Anda di halaman 1dari 39

Ê Ê


   


 
  
  Ê  
 ‘


 
  Ê  

 ‘
‘

 ‘ ‘


  ‘

‘

‘‘‘‘

‘
‘‘
‘ ‘
x  

c
^    

‘ ‘

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah

memberikan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan

makalah ini tepat pada waktunya.

Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kata

sempunra karena itu penulis mengharapakan kritik dan saran dari pembaca

yang sifatnya membangun.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada

pihak-pihak yang telah membantu dalam penulisan makalah ini, baik secara

langsung maupun tidak langsung. Yaitu kepada :

1. Ibu DR. Ria Mardiana, SE.,M.Si. selaku dosen mata kuliah Manajemen

Sumber Daya Manusia

2. Kedua orang tua yang telah memberikan dukungan berupa do'a dan

materi

3. Rekan - rekan angkatan MAK kelas B yang telah memberikan

masukan kepada penulis.

x
Penulis berharap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Makassar, Juni 2010



D
Ê  


!"Ê" ...................................................................................... 1

^     .................................................................................... 2

Ê   ................................................................................................. 4

Ê "" .. ........................................................................................  5‘

›   #   ................................................................................. 5

—       .................................................................................. 8


#   ............................................................................................  9

^
" Ê    ..............................................................................  36

Ê  " ^ ............................................................................................  38 

r
Ê "" 

  #  

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.

Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi

untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan

diurus oleh manusia.‘

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan

institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM

berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara

optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen

‘ 
  ‘ yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam

pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, 


,

memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga

kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan

demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Menurut ‘  Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu

prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu

organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk

¦
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi

memerlukannya.

 (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan

semakin strategis dengan ucapan berikut :

‘ ‘  ‘


‘  ‘ ‘ 
‘ ‘ 
‘
‘ ‘  ‘ ‘ ‘


‘
 ‘ ‘ ‘ 
‘ 
‘ ‘ ‘  ‘ ‘ ‘ 
‘
 ‘ ‘

‘  ‘ ‘ ‘  ‘




‘ ‘  
‘ ‘ 

‘ ‘ ‘ ‘

 ‘‘ ‘  
‘‘ ‘ ‘ 
‘ ‘
‘
‘
‘‘

‘‘‘
‘‘ !‘

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi

‘ 
‘yang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah

menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini

hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan

perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian

personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri

menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam

organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan

·
serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi,

dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami

perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis,

harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi

internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang

cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah

memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam

organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan

pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan

pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan

dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-

fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh

keberhasilan.

 Ê


MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu 


‘ dan personalia dalam

organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi

calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan

pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang

penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi,

J
pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja

untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer A ‘‘


‘

‘ ‘ 
 
‘ ‘ maka ‘ MSDM mencakup seluruh

tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek

manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka

MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan

internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal

(peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespon

perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal

perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.‘

b. Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam

membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada

organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?

‘


 

#  

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau

cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga

kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat

digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan () bersama

perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy

(2008) Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan

sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya,

para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan

Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia juga

menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan

karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja,

kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek

manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan

efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah

memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai

tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan

bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan,


menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah

(kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga

kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan

demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya

mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam

bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1. Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya

manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian

efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber

daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun

demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja

karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer

dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya

manusia.

c
2. Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi

tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria

yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3. Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-

kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan

meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi

dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat

menyebabkan hambatan-hambatan.

4. Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya,

minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual

terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan

jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi.

Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan

karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.

cc


 

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :


‘ "‘ #  ‘ ‘
‘ ‘ 

‘  ‘ "‘ #  ‘

‘ 
‘ 
‘ ‘ ‘ $ 
 ‘
‘ ‘ ‘
‘ 
 ‘

  ‘ ‘ ‘ 


%
‘  ‘ ‘  ‘

‘ ‘

&


!‘

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM

dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan

budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori

sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh

sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar

sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di

atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah ‘  ‘

sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and

selection

cx
a. Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan

sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan

yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan

melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong,

jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu

diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal

seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,

departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum

ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat

pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk

memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam

tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat

deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan /

job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja

yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap

cD
awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah

melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.

Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar

yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu

pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk

dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses

seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus

menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.

Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada

dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta

meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan

dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan

pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation

and protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara

teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat

sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja

cr
yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai

dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga

kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada

organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada

pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang

sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal

dari waktu ke waktu

Kemampuan SDM ini merupakan 



‘ ‘ dari perusahaan.

Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah

mendapatkan ‘ ‘ yang maksimum yang dapat mengoptimumkan



‘ ‘ Adanya SDM ekspertis : manajer strategis 
‘

 ‘ dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan

‘ ‘ tersebut merupakan ‘ ‘ perusahaan. '‘ ‘

adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari ‘ 


‘perusahaan.

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis,

tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan

manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan

keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran

perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan

keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan

dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen


puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang

melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional

serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu :

mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis

lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan

sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program,

mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik

dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini

menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga

terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.


Π
#

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai

visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang

membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis

dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau

rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau

tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil

keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan

perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan

bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan

utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.

    

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman

perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor,

yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya

tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi,

sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.

Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan

masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan

cJ
operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan

perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar

tenaga kerja.

Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam

memasarkan produk secara menguntungkan.

    

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan

perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil

Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas

maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi,

keungan, manajemen dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa

pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas

distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan

geografis.

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen

sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian

manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan,

fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam

memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan ‘‘


Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan

dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya

modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan

efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan

sumber tingkat perusahaan.

Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,

kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan

baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan,

penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum,

pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari

struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam

mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian

organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system

yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,

sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen

kualitas yang baik.

    

Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan

sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.


Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan

pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar,

produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia,

hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar

perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan

penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi,

dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan

pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut

   

Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, 

adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus

merancang strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis

multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi

korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan

mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan

manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan

portofolio produk dan jasa.

x
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level

devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang

atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang

dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari

Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan

Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.

Kondisi 
‘ ‘   bagi perusahaan memaksa perusahaan-

perusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan

dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-

operasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan

pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual

dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing

produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang

dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana

perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi

keunggulan biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi

keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat

unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah,

sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat

pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasimerupakan strategi unit bisnis

yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan

xc
manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar.

Sedangkan strategi fokus‘merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan

diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar

pasar yang lebih besar.

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah

bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat

persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali

kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata

yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan

memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi

yang lebih baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan

datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa

bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan

bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan

dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang

yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan

untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil

masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko

yang berlebihan.

Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau‘(‘) ‘

*‘ menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar

xx
yang tidak ada lawannya. (‘ )  ‘ merupakan seluruh industri yang

tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan.

Dalam ‘   ‘ permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan

persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan.

Untuk menciptakan ‘   ‘ dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat

meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan

lelang, tetapi secara online. Cara kedua, ‘   ‘ dapat diciptakan dari

dalam ‘  pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada.

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya

produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi

sumberdaya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan

pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama

dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk

‘ 
‘ Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut

dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan

yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang

melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan

yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas ³pengambil jalan tengah´ akan

gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena

dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai

xD
nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar.

Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi

strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara

pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten,

perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.

$  

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan

bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat.

Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur

yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka

keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi

(  , struktur (   *dan sistem (   dianggap sebagai

³perangkat keras´ keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (  *‘ staf

(  ketrampilan ( 
 ‘ dan nilai bersama‘ ‘  ‘ adalah perangkat

lunaknya.´

   

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati

hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan

eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain

perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada

xr
juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat

diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan

berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan

harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau

bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,

pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian

strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik

strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian

manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi

bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana

jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada

kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan

kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing

jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata

serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang

dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah

yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and

Logan menggunakan terminologi ³pengendalian sistem kemudi´ untuk

menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi.

Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi


strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu,

sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk

mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal

perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi

diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.

Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung

berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya

organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin

akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang

diharapkan berhubungan dengan beberapa hal:


Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut

strategi dengan sengaja (


‘  


Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut

strategi tak terealisasi 


%‘  


Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi

darurat ‘  

Robert Anthony dari "‘(


 ‘ ‘menyatakan bahwa perencanaan dan

pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi

sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak

diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus


merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan

pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan

strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia

menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian

strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas

perencanaan dan pengendalian.

Pengendalian strategis menurut‘ ‘‘"  berfokus pada dua pertanyaan

(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2)

apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini

merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah

akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen

strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup

perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang

melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan

sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk

memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis

memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang

mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.

Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam

mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang

xJ
berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara

kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil,

dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang.

Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk

pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi

dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen

pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk

memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat

dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan

penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi

lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi

strategi yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan

berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses

perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi

lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-

hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing,

suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin

tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu,

manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan

berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.

Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan

apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil


implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan

pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan

strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan

sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian

implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi

secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu

memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis

kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang

mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.

Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,

pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas

pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa

bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan

peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan

strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap

lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian

dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan

informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang

untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi

perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak

terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan


pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun,

dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi

perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus

dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan

khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang

dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus,

tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti

enam langakah sebagai berikut :


Menentukan apa yang dikendalikan


Menetapkan standar


Mengukur kinerja


Membandingkan kinerja dengan standar


Menentukan alasan penyimpangan‘


Melakukan tindakan koreksi‘

^%           

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap

perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat ³ ‘  ‘

‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ 


‘ ‘ ‘ ‘ 
‘

‘
‘ 

!. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat

tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat

D
pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan

komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi,

perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di

negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi

manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh

deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, ‘ 


‘ dsb. oleh

pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan

munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi,

penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah

(sangat kompetitif).

Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce

diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya

tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik

seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa

industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang

bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi

perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya

membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada

semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya  , $


+‘

dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih

Dc
pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut

menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer.

Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan  


‘sesuai tuntutan

perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan  +

  
.

Organisasi yang lebih datar ( ‘ 


%
) kini menjadi norma baru.

Organisasi piramidal dengan 7 ± 10 lapis kini mulai di´datar´kan menjadi

hanya 3 ± 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau

kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, ‘ ‘ ,

³rantai komando´ semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan 


‘

  ‘ yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi

perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada  ‘   


 ‘ dan

fungsi-fungsi 
‘ and  ‘ ‘ yang efisien, apakah memang

diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor,

atau sebaliknya? Bukankah  ‘‘


‘  
 ‘kedua ‘
 ‘

tersebut sama? Apakah tidak terdapat  ‘ yang berakibat

pemborosan?

Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan

pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan

membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang

berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin

Dx
diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika

para penentu 


‘enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (


%
 ‘ dan kecenderungan bekerja dalam

‘ yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi

spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan

dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan

tenaga kerja ‘ ‘dilaksanakan terutama bagi ‘


‘

 ‘ (seperti ‘  ‘  ) untuk memberikan kepuasan

maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur

organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :

,

*‘
‘‘
‘‘‘‘-‘ ‘ ‘ ‘‘‘

‘ ‘ ‘


‘ $ ‘ ‘  *‘   ‘ ‘
 
‘ ‘ 
‘

‘   ‘  ‘ ‘


*‘ ‘

‘ ‘  ‘ 
‘
‘ ‘ ‘

 ‘‘ ‘
 *‘‘‘
‘
‘‘‘ ‘  !‘‘

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun

lampau, di mana ‘ 


‘ menggantikan mesin-mesin sebagai basis

keberhasilan kebanyakan perusahaan.

Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa

tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung

DD
tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan

kini bergerak sangat cepat dari tenaga ‘ dan 


‘ ke +

‘ yang menolak menerima perintah (³komando´) ala militer, cara yang

diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut

memiliki pengetahuan baru +



*‘
‘ +‘ ‘

*‘ 
‘  +‘  ‘ yang sesuai dinamika perubahan yang tengah

berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70

persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu

(+
) juga semakin meningkat.

Pola yang berubah ini menuntut ³pengetahuan´ baru dan ³cara penanganan´

(manajemen) yang baru. "‘ 


‘yang mengacu kepada pengetahuan,

pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi

sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori

  ‘ 

, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang

berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di

AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median

dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun

2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak

kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20

tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun

Dr
ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian

pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan ‘ ‘

secara global cenderung meningkat.

(‘ , operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer

sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi

mutlak bagi angkatan kerja 


‘ ‘ sekarang ini. Berlangsungnya

 ‘ globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan.

Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator

telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan

atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan

kerja 
‘ ‘saat ini. Berlangsungnya  ‘globalisasi dan teknologi

di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur

Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk

 
‘. ‘  ‘‘/‘ 
‘0  ‘  ‘

‘ /‘  
‘ 0  ‘ (yang menguasai IT  
‘   ‘

seperti Firewall etc.); 1


‘ 
 ‘ #
‘ ‘ 0  ‘

(pengalaman dalam implementasi SAP 


2
, Oracle, $ ‘

); (
‘   ‘ 

, . 

 ‘  ‘

0  ‘(a.l. berpengalaman dalam


 ‘3‘ 
‘  ,
‘


‘

, E-Commerce, EDP 
‘etc.); E-Business   , dan

‘0 ‘
 ‘0  .


^
" Ê   

Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern, Sumber

Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan

yang sangat penting dengan terminologi Human Capital.

Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan

kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM

adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat

dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin

dengan pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja.

MSDM dituntut menemukan strategi ± strategi HR yang dapat menyesuaikan

dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-ubah

dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global, strategi ±

strategi diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif

dan efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah

semakin dirampingkan, model organisasi piramidal yang mengenal

banyaknya jenjang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan,

organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang

lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur ± prosedur kerja

yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern


yang menerapkan strategi ± strategi HR yang mengarah pada peningkatan

profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi informasi.

Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung kata-kata

kunci seperti: 
‘  ‘ + ‘ HR, 
‘ , IT, e-

business (
*‘  *‘ ‘ .). Inilah antara lain tantangan

manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun

perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak

tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.

Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam

manajemen sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap

dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang

akan datang.

DJ
Ê  " ^ 

Foulkes, Fred K. (1975). "‘(


 ‘#
, March-April 1975

Dessler, Gary (2000) : "‘ #  ‘*‘ 


‘ 1

*‘
‘
4 1 Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Kanter, Rosabeth Moss (1989). .‘ /‘ 


‘ 5 ‘ Harvard

Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.

Drucker, Peter (1988). .‘ 0


‘  ‘ ‘ /‘ )
%
 Harvard

Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.

Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). .‘6778+9::;‘ <‘ )‘


‘ (
 ‘

) 
‘)‘= 40(1): 2-41.

Fullerton, Jr., H. (1993). ‘ >‘ ‘ ‘ >‘  . Monthly Labor review.

Nov. 1993

Susilo Heru, 1995,  


‘ 
‘ ,‘ ‘ ?‘ 

‘)

, Malang, Unibraw dan IKIP Malang.

Mondy, R.W dan Noe III RM, 1995, "‘#  ‘,

Massahusetts, Allyn dan Baco006D

Rivai, Veithzal, 2004, ‘‘?‘


‘‘, 

: 
‘.
‘‘, Jakarta, Radja Grapindo Persada.

Sarwono, Salito, 1993, ‘?‘


‘
‘  ‘)

,

Jakarta, Lembaga Manajemen Universitas Indonesia.

www.aabri.com/manuscripts/10430.pdf


www.indianmba.com/Faculty_Column/FC309/fc309.html

www.markhuselid.com/pdfs/.../2006_Becker_Huselid_S 
_JOM.pdf

www.eurojournals.com/ejefas_19_12.pdf

@22 -
 29::A2662 
+$+ ++ 
+

+ ++
2

http://www.digilib.ui.ac.id/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=79726

http://eprints.undip.ac.id/10286/

http://mitrapustakauntirta.blogspot.com/2010/03/fungsi-strategis-konsultan-

pada.html

Anda mungkin juga menyukai