiones interpersonales,
disposición para tolerar frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas
y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se
tiene a la vista.

3.3.3.3.- Estilo de liderazgo.

La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones
importantes:
La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas que dirige,
considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que está
orientado en esta dirección se centra en la personas.

La segunda dimensión es la medida en que el líder se concentra en las tareas que debe
desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que está
orientado en esta dirección se centra en las tareas.

- El líder centrado en las personas.

Se describe al líder centrado en las personas de varias maneras: democrático, permisivo,

orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los
subordinados como personas.

Se pueden resumir los descubrimientos de investigación sobre efectos del liderazgo en las
personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.

1.-El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la

productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder
se orienta más a las personas.

2.-El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas;

también tiende a aumentar la cohesión de grupo.

- El líder en las tareas.

Estos puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo
y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación
por la tarea misma y no por los trabajadores como personas.

Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el liderazgo

centrado en tareas sobre la productividad, la satisfacción y la cohesión de grupo pueden
también resumirse:

1.-La mayoría de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la
productividad.

2.-El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la cohesión.

3.3.4.- El director como supervisor

Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero
también tiene superiores a quiénes reportar, independientemente de su nivel o rango en la
escala jerárquica.
En consecuencia hay varios niveles de supervisión en la estructura administrativa. El
supervisor de primera línea supervisa directamente a los trabajadores. En los demás
niveles de supervisión, el supervisor puede tener uno o más supervisores a su cargo.

Todo supervisor tiene características y actividades comunes, sin importar su rango. Sin
embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.

Todo supervisor, por su doble carácter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para
con sus supervisores y para con sus subalternos. Es un hombre enlace entre la más alta
dirección y el personal operativo o de ejecución.

3.3.4.1.- Principios de supervisión

La investigación de los hechos reales que forman la vida cotidiana del supervisor,
sistematizando los métodos de información, ordenando las experiencias y valorando los
resultados, ha permitido la formulación de los siguientes principios generales de
supervisión.

- Principio de la motivación. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario

que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo.

- Principio de la información. No es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador

si no se le proporciona toda la información concerniente a su trabajo.

- Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador

requiere de cierta libertad en el desempeño de su trabajo, para que lo sienta obra suya y
ponga en él su máximo empeño. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo
individual y ésta es una forma de lograrlo.

- Principio del aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento óptimo de una tarea, si

al trabajador no se le ha enseñado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera
eficiente.

- Principio de la gratitud. Es difícil que un trabajador desarrolle su máxima capacidad si

se sabe que sus esfuerzos no serán tomados en cuenta y reconocidos.

- Principio de la representación. El trabajador se sentirá comprometido con su supervisor

en la medida en que éste apoye sus intereses legítimos ante sus superiores.

- Principio del orden. El resultado del esfuerzo de un grupo será inferior a la suma de los
esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si éstos no se encuentran coordinados
para alcanzar un objetivo común.

3.3.4.2.- Las funciones del supervisor

- Controlar: a) La eficacia del personal en el rendimiento del trabajo, asistencia,
puntualidad. b) El desarrollo adecuado de los planes, programas y proyectos de la
comunidad. c) La correcta aplicación del presupuesto del programa, así como materiales,
maquinaria y herramientas de trabajo.

- Orientar: a) a través de discusiones con todo el personal sobre los problemas técnicos
que entorpecen la labor, para hallar la solución definitiva. b) Sobre el uso de técnicas
adecuadas que faciliten la realización de los trabajos con ahorro de tiempo y energías. c)
En relación a la toma de decisiones específicas y particulares a lo largo de la aplicación
del programa. d) El uso de los medios de difusión más apropiados para mantener
comunicados tanto al personal del equipo como a la comunidad, sobre el desarrollo del
programa.

- Coordinar o armonizar: las relaciones ascendentes como descendentes del personal en

todos los niveles del programa, para lo cual puede hacer uso de informes, visitas,
reuniones, entrevistas, conferencia, circulares, boletines, etc.

- Estimular: el trabajo más efectivo del equipo encargado del desarrollo de la comunidad,
ya sea que dicho reconocimiento sea público a través de editar el nombre del trabajador
más destacado en boletines, periódicos murales, o privado mediante la entrega de
constancias laudatorias y de la charla afectuosa. Así mismo motivar y conminar al
personal más rezagado en el cumplimiento de sus funciones para que acelere sus labres.

3.3.5.- La función administrativa

La importancia e influencia de la dirección en los programas de mejora de las escuelas,

de la innovación educativa y en general, del propio y normal funcionamiento de un centro
parece vital, ya que su autoridad se extiende sobre el grupo de docentes de un centro
educativo que ejercen las tareas educativas en relación directa con los alumnos. Su
función, fundamentalmente didáctica, tiene una parte organizativa en cuanto que
interpreta y gradúa los objetivos de la enseñanza y los adapta al grupo, al que ha de
aplicarlos a través de programas y métodos. A este nivel corresponde la evaluación del
resultado de su enseñanza y el grado de conocimientos adquiridos por los alumnos.

Los alumnos son la base externa de la organización y administración escolar. Están en

contacto directo con el maestro y, a través de él, en relación con los otros niveles
organizativos. Según el grado de desarrollo cronológico, mental o de asimilación de
conocimientos, son clasificados en cursos de enseñanza.

Otras de las actividades dentro de la organización de la enseñanza debe estar en la

coordinación de servicios, que se realizan mediante:

- La administración de los alumnos. En las escuelas unitarias y graduadas, corresponderá

esta función a los maestros, bajo la supervisión del director, en lo que se refiere a
clasificación, asistencia, puntualidad, cumplimiento general de los deberes escolares,
asociaciones con amigos de la misma escuela, clubes escolares, etc.
- La administración de los maestros, que corresponden al director y a los supervisores-
inspectores, en cuanto a las funciones de interpretación de programas, evaluación del
rendimiento y de la enseñanza, y la creación de incentivos para un perfeccionamiento
continuo.

- La administración de los servicios generales, que se refiere al mantenimiento de los

locales y edificios en las condiciones debidas, a la supervisión y provisión del material
necesario a los talleres del área de capacitación para el trabajo, apoyados básicamente en
centros de colaboración o patronatos (con vigencia al término de obtenido el beneficio
planeado), o personal de asesoría técnica. Estas tareas corresponden tanto al supervisor,
al director, así como al maestro.

- Organización del trabajo. Ya se ha dicho que en toda actividad hay una división de
cometidos con lo que, mediante logros parciales, se intenta cumplir la finalidad general
de la empresa. En la organización del trabajo de la empresa educativa, las actividades a
realizar corresponderán lógicamente a las funciones asignadas a cada nivel.

- Organización de la relaciones humanas. Este aspecto se refiere a las relaciones de

coordinación, estímulo, motivación, envío de comunicaciones, intercambio de opiniones,
promoción de los talleres de capacitación que la escuela ofrece a la comunidad, y apoyo
de tipo material a los mismos etc., entre las personas que deben intervenir en la acción
escolar.

CONCLUSIÓN

Un primer acercamiento a la enseñanza media superior se define por su ubicación

intermedia entre la enseñanza media básica y los estudios superiores o, más simplemente,
en el contexto inmediatamente posterior a la secundaria y le asigna tanto objetivos de
formación como de ampliación de los conocimientos adquiridos antes por los alumnos y
de especialización en algún área de capacitación.

Desde luego un bachillerato, de cualquier tipo que sea, no puede ser ni la mera
prolongación de la secundaria ni la simple anticipación de la licenciatura, sino que se
distingue de ambos niveles al menos por algún rasgo fundamental.

Una esencial distinción del bachillerato con los estudios secundarios debe establecerse,
en el desarrollo de la capacidad de fundar racionalmente los conocimientos que el alumno
adquiere. No son tal vez tan sustanciales las diferencias en la extensión de los contenidos
estudiados entre el bachillerato y la secundaria.

En el bachillerato, sin embargo, se trata de algo más, no sólo de repetir conocimiento

simplemente porque el profesor los trasmite, sino de poder fundamentarlos con
razonamientos de diverso tipo que el alumno comprende y comparte. En una palabra, en
el bachillerato se enseñan no solo conocimientos sino como aplicarlos.
En relación con los estudios de licenciatura se asigna al bachillerato una función
propedéutica a la que algunos se oponen radicalmente, a mi entender sin razón, una
función terminal. Esta se cumple en bachilleratos formadores de técnicos en múltiples
campos de la actividad productiva o de servicios, a los que por otra parte se excluye del
derecho a cursar estudios de licenciatura. Las tendencias más recientes parecen
proponerse eliminar esta última restricción. Un 20% de los estudios medios superiores
del país son hoy bivalentes.

El bachillerato propedéutico se concibe como esencialmente formativo y tiende a ser

general, al contrario de los estudios de licenciatura, es decir, ofrece al alumno
conocimientos y habilidades no especializados que le permitirán, con distintas
flexibilidades, seguir estudios superiores al término del ciclo.

Un bachillerato terminal es, por el contrario, profesionalizante: especializa en la

aplicación técnica de conocimientos y habilidades a actividades laborales precisas, si bien
nunca olvida totalmente las dimensiones formativas, científicas y humanísticas, y se
diferencia de la licenciatura por su naturaleza práctica y productiva.

Ahora bien, si recordamos que en el país la eficiencia terminal promedio de la enseñanza

media superior se sitúa alrededor del 50% (57% en el caso más alto) y que, por
consiguiente, casi la mitad de los alumnos que cursan el bachillerato propedéutico, no
seguirán estudios de licenciatura, podemos concluir que para ellos el bachillerato
resultará en realidad terminal, marca el fin de sus estudios formales.

Una supervisión responsable de como se deben dar los estudios medios superiores y en el
caso concreto de la capacitación para el trabajo, debe considerar este hecho contundente y
preguntarse cómo el bachillerato, prepara para la vida productiva a la mitad de los
alumnos que el país le confía.

Pienso que la respuesta está en la preocupación por fomentar la urgente necesidad de

vincular la dirección de los planteles con la administración de empresas, cuidando como
se dijo a lo largo del presente trabajo del tipo de organización al que se esta tratando.

Aceptando el hecho de que conocimientos a veces tan básicos se nos escapan de las
manos y con ello la oportunidad de mejorar en nuestras funciones o en este caso, del
objetivo que persigue toda institución educativa, es así como una revisión abocada a
función del director como supervisor permitirá encaminar el esfuerzo del personal
directivo, el administrativo, el docente, alumnos, padres de familia y demás agentes
involucrados en la función educativa; para que los talleres de capacitación para el trabajo
se lleven a cabo y pueda hablarse entonces de una real capacitación.

A pesar de que el termino capacitación para el trabajo no nos es del todo ajena, no
siempre es entendida en términos proporcionados. Ciertamente, la capacitación para el
trabajo, tendrá la importante función de ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre
para su crecimiento profesional de modo que sus aptitudes, sus destrezas, sus habilidades
tanto motoras como intelectuales le permitan incrementar su potencial de desempeño
laboral, estimulando de ese modo su eficiencia y su productividad en las empresas.

La capacitación cuando es entendida como una estrategia de desarrollo de recursos

humanos, debe ser conceptualizada como una inversión en capital humano.

Tenemos que reconocer la necesidad inmediata de darle la adecuada importancia a la

educación y la capacitación para el trabajo. México necesita de gente capacitada,
educada, entrenada y adiestrada en sus empresas y en sus centros de trabajo. Aquí las
instituciones educativas en los niveles medio superior y superior tienen obligadamente un
papel transcendente y altamente comprometido con la sociedad actual.

Anexo 2

RELACIÓN DE LOS TALLERES DE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO QUE

PODRÁN CREARSE EN LAS ESCUELAS PREPARATORIAS.

CLAVE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO

01 SERVICIOS PARAMÉDICOS

02 PREPARACIÓN Y CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS

03 AUXILIAR AGROPECUARIO EN PRODUCTOS BÁSICOS

04 AUXILIAR DE LABORATORIO

05 AUXILIAR DE CONTABILIDAD

06 SERVICIOS TURÍSTICOS

07 INFORMÁTICA

08 SECRETARIADO

09 IDIOMAS

10 ARTESANÍAS

11 DIBUJO

12 MECÁNICA AUTOMOTRIZ

13 ELECTRICIDAD

14 ELECTRÓNICA
15 INDUSTRIA DEL VESTIDO

16 CARPINTERÍA

17 INTRODUCCIÓN AL DERECHO MERCANTIL Y FISCAL

18 TEJIDO DE AGUJAS

19 PEQUEÑAS INDUSTRIAS

20 SOLDADURA

21 REPARACIÓN DE APARATOS ELECTRODOMÉSTICOS

22 FOTOGRAFÍA

23 TORNO

24 PELUQUERÍA Y BELLEZA

25 PIROGRABADO

26 HOTELERÍA

27 TALABARTERÍA

28 TAPICES Y ALFOMBRAS

29 TRABAJOS DE PIEL

30 SERIGRAFÍA

31 INDUSTRIA DEL CALZADO

32 ASESORÍA AGRÍCOLA

33 APICULTURA

34 VENTAS

35 NUTRICIÓN

36 DECORACIÓN CERÁMICA Y PORCELANA

37 MECÁNICA DENTAL
38 PISCICULTURA

39 DISEÑO GRÁFICO

40 RELACIONES PUBLICAS

41 ESTRUCTURAS METÁLICAS

42 COMERCIO

43 ARTES MANUALES

44 VIVEROS

45 PRODUCTOS PECUARIOS

46 RECURSOS FORESTALES

47 DESHIDRATACIÓN DEL PLÁTANO

48 PRODUCCIÓN DE FERTILIZANTES

49 ANÁLISIS DE PRODUCTOS LÁCTEOS

50 INDUSTRIALIZACIÓN DE LA CAÑA

51 INDUSTRIALIZACIÓN DE CÍTRICOS

52 PROCESAMIENTO DEL TABACO

53 INDUSTRIA DEL PAPEL

54 PROCESAMIENTO DEL POLIETILENO

55 FABRICACIÓN DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN

56 HOJALATERÍA Y PINTURA

57 AUXILIAR DE TOPOGRAFÍA

99 OTROS
 14.-LAS PRINCIPALES TEORIAS
ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES
ENFOQUES

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

o TEORIA CIENTIFICA
o TEORIA CLASICA

ENFASIS TEORIAS PRINCIPALES

ADMINISTRATIVAS ENFOQUES
EN LAS TAREAS ADMINISTRACION RACIONALIZACION DEL
CIENTIFICA TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL
TEORIA CLASICA -ORGANIZACIÓN
FORMAL.
TEORIA NEOCLASICA
-PRINCIPIOS GENERALES
DE LA
ADMINISTRACION.

-FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.

EN LA ESTRUCTURA TEORIA DE LA -ORGANIZACIÓN

FORMAL BUROCRATICA.
BUROCRACIA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.

MULTIPLE ENFOQUE:

TEORIA -ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURALISTA FORMAL E INFORMAL.

-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL
Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
 TEORIA DE LAS -ORGANIZACIÓN
RELACIONES INFORMAL.
HUMANAS.
-MOTIVACION,
LIDERAZGO,
COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.

EN LAS PERSONAS TEORIA DEL -ESTILOS DE

COMPORTAMIENTO ADMINISTRACION.
ORGANIZACIONAL
-TEORIA DE LAS
DECISIONES.

-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.

-CAMBIO
TEORIA DEL ORGANIZACIONAL
DESARROLLO PLANEADO.
ORGANIZACIONAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
EN EL AMBIENTE TEORIA -ANALISIS
ESTRUCTURALISTA INTRAORGANIZACIONAL
Y ANALISIS AMBIENTAL.

-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.

TEORIA NEO-
ESTRUCTURALISTA
EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA -ADMINISTRACION DE
CONTINGENCIA LA TECNOLOGIA
(IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló
la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en

dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:

1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados

Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry
Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La
preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de
la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis
en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el
ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el
enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su
ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la
llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de
ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería
industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es
la principal característica de la administración científica.

2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,

desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-
1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la
corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la
empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en
la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este
sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del
todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los
principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con
la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo
la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y
"administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias

generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó

una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque
científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta
entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen
las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la imnestabilidad y la improvisación.

2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan
y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen
los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas
de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el
surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las

características y elementos para poder inspirar una ciencia de la
administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen
de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los
autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración
cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organización.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas.

El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la
administración son la observación y la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en

Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época
estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso,
donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Período de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus
conclusiones para la administración.

.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo
del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
Segundo Período

..- 1911: "Principios de administración científica"

- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de
cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los
métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del
trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por

los cuatro principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.

2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores

de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas

y delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo

como en su ejecución.

7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando

fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de

trabajo a ser utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por
la racionalización.

10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo

que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar
menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2.Establecer el predominio del sentido común.

3.Mantener orientación y supervisión competentes.

4.Mantener disciplina.

5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia

prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a
través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la
racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la
producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades
de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el

empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia

prima en transformación.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de
montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico,

coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en
utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la
asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el

desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada
atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben
reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e
importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se
fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos,
omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y
visualización.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

CIENTIFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no

les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época
existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
• La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de

conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas
efectuadas pueden resumirse así:

1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca

atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y
ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario
(tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina"
ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".
2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración
científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la
subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de
organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino
lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a
través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque
este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a
costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los
resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no
redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre

como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga
más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno
muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor
consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino
sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En
cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.

4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por

el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de
sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y
concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se
basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración

científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos
formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y
principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre
muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de
los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales, etc.

6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una

complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización
racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual
fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los
demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre
otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la

preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener
éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como
deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones
enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en
lugar de explicar su funcionamiento.

8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o

como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier
influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente
aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en
que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico,
previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin
embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un

estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y
jerarquía o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de

Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce
principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de

la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadísticas.
 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen
otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.

o Planificación
o Organización
o Dirección
o Coordinación
o Control

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier
nivel o área de actividad de la empresa.

Administrativas

Técnicas

Comerciales

Financieras

Contables

De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles
de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es
asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o

principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación
verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman
unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración
científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se
pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una
enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar
mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época,
esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia
como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y
necesaria.

2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una

estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada
por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la
eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca
solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y
limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la
realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la
técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para
Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la
organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

1. Investigación
 2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda

vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su
organización.

Elementos de la administración para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos
de la empresa.
2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas
y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en
órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la
empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente
la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la
contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de
las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El
administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le
permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados
por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los
problemas organizacionales.
Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su
época. A continuación dichos principios:

1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto
fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida,

conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo
de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del
cargo y la naturaleza del mismo.

4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo

y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a
todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos

conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su
contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales
toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este
sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través
del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para
obtener la máxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus
conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto,
basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las
afirmaciones de las teorías.

3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos

se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de
realismo.

4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría
de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas
ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por
la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no
considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la
organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización,
sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las
personalidades y los grupos informales.

15.- Conceptos más importantes sobre Administración

ADMINISTRACIÓN:

• Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son

los objetivos.
• Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto),
para 7/95 ( cuándo).

Cuando un empresario establece claramente sus obj. y metas tiene un gran

problema: ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado
compromisos hacia sus subalternos.

• Liderazgo: Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo

no conocido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural,
buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que
continuamente hay que aprender y aprender. Tipos de liderazgo: (5)

-Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.

-Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.

-Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.

-Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.

-Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.

• Poder: Tener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor para
satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas. Existen
distintos tipos: (7)

- Poder Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir

por miedo al castigo.
 - Poder Conexión: Lo usan casi todos los líderes. Conexiones del líder con
personas influyentes en la org. Incumplimiento implica no tener el ok. de la
conexión poderosa.

- Poder Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral.

El respeto por la experiencia del líder lleva al cumplimiento.

- Poder Información: Sin inf. no existe liderazgo. El poder está en la inf. porque
los demás la necesitan por querer estar al día.

- Poder Legitimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder

legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.

-Poder de Referencia: Basado en las características personales del líder, es

admirado, estimado, etc. esta identificación influye a los seguidores.

-Poder del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el que

es de avanzada. Este poder necesita del de Inf.

• Planeamiento: Proceso mediante el cual las org. definen sus obj. (que desean
alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y sus estrategias (cómo), o sea las
diferentes opciones para lograr los obj.

Variables que intervienen: subsistema político, estructural o adm., decisorio y

operativo.

C/u de éstos se vincula de forma distinta con las siguientes variables:

- Fn. básica del planea’.

- Relación con el contexto.

- Relación con los recursos.

- Carácter y frecuencia.

- Relación con el rdo. que produce.

- Vinculación con los sist. org.

• Planeamiento estratégico de negocios (PEN): Lo estratégico produce un

impacto importante ya sea positivo o negativo. Tiene como fns. básicas la
determinación de obj., metas y las gdes. estrategias; es el encargado de despejar
incógnitas. Son sus fns.:

- Detectar amenazas y oportunidades.

 - Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estemos
analizando.

- Definir ventajas y desventajas competitivas.

Planear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables que en
forma positiva o negativa pueden influir sobre la búsqueda de los obj. deseados.

• Plan Táctico (PT): Proceso formal mediante el cual las org. asignan recursos a
las unidades estratégicas de negocios para que con esos recursos logren los obj.
deseados en el plan estratégico. Como se observa, el input del (PT) es el (PEN).
• Planeamiento operativo (PO): Tiene la función de ejecutar planes de acción,
utiliza los recursos que había comprometido el (PE) y que asignó el (PT). Es de
corto plazo y continuo.

El subsistema político está directamente relacionado con el (PEN) porque es un

mecanismo encargado de definir obj. y de establecer metas en la org.

El subsistema administrativo está directamente relacionado con el (PT) porque el

subs.adm. es el mecanismo para elaborar las alternativas de decisión validas para
lograr los obj. Es aquí donde se elaboran los distintos planes de acción. Recibe
como entrada del sist. a los obj. y las metas elaboradas en el (PEN). El output son
las distintas alternativas de acción.

El subsistema decisorio está directamente relacionado con el (PT) porque éste es

el mecanismo encargado de elaborar las decisiones; bajo algún criterio decisorio
se elegirá la alternativa más conveniente. Input: distintas alternativas elaboradas
en el subs.adm. Output: Orden emitida para el accionar del sistema operativo, es
decir, elaboramos alternativas y elegimos las más convenientes.

El subsistema operativo está directamente relacionado con el (PO) porque ambos

llevan la labor más difícil: PONERLE ACCIÓN a lo planeado.

Administración estratégica: Pensamiento de administrar las org. usando el

método del (PEN)en forma circular y continua, incorporando herramientas del
diagnostico para determinar y controlar la relación de la empresa con las variables
estratégicas (determinación, análisis y control) del escenario cambiante donde
desarrolla su actividad.

• La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos aproxima a él.

• Escenario: Un conjunto de variables que para esa situación poseen un nivel de
valor y un grado de ocurrencia. En otra posición esas variables pueden tener otro
nivel de impacto diferente o diferente probabilidad de ocurrencia (estadística
simple, puede ser alto o bajo).Si el impacto genera un efecto positivo será una
oportunidad que nos demandara el futuro y que deberíamos aprovechar si
disponemos de alguna fortaleza en nuestra estructura empresaria.
• Estructura: Redes humanas que se relacionan en una org. con el fin de establecer
obj., metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente
que la rodea. La estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace
que le estructura se adapte y transforme para subsistir a través del tiempo,
aquellas que no adapten sus sistemas estructurales desaparecerán en el tiempo.
• Estructura Dinámica: Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables
como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se pueden
repetir.

Esto está relacionado con "La división del trabajo en tareas operativas". La
división del trabajo es un proceso que acompaña a todas las org. en su creci’ o
expansión de actividades.

• División de tareas:

- Administrativas: Trabajan con información.

- Operativas: Trabajan sobre realidades.

La realidad debe ser equivalente a la teoría.

División de tareas operativas: DEPARTAMENTALIZAR

Delegación de tareas administrativas:

Manuales de organización empresaria:

• AUTORIDAD LINEAL: La autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de

superiores a subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los
individuos en la org.
• AUTORIDAD FUNCIONAL: El subordinado recibe ordenes o influencias
formales desde dos puestos o fns. superiores diferentes.
• AUTORIDAD DEL ASESOR: Poder de influencia que una persona o grupo
ejercita sobre un puesto de trabajo, no decide el que lo hace es la persona o grupo.
• STAFF: Es asesor de la línea . Puede ser un individuo o una unidad. No tiene
autoridad sobre línea.
• Delegar: Proceso a partir del cual una persona cede una ó más tareas en otra
asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que
la fn. exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona
pueda cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la
eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega se
conserva la responsabilidad de: controlar, revisar, registrar y definir lo que se
delega.
 El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total
genera la necesidad de replantear los tradicionales esquemas de delegación,
autoridad de línea, staff y autoridad funcional.

• Descentralizar: Delegar la toma de decisiones.

• Centralizar: Concentrarlas.
• Departamentalizar: Agrupar actividades en forma homogénea. Obj: que la
empresa quede estructurada en deptos. o subs. menores para operar con eficiencia.

LA EMPRESA DENTRO DE UNA RED DINÁMICA DE VARIABLES:

MACROAMBIENTE

Los otros competidores:

-Sustitutos: Aquellos prod. que cumplen la misma fn. En la mayoría de los casos la
sustituº se da a través de "mezclas" de tecnología y comercialización. (manteca y
margarina, leche/sachet y leche/botella). También aquellos que si bien no sustituyen
total// al prod. se apoderan de parte de los consumidores. (piano eléctrico y piano
acústico).

-Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se

puede evaluar en fn. de las barreras de ingreso que estén en el sector. Las barreras de
ingreso son factores que factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector
para que otras empresas deseen entrar(identificación con las marcas existentes, lealtad del
consumidor, ocupación de los canales de distribución por parte de los competidores del
sector, etc)

Diferencia entre potenciales y sustitutos: Potenc. ingresan al sector c/ un prod. o servicio

similar o =.

- Los compradores: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la
rentabilidad de la empresa en muchas situaciones (forzando baja en los pcios., calidad
superior, mayores serv., incitando la competencia).

- Los proveedores: Ejercen poder de negociación sobre las empresas participantes

amenazando con elevar pcios. o reducir calidad en los prod. o serv.

El concepto de empresa ampliada considera a prov. y a compradores como sistemas

con los cuales se interactúa y coopera compartiendo posibles canales de
comunicación e información. Las estructuras dinámicas deben tener en cuenta esto.

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA:

- DE ENTRADA: Se las considera como elementos del tipo hard o asociados a

inversiones hard( requeri’ de capital, equipos, maquinas, etc). El nuevo concepto de
barreras de entrada es de tipo soft, inversiones en recursos humanos, marketing, serv. al
cliente, etc. Estas barreras son dinámicas porque se realimentan y producen mejoras y
aumentos sobre las existentes.

- DE SALIDA: Elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector

industrial determinado. Las barreras de entrada estáticas pueden convertirse en barreras
de salida porque los equipos que compré y ya no sirven implicaran un perjuicio
económico dejar de usar los aun no amortizados o tener que comprar nuevos.

Actualmente se trata de tener un mínimo de hard y un máximo posible de soft.

MATRIZ ACTITUDINAL DE DEMANDA:

Matriz de 2 x 2 donde se representa a la percepción del consumidor con relación a sus

necesidades pero en fn. de las características actitudinales que toma como referencia en la
elección que puedan satisfacerla. Toma como ejemplo dos gdes, segmentos actitudinales
y dos niveles de discriminación del grado de preferencia hacia las especificaciones.

-Segmentos actitudinales: Van desde una actitud funcional c/ relación a la necesidad y a

los prod. hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estéticos con relación a
la necesidad y a los prod., y por su parte con relación a la discriminación de las
especificaciones.

- Segmentos referidos a las especificaciones: Van desde las altas especificaciones con
relación a los distintos prod., tanto los dirigidos a cubrir necesidades funcionales como a
las suprafuncionales; hasta las bajas especificaciones referidas a los mismos.

Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa,
debemos considerar los contextos nacional e internacional los cuales pueden subdividirse
en:

-Político-legal: Variables: leyes, sist. de gob., etc.

-Tecnológico: Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios

tecnológicos.

-Socio-cultural: Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena

interpretación de la evolución de variables como moda, costumbres, o formas de vida.

-Económico: inversión, ahorro, consumo, inflación, etc. son variables que se deben tener
en cuenta.

LO MAS IMPORTANTE ES TRATAR DE PERCIBIR COMO TODOS LOS

CONTEXTOS, SUBCONTEXTOS Y VARIABLES INTERACTUAN ENTRE SI

COMUNICACIÓN:
- Información: Producir y transmitir un mensaje.

-Comunicación: Reparto, puesta en común, dialogo. Comunicar es cambiar.

Punto de vista tradicional: emisor, receptor, canal, mensaje, ruidos....(procesos lineales)

Al recibir un mensaje, emitimos otro. Este feed-back nos permite la corrección

progresiva y permanente de la comunicación y por lo tanto, la reestructuración del
sistema en forma dinámica. De esta forma dejan de ser sola// procesos lineales.

COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN: Cuando incorporamos al esquema de

comunicaciones la comprensión del fenómeno percepción nos damos cuenta de que los
mensajes emitidos (codificados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que
percibe el receptor con lo cual el proceso feed-back estará "gatillado" no por lo que el
emisor "objetiva//" emite sino por lo que el receptor "subjetiva//" recibe. Entonces es
fundamental la percepción de quienes recibirán nstros. mensajes.

‘60 y’70: El planea’ estratégico se asoció demasiado al concepto de formalicen de

estrategias. Pero no se podía implementar. La estrategia se decía pero no se hacia.

‘80: Se desarrollaron modelos para la implementación de estrategias, éstos apuntaban a la

acción, a los hechos concretos. La clave de la implementación parecía ser la cultura.

ACTUALIDAD: El enfoque ha cambiado hacia la formación de la estrategia (es un

proceso permanente y dinámico). Lo que implica que la estrategia se forma en el Nº 1 de
la empresa y éste, una vez "consensuada", la comunica al resto de la org.

La Estructura, la Cultura y la Estrategia se van influyendo mutuamente.

Aunque el Nº 1 de la empresa defina un enfoque estratégico y a partir de aquí se

vaya formando una estrategia que influirá sobre la Cultura y la Estructura de la
empresa, estos dos (a su vez) se influirán mutua// e incluso harán que la estrategia
funcione o no.

"RE- ESTRUCTURANDO EMPRESAS" ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA.

EDICIONES MACCHI.

"ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA" ROBERTO SERRA, EDUARDO

KASTIKA Y JORGE HERMIDA. EDICIONES MACCHI.

"RE-CREANDO EMPRESAS" MALFITANO CAYUELA. EDICIONES

INTEROCEÁNICAS.
"GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA" JEAN-PAUL SALLENAVE.
GRUPO EDITORIAL NORMA.

" UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE EMPRESAS" RUSSELL ACKOFF.

LIMUSA NORIEGA EDITORES.

CONCEPTOS:

• Crisis de Integración: revisar, reorganizar lo que tenemos.

• Crisis de Ruptura: cambian cosas fundamentales. Se incorporan más variables.
• Variables que determinan el tamaño de la empresa:

- Cantidad de empleados (grupo pequeño, primario o secundario). (conformaº

grupal).

- Volumen de operaciones (complejidad y cantidad).

- Nivel tecnológico (tipo de actividades).

- Capital.

• División de las tareas: dividirlas en ADMINISTRATIVAS (trabajan con

información) y OPERATIVAS (trabajan sobre realidades). Esto es una
"Especialización Primitiva".
• Especialización: está intima// ligada con Departamentalización.
• Departamentalización: tengo un conj. de tareas y un conj. de personas. Asigno
una tarea a c/u (división del trabajo). Se agrupan tareas homogéneas, existen
distintos criterios para departamentalizar pero siempre teniendo como obj. que la
empresa quede estructurada en deptos. o subs. menores para operar con eficiencia.
• Divisionalización: departamentalización con obj. funcional// autónomos. Misma
empresa, distintas divisiones (div. autos, div. camiones).
• Delegación: tiene que ver con el "paquete" una persona cede una tarea a otra + la
responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige, así como la
autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que
delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y
operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la
responsabilidad de : controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega.
• Empresarización: (holding) legal// es una empresa pero en realidad son distintas
empresas autónomas e independientes, al margen de quien tiene el capital.
• Planear: Proyectar el futuro, es "una toma de decisiones anticipada"; lo que quiero
ser en el futuro y como voy a llegar a ese estado.
• Descentralizar: delegar la toma de decisiones. En la descentralización existe
delegación de rutinas, normas y procedi’. Puedo delegar todas las tareas, pero las
decisiones que hay que tomar me desbordan lo que implica descentralizo algunas
o muchas tomas de decisiones. Las metas no las puedo descentralizar porque
están en el Nº 1. Sí las políticas (planea’) y los programas. Si ambos están
 descentralizados existe una DESCENTRALIZACIÓN TOTAL, si sólo se
descentralizan los programas existe una DESCENTRALIZACIÓN
PARCIAL.(ver)
• Centralización: concentrar la toma de decisiones.
• Diacrónico: tiene que ver con lo dinámico.

Responsabilidad: es sobre todo.

Autoridad: se ejerce sobre el inmediato inferior.

• Control: contestar lo que se planeó Vs. lo que se logró.

• Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son
los objetivos. Nunca se delegan.
• Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cuánto),
para 7/95 ( cuándo). Las puedo negociar.
• Programas: tiene relación con las operaciones. Cómo se van a utilizar los recursos

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL: Con el creci’ de las empresas cambia el

subsistema estructural porque se debe modificar la estructura para crecer.

Administración Actividades

La adm. se de- Crecen. (*)

be adaptar(*)al

creci’ de las

actividades .

Subs. estructural

CLASIFICACIÓN DE TAREAS:

Tareas
DOS FORMAS DE REPRESENTAR UNA ORGANIZACIÓN:

PROCESO COMUNICACIONAL :

- Tradicional: lenguaje como instrumento. (trae inconvenientes en la relación ideas-

acción)

- relacional: compromiso que genera en las personas la utilización del lenguaje.

Seres humanos dentro del lenguaje implica ver a la administración como

La comunicación vincula ideas-ejecución-acción dentro de un marco interpretacional.

IDEAS (estrategias) ACCIONES(ejecución de planes y programas)

ORGANIZACIONES: Se crean por medio de una red de comunicación que compromete

a la gente para realizar acciones coordinadas orientadas al logro de objetivos y metas
(sist. político).

Usar lenguaje implica crear estructuras de ideas, etc. que derivan en otras ideas, etc., esto
implica una ACCIÓN RECURRENTE. Existe simultánea// un marco de suposiciones
(que se apoya en el interpretativo) denominado TRASFONDO DE LA ESCUCHA.
COMUNICACIÓN: Lenguaje

Lenguaje sus actos al generar compromisos implican un conj. coordinado de acciones.

es parte de la estructura.

PROCESO COMUNICAIONAL: Su sustancia es el procesa’ de la información.

Conceptos que inciden:

- Dominio: conoci’ que tiene una persona sobre su tarea.

- Comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que su uso generan.

- Conversaciones para la acción: deriva de la red de comunicaciones vinculada a los actos

lingüísticos y los compromisos que el uso de éstos generan.

- Trasfondo de la escucha: proceso conversacional, crea un marco de interpretaciones y

práctica.

La administración concebida desde los nuevos conceptos de lenguaje va a implicar un

accionar + creativo y la eficiencia será alcanzada con menor stress.

LAS ACCIONES: qué es el hacer?

Accionar: Conjunto de decisiones que conforman el planea’ y la programación orientadas

a concretar metas y al "hacer" como un hecho ejecutable aislado. La acción de comunicar
se efectúa para coordinar acciones que realizamos a través del uso del lenguaje.

SE GENERA EL COMPROMISO CUANDO EXISTE UNA ACEPTACIÓN DE LOS

PEDIDOS QUE SE EFECTÚEN.

LENGUAJE:
- tradicional: la transmisión de información es suficiente para que las cosas se hagan.

- compromiso: generados por actos del habla, se utiliza en forma coordinada el lenguaje
para hacer actividades entrelazadas en forma conjunta.

DINÁMICA ESTRUCTURAL:

GREINER:

Las oportunidades exteriores del mdo. determinan la estrategia de la empresa, quien a su

vez determina su estructura organizativa.

5 dimensiones (fases) para el modelo de desarrollo para una org.:

1- Edad de la org. (dimensión esencial)

2- Tamaño de la org. (tamaño o nivel de acts.)

3- Grados de evolución. (integración)

4- Grados de revolución. (ruptura)

5- Grado de creci’ de la industria.(rapidez c/que ocurren 3 y 4 tiene que ver c/el entorno).

Entre cada fase hay una crisis o grado de revolución que marca un punto de no retorno.
Entre las crisis se ubican los grados de evolución. (influencias estructurales que terminan
exigiendo adecuaciones a una nueva realidad organizacional. considera a las org. en
forma diacrónica analizando su evolución las variables de la conducta (resistencia al
cambio).

Evolutivo: Manejo administrativo es para crecer.

Revolucionario: Manejo administrativo debe resolverse antes para que el creci’ pueda
continuar.

Cada fase es al mismo tiempo un efecto de la fase previa y una causa para la próxima.

ASPECTOS SEMÁNTICOS: no le da gran importancia pero no se observan ni

ambigüedades, ni polisemias.

ASPECTOS METODOLOGICOS: Teoría diacrónica y búsqueda de variables que

intervienen dinámica// en el proceso.

VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: (5)

Edad de la org., tamaño de la org., grados de evolución, grados de revolución, grado de
creci’ de la industria.

Para DALE los problemas en las estructura que se presentan son:

- División del trabajo y formulación de los objetivos.

- Delegación de responsabilidad y ajuste de los individuos a la org.

- Delegación de + fns. administrativas: Alcance de control.

ASPECTOS SEMÁNTICOS: = que GREINER.

ASPECTOS METODOLOGICOS: Modelo diacrónico con < precisión. A veces mezcla

evolución con revolución (periodos 4 y 5).

VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño de la org., nº de

miembros, momentos en los que se presentan problemas, tipos de problemas:

tipos de problemas :

HALL:

Contempló: tamaño, complejidad y formalización.

Variable tamaño: Lo considera a nivel sincrónico (estático) y después en forma

diacrónica (dinámica). Rdo.: el creci’ tiende a alterar el equilibrio de la org.

Su referencia a las fases de creci’ se parecen a GREINER o a los niveles de

problematización de DALE. Le asigna también importancia a las variables del contexto
en su nivel de influencia sobre la estructura.

Variable complejidad: Para HALL está formada por: * diferenciación horizontal(

departamentalización) * diferenciación vertical( delegación y descentralización) *
dispersión espacial( puede actuar c/ los 2 anteriores y hasta ser un efecto de éstos. >
dispersión geográfica, > complejidad).

Variable formalización: Es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo y quién

debe realizar las tareas. Su º se aprecia en la concentración del poder y por ende en la
centralización de las decisiones, sobre los miembros actúa reduciendo su iniciativa
personal.

ASPECTOS SEMÁNTICOS: Es muy riguroso, precisión semántica.

ASPECTOS METODOLOGICOS: Explica nivel de influencia y de la conducta y del
comporta’ humano dentro de la org. Concepción diacrónica (para aspectos específicos no
descarta lo sincrónico).

VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño, complejidad y

formalización. Y aunque no las incluye contexto y conducta.

TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Teoría explicativa y descriptiva de la estructura de las org., que contemple dinámica// a

todas sus etapas.

ASPECTOS SEMÁNTICOS Y METODOLOGICOS: Se considera a la estructura como

un conj. de relaciones entre los distintos componentes que la sustentan. El análisis será
diacrónico, es decir, acompañará al objeto en su º de evolución e intercambio con el
contexto. Se vinculan las distintas variables entre sí.

El marco que envuelve a la TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

incluye tres niveles:

1) Análisis de la influencia del contexto sobre las variables estructurales.

2) Análisis estructural. Análisis de las relaciones entre las metas y recursos con el tamaño
y la composición grupal.

3) Análisis proposicional. Análisis de las relaciones entre las proposiciones estructurales

con los sist. de acts. y las distintas alternativas de conducta individual y grupal de las org.

RED DE METAS:

Surgen tres alternativas básicas:

1) Que los recursos se reinviertan en la org. con el obj. de hacerla crecer.

2) Que no se reinviertan y se distribuyan entre los miembros. La org. no crece.

3) Que una parte se distribuya y la otra se reinvierta. La org. crece en forma lenta y
controlada.

Según las influencias del medio, las org. pueden necesitar o no crecer para sobrevivir.

1) y 3) variables cuantitativas.

16.-Economía y Pensamiento Administrativo

Indice

1. Elementos básicos de un sistema económico

2. Modernidad Y Modernismo
3. Colombia y su paso a la modernidad
4. Los movimientos culturales como vehículo de cambio
5. Conceptos
6. Obra de Taylor
7. Periodos de Taylor
8. Racionalización del trabajo
9. Principios de la administración científica
10. Teoría clásica de la administración
11. Obra de Fayol
12. Planificación ,Organización, Dirección, Coordinación y Control
13. Principios administrativos de Fayol
14. Teoría de las relaciones humanas
15. Teoría de la motivación humana de Maslow
16. Teoría tradicional ' X '
17. Teoría ' Y '
18. Higiene
19. Motivadores
20. Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos
21. Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo
22. La Burocracia
23. La escuela cuantitativa
24. Probabilidad e inferencia
25. Aplicaciones en los negocios
26. Técnicas cuantitativas
27. Programación Lineal
28. Teoría de Colas
29. Teoría de la Probabilidad
30. Toma de decisiones
31. Características de la toma organizacional de decisiones
32. Teoría de contingencia
33. Principales factores que afectan una organización
34. Ambiente
35. Tecnología
36. Otras teorías

1. Elementos básicos de un sistema económico:

• Necesidades básicas de los seres humanos: necesidades fisiológicas, culturales y

psíquicas.
Problemas económicos: cuestionamiento de que producir, cuanto producir, como
producir y a quien se le va a vender el producto.

• Actividades económicas: producción, distribución, cambio y consumo.

• Factores de la producción: tierra, capital, trabajo, tecnología, conocimiento y
organizaciones.

Estadios sociales de la humanidad

"El sistema económico y los estados sociales de la humanidad se hayan eternamente

ligados, ha medida que se ejercen cambios drásticos en los elementos básicos de la
economía, se ve un cambio notable en la sociedad; esto se demuestra en que para cada
estado social humano, existe un sistema de producción diferente">

2. Modernidad Y Modernismo

El mundo durante el siglo XV (renacimiento) hasta el XX adopta la modernidad, que

genera divisiones entre los sectores tradicionales y modernos, con influencia de tres
revoluciones sucedidas en Europa y sus colonias en América del norte:
Una revolución económica, caracterizada por el capitalismo o propiedad privada de los
bienes de producción y tierras, el auge de la tecnología y la ciencia como medios de
desarrollo, la creación de la industria fabril, el trabajo asalariado y el sostenimiento de la
producción con relación al crecimiento de la población.

Una revolución política, caracterizada por la creación de los estados nacionales

modernos, la formulación de una teoría política democrática, ya sea una democracia
económica social o participatoria.

Una revolución cultural, caracterizada por el crecimiento del sistema escolar formal, la
alfabetización, la creación de la industria cultural como lo son la industria editorial y los
diarios como elemento central del intercambio de ideas de la sociedad.

Este proceso de modernización tendió a ignorara que en los países no desarrollados

existían instituciones o situaciones tradicionales, como lo era el trabajo no asalariado, la
supervivencia del campesino, el dominio político violento sobre amplios sectores de la
población, la existencia de ideologías autoritarias, el papel represivo de la iglesia etc.

3. Colombia y su paso a la modernidad

El ingreso de Colombia al mundo se da a través de la conquista española, lo que tuvo

como consecuencias la temprana incorporación al mundo occidental y que los procesos
de modernización llegaran debilitados, sus primeros esbozos brotaron en la elite criolla y
con el factor a favor de la rápida mestizaje que había en la nueva granada donde el 90%
de la población hablaba el español y la iglesia católica prevalecía. El primer esfuerzo
modernizador se vio ligado al apoyo a la tecnología autóctona y la transformación de las
entidades de educación superior; reforzando la identidad nacional, subrayo la importancia
de la ciencia aplicada a los problemas nacionales y promovió la idea de que el
pensamiento y las instituciones españolas eran sinónimos de atraso, generando la
independencia nacional y aunque los tres sectores cultural, económico y político
conservaban aspectos tradicionalistas como el poder de la iglesia el bipartidismo, los
trabajadores no asalariados los conflictos armados.

" A medida que la modernidad, se infiltraba en las sociedades tradicionales, se generaban

cambios en el estilo de vida de la gente de la época, cambios en el ámbito cultural ,
económico y político, estos que llegaron con un severo atraso a latino América y con un
serio debilitamiento, causa del poder tradicionalista de España y su influencia en los
países latinos, aunque en una manera lenta y teniendo que pasar por encima de guerras
civiles o diferencias entre religiosos y laicos, la modernidad basada en el crecimiento de
la industria cafetera llego al país y aunque no se adoptado en la totalidad, ya pensamos en
dar el salto al post modernismo"

4. Los movimientos culturales como vehículo de cambio

Él termino cultura es un termino universal pero al mismo tiempo muy pluralista, las
culturas siempre han sido medidas en tiempo e historia y cada cultura es sucedida por
otro sin poder volver a ser retomada en el ámbito común. Antes de la segunda guerra
debido el hermetismo de las culturas de clase, los trabajadores y sindicatos abogaron por
crean una clase específicamente trabajadora y del mismo modo los intelectuales
independientes y los artitas crearon la bohemia, llena de cultura e independencia; después
de la segunda guerra mundial decayeron las culturas de clase debido a explicación de
múltiples causales, entre ella s la producción en masa y crecimiento de la comunicación
en masa.

Después de la segunda guerra mundial hubo tres movimientos que crearon un nuevo
significado de la vida, con una extravagancia existencial, creadas por grupos de culturas
jóvenes que continuarían con su estilo hasta ser adultos; respondiendo mutuamente a la
pluralización del universo cultural, la destrucción de las culturas de clase y encontrando
resistencia representados por sus propios contra movimientos, estas tres generaciones
son:

• La generación existencialista inicio tras la segunda guerra mundial, siendo la

primera y la mas cerrada, penetrando rápidamente las ideas de Sartre en la
juventud europea, sublevándose subjetivamente contra la osificación de las
formas de vida burguesas, contra las restricciones normativa y ceremoniales
arraigadas a la vida cotidiana y proclamar la practica de una propia libertad en el
ámbito particular.
• Los alienados históricamente corresponden al boom económico de la posguerra y
la ampliación de las posibilidades sociales, donde la búsqueda de la libertad era
una meta común, extendiendo la experiencia humana a áreas tabú, revindico la
ampliación familiar, el retorno a la vida rural y la libertad sexual u homosexual.
 • El postmodernismo es una creación de la generación alienada desilusionada de su
percepción del mundo y basado en él todo vale y sin objetivo único importante
que de pie a una rebelión colectiva, no representando ninguna tendencia política
en particular, con posibilidad de todo tipo de movimiento y donde ya no existe
una moda sino que se encuentran varias modas al tiempo.

Cada generación prosigue a la anterior en busca de una pluralización del universo

cultural, siendo la transformación desigual y se puede ver en que la realidad de un país es
el futuro de otro; aunque las culturas de clase no hayan

desaparecido y los europeos se crean superiores aun, existiendo conflictos

generacionales. La caída de las culturas de clase puede explicarse a través de la creación
del consumismo, donde desde el ámbito post-industrial centro de las actividades cruciales
de la vida son en el tiempo de ocio, donde la cantidad de consumo es relacionada con la
identificación cultural, por consecuente esta es cuantitativa y no cualitativa; y solo
frenada por crisis y depresiones económicas y donde el consumo no es uniforme, si no
hecho para una individualización de gustos.

"los diferentes cambios, que hemos visto y podemos notar entre generaciones, por
ejemplo entre la generación alienada (nuestros padres) y la generación post modernista
(nosotros), genera constantes roces, aunque la época no marca del todo el cambio de
generación, las condiciones sociales también podrían marcar una gran pauta, ¿Qué tan
post modernista puede ser un niño que se muere de hambre en Somalia?, la condición
generacional se marca mas por los efectos generados por los cambios sociales en los
hábitos de la vida cotidiana, estilo de vida y manera de pensar"

5. Conceptos

Administración científica

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas.

El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

6. Obra de Taylor

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en

Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época
estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso,
donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

7. Periodos de Taylor

Primer Período de Taylor

• Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus
conclusiones para la administración.
• 1895; Publica "A note on belting". "A piece Rate system".
• 1903: Publica "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de
racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.

Segundo Período

• 1911: Publico "Principios de administración científica"

• La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.

8. Racionalización del trabajo

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de
cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los
métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del
trabajo (ORT).

9. Principios de la administración científica

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por

los cuatro principios siguientes:

1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.

2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Henry lawrence gantt

Originario del sur de Maryland Estados unidos, nació en 1861 y murió en 1919, obtuvo
titulo de ingeniero conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa
fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su propia
firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto mas atención en crear un ambiente que le
permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida.
Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo
primas y tareas de Gantt

Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos

profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para
planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica
de Gantt

Lillian & frank bunker gilberth

También discípulos y unos eficaces continuadores de los estudios de Taylor. Después de

concluir la preparatoria, Frank Gilberth; se dedico a trabajar en la construcción y se inicio
como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un método
para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible.

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se

podrían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. Él llama a estos
elementos THERBLIGS denominación que utilizo por inversión de su apellido A cada
elemento le asigno un símbolo y un color, similar a un diagrama de flujo.

Lillian fue la primera psicóloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la
ergonomía y la conclusión de que la insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía
sino a la falta de interés , por parte de la administración así el trabajador

"La teoría científica de la administración, enfatizaba su investigación y resultados en la

producción y la planta, pocos avances se vieron en el ámbito estructural y organizacional,
lo importante era sacar el máximo provecho de un trabajador, en base al eliminar tiempos
y movimientos innecesarios (cabe notar la importancia de Henry Ford con la creación de
la cadena de producción) y incentivado personalmente por medio de incrementos o bonos
saláriales; a menos de Lillian Gilberth la teoría se movía en el ámbito neto de los
ingenieros y la producción en masa (industrialismo), ella introdujo un punto de discusión,
al tratar el tema de la psicología del trabajo. Las constantes criticas del lo deshumanizado
de la teoría científica o la mecanización del hombre, trajo conflictos entre los trabajadores
y los patrones que se reflejaron en la época de la recesión, algo muy notable en la
creación de los primeros sindicatos americanos en Detroit, al continuar el avance de las
teorías administrativas, se llegaría a la conclusión de que el incentivo económico no era
lo único que incentivaba al trabajador, aunque todavía veamos este estilo de incentivo y
teoría practica, en organizaciones de nuestro país"

10. Teoría clásica de la administración

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una
estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y
jerarquía o cadena escalar.

11. Obra de Fayol

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de

Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce
principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de

la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen
otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.

12. Planificación ,Organización, Dirección, Coordinación y Control

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier
nivel o área de actividad de la empresa.

• Administrativas
• Técnicas
• Comerciales
• Financieras
• Contables
• De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles
de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es
asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios;

Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por
cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo
tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

13. Principios administrativos de Fayol:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación
verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

"Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura

organizacional, mas enfocada así a el área administrativa y muestras los primeros esbozos
de la jerarquía institucional. Una teoría mas humanizada que la de Taylor plantea, un
ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de
la organización, dejando un poco de lado el aumento de la producción, busca el buen
funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa"

"la teoría clásica y científica, no permiten el crecimiento del empleado, ni su

colaboración y aportes (creatividad) a la organización, son marcados con una labor y una
posición en una jerarquía especifica, donde lo importante es el bienestar netamente
económico de la organización"

14. Teoría de las relaciones humanas

Elton Mayo

Elton mayo nació en 1880 y murió en 1949, australiano fue científico social, profesor y
director de Investigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration.
Todos sus estudios se hayan relacionados con el experimento de Hawthorne hechos en la
Western Electric empresa dedicada a la producción de aparatos telefónicos. Este
experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se desarrollaron en cuatro
etapas, estas fueron:
 1. El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que
se encontraban realizando las mismas tareas.
2. La sala de montaje de rieles.
3. El programa de entrevistas.
4. La sala de observación del montaje de terminales.

Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes
conclusiones:

• Resultado de la integración social: Se dedujo entonces que el rendimiento del

operario no está sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado, como lo
verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informales sociales y las
expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se
encontraba un grupo mayor es la disposición para producir, de lo contrario aunque
el empleado reúna las condiciones físicas y fisiológicas y no se encuentra
integrado su eficiencia bajará notablemente.
• El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los
trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que
cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigos sociales y morales
por parte de sus compañeros.
• La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre
económico se crearon los planes de remuneración e incentivos con el objetivo de
aumentar la eficiencia y la producción. Pero en la teoría de Elton Mayo se puede
afirmar que las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE
RECONOCIMIENTO, de aprobación social y de participación en las actividades
de los grupos. Es decir , no es un hombre económico y su vez social.
• Los Grupos Informales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon por el
aspecto informal, como la autoridad, la responsabilidad, la especialización, el
estudio de tiempos y movimientos, la teoría de las relaciones humanas se dedica
al estudio del aspecto de la parte informal de la organización: comportamientos,
actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se concluyó que los
trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como individuos sino como grupos
informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman
dentro de la organización.
• Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de producción sin
tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los
canales de información se vuelven centralizados. Es así como la influencia del
grupo lleva a que se obtengan premios o castigos no económicos.
• Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se
mantienen en constante interacción social, es decir, por los contactos y las
relaciones entre personas y grupos.
• Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser
influenciado por las aptitudes y normas informales.
• Importancia del Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la división o
especialización del trabajo, sino que también es necesario cambiar de actividad ya
que los trabajos repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes,
 afectando las actitudes del trabajador conllevando a la disminución de la
eficiencia.
• Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio
de las emociones en relación con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan
nuevas ciencias como la psicología social y la sociología organizacional.
• Los códigos sociales: Estos son códigos informales que regulan las relaciones
entre las personas y sus actitudes, entonces:
• No debes producir a un nivel más alto de lo acordado
• No debes producir muy poco trabajo
• No debes acusar a tus compañeros
• Debes comportarte como una persona común
• No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser
líder.
• Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra
habilidad y destreza para la solución de problemas dentro y fuera del grupo. La
experiencia de los acompañantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones
privilegiadas son consultados por los demás. Esto lleva a que el grupo ponga
responsabilidad sobre ello.

Abraham Maslow

Psicólogo y consultor industrial americano, nació en 1908 y murió en 1970, propuso su

teoría la motivación humana en la década de los cincuentas, su principal obra escrita fue:

• Motivation and personality, New York, Herper y Row, 1954.

15. Teoría de la motivación humana de Maslow

En busca de un ambiente propicio para el desempeño de los recursos humanos, en las

organizaciones, surgen las teorías de la motivación del empleado y con esto, los
supuestos de las necesidades que deben ser satisfechas por la organización para el
bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teoría en los siguientes supuestos:

• Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.

• Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
• Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.
• Cada acto humano puede tener mas de una motivación.
• Todo acto del organismo es motivado o motivador.
• Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o
importancia.
• Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles de
especificidad o generalización de motivos.
• La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y no en el animal.
• El medio debe ser interpretado en función del organismo.
• La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del comportamiento.
El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de
"La teoría de la jerarquía del las necesidades", la cual se explica en la "pirámide de la
jerarquía de las necesidade

• Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueño, la

alimentación.
• Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo físico y
del temor a perder su trabajo.
• Necesidades de asociación o aceptación: Esta es la necesidad de ser aceptados por
los demás.
• Necesidades de estimación: Esta es la necesidad de sentir estimación propia,
como de los demás.
• Necesidad de autorrealización: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es
capaz de ser.

Douglas Mcgregor

Douglas McGregor, considerado como el más influyente teórico contemporáneo del

comportamiento humano en las organizaciones, nació en 1906 y murió en 1964 , fue
profesor y asesor en asuntos de Administración Industrial de Massachussets Institute of
Technology.

16. Teoría tradicional ' X '

La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo
evitan; no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar
cualquier responsabilidad; lo único que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier
trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado y ser castigado. Ésta es la
filosofía supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si esta teoría era válida,
los encargados tendrán que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden
confiar en y que rechace cooperar. En una atmósfera tan opresiva y de la frustración, para
el encargado y haber manejado, no hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo
creativo .

17. Teoría ' Y '

Esto está en contraste sostenido a la teoría ' X '. McGregor creyó que la gente desea
aprender y que el trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle
autodisciplina y el auto desarrolló. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo
como en la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiador por sí mismos. El trabajo del
encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo en la
necesidad de la organización de la eficacia productiva máxima. Los objetivos básicos de
ambos por lo tanto se resuelven y con la imaginación y el sincerity, el potencial enorme
puede ser golpeado ligeramente.

Fredrick Herzberg
Propone la higiene de dos factores y su teoría de la motivación. Frederick Herzberg, Ha
contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los términos del desarrollo
de organización con dos postulados:

• Teoría De la Higiene
• Motivación

La primera parte de la teoría de la motivación implica la teoría de la higiene e incluye el

ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen:

• La compañía,
• Sus políticas y su administración,
• La clase de supervisión que pueblan recibe mientras que en el trabajo,
• Condiciones de trabajo
• Relaciones interpersonales
• Sueldo
• Estatus
• Seguridad.

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda
parte de la teoría de la motivación implica lo que hace la gente realmente en el trabajo.
Los motivadores son:

o Logro,
o Reconocimiento,
o Crecimiento / adelanto
o Interés en el trabajo
o .

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos
(higiene y motivación) se deben hacer simultáneamente. Si trata a la gente lo mejor
posible, usted, así, logra que tenga un mínimo de descontento. La gente así consiguen,
reconocimiento por los logros, interés, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su
trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivación pueden ser
enumerados como sigue:

18. Higiene

o Políticas y administración de la compañía

o Supervisión
o Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales

19. Motivadores
o Logro
o Reconocimiento para el logro
 o Interés en la tarea
o Responsabilidad de la tarea agrandada
o Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel más alto

20. Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos

El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera:

o Proporcionará, por lo menos, suficiente para sus necesidades básicas y a

menudo mucho más. Por ejemplo, hace 50 años en el reino unido, el
alimento y el abrigo eran necesidades básicas de una persona. Hoy, la
mayoría de las familias consideran que las necesidades básicas también
incluyen un coche, un televisor, etc.
o Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez más la
mayoría de los individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos
hombres en los aparejos de aceite, buscan la alta paga por un período
limitado pero con seguridad limitada.
o Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una
organización, él realiza una función específica.
o También repercuta en la auto realización, donde la consideración se ha
dado para asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfacción
profesional.
o Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que
proporcionan al trabajo una especie de investigación para hacer el trabajo
más interesante.

21. Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo

Rensis Likert ha descrito ya cómo los varios estilos de la gerencia en una organización
pueden influir a los grupos en una organización.

Mientras que el entorno de trabajo afectará al individuo, tendrá indudablemente un mayor

efecto en los grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede
tener ciertas necesidades, él no obtendrá esas necesidades satisfechas, si el entorno de
trabajo no las proporciona al grupo de funcionamiento.

El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a través del cual en medida

grande, el individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, él es también una
de las fuentes fundamentales de la disciplina y de los controles sociales.

Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue:

o Afectará la moral del grupo.

o Se determinará si el grupo alcanza los objetivos fijados por la
organización.
 o Se determinará si el grado de cooperación ha sido proporcionado por el
grupo
o Motivará al grupo a la una mejor proyección (elasticidad).
o Se determinará si las relaciones humanas dentro de una organización son
buenas o malas.
o También afectará las relaciones entre la gerencia y los sindicatos.

"la teoría de las relaciones humanas le abrió la puerta a las ciencias humeas como la
psicología, la ciencias políticas, la antropología.... y un punto de vista humanizado, como
social, del área de la producción, trajo la idea de un interés común de la organización y de
todas sus partes; en busca del beneficio social, mas no económico, como se pensaba
Taylor, introdujo el bienestar y la preocupación de la organización, por la calidad de vida
de sus trabajadores.

La búsqueda de la satisfacción del empleado no se haya totalmente ligado a la

satisfacción ordenada de sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su
entorno, en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su área de trabajo"

22. La Burocracia

Max Weber

Max Weber nació 1864 y murió en 1920, sociólogo alemán fue el creador de la
sociología de la burocracia, profesor de la universidad de Friburgo y de Heidelberg. El
concepto de Weber de la burocracia es diferente al común de ineficiencia y papeleo por el
contrario el en las características de la burocracia encuentra el máximo orden de la
organización. Estas características son la siguientes:

La burocracias es una organización:

• Consolidada por normas escritas.

• Que se basa en la división sistemática del trabajo.
• Que establece el cargo según el principio jerárquico.
• Que fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.
• Que selecciona a las personas sobre la base del merito y la clasificación y no en
preferencias personales.
• Que se basa en la separación de la propiedad y la administración.
• Que requiere que sus recursos estén libres de cualquier control externo, a fin de
asegurar su libertad.
• Que se caracteriza por profesionalización de sus participantes.

" la burocracia es una de las teorías que mas se denotan en las organizaciones publicas y
privadas, aunque no existe una organización que tome por completo todos los conceptos
de burocracia, muchos de ellos rigen no solo a las empresas sin a nuestras vidas. La
burocracia de ineficiencia y papeleo puede ser un resultado de la mala aplicación de estos
principios"
23. La escuela cuantitativa

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución

efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la
medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores,
más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto
un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé
una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de
investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción.
Dicho enfoque se puede explicar como:

1. Formular el problema
2. Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste
expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de
variables.
3. Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximización de la efectividad.
4. Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto
con lo logrado.
5. Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que
constan la solución.
6. Ejecutar la solución.

La forma general del modelo de investigación de operaciones es:

E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)

Xi : Variables sujetas al control

j : Variables no sujetas al control

Desarrollo de la escuela cuantitativa

El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus

empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que
estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de
decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la
investigación de operaciones o ciencia administrativa.

Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él

desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando
elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su
análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual
su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias,
como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la
eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho
enfoque.

El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias

disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios
modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un
modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los
ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y
matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino
determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en
teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de
espera.

En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm

Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema
simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H.
Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de
cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de
operaciones.

En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo

expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus
poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones
fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de
técnicas militares contra los submarinos.

La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver
los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra.

24. Probabilidad e inferencia

H. F, Dodge y H. G. Romieg, en colaboración con Shewhart, desarrollaron la técnica de

inspección de muestras en relación con el control de calidad y publicaron tablas de
muestreo estadístico. T. C. Fry hizo contribuciones a los fundamentos estadísticos de la
teoría de colas o líneas de espera, en si son aplicaciones de la ingeniería a las teorías de
las probabilidades. Sir Ronald Fisher, habla sobre los diferentes métodos estadísticos,
incluye las pruebas de Chi cuadrado, estadística bayesiana, teoría de muestreo y el diseño
de experimentos, llegando a ser la base de la teoría de la estadística aplicada actualmente.
Pero que en la década del los veinte tuvo poco efecto en el pensamiento administrativo,
se relaciono también con el análisis de las decisiones de inversión, modelos de bienes de
capital de Eugen von Bonhn-Brawerk en 1890, aplicada en 1925 por Hotelling. Otro
modelo generalizado fue la gráfica del punto de equilibrio desarrollada por Walter
Rautenstrauch en 1930.

25. Aplicaciones en los negocios

Después de la segunda guerra se afianzo más la industria y la parte comercial siendo
necesario renovar la producción para suplir las necesidades de la época. En Estados
Unidos la competencia era de vital importancia siendo necesario la eficiencia de la
producción y el abarcar nuevos mercados. Surge la necesidad de la investigación de
operaciones industriales en Inglaterra y Estados Unidos en el área del hierro, acero,
carbón, transporte por ferrocarril y carretera, textiles, agricultura, ladrilleras, zapatos etc.

En Estados Unidos la aplicación de estos fue más lenta debido a que estaban
acostumbrados para la solución de estos problemas a la consulta administrativa y la
ingeniería Industrial y veía la administración de operaciones como una vieja técnica más.
El incremento de la competencia hizo que la investigación de operaciones avanza
lentamente debido a que los resultados obtenidos no eran divulgados en otros negocios o
industrias como tiendas de departamentos, supermercados, ferrocarriles, periódicos,
servicios eléctricos, y refinerías de petróleo. Los objetivos de la investigación de
operaciones industrial a sido seguida por muchos consultores administrativos,
especialistas en control de calidad, expertos en estudios de tiempos y movimientos,
analistas de mercados ingenieros de diseño e ingenieros industriales, esta investigación a
contribuido a que el estudio de los problemas sea solucionado de una manera más exacta
y precisa con métodos cuantitativos

Mostrando el interés que ha aumentado a través del tiempo por parte de empresarios e
investigadores a sido la formación de grupos y asociaciones en pro del mejoramiento de
esta ciencia surge así la Sociedad de Investigación de Operaciones de América en 1952,
el Instituto de la Ciencia Administrativa en 1953, el club de Investigación Operacional en
1948 ahora llamado Sociedad de Investigaciones Operacionales del Reino Unido, se han
realizado también varias conferencias internacionales formadas por la Federación
Internacional de sociedades de investigaciones operacionales.

26. Técnicas cuantitativas

La cantidad de técnicas que se ha desarrollado en la Escuela Cuantitativa ha venido

aumentando, contribuyendo de manera importante a la aplicación en el área
administrativa

Técnica Área de Aplicación

Teoría de decisiones Determinar los objetivos de la empresa, evaluación de
conflictos, estimaciones de realización de trabajos, conflicto
e interacción con grupos
Diseño Experimental Es básica para la construcción de cualquier modelo
predictivo
Teoría de Juegos Tiempo y Precio en el mercado competitivo
Teoría de la Diseño de procesamiento de datos, efectividad en la
Información publicidad en investigación de mercados.
Control de Inventarios Tamaño del lote económico y control de inventarios
Programación Lineal Distribución del equipo y personal, análisis de insumo-
producto rutas de transporte, mezcla de productos
Teoría de Esta entra en casi todas las áreas de aplicación
Probabilidades
Teoría de Colas Control de inventarios, Horarios para recibir pacientes en
hospitales, comunicaciones por radio etc.
Teoría de Reemplazos Reemplazo de equipo por fallas o deterioros
Teoría de Muestreo Control de calidad, contabilidad, auditoria simplificada,
investigación de mercados
Teoría de Simulación Evaluación de confiabilidad, de sistemas estudio de
(Incluye método de logística, control de inventario, y requisitos de mano de obra
monte carlo)
Teoría de las Estimaciones de parámetros en modelos estadísticos,
Decisiones
Estadísticas
Lógica Simbólica Diseño de circuitos, inferencia legal.

Con el modelo anterior se pretende mostrar la clase de herramientas de la escuela

cuantitativa del pensamiento administrativo. Para que el administrador enfrente la
incertidumbre aplicando un estudio cuantitativo que sea realista. La escuela a progresado
y a sido aceptada en los círculos intelectuales; universidad, negocios y gobierno para la
solución de problemas reales

Escuela matemática
Aparece en la misma época de la cibernética y las escuelas de sistemas sociales, en 1654
Pascal sienta las bases de la Teoría de la Probabilidad. En 1801 Gauss publicó la Teoría
del Numero, perfecciona la hipótesis de Pascal y la distribución de frecuencias. Frank
Gilberth, de la corriente de la administración científica, insistió en la aplicación de la
estadística a la administración de negocios, de gran ayuda en la administración
mejorando los procesos de producción

Walter Shewhart
En 1922 Radford publicó el libro Control de Calidad en la Manufactura, al subdividirse la
producción se limito la acción del trabajador respecto a la calidad,

Walter Shewhart, físico norteamericano publicó el libro Control Económico de la calidad

reconociendo la variabilidad de los productos en un proceso en el que intervienen varios
factores como materia prima, mano de obra, etc. También desarrollo el famoso Cuadro de
Control que los japoneses consideran vital para el control de calidad, con procesos como:
 o Fijación de los estándares de calidad
o Logro de conformidad con los estándares
o Acción cuando se exceda tanto el limite mínimo como el superior y
búsqueda de las causas
o Planificación para mejorar los estándares

Ronald A. Fisher especialista en genética sentó las bases para la teoría del muestreo
estadístico en la mayoría de las universidades del mundo ha incursionado la investigación
de operaciones así como para las maestrías y doctorados ya que las matemáticas que
cuantifican y calculan operaciones son tan antiguas como la administración ya que sirven
de ayuda fundamental para planear, tomar decisiones y evaluar resultados.

Investigación de operaciones

Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico, para la solución de

problemas administrativos, los cuales son:

o Programación Lineal
o Teoría de Colas
o Teoría de probabilidades
o Econometría Administrativa

27. Programación Lineal

Esta técnica sirve para determinar la localización de la planta, estudios de la materia

prima, mercado, costos, calificación, el ambiente legal de un zona, permite encontrar el
tiempo crítico o mínimo para realizarlos

28. Teoría de Colas

Es una herramienta importante para llegar a decisiones que requieren un balance optimo
entre el costo del servicio y el costo por perdidas de espera, sirven también para la
ampliación de una fabrica o servicio o para programar el mantenimiento de una plana

29. Teoría de la Probabilidad

Se ha definido en la toma de decisiones como el proceso de selección de una alternativa

entre un conjunto de dos o más de estas, la teoría de la probabilidad permite conocer el
riesgo de cada alternativa. Las buenas decisiones son producto de la buena y oportuna
informacion y conocimiento

Econometria Administrativa

Esta disciplina se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema permite

por ejemplo estudiar un mercado en cuanto precios, ingresos, preferencias de consumo y
canales de distribución
30. Toma de decisiones

Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologia y forma

sistematica, los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:

o Diagnostico del Problema: Se detecta la desviación entre lo que se había

planeado y lo realizado, no se puede confundir el síntoma con la causa ya
que es síntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa.
o Investigación u obtención de información: Los subordinados pueden
considerarse como memorias por que ellos son los afectados por la
decisión la participación de este aumenta la participación y lo motiva para
la acción sin información el área de riesgo aumenta
o Desarrollo de Alternativas: La solución de los problemas puede lograrse
por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden
formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
o Experimentación: El administrador debe acercarse al ideal científico y
poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio
profundo en la operación
o Análisis de Restricciones: La toma de decisiones está restringida por
variables como los objetivos de la organización, las políticas, la
oportunidad, tiempo, recursos económicos, tecnología y en las
experiencias anteriores, así como factores sociológicos y culturales, como
las restricciones troncan la toma de decisiones y no es fácil actuar
acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y
creativa
o Evaluación de Alternativas: Para adecuada evaluación de alternativas se
debe formular las siguientes preguntas:
o ¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo?
o ¿En que forma afecta la alternativa a otras operaciones?
o ¿Cuan flexible es?
o ¿Qué resistencia al cambio puede tener?
o ¿Se cuenta con los recursos económicos?
o ¿Cuál es el costo económico?
o ¿Cuál es el costo-beneficio?
o Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que
un ejecutivo que no toma decisiones por miedo o indecisión esta destinado
al fracaso olvidando que no hacer nada es tomar ya una decisión: la peor.
o Formulación del plan: Según el problema se debe elaborar el plan que
corresponda
o Ejecución y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo
aplicando controles adecuados.

31. Características de la toma organizacional de decisiones

 o Fijación de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la
organización, los objetivos pueden ser múltiples: como la maximización
de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,
o Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminación
puede afectar los márgenes de utilidad.
o Jerarquía de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos
dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.
o Horizonte de Planeación: Las decisiones de la alta gerencia involucra
periodos de planeación más largos que los de los niveles gerenciales
superiores.
o Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de
decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma
sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema
complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas
en sub. problemas.
o La toma de decisiones dinámica: Las tomas de decisiones no pueden ser
sucesos únicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven
hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.
o Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones
programadas son aquellas de carácter repetitivo y de rutina, las decisiones
no programadas no están estructuradas y son nuevas, es decir no hay una
forma establecida para resolverlas.
o Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la
administración debe decidir si el costo del proceso de búsqueda se justifica
con relación a la incertidumbre. El costo del proceso de búsqueda no debe
ser mayor a los beneficios que se obtengan.

"La teoría cuantitativa, nos trae la serie de herramientas y criterios para ejercer la
administración, tomando conceptos de Taylor a sistemas y representado en el mundo
objetivo de las matemáticas es un punto clave, para tomar decisiones que afectan a la
organización y por ende al sistema al que pertenece"

32. Teoría de contingencia

Chandler

Su investigación se basó sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones

(Estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas
norteamericanas, DuPont, General Motors, Estándar Oil.Co. Y Sears Roebuck and Co.),
Y los relacionó con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente,
en la cual concluye que, a través de los años, la estructura o diseño organizacional estuvo
graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseño, es la forma que se escogió
para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan
global de ubicación de los recursos para atender la demanda del ambiente.
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 5
fases:

• Acumulación de recursos: Cuando se dispara la revolución industrial, las

empresas prefieren ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar una
red de distribución. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la
compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominan el mercado de
materias primas. Concluyéndose el control por integración vertical que permite la
aparición de la economía a escala.
• Racionalización del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen,
crece también la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas recursos
(instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos
estables.
• Continuación del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las
compras, la producción y distribución, esto indirectamente proporcional a las
diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades
bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se
decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creación
de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño
industrial.
• Racionalización del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva
estructura de división por departamentos, creando una estructura
multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralización de las
operaciones y, por otro lado la centralización de los controles administrativos.

En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
que exigen diferentes estructuras organizacionales.

Lawrence Y Lorsch

Llevan a cabo una investigación sobre la oposición organización ambiente, donde marca
el surgimiento de la teoría de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plásticos,
empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas
organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

1. Concepto de Diferenciación: Consiste en la división de la organización en

subsistemas o departamentos donde se desempeña cada tarea especializada en un
ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes específicos
que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización.
2. Concepto de Integración: Se refiere a al proceso generado por presiones
provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y
la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos
3. Concepto de Integración y diferenciación requeridas: Éste punto se refiere a
predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que se acerque más a las
características del ambiente, estará más cerca del éxito a comparación de otras.
33. Principales factores que afectan una organización:

El desarrollo de la Investigación:

a. Escogieron industrias de plásticos, empacados y recipientes de alto y bajo

desempeño.
b. Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y
estabilidad, como los rápidos en sus mercado e innovación tecnológica,
como también los ambientes estables.
c. Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:
i. El ambiente del mercado
ii. El ambiente técnico económico
iii. El ambiente científico relacionado con la industria
d. Conclusiones:
i. Las industrias con elevado desempeño presentan una mayor
adaptación a las necesidades del ambiente a través de una alta
diferenciación principalmente en los departamentos relacionados
directamente con el problema ambiental. También se presenta una
integración ínter departamentales a través de una necesidad de
trabajo conjunto e integrado.

Surge de ésta manera la teoría de la contingencia, donde las organizaciones deben ser
sistemáticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a la
tecnología ya que no existe una única y mejor manera de organizar. La teoría de la
contingencia presenta los siguientes aspectos básicos:

• La organización es un sistema abierto

• En la organización existe un lazo muy estrecho entre las variables externas
(certeza, estabilidad del ambiente) y los estado internos de la organización
(diferenciación e integración organizacionales), como también con el tipo de
solución utilizado en los conflictos ínter departamentales e interpersonales.
• Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables
organizacionales son variables dependientes.

Con ésta teoría se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la
organización. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de
adecuación entre organización y ambiente y tecnología.

Joan Woodward
Joan Woodward quiso saber si los principios de administración propuestos por las
diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se
llevaban a la práctica. Dicha investigación se realizó con 100 empresas donde cada una
contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100 empresas se
clasificaron en tres grupos de tecnología, presentando cada uno una forma diferente de
producción, los grupos fueron:
 1. Producción unitaria o taller

o Se producen unidades o pequeñas cantidades

o Cada producto se modifica
o Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas
o El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado
o Productos: Navíos, generadores, y motores de gran tamaño, aviones,
comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas.

1. Producción en maza o mecanizada

o Se produce y se fabrica en gran cantidad

o Los obreros trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que se
pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto.
o La producción requiere máquinas operadas por el hombre y líneas d
producción o montaje estandarizado.
o Productos: Ensambladoras de automóviles

1. Producción en serie o automatizada

o Producción realizada en un proceso continuo, donde pocos obreros

controlan el proceso de producción, siendo éste parcial o totalmente
automático
o Participación humana reducida
o Productos: Refinerías de Petróleo, Producción química o petroquímica,
siderurgia.

Joan Woodward concluye con su investigación que:

o La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño

organizacional. En la tecnología de producción en masa la forma
burocrática de organización está asociada con el éxito, lo que en otros
tipos de tecnologías la forma organizaciones más viable no es la propuesta
por la teoría clásica.
o Se encuentra una correlación entre la estructura organizaciones y la pret
visibilidad de las técnicas de producción, los resultados estimados, son
altos para la producción en serie y bajos para la producción unitaria o
taller.
o Las empresas con operaciones estable necesitan estructuras diferentes de
aquellas organizaciones con tecnología cambiante. Las estables necesitan
un sistema mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema
orgánico más adaptativa.
o La importancia de ventas, producción o ingeniería depende de la
tecnología específica empleada. (funciones de la empresa).
o En conclusión la tecnología adoptada por la empresa es la que determina
su estructura y su comportamiento organizacional.
34. Ambiente

Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. La organización

al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización. A
medida que este análisis organizacional comenzó a ser fuertemente influido por los
enfoques de sistemas abiertos, aumentó el énfasis en el estudio del medio ambiente como
base para la comprensión de la legitimidad y eficacia de las organizaciones. El ambiente
se analiza en dos clases:

• Ambiente general: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genérico. Lo

que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Está
constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenómenos
ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre sí.
Dando como resultado un efecto sistémico. Las condiciones son:

1.Condiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar

tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.

o Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles,

etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las
organizaciones.
o Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas que se
toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen
sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas
o Condiciones Económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo
económico o la recesión económica.
o Condiciones demográficas: Son aspectos que determinan las
características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como
la taza de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica,
distribución por sexo y edad.
o Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico
que rodea la organización. En las organizaciones existe algo llamado la
ecología social: las organizaciones influyen y reciben influencia en
aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones.
o Condiciones Culturales: La propia cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores.

1. Ambiente de tarea: Dicho ambiente es el más próximo e inmediato de cada

organización, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan
las operaciones de cada organización. Éste ambiente está constituido por:

o Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de

recursos que una organización necesita trabajar, o sea materia prima,
recursos financieros, recursos humanos.
 o Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización
o Competidores: Cada organización disputa con otras organizaciones que
buscan los mínimos recursos y los mismos clientes de sus productos.
o Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de
otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.

Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan
las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. Por otro
lado, una organización está supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones
dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus
productos.

35. Tecnología

Es una variable independerte que influye poderosamente sobre las caracterizas

organizacionales Además del impacto ambiental existe el impacto tecnológico sobre las
organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología, la que se
desarrolla en la misma organización, ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada, todas
las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnologías para
poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología incorporada neta contenida en
bienes de capital, materias primas intermedias, componentes; en realidad la tecnología no
solamente invade la actividad industrial, sino que también participa en cualquier tipo de
actividad humana, pues el hombre moderno la utiliza en su comportamiento cotidiano, y
caso son percibirlo. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes:

1. La tecnología como variable ambiental: La tecnología en un componente del

medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y
utilizan en sus sistemas las tecnologías creadas por otras empresas pertenecientes
a su ambiente de tarea.
2. La tecnología como variable organizacional: La tecnología es un componente
organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la
organización y, por tanto, influye en él y en su ambiente.

La tecnología puede entenderse como una variable ambiental que influye en la

organización de afuera hacia adentro donde la organización apenas ejerce el control. Al
influir, ejerce unos efectos que se pueden considerar como muy importantes, dichos
efectos son:

• La tecnología tiene propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el

comportamiento organizacional de las empresas. Esta determina la estructura de
la organización y su comportamiento.
• La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia.
La eficiencia se convirtió en el criterio normativo para evaluar a los
administradores y las organizaciones.
 • La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas para que los administradores aumenten cada vez más su eficacia, pero
siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

"La teoría de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organización

que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teorías,
la organización no puede ser rígida y debe tomar de cada una de las teorías lo que le sea
útil para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que
pertenece"

36. Otras teorías

calidad total

Respecto a la escuela tradicional; la cual data de 1880 y fue fundada como primera
escuela por Taylor, Fayol y Weber; encontramos un solo punto en común con la filosofía
de Deming: la capacitación. Este tema se destaca en ambas escuelas con él

Objeto de que al estar más capacitado el operario, se obtendrá una producción de mayor
calidad y con menos inconvenientes en el proceso de la misma. También encontramos
puntos que se diferencian de las ideas expresadas por Deming. En la escuela tradicional,
el trabajador, realiza su labor sola por el valor material de la misma y por la futura
remuneración, olvidándose la empresa de satisfacer las necesidades del mismo. Aparte, la
participación no es tenida en cuenta, considerando al asalariado como una herramienta de
trabajo más en el proceso productivo.

La escuela de motivación motorizada, ubicada en los 90, es la más similar y con la que
Deming más coincide en todas sus ideas.

1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen

= Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo
plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto esta relacionado con
la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deberá
ocuparse de la administración adecuada de los recursos para tener como objetivo
las ganancias largo plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir
niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y
defectos de fabricación. Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la
tarea de implementar la nueva filosofía que consiste en obtener mayor calidad al
menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerárquico más alto de la
empresa.
3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas
inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras. Esta afirmación
corresponde a la gerencia de producción en el sector de fábrica dado que esta área
se ocupa de realizar el control de calidad de las materias primas. El control de las
 materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que si la selección
de las mismas no es adecuada, el producto final no será de la calidad deseada.
4. Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no
califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de
adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: ""Lo
barato, sale caro") Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción al
departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los
insumos en el momento de adquirirlos no fijándose solamente en el precio de los
mismos.
5. Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los
procesos permanentemente. Esta afirmación se refiere al perfeccionamiento del
sistema de producción, servicios y desempeño de los asalariados. Por lo tanto
corresponde a la gerencia de producción del sector fábrica en cuanto a los
servicios y la producción, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al
perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de
administrar la mano de obra.
6. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes
de adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmación corresponde a la
gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los
subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para luego
aplicarlos en el desarrollo de sus tareas.
7. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo.
Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de
mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la
calidad. Este punto corresponde a la gerencia de producción al sector de fábrica
dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado los
materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podría pertenecer
también a la gerencia general, pero está más relacionada con la de producción
dado que las soluciones serían analizadas en el momento en que aparece el
problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomaría más tiempo.
8. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen
temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para
servir los propósitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia de
relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una comunicación
fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito laboral. También se
ocupa de erradicar el miedo en la organización para que el asalariado se sienta
más seguro en su trabajo.
9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando
trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación,
diseño, ventas y producción. Este tipo de comunicación sin barreras favorece a la
transferencia de información Inter. _ Departamental para llegar a concluir con los
objetivos establecidos por la empresa de una forma más eficiente. Trata el tema de
la comunicación entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de
relaciones humanas.
10. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y
 entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se
ocupa de proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles productivos.
11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas
numéricas. Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y
fábrica; dado que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la calidad, de
lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima,
pero de la cantidad de producción de ocupa fábrica, dado que son los que fabrican
las mercaderías.
12. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso
de su destreza. Esta relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que
es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero también está relacionada con la
gerencia general da do que es la que puede darle al trabajador la oportunidad de
demostrar su experiencia. La gerencia general puede llegar a estar insatisfecha por
no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. Este tema
corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de
asegurarse de que el asalariado reciba la capacitación actualizada necesaria para
ser lo más productivo posible.
14. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y
productividad y su obligación de implementar todos estos principios. Corresponde
a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los principios se llevan
a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinación y de trabajo en conjunto por
los objetivos en común para lograr el cambio.

Para Demin la gerencia tiene varias funciones en lo que respecta al desarrollo de la

empresa. A continuación se enumerarán las de mayor importancia:

• Crear un sistema en el que el obrero haga un a buena labor

• Comunicarse con los asalariados de la misma forma en que se comunican con los
proveedores
• Lograr que el subordinado se sienta orgulloso de su labor y de su desempeño.
• Automatizar las tareas que son manuales y repetidas
• Eliminar las pérdidas de tiempo causadas por el papeleo
• Reducir errores reparando el sistema total en lugar de parcialmente
• Igualar las tareas de los empleados
• La gerencia debe mantener a sus operarios capacitados para poder delegar las
tareas y poder cumplir con las propias.

"la teoría de Demin se enfoca a una producción de alta calidad, que una globalización del
mercado, obtenga la capacidad de competitividad y de competencia en el mercado para
mantenerse a flote y triunfar, la necesidad de generar una conciencia de calidad en cada
una de las unidades de la organización como lo es un celador hasta el presidente de la
compañía, es indispensable para llegar a la meta de un ambiente armónico en la
organización, que genere una producción con el mayor aporte de cada uno y por lo tanto
con la mayor calidad"
La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los
seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían
alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la
coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empezó a depender
crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer,
la tarea de los administradores se volvió más importante"

Harold Koo

17.-Empresas con base tecnológica

Indice
1. Introducción
2. Una aproximación a la historia del desarrollo económico
3. Una hipótesis sobre el desarrollo empresarial
4. El perfil del nuevo tipo de empresa
5. Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos
6. La situación industrial y la inversión en I & D en la región
7. Experiencias de la región
8. Aprendizaje de las experiencias en la región
9. La asimilación de un modelo
10. La financiación
11. Definiendo objetivos
12. Aprendiendo de las lecciones
13 . El papel del Estado
14. Resumen de las políticas a aplicar
15. Recomendaciones prácticas para el SELA

1. Introducción
Con el nombre de empresas de base tecnológica se denomina en forma genérica un nuevo
tipo de empresas de la etapa más reciente del desarrollo industrial en el mundo moderno.
Esta denominación engloba múltiples interpretaciones. No se puede decir con propiedad
que detrás de este concepto se defina algo homogéneo y con características particulares.
Esta es una de las principales dificultades al aproximarse al estudio de este tema. En
apariencia es un concepto novedoso, pero en el fondo no expresa una categoría que
pudiéramos asir de manera precisa.
La aproximación que se tendrá en este análisis, sobre la factibilidad del desarrollo de esta
figura en Latinoamérica, se hará desde varios enfoques. El propósito es ubicarse en el
contexto adecuado de aparición de esta modalidad empresarial. Intentemos, en primer
lugar y a manera de introducción, una aproximación dentro del marco de la historia de la
economía.
2. Una aproximación a la historia del desarrollo económico
A lo largo de su historia las sociedades humanas han desarrollado distintas formas de
producción de bienes y servicios. Hoy, la denominación genérica de la forma dominante
de producción es la de sistema capitalista. La génesis de este sistema data ya de varios
siglos. Pero sus hitos más destacados comienzan a reseñarse a partir de la Revolución
Industrial, durante la segunda mitad del siglo XVIII.
La expansión y evolución de este sistema ha originado en cada uno de los entornos donde
ha prosperado múltiples características. Los estudiosos del tema han propuesto diversas
teorías. Desde el siglo XVIII, con la aparición de la Economía Política en Inglaterra y en
Francia, se han abordado distintos tipos de análisis sobre el crecimiento de la riqueza de
las naciones, para utilizar la preocupación central de uno de los primeros teóricos que se
ocupa de estos temas: Adam Smith (1776). Desde esos tiempos y hasta el presente,
múltiples han sido entonces las aproximaciones para comprender la dinámica de esta
forma de producir bienes y servicios en la mayoría de los países del mundo entero.
Sin embargo, lo que parece ser constante en casi todos los análisis es que este sistema
vive en permanente crisis. Para unos, detrás de estas crisis se encuentran las razones que
llevarán a su desaparición. Para otros, ellas son la expresión de los síntomas de la
capacidad que tiene el sistema para renovarse de forma continua y de nutrirse de manera
periódica.
Estas crisis han sido caracterizadas, en cuanto a su duración, de distintas maneras. Unos
autores han hablado de ciclos cortos (períodos de más o menos diez años) y otros de
ondas largas (50 a 60 años). Uno de los autores que han desarrollado teorías sobre los
ciclos largos se encuentra Kondratieff (1935). Este estadístico ruso de principios del siglo
actual propuso una teoría bastante atractiva de explicación de los fenómenos que
aparecían en el desarrollo del sistema.
A pesar de su temprana y prematura desaparición, Kondratieff hizo un aporte
fundamental para la comprensión de la dinámica del sistema. Aporte del que múltiples
economistas occidentales son deudores. La presentación de los rasgos fundamentales y de
manera esquemática de los principales aspectos del desarrollo de esta teoría pueden ser
de mucha utilidad para enmarcar nuestro objeto de estudio.
Kondratieff propone que el sistema desde la Revolución Industrial ha vivido varias crisis
estructurales. Quienes han desarrollado esta teoría señalan que el primer ciclo u onda
larga, denominado el primer Kondratieff, comienza con el desarrollo de la industria textil
y la invención de la máquina de vapor, durante la segunda mitad del siglo XVIII. La
aparición de la gran industria constituyó el paradigma económico de la época. El trabajo
artesanal y la manufactura fue sustituido por la máquina. Esta nueva forma de producir
para la época origina la existencia de mano de obra barata, uno de los factores claves del
modelo instaurado. Esta onda culmina en las décadas 30 y 40 del siglo XIX con otra
nueva crisis que se caracteriza por la aparición de carbón como fuente de energía
económica y el ferrocarril como medio de transporte masivo. El sistema pasa de ser un
modo de producción a nivel nacional (Inglaterra, Francia) para expandirse a otras
regiones.
La aparición del sistema de libre competencia marca el comienzo del segundo
Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los años 80-90 del siglo pasado.
Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con el acero como factor clave del
paradigma tecno-económico del ciclo que se inaugura (Pérez, 1983). Los oligopolios
tendrán un papel fundamental que jugar en la dinámica del sistema de producción de este
período.
A finales de los años veinte y comienzos de los treinta de la actual centuria una nueva
crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del cuarto Kondratieff. Sus rasgos más
resaltantes son: una nueva y más barata fuente de energía, la fósil (el petróleo) y materias
primas baratas, el desarrollo de la industria petroquímica y química orgánica, la
producción en masa, la aparición de economías de aglomeración y de escala. Se crea la
moderna ciencia de la administración, con Fayol (en Francia) y Taylor (en EE.UU) como
sus principales exponentes en la teoría y de Ford (en EE.UU) en la práctica. El tipo de
empresa de este período es la empresa transnacional que aprovecha las ventajas a su
alcance, como son las economías de escala, para desarrollar sus mercados. Aparece con
mayor presencia la intervención del Estado central en la economía. El sistema se hace
mundial y se disputa mercados en cualquier región del mundo. Es el ciclo del sistema que
más conocemos en Latinoamérica y en el cual aún hoy vivimos en la región.
Con la aparición de la microelectrónica y la informatización (del microprocesador en los
EE.UU.) y de un nuevo modelo de organización de la empresa (en Japón), a mediados de
la década de los setenta de este siglo, se inaugura el comienzo del fin del cuarto
Kondratieff y la aparición de un nuevo patrón tecnológico mundial (Pérez, 1995). Con
esta nueva etapa se inicia en la pasada década de los ochenta el quinto Kondratieff, el
actual. La producción flexible, la información barata, la aparición de redes y las
economías de especialización, son los rasgos fundamentales de esta transición. Lo que se
ha dado por llamar globalización, la lucha por la liberación de los mercados, la
redefinición del papel del Estado, son los aspectos socio-institucionales de esta nueva
etapa.
3. Una hipótesis sobre el desarrollo empresarial
De esta breve y preliminar aproximación se puede desprender, en principio, la siguiente
hipótesis: a cada onda o ciclo largo corresponde un tipo característico de empresa. Es
claro que la afirmación anterior puede ser matizada al señalar que las distintas formas
empresariales se van acumulando en el tiempo; es decir, coexisten aún empresas de los
ciclos u ondas anteriores. Debe quedar claro, también, que todas ellas han tenido su área
de dominio tecnológico, a lo largo de la historia ello se puede demostrar con más detalle.
Es decir, siempre se ha dispuesto del saber cómo hacer las cosas (la tecnología) y cómo ir
incorporando conocimiento a la producción. No en vano un polémico pensador del siglo
pasado denominó la moderna "ciencia de la tecnología" al resultado de la actividad
científica transferido a la producción de mercancías (Marx, 1867). Pero formulemos de
otra manera la hipótesis: lo que subyace detrás de todos estos cambios es la evolución y
dominio del hombre, a través del conocimiento, sobre la naturaleza (la ciencia) y de cómo
utilizarlo en su provecho (la tecnología).
La denominación de empresas de base tecnológica es un término que se refiere al nuevo
tipo de empresas que se ha venido desarrollando en la transición al nuevo ciclo del
sistema capitalista en el ámbito mundial. Son empresas inscritas en el nuevo modelo o
paradigma tecno-económico. Nuevas empresas que aprovechan la microelectrónica
barata y la informática como factor clave para desarrollar sus mercados. Nuevas
empresas que se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para
mantener su competitividad.
Este fenómeno se expresa, incluso, en una forma física de aglomeración de estas nuevas
empresas. Es lo que se ha dado por llamar los parques tecnológicos, las incubadoras de
empresas, o para decirlo en otras palabras las ciudades de la ciencia o tecnópolis.
Desde hace ya algunas décadas la figura es conocida en los países desarrollados. El
Silicon Valley, en California, o la Ruta 128 en Boston, ambos en los EE.UU., son
antecedentes importantes de la expresión de las nuevas minas y nuevas fundiciones de la
economía informacional. La imagen es por demás sugerente. Lo que en un inicio ha sido
una manifestación espontánea de un nuevo tipo de industrialización, desde la última
década se ha convertido en la nueva modalidad de intervención del Estado en la
economía. A tal punto que para Japón, por ejemplo, el único asunto considerado de
Estado para los primeros años del próximo siglo es el relativo a la innovación científica y
tecnológica. Son de este país los esfuerzos más importantes en planificar este nuevo tipo
de desarrollo industrial, como veremos más adelante al analizar este caso.
A lo largo del presente documento se estudian las experiencias más resaltantes de estas
nuevas expresiones de industrialización. O mejor dicho, de los procesos de
reindustrialización sobre la base de la alta tecnología. Se ilustra lo que han sido las
experiencias tanto en países industrializados de larga data como en los llamados países de
más reciente industrialización. Visto de otra manera, se centra en el examen de aquellos
países representativos del desarrollo industrial, así como en lo que se ha dado por llamar,
países en vías de industrialización, es decir, principalmente los países de la región
latinoamericana.
El objetivo final es diseñar un programa de estímulos de creación de la base empresarial
vía la creación de este nuevo tipo de empresas en la región. Se examinan para ello las
condiciones necesarias para delinear una política para la creación de este nuevo tipo de
conglomerados. Se examinan los objetivos de desarrollo de este tipo de empresas o
conglomerados de empresas. Se analiza la conveniencia de utilizar esta modalidad
empresarial como instrumento de reindustrialización de algunos países de la región. O
para utilizarlo como instrumento de desarrollo de aquellas localidades más deprimidas en
otros países. O, en fin, como instrumento para desarrollar ambientes o medios
innovadores en otros países.
Como lo han señalado Castells y Hall (1994) en su lúcido estudio sobre el tema, la
creación de estos complejos industriales puede tener estos objetivos de acuerdo al nivel
de desarrollo en que se encuentre determinado país. Pero lo que es condición sine qua
non es que estos nuevos complejos deben cumplir con unas características muy
particulares para lograr su adecuado funcionamiento.
4. El perfil del nuevo tipo de empresa
Pero antes de pasar a examinar las experiencias de los países industrializados dejemos
claro, aunque sea de manera esquemática, cuál es el perfil de este nuevo tipo de empresa
basada en el conocimiento. De acuerdo a como lo formula con precisión C. Pérez (1986),
la empresa de nuevo tipo posee rasgos característicos del nuevo paradigma tecno-
económico, ellos son:
5. Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos
Mayor capacidad de incorporar nuevas trayectorias en la mejora de los productos
tradicionales, generando nuevos desarrollos de forma incremental. En este sentido, el
nuevo tipo de empresas tiene una mayor capacidad para introducir más rápidamente
cambios en el diseño de productos y procesos, con nuevos rasgos en términos de tamaño,
versatilidad, adaptabilidad y programabilidad. No existe la rigidez de la producción
masiva. Se trata en el nuevo paradigma, de una inteligencia distribuida.
Los requerimientos e insumos materiales del nuevo tipo de empresa, constituyen una
fuente motora de innovaciones radicales. Este rasgo es característico en la industria de
componentes microelectrónicos, en la que la difusión de sus aplicaciones impulsa
múltiples innovaciones radicales en productos, generándose prácticamente una red de
innovaciones sucesivas.
En el nuevo tipo de empresa la flexibilidad constituye la óptima práctica productiva. El
carácter programable de los equipos permite superar la rigidez de las viejas plantas
reduciendo la importancia de las economías de escala basadas en técnicas intensivas en
capital de producción en masa, ya que se independiza la escala de producción de la escala
de mercado.
La especialización de los equipos, permite modificaciones más rápidas en los planes de
producción, altísimos niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos,
diversos modelos y volúmenes variables.
Es característico en este nuevo tipo de empresa, el ahorro de energía y materiales, el
reciclaje y la diversificación. El modelo ideal lo constituye la planta de ciclo cerrado,
multiproducto sin efluentes, resolviendo el problema del agotamiento de los recursos
naturales del paradigma anterior.
El nuevo tipo de empresa, tiene un mayor dinamismo tecnológico, pudiendo integrarse el
diseño al proceso productivo. La ingeniería de diseño, es ahora una función integrada al
proceso productivo y constituye un factor clave en la productividad y en la
competitividad de la empresa. Ello implica una integración entre los centros de
investigación, desarrollo e ingeniería de diseño, ahora asociados estrechamente al proceso
productivo jugando un papel crucial en la gerencia estratégica de la empresa.
Otro rasgo característico del perfil de la nueva empresa, es la adaptación de la producción
a la demanda, desarrollándose las condiciones para que la diversidad de la propia
demanda multiplique la oferta de productos, y la posibilidad de inversión "aguas abajo"
abriendo nuevos mercados, y "aguas arriba" en el diseño de equipos, componentes y
factores motrices de crecimiento.
La empresa basada en conocimiento tiene también un nuevo esquema organizativo. La
organización tiende a la red integrada de los procesos, con marcado énfasis en las
conexiones y en los sistemas de interacción y orientada a la coordinación tecno-
económica global. Esta integración se extiende hacia el mercado con una mayor
flexibilidad en la producción. Se logra así una adaptación en línea de la producción al
mercado.
Una vez mencionados los rasgos fundamentales de la empresa de nuevo tipo es
importante señalar algunas distinciones importantes. No se debe confundir empresa de
base tecnológica con empresa modernizada. Esta última aunque puede hacer uso de los
recursos de la microelectrónica y de las nuevas formas organizativas puede pertenecer a
períodos anteriores (p.e., la siderúrgica o la petroquímica), con tecnología madura en la
mayoría de los casos, y lo que la distingue del nuevo tipo de empresa es la intensidad del
uso del conocimiento científico y tecnológico.
La situación en la región latinoamericana
Examinemos las condiciones y situación de los países de Latinoamérica. Se destacan,
además, algunas de las iniciativas de este género y se extrae, también, el aprendizaje
preliminar de estas iniciativas.
6. La situación industrial y la inversión en I & D en la región.
Los rasgos que definen el patrón de industrialización y desarrollo en Latinoamérica,
como señaló Fajnzylber (1989) para la CEPAL y en nuestra opinión aún vigentes en
términos generales, en lo fundamental han sido los siguientes:
A) Participación en el mercado internacional casi exclusivamente en la exportación de
recursos naturales, la agricultura, la energía y la minería, junto a un déficit comercial
sistemático en el sector de la industria manufacturera;
B) Estructura industrial diseñada para servir al mercado interno;
C) Aspiración a reproducir el modo de vida de los países industrializados;
D) Limitada valoración social de la función empresarial y precario liderazgo del
empresariado nacional, público y privado, en los sectores cuyo dinamismo y contenido
definen el perfil industrial de cada uno de los países;
E) Escaso desarrollo de la base científico-tecnológica endógena (ver tabla Nº 2),
combinada con una enseñanza superior centrada en las carreras blandas, de heterogénea
calidad y orientada hacia funciones de integración cultural de masas.
En consecuencia, las empresas nacionales, en particular, son un eslabón débil dentro de la
estructura industrial de los países latinoamericanos, en tanto que las empresas más
fuertes, las multinacionales que operan en la región a través de diversas formas, tienden a
poner escaso énfasis en las labores de I & D, prefiriendo importar tecnología y
conocimientos y resolver los problemas más interesantes que deben enfrentar con sus
equipos matrices de investigación y desarrollo experimental fuera del país. Este es el
marco general en cuanto al aspecto industrial en la región.
Se pueden presentar sobre el aspecto de I & D algunas cifras que permiten ubicarnos,
también, en la situación local y más reciente y compararla a grandes rasgos con la
situación de los países industrializados.
Al examinar la tabla Nº 2 podemos constatar cuál es la ubicación de la producción
científica en algunos de los países de la región latinoamericana, tanto en relación a la
inversión realizada en I & D, como en la participación de esta inversión en el PIB de cada
uno de los países. Asimismo, en esta misma tabla se presenta el número de publicaciones
por millón de habitantes como un dato importante para indicar la capacidad y
productividad de la actividad científica de los países de la región.
Un dato adicional: sí estos datos los contrastamos con los que aparecen en la tabla Nº 3
nos damos cuenta que los científicos latinoamericanos pueden llegar a ser más
productivos que los de Europa y Estados Unidos a pesar de las condiciones de
precariedad en que realizan sus actividades científicas.
Toda esto permite llamar la atención sobre una de las fortalezas existentes para avanzar
en un programa de industrialización basado en la capacidad de generar conocimiento en
la Región. Sin embargo, la debilidad que se pone en evidencia en estos datos es la baja
inversión relativa que se realiza en los países latinoamericanos en ciencia y tecnología, si
ello lo contrastamos con las cifras que ya se vieron supra, en la tabla Nº 1.
Especial atención merecen los esfuerzos que se deben realizar desde el mundo de la
producción y del Estado para mejorar estos indicadores, ya que sin una base de esta
naturaleza es muy difícil construir un programa de ampliación empresarial utilizando el
modelo de empresa de base tecnológica como ya se ha visto en los casos de los países
industrializados.

Tabla Nº 2: Inversión en Ciencia y Tecnología y Publicaciones Científicas en los

principales países de Latinoamérica (1994)
 PUBLICACIONES |
DOCUMENTOS
PAÍS MILLONES (US$) P.I.B. (%)
POR MILLÓN DE
HABITANTES
Argentina 466 0.80 62.1

Brasil 3.179 0.89 26.4

Chile 148 0.52 92.0

Colombia 106 0.60 16.5

Costa Rica 43 0.89 38.5

Cuba 171 0.85 15.3

Ecuador 11 0.11 6.1

México 961 0.35 19.3

Perú 106 0.23 8.5

Uruguay 18 0.20 32.0

Venezuela 200 0.45 27.1

Tabla Nº 3: Cuadro comparativo de la inversión en investigación

P.I.B INVERSIÓN % PUBLIC. EFECTIVIDAD

América Latina 715 3.22 0.45 1.4 43.5 %
Estados Unidos 5.362 155.50 2.9 35.8 23.0 %
Europa 4.862 97.24 2.0 27.7 28.5 %

7. Experiencias de la región

Desde la década de los ochenta, en Latinoamérica, han prosperado, en mayor o menor

grado, algunas iniciativas para desarrollar conglomerados de empresas de alta tecnología
o de base tecnológica. Se han seleccionado los casos de Brasil, Chile, México y
Venezuela como una manera de presentar los distintos matices que en la región ha
tomado el tema. Se tiene consciencia de la existencia de otras iniciativas también
relevantes, pero el objeto no es la de presentar todas las experiencias, sino más bien
mostrar las modalidades, todavía tímidas, de presencia de lo que se ha dado por llamar
parques tecnológicos o incubadoras de empresas de base tecnológicas.
Brasil
El nacimiento de nuevas tecnologías ha estado ligado, en este caso brasileño, a la
participación decisiva del gobierno, a través del financiamiento de proyectos
movilizadores (relacionados con áreas consideradas estratégicas). Han sido proyectos
espacialmente descentralizados que respaldan el poder militar, político y económico del
Estado brasileño en los días actuales.
Tanto en los polos con estructura organizacional informal (São Jose dos Campos y Santa
Rita do Sipacaí, por ejemplo), como en los que poseen una entidad coordinadora
formalmente constituida (Curitiba, Campina Grande, Florianopolis y São Carlos, para
citar algunos casos), las nuevas tecnologías han estado siempre presentes. Los sectores
abarcados han sido: aerospacial, bélico, nuevos materiales, electrónica, informática,
telecomunicaciones, química fina, automatización industrial, mecánica de precisión,
óptica e instrumentación.
Los polos de modernización tecnológica y núcleos asociados, han agregado esfuerzos en
el sentido de transferir el conocimiento disponible en las instituciones de enseñanza e
investigación para el conjunto de la economía. Esto es, para los sectores llamados
tradicionales, responsables de la producción en masa, como alimentación, textil, calzado,
construcción y otros, áreas que hasta hoy no incorporan de forma significativa los
avances tecnológicos internacionales.
Se puede afirmar que los sectores tradicionales también se han beneficiado de la
vinculación entre las universidades y las empresas, más de forma diferente a lo que
ocurre en los polos científicos y tecnológicos. Las raíces del problema son otras, y en las
industrias tradicionales, las relaciones entre las empresas y las instituciones de enseñanza
e investigación se hacen más conflictivas y menos intensas. Estos sectores, no fueron
clasificados como estratégicos y quedaron al margen de los desarrollos de ciencia y
tecnología, por voluntad propia o por deficiencia del gobierno en priorizarlos.
En un estudio realizado en el marco del Proyecto Universidad de São
Paulo/COPPE/OEA: "Implementación de Parques Tecnológicos en América Latina",
coordinado por el Programa de Administración en Ciencia y Tecnología (PACTo), fueron
analizados los conglomerados de empresas de alta tecnología, entendiéndose por estos:
"al nacimiento espontáneo, en una determinada área geográfica, de empresas que se
caracterizan por el hecho de ser creadas por equipos de investigadores que, al participar
en actividades de I & D, en universidades e institutos de investigación, absorben y
dominan las nuevas tecnologías, así como también, perciben la existencia de mercados
para nuevos productos o servicios que utilizarán aquellas tecnologías" (Dos Santos,
1987).
Los casos analizados en este estudio fueron: Región Metropolitana de São Paulo,
Campinas, São Jose dos Campos y São Carlos. Los resultados del mismo permitieron
desarrollar un modelo descriptivo de proceso de nacimiento y evolución del fenómeno
estudiado. Dicho modelo está basado en cinco estadios de desarrollo por los cuales la
formación de cada aglomerado recorre una trayectoria previsible.
Estadio I: Capacitación de recursos humanos asociados a la investigación de alta calidad.
Esta capacitación tiene como principal mecanismo de apoyo, las inversiones públicas en
la formación de recursos humanos y el desarrollo de la investigación básica, en particular
en las instituciones de educación superior como las universidades.
Estadio II: Consolidación de áreas de investigación. Vencidas las turbulencias del primer
estadio guiados por el liderazgo de un investigador, éste pasa a ser gerente de proyecto,
se estructura así el área de investigación con el apoyo de inversiones públicas en
investigación básica y aplicada. Normalmente este estadio se da, en los grupos que
cuentan con el liderazgo del gerente de proyectos, el cual los llevará a vencer las barreras
que los separan de la siguiente etapa.
Estadio III: Competencia en I & D. Surge aquí la figura del 'project champion', que más
que un gerente de proyectos, es un investigador que tiene competencia y sensibilidad para
percibir y negociar con el mercado, descubriendo estrategias competitivas de
transferencia de tecnología para el sector productivo.
Estadio IV: Creación de nuevas empresas de base tecnológica. Con el liderazgo del
'project champion', surge una nueva empresa, la cual buscará competir en los nichos de
mercado creados por las nuevas tecnologías emergentes que fueron desarrolladas en la
fase anterior. Creada la empresa, surge el emprendedor que sustituye o se confunde con el
'project champion'. La empresa comienza a separarse paulatinamente de la institución de
investigación hasta que deja de ser dependiente de la misma, tanto en términos
tecnológicos como financieros.
Estadio V: Formación del conglomerado de empresas de alta tecnología. A partir del
proceso de creación de la empresa, el cual es individualizado a nivel de cada grupo de
competencia, ocurre un proceso natural de aglomeración, el cual conduce a la
identificación de problemas comunes a las empresas. Surge una nueva figura, la del 'líder
político', a nivel de la micro región.
Este esquema es útil para identificar cómo se da el proceso de maduración de la
transferencia del conocimiento a la producción de bienes y servicios. Sin embargo, puede
ser interpretado de una manera lineal cuando el proceso es mucho más complejo en
cuanto lograr el efecto de construir un ambiente innovador en la sociedad.
Por otro lado, según los resultados de un estudio realizado por el Núcleo de Innovación
Tecnológica/COPPE/Universidad Federal de Río de Janeiro, donde fueron analizados
trece proyectos de parques en Río de Janeiro, se concluye que los mismos se caracterizan
por una razonable diversidad de concepción, tanto a nivel de los objetivos, como en la
estructura organizacional montada para su ejecución. Se observa, además, que el
concepto de parque tecnológico es aplicado al caso brasileño con flexibilidad en relación
a los modelos tradicionales de países más desarrollados.
Las experiencias en curso en Brasil son todas muy recientes. Los primeros proyectos
comenzaron en 1984, a través del programa de implementación de Parques del Consejo
Nacional de Pesquisas (CNPq). Se señala que a pesar del reducido monto de recursos
destinados al programa y las críticas que se puedan hacer a los criterios empleados, el
programa del CNPq tuvo el gran mérito de difundir el concepto de parques, creando
espacio para el nacimiento de proyectos espontáneos en diversas localidades.
La distribución geográfica de los parques en este país, indica una preferencia a ciudades
de porte medio (ya que las mismas presentan ventajas comparativas en relación a las
grandes ciudades) para su localización, debiendo existir en la región una infraestructura
de ciencia y tecnología compatible con las aspiraciones del proyecto.
Otros factores que han incidido en el nacimiento de iniciativas de parques en Brasil son:
el interés de los segmentos de la sociedad en buscar un espacio en el panorama industrial
del país, las facilidades de comunicación y de locomoción y la mayor viabilidad de
obtención de áreas bien localizadas para el proyecto.
Chile
Chile ha pasado en pocos años de una economía protegida y dependiente del Estado, a
una economía abierta a la competencia internacional y donde el Estado se reserva un rol
subsidiario en las actividades económicas y un rol solidario con los sectores más pobres
de la población.
El emprendimiento tecnológico chileno tuvo su origen vía 'tiraje del mercado'. Esto es la
demanda por requerimientos tecnológicos que surge de la dinámica empresarial. Este
proceso se inició en 1984, cuando la opción de abrir la economía y exportar se hizo
definitiva. En el mercado internacional los empresarios chilenos han aprendido a
competir no sólo con los productos tradicionales, sino fundamentalmente con productos y
servicios nuevos para el país.
Las exigencias de competitividad se han traducido en requerimientos tecnológicos a
ritmos crecientes que los empresarios han resuelto en buena medida, aún cuando la
mayoría de las respuestas a dichos requerimientos no hayan sido encontradas en su país,
sino por importación de tecnología.
Por otra parte, las instituciones de ciencia y tecnología que han sido utilizadas por el
sector privado han generado muy poca respuesta, ya que ella, parece ser, no han
considerado apropiadamente sus requerimientos. El gobierno de Chile, como respuesta a
esta situación, ha creado en los últimos años, mecanismos para fomentar el vínculo e
interacción entre oferentes y demandantes de I & D, y articular, coordinar y financiar
emprendimientos tecnológicos que produzcan innovaciones útiles para las empresas.
Diversas universidades chilenas han elaborado proyectos en relación a los temas de
incubadoras de empresas y a parques tecnológicos. La Universidad de Chile y la
Universidad de Santiago tienen proyectos en estudio. Las universidades porteñas
(Universidad de Valparaíso, Universidad Católica de Valparaíso, Universidad Técnica
Federico de Santa María) llevan a cabo negociaciones con la idea de implementar
conjuntamente un parque tecnológico en la localidad.
Sin embargo, hay algunas experiencias. Entre ellas una experiencia importante de
creación de empresas de base tecnológica en Chile, que merece ser destacada, la
constituye la creación de una pequeña empresa por parte de la Universidad de
Concepción, destinada a producir y comercializar hidroxilapatita macroporosa (producto
usado en odontología). Se trata de un producto conocido sobre el cual esta Universidad
tiene clara ventajas de costos y calidad. No obstante, los resultados después de dos años
en el mercado internacional, no han sido del todo alentadores.
La experiencia de la Fundación Chile, merece una atención especial en este punto. La
Fundación Chile, creada a mediados de la década de los años setenta, es una entidad
privada sin fines de lucro, especializada en la transferencia de tecnologías ya probadas en
otros países. La misma, ha evolucionado significativamente desde que inició sus
operaciones en 1976, adaptándose a las oportunidades que ha ido identificando. En la
actualidad trabajan en ella 250 personas a tiempo completo y un número mayor de
consultores y expertos chilenos y extranjeros que ejecutan trabajos específicos por
períodos limitados.
La Fundación dispone de un patrimonio importante aportado por sus fundadores
(cincuenta millones de dólares americanos), lo cual le confiere una autonomía que ha sido
decisiva para su desarrollo, contando además con el apoyo del gobierno para resolver
problemas propios de su operación.
Una de las características del modelo institucional de Fundación Chile, ha sido su fuerte
especialización en los sectores de la economía seleccionados durante sus primeros años
de operación, sobre la base de sus ventajas comparativas y competitivas, tanto de la
institución como del país. Fundación Chile, aporta tecnologías y servicios a tres de los
sectores de mayor dinamismo y potencial de crecimiento de la economía chilena:
Agroindustrial, Forestal y Recursos Marinos.
La Fundación ha desarrollado y empleado con éxito un mecanismo que consiste en la
creación de empresas comerciales demostrativas de las ventajas técnicas y económicas de
una tecnología nueva, en un medio determinado, aún cuando ésta ya ha sido utilizada en
otro país; lo cual resulta atractivo, por cuanto disminuye el riesgo al permitir al
empresario observar la tecnología operando en su medio, antes de decidir invertir en ella
(Cordúa, 1994).
Pero se trata aquí de una experiencia más bien de importación de tecnología que de
promoción de empresas de base tecnológica. De esta manera se infiere que Chile a pesar
de su alto desarrollo científico y empresarial tiene muy poca experiencia en materia de
conglomerados de alta tecnología.
México
En México, la colaboración entre instituciones de I & D y empresas se encuentra en un
estadio intermedio. Se están acumulando experiencias sobre educación continua,
prestación de servicios y en mucho menor grado, licenciamiento y realización de
proyectos bajo contratos. Por otra parte, existen experiencias exitosas de formas
"superiores" de cooperación, pero éstas aún son bastante aisladas y se encuentran en
etapas tempranas de desarrollo. Señalemos algunas de ellas.
El Centro para la Innovación Tecnológica (CIT), de la Universidad Nacional Autónoma
de México (UNAM), creado en 1983, es la iniciativa más completa de interacción
universitaria con el sector productivo de México. Entre sus actividades fundamentales se
destacan aquellas referidas a: creación de la red de núcleos de innovación tecnológica y a
la promoción de nuevas estructuras para la vinculación.
El CIT promovió un proyecto de descentralización de las actividades de apoyo a la
transferencia de tecnología, desde 1984, el cual consistió en crear una serie de pequeñas
oficinas que comenzaron a operar directamente en dependencias universitarias con
actividades de investigación tecnológica muy intensas. Así, fueron creados en ese mismo
año, los núcleos de innovación tecnológica de las facultades de medicina y química, y de
los institutos de investigaciones biomédicas e investigaciones de materiales. Con
posterioridad se incorporaron a la red el Instituto de Biotecnología, la Escuela Nacional
de Estudios Profesionales de Zaragoza y la Unidad Académica de Diseño Industrial.
Estos núcleos son autónomos y han contribuido de manera importante a la cuota de
tecnologías transferidas por la UNAM hacia el sector empresarial.
En relación a la promoción de nuevas estructuras de vinculación, el CIT ha promovido la
creación de: Centro de Tecnología Electrónica e Informática (CETEI) conjuntamente con
la Cámara Nacional de la Industria Electrónica y de Comunicaciones Eléctricas; y el
Parque Tecnológico de Morelos e Incubadora de Empresas con Base Tecnológica: IEBT-
CICESE y SIECYT-UNAM.
La historia del Parque Tecnológico Morelos ha mostrado que es muy difícil concertar un
proyecto de esta envergadura sin cumplir antes ciertos pre-requisitos. Entre ellos: que
exista interés de las empresas por participar; que se cuente con un compromiso de largo
plazo para realizar un proyecto de esta naturaleza; que haya liderazgo asumido al máximo
nivel político; y que se disponga de fuentes de financiamiento que aporten capital de
riesgo abundante y oportuno, que permita aplicar una visión estratégica sobre el
desarrollo regional y las industrias de alta tecnología (Solleiro, 1993).
En México, existe apenas una incipiente experiencia en la creación de incubadoras, y sus
resultados aún son muy limitados. La Incubadora de Empresas con Base Tecnológica,
Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada, Baja California
(IEBT-CICESE), corresponde al programa formal de incubación de empresas que tiene
mayor tiempo operando en México (desde 1990). La orientación de los proyectos de la
IEBT debe ser en preferencia para empresas en algunas de las siguientes áreas:
electrónica, telecomunicaciones, óptica, opto-electrónica, biotecnología y alimentos,
diseño mecánico, diseño asistido por computadora (CAD) y mecánica de precisión y
servicios tecnológicos en geofísica, sismología y oceanografía. Hay en la incubadora
siete empresas de base tecnológica, pero tiene capacidad para albergar de 25 a 30
empresas.
Por otra parte, en el seno del CIT, ha surgido el Sistema Incubador de Empresas
Científicas y Tecnológicas de la Universidad Nacional Autónoma de México (SIECYT-
UNAM), creado en 1992, en instalaciones provisionales y que ha dado origen a cuatro
empresas de base tecnológica. Entre los objetivos específicos de este programa se
contemplan: la creación de un sistema nacional de estímulo orientado al empleo de la
tecnología y de otros resultados de la investigación aplicables a la producción de bienes y
servicios dentro de un marco institucional explícito; el proporcionar un nuevo
instrumento para efectuar la transferencia de tecnología generada en la UNAM; y el
convertirse en un medio que a la vez que exalte la excelencia académica y permita
incorporar a la ciencia, a la tecnología y a las actividades emprendedoras dentro del
conjunto de valores culturales de la sociedad. El sistema incubador prevé una orientación
multisectorial, aunque en general las áreas más favorecidas para los servicios de
incubación incluyen: electrónica, informática, mecánica de precisión, química fina,
telecomunicaciones, robótica, biotecnología, salud y nuevos materiales.
Venezuela
La experiencia de este país en esta materia tiene dos aspectos importantes que destacar.
En primer lugar, se encuentran las iniciativas de modalidades empresariales y de
vinculación con el entorno promovidas desde las universidades. Y, en segundo lugar, las
decisiones y acciones del gobierno central en la promoción de conglomerados de
empresas de base tecnológicas, a través de la figura de parques tecnológicos.
En lo que se refiere a las experiencias de creación de empresas de base tecnológica desde
las universidades están data de principios de los años ochenta. La Universidad Central de
Venezuela UCV fue pionera en este aspecto. En 1984 se fundó la primera empresa de
esta naturaleza en este país: Tecnidec, promovida por la Fundación UCV y la propia
UCV (Marcano, 1985). Es importante señalar que años antes se habían creado empresas
en las universidades venezolanas (en particular, en la Universidad de los Andes), pero
ellas tenían carácter de empresas rentales y no de base tecnológica. En la actualidad, la
UCV posee una docena de empresas de esta naturaleza y han aparecido otras
modalidades empresariales con participación de los investigadores en la estructura
accionaria. A la empresa universitaria le toca aún un largo camino por recorrer y
múltiples obstáculos que sortear, sobre todo en los campos financieros y culturales dentro
y fuera de la universidad.
Otras universidades han seguido el ejemplo de la UCV, pero utilizando otras
modalidades. Los casos más resaltantes son los de la Universidad Simón Bolívar (USB) y
de la Universidad de los Andes (ULA). La primera ha creado una fundación para
promover la prestación de servicios y la realización de proyectos de I & D para el entorno
social y económico y, además, ha promovido con respaldo del Estado la fundación de un
parque tecnológico en el área de Sartenejas, aledaña a la capital del país. Por su parte, la
ULA ha desarrollado iniciativas de empresas y parque en la zona occidental del país, en
particular en Mérida. Destaca en esta última la existencia del CITEC que, funcionando
desde hace pocos años (1991), ha logrado penetrar lentamente el mercado de
equipamiento médico quirúrgico para intervenciones de traumatología.
Las universidades del Zulia (LUZ) y Nacional Experimental Politécnica (núcleo de
Barquisimento, Edo. Lara), conjuntamente con las autoridades locales y nacionales han
promovido iniciativas de parques tecnológicos en cada una de sus localidades al
occidente del país. Ambas experiencias son aún incipientes a pesar del apoyo financiero
recibido. Se debe esperar más tiempo para medir en forma adecuada sus resultados.
Las necesidades de recursos frente a la crisis económica, ha obligado a otras
universidades del país, en particular a las públicas, a generar modalidades más o menos
similares de búsqueda de mecanismos para la generación de ingresos adicionales al
presupuesto asignado por el Estado para su funcionamiento. Sin embargo, estas
iniciativas no han sido promovidas, en forma consciente, para la constitución de empresas
destinadas a explotar los resultados de I & D. Más bien han aparecido como un camino
para utilizar la capacidad ociosa en la prestación de servicios utilizando el personal
disponible (de alto nivel y con experticia), pero con poca consciencia de su potencialidad
para generar empresas de base tecnológica. La dirigencia universitaria y los potenciales
actores (los investigadores) no han prestado suficiente atención a esta realidad de
desarrollo del sistema empresarial moderno.
En cuanto a las decisiones del gobierno en la promoción de parques tecnológicos, la
iniciativa data de 1989. El Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y
Tecnológicas (CONICIT) viene promoviendo y dando respaldo institucional a la creación
de esta modalidad de conglomerados empresariales. El CONICIT, ha utilizado la
capacidad e iniciativa de las universidades para promover esta figura en el país, pero con
poca y desigual intensidad. La participación empresarial ha sido escasa y sólo se ha
logrado interesar a las autoridades locales y estatales de las áreas geográficas donde han
aparecido los parques. La experiencia es, también, todavía incipiente y la evaluación
realizada sobre el particular no es concluyente (Seaton y Pittaluga, 1995).
La dificultad a corto plazo, que tienen todas estas iniciativas es la no existencia de la
figura institucional de capital de riesgo. Desde la desaparición del Fondo para la
Innovación Tecnológica (FINTEC), en apariencia por la falta de demanda de los créditos
que éste ofrecía, no se dispone de ninguna modalidad formal para la financiación de
empresas de base tecnológica. Sólo el propio CONICIT, a través de su Dirección de
Fomento Tecnológico, ofrece financiación limitada a estas iniciativas. Pero, además, con
poca compresión conceptual sobre el tema.
El otro aspecto que se debe destacar de la experiencia de este país es el poco ambiente
que existe para valorar estas iniciativas. Esto sucede más bien por desconocimiento social
del potencial del conocimiento científico y tecnológico en la generación de empresas
innovadoras y de beneficios económicos. Situación ésta común en todos los casos
estudiados de la región.

8. Aprendizaje de las experiencias en la región

De la situación y experiencias de Latinoamérica podemos extraer algunas enseñanzas

importantes. Ellas pueden ser presentadas en cuanto a la asimilación del modelo, al papel
del Estado, de las universidades, de la financiación, de la organización social y del
tiempo transcurrido. En todos estos aspectos hay un aprendizaje importante, a pesar de lo
limitado de las experiencias existentes.
9. La asimilación de un modelo
El primer aprendizaje que se debe poner de relevancia es el relativo a la asimilación
precaria, del sentido y concepto de la empresa de base tecnológica y de los
conglomerados que las agrupan (parques, tecnópolis, etc.). Como sucede con frecuencia
el traslado de las experiencias de los países industrializados a los nuestros ha sido
incompleta y en cierto sentido deformada. Un indicador ha sido que, con la excepción de
Brasil, pocas son las reflexiones teóricas en esta materia. Otro indicador es el poco peso
que han tomado a nivel social este tipo de iniciativas. Parece que el tema es sólo
preocupación de algunos entendidos. El aprendizaje es, con frecuencia, lento, pero es
posible que en un futuro mediato la comprensión sobre esta materia pueda ser más amplio
que el actual.
El rol del Estado.
En lo que se refiere al papel del Estado, la situación descrita muestra que la voluntad
política para emprender este tipo de desarrollo, a pesar de estar presente en algunos casos,
es aún limitada. Las ideas dominantes sobre industrialización que tienen los gobiernos de
la región, tanto a nivel central como local, corresponden a modelos de etapas anteriores y
superadas del desarrollo del sistema capitalista. La promoción de inversiones, sobre todo
de origen extranjero, en industrias tradicionales es el denominador común de casi todos
los discursos y deseos de los dirigentes de la región . Se requiere, en este aspecto, un
cambio importante de mentalidad de esta dirigencia política y económica. Como se ha
visto en todos los casos de los países industrializados la intervención del Estado en
diferentes formas ha sido constante. Bien por la vía de la demanda, como en los EE.UU.,
o directamente como en el caso japonés. Sin embargo, en lo que se refiere al respaldo del
Estado a la I & D, este se ha mantenido a través del tiempo pero con poca intensidad
(situación que se repite en todos los países de la región). Se requiere, entonces mayor
presencia del Estado (tanto central como local) en la promoción de iniciativas
empresariales de nuevo tipo en Latinoamérica.
La actuación de las universidades.
La universidades han asumido un papel activo, pero aún tímido, sobre la promoción de
iniciativas empresariales de nuevo tipo. Se puede afirmar que han sido las únicas
instituciones en instruir el valor y el potencial del conocimiento disponible. Pero lo que
es importante es poseer este conocimiento acumulado. Sin él no se puede promover
iniciativas exitosas en esta área. El crecimiento de las actividades de investigación y
desarrollo es aún limitado en la región. Como vimos más arriba la inversión en I & D es
limitada y sí a ello se suma la casi ausencia de inversión en estas tareas de parte de las
empresas privadas, el panorama es peor aún. No puede descansar sólo en las
universidades esta responsabilidad. Aisladas es muy poco lo que pueden hacer, como lo
ha demostrado la práctica hasta ahora en la mayoría de los casos analizados.
10. La financiación.
La totalidad de la financiación de las escasas iniciativas han provenido del Estado. La
figura del capital de riesgo ha estado ausente de forma institucional. Por tanto, las pocas
empresas innovadoras no han sido alimentadas con capital. La situación también es
precaria en este sentido. Son pocas las cosas que se pueden hacer ya que las limitaciones
impuestas por las deudas nacionales y las crisis económicas que viven los países de la
región dejan muy pocas posibilidades de destinar importantes recursos propios a estas
actividades. Una salida puede ser echar mano a préstamos de los organismos
multilaterales para financiar estas actividades y, en particular, las referidas al
fortalecimiento de la capacidad de investigación científica y tecnológica local.
El ambiente social.
En esta área la situación es nula en casi todos los casos. Los actores sociales son escasos
y poco preparados para la innovación. En particular, los empresarios son pocos dados, en
general, a correr riesgos alrededor de las actividades innovadoras. El nivel cultural y
educativo de la población es aún bajo en los países de la región. Esfuerzos por elevar
estos niveles deben ser hechos lo más pronto posible. De lo contrario la brecha entre los
países industrializados y los latinoamericanos será cada día más amplia y con muy pocas
posibilidades de salvarla ni siquiera a largo plazo.
El tiempo.
El último factor a considerar es el tiempo. En realidad todas las experiencias de la región
son de reciente data. Sí a ello se añade el relativo poco respaldo que han tenido, es
prematuro concluir sobre el éxito o fracaso de las mismas. Lo importante es que ellas se
han iniciado y sí se impulsan podrán dar sus frutos a mediano y largo plazo. Es bueno
recordar que cualquiera que sea el resultado de estas iniciativas siempre dejarán algo
positivo para el país que las inicie.
Como ya se ha señalado la región latinoamericana no ha sido ajena a las iniciativas en
torno a la creación de figuras innovadoras del tipo parque tecnológico, de ciencia o
incubadoras de empresas de base tecnológica. Aparte de las experiencias de los países
descritas en el punto anterior, se conocen, además, acciones para instalar y desarrollar
esta nueva modalidad de conglomerado industrial en otros países de la región. Casos
como los de Cuba o Costa Rica, entre otros, se podrán agregar a un estudio más amplio
sobre el particular. No se ha querido ser exhaustivos en la presentación de los casos de
Latinoamérica, ya que no es el propósito del presente informe. Lo que interesa más bien
es el examinar cuáles son las posibilidades de opciones y acciones para los países que
integran el Sistema Económico Latinoamericano.
Hacia el diseño de un programa de estímulos de ampliación de la base empresarial vía la
creación de empresas de base tecnológica
Antes de exponer el conjunto de recomendaciones que en el plano de políticas se pueden
avanzar, es necesario hacer algunas acotaciones de interés general.
En primer lugar, debe quedar claro que no existe una fórmula general para el éxito de un
proyecto basado en la alta tecnología. Sobre todo tomando en cuenta que bajo la imagen
de conceptos como parque tecnológico o ciudad de la ciencia se esconden realidades muy
diversas. Lo que no cabe duda es que este tipo de conglomerado industrial será el
indicador decisivo de la organización territorial que sostendrá los cimientos de la
estructura industrial de las economías de los próximos años basadas en la información.
Por otro lado, es importante señalar que la casi totalidad de los países de la región se
encuentran apenas en lo que podemos llamar el primer nivel de desarrollo tecnológico. Es
el nivel cuyo rasgo más destacado es la de una situación dominada por el hecho de atraer
la inversión de empresas transnacionales, conjuntamente con la tecnología existente. Por
tanto, la construcción de parques tecnológicos, incubadoras de empresas o ciudades de la
ciencia, en estos casos, puede jugar un papel importante en la atracción de inversiones
extranjeras. Más adelante se avanza en detalle acerca de las características de los
diferentes niveles de desarrollo.
11. Definiendo objetivos
Se debe tener en cuenta que esta es la situación dominante en la región, pero no quiere
decir que no se pueda avanzar rápidamente en el desarrollo tecnológico. Como hemos
visto, el ejemplo de los llamados países de reciente industrialización es revelador de una
voluntad de querer superar esta situación. El caso de España es muy importante en este
sentido. Este país ante al reto de enfrentarse a una competencia feroz de sus vecinos a
partir de 1992, cuando entraba en funcionamiento la Comunidad Económica Europea se
vio obligado a desarrollar una capacidad tecnológica endógena para proteger su aparato
industrial. En pocas palabras, saltó de la etapa de desarrollo tecnológico en que se
encontraba hace apenas algunos años, a una etapa donde el fortalecimiento de su sistema
científico-tecnológico ha sido condición necesaria para competir. De una manera similar
han actuado los países asiáticos. Esto demuestra que es posible alcanzar rápidamente
niveles de desarrollo tecnológico, si se tiene claro los objetivos que se persiguen.
Examinemos los dos principales.
1. En algunos casos (y tal vez sea el de la mayoría de los países latinoamericanos) el
objetivo que se persigue es el de la reindustrialización; es decir, la creación de nuevos
empleos en nuevas industrias que reemplacen a los antiguos empleos de antiguas
industrias en decadencia. En algunos países de la región, se trata de empleos en sectores
agrícolas o mineros básicos como resultado del desplazamiento de la población rural a las
ciudades por el aumento de la productividad en el campo o en las minas. En otros países,
también se trata de la sustitución de antiguas industrias básicas, extractivas y de
manufactura, que han sido el resultado de antiguas formas de industrialización, de los
ciclos económicos anteriores. Más adelante examinaremos las etapas de desarrollo que
les toca seguir a los países que intentan su industrialización.
2. El otro de los objetivos que se persigue, tal vez en menor grado en la Región, es el
desarrollo local, entendido como el desarrollo de una localidad específica de un país
determinado. Esto es, que producto de la situación de desplazamiento de establecimientos
industriales de un área a otra se han creado diferencias regionales importantes que pueden
ser resueltas mediante la utilización del expediente de la instalación de los parques o
conglomerados tecnológicos. Por supuesto, esto significa llevar el crecimiento de estas
nuevas industrias desde la región central hacia aquellas menos desarrolladas.
Lo importante de estos objetivos es lo que se persigue en última instancia: la creación de
sinergias y de un medio innovador en las sociedades que impulsan estos procesos. Por
supuesto que hablar de sinergia no es fácil en el medio latinoamericano, pero asumamos
que la mejor forma de considerarla es como la generación de nueva información de alto
valor a través de la interacción humana. La sinergia en sí se puede convertir en objetivo,
pero lo que se pretende es crear las condiciones para que una economía determinada entre
en un constante ciclo innovador. El asunto es complejo. Sin embargo, es importante
comprenderlo, ya que de ello depende el éxito de las iniciativas que se pueden
emprender. El papel innovador de una sociedad va a depender de múltiples factores y su
existencia histórica concreta de diferentes condiciones. Pero lo que se quiere poner de
relieve es la búsqueda de la construcción de un ambiente innovador, por lo menos capaz
de mejorar las condiciones de la producción de bienes y servicios en una región o país
determinado.
12. Aprendiendo de las lecciones
Del examen de las lecciones de los países industrializados y de la iniciativas de la región,
se pueden sacar algunos aprendizajes. Estas lecciones, también, son válidas para el diseño
de cualquier política en esta materia. Es aprender de la experiencia ajena. Es lo que se ha
hecho en el pasado, se hace en el presente y se hará con seguridad en el futuro. Pero
también hay que aprender de cómo se ha aprendido. En muchos casos se ha copiado la
forma y no lo esencial de los procesos. Se han reproducido más bien caricaturas de los
procesos de otras latitudes. De igual manera puede suceder con esta modalidad
innovadora de industrialización.
Al iniciar un programa de creación de conglomerados de empresas de base tecnológica, el
primer aspecto esencial a tomar en cuenta es, como ya se ha señalado, determinar cuál es
su objetivo básico. En este sentido, la elección de prioridades es decisiva. Debe haber una
transacción entre las prioridades nacionales y locales y entre los objetivos a corto y largo
plazo. La elección tendrá, por tanto, implicaciones en las estrategias del desarrollo
económico global de un país determinado.
De acuerdo a la teoría económica un país puede pasar por tres etapas de desarrollo global
y a los cuales corresponden características particulares en cuanto a las opciones a
desarrollar en los aspectos referidos a la promoción de los nuevos conglomerados
industriales de nuevo tipo. Veamos esquemáticamente cuales son estas etapas:
Primera etapa: Los países que se encuentran en una primera etapa de desarrollo, asumen
una estrategia que les permita atraer la inversión de empresas transnacionales, lo cual
provoca la importación de tecnologías existentes y maduras. Es evidente que cuando se
ha llegado a un cierto grado de desarrollo, comienza un proceso de competencia con otros
países por la fuente de inversión, razón por la cual el país debe mantenerse
perceptiblemente atractivo con respecto a la misma.
En esta fase, la construcción de parques tecnológicos, de la ciencia o incubadoras de
empresas de base tecnológica, puede jugar un papel importante en la atracción de
inversiones extranjeras. Se debe hacer énfasis en la construcción de buenas edificaciones
o buenos emplazamientos para construir un entorno atractivo; excelentes accesos por
autopista y cercanos a un aeropuerto internacional; viviendas de calidad para los
directivos y, principalmente, fácil acceso a mano de obra bien formada y motivada. Se da
por descontado la existencia cercana de una universidad con tradición de investigación. O
en su defecto, la existencia de vínculos con una institución de estas características.
Segunda etapa: Cuando el país alcanza un nivel de desarrollo más elevado y la
industrialización resulta general, define como estrategia el desarrollo de una capacidad
que le permita mejorar la tecnología importada mediante combinación de innovación de
productos y de innovación de procesos en cascada. Los países que se encuentran en esta
etapa implementan un proceso de apoyo de mejora a la competitividad de las industrias
existentes. En lo que respecta a la promoción a los parques científicos o tecnológicos, en
esta etapa, debe hacerse énfasis en el acceso a una mano de obra con un alto nivel de
formación universitaria y el Estado debe fomentar la investigación en áreas relacionadas
con sectores objetivos de la economía nacional, como por ejemplo, agricultura, la energía
u otra área de la actividad industrial donde se tengan algunas ventajas comparativas que
puedan con seguridad convertirse en ventajas competitivas dinámicas.
Tercera etapa: Los países que han llegado a esta etapa, aplican estrategias diferentes. En
primer lugar, fomentan y fortalecen sus sistemas nacionales de I & D a fin de incentivar
la generación de tecnologías propias y comenzar un proceso de identificación de
tecnologías futuras que le sirven de plataforma a las nuevas concentraciones industriales.
Aquí el papel del Estado se vuelve más complejo y sutil, promoviendo la investigación
básica y sus aplicaciones en áreas prioritarias. Esto implica la expansión y mejora de
universidades ya existentes y la creación de nuevas. Quizá una de las fases más difícil del
proceso, sea la creación de vínculos entre los investigadores y la industria. Este factor
puede ser determinante del éxito de los parques de la ciencia o tecnológicos y depende
fundamentalmente, de la cultura académica e industrial predominante en el país que se
considere.
Las naciones industrializadas, han tenido que pasar de una manera u otra por estas etapas,
en muchos casos durante largos períodos. Sin embargo, existen experiencias concretas,
como ya se indicó, de saltos desde la primera etapa a la tercera en apenas una generación.
13 . El papel del Estado
A partir del análisis de la experiencia de los países que han alcanzado el éxito industrial,
se desprende que el Estado juega un papel decisivo en el proceso de industrialización,
aportando el entorno adecuado y las bases apropiadas para el desarrollo de empresas
privadas competitivas. Para ello, el país debe tener claridad en relación a la posición que
ocupa en la curva de aprendizaje y a los objetivos y estrategias a seguir a fin de pasar a
un nivel más avanzado de desarrollo y de ser posible, saltar etapas dentro del proceso.
La intervención del Estado resulta decisiva. El Estado debe aportar el entorno apropiado
y la base apropiada para el desarrollo de empresas privadas vigorosas y competitivas.
Asimismo, el estado debe fomentar la formación de personal de alto nivel (licenciatura y
hasta doctorado). Además, el Estado debe incentivar deliberadamente la I & D en ciertos
campos específicos relacionados con sectores objetivos de la economía. Para poder hacer
esto hay que desarrollar la investigación básica académica (universitaria). Nunca es
demasiado pronto para que un país comience a construir al menos un importante centro
universitario dedicado a la investigación. Si lo hace en los primeros niveles de desarrollo
industrial, mejor; las tradiciones de buena investigación no se construyen de un día para
otro, esta tarea puede llevar varias décadas y debe estar preparada para el momento que el
país necesite desarrollar su potencial innovador. Como vimos más arriba, alcance otras
etapas de desarrollo distinta a la que se encuentra.
En las distintas etapas de desarrollo es importante la elección de las industrias
fundamentales para que actúen a manera de detonante. Ello también tiene que ver con la
elección de la tecnología; más concretamente con el énfasis que se haga en I & D a nivel
local. El criterio más recomendable es el de escoger aquella área en la cual un
determinado país posee ventajas comparativas. Estas ventajas se pueden y deben
convertir, por supuesto, en ventajas competitivas dinámicas. En el caso de los países
industrializados, que se han analizado (en particular, Estados Unidos, Reino Unido y
Francia), la demanda del sector militar actuó como detonante del desarrollo del nuevo
tipo de empresa. Esto fue así hasta el punto de llegar a modificar, en el caso americano, el
mapa industrial.
Los países de la región poseen muy variados detonantes. Se puede mencionar a manera
de ilustración: la extensa zona amazónica, común a nueve países sudamericanos. Esta
zona dispone de un acervo de recursos y posibilidades que en si misma es suficiente para
desarrollar múltiples posibilidades industriales de nuevo tipo. Entre ellas la biotecnología
o la farmacología molecular, se pueden indicar sólo a título de ejemplo. De igual manera,
cada país en concreto sabe cuales son sus potencialidades y en tal sentido puede, debe y
tiene que actuar.
El último aspecto a considerar es la cuestión del tiempo. Ya en las lecciones de los países
industrializados, se ha señalado la importancia de la perspectiva a largo plazo. La
construcción de conglomerados de empresas de base tecnológica no es una política cuyos
resultados se puedan medir tras un corto lapso. Si se alcanza el éxito será algo que habrá
que medir después de varias décadas. Se necesita un compromiso a largo plazo por parte
de los gobiernos. Esta acción debe ser considerada de la misma forma que lo son otros
elementos de una estrategia de desarrollo como la educación y la investigación científica
con las cuales está íntimamente ligadas. Esto debe ser comprendido tanto por el sector
público como por el sector privado.
Debe quedar también claro que no se considera al Estado como una entidad monolítica.
De ninguna manera lo es. Dentro de esta denominación se encuentran diferentes niveles
que pueden comportarse de forma diferente. Esto debe ser considerado en el momento de
establecer una política que pretenda estimular la creación de parques industriales de este
tipo. Por ello debe tomarse en consideración las distintas instancias del Estado
incluyendo en ellas a las universidades y a los institutos de investigación.
Propuestas de opciones y acciones para Latinoamérica y el Caribe
Se han señalado ya cuáles son las condiciones necesarias para disponer de una capacidad
empresarial innovadora. En este sentido, se ha insistido en la necesidad de disponer de
tres factores fundamentales:
A) La materia prima necesaria: la información; es decir, conocimiento sistematizado
llevado a la producción y con posibilidades de expanderse constantemente. Ya se dijo
más arriba que el desarrollo del sistema capitalista tiene una línea común con el
desarrollo de la investigación científica y tecnológica. A más conocimiento mayor avance
en el dominio de la naturaleza y por lo tanto mayores posibilidades de aumentar la
productividad de bienes y servicios.
B) Un nuevo tipo de empresario, innovador a la manera como lo señala Drucker (1985),
acompañado por personal de alto nivel, sobre todo en los campos de I & D y de las
disciplinas profesionales vinculadas al nuevo paradigma tecno-económico (la
computación, la ingeniería, entre otras); y
C) Capital de riesgo para respaldar las iniciativas que muchas veces, con muy poca
probabilidad tendrán éxito. En relación a esto último se debe señalar que en promedio de
cada cien ideas, en apariencia novedosas, sólo una con seguridad podrá llegar al mercado
con relativo éxito. Y cosa importante: esto se logra en la mayoría de los casos en lapsos
de ocho a diez años.
Ahora bien, en casi todos los países de la región la situación real es de carencia de todos
estos factores necesarios para emprender una acción decisiva de esta naturaleza.
Se sabe, además, que para que las economías sean competitivas hace falta capital,
personal y capacidad de negociación. Por una parte el capital es escaso, basta ver el
monto de la deuda externa que tiene acumulado los países latinoamericanos. Por otra
parte, el personal calificado de alto nivel es también escaso y con tendencia a moverse
hacia fuentes de mayor remuneración, de mejores condiciones de trabajo y de valoración
social de sus actividades, en particular hacia los países industrializados. Por último, la
capacidad de negociación ha sido a lo largo de la historia regional limitada; pero es esto
lo que se puede en realidad desarrollar más rápidamente.
Estas consideraciones resumen, en forma por demás esquemática, el ambiente y las
condiciones, en apariencia no favorables para el diseño de una política hacia el
fortalecimiento del parque industrial, a través de la figura de la empresa de base
tecnológica. Sin embargo, es posible avanzar en esta dirección si se comprende cuál es el
proceso, cuáles los detonantes y cuáles son las decisiones que se deben tomar. Además,
de identificar los actores adecuados que tendrán roles importantes en el proceso. Se
intentará a continuación, entonces, avanzar algunas propuestas que son sólo indicaciones
generales sobre las políticas a seguir por los países de la Región.
14. Resumen de las políticas a aplicar
1. Se debe poseer una estrategia de desarrollo clara. Esto quiere decir que cada uno de los
países debe evaluar cuál es su situación y en qué nivel de desarrollo se encuentra y a
partir del resultado obtenido en la evaluación construir una estrategia de desarrollo a
largo plazo. A cada nivel de desarrollo corresponde una acción determinada. Se pueden
saltar las etapas, pero en cada una de ellas se deben usar los instrumentos adecuados. Esto
parece en principio sencillo, pero en realidad no es fácil de abordar. Sobre todo por el
cúmulo de ideas y preconcepciones que se tienen en torno al desarrollo económico, en
general, o industrial, en particular. La ideologización del tema es abundante y las
posiciones son en extremo maniqueas. Se debe, por tanto, hacer un esfuerzo por colocar
la discusión en su justo término y en este sentido el camino más seguro es el de
identificar cuáles son las ventajas comparativas que se poseen.
2. Se debe invertir en las ventajas comparativas; cada país las posee y sobre ellas debe
centrar sus esfuerzos en la creación del parque industrial. Al principio importando la
tecnología necesaria, para desarrollar una infraestructura industrial que permita aprender
cómo se hace para luego obtener un cierto grado de competencia propia. Ello se logra a
través de la capacitación y calificación de la fuerza de trabajo. No se puede olvidar que la
fuerza motriz de las empresas del nuevo paradigma es el conocimiento y este se
encuentra en las personas. Las personas son las que conforman en definitiva el ambiente
innovador, con el cual se genera la sinergia necesaria de las etapas superiores del
desarrollo de las capacidades industriales en una localidad o país determinado.
3. Para ello es necesario poseer una visión a largo plazo. Se ha insistido que los
programas de conglomerados de empresas de base tecnológica (bien sean parques o
incubadoras) son emprendimientos de largo alcance. Por tanto, la planificación de estas
iniciativas debe considerar muy seriamente esta condición. No se pueden esperar
resultados a corto plazo, sería un error de partida pensar en ello con visión de corto
alcance. Ello conlleva a la necesidad de evaluar correctamente de dónde pueden surgir las
innovaciones.
4. Hay que identificar de dónde viene la innovación, para lo cual resulta decisiva la
existencia de una relación investigación-industria, en ambos sentidos. Las universidades
son claves en este proceso, pero no siempre. Ya se dijo que las universidades son buenos
aceleradores del proceso, pero sólo cuando se trata del tipo adecuado de institución
universitaria; es decir, aquella donde se ha desarrollado la investigación de excelencia.
Las universidades pueden desempeñar su papel innovador si continúan siendo
instituciones fundamentalmente autónomas, fijando sus propios intereses de investigación
y estableciendo sus propios criterios de calidad científica. Los servicios a ultranza y la
dependencia de fuentes de financiación externa hacen en extremo vulnerables a estas
instituciones y a la larga minan la calidad de sus conocimientos y saberes. Por su parte, la
industria es el locus por excelencia de la tecnología y por lo tanto actúa como
demandante del conocimiento necesario para la resolución de sus problemas. Un
empresariado que considere que la ciencia y la tecnología se pueden convertir en capital,
es el actor principal de los conglomerados de empresas de base tecnológica. En su
defecto, algunos investigadores pueden y deben convertirse en empresarios como efecto
de demostración. La creación de unidades de transferencia de resultados de investigación,
creadas en las universidades, puede ser un mecanismo idóneo en las primeras etapas de
desarrollo de los programas de empresas de base tecnológica. Pero para que esto sea
posible es importante poder comunicarse; es decir, recibir y trasmitir información.
5. En tal sentido, se necesita construir las redes de información desde el principio, cuando
se toma la decisión de crear el conglomerado de empresas de nuevo tipo. La información
es la materia prima más importante y debe haber adecuados caminos para que ella pueda
fluir. Al respecto, no hay modelo a seguir. Deben tomarse en cuenta las condiciones
culturales de cada país o región. La forma más efectiva de transmisión de la información
puede variar de un país a otro y los medios a utilizar variarán, en consecuencia, de caso a
caso. No se debe perder de vista que lo buscado es la construcción de un ambiente
sinérgico en una sociedad particular.
6. En los países de poco desarrollo y gran concentración de recursos (materiales y
humanos) en sus zonas metropolitanas, las estrategias de descentralización a corta
distancia pueden facilitar el proceso. Por ejemplo, la construcción de parques
tecnológicos o incubadoras de empresas en la periferia de la capital, donde casi siempre
se concentran la mayoría de las condiciones para su desarrollo, pueden ser más efectivos
que la de desarrollarlos lejos de las condiciones necesarias para estas actividades. Si por
el contrario, se opta por una estrategia de larga distancia en el territorio nacional es
necesario ser mucho más selectivo, concentrándose en una o dos áreas objetivo que
puedan ofrecer las mejores perspectivas en términos de instalaciones; como son: la
existencia de universidades con tradición de investigación, capacidad empresarial,
tradición industrial y un cierto liderazgo político. Sin embargo, una política de dispersión
tiene el riesgo de no conseguir el impulso buscado. Para ello hay que encontrar alicientes
de carácter nacional.
Como se ha señalado, en las experiencias de larga data en los países industrializados, los
impulsos al nuevo tipo de empresa vinieron, en lo fundamental, del sector militar. La
defensa nacional, o la competencia espacial en unos casos, ha jugado un papel muy
importante en el desarrollo de muchas innovaciones en el pasado reciente. No obstante,
no se puede pretender que este se convierta en el aliciente en los países de la región. Al
menos no es un caso generalizable, aunque este factor juegue un papel importante en
algún país en concreto. Los alicientes pueden provenir del interés nacional en cada caso.
Así, los países que participan en el mercado mundial suministrando energía (fósil, como
el petróleo) y cuyas economías se basan en esta capacidad deben desarrollar sus
capacidades industriales, por ejemplo, en dos vertientes: una, aguas abajo en términos del
desarrollo industrial pasando a la petroquímica y a la industria química orgánica; y dos,
en el desarrollo de capacidades en el campo de las energías alternas, desarrollando
actividades de I & D, con el fin de mantenerse competitivos. Esto es sólo un ejemplo de
las posibilidades que tienen algunos países de la región; con igual lógica se puede
afrontar la situación de otras naciones. Esta política puede permitir el desarrollo de
nuevos nichos en el mercado concentrándose en las verdaderas capacidades disponibles
en el país determinado. Sin embargo, esto último exige un examen detenido de las
potencialidades disponibles tanto en el plano material como intelectual.
8. Se necesita mucho tiempo para que un conglomerado de empresas de base tecnológica
alcance un relativo éxito. Se alude a períodos mucho más largos de los que se está
acostumbrado a considerar tanto en el plano empresarial como en el político. Hay que
proceder con estos proyectos como cuando se cuida a un recién nacido en estado
delicado. Por ello el término incubadora no es del todo desacertado. Señala el cuidado
que por un largo lapso hay que tener con este tipo de programa. Es por ello que la
tentación inmobiliaria es uno de los peligros que afrontan este tipo de desarrollo. Se debe,
por tanto, preservar los objetivos del programa a como dé lugar a lo largo de su
ejecución.
9. Por último, pero no por ello menos importante, se debe evitar caer en el pesimismo
ante el eventual fracaso de un proyecto en particular. Se puede afirmar que en ellos no
puede estar presente semejante situación. Cualquiera sea el resultado siempre será mejor
que la parálisis o no tener nada. Este tipo de emprendimiento siempre deja un fruto, tanto
en lo material (unas instalaciones o unas empresas que sí prosperaron) como en lo
intelectual (una capacidad fortalecida de pensar en problemas desde una universidad).
Finalmente, y a manera de conclusión, la actividad de investigación se ha hecho cada día
más presente en la vida moderna. Por ello como lo señalan Callon et al. (1994) esta
actividad se ha convertido en el centro de todas las instituciones, bien sean empresas,
universidades u organismos de gobierno. Ya no sólo se investiga para conocer lo
desconocido y obtener conocimientos certificados. Se investiga, además, para resolver
problemas de orden colectivo de un país en concreto como pueden ser la salud de su
población, el ambiente, el prestigio de la nación, etc. Se hace investigación, también, para
hacer competitivas las economías nacionales, para formar cada vez más y mejor personal
de alto nivel, y en fin, para expandir el conocimientos a la población. La modalidad de
empresa de base tecnológica es, entonces, una expresión más de esta realidad del fin de
siglo.

15. Recomendaciones prácticas para el SELA

Con el fin de profundizar en las acciones posibles en la Región se propone al Sistema

Económico Latinoamericano -SELA- tres acciones concretas para avanzar en el diseño e
instrumentación de una política de estímulo de ampliación de la base empresarial, en
particular la industrial, sobre la figura de la empresa de nuevo tipo o empresa de base
tecnológica. En tal sentido, se propone:
1. Generar un intercambio inicial entre especialistas y distintos niveles gubernamentales
sobre la materia. Esta reunión podría tener un carácter de reunión exploratoria sobre el
tema de industrialización y del uso de la figura de empresa de base tecnológica para
estimular la ampliación de la base industrial en la región.
2. Con posterioridad, promover la realización de un seminario internacional sobre el tema
"Posibilidades de la empresa de base tecnológica para la ampliación de la base
empresarial en la región latinoamericana". En este seminario participarían responsables
gubernamentales en las áreas de planificación industrial, política económica y ciencia y
tecnología. Además, de representantes empresariales y representantes del mundo de la
investigación científica y tecnológica. El objetivo de esta reunión sería el de examinar el
potencial regional para avanzar en la instalación de conglomerados de empresas de nuevo
tipo en Latinoamérica. Se propone invitar también algunos representantes de los países
desarrollados para que expongan los resultados obtenidos en sus experiencias y estudios.
3. La promoción de un proyecto de investigación sobre las experiencias existentes,
promoción de nuevo tipo de empresas o empresas de base tecnológica en la región, que
permita conocer en mayor profundidad la dinámica de estos procesos. La finalidad de
esta propuesta es la de profundizar en el estudio del tema por la vía de la medición de los
efectos en los casos concretos ya funcionando y cuyos resultados puedan servir de
termómetro para medir las posibilidades y particularidades en cada país. Un estudio de
esta naturaleza podría recibir el apoyo de la ONUDI o de la Comunidad Económica
Europea.
4. Por último, se debe prestar atención y asistir, con representantes de alto nivel, a las
reuniones que sobre el tema se realicen en la región y fuera de ella, cuando el tema así lo
amerite. En tal sentido, es recomendable asistir a la V WORLD CONFERENCE ON
SCIENCE PARKS, que se realizará en Río de Janeiro, Brasil, el próximo mes de octubre
( 29 al 31).

18.-La ingeniería de servicios

La ingeniería de servicios frente a la globalización

Indice
1. Introducción
2. Revisión Bibliográfica
3. Análisis
4. Bibliografia

1. Introducción

Todo el mundo ha venido avanzando en un proceso de creciente integración económica a

lo largo de las últimas décadas. Los países europeos desde hace cuarenta años iniciaron la
formalización de la integración económica y, a pesar de los avances naturales de una
dinámica tan compleja, están cada vez más cerca de integrar un mercado común la mayor
parte de Europa Continental.
Aunque no tan avanzados como los europeos, los países asiáticos también han venido
integrando sus economías de una manera rápida y certera. Los más diversos procesos
industriales están vinculados con Corea, Tailandia, Malasia, y China.

El otro gran bloque comercial en el mundo es el que se constituyó vía la firma de un

Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canadá y México.

En la medida que la sociedad ha venido estrechando su interrelación a partir de los

avances tecnológicos, especialmente en los campos de comunicaciones y transporte
mediante los medios electrónicos de comunicación masiva, hemos ido dejando a un lado
la extrañeza y lejanía entre los países y poblaciones de la tierra para convertir al planeta
en una aldea global.

Esta conceptualización mundial, que popularmente se ha conocido como "los bloques".

La globalización vuelve anacrónicos los aislacionismos, hace permeables las fronteras

nacionales y cristaliza formas de organización y conexión económica y social
inimaginables hace sólo unas décadas. La formación de espacios económicos
multinacionales es ya una de las realidades insoslayables de la economía mundial del
milenio que se avecina.

Tomando como base la obra "Ingeniería de Servicios" desarrollaremos los siguientes

objetivos:

-Conocer qué es la Ingeniería de servicios

-Opinar sobre el futuro de los servicios en el mercado.

-Establecer cuáles son las ventajas competitivas

-Actualizarnos en cuanto a estrategias de servicio se refiere.

2. Revisión Bibliográfica

La globalización implica "considerar el mundo como el mercado, fuente de insumo y

espacio de acción, tanto para la producción como para la adquisición y la
comercialización de los productos.

Tiene como características el aumento del comercio exterior y de la exportación de

capitales, el menor uso de materia primas y la mayor " desmaterialización" del producto.
Asimismo, los aspectos de la revolución tecnológica y los procesos de automatización y
robotización de la producción.

La gran movilidad del capital financiero, la apertura comercial, la inversión externa, la

desagregación de los procesos productivos y el control empresarial a distancia y en
tiempo real mediante el avance cibernético.
En los últimos tiempos el escenario internacional ha sufrido profundas transformaciones,
muestra de ello es el fin de la guerra fría y de los rígidos esquemas ideológicos, la
desaparición de los Estados Nacionales, la disuación, el inicio de un multipolarismo
económico, el surgimiento de procesos democráticos y de nuevos problemas mundiales
como el narcotráfico y la preservación del ambiente.

A finales de la década de los ochenta, el mundo bipolar llega a su fin y las fuerzas a nivel
internacional se reacomodan exigiendo una redefinición del orden internacional.
Diferentes acontecimientos como: la caída del Muro de Berlín, la desaparición de países
de Europa Central y del Este, significaron una gran reorganización mundial.

Durante los últimos treinta años la tendencia más importante a nivel mundial en lo
relativo a economía ha sido la globalización, esto es, la transformación de un conjunto de
economía nacionales interdependiente en una sola economía global con procesos de
producción y comercialización distribuidos por todo el mundo, en función de ventajas
comparativas y competencia a nivel global.

La economía mundial ha experimentado una transformación sin precedentes en las

últimas décadas. Dice al respecto Peter Drucker. Las grandes diferencias en el desarrollo
de los diversos países del mundo en los últimos años se deben a una serie de
transformaciones fundamentales en la manera de producir bienes y servicios. Lo que
cambió fue no sólo la tecnología esa siempre varía, sino el concepto de producción que
dejó de ser nacional para convertirse en un proceso global. De ahí el término de
globalización.

El papel crucial asumido por el factor tecnología en la competencia a nivel internacional.

La demanda creciente de personal técnico y administrativos con muy alto grado de
capacitación. La creciente importancia de las ventajas comparativas creadas (educación,
infraestructura, tecnología, etcétera) en relación a las ventajas naturales (ubicación,
geografía y disponibilidad de materias primas, por ejemplo). Todo esto crea un ambiente
competitivo

La globalización implica que un gran número de transacciones económicas sociales entre

agentes se realicen en una región multiterritorial. Esta región se diferencia de la
interestatal, donde los Estados, como agentes soberanos se interrelacionan a nivel
nacional. La sociedad global y la red de relaciones interestatales se presentan así como
dos realidades que, sin embargo, se determinan mutuamente.

Por otro lado para hacer frente a éstos cambios es necesario un líder para lo cual se
contemplan hombres de éxito deben tener una personalidad fuerte y sentir mayor
motivación para dirigir. Los gerentes con gran motivación para el logro deciden muy
pronto lo que desean hacer y persiguen sus metas obsesivamente. Arrastran a otros en su
carrera hacia la meta y no permiten que las críticas, la falta de apoyo o el fracaso
temporal sean obstáculo en su camino.
En esta multiplicidad de cambios no es importante para las empresas sobrevivir, sino
competir para mantenerse el medio empresarial. Entonces es importante para las
empresas centrar esfuerzos para algunas empresas, hacia un determinado tipo de cliente o
a la realización de algo específico para muchos clientes, representa algunas veces
reducción de costos a través de alto promedio de prestación de servicios.

Las ventajas competitivas se estructuran tanto para pequeñas como grandes empresas y
son el conjunto de una serie de estrategias cuya aplicación depende de los resultados que
quieran obtenerse y de la situación que presenta la propia empresa y sus competidores.

Para que una empresa que este en posición de dominar el mercado pueda hacerlo deberá
bajar sus costos y establecer una clara diferencia de producto. La incapacidad departe de
la empresa de conseguir los logros arriba enunciados la pondría en una situación difícil y
casi imposible de permanecer en el mercado competitivo.

Las realidades competitivas son los factores contra los cuales se prueban las posibles
estrategias. Las acciones emprendidas sobre lo que hace la competencia pueden ser
apropiadas, pero generalmente son reactivas.

Antes de confrontarse en contra de la competencia, las estrategias debieran incluir la

determinación de crear valor para el cliente.

El principio es que a mayor competencia, mayor necesidad existe por desarrollar ventajas
competitivas entre las empresas que compiten. Esto implica dar un paso más allá de los
tradicionales enfoques mercadológicos.

Es importante el valor agregado en las empresas de los años 90, porque de alguna forma
u otra las empresas deben competir. El valor agregado es el elemento que hace volver a
un cliente. Lo que indica que el valor agregado está vinculado al servicio y comprender
este proceso depende de varios factores:

-De la percepción que él cliente tenga de los atributos y funciones de lo que es y hace el
producto o servicio.

-Del beneficio y valor que el cliente reciba del producto.

-De que el cliente vea diferente al producto en relación a los demás de la competencia.

De esta manera se puede inferior que el valor agregado se convierte en la base de

formular estrategias que cristalicen en el cliente y, como consecuencia lógica, se traduce
en un servicio diferente que lleva a obtener ventajas competitivas.

La búsqueda de una ventaja competitiva no debe limitarse a la cadena económica, sino

que, en sectores industriales, hay que pensar en términos de estrategia de cadena
tecnológica, es decir, en función de un aprendizaje tecnológico que tiene que ser
fructífero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos).
Así tenemos que en la búsqueda de la excelencia corporativa, hemos confirmado que la
fuente real para lograr ventajas competitivas está en las habilidades y capacidades de
nuestros gerentes y directivos. Ellos son la fuente de energía para consolidar el domino

Otra estrategia competitiva es las ventajas esenciales que surgen cuando una empresa
tiene dominio de ciertos conocimientos de habilidades productivas o del manejo de
alguna tecnología, que lo hacen superior en la producción de insumos dirigidos a la
fabricación de otros productos, tanto intermedios como finales.

La gerencia del servicio, es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del
servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un
negocio.

La práctica de la ingeniería de servicios lleva a diferentes análisis de información para

identificar a los clientes y de ahí derivar un mayor conocimiento, tanto de lo que hacemos
o dejamos de hacer en la calidad de los servicios, como de los clientes que no están
satisfechos.

La ingeniería de servicios (IS) es un enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos

para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que
propicie la creación de valor para el cliente y, como resultado, logre ventajas
competitivas sustanciales y sostenibles.

El propósito de la ingeniería de servicios es cuidar y mejorar constantemente los

servicios, para desarrollar clientes satisfechos.

Una visión de efectividad de calidad de servicios sólo la da un empleado seguro de cual

es su trabajo. Un empleado que encuentra su inspiración en los conocimientos
actualizados que posee del área de su especialización y que puede demostrar hábilmente
todas las destrezas manuales o mentales que su puesto requiere.

Otra forma de crear servicio de calidad es contratando gente con enfoque de gente que le
guste la gente y dándole una visión de servicio, un conocimiento sobre las necesidades de
los clientes y soporte para que hagan su trabajo.

Para que las empresas puedan introducirse es necesaria una mentalidad proactiva, así
como una mentalidad por la excelencia y una práctica en que no se originen errores en
ninguno de los puntos del proceso o trabajo. Para que esto se logre se requiere que cada
persona realice su trabajo correctamente.

El sector servicios abarca aproximadamente un 70 por ciento de personas involucradas a

nivel mundial y por supuesto que en México que son las estadísticas que presenta la obra
muestran que el 7 por ciento de la fuerza laboral se está desempeñando en actividades
relacionadas con servicios.
El producto es un concepto que debe ser definido cuidadosamente, ya que es necesario
dejar claro que la necesidad de los consumidores está en encontrar soluciones a sus
problemas más que en comprar productos.

Un producto es un grupo de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el envase, el

color, el precio, la calidad y la marca, mas los servicios y la reputación del vendedor. Es
importante recalcar que en la estrategia de productos, los mismos deben satisfacer a
civilidad los deseos y necesidades de los clientes por que de lo contrario sería un rotundo
fracaso

A consecuencia de la inflación de la década de los 70 que obligó a las empresas a limitar

el servicio para poder mantener un nivel de precio adecuado, se empezó a vislumbrar
tenuemente el deterioro del servicio. Más adelante las condiciones siguieron un descenso
vertiginoso lo que provocó más guerras de precios y recortes en los mismos.

Como resultado de la falta de mano de obra en otras áreas empezaron a escasear los
empleados de servicios, a su vez la alta gerencia descubrió que reemplazando a sus
trabajadores con computadoras y sistemas de autoservicio podían reducir grandemente
los costos.

La introducción de esta nueva tecnología si bien es cierto que por un lado aumentaba las
utilidades de las empresas al incrementar su productividad traía también consigo, a largo
plazo, el deterioro del servicio. La reacción de los clientes no se dejó esperar ante la baja
en el servicio, aunque al principio estuvieran muy deacuerdo con el autoservicio.

Actualmente se ha iniciado un rechazo; dando como resultado que las compañías se han
visto en la necesidad de corregir esta falla y la calidad del servicio se esta convirtiendo en
el punto medular de las empresas.

Como consecuencia de los anterior el punto básico de la compañías esta centrado en la

invención de nuevas formas de atraer y retener a los clientes. Por esta razón es necesario
que el empresario encuentre nuevos métodos de calidad en el producto y en el servicio.

La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización,

determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse
de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.

Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso,
sino más bien de un particular estado mental al que se le puede llamar la mente de un
estratega, el pensamiento de un estratega es el arte de superar al adversario, pensando que
ese adversario está tratando de hacer lo mismo.

La ingeniería de servicios se convierte en un medio para diseñar e instrumentar acciones

concretas, derivadas de los planes estratégicos o de la formulación de estrategias
competitivas.
La ingeniería de servicios tiene una importancia significativa en todas las acciones que
directa o indirectamente tiene conexión con el cliente, tanto para crear valor en el
producto al igual que para elevar la calidad del servicio.

Por otro lado el sistema estratégico se centra en hacer las cosas correctas (eficacia),
mientras que, el sistema operacional procura hacer bien esas cosas (eficiencia).

Tomando como base la relación entre la planeación estratégica y la ingeniería de

servicios, la formulación de la misión debe hacer hincapié en la calidad del servicio y
valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes.

La misión se deriva de la visión, y despierta sentimientos y emociones en relación con

una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa, sabe a dónde se
dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e inversión.

Es muy difícil, por no decir casi imposible, establecer una clasificación estricta de tipos
de clientes. Los clientes se siente bien cuando saben que han recibido un buen servicio
por su dinero. No existe forma de ganar la buena voluntad del cliente, si este no ha
recibido un buen trato o servicio.

Debemos tener presente que los clientes son el vehículo transmisor más importante de la
imagen de la empresa que lo proyecta. Por razón de sus opiniones tanto favorables como
desfavorables.

3. Análisis

La obra ingeniería de servicios comienza dando una panorámica de lo que es la

globalización y lo que representa para el mundo la llegada del nuevo milenio en cuanto a
subsistencia de los negocios se refiere.

Incluye además el concepto por supuesto de lo que significa ingeniería de servicios y es

que en adelante van a sobrevivir económicamente y se mantendrán en el mercado las
empresas que sean competentes y que mejores servicios ofrezcan al consumidor tomando
en cuenta la eficiencia y eficacia.

Y es que la revolución en los medios de comunicación, en los sistemas de producción, los

explosivos cambios tecnológicos en proceso y analizar información han creado un
contexto externo en el cual se achican las distancias y los tiempos en el campo
económico y eso es lo que se llama globalización y lo que lleva a la liberalización de la
economía.

En ese contexto externo no son viables los modelos proteccionistas de mercados

asfixiados con estatismo gigantescos, regulados en sus operaciones, en sus precios de
venta, en sus condiciones y precios que deben pagar por los factores productivos.
Entonces el modelo tradicional no es viable ni por el condicionamiento del contexto
externo que cambió radicalmente con relación al momento de su definición.
Por ejemplo la situación actual de la economía es un reflejo necesario de ese modelo
agotado. Recientemente pudimos conocer las cifras oficiales que hablan de 1.2% o 1.9%
de crecimiento de la economía nacional en 1997 y eso no es más que el resultado
esperado de este agotamiento del modelo. Es el resultado de un proceso de desaceleración
que se observa en la economía nacional y frente al cual no podemos esperar cambios de
ninguna significación mientras no se cambie ese modelo tradicional.

Por otro lado las nuevas tecnologías y las estrategias gerenciales están transformando los
negocios y los mercados, asó como los productos y servicios que son creados y vendidos,
al estructura y objetivos de la empresa, la dinámica de la competencia y las reglas del
éxito.

Esto significa que dentro del aparente cambio, están comenzando a aparecer ritmos, y
patrones. Estamos viendo un nuevo amanecer, se está generando una nueva economía,
una nueva política y una nueva sociedad, que esta transformando a los gobiernos, a los
individuos, a los empresarios y a sus empresas, estamos entrando a la tan anunciada
economía de la información, la economía digital, la economía de la post-modernidad.
Este es el principal reto de los empresarios y es importante:

-Competir con inteligencia a través de un mejor servicio para lograr el éxito y alcanzar el
liderazgo tecnológico en un economía globalizada.

-Generar y elevar el orden económico mundial.

-Lograr un desarrollo sostenible.

19.-La Globalización y sus efectos

Indice
Introducción
Capítulo I. La realidad sociocultural a fines del milenio
I.1 Identidad y postmodernidad
Que entendemos por identidad cultural.
La búsqueda de identidad colectiva.
I.2 La globalización: apertura de las fronteras
Posibilidades que brinda.
¿Dependencia o dominación?
Capítulo II. Los medios de comunicación en el centro del debate
II.1 ¿Quienes son los dueños de la comunicación?
II.2 Los medios de comunicación social como agentes socializadores
II.3 Como inciden los medios de comunicación en la identidad de una sociedad
La Televisión y la Sociedad.
Impunidad o libertad.
II.4 Los medios de comunicación y el consumo: publicidad y propaganda
Capítulo III. La sociedad del consumo
III.1 La sociedad actual
El consumo.
III.2 El comportamiento del consumidor
Disparadores psicológicos.
III.3 El consumo sirve para pensar
Conclusión

Introducción

En las últimas décadas del siglo XX asistimos a un conjunto de transformaciones

económicas-sociales y culturales cuya vertiginosidad y complejidad no admite precedente
y nuestro país no se encuentra ajeno a ello. Caen rápidamente todo tipo de muros y
barreras entre las naciones al mismo tiempo que se amplía la brecha en el nivel de
desarrollo humano al que acceden los distintos pueblos.

El mundo se ve invadido por formas de producción y consumo, una preocupación por el

deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance de la pobreza; sin embargo, se
hace referencia a un nuevo fenómeno que ha llegado a convertirse en un paradigma para
los países en desarrollo.

La globalización engloba un proceso de creciente internacionalización del capital

financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el
surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo deslocalizados
geográficamente, una expansión y uso intensivo de la tecnología sin precedentes.

Es por ello que intentaremos en el transcurso del trabajo plasmar una conclusión integral
de un tema en particular para lo cual tendremos que apoyarnos en investigaciones,
análisis y conjeturas propias, tratando de mantener una visión de la realidad como un
todo. En otras palabras buscamos sortear el aislamiento de diferentes disciplinas que
tratan este mismo tema para lograr una influencia mutua arribando así a una respuesta
conjunta. Llegando de este forma a una verdadera comunicación entre nuestras diferentes
especialidades.

Tomando como tema principal a la identidad, trataremos en el desarrollar en la

monografía la siguiente hipótesis grupal.

La identidad cultural de los diversos pueblos en la actualidad se va homogeneizando

o generalizando según ciertas pautas comunes en marcha hacia una cultura
estandarizada. Este proceso es propiciado por los poderes generadores de nuevas
necesidades de consumo, que manejan a su vez los medios de comunicación social y
la producción ofrecida.
Teniendo en cuenta la nueva escena sociocultural que se presenta ante nuestros ojos en
este fin de siglo, dentro de la cual desfilan ciertos procesos reveladores del cambio, como
ser una creciente "... pérdida de peso de las instituciones públicas locales y nacionales en
beneficio de los conglomerados empresariales de alcance transnacional...", "... la
reformulación de los patrones de asentamiento y convivencia urbanos...", "... la
reelaboración de lo propio, debido al predominio de los bienes y mensajes procedentes de
una economía y una cultura globalizadas sobre los generados en la ciudad y la nación a
las cuales se pertenece", "la consiguiente redefinición del sentido de pertenencia e
identidad..." de los pueblos y "el pasaje del ciudadano como representante de una opinión
pública al ciudadano como consumidor interesado en disfrutar de una cierta calidad de
vida", cabe cuestionarnos acerca del impacto negativo que éstos provocan sobre diversas
realidades culturales de los pueblos, en particular sobre sus respectivas identidades,
aceptando como un hecho ineludible la marcha hacia la aldea global, como paradigma de
constitución del mundo con miras a la homogeneización del planeta en lo político, lo
económico y lo social.

Para dar una visión más detallada de lo expuesto anteriormente, y lograr el alcance
correcto a los términos utilizados en la hipótesis, nos basaremos en ciertas definiciones
para poder explicar básicamente lo que entendemos por ellos.

La identidad de un pueblo está dada por "lo que un sujeto se representa cuando se
reconoce o reconoce a otra persona como miembro de ese pueblo. Se trata de una
representación intersubjetiva, compartida por una mayoría de los miembros de un pueblo,
que constituirían un sí mismo colectivo."

La homogeneización es un proceso según el cual dos o más elementos se van

configurando según pautas comunes, hasta adquirir la misma naturaleza o género.

Adhiriéndonos a la definición expuesta por el Magisterio de la Iglesia mediante el

Documento de Puebla, "con la palabra cultura se indica el modo particular como, en un
pueblo, los hombres cultivan su relación con la naturaleza, entre sí mismos y con Dios.
Es el estilo de vida común que caracteriza a los diversos pueblos, por ello se habla de
pluralidad de culturas. Es decir, es el conjunto de valores que lo animan y de desvalores
que lo debilitan y que al ser participados en común por sus miembros, los reúne en base a
una misma conciencia colectiva."

En sentido general, el concepto de estándar deriva del que tiene en el lenguaje corriente
particularmente en la producción de bienes: un elemento, una pieza que es lo
suficientemente extendida, generalizable, común como para constituirse en típica y
universal.

Los grupos de poder, a nuestro entender, son una unidad social constituida por un
número de individuos que poseen un estatus y unas relaciones mutuas estables, y que
tienen un conjunto de valores o normas que regulan su conducta. Estos tienen las
relaciones, bienes o elementos (políticas, económicas, sociales, etc.) suficientes para
llevar a cabo sus logros e influir sobre el resto de los grupos y la sociedad por todos los
medios posibles valiéndose de un hábil manejo de sus recursos. Ellos crean nuevas
necesidades de consumo, que "son un impulso irresistible que obliga a obrar a las causas
infaliblemente en determinado sentido".

Partiendo de esta base intentaremos desarrollar el tema de la identidad, enfocada desde el

punto de vista que le hemos dado en la hipótesis grupal, teniendo como objetivo poder
dar un panorama concreto sobre ello.

Este trabajo será abordado desde distintos enfoques, tales como el cultural, sociológico,
económico-político, intentando así, cumplir con la interdisciplinariedad planteada
anteriormente.

Basándose en todo lo expuesto anteriormente, se plantea la siguiente hipótesis individual:

Los medios de comunicación social y el proceso de globalización influyen en el

consumo de los individuos y por medio de éste, en la identidad colectiva de un
pueblo, ya sea creándoles nuevas necesidades, ya sea haciéndolos dependientes a los
objetos de consumo y generándoles, de esta manera, el hábito del consumo. Dentro
de este contexto, sin embargo, no se borran ni disminuye la posibilidad de los
individuos de optar entre las alternativas que ofrece el gran mercado, por aquella
que mejor le satisfaga sus necesidades.

A través de este trabajo se intentará, en primer lugar dar una caracterización del tipo de
cultural que se está forjando a fines del milenio y como ésta nos afecta no solo como
individuos de una sociedad, sino también como consumidores.

Con el paso del tiempo los hábitos de consumo se van modificando, así como también, la
forma de poner el producto en contacto con la gente es distinta a la que existía hace un
par de años atrás. Los adelantos tecnológicos en materia de producción y distribución de
bienes y servicios, hacen posible que hoy en día se pueda conseguir un mismo producto
en la Argentina que en Japón.

Estos cambios no solo incidieron en la economía de un país, sino también en las

costumbres y tradiciones del mismo; por ello abordaremos en el primer capítulo los
problemas de la identidad, lo que sucede cuando se la pierde o se encuentra sometida; y
relacionado con esto se verá en que consiste la globalización, que efecto tiene en nuestras
vidas, los beneficios que ésta trae, así como también los perjuicios que ocasiona,
especialmente en los países subdesarrollados que no cuentan con los recursos necesarios
y adecuados para enfrentar estos cambios que se vienen dando a nivel mundial.

En un segundo capítulo se determinará cual es la incidencia de los medios de

comunicación en la sociedad, como llegan a influir en la identidad de un pueblo y
también en los hábitos de consumo. La gente quiere estar "al día", quiere poseer "lo
último", con el paradójico resultado, por lo demás, de que cuando ha adquirido lo
"último", lo "nuevo" ya ha salido al mercado.Vivimos inmersos en programas breves, en
el perpetuo cambio de las normas y en el estímulo de vivir al instante: el presente se ha
erigido en el eje principal de la temporalidad social.

Y por último se tocará el tema específico del consumo. Como actúan los individuos
frente a una opción de compra, es decir que actitud adoptan cuando tienen que elegir el
modo de satisfacer sus necesidades; y relacionado a este tema como influye el consumo
en la identidad del individuo. Además podemos decir que los cambios en el consumo
modifican la identidad de la sociedad; nuevas costumbres, nuevos hábitos desplazan a los
antiguos produciendo una constante renovación y continuo cambio de los gustos.

I- La realidad sociocultural a fines del milenio

I.1 La identidad y la posmodernidad.

Que entendemos por identidad cultural.

Dar una repuesta correcta a este interrogante, significa emprender un arduo proceso; el
tema de la identidad es rico y complejo.

"Los individuos están inmersos en una realidad social, su desarrollo personal no puede
disociarse del intercambio con ella, su personalidad se va forjando en su participación, en
las creencias, actitudes, comportamientos de los grupos a los que pertenece. Esa realidad
colectiva consiste en un modo de sentir, comprender y actuar en el mundo y en formas de
vida compartidas, que se expresan en instituciones, comportamientos regulados; en suma
en lo que entendemos por una cultura. El problema de identidad de los pueblos remite a
su cultura".

Para los antropólogos, la cultura es, en primer lugar, un todo integrado, una totalidad en
la que se encuentran orgánicamente articuladas diferentes dimensiones de la vida social
que hacen posible la identificación, la comunicación y la interacción entre los individuos.

Santillan Güemes, en su obra "Culturas, creación del pueblo", define a la cultura como el
cultivo de una forma integral de vida, es decir, aparece como el medio creado por la
humanidad para entablar su diálogo con el universo.

Este nuevo fenómeno de carácter internacional: la globalización planetaria, tiene efectos

opuestos, como los de homogeneización y fragmentación cultural; estos efectos han
derrumbado las identidades tradicionales. A través de los mecanismos de:
desterritorialización y la deshistorialización.

"Debemos comprender que el proceso de globalización, al impulsar el movimiento de

desterritorialización hacia fuera de las fronteras nacionales, acelera las condiciones de
movilidad y "desencaje". El proceso de mundialización de la cultura engendra, por lo
tanto nuevos referentes identitarios".
La globalización impacta en los procesos de identificación de la gente porque pone
delante de ella a otros individuos que actúan como modelos para asemejarse o
diferenciarse. Es decir que, "…las nuevas sensibilidades y estilo de vida, la crisis de los
sentidos, valores y creencias instituidos, el creciente privativo, neonarcisismo y
hedonismo, en fin, las transformaciones culturales de la sociedad contemporánea,
plantean la acción política cuestiones cruciales que afectan tanto su dimensión ética como
institucional, entre ellas, la necesidad de reconstruir la identidades colectivas."

La identidad no está dada de antemano: se construyen, se aprenden, evolucionan. No es

algo que nace de una vez y para siempre.

A primera vista, un grupo se manifiesta por el simple hecho de que sus miembros poseen
en común unos símbolos, un territorio, una historia, etc. Sin embargo, de cerca, la noción
de identidad se vuelve más problemática; de hecho, la identidad connota una esencia, lo
cual implica invariabilidad, homogeneidad, permanencia. Ahora, todos saben que las
identidades cambian, nacen y desaparecen. Por ello, cuando se produce alguna
modificación en la identidad de un pueblo, éste entra en crisis hasta que se vuelven a
acomodar las nuevas estructuras, es decir, hasta que los individuos acepten y adopten
como propios los nuevos cambios.

"Por identidad de un pueblo podemos entender lo que un sujeto se representa cuando se

reconoce o reconoce a otra persona como miembro de ese pueblo. Se trata de una
representación intersubjetiva, compartida por una mayoría de los miembros de un pueblo,
que constituirían un sí mismo colectivo".

Las identidades son diferentes y desiguales, porque sus artífices, las instancias que las
construyen, disfrutan de distintas posiciones de poder y legitimidad. Concretamente, las
identidades se expresan en un campo de luchas y conflictos en el que prevalecen las
líneas de fuerza diseñadas por la lógica de la máquina de la sociedad.

El problema de la identidad ha sido quizás el problema esencial de nuestra cultura. La

identidad es considerada como la faceta más importante de ciertas luchas tanto pacíficas
como violentas. Ha estado presente ante el fenómeno de la modernidad y lo está ante la
posmodernidad.

La modernidad se caracteriza principalmente por la crítica, la racionalidad y la utopía; se

conforma un "proyecto humano" a partir de una manera de ver la realidad y de actuar
dentro de ella. Al sentido utilitario de los objetos en la modernidad se le agrega ahora el
sentido transitorio de los mismos en la posmodernidad. Nunca como ahora se han
descartado las cosas con tanta rapidez a causa de lo precario de su duración. Mientras
más rápidamente se descartan unos objetos y más rápida su sustitución por las nuevas
cosas, mayor es la dependencia de los mismos. Las cosas se convierten en "mercancías".
Se descree de valores, virtudes e instituciones como la familia, el trabajo; y se valoriza la
seducción, la simpatía, la espontaneidad. Junto con su gran atractivo, su velocidad, su
animación y el incesante movimiento de gente, se vive la desintegración y la soledad.
Como dice María Cristina Reigadas en su libro " Entre la norma y la forma Cultura
política hoy", el trastocamiento y multiplicación de mundos diferentes, precarios,
contingentes, fragmentados, nos coloca ante la dificultad de incluir y elaborar la
presencia y posicionamiento del otro bajo los modos habituales y propios de la
modernidad. Y, por lo tanto, de elaborar y sostener, a partir del encuentro con el otro,
nuestra propia identidad.

Cuando los ritmos de cambio se aceleran, es muy difícil establecer posiciones de

identidad. Las identidades constituidas se deshacen: la crisis de alteridad es crisis de
identidad, afirma María Cristina Reigadas.

El orden económico mundial exige homogeneizar patrones de consumo, y esto no se

logra tan sólo mediante agresivas políticas económicas ni mediante propagandas
publicitarias centradas en la oferta de los permanentemente renovados productos. Lo que
se difunde es, ante todo, un modelo cultural que genere actitudes y motivaciones
orientadas a adoptar nuevos estilos y formas de vida, más allá e independientemente de
las formas concretas que unos y otros asuman; lo que se difunde es una suerte de "a
priori" del consumo incesante y cambiante, que instala al ciudadano en el rol eminente,
de consumidor. De este modo, el deseo de comunidad y de participación se encarna en las
comunidades interpretativas de consumidores que les dan identidades compartidas.

"Nos vamos alejando de la época en que las identidades se definían por esencias
ahistóricas: ahora se configuran más bien en el consumo, depende de lo que uno posee o
es capaz de llegar a apropiarse. Las transformaciones constantes en las tecnologías de
producción, en el diseño de los objetos, en la comunicación, vuelven inestable a las
identidades fijadas en repertorios de bienes exclusivos de una comunidad étnica o
nacional."

Es decir, la globalización de la economía está definiendo una identidad más vinculada

con los bienes a los que se accede que con el lugar donde se ha nacido.

La búsqueda de identidad colectiva.

Como dice Villoro Luis en su obra "Estado plural y pluralidad de culturas", los pueblos
que se encuentran sometidos a una relación de colonización, dependencia o marginación
por otros países, se les hace imperante la búsqueda de su identidad.

La búsqueda de la identidad no está ligada necesariamente a situaciones de colonización

o dependencia. También otras situaciones de disgregación social pueden dar lugar a un
sentimiento de crisis de identidad.

En los nuevos procesos, se percibe una fragilidad en la identidad colectiva y personal, la

misma está siendo amenazada por los procesos de internalización, por el despliegue de
una cultura homogeneizadora que se impone a través de los medios de comunicación y
busca, por lo tanto, un sistema de garantías que la reconforte, que le dé seguridad. No
solo el nacionalismo exasperado es una respuesta frente a dichos procesos; el
proteccionismo a la economía regional, la defensa de lo propio, la reivindicación de las
identidades étnicas, son ejemplos de reacciones frente a la mundialización de los modos
de vida y la estandarización cultural del mundo. Se están produciendo fuertes
desestructuraciones y reestructuraciones, creándose nuevas segmentaciones sociales y
verdaderas subculturas, que fomentan la desintegración de las culturas locales.

La búsqueda de una identidad colectiva aspira a la construcción imaginaria de una figura

dibujada por nosotros mismos, que podamos oponer a la mirada del otro.

Reconocer nuestra identidad es reconocer nuestras diferencias: " nosotros los argentinos",
pero también es reconocer a otros. Ahora bien, ocurre que no sólo conocemos las otras
culturas sino que, además, recurrimos a ellas o a ciertos elementos de ellas.

La vía hacia la identidad reviste distintas formas según sea la situación de que se parte.
La preservación de la propia identidad es un elemento indispensable de la resistencia a
ser absorbidos por una cultura dominante. Tiene que presentarse bajo la forma de una
reafirmación, a veces excesiva, de la propia tradición cultural, de la lengua, de las
costumbres.

La construcción de una identidad cultural debe entenderse como un proceso de lucha

política entre facciones sociales, siempre provisional e incierto, que pasa por la defensa y
construcción de espacios expresivos y reflexivos que den cabida a múltiples
manifestaciones estéticas y sociales. Las subculturas y contraculturas se han construido
disputando esos espacios. Es la dinámica propia de su constitución, así genera sus
vínculos internos y adquiere una identidad social.

En la búsqueda de la identidad, como comenta Villoro, se pueden reconocer ciertos

rasgos comunes:

Se trata de oponer a la imagen desvalorizante con que nos vemos al asumir el punto de
vista de otro, una imagen compensatoria que nos revalorice. La representación
revalorizada de sí puede seguir dos vías distintas: acudir a una tradición recuperada o
seguir otra vía más auténtica: aceptar la situación vivida e integrarla en un nuevo
proyecto elegido.

Esa representación de sí mismo permite reemplazar la disgregación de imágenes con que

puede verse un pueblo, por una figura unitaria.

La representación de una identidad nacional o étnica puede no ser compartida por todos,
corresponder a un proyecto de un grupo particular dentro de la sociedad y servir a sus
intereses.

Los pilares de la identidad son: conocer la historia propia, reconocer nuestros valores,
practicar la autoestima y la dignidad.

I.2 La globalización: apertura de fronteras

Posibilidades que brinda

Es un proceso que todos reconocen como el más determinante de la década del noventa,
pero que suscita opiniones muy encontradas. Si bien no es un proceso nuevo ha sido
retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa específica para
lograr un crecimiento económico y erradicar la pobreza.

Los orígenes del fenómeno se remontan a las dos décadas posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, en el cual los países industrializados de Norteamérica, Europa y Asia
alcanzan tasas de crecimiento del PBI tres veces superiores que en los 130 años
precedentes, lo que a su vez provoca una expansión a nivel mundial de las transacciones
comerciales de estos países.

Con el fin de regular las crecientes relaciones comerciales, los países en cuestión
generaron una estrategia económica y política de liberar todas las barreras al libre
comercio, implantadas por la Estrategia de Sustitución de Importaciones. Producto de
ello son las negociaciones del GATT, la creación del FMI y el BM, las áreas de libre
comercio subregionales, etc.

Este proceso se vio acelerado por las diferentes crisis en que se vio inmerso el entorno
internacional en los años 1971 ( crisis del dólar), 1973 y 1979 ( crisis del petróleo) y en
1982 (crisis de la deuda); otro elemento que ayudo al avance vertiginoso del mismo fue el
surgimiento de una teoría económica a tono con los requerimientos del fenómeno: el
Neoliberalismo

La globalización es un proceso multidimensional, aunque hay razones para pensar que es

ante todo un proceso económico hecho posible por cambios provenientes de la ciencia y
la tecnología.

"El lazo indisoluble que se genera en el siglo XX entre la ciencia y la tecnología

posibilita acelerar, ampliar y consolidar el proceso de globalización, especialmente, en
sus aspectos económicos y culturales."

La digitalización de las comunicaciones humanas ha revolucionado la producción, el

almacenamiento y el acceso a la información. Si la revolución industrial multiplicó la
fuerza del hombre, la evolución informática multiplica la capacidad del cerebro humano.
Hoy la información se ha democratizado, y está al alcance de quien posea una
computadora y un módem para acceder a Internet.

En efecto, se puede saber lo que ocurre en lejanos rincones del universo. Podemos
trasladarnos en pocas horas a los más remotos y distintos lugares y culturas, y convivir
con distintos estilos de vidas. Podemos ver la tierra desde afuera y desde lejos gracias al
avión y a las fotos que envían los satélites.

Las nuevas tecnologías están creando un mundo donde los valores y las economías
repercuten de en un lado a otro; la cultura y los valores humanos están siendo modelados
por un medio electrónico. Nunca antes las sociedades habían quedado completamente
supeditadas al mercado comercial para determinar sus valores y sus modelos.

Del mismo modo que la globalización económica tiende a instituir mercados sin
fronteras, la revolución informática hace posible la destrucción de barreras idiomáticas y
el aislamiento recíproco, ya no existe las fronteras nacionales para la información. La TV
ha creado una fuerza cultural penetrante como nuca antes se había visto, tanto en su
intensidad como en su alcance.

¿Debe verse a la globalización como un proceso autónomo que impacta en culturas que
pasivamente reciben sus consecuencias? Aunque no se lo reconozca, a veces se piensa
que la globalización es el nuevo nombre del imperialismo.

Paralelamente a la globalización se han revigorizado los nacionalismos

(etnonacionalismo), se han acentuado los esfuerzos de revitalización de identidades de
grupos étnicos o de su constitución por parte de otros sectores culturales en el mundo,
han regresado sentimientos religiosos, además de fundamentalismos de diversa índole.

Estos procesos de resistencia se dan generalmente en los países que dependen más de lo
económico, lo político y lo cultural; estos mismos han activado su potencialidad étnica,
es decir, han reafirmado su propia identidad, cargando simbólicamente aspectos
diferenciados de su cultura que han sido convertidos en referentes de identidad.

En la Argentina, por ejemplo, volvió a tener auge la música folclórica, el tango; estos son
típicos ejemplos de cómo se trata de reafirmar un símbolo cultural, para contrarrestar la
continua invasión de la música extranjera.

La globalización otorga al hombre más posibilidades de conocer la verdad y de acceder a

la belleza ¿Por qué, entonces, despierta tantas prevenciones?¿ Por qué resurgen con
fuerza todos estos procesos de resistencia?

El hombre colocado en el centro de este proceso, siente que ha perdido la protección de

las diferentes instancias que antes lo contenían. La vieja segmentación entre países tiende
a ser superada por una nueva segmentación en el interior de éstos, por una parte los
grupos culturales que poseen los conocimientos necesarios para generar riqueza y
comunicarse con el resto del mundo, y por el otro, los nuevos pobres, excluidos de los
banquetes de las nuevas oportunidades por carecer de las habilidades necesarias para
entrar en el mercado de trabajo y comunicación.

"Los llamados procesos globalizadores redundan en la redistribución de privilegios y

despojos, riqueza y pobreza, recursos y desposesión, poder e impotencia, libertad y
restricción. Las divisiones territoriales y segregaciones de identidad que imponen y
promueve la globalización de los mercados e información, no reflejan la diversidad de
socios en pie de igualdad.
Apenas el 22% de la riqueza global pertenece a los llamados países en vías de desarrollo,
que abarcan al 80% de la población mundial ".

Los beneficios de la globalización están siendo desigualmente repartidos entre las

diversas regiones, entre los diferentes países y en el interior de los mismos, lo cual
conlleva severos procesos de fragmentación y polarización.

La globalización les da a los países extremadamente ricos nuevas oportunidades para

ganar dinero de manera más rápida. Estos han utilizado la tecnología de punta para
desplazar grandes sumas de dinero alrededor del globo con extrema rapidez y especular
con eficiencia creciente.

La globalización es una paradoja: beneficia mucho a muy pocos a la vez que excluye o
margina a dos tercio de la población mundial.

Como dice García Canclini, en su libro "Consumidores y Ciudadanos", la

internacionalización fue una apertura de las fronteras geográficas de cada sociedad para
incorporar bienes materiales y simbólicos de las demás. La globalización supone una
interacción funcional de actividades económicas y culturales dispersas, bienes y servicios
generados por un sistema con muchos centros, en el que importa más la velocidad para
recorrer el mundo que las posiciones geográficas desde las cuales se actúa.

La globalización es, siempre, "glocalización" (N. García Canclini), que implica

transformaciones espaciotemporales que afectan los modos y estilos de vida concretos de
las personas, producto de los cambios de escala y de la aceleración de los cambios, en
especial aquellos debido a las innovaciones tecnológicas y a los crecientes niveles de
complejidad de la vida urbana. Así sé reconfiguran los sistemas de percepción y
representación del tiempo y el espacio, que constituyen el entramado básico de los
mundos de la vida, de la historia concreta de los individuos y grupos sociales, de sus
mitos y sus ritos.

Estas transformaciones se apoyan en una aceleración sin precedentes en los procesos

tecnológicos, tanto en lo que atañe al ritmo mismo de las innovaciones como en lo que se
refiere

al lapso que transcurre entre la innovación y su incorporación en la producción. Tal

proceso se inició en los años 70 y ha llegado a ser tildado como la "tercera revolución
tecnológica e industrial". Se ha asentado en la electrónica, la informática, la robótica, los
nuevos materiales, la genética y la biotecnología.

Estas son sólo unas de las facetas del mundo globalizado. Están además presentes los
siguientes efectos económicos:

1. La estandarización de productos y servicios: significa que éstos tienen poca o nula

variación entre los distintos países o regiones donde se distribuyen.
 2. Reducción de barreras arancelarias: ha introducido el llamado consumo de
productos masivos, permitiendo que muchos países tengan acceso a éstos.
3. Economía de escala: implica hacer los productos más competitivos con una
estrategia de bajos costos.
4. La creación de grandes corporaciones e integración de las empresas: permite un
mayor control del mercado.
5. La creciente integración de las economías nacionales a los mercados globales,
pues de éstos últimos depende el crecimiento y la estabilidad de aquellas.
6. Configuración de grandes zonas integradas de comercio.

¿Dependencia o Dominación?

Lo que para algunos constituye un proceso de integración, ya sea por asimilación,

endoculturación, o por sincretismo y yuxtaposición, para otros puede significar la
desestructuración y desintegración de sus identidades, fragmentación y exclusión,
mutación de la identidad, transfiguración de la matriz originaria. El proceso de
mundialización, tal como se esta dando en la realidad no genera una sola dinámica sino
dos dinámicas complementarias y opuestas:

• La globalización
• La reafirmación identitaria (localización).

Existe una creciente trasnacionalización del mercado de capitales, del mercado de nuevas
tecnologías y del mercado de los productos. Todo ello, unido a una desconcentración de
la producción, tiene como consecuencia que los mercados estén cada vez más
mundializados. Pero no todo el mercado esta mundializado, un elemento central del
mismo, la fuerza de trabajo, queda afuera de este proceso. Basta considerar las crecientes
trabas que la Unión Europea, Estados Unidos, por ejemplo, ponen ante los inmigrantes
que van en busca de trabajo.

Los mass medias, las nuevas tecnologías, los programas informáticos, la música rock, la
Coca

Cola, los jeans, las tiendas MacDonald o la hegemonía de la lengua inglesa, representan
ejemplos de mundialización, son consecuencia directa de la acentuación del imperialismo
cultural y de la imposición del "american way of life".

El fenómeno globalizador no se está expresando sólo en la economía y en las tendencias

referidas, ciertamente contradictorias, acerca del Estado-Nación, sino también en el plano
sociocultural. Si bien McLuhan había hablado ya en los años sesenta de una "Aldea
Global", los adelantos en estos últimos años han impulsado todavía más las
comunicaciones entre distintos puntos del globo.

En lugar que todos estos efectos apunten en la dirección de una única "cultura mundial" y
una única "identidad planetaria", lo que está sucediendo es que, crecientemente, aumenta
la conciencia de las identidades culturales diferenciadas, es decir, como dice M. Cristina
Reigadas, el descentralismo del sujeto racional moderno, la irrupción del
multiculturalismo y de la diferencia impide, por un lado, afirmar identidades cerradas,
fuertes, y absolutas, pero, por el otro, no se sabe aún cómo evitar que la diferencia sea
travestida en "indiferencia" sociopolítica, legitimante de la injusticia.

Las grandes migraciones actuales y la extensión del turismo en masa no han producido
homogeneidad ni globalización cultural, sino que han puesto de manifiesto el
pluriculturalismo realmente existente.

"La experiencia del multiculturismo es contundente: la diversidad estalla, se exhibe,

reclama. Los otros están entre nosotros. Nosotros somos los otros."

En todos las dimensiones se puede encontrar elementos que están sujetos a una dinámica
de globalización y otros que responden a la dinámica de reafirmación de identidades
colectivas (localización).

La crisis contemporánea constituye el caldero donde se combinan y recrean creencias,

actitudes y estilos que darán lugar a una nueva cultura que, como sostiene Alain Touraine
en su obra "¿Podremos vivir todos juntos?", es "de ninguna parte" pero que no por ello
será uniforme, abstracta, transhistórica o sobreimpuesta, sino que, podrá ser, por primera
vez en la historia de la humanidad, global y planetaria. Construcción común de todas las
naciones y pueblos. En cualquier caso, las tendencias futuras de la globalización
dependerán de los modos de recombinar lo nuevo y lo viejo, lo propio y lo ajeno, lo
económico, lo político, lo estético, lo igual y lo diferente. El mundo globalizado
dependerá entonces de los modos concretos y específicos en que los individuos y los
grupos interactúen, es decir de los modos en que toleren y promuevan la presencia y
acción del otro en la configuración de sus propias identidades. Se habrá terminado la
pesadilla de la homogeneidad, el aniquilamiento de la diferencia. Pero también, renacerá
el deseo del otro, el deseo de comunidad.

20.-Guía legal básica del administrador profesional

Indice
1. Introducción
2. Legislación societaria y su influencia en la dirección.
3. Legislación contractual en el ámbito comercial.
4. Legislación laboral desde la óptica gerencial.
5.- Legislación tributaria y su aplicación en la administración.
6. El Registro Único del Contribuyente.
7. Conclusiones y recomendaciones.
8. Bibliografía
1. Introducción

Sin lugar a dudas, uno de los entornos más preocupantes en nuestro medio para aquellos
que tienen el deseo de invertir, y para aquellos que ya lo han hecho, es el legal.

Y es que en nuestra sociedad, las leyes deberían ser dinámicas, pero que muchas veces
son mal enfocadas, motivo por el cual, se hace necesario tener un conocimiento
actualizado de reformas legales, aún sin ser abogados.

Y es que, el efecto de las leyes sobre las organizaciones económicas no es desconocido

para nadie. En consecuencia, el conocimiento básico de las principales normas que
afecten a la administración deben ser de permanente actualización.

Este hecho se refleja, en la conferencia dictada por el Dr. Carlos Solórzano Constantine,
el día 29 de octubre de 1999, en la Sesión Solemne por el Vigésimo Tercer Aniversario
de la Facultad de Ciencias Administrativas, cuyo tema fue: "Necesidad de un marco legal
adecuado, para la reactivación y desarrollo de las actividades empresariales en el
Ecuador".

Es así como, viendo la necesidad de conocimientos de la parte legal que incumbe al

administrador, el objetivo principal de este trabajo monográfico, es el de agrupar,
resumir, analizar y explicar, todos aquellos aspectos legales que directa o indirectamente,
van a repercutir en la labor de dirección llevada a cabo por la Gerencia.

El propósito es considerar desde cuatro puntos de vista, la influencia ejercida por la

legislación ecuatoriana, a saber: el societario, el contractual, el laboral y el tributario.

Estos cuatro puntos serán abordados de manera que, sean claros y concisos para aquellos
que de una u otra forma ejerzan funciones administrativas, para poder llegar a ellos con
un lenguaje sencillo y preciso.

Entre los objetivos específicos, se pueden citar los siguientes:

• El análisis de la legislación que incumbe al administrador.

• Conocer los diferentes tipos de compañías por los que se puede optar.
• Distinguir los diferentes contratos aplicados en nuestro medio y reconocer sus
diferencias.
• Dominar el área tributaria en aspectos trascendentales, como son los impuestos y
la facturación.
• Mejorar las relaciones laborales, mediante un acercamiento producido por las
leyes.
• Indagar jurisprudencia nacional e internacional, para adaptarla a nuestras propias
organizaciones, para así asimilar los aciertos y eludir los errores.
• Brindar pautas de orientación en los conflictos legales.
• La aplicación práctica de nuestra legislación.
2. Legislación societaria y su influencia en la dirección.

Aspectos generales.

El Código de Comercio determina de una manera expresa, qué actos son actos de
comercio. Los actos de comercio pueden ser realizados por personas naturales o jurídicas,
éstas últimas deberán estar constituidas como compañías comerciales.

El Código Civil define a la sociedad o compañía como el contrato en que dos o más
personas estipulan poner algo en común con el fin de dividirse entre sí los beneficios que
de ello provengan. La sociedad forma una persona jurídica distinta de sus miembros
individualmente considerados.

Podemos decir que son elementos de las compañías los siguientes:

Las personas, que en la mayoría de los casos son dos; aunque las reformas aplicadas a la
Ley de Compañías, actualmente permiten la subsistencia de las mismas con un solo
socio.

El fin común u objeto Social, que determina el aporte de medios de distinta naturaleza. El
fin debe tener un carácter lucrativo, pues se pretenderá obtener beneficios para los
miembros de la sociedad.

El Código Civil clasifica a las sociedades de civiles y comerciales; las sociedades civiles
son aquellas que son capaces de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, y de ser
representadas judicial y extrajudicialmente; las comerciales son las que se forman para
realizar negocios que la Ley clasifica como actos de comercio.

La Ley de Compañías define al contrato de compañías como aquél en el cual dos o más
personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y
participar de sus utilidades.

Las compañías comerciales se rigen por las disposiciones de la Ley de Compañías, pero
en forma supletoria, también son afectadas por las del Código de Comercio, las del
Código Civil, y otras leyes que generalmente tienen que ver con el sector público.
Además deben sujetarse a las normas que señala el Estatuto Social.

Breve análisis de cada una de las especies de compañías.

Las compañías pueden clasificarse por el aspecto formal, fin común u objeto Social en
sociedades industriales, turísticas, artesanales, etc.

Por la responsabilidad de los socios las compañías se pueden clasificar así: De

responsabilidad Limitada y de Responsabilidad Ilimitada.
Según el origen del capital pueden ser nacionales, extranjeras y mixtas. Pueden ser
además sociedades Personalistas y sociedades de capital.

Pero la Ley de Compañías define taxativamente la clasificación de las compañías, siendo

las más importantes las siguientes:

Compañía en Nombre Colectivo.

Compañía en Comandita:

Simple; y,Por acciones.

Compañía de Responsabilidad Limitada.

Compañía Anónima.

Compañía de Economía Mixta.

Estas clases de compañías serán sumariamente explicadas a continuación.

Compañías en Nombre Colectivo.

Compañía en nombre colectivo es la que se contrae entre dos o más personas que hacen
el comercio bajo una razón social.

Denominación: Este tipo de compañías es poco frecuente en los últimos años. Sólo los
nombres de los socios pueden formar parte de la razón social, como por ejemplo:
"Herrera & Marañón y Cía".

Constitución: El contrato para la constitución debe celebrarse por escritura pública, la que
debe ser aprobada por un Juez de lo civil de la respectiva jurisdicción. Se ordenará luego
la publicación de un extracto por la prensa y la inscripción en el Registro Mercantil.

El capital: Se compone de los aportes entregados por cada uno de los socios, mediante
obligaciones, valores o bienes, que constarán en el contrato Social.

Los socios: Toda persona que según el Código de Comercio tenga capacidad para
comerciar la tendrá también para formar parte de una compañía en Nombre Colectivo. El
socio participará de las utilidades, siempre que sean líquidas y realizadas, o de las
pérdidas; y estará sujeto a responsabilidad solidaria e ilimitada por los actos que
ejecutaren él o los socios bajo la razón social, siempre que el socio estuviere autorizado
para obrar por la compañía.

El socio no podrá formar parte de otra compañía que tenga el mismo fin, ni hacer
operaciones en la misma especie de comercio, sin previo consentimiento de los demás
socios.
La exclusión de un socio sólo podrá decidirse por las causas expresamente señaladas por
la Ley, y no es causa para que se acabe la sociedad.

En el contrato constitutivo se podrá autorizar a uno o más socios a realizar los actos
necesarios para su administración y el cumplimiento de los fines sociales; pero si no ha
habido una disposición expresa se entenderá que todos los socios tienen la facultad de
administrar la compañía y firmar por ella.

El o los socios administradores serán nombrados y removidos por mayoría de votos, pero
sólo podrán ser removidos por dolo, culpa grave o inhabilidad en el manejo de los
negocios. Deberán rendir cuenta de su administración semestralmente.

A menos que se haya establecido la exigencia de la unanimidad, las resoluciones se

tomarán por mayoría de votos, con relación al capital aportado, pero en el caso de que un
solo socio representare la mayoría, se requerirá del voto adicional de otro.

Disposiciones comunes relativas a las compañías limitadas y anónimas

La Ley considera a estas compañías como un contrato, que para su validez, deben reunir
los siguientes requisitos:

• Capacidad de las personas que lo celebran.

• Objeto y causa lícita.
• Las solemnidades con que debe celebrarse.

La responsabilidad de los socios o accionistas es limitada, responden sólo hasta el monto

de sus acciones o aportaciones. La sociedad responde hasta el monto de su patrimonio.

Se constituyen de la siguiente manera:

a. Se eleva a Escritura Pública el contrato de constitución. Si hay aporte en dinero en

efectivo debe depositarse en una cuenta de integración de capital indicando los
nombres de los depositantes, a nombre de la compañía en formación, abierta en
un banco, y los certificados de depósito se protocolizarán con la Escritura
correspondiente. Cuando haya aportes en especie, en la Escritura se hará constar
el bien en que consista, su valor, antecedentes y la transferencia de dominio a
favor de la compañía y las participaciones que corresponden a los socios. La
escritura debe contener el contrato constitutivo y el Estatuto por el que se regirá la
compañía, y lo que sigue a continuación:

• Nombres, apellidos y estado civil de los socios o accionistas (personas naturales),

si es extranjero, presentará la cédula del censo. Además nacionalidad y domicilio.
No pueden al momento de la constitución, participar de la misma, los cónyuges,
ni los hijos menores de edad.
• Denominación objetiva o razón social de la compañía.
• Objeto Social, duración y domicilio de la compañía.
 • Importe del capital Social, con la expresión del número de participaciones en que
estuviere dividido, con su valor nominal.
• Indicación de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o
especie, el valor de éstas, la parte del capital no pagado, la forma y el plazo para
integrarlo.
• Forma en que se organizará la administración y fiscalización de la compañía, si se
hubiere acordado el establecimiento de un órgano de fiscalización, y la indicación
de los funcionarios que tengan la representación legal.
• Forma de deliberar y tomar resoluciones en la Junta General, y el modo de
convocarla y constituirla; y,
• Los demás pactos lícitos y condiciones especiales que los socios juzguen
conveniente establecer, siempre que no se opongan a lo dispuesto en la Ley.

b. Se presenta a la Superintendencia de Compañías tres copias Notariales de la

Escritura, con petición suscrita por abogado y la persona autorizada para tramitar
la aprobación, juntamente con la certificación de que la compañía en formación
está afiliada a la Cámara correspondiente. La Superintendencia expide la
Resolución aprobatoria de encontrarse en regla la Escritura.
c. Publicación por una sola vez un extracto de la Escritura, conferido por la
Superintendencia, en uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio
de la compañía.
d. Se inscribe en el Registro Mercantil del domicilio principal la Escritura
constitutiva con la Resolución de la Superintendencia.
e. Se devuelve a la Superintendencia una copia de la Escritura constitutiva con las
razones que deben poner el Notario ante quien se otorgó y el Registrador
Mercantil, junto con el certificado del RUC de la compañía y copia de los
nombramientos del Representante Legal y del administrador que le subrogue. Con
ello la compañía se inscribe en el Registro de Sociedades y, si hay aportes en
numerario, la Superintendencia notificará al banco depositario que la compañía ha
terminado el proceso de constitución, para que se devuelvan los aportes.

La Junta General estará formada por los socios o accionistas legalmente convocados. Es
el órgano supremo de la compañía. Tiene facultades para resolver todos los asuntos
relativos al funcionamiento, actividades y negocios sociales.

Hay tres clases de Juntas Generales:

• Ordinarias: Se reúnen en el domicilio principal de la compañía por lo menos una

vez al año, dentro de los tres meses posteriores a la finalización del ejercicio
económico.
• Extraordinarias: Son aquellas que se reúnen en el domicilio principal de la
compañía, en cualquier época, previa convocatoria, para tratar sólo los asuntos
establecidos en la convocatoria.
• Universales: Se reúnen en cualquier tiempo y en cualquier lugar del territorio
nacional, con la concurrencia de la totalidad del capital pagado.
La Junta General será convocada por los administradores de la forma en que conste en el
contrato Social; o por la prensa, en uno de los diarios de mayor circulación del domicilio
principal de la compañía, con 8 días de anticipación por lo menos al fijado para su
reunión. No se contarán el día de la convocatoria ni el de la reunión.

Compañías de Responsabilidad Limitada.

Compañía de Responsabilidad Limitada es la que se constituye entre tres y un máximo de

quince socios, que sólo responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus
aportaciones individuales, y hacen el comercio bajo una Razón Social, a las que se añade
las palabras compañía limitada o su correspondiente abreviatura.

El capital mínimo requerido para su constitución es de cuatrocientos dólares americanos,

que será dividido en participaciones de un dólar o múltiplos de éste. Debe estar
íntegramente suscrito el capital, y pagado por lo menos en el 50% de cada participación.
El saldo se pagará en 12 meses, contados desde la fecha de la constitución de la
compañía. La cesión de los certificados de aportación no es pública, para el efecto se
requiere de la aprobación de los demás socios.

La razón social es una fórmula enunciativa en que se incluyen los nombres de uno o más
de los socios. La denominación objetiva se distinguirá de cualquier otra compañía, y será
de propiedad de la compañía que la obtuvo, por lo que no puede ser usada por ninguna
otra. Ejemplos de esta clase de compañías son las siguientes:

• Compañía General de Construcciones C. Ltda.

• Compañía Jerarca El Prado C. Ltda.
• Compañía de Camarones Vanamar C. Ltda.

Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como
comercial, agrícola, industrial, deben ir acompañadas por una expresión peculiar. Luego
de la denominación se añadirá las palabras COMPAÑÍA LIMITADA, o su abreviatura.

Compañías Anónimas.

La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables,

está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto
de sus acciones.

Las compañías anónimas en que participen instituciones de derecho público o de derecho

privado con finalidad social o pública podrán constituirse con uno o más accionistas. En
los demás casos, si sólo participan personas naturales o de derecho privado, se requiere
para la constitución de la compañía por lo menos dos accionistas. El número máximo de
accionistas no está legislado, por lo tanto no hay un máximo.
El capital suscrito mínimo es de ochocientos dólares norteamericanos, del cual debe
pagarse al menos una cuarta parte. Ejemplos de esta clase de compañías son las
siguientes:

• La Cemento Nacional C.A.

• Compañía de Elaborados de Café EL CAFÉ C.A.
• Compañía de Cervezas Nacionales C.A.

La constitución puede ser: Simultánea y Sucesiva.

a) Simultánea: En un solo acto, mediante un convenio suscrito por los accionistas

fundadores, que comparecen al otorgamiento de la escritura, la que contendrá los
siguientes datos:

1. Lugar y fecha.
2. Nombre, nacionalidad y domicilio de las personas que constituyen la compañía, y
su voluntad de fundarla.
3. Objeto Social, denominación y duración.
4. Importe del capital autorizado y del suscrito, que obligatoriamente debe ser de
$800 mínimo.
5. Indicación de lo que cada socio suscribe y paga.
6. Domicilio de la compañía.
7. Forma de administración y facultades de los administradores.
8. Forma y épocas de convocar a las Juntas Generales.
9. Forma de designación de los administradores, y clara enunciación de los
funcionarios que tengan la representación legal de la compañía.
10. Normas de reparto de utilidades.
11. Determinación de los casos en que la compañía haya de disolverse
anticipadamente; y,
12. Forma de proceder a la designación de liquidadores.

b) Sucesiva: Mediante la promoción y suscripción pública de acciones. La

Escritura de Promoción en este caso debe contener el convenio de llevar adelante
esta promoción, el Estatuto que ha de regir a la compañía, además de lo siguiente:

1. Nombre, apellido, nacionalidad y domicilio de los promotores.

2. Denominación, objeto, capital autorizado si lo hubiere y capital suscrito.
3. Derechos y ventajas particulares reservadas a los promotores.
4. Número de acciones en que el capital estuviere dividido, la clase y valor nominal
de cada acción, su categoría y series.
5. Plazo y condición de suscripción de las acciones.
6. Nombre de la institución bancaria depositaria de las cantidades a pagarse en
concepto de la suscripción.
7. Plazo dentro del cual se otorgará la escritura de fundación; y,
8. Domicilio de la compañía.
Compañías de Economía Mixta.

Compañía de Economía Mixta es aquella que se constituye como tal, y en la que

participan el Estado, los Consejos Provinciales, las Municipalidades, las personas
jurídicas de derecho público o semipúblicas, conjuntamente con personas naturales o
jurídicas privadas, y cuya finalidad es la satisfacción de necesidades de orden Social, o la
prestación o mejoramiento de servicios públicos.

Se constituyen para desarrollar y fomentar la agricultura y las industrias convenientes a la

economía nacional, y a la satisfacción de necesidades de orden colectivo; y para la
prestación de nuevos servicios públicos, o el mejoramiento de los ya establecidos.

En lo que respecta a esta clase de compañías, serán aplicables las reglas de la compañía
anónima, pero al nombre deberá añadirse la expresión "compañía de economía mixta", o
las siglas C.E.M. Ejemplo de esta clase de compañía es la siguiente:

Compañía ANDEC C.E.M.

Las entidades públicas o semipúblicas que participen en esta clase de compañías, podrán
suscribir su aporte en dinero o entregando equipos, instrumentos, bienes muebles o
inmuebles, así como prestando un servicio por un periodo determinado. En los estatutos
se establecerá la forma de integrar el Directorio, en el cual estarán representados tanto el
sector público como el privado, en proporción al capital aportado.

En los estatutos se estipularán las condiciones para la transferencia de acciones, y la

participación de cada accionista en el aumento de capital de la compañía. Se deberá
establecer claramente la forma de distribución de las utilidades entre el capital privado y
el público.

Compañías en Comandita.

En Comandita Simple.

Este tipo de compañía ha caído en desuso en los últimos años. La compañía en comandita
simple es la que se constituye entre uno o varios socios solidariamente responsables o
comanditados, que la administran, y otro u otros simples suministradores de fondos,
llamados socios comanditarios.

Actúa bajo una razón social, que será el nombre de uno o varios de los socios
solidariamente responsables, a lo que se le agregarán las palabras "compañía en
comandita".

El socio comanditario que tolerare la inclusión de su nombre en la razón social quedará

solidaria e ilimitadamente responsable de las obligaciones contraídas por la compañía.

Compañía en Comandita por acciones.

La compañía en comandita por acciones se constituye entre socios solidarios o
comanditados, y socios comanditarios, y actúa bajo una razón social que se forma con los
nombres de los primeros. Su capital se divide en acciones nominativas de un valor
nominal igual.

De este capital, al menos la décima parte debe ser aportada por los socios solidarios o
comanditados, a los que les corresponde la administración social, los que no podrán ser
removidos sino por las causas establecidas por la Ley.

La mitad mas uno de los socios solidarios tendrán de derecho de veto sobre las
resoluciones de la Junta General. La separación de uno de ellos produce la disolución de
la compañía.

A estas compañías le son aplicables las reglas relativas a la compañía anónima. Actúan
bajo una razón social que se formará con los nombres de uno o más de los socios
solidarios, seguidos de la expresión "compañía en comandita", o su abreviatura.

Otros aspectos legales de las compañías.

Transformación.

Una compañía puede transformarse adoptando una figura jurídica distinta, sin que por
ello se opere su disolución ni pierda su personería. La transformación constituye un
cambio de especie de compañía, conservando la personería jurídica.

La transformación se hará constar por escritura pública, a la que se le agregará el acuerdo

de transformación derivado de la Junta Generad de socios o accionistas, requiriéndose
que haya el acuerdo unánime de los socios.

Se agregará la lista de los accionistas o socios que hayan hecho uso del derecho de
separarse de la compañía por no conformarse con la transformación.

Se agregará a la escritura de transformación también el balance final cerrado al día

anterior al del otorgamiento de la escritura, elaborado como si se tratase de un balance
para la liquidación de la compañía. La transformación surtirá efecto desde la inscripción
en el Registro Mercantil.

La transformación de una compañía sujeta al control de la Superintendencia de

Compañías, no podrá inscribirse en el Registro Mercantil sin que previamente se presente
un certificado del que conste que la compañía se encuentra al día en el cumplimiento de
las obligaciones para con la Superintendencia.

La escritura pública de transformación la otorgará el Representante Legal de la compañía

que se transforma.

Fusión.
La fusión consiste en la unión de compañías, la misma que puede ser de dos clases:

o Fusión propiamente dicha: Que se produce cuando dos o más compañías

se unen para formar una nueva que les sucede en sus derechos y
obligaciones.
o Absorción: Que se produce cuando dos o más compañías son absorbidas
por otra que continúa subsistiendo.

La fusión se sujetará a las solemnidades establecidas por la Ley para la fundación de la

compañía, según la especie de la nueva compañía o de la absorbente; debe elevarse a
escritura pública, ésta será aprobada por el Juez o por la Superintendencia de Compañías;
se publicará el extracto de la escritura conforme a la Ley y se inscribirá en el Registro
Mercantil.

La fusión de compañías será aprobada por la Superintendencia de Compañías en todos

los casos en que alguna de las compañías que se fusionen o la nueva compañía sea de
Responsabilidad Limitada, Anónima, en Comandita por acciones o de Economía Mixta.

Para la fusión de cualquier compañía en una compañía nueva, se acordará primero la

disolución, y luego se procederá al traspaso de los respectivos patrimonios sociales a la
nueva compañía.

En caso de absorción, la compañía absorbente adquirirá los patrimonios de la o las

compañías absorbidas y aumentará el capital en la cuantía que corresponda.

Los socios o accionistas de las compañías extinguidas participarán en la nueva compañía

o en la compañía absorbente, recibiendo acciones, participaciones o aportaciones por un
valor proporcional a sus respectivos aportes en aquellas.

Las compañías que hayan de ser absorbidas o que se fusionen para formar una nueva
compañía deberán aprobar el proyecto de fusión en Junta Extraordinaria convocada
especialmente para ello.

El acuerdo de disolución de las compañías que se fusionan debe ser aprobado con igual
número de votos que el requerido en los estatutos para la disolución voluntaria de la
compañía, según lo dispuesto por el estatuto social.

La compañía absorbente se hará cargo de pagar al pasivo de la absorbida, y asumirá por

este hecho, las responsabilidades adquiridas respecto a los acreedores de ésta.

En todo aquello no estipulado expresamente para la fusión, se estará a lo dispuesto para

los casos de transformación.

Disolución.
La disolución de una compañía significa la terminación de las actividades de la compañía
relacionadas con el objeto Social. Disuelta la compañía se pondrá en liquidación, excepto
en los casos de fusión. La compañía disuelta mantiene su personería jurídica hasta la
cancelación de la inscripción correspondiente en el Registro Mercantil, al término de la
liquidación.

La disolución puede clasificarse de la siguiente manera: Disolución por causales legales o

estatutarias, y por disolución voluntaria de los asociados. La disolución por causales
puede ser a la vez: De pleno derecho y por decisión de la Superintendencia de
Compañías, en el caso de las compañías sujetas a su control.

Disolución por causales:

Disolución de Pleno Derecho. Es aquella que se produce por la sola disposición de la

Ley, al cumplirse la causal, en forma irreversible, sin necesidad de declaratoria de
Autoridad, ni de publicación, ni inscripción. Son causales de disolución de pleno
derecho:

a. Por vencimiento del plazo de duración fijado en el contrato

Social.
b. Por traslado del domicilio principal fuera del Ecuador.
c. Por auto de quiebra de la compañía, legalmente
ejecutoriado.

Disolución por decisión de la Superintendencia de Compañías. El Superintendente de

Compañías, de oficio o a petición de parte, podrá declarar la disolución de una compañía
y ordenar su liquidación, por las causales establecidas por la Ley, el Reglamento y el
Contrato Social, en los siguientes casos:

a. Cuando no hubiere superado en el plazo previsto, la causal que motivó la

declaración de inactividad.
b. Cuando hubiere concluido las actividades para las que se constituyó o
incurrido en imposibilidad manifiesta de cumplir el objeto Social.
c. Por pérdida de las reservas y de la mitad o más del capital.
d. Por no elevar el capital Social o suscrito a los mínimos establecidos
legalmente.
e. Por inobservancia o violación de la Ley, de sus Reglamentos o de los
Estatutos.
f. Por obstaculizar o dificultar la labor de control y vigilancia de la
Superintendencia de Compañías, o por incumplimiento de las resoluciones
que ella expida.

Liquidación.
Disuelta una compañía deberá ponerse en estado de liquidación, excepto en los casos de
fusión. Mientras se realiza la liquidación, la compañía disuelta conservará su personería
jurídica.

Durante este proceso, a la denominación de la compañía se le agregará la palabra "en

liquidación".

En los casos en que el Superintendente declara la disolución y ordena la liquidación, en la

misma resolución nombrará al liquidador.

Tratándose de disolución voluntaria, corresponderá a la Junta General la designación del

liquidador, en caso de que los estatutos no contemplen normas al respecto.

Si la Junta General no lo hiciere, el Superintendente nombrará un liquidador, dentro del

término de 30 días contados desde la inscripción en el Registro de la resolución de
disolución.

Los liquidadores deben aceptar el nombramiento dentro del término de cinco días, si se
refiere a una sola compañía; y de 30 días, si la resolución si incluye a varias, contados
desde la notificación con la resolución de disolución y liquidación.

Una vez que el liquidador inscriba el nombramiento, los administradores le entregarán

con inventario los bienes, libros y documentos de la compañía. Si los administradores se
negaren o retardaren el cumplimiento de esta disposición, por más de cinco días, desde
que fueron notificados por escrito por el liquidador, la Superintendencia podrá
imponerles una multa de hasta 12 salarios mínimos vitales generales, sin perjuicios de las
demás responsabilidades.

El liquidador publicará por tres días consecutivos, un aviso que notifique a los
acreedores, para que en el término de 20 días presenten los documentos que acrediten sus
derechos.

Se observarán las disposiciones del contrato Social en cuanto a convocatorias y reuniones

de juntas de socios o accionistas, que serán presididas por el liquidador.

Concluido el proceso de liquidación, a pedido del liquidador, el Superintendente de

Compañías dictará una resolución ordenando la cancelación de la inscripción de la
compañía en el Registro Mercantil, con lo que cesa definitivamente la existencia jurídica
de la sociedad.

3. Legislación contractual en el ámbito comercial.

Definiciones y condiciones de todo contrato.

Definiciones.
El Código Civil define al contrato de la siguiente forma: "Contrato o convención es un
acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa". Por
lo que se puede decir que una de las principales características del contrato es la mutua
obligación de las partes.

Para Aubry y Rau es "el acuerdo de dos o más personas sobre un objeto de interés
jurídico, constituyendo una especie particular de convención, cuyo carácter propio
consiste en ser productor de obligaciones". Para Savigny es "el concierto de dos o más
voluntades sobre una declaración de voluntad común destinada a reglar sus relaciones
jurídicas"

Otras legislaciones definen al contrato como: "Cuando varias personas se ponen de

acuerdo sobre una declaración de voluntad común, destinada a reglar sus derechos".

Condiciones.

Para que surja la obligación mutua de las partes que intervienen en un contrato, se deben
dar los siguientes requisitos:

Capacidad Legal: Que es la facultad legal de una persona de adquirir derechos y contraer
obligaciones por su propio ejercicio, sin que necesite la autorización o intervención de
otra persona.

Consentimiento: Es la coincidencia de dos voluntades sobre un mismo punto. En al caso

de un contrato, es la aceptación que hacen las partes de su contenido y de las obligaciones
y derechos mutuos que el contrato establece.

Objeto Lícito: Es la cosa material, el hecho o la abstención; el motivo del contrato;

siempre que no sea impedido por las disposiciones legales.

Causa lícita: Constituye la motivación por la cual se contrata y siempre no impedida por
las leyes.

Solemnidades: El contrato es solemne cuando está sujeto a la observancia de ciertas

formalidades especiales, de manera que sin ellas no surte ningún efecto legal.

Clases de contratos.

Existe una gran variedad de contratos, por lo que se hace referencia someramente a unos
pocos que no están estipulados en nuestras leyes, pero que no obstante, considero
necesario señalarlos, y son los siguientes:

• Por su Reglamentación:
o Nominados: Son los que encontramos tipificados en la Ley.
o Innominados: No es posible encontrarlos tipificados en la Ley. Son
creados por las partes.
 • Por la forma en que se manifiesta el consentimiento:
o De libre discusión: Existe verdadera expresión de voluntad de las partes,
quienes discuten y acuerdan los términos contractuales.
o De adhesión: Una de las partes formula unilateralmente las cláusulas
contractuales, las que son propuestas a la otra parte.
o Individual: Es necesario que haya en forma manifiesta la voluntad de
todas las personas que intervienen en el contrato, y que se obligan por su
causa.
o Colectivo: Es el que obliga a un grupo de individuos por el hecho de
pertenecer a una colectividad.
• Por la forma de cumplirse la obligación:
o De ejecución instantánea: Cuando la obligación exigida se cumple
mediante una sola prestación.
o De tracto sucesivo: Cuando se exige el cumplimiento a través de
prestaciones reiteradas mientras tiene vigencia el contrato.

Clasificación legal.

El Código Civil clasifica a los contratos de la siguiente forma:

• Por las partes que se obligan en el contrato:

o Unilateral: Cuando una parte se obliga para con otra y ésta no contrae
obligación alguna.
o Bilateral: Cuando hay reciprocidad entre las partes contratantes para
obligarse.
• Por la utilidad de las partes:
o Gratuito: Cuando solo recibe beneficios una de las partes y la otra sufre el
gravamen.
o Oneroso: Tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, estableciendo
ventajas y gravámenes recíprocos.
• Por su existencia:
o Principal: Cuando subsiste por sí mismo, sin necesidad de otra
convención. Es independiente.
o Accesorio: Cuando tiene por objeto asegurar el cumplimiento de una
obligación principal, de manera que no subsiste sin ella.
• Por la forma en que el contrato se perfecciona:
o Real: Para que se perfeccione es necesario la tradición o entrega de la cosa
a que se refiere.
o Solemne: Cuando está sujeto a la observancia de ciertas formalidades
especiales, de manera que sin ellas no surte ningún efecto civil.
o Consensual: Se perfecciona por el solo consentimiento, es decir, el
acuerdo de voluntades.

Características principales de algunos contratos esenciales.

Contratos mercantiles.
Los contratos mercantiles se caracterizan por poseer los siguientes elementos:

• Intencionalidad: Es el ánimo que tienen los contratantes y que ayuda a la

tipificación del contrato.
• Elemento personal: La persona que contrae el contrato debe ser un comerciante.
• Elemento objetivo: Tiene que ver con la naturaleza misma del contrato, que
prevalece sobre los otros elementos, pero que debe establecerse expresamente en
la Ley.

Existen además ciertos requisitos que hay que cumplir para la existencia del contrato
mercantil, que son los siguientes:

• Capacidad: Toda persona que, según las disposiciones del Código Civil tiene
capacidad para contratar, la tiene igualmente para ejercer el comercio.
• Consentimiento: Para que haya un contrato mercantil debe haber un
consentimiento válido y libre de vicios.
• Objeto: Todo contrato o declaración de voluntad debe tener por objeto una o más
cosas que se trata de dar, hacer o no hacer. Pueden ser objetos de un contrato no
sólo cosas existentes al tiempo de su celebración, sino también cosas que se
esperan que existan.
• Causa lícita: No puede haber obligación sin causa real y lícita.
• Solemnidades: Son formalidades que deben observarse en ciertos contratos.

Contrato de Compra Venta.

Pueden ser civiles y mercantiles.

Compraventa Civil

Es el contrato en que una de las partes se obliga a dar una cosa, y la otra a pagarla en
dinero. Quien contrae la obligación de dar la cosa se llama Vendedor, y el que debe pagar
el dinero, Comprador. A este dinero se le lama Precio.

A continuación se enumeran las características más sobresalientes de este tipo de

contratos:

• Es bilateral: Porque ambas partes se obligan recíprocamente en el momento de

perfeccionarse el contrato.
• Es oneroso: Porque las partes se imponen un gravamen.
• Es principal: Porque no depende de la existencia de otro contrato.
• Es consensual: Porque se perfecciona con el consentimiento de las partes.
• Es nominado: Porque está legislado.
• Es de ejecución instantánea: Porque la obligación se cumple en un solo momento,
sin mediar transcurso del tiempo.
• Es conmutativo: Porque cada parte se obliga a dar algo equivalente.
• Es de libre discusión: Cuando opera plenamente la negociación.
 • Es de adhesión: Cuando una de las partes impone cláusulas preelaboradas que no
admiten modificación alguna.
• Es aleatorio: Por excepción, cuando tiene que ver con cosas que no existen, pero
se espera que existan.
• Es solemne: Por excepción, cuando es necesario el cumplimiento de ciertas
formalidades.

Son elementos esenciales para la celebración de un contrato de compraventa:

1. Capacidad para celebrar el contrato: Poseen esta capacidad todas las personas que
la Ley no declara inhábiles para celebrarlo.
2. El consentimiento: Este contrato es consensual, perfeccionándose con el solo
consentimiento de las partes.
3. La cosa vendida: Es el objeto de la obligación del vendedor y la causa de la
obligación del comprador.
4. El precio: Es el dinero que el comprador se obliga a dar por la cosa vendida.
5. Las solemnidades: Por excepción, cuando deba celebrarse por escritura pública.

Son obligaciones del vendedor:

o La entrega de la cosa: El vendedor deberá entregar la cosa vendida

inmediatamente después del contrato, o en la época prefijada en él. Si por
culpa del vendedor se retarda la entrega, el comprador podrá perseverar en
el contrato o desistir de él, y tiene derecho a ser indemnizado de los
perjuicios.
o Saneamiento de la cosa vendida: El vendedor está obligado a librar la cosa
de los gravámenes o defectos de que adolece.

Son obligaciones del comprador:

o Recibir la cosa: Si el comprador se constituye en mora de recibir, el

vendedor quedará exento del cuidado y conservación de la cosa, y tendrá
derecho a exigir el reembolso de los gastos incurridos por
almacenamiento.
o Pagar el precio: Lo que se hará en el lugar y tiempo convenido, o en su
defecto, en el lugar y tiempo de entrega.

Compraventa Mercantil

Existen tres clases de compraventa mercantiles, que son:

o Venta ordinaria.
o Venta de la totalidad de la mercadería; y,
o Venta con reserva de dominio.
Ahora me referiré a las dos primeras, para luego analizar un poco más detalladamente la
tercera.

Compraventa Comercial Ordinaria

Sus elementos son:

a. Elemento material: Porque se refiere a bienes muebles exclusivamente.

b. Elemento subjetivo: Porque debe haber el ánimo de revender.

Además este tipo de contrato debe cumplir con ciertos requisitos, como son:

a. Capacidad: Se aplicarán las reglas del Código Civil, ya enunciadas con

anterioridad.
b. Consentimiento: Perfeccionándose con el acuerdo de las partes.
c. La cosa vendida: La cosa debe ser de lícito comercio.
d. El precio: Debe ser convenido con anterioridad, ya sea por señalamiento
de las partes, o fijado por un tercero.

La venta de la totalidad de mercaderías

Se trata de un contrato de compraventa mercantil solemne, que deberá celebrarse por

escritura pública bajo pena de nulidad.

El Código de Comercio distingue la venta de las mercaderías y la venta de los efectos de

un comerciante.

Mercaderías.- Son los bienes muebles de un comerciante destinados al tráfico que realiza.
Cuando se vende la totalidad de mercaderías, por lo general se incluyen también objetos
auxiliares como mostradores, vitrinas, decoraciones, etc.

Efectos.- La noción no es tan clara y se puede confundir con la de mercaderías. Se dice

que efectos de comercio son los títulos negociables que prueban la existencia de una
deuda de corto plazo en provecho del portador, sirviendo el título para la exigencia del
pago. Ejemplos de esto son la letra de cambio, el pagaré y la factura.

Contrato de Compra Venta con reserva de dominio.

Se trata de un contrato mercantil solemne, en el cual, al realizarse la venta a plazos de un

bien mueble, el vendedor podrá reservarse el dominio del mismo hasta que el comprador
haya pagado la totalidad del precio.

El comprador sólo adquirirá el dominio de la cosa con el pago de la totalidad del precio,
pero asumirá el riesgo de la misma desde el momento en que la reciba de poder del
vendedor.
Para que este contrato surta efecto entre las partes y respectos de terceros, la Ley prevé
dos solemnidades:

1. Celebración por escritura pública: En tres ejemplares, uno para el comprador, otro
para el vendedor, y otro para la Oficina de Registros.
2. Inscripción en el Registro Mercantil: De la respectiva jurisdicción; y si no hubiere
Registro Mercantil, se inscribirá en el Registro de la Propiedad.

Son derechos del vendedor:

o Recibir el pago de la totalidad del precio establecido en el plazo

determinado.
o Exigir la entrega de la cosa vendida (cuando no se ha liberado la prenda),
y exigir el pago si ésta ha sido destruida o perdida por el deudor.
o Solicitar el remate de la cosa.

Son obligaciones del vendedor:

o Entregar la cosa vendida.

o Recibir el pago del precio.
o Saneamiento.

Son derechos del comprador:

o A la posesión de la cosa vendida.

o A la devolución del saldo positivo que resultare del remate.
o A ser notificado de la cesión del contrato.
o A la adquisición del dominio del bien (al concluir el pago del precio).

Son obligaciones del comprador:

o Al pago de la totalidad del precio.

o La devolución de la cosa vendida en caso de incumplimiento del contrato.
o La notificación al vendedor del cambio de domicilio.

Las acciones legales se sustancian en juicio verbal sumario, prescriben en el plazo de tres
años, contados a partir de la fecha del vencimiento del último pago (en caso de ser a
plazo), del precio de la cosa vendida con reserva de dominio.

Contrato de arrendamiento.

El arrendamiento es un contrato en que las partes se obligan recíprocamente la una a

conceder el goce de una cosa, a otra que disfruta u ocupa sin adquirir el dominio de la
cosa arrendada, o a ejecutar una obra o prestar un servicio, y la otra a pagar por este goce,
obra o servicio un precio determinado. Permite el uso de cosas que no se tienen en
dominio.
Este tipo de contrato es temporal, se puede dar en caso de inmuebles al uso y goce para
ocupación específica; en maquinarias para ser utilizadas en la realización de una obra o
trabajo como hacer remoción de tierra, canales, etc.

Es un contrato oneroso, por la utilidad para las dos partes; es bilateral, porque las dos
partes se obligan recíprocamente; y, es consensual, porque se perfecciona con el
consentimiento de los contratantes.

Son tres los elementos de este contrato, a saber:

1. La cosa: Que es el objeto del contrato de arrendamiento.

2. El precio: Llamado también canon, es regularmente dinero, pero puede también
tratarse de otra modalidad de pago; y,
3. El consentimiento: Es el acuerdo de las partes.

Son obligaciones del arrendador:

o Permitir el goce de la cosa arrendada.

o Mantenerla en estado de servir para el fin a que ha sido arrendada.
o A librar al arrendatario de toda turbación o embarazo en el goce de la cosa
arrendada.
o Al saneamiento de la cosa arrendada.

Son obligaciones del arrendatario:

o Tener el goce de la cosa según los términos del contrato.

o Reparar los deterioros y cuidar la conservación del bien arrendado.
o Pagar el precio.
o Una vez concluido el contrato, devolver la cosa.

Invalidez e interpretación de contratos.

Nulidades contractuales.

La nulidad es una sanción civil que la Ley impone a los actos y contratos que se han
ejecutado omitiendo los requisitos para su validez. Esta sanción consiste en negarles todo
valor, eficacia y efecto, mediante la declaración judicial de nulidad. La nulidad puede ser
de dos clases:

1) Nulidad absoluta: Que se presenta en los siguientes casos:

o Cuando el contrato adolece de objeto o causa ilícita.

o Cuando se omiten requisitos que la Ley establece con relación a la propia
naturaleza del contrato.
o Cuando intervienen personas con incapacidad legal absoluta.
2) Nulidad Relativa: Nuestra legislación no se pronuncia taxativamente sobre lo que
respecta a la nulidad relativa, por lo tanto, se considera que toda omisión o vicio que no
produce nulidad absoluta, da lugar a la nulidad relativa o rescisión del contrato.

En consecuencia, esta nulidad no puede ser declarada por el Juez sino a petición e parte.
El plazo para pedirla es de cuatro años, contados a partir desde que se produjo el vicio.

Intencionalidad contractual.

En todo contrato lo que prevalece es la intención de quienes contratan, lo que debe regir
más allá de lo literal de las palabras.

Las cláusulas contractuales deberán interpretarse de tal forma que convengan al contrato
en su totalidad. Las cláusulas de uso común se presumen aunque no se expresen.

No establecida voluntad contraria, un contrato se interpretará en el sentido que más

cuadre a su naturaleza.

Si no pueden aplicarse las reglas anteriores, las cláusulas ambiguas se interpretarán a

favor del deudor.

Pero si la ambigüedad radica en una cláusula dictada por una de las partes, se interpretará
en su contra, siempre que falte una explicación que haya debido darse por ella.

21.-Etica del Contador

ENSAYO SOBRE LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE ÉTICA PROFESIONAL
CONSAGRADOS EN LA LEY 43 DE 1990 CAPÍTULO 4 TÍTULO 1, QUE
REGULA LA PROFESIÓN DE CONTADOR PÚBLICO EN COLOMBIA.

Para hablar de la ÉTICA tendría que empezar primero por definirla, diciendo que esta es
HERMANDAD, así de sencillo, ya que para algunos es "Pensar en libertad y con
responsabilidad" mientras que para otros "es un intento racional de averiguar como vivir
mejor" y para otros tantos "es la ciencia de una forma específica de conducta humana",
por todo eso para mi la ética es HERMANDAD, es COEXISTIR CON TODOS EN EL
LUGAR Y TIEMPO QUE DEFINAMOS DIGNIFICANDO NUESTRA
EXISTENCIA. Ahora definiré la MORAL como "normas, principios y valores que
regulan las relaciones entre individuos; valor es todo aquello que le da sentido a la vida y
adquiere aceptación social" Por último en esta primera etapa de definiciones diré que
CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL es "un conjunto de reglas en que la profesión
declara su intención de cumplir con la sociedad, es LEALTAD para con ella y es una
lealtad ya que los profesionales tienen responsabilidad y obligaciones con todos los
sectores que confían en su trabajo", hasta aquí hago la aclaración de que lo que está entre
comillas es tomado de otros autores.
ÉTICA viene del griego ETHOS que significa MORADA, es decir, comportamiento de
una persona y MORAL significa COSTUMBRE en el latín.

Como se sabe bien, los órganos legislativos intentando, en su afán de buscar el bien de
todos, determinar obligatoriamente lo mínimo que las personas tienen derecho a exigir de
aquellos con quienes conviven en la sociedad, estableciendo así deberes y derechos. Así
pues, de tanta normatividad existente les tocó a los CONTADORES PÚBLICOS el ser
regulados administrativamente, técnicamente, disciplinariamente y en hora buena,
éticamente.

Los contadores públicos somos (así no tenga el título pero es bueno estar metido en la
pomada), muy privilegiados al compartir con los Notarios la responsabilidad de dar FE
PÚBLICA. La FE PÚBLICA se define como "la delegación dada por el Estado para dar
testimonios por escrito de determinados actos", pero como diría YANEL BLANCO
LUNA en su libro MANUAL DE AUDITORÍA Y REVISORÍA FISCAL: "La fe pública
es sólo la forma, la ESENCIA del contador es la CONFIANZA PÚBLICA" y la
CONFIANZA PÚBLICA es lograda gracias a las capacidades técnicas, profesionales y
éticas.

El Contador Público defiende LA BUENA FE, y ésta hace presumir que un acto público
esta conforme a la ley y las buenas costumbres, y es por ello que el gobierno definió el
código de ética para definirle al Contador Público UN PERFIL DE SEÑOR y señor es
aquel de alta calidad humana, es el hombre que da su palabra y la sostiene así llueva,
truene o relampaguee… así tiemble la tierra o sus habitantes.

El Contador Público esta ceñido a los siguientes principios éticos: Integridad,

Objetividad, Independencia, Responsabilidad, Confidencialidad, Observancia de las
disposiciones normativas, Competencia y actualización profesional, Difusión y
Colaboración, Respeto entre colegas, y Conducta ética.

Integridad es cumplir todos principios éticos que siguen a continuación e inclusive

cumplir más allá de lo que la ley exige. Integridad es ser recto, sincero y justo. Es ser
honesto con el medio ambiente.
Objetividad es utilizar la razón, la lógica para tomar decisiones y no el corazón, ni
mucho menos los sentimientos. Es sincerizarse con uno mismo y los demás. Objetividad
es ser equitativo, es lo de Dios para Dios, lo de los hombres para los hombres y lo del
César para el César.

Independencia es sincerizarse con los demás, dándoles a entender a ellos que no existen
lazos familiares, ni amistosos ni mucho menos intereses particulares que hagan inclinar
las opiniones a favor o en contra. Independencia es tener criterio limpio de ataduras
sociales, es la ESENCIA DE LA AUDITORÍA. Es lo que nos prohibe actuar como juez
y parte. Es el único de todos los principios que implica la ACTIVIDAD PÚBLICA, ya
que el resto de principios caven más sobre la ACTIVIDAD PRIVADA. Actividad
pública es cuando se ejercen cargos de Revisor Fiscal, Auditor Externo y Certificado de
Estados Financieros. Actividad privada es cuando se ejercen cargos de Asesor contable,
tributario o administrativo.

Responsabilidad Casi nada, damos FE PÚBLICA de la talla del Notario y lo que

digamos se debe creer ya que defendemos la BUENA FE. Por ello se debe estar
calificado para aceptar semejante responsabilidad y el no cumplirla correctamente
implica sanciones. Responsabilidad es también cumplir los compromisos adquiridos en
una forma satisfactoria para todos, se falta a este principio si se cumple a medias dichos
compromisos, como es el caso del profesor que llega tarde a clase y sólo da 25 minutos
de ésta, estando estipulado en los reglamentos una duración de 90 minutos (esto es para
ud. profesor, me encanta su clase pero me fastidia su falta de cumplimiento).

Confidencialidad "Ser prudente como las Serpientes". Ellas no se sienten y existen. Hay
que tener RESERVA PROFESIONAL y no estar contando "cosas" que no les interesa a
nadie si no a los realmente interesados. "No sean chismosos", "dejen de rajar tanto" de las
empresas. Hay que tener confidencialidad tanto con el usuario como con el personal que
tengamos a cargo.

Observaciones de las disposiciones normativas : Hay que cumplir las normas que
promulgue el Estado y sus ministerios, hay que cumplir lo que dicte el Consejo Técnico
de la Contaduría, hay que cumplir inclusive lo que diga el usuario siempre y cuando esto
no atente contra las leyes y las buenas costumbres.
Competencia y Actualización Profesional hay que ser Responsables con la Carrera y
más aun con la Universidad a la cual pertenecemos, !ojo! no mostremos mediocridad!,
pero tampoco aceptemos cargos u obligaciones que "aun nos quedan grandes". Esto
indica que debemos especializarnos para realizar las tareas de una manera eficiente y
satisfactoria.

Difusión y Colaboración debemos convertirnos en profesores permanentes de nuestros

usuarios, de nuestros compañeros y de nuestros propios profesores ya que ellos no son
infalibles. Si usted señor Contador tiene experiencia compártala, no sea egoísta, ayude a
sus compañeros, no cobre consultas que no justifican la respuesta por ser tan sencilla,
haga correcciones cuando vea que otros utilizan mal los conceptos de la carrera,
demuéstrele al pueblo la importancia que es ser Contador Público.

Respeto entre Colegas "no raje" del compañero por que el no tenga la experiencia que
usted ha logrado con tanto esfuerzo. NADIE NACIÓ APRENDIDO. Si usted sabe que
cometió un error aplique Difusión y Colaboración y respételo que él como usted no son
infalibles. No rajen de otras universidades, no comparen y mucho menos juzguen que
hasta ahora no he conocido a los PERFECTOS pues aun no me constan que vivan en esta
galaxia. Esta carrera esta llena de criterios y en estos se presentan diferencia de
conceptos, la clave es ESCUCHE, ANALICE, COMPARTA O NO PERO ! RESPETE !

Conducta Ética es ser integro. Apunta a los anteriores. Se cumple así el ALFA Y
OMEGA en la CONTADURÍA PÚBLICA, ya que INTEGRIDAD (ALFA) apunta a los
siguientes y la CONDUCTA ÉTICA (OMEGA) que es el último principio apunta a los
anteriores, se forma así un ciclo virtuoso del correcto comportamiento. Conducta Ética es
no realizar actos impuros, es cumplir con el decálogo del contador que a continuación
propongo:

DÉCALOGO DEL CONTADOR

1. Amar la Contaduría Pública sobre todas las otras profesiones

2. No firmar con su matrícula en vano
3. Bendecir el 1º de marzo día del contador
4. Honrar a profesores y compañeros por sus experiencias compartidas
5. Evolucionar a las empresas
6. No aceptar contratos impuros
 7. No evadir impuestos pero si eludirlos
8. No juzgar a los colegas o auxiliares
9. Utilizar el sentido común
10. No codiciar los clientes ajenos.

JURAMENTO DEL CONTADOR

JURO POR DIOS Y POR LA PATRIA:

CUMPLIR FIELMENTE LA CONSTITUCIÓN Y LEYES DE LA REPÚBLICA,

ACATAR LAS NORMAS DEL CÓDIGO DE ÉTICA DE MI PROFESIÓN,

LAS NORMAS QUE REGLAMENTAN EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN DE LA

CONTADURÍA, RESGUARDAR CON DILIGENCIA Y LEALTAD LOS INTERESES
DE MIS CLIENTES O PATRONOS (EMPLEADORES) SIN MENOSCABO DE LA
DIGNIDAD PROFESIONAL, GUARDAR SIGILIO SOBRE LOS QUE SUPERE EN
RAZÓN DE MIS FUNCIONES Y TENER (ENGRANDECER) SIEMPRE LA
PROFESIÓN DE CONTADOR PÚBLICO COMO ALTO TÍTULO DE HONRA.

SI ASÍ LO HICIERA,

QUE DIOS Y LA PATRIA ME LO PREMIEN,

Y SI NO

ÉL Y ELLA ME LO DEMANDEN.

22.-Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados
OBJETIVO DEL TRABAJO: A fin de facilitarte la elaboración del trabajo integral, es
conveniente y necesario analizar y aplicar correctamente los principios que rigen la
contabilidad.

Investiga, analiza y responde las siguientes preguntas:

 Cómo se enuncian los 14 principios de contabilidad generalmente aceptados (P.C.G.A.)
aprobados por la VII Conferencia Interamericana de Contabilidad y la VII Asamblea
nacional de graduados en ciencias económicas efectuada en Mar del Plata en 1965?

1. Estos principios pueden ser clasificados, según su utilidad, en cuatro clases: un

Principio Fundamental o Postulado Básico, Principios de Fondo o de Valuación,
Principios que hacen a las cualidades de la información, y Principios dados por el
medio socioeconómico. Qué principios incluirías en cada categoría? Justifica tu
respuesta.
2. Qué relación encontras entre los principios de "valuación al costo" y
"realización"?
3. Qué relación encontras entre los principios de "realización" y "devengado"?
4. Cómo se relacionan los conceptos de "significación" y "uniformidad"?

Los 14 principios de contabilidad generalmente aceptados (P.C.G.A.) aprobados por la

VII Conferencia Interamericana de Contabilidad y la VII Asamblea nacional de
graduados en ciencias económicas efectuada en Mar del Plata en 1965, se enuncian de la
siguiente forma:

• Equidad

La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupación constante en la

contabilidad, dado que los que se sirven o utilizan los datos contables pueden encontrarse
ante el hecho de que sus intereses particulares se hallen en conflicto. De esto se
desprende que los estados financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con
equidad, los distintos intereses en juego en una hacienda o empresa dada.

• Ente

Los estados financieros se refieren siempre a un ente donde el elemento subjetivo o

propietario es considerado como tercero. El concepto de "ente" es distinto del de
"persona" ya que una misma persona puede producir estados financieros de varios "entes"
de su propiedad.

• Bienes Económicos

Los estados financieros se refieren siempre a bienes económicos, es decir bienes

materiales e inmateriales que posean valor económico y por ende susceptibles de ser
valuados en términos monetarios.

• Moneda de Cuenta

Los estados financieros reflejan el patrimonio mediante un recurso que se emplea para
reducir todos sus componentes heterogéneos a una expresión que permita agruparlos y
compararlos fácilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda de cuenta y valorizar
los elementos patrimoniales aplicando un "precio"a cada unidad.
Generalmente se utiliza como moneda de cuenta el dinero que tiene curso legal en el país
dentro del cual funciona el "ente" y en este caso el "precio" esta dado en unidades de
dinero de curso legal.

En aquellos casos donde la moneda utilizada no constituya un patrón estable de valor, en

razón de las fluctuaciones que experimente, no se altera la validez del principio que se
sustenta, por cuanto es factible la corrección mediante la aplicación de mecanismos
apropiados de ajuste.

• Empresa en Marcha

Salvo indicación expresa en contrario se entiende que los estados financiero pertenecen a
una "empresa en marcha", considerándose que el concepto que informa la mencionada
expresión, se refiere a todo organismo económico cuya existencia personal tiene plena
vigencia y proyección futura.

• Valuación al Costo

El valor de costo –adquisición o producción- constituye el criterio principal y básico de la

valuación, que condiciona la formulación de los estados financieros llamados "de
situación", en correspondencia también con el concepto de "empresa en marcha", razón
por la cual esta norma adquiere el carácter de principio.

Esta afirmación no significa desconocer la existencia y procedencia de otras reglas y

criterios aplicables en determinadas circunstancias, sino que, por el contrario, significa
afirmar que en caso de no existir una circunstancia especial que justifique la aplicación de
otro criterio, debe prevalecer el de "costo" como concepto básico de valuación.

Por otra parte, las fluctuaciones del valor de la moneda de cuenta, con su secuela de
correctivos que inciden o modifican las cifras monetarias de los costos de determinados
bienes, no constituyen, asimismo, alteraciones al principio expresado, sino que, en
sustancia, constituyen meros ajustes a la expresión numeraria de los respectivos costos.

• Ejercicio

En las empresas en marcha es necesario medir el resultado de la gestión de tiempo en

tiempo, ya sea para satisfacer razones de administración, legales, fiscales o para cumplir
con compromisos financieros, etc. Es una condición que los ejercicios sean de igual
duración, para que los resultados de dos o más ejercicios sean comparables entre sí.

• Devengado
Las variaciones patrimoniales que deben considerarse para establecer el resultado
económico son las que competen a un ejercicio sin entrar a considerar si se han cobrado o
pagado.

• Objetividad

Los cambios en los activos, pasivos y en la expresión contable del patrimonio neto, deben
reconocerse formalmente en los registros contables, tan pronto como sea posible medirlos
objetivamente y expresar esa medida en moneda de cuenta.

• Realización

Los resultados económicos solo deben computarse cuando sean realizados, o sea cuando
la operación que los origina queda perfeccionada desde el punto de vista de la legislación
o prácticas comerciales aplicables y se hayan ponderado fundamentalmente todos los
riesgos inherentes a tal operación. Debe establecerse con carácter general que el concepto
"realizado" participa del concepto devengado.

• Prudencia

Significa que cuando se deba elegir entre dos valores por un elemento del activo,
normalmente se debe optar por el mas bajo, o bien que una operación se contabilice de tal
modo que la alícuota del propietario sea menor. Este principio general se puede expresar
también diciendo: "contabilizar todas las pérdidas cuando se conocen y las ganancias
solamente cuando se hayan realizado".

La exageración en la aplicación de este principio no es conveniente si resulta en

detrimento de la presentación razonable de la situación financiera y el resultado de las
operaciones

• Uniformidad

Los principios generales, cuando fuere aplicable, y las normas particulares utilizadas para
preparar los estados financieros de un determinado ente deben ser aplicados
uniformemente de un ejercicio al otro. Debe señalarce por medio de una nota aclaratoria,
el efecto en los estados financieros de cualquier cambio de importancia en la aplicación
de los principios generales y de las normas particulares.

Sin embargo, el principio de la uniformidad no debe conducir a mantener inalterables

aquellos principios generales, cuando fuere aplicable, o normas particulares que las
circunstancias aconsejen sean modificadas.

• Materialidad (significación o importancia relativa)

Al ponderar la correcta aplicación de los principios generales y de las normas particulares

debe necesariamente actuarse con sentido práctico. Frecuentemente se presentan
situaciones que no encuadran dentro de aquéllos y, que, sin embargo, no presentan
problemas porque el efecto que producen no distorsiona el cuadro general.

Desde luego, no existe una línea demarcatoria que fije los limites de lo que es y no es
significativo y debe aplicarse el mejor criterio para resolver lo que corresponda en cada
caso, de acuerdo con las circunstancias, teniendo en cuenta factores tales como el efecto
relativo en los activos o pasivos, en el patrimonio o en el resultado de las operaciones.

• Exposición

Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y

adicional que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y
de los resultados económicos del ente a que se refieren.

Luego de hacer un análisis de los 14 principios puedo afirmar que cada categoría
quedaría conformada de la siguiente forma:

• Principio Fundamental o Postulado Básico

o EQUIDAD
• Principios de Fondo o de Valuación
• DEVENGADO
• VALUACION AL COSTO
• REALIZACION
• Principios que hacen a las cualidades de la información
• OBJETIVIDAD
• EXPOSICION
• PRUDENCIA
• UNIFORMIDAD
• MATERIALIDAD
• Principios dados por el medio socioeconómico
• ENTE
• BIENES ECONOMICOS
• EMPRESA EN MARCHA
• MONEDA DE CUENTA
• EJERCICIO

El principio de equidad se lo puede catalogar como fundamental o básico, dado que

marca como una conducta general a tener en cuenta en el momento de poner en práctica
la contabilidad. En su enunciación refleja una especie de regla ética para los contadores.

Los principios que se agrupan como los de fondo o de valuación son tres. Corresponden a
todo lo que se ajuste a los compromisos de pago, cobro, resultado del ejercicio y costos.
El de "Valuación al costo" se incluye en esta clasificación por su referencia a la valuación
al costo de adquisición o fabricación de un bien. "Devengado" forma parte de esta
clasificación, puesto que con su cumplimiento apunta a reflejar los resultados de un
ejercicio independientemente de que el hecho este concluido o no. El principio de
"Realización" se parece mucho al anterior ya que es un mecanismo para reflejar
correctamente los resultados de un ejercicio.

Los principios que hacen a las cualidades de la información se clasifican basándose en la

obtención, demostración y realización de la información. El principio de objetividad
representa un punto importantísimo en esta clasificación, puesto que enuncia que la
información que la contabilidad suministra no se debe distorsionar por ninguna razón,
debe representar lo sucedido. El principio referido a la "uniformidad" marca la
importancia de un sistema heterogéneo para manejar los datos y así poder comparar los
ejercicios. "Prudencia", al igual que "materialidad" marcan formas de registración para
que la información sea verdadera y tratada correctamente. El principio de "exposición" es
similar a los anteriores y marca la base de todo trabajo contable. La información debe ser
clara y concisa para que sea de fácil acceso y no confusa.

Por último los Principios dados por el medio socioeconómico abarcan a los que tengan
que ver con la empresa, el medio y la sociedad. "Ente" se incluye en esta clasificación por
el simple hecho de que es la empresa. "Bienes económicos" es un principio que hace
referencia a los bienes materiales e inmateriales que poseen un valor económico para la
empresa o ente. "Moneda de cuenta" se incluye en esta clasificación porque marca la
elección de una unidad monetaria dependiendo del medio donde se ubique. "Empresa en
marcha" marca la continuidad de la empresa, se refiere a esta y a su futuro. "Ejercicio"
por que marca una pauta para poder analizar los progresos, o no, de la empresa
dividiendo en periodos para luego compararlos.

1. La relación que existe entre los principios de valuación al costo y la de

realización es que ambos establecen el valor que puede tener un bien de cambio.
El primero, como su nombre lo indica, determina el valor de costo; el punto de
realización determinara el valor de venta de un bien, ya que para su cuantificación
el evento económico se ha considerado ya terminado.
2. La relación existente entre los principios de realización y devengado es que
ambos se aplican cuando el acto económico se a llevado a cabo. Esto es de vital
importancia ya que de esta forma los actos económicos realizados se verán
reflejados en los resultados del período al que realmente corresponde y así se
podrá también cumplir con el principio de ejercicio.

La relación que existe entre los principios de materialidad y uniformidad es que el

primero es el que alterará al segundo. La uniformidad de un ejercicio se vera afectada
cuando surja un cambio significativo (de importancia relativa), Un ejemplo seria un
cambio de presentación, en su valuación, en su descripción o en cualquier elemento que
pudiera significar algún cambio en las decisiones.

23.-La contabilidad
 1. Introducción
2. Origen de la contabilidad
3. Definición
4. Objetivos de la contabilidad
5. Importancia de la contabilidad
6.Tenduria de libros
7. Diferencias entre contabilidad y tenduria de libros
8. Principios y procedimientos contables
9. Relación de la contabilidad con otras disciplinas
10. Articulos del codigo de comercio y de la ley de impuestos sobre la renta
relacionados con la contabilidad mercantil.
11. Conclusión

1. Introducción

La Contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los hechos

económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se constituya en el eje central
para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo
rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.

De modo que, el presente trabajo contiene una visión introductoria en torno a la reseña
histórica de la contabilidad, su definición, objetivos, importancia, teneduría de libros,
diferencia entre éste y la contabilidad y principios y procedimientos contables, entre otros
aspectos relacionado con el tópico tratado.

En líneas generales se espera que, como cursantes de la Cátedra de Contabilidad, se

efectúe un primer contacto con los conocimientos básicos que se requieren para el
desempeño efectivo en la misma.

2. Origen de la contabilidad

La Contabilidad se remonta desde tiempos muy antiguos, cuando el hombre se ve

obligado a llevar registros y controles de sus propiedades porque su memoria no bastaba
para guardar la información requerida. Se ha demostrado a través de diversos
historiadores que en épocas como la egipcia o romana, se empleaban técnicas contables
que se derivaban del intercambio comercial.

El inicio de la literatura contable queda circunscrito a la obra del franciscano Fray Luca
Paccioli de 1494 titulado "La Summa de Arithmética, Geometría Proportioni et
Proportionalitá", en donde se considera el concepto de partida doble por primera vez.

Actualmente, dentro de lo que son los sistemas de información empresarial, la

contabilidad se erige como uno de los sistemas más notables y eficaces para dar a
conocer los diversos ámbitos de la información de las unidades de producción o
empresas. El concepto ha evolucionado sobremanera, de forma que cada vez es mayor el
grado de "especialización" de ésta disciplina dentro del entorno empresarial.

3. Definición

La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las

operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por
consiguiente, los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán orientarse sobre
el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos. Estos datos
permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de cobros y
pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera que
se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.

4. Objetivos de la contabilidad

Proporcionar información a: Dueños, accionistas, bancos y gerentes, con relación a la

naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, la cosas poseídas por el
negocios. Sin embargo, su primordial objetivo es suministrar información razonada, con
base en registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado o público.
Para ello deberá realizar:

• Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la

diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente.
• Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos.
• Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada.

Con relación a la información suministrada, esta deberá cumplir con un objetivo

administrativo y uno financiero:

Administrativo: ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y facilitar a

la administración intrínseca la planificación, toma de decisiones y control de operaciones.
Para ello, comprende información histórica presente y futura de cada departamento en
que se subdivida la organización de la empresa.

Financiero: proporcionar información a usuarios externos de las operaciones realizadas

por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que también se le denomina
contabilidad histórica.

5. Importancia de la contabilidad

La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de

llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así obtendrá mayor
productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados
por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.

6.Tenduria de libros
Se entiende por Teneduría de Libros como el proceso rutinario de registrar, clasificar y
resumir la información de cada una de las transacciones efectuadas por la empresa. Por
consiguiente, se pueden llevar las anotaciones con el mayor orden y claridad posible.

7. Diferencias entre contabilidad y tenduria de libros

La contabilidad se encarga de:

• Analizar y valorar los resultados económicos.

• Agrupar y comparar resultados.
• Planificar y sintetizar los procedimientos a seguir.
• Controlar el cumplimiento de lo programado.

En tanto que, la teneduría de libros se ocupa de:

• Recabar, registrar y clasificar las operaciones de empresa.

• Narrar en forma escrita los hechos contables.
• Ejecutar las tareas según los procedimientos preestablecidos.
• Esta bajo control y supervisión del contador.

8. Principios y procedimientos contables

Principios Contables:

Los principios contables se refieren a conceptos básicos o conjuntos de proposiciones

directrices a las que debe subordinarse todo desarrollo posterior. Su misión es la de
establecer delimitaciones en los entes económicos, las bases de la cuantificación de las
operaciones y la presentación de la información financiera.

Los principios de la contabilidad se establecieron para ser aplicados a la denominada

contabilidad financiera y, por extensión, se suelen aplicar también a la contabilidad
administrativa. La contabilidad administrativa se planeará de acuerdo a las necesidades o
preferencia de cada empresa, la cual podrá imponer sus propias regulaciones. La
contabilidad financiera deberá planearse para proporcionar información cuantitativa,
comparativa y confiable a sus usuarios externos.

Procedimientos Contables:

El manejo de registros constituye una fase o procedimiento de la contabilidad. El

mantenimiento de los registros conforma un proceso en extremo importante, toda vez que
el desarrollo eficiente de las otras actividades contable depende en alto grado, de la
exactitud e integridad de los registros de la contabilidad.

De acuerdo con H.A. Finney (1982, p.13-24) expresa en su libro "Curso de Contabilidad"
que los procedimientos contables son:
- Cuentas

- Débitos y créditos

- Cargos y créditos a las cuentas

- Cuentas de activos

- Cuentas de pasivo y capital

- Resumen del funcionamiento de los débitos y créditos

- Registros de las operaciones

- Cuentas por cobrar y por pagar

- El diario y el mayor

- Pases al mayor

- Determinación de los saldos de las cuentas

- La balanza de comprobación

9. Relación de la contabilidad con otras disciplinas

La contabilidad tiene diversos libros que son indispensables para toda empresa los cuales
son:

• Diario
• Inventario
• Mayor

Existen también los llamados "Libros Auxiliares" tales como, el Libro de

Caja, el Diario Auxiliar de Ventas, el Diario de Cuentas Corrientes, Documentos por
Pagar, Bancos, Etc.

10. Articulos del código de comercio y de la ley de impuestos sobre la renta

relacionados con la contabilidad mercantil.

Artículo 32. - Todo comerciante debe llevar en idioma castellano su contabilidad, la cual
comprenderá, obligatoriamente, el Libro Diario, el Libro Mayor y el de Inventarios.
Artículo 33. - El Libro Diario y el de Inventarios no pueden ponerse en uso sin que
hayan sido previamente presentados al Tribunal o Registrador Mercantil, en los lugares
donde los haya, o al Juez ordinario de la mayor categoría en la localidad donde no existan
aquellos funcionarios, a fin de poner en primer folio de cada libro nota de los que éste
tuviere, fechada y firmada por el Juez y su Secretario o por el Registrador Mercantil. Se
estampará en todas las demás hojas el Sello de la oficina.

Artículo 34. - En el Libro Diario se asentarán, día por día, las operaciones que haga el
comerciante, de modo que cada partida exprese claramente quién es el acreedor y quién
es el deudor, en la negociación a que se refiere, o se resumirán mensualmente, por lo
menos, los totales de esas operaciones siempre que, en este caso, se conserven todos los
documentos que permitan comprobar todas las operaciones, día por día.

Artículo 35. - Todo comerciante, al comenzar su giro y al fin de cada año, hará en el
libro de inventarios una descripción estimatoria de todos sus bienes, tanto muebles como
inmuebles y de todos sus créditos, activos y pasivos, vinculados o no a su comercio.El
inventario debe cerrarse con el balance y la cuenta de ganancias y pérdidas; ésta debe
demostrar con evidencia y verdad los beneficios obtenidos, así como cualesquiera otras
obligaciones contraidas bajo condición suspensiva con la anotación de la respectiva
contrapartida.

Los inventarios serán firmados por todos los interesados en el establecimiento del
comercio que se hallen presentes en su formación.

Artículo 38. - Los libros llevados con arreglo a los artículos anteriores podrán hacer
prueba entre comerciantes por hechos de comercio. Respecto a otra persona que no fuere
comerciante, los asientos de los libros sólo harán fe contra su dueño; pero la otra parte no
podrán aceptar lo favorable sin admitir también lo adverso que ellos contengan.

11. Conclusión

Con base a la revisión bibliográfica efectuada en torno al tema central de este trabajo, La
Contabilidad, se puede concluir que, el hombre desde tiempos memorables se ha
empecinado en llevar un control exhaustivo de todos los movimientos financieros que se
ejecutan en sus pequeñas, medianas o grandes empresas. Por consiguiente, se ha apoyado
en diversas formas para lograr su fin. En un principio, lo realizó en procesos muy simples
a partir de los planteamientos presentados por el monje Fray Luca Paciolo, sin embargo
con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los
procesos y técnicas contables han evolucionado.

Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se

desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es
preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la
contabilidad empresarial.
 24.-Cuentas

Indice

1. Introducción
2. Desarrollo
3. Estimación de Cuentas
4. Funcionarios y Empleados
5. Otros activos
6. Almacén de Materia
7. Almacén de producto
8.Depreciación acumulada
9. Sueldos y Salarios
10. Reintegro a un cliente por devolución
11. Depreciación de equipo
12. Conclusión
13. Bibliografía

1. Introducción

Para la preparación de los estados financieros más completos y exactos es necesario

conocer un poco acerca de las cuentas o partidas que lo integran. Con esta finalidad se
desarrolla este trabajo; el cual ha de contener el modo de registro de las actividad
comercial diaria, en términos de dinero; compras y ventas de mercancías, creditos,
deudas y otros. Las cuentas de registros se clasifican en reales y nominales.

En las cuentas reales se tratan los activos, pasivos y capital de la empresa.

En las cuentas nominales se tratan las partidas de ingresos y de gastos.

En los activos :

Circulantes fijos Intangibles

Caja Terrenos Derechos

Caja chica Edificios Plusvalias

Cuentas por cobrar Maquinarias Patentes.

Inventarios Equipos
En los Pasivos :

Circulantes diferidos

Cuentas por pagar Pagos anticipados.

Efectos por pagar

Impuestos por pagar

En el Capital : -. Capital Social

-. Capital Social Común

-. Capital Social Preferentes

2. Desarrollo

Las Cuentas se dividen generalmente en las clases siguientes:

Cuentas Las Cuentas "reales" comprenden el activo, el pasivo y el capital líquido de una
negociación, y puesto que forman parte integrante del balance general, se les denomina
cuentas del balance General.

Las cuentas "nominales" registran los egresos e ingresos del comerciante y como se usan
para formular el estado de Ganancias y Pérdidas.

Activos : son recursos o bienes económicos, propiedad de un negocio, con el cual se

obtienen beneficios; los activos de un negocio varían de acuerdo con la naturaleza de la
empresa; una empresa pequeña puede tener un solo vehículo, una modesta oficina;
mientras que una gran tienda por departamento o una fabrica puede tener, edificios,
maquinarias y equipos, terrenos, mobiliario, cuentas por cobrar y otros.

Efectivo :Los contadores utilizan la palabra efectivo para designar monedas, billetes,
cheques, giros bancarios y dinero depositado en los bancos, no incluye estampillas de
correo, vales por préstamos de caja ni cheques postdatados.

Caja :Activo circulante disponible, representa el dinero efectivo que mantiene la empresa
para efectuar sus pagos a menudo; aumenta por el debe cuando se decide aumentar el
fondo fijo de caja chica y disminuye por él haber cuando se decide eliminar el fondo.

Caja Chica :por medio de caja chica se realizan los gastos menores que no ameritan la
elaboración de un cheque; la cantidad del fondo fijo, y el monto máximo de pago por caja
chica dependen de la naturaleza del negocio, de su volumen de operaciones y de la
frecuencia con que se use caja chica; el dinero de caja chica puede ser guardado en un
pequeña caja fuerte; se entiende por fondo fijo de caja chica la cantidad con la cual se
crea esta cuenta y la cantidad a la cual debemos llevar después de reembolso.

Banco : representa el dinero que se encuentra en una institución bancaria en calidad de

depósitos, representa un activo circulante disponible aumenta cuando se deposita, es decir
por el debe y disminuye cuando se expiden cheques contra el banco.

Inversiones Temporales : Muchas empresas invierten, alguna vez, los fondos ociosos en
valores realizables, para inversiones temporales, fines de protección, provisiones de
fondo de amortización y otros objetos, en estos casos, el sistema de contabilidad debe ver
al efecto, si las inversiones se han registrado, en detalle, con exactitud y puntualidad y sí
estan defendidas de manipulaciones no autorizadas; representan un activo circulante
disponible aumenta por el debe y disminuye por el haber.

Inversiones en acciones : son inversiones que se hacen con el fin de valorizar dichas
acciones, para poder al cabo de un tiempo ser revendidas, recuperando así el capital
invertido y obteniendo ganancias que en algunos casos representan cantidades
considerables.

Cuentas por Pagar :Activo Circulante exigible, comprende las cantidades por cobrar en
cuenta abierta a los deudores por operaciones propias del negocio, las cuentas por cobrar
a los accionistas funcionarios o empleados.

Clientes :esta cuenta se crea a la hora de una venta a crédito, registradas como deuda de
los clientes representadas con sus respectivas facturas, esta cuenta se crea con el fin de
llevar un registro detallado de las cuentas por cobrar externas y internas.

3. Estimación de Cuentas

Incobrables :no existen un medio para decir de antemano cuáles cuentas de clientes serán
cobrables y cuáles de ellas quedaran sin valor alguno; por lo tanto, no es posible acreditar
la cuenta de ningun cliente en particular para reflejar un estimativo total de las pérdidas
por creditos en el curso del año; tampoco es posible acreditar la cuenta de control
Cuentas por cobrar en el mayor general; la única alternativa consiste en acreditar una
cuenta separada denoinada Estimación para cuentas incobrables con el valor que se
considera incobrable.

IVA por acreditar : esta cuenta depende de la naturaleza del negocio, se acredita como
medio de subsidio del impuesto que debe ser pagado al estado por concepto de ventas.

Deudores :aquí se registran las cuentas individuales de los respectivos deudores el

resumen de su cuenta, la información que proporciona esta cuenta no sólo permite
conocer su movimiento y saldo, al finalizar cada mes se práctica el balance de las cuentas
de control representativas de créditos a favor de la empresa –por ejemplo Deudores por
ventas y deudores varios--, y se hacen las pruebas pertinentes para comprobar la exactitud
de las anotaciones, en esa misma oportunidad se abren simultáneamente los resúmenes de
cuenta a remitir a los deudores al concluir el mes anterior.

4. Funcionarios y Empleados

(Prestamos) : las cuentas con los funcionarios y empleados, por concepto de prestamos u
otros anticipos, pueden mostrarse en el grupo de activos circulantes si los plazos de tales
cuentas por cobrar y la experiencia de la compañía con ellos indican que se cobrarán
justo con los adeudos circulantes ordinarios; de lo contrario deben aparecer por separado;
Ejemplo.

5. Otros activos

Cuentas por cobrar Funcionarios y empleados.....................................xxxxxx.

Inventario de Materiales :esta cuenta consta de todos los materiales que posee dicha
empresa y puede tenerla o no para la venta en el curso regular del negocio, es decir la
"totalidad de aquellos artículos de propiedad personal tangible que : 1) se tiene para la
venta.2) están en proceso de producción para la futura venta.3) han de consumirse
corrientemente en la producción de mercancías o servicios que se van a tener disponibles
para la venta.

6. Almacén de Materia

Prima : representa la existencia de productos o materiales que se han de utilizar en la

producción e un bien o un servicio, esta cuenta al igual que los inventarios se presentan
inmediatamente después de las cuentas por cobrar debido a que su conversión en dinero
está solamente a un paso más de distancia de los están las cuentas por cobrar.

Inventario de Mercancías : Son activos corrientes y debe reflejar la existencia de

mercancía que pertenezca a la compañía en forma plena y total y ni ninguna clase de
restricción, como lo es la mercancía en almacén o bodega, la mercancía en transito,
mercancías en manos de vendedores, mercancías en consignación, este inventario se debe
valorar al costo. El inventario inicial esta constituido por el aporte de mercancía que hace
el dueño de la empresa al momento de constituirse.

7. Almacén de producto

Terminado : este refleja la existencia de mercancías a la fecha de cierre y su valoración

de gran importancia para obtener el costo de ventas, y por lo tanto la utilidad bruta en
ventas, es decir en el se encuentra los productos ya listo para venta en el curso ordinario
del negocio.
Pagos Anticipados :Son todos aquellos pagos por artículos, suministros o servicios, los
cuales al momento de comprarse, se han registrado como gastos y que al final del
ejercicio económico, no se han consumido en su totalidad; por lo cual procede entonces
un AJUSTE, para registrar como gastos la parte consumida realmente y como un activo
la parte que no se hubiere consumido aún, Ej. Seguros, interés, alquileres, papelería,
artículos de escritorio, estampillas, Etc., todos pagado por anticipado.

Seguros :activo circulante prepagado, sabemos que una póliza se suele comprar por todo
un año o más, y que se paga al contado anticipadamente.

Renta : es la cuenta que refleja el valor de los alquileres estipulados en tiempos ya sea
mensuales o anuales correspondientes a los locales, equipos o materiales y otros, los
cuales aún sin estar vencidos se pagaron anticipadamente, aumenta por el debe y
disminuye por el haber.

Anticipos:esta cuenta registra avances de seguro, impuestos comisiones otro similares los
cuales se han paga do al contado antes de utilizar dichas partidas de activo.

Anticipos a Proveedores :Esta cuenta es de naturaleza similar a las anteriores, solo que se
separa de ellas para ser más detallada la información del Balance, refleja los pagos
anticipados a proveedores por artículos suministrados.

Activos Fijos :Esta formado por las inversiones destinadas para el uso de la empresa, este
tipo de cuenta tiene poco movimiento, se clasifican en tangibles e intangibles.

Terrenos :esta cuenta es utilizada comúnmente el aumento y disminuciones de terrenos

que ha tenido un negocio; si bien es cierto que los terrenos y edificios que se construyen
sobre ellos son inseparables, físicamente hablando, es deseable que se abran dos cuentas
separadas: una para terrenos y otra para edificios (los mismos edificios se deprecian y
sufren deterioro, en cambio, no sucede lo mismo con los terrenos).

Edificios :El edificio utilizado por un negocio para realizar sus operaciones puede ser una
tienda, una bodega, un almacén o una fabrica; pero cualquiera que sea el uso que le dé, se
utiliza esta cuenta para registrar los aumentos y disminuciones en los inmuebles que
utiliza un negocio para realizar sus operaciones.

8.Depreciación acumulada

De edificios :Representa una contrapartida por dicha razón su saldo es de origen

acreedor, se acredita para ir cargando la depreciación del edificio, y se debita cuando el
mismo se vende.

Maquinaria y Equipo : Representa el valor del conjunto de maquinarias y equipos de

producción, su origen es deudor se debita cuando se adquieren dichos artículos y se
acredita cuando se venden.
Depreciación acumulada

De maquinarias y equipos :Representa la porción del costo de la maquinaria y equipo que

se considera consumida durante el periodo, por efectos del transcurso del tiempo, el uso o
el deterioro, cuenta de origen acreedor por en contraposición de la cuenta anterior.

Equipo de Transporte : Esta cuenta corresponde al valor del costo de los vehículos
destinados al transporte ya sea de mercancías y otros, aumenta por el debe y disminuye
por el haber.

Depreciación acumulada

De equipo de transporte :Esta cuenta es de origen acreedor por ser en contrapartida, se

acredita cuando se carga la depreciación a la cuenta anterior.

Equipo de Comunicación :Esta cuenta nace de la razón de una información mas detallada
en los estados de balance cada artículo con su respectiva depreciación, esta en su
particular refleja la existencia y valor de los equipos de comunicación que posee la
empresa.

Depreciación acumulada

De equipos de comunicación:refleja la parte del costo de los equipos de comunicación

que ya se ha cargado a la cuenta de gastos por depreciación durante su vida útil.

Equipo de Computo :Esta cuenta refleja los equipos de computo, sus aumentos y
disminuciones, en el curso del ejercicio propio de los mismos.

Depreciación acumulada

De Equipo de Computo :Refleja la parte del costo de los equipos de computo que se ha
consumido del costo original de los mismos.

Mobiliario y Equipo

De Oficina :Esta cuenta registra los aumento y disminuciones en objetos tales como
máquinas de escribir, escritorios, sillas y máquinas de oficina de vida larga.

Depreciación acumulada

De Mobiliario y equipo de

Oficina :refleja la parte del costo de los artículos antes mencionados que se ha consumido
de su vida útil.
Activos Intangibles :Son aquellos que como su nombre lo indica no se pueden ver ni
tocar por no tener materia física pero representan valores para la empresa, estos activos se
deberán amortizar anualmente hasta que desaparezcan de libros.

Gastos de Organización :Son aquellos desembolsos, más o menos grandes y

extraordinarios que hace una empresa al iniciar sus negocios; tales estudios económicos,
instalación de sistemas y procedimientos, registro etc., estos gastos siguen beneficiando a
la empresa durante varios años.

Amortización de

Gastos de organización :Es la cuenta en donde se carga la parte respectiva a los gastos
pagados por anticipado para los efectos que la organización, esta cuenta rebaja
periódicamente la cuenta anterior.

Cuentas por pagar :Son deudas contraídas por la empresa ya sea por la compra de
mercancía a crédito, y están amparadas por las facturas, y deben ser canceladas en un
plazo no mayor de un año.

Proveedores :esta cuenta es un desglose de la cuenta anterior, en esta se reflejan las

deudas de la empresa con las personas o empresas que suministran artículos y materiales
en intercambio de bienes y servicios.

Acreedores :la contabilización de las adquisiciones sé práctica de modo simultaneo en el

Diario de Compras, en las cuentas de los proveedores y en sus resúmenes de cuenta; y los
pagos que se realizan a los acreedores se asientan en el Diario de Cajas Egresos y
simultáneamente en esta cuenta, la mima se halla en sometida a un regimen similar a la la
cuenta de los deudores.

IVA por pagar : Representa un pasivo circulante, si la empresa es de naturaleza detallista

debe cargar este impuesto al precio del artículo vendido reflejado con claridad en la
factura emitida al cliente, a su vez esta debe declarar dicho impuesto al estado.

Dividendos por pagar : Se acredita en la fecha en que se decreta el dividendo, representa

un pasivo corriente; Al registrar la declaración de un dividendo, algunas compañías lo
cargan a esta cuenta en lugar de debita la cuenta Utilidades retenidas; en este caso en
necesario hacer un asiento de cierre al fin del año trasladando el saldo adeudo de la
cuenta dividendo a la cuenta Utilidades retenidas, bajo cualquiera de los dos métodos, el
resultado final será el de reducir las Utilidades retenidas con el valor de los dividendos
declarados.

9. Sueldos y Salarios

Por pagar :Es la cuenta donde se registran las deudas contraídas por la empresa con sus
trabajadores y debe ser cancelada en un periodo de tiempo estipulado.
Renta por pagar: esta cuenta representa la obligación que tiene la empresa de pagar las
facturas de alquileres de locales, equipos y otros en el tiempo en que se vencen.

Intereses por pagar :Representan un pasivo porque la empresa tiene la obligación de

mantener en el poder deudor la cantidad que ha concedido en préstamo durante el tiempo
que comprenden los intereses.

Impuesto por pagar : En esta cuenta se refleja la deuda que la empresa tiene con el estado
por concepto de las obligaciones o pagos exigible con el estado o con otros los diversos
entes del gobierno.

Provisión al ISR:es una cuenta de balance, la cual va disminuyendo con este asiento, el
gasto del impuesto sobre la renta.

Impuestos sobre

Nómina :estos impuestos constituyen gastos del negocio y se registran como débitos a
cuenta de gastos, hasta este punto la descripción de los impuestos sobre la nómina se ha
relacionado con los impuestos que están obligados a pagar los empleados y con las
retenciones sobre sus salarios; desde el punto de vista de la compañía empleadora, tales
impuestos son significativos puesto que como patron tiene que responder por los valores
retenidos y enviarlos a las respectivas oficinas gubernamentales.en nuestro país estan el
aporte al INCE, el IVSS por el SSO y en algunos casos la Ley de Política Habitacional.

Anticipos de clientes :Los clientes para asegurar futuros envíos de mercancías entregan
un adelanto a cuenta de futuras compras, mientras no se vendan la mercancía realmente
ese adelanto constituye un pasivo (deuda) y debe ser asentado en esta cuenta.

Documentos por pagar : Es la cuenta en donde se registran los documentos que certifican
transacciones como la compra de bienes raíces o equipos, mercancías, y otros algunos de
estos documentos sustituyen las deudas en cuenta abierta como es el caso de las letras,
pagares y otros dependiendo a quien se debe esta cuenta se separa.

Proveedores :es la cuenta que corresponde únicamente a las deudas contraídas con los
proveedores, respaldadas por sus facturas, se consideran pasivos por ser obligaciones que
deben pagarse dentro del ciclo de operaciones.

Instituciones :en esta se registran las transacciones que pueda dar origen a la expedición
de pagares o letras firmados a instituciones que por lo general son Bancarias.

Obligaciones por pagar :Esta cuenta comprende los instrumentos contractuales por lo que
se promete el pago de cierta suma de dinero en una época futura definida o determinada;
las obligaciones están aseguradas generalmente por gravámenes sobre un bien actual o
futuro.
Capita Social : El capital social de una compañía anónima se divide en parte alícuota,
llamadas acciones; las cuales han de ser todas de igual valor y darán a sus dueños o
accionistas iguales derechos, a menos que los estatutos sociales dispongan otra cosa; en
esta cuenta deberá registrase la nómina de los propietarios de las acciones nominativas.

Capital Social Común : Registra las acciones ordinarias y representan el capital de los
verdaderos dueños de sociedad; pues son las que tienen poder deliberante.

Capital Social Preferente :Esta cuenta registra las acciones preferentes, privilegiadas o de
prioridad, y se caracterizan por disfrutar de ciertos privilegios que se hacen constar en sus
respectivos títulos y que pueden ser de las más variadas formas, por Ej. : un cierto % de
dividendo anual garantizado, dividendos fijos y otros.

Utilidades retenidas :El saldo de esta cuenta a la fecha del ajuste inicial debe ser
comparado con el saldo de la cuenta REI Acumulado a la misma fecha; el REI deudor es
una restricción al pago de dividendos, tanto en efectivo como en sus acciones.

Utilidades (pérdidas)

De periodos anteriores : Esta cuenta registra la ganancia o pérdida durante el ejercicio

económico de periodos pasados, esta cuenta rebajará o afectará la cuenta capital.

Dividendos :esta cuenta registra las ganancias que la compañía anónima distribuye entre
sus accionistas, en proporción a las acciones suscritas por cada uno de ellos.

Dividendos Declarados :La cuestión de declarar dividendos es generalmente un acto

formal; los datos del libro de actas deben siempre manifestar el acuerdo tomado en tal
sentido; la resolución o acuerdo expresará generalmente el importe del dividendo, que
puede ser un tanto por ciento dado sobre el valor nominal de las acciones (o sobre la
cantidad abonada a cuenta de las acciones cuando estas no han sido totalmente liberadas)
o de una cantidad dada por cada acción, como es usual cuando estas carecen de valor
nominal, determinándose al mismo tiempo la fecha en que el dividendo será efectivo y la
fecha y modo de pagarlo, así como quien será pagadero, esto es, a los accionistas que lo
sea en determinada fecha; y de igual modo debe ser registrado en esta cuenta.

Ventas :esta cuenta registra la venta de mercancías al precio de venta, esta cuenta es de
tipo nominal de ingreso que se debe abonar siempre, a excepción de los casos en los
cuales se cargan : 1) para corregir errores cometidos en libro. 2) al momento de "cerrar" a
fin del periodo contable (su saldo siempre es acreedor a cero).

Ingresos por servicios : Son utilidades obtenidas por prestación de un servicio de venta de
activos o por operaciones ajenas a la actividad normal de la empresa; el saldo de esta
cuenta es acreedor.
Descuentos :representan ingresos obtenidos por descuentos y bonificaciones por pronto
pago de la propia empresa en sus respectivas operaciones de intercambio de bienes y
servicios.

Descuentos sobre Ventas :Representan los ingresos ocasionados por los descuentos
concedidos a los clientes por pronto pago de la mercancía vendida, su saldo es deudor.

Devoluciones y

Bonificaciones sobre

Ventas :la cuenta registra el valor de las mercancías devueltas o bonificaciones dadas o
hechas por los clientes; aumenta por el debe, el registro es de la forma:

Devoluciones..............................................................150

Efectivo................................................................................150

10. Reintegro a un cliente por devolución

De mercancía

Otros ingresos : En esta cuenta se registran utilidades obtenidas en el curso de

operaciones extraordinarias de la empresa.

Compras Netas :Esta cuenta solo se utiliza para registrar mercancías compradas exenta de
deducciones.

Compras :es parte del costo de ventas, y por lo tanto es parte del estado de ganancias y
pérdidas; representa la erogación o gasto (egreso) que se realiza y los bienes adquiridos
por medio de dicha compra o sea la mercancía (activos), la compañía debe recuperar el
gasto o importe en el precio de venta ya que estas mercancías se adquieren para ser
revendidas.

Descuentos sobre compras:Registra los descuentos al momento de la compra o por pronto

pago; sin embargo hay dos criterios, en cuanto al tratamiento de esta cuenta: 1) rebajarlos
de la cuenta compras. 2) considerarlos como ingresos financieros. Los partidarios de la
primera alternativa argumentan que es imposible que una empresa obtenga ganancias, por
el hecho de aprovechar descuentos en sus compras, sin haber efectuado ventas; y que
cualquier descuento en compras ha de considerarse una rebaja en el precio de compra; los
argumentos de la segunda, no son tan consistentes y hacen referencia a que los
descuentos por pronto pago son el fruto de la coyuntura financiera, aprovechada por la
empresa.

Fletes sobre compras : Esta cuenta refleja los gastos de transporte de la mercancía
comprada para su reventa.
Gastos de Venta :Son los gastos relacionados con la preparación y almacenamiento de los
artículos para la venta, la promoción de ventas, los gastos en que se incurre al realizar las
ventas, gastos de reparto y otros. Para los estados financiero suelen separarse cada uno de
estos gastos y se registran en cuenta individuales, pero que son de igual modo registro
avalados con sus respectivos montos y certificados de los mismos. ej:

Comisiones de Ventas : Esta cuenta es de tipo individual pero que representa un

desembolso que tiene que hacer la empresa como incentivo al personal de ventas ,
obteniendo como resultado un aumento en las ventas ordinarias.

11. Depreciación de equipo

De transporte : Cuenta que registra la depreciación de dicho activo.

Sueldos y Salarios :Pago del personal de ventas.

Seguros :relacionados con este departamento.

Publicidad :gastos exigibles para que una mercancía pueda ser vendida.

Mantenimiento de

Vehículos: partida que debe ser imperativa para poder tener siempre flujo y circulación
en el proceso de ventas.

Gatos de Administración :Representan los gastos generales de oficina de este

departamento, el departamento de contabilidad, los de personal y los de créditos y
cobranzas; de igual modo que los gastos de ventas los mismo se individualizan o se
controlan por cuentas separadas, por Ej. :

Sueldos y salarios : Pago del personal correspondiente a los departamentos antes

mencionados.

Seguros :

Accesorios :

Generales :

Honorarios Profesionales :

Depreciación de Edificio :

Depreciación de Maquinaria y equipo:

Depreciación de equipo de Computo :

Depreciación de equipo de comunicación :

Depreciación mobiliario y equipo de oficina :

Amortización de gastos de organización :

Servicios públicos :

Mantenimiento de Vehículos :

Impuesto sobre la renta :Una compañía por acciones constituye una persona jurídica
sujeta al impuesto sobre la renta; en consecuencia, el código de cuentas y el libro mayor
de la sociedad debe incluir esta cuenta necesarias para reflejar dicho impuesto; el pasivo
por impuesto sobre la renta hay que pagarlo, por lo general, en el curso de unos pocos
meses, debe aparecer como un pasivo corriente

Pérdidas y Ganancias

(Cuenta puente) :Esta cuenta se forma a causa de las diversas partidas de ingresos y
gastos que se colocan en forma perecida al debe y el haber de todas las cuentas.

Partidas Extraordinarias :Esta partida son extraordinarias debido a su naturales y que

representan una previsión a sucesos esporádicos en el medio ambiente que rodea una
empresa.

12. Conclusión

Se ha podido corroborar que la contabilidad en una ciencia, el tener control sobre cada
una de las transacciones de la empresa permite el buen cumplimiento de la misma.

De manera general puedo concluir que las cuentas reales representan los bienes, derechos
u obligaciones contractuales de la empresa, estan conformados por los activos que
constituyen las fuentes económicas que posee un negocio y que espera hayan de
beneficiar las operaciones futuras.

Los activos circulantes comprenden la caja y las cuentas que representan valores que
pueden ser convertidos en efectivo al cabo de un tiempo (caja, cuentas por cobrar,
inventarios).

Los activos fijos los cuales se conservan más o menos permanentemente y que se
adquieren para el uso del negocio (terrenos, edificios, equipos, herramientas y enseres,
todos tangibles). Los activos diferidos como los gastos de organización son cuentas de
ajustes y acumulaciones.

Los pasivos son deudas, todas la empresas tienen pasivos, el pasivo que surge de la
compra de mercancías o servicios a crédito (a plazo) se denomina Cuentas por pagar, y a
la persona o firma a la cual se le debe se le llama acreedor, la forma en la cual esta
representada una deuda, cuando se obtiene dinero en prestamos, es registrado en una
cuenta llamada documentos por pagar.

El capital esta representado por las cuentas respectivas que indican la inversión hecha por
los propietarios en el negocio; bajo la firma de una solo propietario, o de asociación, los
valores que representan el patrimonio se registran en la cuenta capital social común y los
valores dados como privilegios o preferentes en la cuenta capital social preferente.

Las ventas representan los ingresos en un negocio esta cuenta es afectada o se relaciona
con otras como devoluciones y bonificaciones, descuentos y otros.

Las compras representan desembolsos hechos por el negocio para adquirir activos
tangibles o intangibles para ser revendidos.

25.-Los Materiales y su clasificación

Indice
1. Introducción
2. La contabilización de los Materiales
3. Salida de los Materiales
4. Método de identificación específica
5. Método identificación perpetuo
6. Registro del costo de materiales en el libro diario
7. Mano de obra
8. Calculo de la nómina total
9. Impuesto al empleado
10. Tiempo ocioso

1. Introducción

Los materiales o suministros son los elementos básicos que se transforman en productos
terminados a través del uso de la mano de obra y de los costos indirectos de fabricación
en el proceso de producción.

Los costos de los materiales puede ser directos o indirectos, los materiales directos son
aquellos que pueden identificarse con la producción de un artículo terminado, que pueden
asociarse fácilmente al
producto y que representan un costo importante del producto terminado. Ej: el acero
utilizado en la fabricación de automóvil.
Los materiales indirectos son los demás materiales o suministros involucrados en la
producción de un rtículo que no se clasifican como materiales directos. Ej: el pegamento
que se emplea en la fabricación de
muebles. Los materiales indirectos son considerados como costos indirectos de
fabricación.

2. La contabilización de los Materiales

Compra de Materiales

La mayoría de los fabricantes cuentan con un departamento de compras cuya función es

hacer pedidos de materias primas y suministros necesarios para la producción. El gerente
del departamento de compra es
responsable de garantizar que los artículos pedidos reúnan los estándares de calidad
establecidos por la compañía que se adquieran al precio más bajo y se despachen a
tiempo.

Requisición de compra

Una requisición de compra es una solicitud escrita que usualmente se envía para informar
al departamento de compras acerca de una necesidad de materiales o suministros. Las
requisiciones de compra están generalmente impresa según las especificaciones de cada
compañía, la mayor parte de los formatos incluye:

- Numero de requisición
- Nombre del departamento o persona que solicita
- Cantidad de artículos solicitados
- Identificación del número de catálogo
- Descripción del artículo
- Precio unitario
- Precio total
- Costo de embarque, de manejo, de seguro y costos relacionados
- Costo total de requisición
- Fecha del pedido y fecha de entrega requerida
- Firma autorizada.

Orden de compra

Una orden de compra es una solicitud escrita a un proveedor, por determinados artículos
a un precio onvenido. La solicitud también especifica los términos de pago y de entrega.
La orden de compra es una autorización al proveedor para entregar los artículos y
presentar una factura. Todos los artículos comprados por una compañía deben
acompañarse de las órdenes de compra, que se enumeran en serie con el fin de
suministrar control sobre su uso.
Por lo general se incluyen los siguientes aspectos en una orden de compra:
- Nombre impreso y dirección de la compañía que hace el pedido
- Número de orden de compra
- Nombre y dirección del proveedor
- Fecha del pedido y fecha de entrega requerida
- Términos de entrega y de pago
- Cantidad de artículos solicitados
- Número de catálogo
- Descripción
- Precio unitario y total
- Costo de envío, de manejo, de seguro y relacionados. Costo total de la
orden
- Firma autorizada

El original se envía al proveedor y las copias usualmente van al departamento de

contabilidad para ser registrados en la cuenta por pagar y otra copia para el departamento
de compras.

Informe de Recepción

Cuando se despachan los artículos ordenados, el departamento de recepción los

desempaca y los cuenta. Se revisan los artículos par tener la seguridad de que no estén
dañados y cumplan con las especificaciones de la orden de compra y de la lista de
empaque. Luego el departamento de recepción emite un informe de recepción. Este
formato contiene
- Nombre del proveedor
- Número de orden de compra
- Fecha en que se recibe el pedido,
- Cantidad recibida
- Descripción de los artículos
- Diferencia con la orden de compra ( artículos dañados )
- Firma autorizada

El original lo guarda el departamento de recepción. Las copias se envían al departamento

de compra y al departamento de cuentas por paga, las copias también se envían al
departamento de contabilidad y al empleado de almacén que inició la requisición de
compra, además se adjunta una copia de los materiales que van al almacén.

3. Salida de los Materiales

La persona encargada del almacén es responsable del adecuado almacenamiento,

protección y salida de todos los materiales bajo su custodia. La salida debe ser autorizada
por medio de un formato de
requisición de materiales, preparado por el gerente de producción o por el supervisor del
departamento. Cada formato de requisición de materiales indica el número de orden o el
departamento que solicita los artículos, la cantidad, la descripción, el costo unitario y el
costo total de los artículos despachados.
El costo que figura en el formato de requisición de materiales es la cantidad que se carga
a producción por los materiales utilizados. El cálculo del costo total de los materiales
entregados parece relativamente
simple: el costo unitario de un artículo se multiplica por la cantidad comprada. La
cantidad se determina con la facilidad a partir del formato de requisición de materiales;
sin embargo, determinar el costo unitario de los materiales despachado no es tan simple
en periodos de inflación o deflación.

Sistemas de contabilización de materiales enviados a producción e inventario final de

materiales.

Contabilización mendiante el sistema de inventario periódico

En un sistema de inventario periódico, la compra de materiales se registra en una cuenta

titulada "compra de materias primas". Si existe un inventario inicial de materiales, éste se
registra en una cuenta separada
llamada "inventario inicial de materiales". Las compras más el inventario final de
materiales, debe realizarse un conteo físico de los materiales todavía disponibles al final
del periodo. Algunos métodos comúnmente
utilizados para determinar el valor del inventario final y el costo de los materiales
utilizados en el sistema de inventario periódico son:

4. Método de identificación específica

Es el método más simple pero también el que demanda más tiempo ara determinar el
costo de los materiales utilizados y el costo del inventario final. Este método requiere
mantener un registro del precio de
compra de cada unidad específica y de la cantidad de unidades específicas usadas. El
costo de los materiales utilizados se calcula multiplicando la cantidad usada por el precio
específico de cada material.

Costo promedio simple

Mediante este método, los diversos precios de compra se suman y esta suma se divide por
la cantidad total de compras para determinar el costo promedio por unidad.

Fecha Costo Unitario

Inventario inicial 1/1 RD$ 10
5/1 40
10/1 11

-----------
61 promedio simple =
RD$ 61 / 3 = 20.33
El inventario final de materiales se calcula multiplicando la de unidades disponibles al
final de periodo por el promedio simple.

Costo promedio ponderado

Este promedio se obtiene multiplicando primero cada precio de compra por la cantidad de
unidades de cada compra. La suma de los resultados se divide luego por la cantidad de
unidades disponibles para
usar. El inventario final de materiales se calcula multiplicando el número de unidades
disponibles al final del periodo, por el costo promedio ponderado por unidad.

Primeros en entrar, primeros en salir ( PEPS )

El método PEPS de costeo de inventario se basa en la premisa de que los primeros

artículos comprados son los que primero se despachan.
Mediante este método, el inventario final estaría compuesto de los materiales recibidos al
final, y los precios, por tanto, reflejarían los costos actuales. Para calcular el costo de los
materiales usados, se trabaja a partir del inventario inicial de materiales o de la primera
compra y se avanza en el tiempo. Para calcular el inventario final de materiales, se trabaja
a partir de la compras más recientes y se retrocede con el tiempo.

Ultimos en entrar, primeros en salir ( UEPS )

El método UEPS supone que los últimos materiales recibidos son los primeros que se
utilizan. Por lo tanto, el inventario final refleja los precios de los primeros materiales
recibidos. Con el UEPS, el costo de los materiales usados refleja exactamente los costos
corrientes, la determinación del ingreso debe ser más precisa porque los costos corrientes
se enfrentan con el ingreso corriente. En algunos caso, este método también se adhiere al
concepto de flujos de materiales.

El costo de los materiales utilizados se calcula tomando primero la última compra y luego
retrocediendo. El inventario final de los materiales se calcula a partir del inventario
inicial de los materiales o de la primera compra y se trabaja hacia delante.

El principal defecto del método de inventario periódico es que el costo de los materiales
usados no puede determinarse sin un conteo físico del inventario final de materiales, el
cual puede ser costoso y demandar
mucho tiempo.

Contabilización mediante el sistema de inventario perpetuo

En el sistema de inventario perpetuo, la compra se registra en una cuenta llamada

"inventario de materiales". Si existe un inventario inicial de materiales, también debe
registrarse como un débito en la cuenta de inventario de materiales. Cuando se utilizan
los materiales, la cuenta de inventario de materiales se acredita por el costo de los
materiales usados con un correspondiente débito e n la cuenta de inventario de trabajo en
proceso. El resultado final es que el costo de los materiales usados se carga a producción
en el momento en que se emplean los materiales, y el saldo de la cuenta de inventario de
materiales muestra el costo de los materiales disponibles para usar.

5. Método identificación perpetuo

El costo de los materiales usados y el inventario final de materiales se calcula

multiplicando las unidades usadas o disponibles por el costo específico de cada unidad o
todavía disponible.

Costo promedio simple

En el método de inventario periódico, todos los costos de diferentes compras se suman en

conjunto al final de cada periodo. Esta suma se divide pro el número de compras para
determinar el costo promedio simple
por unidad. Cuando se utiliza el sistema de inventario perpetuo, este cálculo debe
efectuarse después de cada compra; esta técnica usualmente se conoce como "promedio
móvil simple".

Costo promedio ponderado

El costo promedio ponderado se calcula después de cada compra dividiendo el costo total
de los materiales disponibles por el número total de unidades disponibles.

Comparación de los métodos de inventario PEPS y UEPS

La mayor utilidad bruta se genera al calcular el inventario con el método PEPS, en tanto
que la menor utilidad bruta resulta cuando se emplea el método UEPS. El método PEPS
genera un inventario final de materiales más alto; el método UEPS produce el inventario
final de materiales más bajo. La diferencia entre la utilidad bruta obtenida con el método
Peps versus el Ueps sería exactamente igual a la diferencia entre los dos inventario
finales de materiales y el costo de los materiales usados.

Costo o Mercado más bajo ( CMMB )

Esta regla establece que al inventario final de materiales debe asignarse el costo histórico
o el valor de mercado corriente, dependiendo de cuál sea más bajo. El valor de mercado
corriente se defíne como el costo de emplazo de un artículo o cuánto le costaría hoy a la
firma comprar un
artículo de inventario.

6. Registro del costo de materiales en el libro diario

El sistema de inventario perpetuo se utiliza por la mayor parte de las empresas

manufactureras medianas y grandes; este sistema suministra mejor control y mayor
información que un sistema de inventario eriódico.
Cuando los materiales se adquieren, se realiza un débito a la cuenta de inventario de
materiales. Cuando los materiales directos se emplean en producción , debe hacerse un
asiento para cargar el costo de los materiales al inventario de trabajo en proceso. El costo
de los materiales indirectos
se debita al control de costos indirectos de fabricación.

Los materiales directos se debitan al inventario de trabajo en proceso porque representan

un elemento importante del costo de un producto y los indirectos en general representan
cantidades insignificantes y / o no son directamente atribuibles a un producto y en
consecuencia se cargan al control de costos indirectos de fabricación.

7. Mano de obra

Es el esfuerzo físico o mental que se emplea en la elaboración de un producto. El costo de

la mano de obra es el precio que se paga por emplear los recursos humanos. La
compensación que se paga a los empleados que trabajan con la producción representa el
costo de la mano de obra de
fabricación. Esta puede clasificarse en :

Mano de obra directa es la que se involucra de manera directa en la producción de un

artículo terminado, que fácilmente puede asociarse al producto y que representa un costo
de mano de obra importante en la
producción de dicho artículo. La mano de obra directa se considera un costo primo y a la
vez un costo de conversión. La mano de obra indirecta es el trabajo de fabricación que no
se asigna directamente a un producto; además no se considera relevante determinar el
costo de la mano de obra indirecta con relación a la producción. La mano de obra
indirecta es considerada entrelos costos indirectos de fabricación.

Costos incluidos en la mano de obra

El principal costo de la mano de obra son los jornales que se pagan a los trabajadores de
producción. Los jornales son los pagos que se hacen sobre una base de horas, días o
piezas trabajadas. Los sueldos son pagos fijos hechos regularmente por servicios
gerenciales o de oficina.

Contabilización de la mano de obra

La contabilización de la mano de obra por parte de un fabricante usualmente comprende

tres actividades: control de tiempo, cálculo de la nómina total y asignación de los costo a
la nómina.

Control de tiempo

Para tener un control exacto de esto la mayoria de las empresas utilizan dos documentos
llamados tarjeta de tiempo y la boleta de trabajo.

Una tarjeta de tiempo (tarjeta de reloj) la inserta el empleado varias veces cada día: al
llegar, al salir a almorzar, al tomar un descanso
y cuando termina de trabajar. Las boletas de trabajo las preparan diariamente los
empleados para cada orden. Las boletas de trabajo indican el número de horas trabajadas,
una descripción del trabajo realizado y la tasa salarial del empleado.

8. Calculo de la nómina total

La principal función del departamento de nómina es calcular la nómina total, incluidas la

cantidad bruta ganada y la cantidad neta por pagar a los empleados después de las de las
deducciones. El departamento de nómina distribuye la nómina y lleva registros de los
ingreso de los
empleados, tasa salarial y clasificación de empleo.

Asignación de los costos de nómina

Con las tarjetas de tiempo y las boletas de trabajo como guía, el departamento de
contabilidad de costos debe asignar los costos totales de la nómina. El costo total de la
nómina para cualquier periodo debe ser igual a la suma de los costos de la mano de obra
asignados a las órdenes de trabajo
individuales, departamentales o producción .

Registro de los costos de mano de obra en el Libro de Diario

Por lo general, las nóminas se preparan semanal, quincenal o mensualmente. Los sueldos
brutos para un individuo se determinan multiplicando las horas indicadas en las tarjetas
de tiempos por la tasa por
hora, más cualquier bonificación o tiempo extra. Los asientos del libro diario par registrar
la nómina y los pasivos relacionados por las cantidades retenidas se elaboran en cada
periodo de la nómina. Usualmente los gastos de nómina del empleador y las
distribuciones del costo de la nómina se
registran en el libro diario al final del mes.

Problemas especiales relacionados con la contabilización de la mano de obra

La contabilización de la mano de obra incluye problemas especiales que no se presentan

en la contabilización de los materiales como son los impuestos al empleado, impuestos y
costos por beneficios
extraordinarios al empleador, bonificación por horas nocturnas o dominicales,
sobretiempo, tiempo ocioso, salario mínimo garantizado y planes de incentivos.

9. Impuesto al empleado
A los empleadores se les exige por ley retener, dos ítemes:
impuestos federales, estatales y locales sobre el ingreso y los impuestos de seguridad
social. Los impuestos FICA ( federal insurance contributions act ) están diseñados para
ofrecer a los empleados alguna cantidad de ingreso a su retiro. Los empleadores remiten
al gobierno, sobre una base
trimestral o con mayor frecuencia, los impuestos sobre la renta de los empleados y los
impuestos FICA retenidos, lo mismo que la participación del patrono en los impuestos de
nómina.

Impuestos al empleador y costos por beneficios sociales

A los empleadores se le exige en la actualidad igualar la contribución del empleado para

seguridad social (FICA) y además pagar los impuestos federales por desempleo FUTA
(federal unemployment tax act) y el
seguro estatal por desempleo, que aquí se denomina SUI. El impuesto FUTA / SUI se
cargan sólo a los empleadores hasta un límite máximo sobre las ganancias totales brutas
de los empleados sujetos a impuesto. El propósito del FUT / SUI es suministrar fondos
que puedan utilizarse para pagar los beneficios de desempleo a los empleados en caso de
terminación del trabajo.

En general, los empleados de la fábrica tienen derecho a que se les pague vacaciones
después de un periodo inicial de empleo. El tiempo de vacaciones se basa en la duración
del empleo. El pago de las vacaciones no debe cargarse al trabajo en proceso cuando un
empleado está en vacaciones.
Un empleado contribuye a la producción sólo cuando está en el trabajo.
Para el pago de los días festivos, la cantidad de la acumulación dependerá de las cláusulas
del contrato de mano de obra o de las políticas de personal de la compañía, la cantidad de
festivos pagados generalmente
varía de 8 a 11 durante un año. La contabilización del pago de festivos se maneja casi de
la misma manera como el pago de vacaciones.

Bonificaciones por horas nocturnas o dominiales

Esta bonificación por horas nocturnas o dominicales o diferencial por turno debe cargarse
al control de costos indirectos de fabricación, en vez de hacerlo al trabajo en proceso, y
distribuirla en todas las unidades producidas.

Bonificación por Sobretiempo ( tiempo extra )

La bonificación por sobretiempo representa las horas de tiempo extra multiplicadas por la
tarifa de bonificación. La tarifa de bonificación por tiempo extra por lo general es alguna
fracción de la tarifa regular. El tiempo extra comúnmente se conoce como tiempo y
medio porque la mayor parte de las horas de tiempo extra trabajadas se pagan a la tarifa
regular más una bonificación equivalente a la mitad de la misma.

10. Tiempo ocioso

El tiempo ocioso se genera cuando los empleados no tienen trabajo por realizar, pero se
les paga por su tiempo. Por ejemplo, cuando se establece un nuevo trabajo en la
producción, es posible que algunos
trabajadores temporalmente no tengan nada que hacer. Si su ocio es normal para el
proceso de producción y no puede evitarse, el costo del tiempo ocioso podría cargarse al
control de costos indirectos de abricación. Si el tiempo ocioso se debió a negligencia o
ineficiencia, éste podría cargarse a una cuenta de perdida.

Salario mínimo garantizado y planes de incentivos

Cuando los pagos a un empleado se basan sólo en la cantidad de unidades producidas, se

dice que se le pagará a una tarifa de trabajo a destajo. Muchos empleadores pagarán un
sueldo mínimo, pero los empleados pueden ganar más si producen más.

Los planes de incentivos varían en forma y en aplicación. Dos planes comúnmente

usados son el Gnatt Plan, con una tarifa de bonificación se aplica sólo a la cantidad total
de piezas producidas por encima de la
cantidad estándar de unidades y el Taylor System, una tasa de bonificación se aplica a la
cantidad total de piezas producidas tan pronto se alcanza el estándar.

Antes de adoptar un plan de incentivos, la gerencia debe examinar los posibles efectos
negativos. Los planes de incentivos requieren mantenimiento de registros adicionales,
generando un incremento en los
costos de oficina. Para que los planes de incentivos se consideren exitosos, los
incrementos en los costos totales de la nómina deben compensarse por incrementos en la
producción y en las ventas.

Costos Indirectos de Fabricación

Estos costos hacen referencia al grupo de costos utilizados para acumular los costos
indirectos de manufactura ( se excluyen los gastos de venta, generales y administrativos
porque son costos no relacionados con la manufactura ). Los siguientes son ejemplos de
costos indirectos de fabricación:

1- Mano de obra indirecta y materiales indirectos

2- Calefacción , luz y energía para la fábrica
3- Arrendamiento del edificio de fábrica
4- Depreciación del edificio y de equipo de fábrica
5- Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica
6- Impuestos a la propiedad sobre el edificio de fábrica

Los costos indirectos de fabricación se dividen en tres categorías con base en su

comportamiento con respecto a la producción esto son:
Costos indirectos de fabricación variables.

El total de los costos indirectos de fabricación variables cambia en proporción directa al

nivel de producción. Se define como el intervalo de actividad dentro del cual los costos
fijos totales y los costos variables por unidad permanecen constantes; es decir, cuanto
más grande sea el conjunto de unidades producidas, mayor será el total de costos
indirectos de fabricación variables.

Costos indirectos de fabricación fijos

El total de los costos indirectos de fabricación fijo permanece constante dentro del rango
relevante, independientemente de los cambios en los niveles de producción dentro de ese
rango. Los impuestos a la propiedad, la depreciación y el arrendamiento del edificio de
fábrica son ejemplos de costos indirectos de fabricación fijos.

Costos indirectos de fabricación mixtos

Estos costos no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza. Estos deben
finalmente separarse de componentes fijos y variables para propósitos de planeación y
control. Los arrendamientos de
camiones para la fábrica y el servicio telefónico de fábrica y los salarios de los
supervisores y de los inspectores de fábrica son ejemplos de costos indirectos de
fabricación mixtos.

Costos Real versus Costeo normal de Costos indirectos de

Fabricación

En un sistema de costos reales, los costos del producto sólo se registran cuando éstos se
incurren. Por lo general esta técnica se acepta para el registro de materiales directos y de
mano de obra directa. Los
costos indirectos de fabricación, debido a que son un elemento indirecto del costo del
producto, no pueden asociarse en forma fácil o conveniente a una medida que éstos se
incurren con una excepción: los costos indirectos de fabricación se aplican a la
producción con base en los insumos reales multiplicados por una tasa predeterminada de
aplicación de costo indirectos de fabricación.

Los dos factores claves para determinar la tasa de aplicación de los costos indirectos de
fabricación para un periodo son: nivel estimado de producción y los costos indirectos de
fabricación estimado
Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación

Las tasas de aplicación de los costos indirectos se fijan en dólares por unidad de actividad
estimada en alguna base. No hay reglas absolutas para determinar qué base usar como la
actividad del denominador.
Sin embargo, debe haber una relación directa entre la base y los costos indirectos de
fabricación. Además, el método utilizado para determinar la tasa de aplicación de los
costos indirectos de fabricación debe ser más sencillo y el menos costoso de calcular y
aplicar. Una vez estimados los costos indirectos de fabricación totales escogida la base,
debe estimarse el nivel de capacidad normal con el fin de calcular la tasa de aplicación de
los costos indirectos de fabricación, cuya fórmula, que es la misma independientemente
de la base escogida.

Costos indirectos de fabricación estimados

Una vez que se determina el nivel de producción estimado, una compañía debe
desarrollar algunos procedimientos para obtener un estimativo satisfactorio de los costos
indirectos de fabricación. Por lo general se prepara un presupuesto de los costos
indirectos de fabricación estimado para el periodo siguiente.

Costos indirectos de fabricación aplicados

Después de determinar la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación,

suelen aplicarse a la producción los costos indirectos de fabricación estimados, según una
base progresiva a medida que
los artículos se fabrican, de acuerdo con la base usada ( es decir, como un porcentaje de
los costos de los materiales directos o del costo de mano de obra directa o sobre la base
de las horas de mano de obra directa, horas - máquina o unidades producidas).

Costos indirectos de fabricación reales

Por lo general, se incurre diariamente en los costos indirectos de fabricación reales y se

registran en forma periódica en los libros mayor, general y auxiliares. El uso de los libros
auxiliares permite un mayor grado
de control sobre los costos indirectos de fabricación a medida que se pueden agrupar las
cuentas relacionadas.

Contabilización de los costos indirectos de fabricación reales

Los cargos de los costos indirectos de fabricación provienen de muchas fuentes, como las
siguientes:

1- Facturas. Cuentas recibidas de proveedores u organizaciones de servicios.

2- Comprobantes. Facturas pagadas.
3- Acumulaciones. Ajustes por cuentas como servicios acumulados por pagar.
4- Asientos de ajuste al final del año. Ajustes por cuentas como
depreciación y gastos de amortización.

Las compañías manufactureras comúnmente utilizan una hoja de costos indirectos de

fabricación departamentales para el análisis de los costos indirectos de fabricación.
Registro de los costos indirectos de fabricación en el Libro Diario
Los asientos en el libro diario para registrar los costos indirectos de fabricación mediante
un sistema de costeo por órdenes de trabajo o mediante un sistema de costeo por procesos
son básicamente los
mismos. La principal diferencia es que con un sistema de costeo por órdenes de trabajo
los costos indirectos de fabricación aplicados se acumulan por órdenes de trabajo, y con
el otro sistema éstos se acumulan por departamento.

26.-Contabilidad
Indice
1. Documentos Comerciales
2. Nota de pedido o de compra.
3. Nota de ventas.
4. Remito
5. Factura.
6. Nota de débito.
7. Nota de crédito
8. Cheque
9. Recibos
10. Pagaré

1. Documentos Comerciales

Los documentos comerciales son todos los comprobantes extendidos por escrito en los
que se deja constancia de las operaciones que se realizan en la actividad mercantil, de
acuerdo con los usos y costumbres generalizados y las disposiciones de la ley.

La misión que cumplen los documentos comerciales es de suma importancia, conforme

surge de lo siguiente:

• En ellos queda precisada la relación jurídica entre las partes que intervienen en
una determinada operación, o sea sus derechos y obligaciones.
• Por lo tanto, constituyen un medio de prueba para demostrar la realización de los
actos de comercio
• Constituyen también el elemento fundamental para la contabilización de dichas
operaciones.
• Permiten el control de las operaciones practicadas por la empresa o el comerciante
y la comprobación de los asientos de contabilidad.

2. Nota de pedido o de compra.

Es un documento mediante el cual una persona o empresa formula un pedido de compra a

un comerciante. Este documento comercial no obliga a realizar la operación.
Deberán extenderse cómo mínimo dos ejemplares: uno que queda en poder del que lo
suscribió (comprador) y otro, que es el que se entrega o envía al vendedor.

3. Nota de ventas.

Se llama nota de venta a l documento comercial en el que el vendedor detalla las

mercaderías que ha vendido al comprador, indicando, cantidad, precio, fecha de entrega,
forma de pago y demás condiciones de la operación.

Aceptado el pedido por parte del vendedor, este formula la Nota de Venta, por la que
toma a su cargo el compromiso de entregarle la mercadería que se detallan en la misma, y
el comprador se obliga a recibirlas. Este documento comercial obliga a ambas partes a
realizar la operación en los términos establecidos.

4. Remito

Se utiliza este comprobante para ejecutar la entrega o remisión de los bienes vendidos. En
él, la persona que recibe esos bienes deja constancia de su conformidad, y con ello queda
concretado el derecho del vendedor a cobrar y la obligación del comprador a pagar. Sirve
de base para la preparación de la factura.

El remito se extiende por triplicado: el original firmado por el vendedor se entrega al

adquirente; el duplicado, con la conformidad del comprador por los efectos que los ha
recibido, queda en poder del vendedor y se destina ala sección facturación para que
proceda ala emisión de la factura. Por último el triplicado permanece en la sección
depósito par constancia de las mercaderías salidas.

5. Factura.

Es la relación escrita que el vendedor entrega al comprador detallando las mercancías que
le ha vendido, indicando cantidades, naturaleza, precio y demás condiciones de la venta.

Con este documento se hace el cargo al cliente y se contabiliza su deuda a favor del
vendedor. Para el comprador es el documento que justifica la copra y con su
contabilización queda registrado su compromiso de pago.

Como mínimo la factura debe extenderse por duplicado. El original queda en poder del
comprador y el duplicado queda para el vendedor y con el se contabiliza la venta y el
cargo al comprador.

La factura es el documento principal de la operación de compraventa con ella queda

concretada y concluida la operación y es un documento de contabilidad y medio de
prueba legal

6. Nota de débito.
Llámase así a la comunicación que envía un comerciante a su cliente, en la que le notifica
haber cargado o debitado en su cuenta una determinada suma o valor, por el concepto que
la misma indica. Este documento incrementa la deuda, ya sea por un error en la
facturación, interés por pago fuera de término, etc.

Varios son los casos en que se utiliza este documento, siendo algunos los siguientes:

En los bancos: cuando se carga al cliente de una comisión o sellado que se aplicó a un
cheque depositado y girado sobre una plaza del interior.

En los comercios: cuando se pagó el flete por envío de una mercadería; cuando se debitan
intereses, sellados y comisiones sobre documentos, etc.

7. Nota de crédito

Es el documento en el cual el comerciante envía a su cliente, con el objeto de comunicar

la acreditación en su cuenta una determinada cantidad, por el motivo expresado en la
misma.

Algunos casos en que se emplea: roturas de mercaderías vendidas, rebajas de precios,

devoluciones o descuentos especiales, o corregir errores por exceso de facturación.

8. Cheque

Llámase cheque a una orden de pago pura y simple librada contra un banco en el cual el
librador tiene fondos depositados a su orden en cuenta corriente bancaria o autorización
para girar en descubierto.

Como queda dicho el cheque es una orden de pago, no una promesa de pago como el caso
del pagaré; entonces se deduce que debe ejecutarse por el banco a la presentación del
documento con las modalidades particulares establecidas para cada tipo de cheque.

Modos de extender un cheque.

a. al portador
b. a favor de una persona determinada, con la cláusula "a la orden o sin ella".
c. a favor de una persona determinada, con la cláusula "no a la orden u otra
equivalente".

9. Recibos

El recibo es una constancia de pago o de haber recibido dinero. Lo otorga siempre el que
recibe y su firma puesta al pie es la prueba de la extinción parcial o total de la deuda.

10. Pagaré
Llamase pagaré al documento por el cual una persona se compromete a para a otra, o a
quien ésta indique, una suma de dinero determinada, en una fecha establecida y en un
domicilio estipulado.