Anda di halaman 1dari 30

BAB 12

PEMBAYARAN DAN INSENTIF KEUANGAN

Uang Dan Motivasi

Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif keuangan penghargaan


keuangan yang dibayarkan kepada para pekerja yang produksinya melebihi satu standar
yang telah direntukan sebelumnya pada akhir tahun 1800-an. Sebagai karyawan
penyeliaan dari Midvale Steel Company, Taylor menghawatirkan tentang apa yang
disebutnya “pembuatan tentara sistematis” kecenderungan para karyawan untuk bekerja
dengan langkah selambat mungkin dan memproduksi pada level minimum yang dapat
diterima. Yang sangat membangkitkan minarnya adalah kenyataan bahwa sebagian dari
para pekerja yang sama ini masih memiliki energi untuk langsung pulang kerumah dan
bekerja dirumah mereka, bahkan setelah bekerja selama 12 jam.
Kinerja dan Pembayaran
Memaksimasi nilai pembagian pemegang saham dalam kondisi sangat kompetitif
dan tidak teratur adalah suatu keharusan saat ini, dan hal ini menghasilkan peningkatan
minat pada intensif keuangan/rencana pembayaran untuk kinerja.
Misalnya adalah suvei lain mengatakan bahwa hampir semua rencana insentif tidak
terlalu efektif.
Untuk tujuan ini terdapat tiga set wawasan psikologis yang akan bermanfaat bagi
para manajer dalam menstrukturkan rencana insentifnya. Konsep-konsep ini adalah
konsep perbedaan peorangan, dan teori motivasi kembar yang berkaitan dengan
kebutuhan psikologis, serta harapan psikologis.
Perbedaan Perorangan
Seorang manajer yang menstrukturkan rencana insentif harus mengingat, pertama,
bahawa reaksi setiap orang akan berbeda terhadap rencana insentif yang berbeda pula.
Psikolog menjelaskan hal ini dengan apa yang mereka namakan hukum perbedaan
individu.
Kepribadian adalah salah satu dari banyak perbedaan individu yang akan
berdampak bagaimana orang bereaksi terhadap insentif. Sebagai contoh, salah satu study
baru-baru ini fokus pada individu dengan afeksi positif (PA) yang tinggi dan rendah. PA
yang tinggi bersifat enerjik, aktif, dan resposif terhadap permasalahan, sementara PA
yang rendah lebih apatis, tidak enerjik dan kurang antusias.
Sebuah survei mengenai bagaimana karyawan bereaksi pada pemberian
penghargaan insentif bukan uang tunai (seperti sertifikat) lebih jauh menggambarkan
dugaan berdasarkan akal sehat ini. Karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda, oleh
karena itu, secara konsisten memilih penghargaan yang mereka terima.

Kebutuhan Psikologis dan Intrinsik dan Motivasi Eksternal

Abraham Maslow Psikolog Abraham Maslow berargumen bahwa orang


memiliki lima tingakat kebutuhan yang makin lama makin tinggi, yang dinamakan,
psikologis, keamana, sosial, kepercayaan diri, dan aktualisasi diri. Pada dasarnya, mereka
mengansusmsikan bahwa untuk keperluan motivasi perilaku kebutuhan level yang lebih
rendah harus lebih dahulu dipenuhi. Sebagai contoh, teori tersebut menyatakan bahwa
seseorang berada dalam kondisi lapar dan kedinginan tidak akan tertarik pada tawaran
yang lebih menarik, pekerjaan berkualitas; orang tersebut hanya ingin makan.

Selanjutnya maslaow menyarankan untuk memandang lima kebutuhan ini sebagai


dua tahapan, dan bukan lima tingkatan. Level dasar terdiri dari kebutuhan yang paling
dapat dipenuhi oleh benda-benda yang secara ekstinsik tersedia seperti keamanan
pekerjaan, makanan dan tempat tinggal. Kedua, kebutuhan yang paling tinggi yaitu
pencapaian dan aktualisasi diri, kebutuhan ini paling dapat dipenuhi oleh penghargaan
intrinsik seperti rasa pencapaian yang didapat dari melakukan pekerjaan yang menantang
dengan baik.
Frederic Herzberg Frederic Herzberg yang dikenal dengan higiene pembuat
teori kesamaan motivasi membagi hierarki Maslow menjadi kebutuhan tingkat rendah
(psikologi, keamanan, dan sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi pencapaian aktualisasi
diri. Dia mengatakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah
mensistematiskan pekerjaan sehingga dengan mengerjakannya mereka mendapatkan
hasil dan tantangan membantu mereka untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih
tinggi.
Teori Herzberg menyimpulkan bahwa hanya bergantung pada insentif finansial
sangat beresiko, oleh karena itu pengusaha tidak boleh mengabaikan manfaat dari
memberikan penghargaan secara formal dan pekerjaan yang menantang yang merupakan
hasrat hampir semua orang.
Edward Deci Psikologi Edward Deci menggarisbawahi aspek negatif lain dari
terlalu bergantung pada penghargaan ekstrinsik: ”Hal tersebut dapat membahayakan.
Sebagai contoh, seorang penolong yang mendapatkan risiko bahaya dengan membantu
seorang korban kecelakan mungkin akan merasa dilecehkan bila sikorban mengatakan:
”terimakasih, ini uang karena telah menyusahkan Anda. ”. Inti dari ini adalah: baerhati-
hatilah dalam memberikan insentif dalam membentuk uang bagi karyawan memiliki
motivasi tinggi.
Karena motifasi ekstrinsik dan intrinsik berasal dari kebutuhan yang berbeda,
tidaklah bijaksana untuk menerapkan rencana insentif tunggal untuk semuanya, tanpa
mempertimbangkan bagaimana perusahaan akan memetapkan kebutuhan intrinsik para
karyawan.
Perangkan dan Penghargaan : Teori Vroom
Fakta penting lain dari motivasi adalah secara umum, orang tidak akan berusaha
untuk mencapai penghargaan yang tidak menarik bagi mereka, atau terlibat dalam tugas-
tugas yang tingkat keberhasilannya sangat rendah. Dia mengatakan bahwa motivasi
seseorang untuk mengupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertntu adalah fungsi dari tiga
hal: harapan (expectancy), pendekatan psikologis (instrumentality), dan interaksi
emosional (valence).
Teori Vroom memiliki tiga implikasi pada bagaiman para menajer menyusun
rencana pembayaran kinerja. Pertama (lihat ”E” saja), jika karyawan tidak mengaharkan
upaya yang dilakukan menghasilkan kinerja, tidak akan ada motivasi. Kedua, (berkaitan
dengan ”I”), Teori Vroom juga menyarankan para karyawan untuk mencari keterkaitan
antara upaya yang merekalakuakan merekan harus yakin bahwa keberhasilan usaha akan
menuju pada pernghargaan. Akhirnya, (berkaitan dengan ”V”), penghargaan itu harus
berarti bagi karyawan.
Jenis Rencana Insentif
Para menejer sering menggunakan dua istilah secara bersamaan dengan rencana
insentif. Pembayaran variabel adalah rencana insentif kelompok yang menghubungakan
pembayaran dengan suatu ukuran keuntungan keseluruhan perusahaan (atau pabrik).
Rencana pembagian keuntungan (yang dibahasa dibawah ini) adalah salah satu
contohnya. Untuk menstrukturkan diskusi, kita akan menyusun bagian dari selanjutnya
dari bab ini seputar insentif karyawan individu dan program kompensasi penjualan,
program pembayaran variabel berdasarkan kelompok, program kompensasi penjualan,
program kompensasi insentif eksekutif, dan pelaksanaan program insentif yang efektif.

INSENTIF BAGI PERORANGAN DAN PROGRAM - PROGAM


PENGHARGAAN

Rencana Piecework
Piecework adalah rencana insentif tertua, dan masih, yang paling luas digunakan
atau merupakan sebuah system pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang
diproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah benda
per jam atau jumlah benda per hari.
Piecework umumnya menyiratkan Piecework langsung, yang meminta
perbandingan ketat antara hasil dan penghargaan dengan mengabaikan output.
Rencana Piecework memiliki pro dan kontra. Rencana ini dapat dipahami, terlihat
sama prinsipnya, dan bias menjadi intensif yang kuat, karena penghargaan proporsional
dengan kinerja.
Rencana jam standar adalah seperti rencana taraf satuan, dengan satu
perbedaan. Jadi, rencana jam standar merupakan sebuah rencana dimana seorang pekerja
dibayar dengan taraf dasar per jam, tetapi dibayar persentase tambahan tertentu dari taraf
dasarnya untuk produksi yang melebihi standar per jam atau per hari. Serupa dengan
pembayaran piecework, tetapi didasarkan pada premi persen.
Dalam beberapa industri, istilah Piecework memang memiliki reputasi buruk,
bukan hanya karena para menajer memiliki sejarah mengubah standar produksi. Sebagai
contoh, beberapa pabrik garmen membuat para operator merakit benda (seperti kaos)
dirumaha mereka, dan membayar mereka untuk setiap satuan yang mereka selesaikan.
Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif
Pembayaran tunjangan atau kenaikan tunjangan adalah pembayaran tunjangan
yang diberikan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja sendiri.
Ini berada dalam bonus adalah pembayaran satu-kali. Walaupun istilah pembayaran
tunjangan dapat berlaku untuk kenaikan insentif yang diberikan kepada seorang
karyawan diperhitungkan atau tidak, kantor atau pabrik, manajemen atau non manajemen
istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan kerah putih dan khususnya karyawan
professional, kantor dan klerikal.
Pilihan Pembayaran Tunjangan
Dua adaptasi rencana pembayaran tunjangan makin menjadi popular. Dalam
contoh ini, kinerja perusahaan diukur, misalnya, dengan tingkat pengembalian hasil, atau
penjualan yang dibagi dengan biaya penggajian. Kinerja yang sama dalam menghitung
pembayaran tunjangan.

Insentif bagi Karyawan Profesional

Karyawan Profesional adalah merekan yang pekerjaannya melibatkan penerapan


pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha.
Membuat keputusan pembayaran insentif bagi karyawan professional bias
menantang. Salah satunya, biasanya perusahaan membayar para professional dengan gaji
yang bagus; kemudian, mereka telah terpicu oleh keinginan untuk menghasilkan
pekerjaan berkaliber tinggi dan menerima pengakuan dari para kolegannya.
Namun, bukan berarti para professional tidak menginginkan insentif keuangan,
khususnya merekan yang berada dalam pekerjaan yang memiliki tuntutan tinggi seperti
para pengembang sofware dan sistem bagi perusahaan teknologi informasi (TI).

Penghargaan Berdasarkan Pengakuan


Studi menunjukan bahwa pengakuan berdampak positif pada kinerja baik hanya
pemberian penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan finansial. Sebagai
contoh, dalam satu studi, mengombinasikan antara penghargaan financial dengan
ninfinansial (seperti pengakuan), menghasilkan perbaikan sebesar 30% dalam
perusahaan jasa, hampir dua kali bila dibandingkan dampak dari menggunakan masing-
masing penghargaan itu sendirian.
Program Penghargaan Online
Jika terdapat kekurangan dari program penghargaan, adalah bahwa hal ini mahal
untuk diberikan. Misalnya banyak perusahaan yang melaksanakan program ulang tahun
untuk memberikan pengakuan kepada karyawan.
Banyak perusahaan kini menjadi rekan dari perusahaan insentif online untuk
meningkatkan dan mempercepat proses secara keseluruhan.
Ada banyak alas an uantuk menggunakan situs seperti ini untuk mengelola
program penghargaan Anda. Situs ini dapat menawarkan kisaran produk yang jauh lebih
luas dari pada yang dapat dibuat katalog dan ditawarkan oleh sebagian perusahaan itu
sendiri. Seluruh prose situ berjalan lancar adalah jauh lebih murah untuk memberikan dan
mengirimkan penghargaan. Pada akhirnya hal ini membuat perusahaan seperti Nortel
menguatkan kinerja superior sekaligus, saat merekan akan memiliki dampak terbesar.
Teknologi Informasi dan Isentif
Insentif menjadisesuatu yang sangat rumit. Satu hal, semakin banyak karyawan
yang saat ini menerima insentif. Jangkauan perilaku karyawan yang dapatmenerima
insentif semakin luas, dari biaya yang lebih baik menjadi pengurangan biaya, menjadi
menjawab lebih banyak telepon masuk per jam. Melacak kinerja dari lusinan sampai
ratusan sistem pengukuran seperti ini dan kemudian menghitung insentif perorangan
karyawan jelas sangat memakan waktu.
INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN

Rencana kompensasi karyawan penjualan biasanya sangat bergantung pada


insentif (komisi penjualan). Namun, beberapa karyawan bagian penjualan mendapatkan
gaji langsung, dan sebagian besar menerima kombinasi dari gaji dan komisi.
Rencana Gaji
Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka di bagian
penjualan dengan gaji tetap (barangkali dengan insentif bekala dengan bentuk bonus,
hadiah kontes penjual, dengan sejenisnya). Gaji langsung sangatlah wajar saat pekerjaan
utama melibatkan propecting. (mendapatkan klien baru), atau saat terutama melibatkan
pelayanan rekening, seperti mengembangkan dan melaksanakan progam pelatihan produk
bagi tenaga penjualan seorang pelanggan atau berpartisifasi dalam acara perdagangan
nasional dan lokal.
Gaji langsung memudahkan pergantian wilayah atau penugasan ulang karyawan
penjualan, dan hal ini dapat memupuk kesetiaan antara staf penjualan. Kerugian
utamanya adalah pembayarannya tidak sebanding dengan hasilnya. Hal ini dapat
mengurangi penjualan dan mengendurkan motivasi karyawan penjualan yang bepotensi
memiliki kinerja yang tinggi.
Rencana Komisi
Rencana komisi membeyar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Dengan
rencana seperti ini, karyawan penjualan memiliki insentif terbesar, dan terdapat
kecenderungan untuk menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi yang
jelas melihat bahwa upaya jelas mengaruh pada penghargaan. Karyawan penjualan
cenderung untuk fokus pada melakukan penjualan dan pada bendan dengan volume
tinggi, sehingga mengabaikan kewajiabn bukan menjual seperti melayani rekening kecil,
melayani pelanggan setia, dan mengejar barang yang sulit dijual.
Bukti risrt membuktikan wawasan selajutnya kedalam pro dan kontra komisi
penjualan. Sebuah study membahas apakah rencana komisi mempengaruhi pergantian
karyawan penjualan.

Jika saya pergi berlibur, saya kehilangan uang. Jika saya sakit, saya kehilangan uang.
Jika saya tidak bersedia meninggalkan segalanya sebentar untuk mendekai seorang
pelanggan, saya kehilangan uang. Saya tidak dapat melihat bagaimana seseorang dapat
dalam pekerjaan ini terlalu lama. Ini seperti bermain trapeze tanpa jaring.

Jadi, pengaruh dari sebuah rencana komisi bergantung pada keterampilan dan
kepribadian karyawan penjual.
Rencana Kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji
dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Mereka memberikan
dasar bagi karyawan penjualan uantuk pendapatan mereka, membuatkan perusahaan
menyebutkan untuk jasa apakan komponen gaji tersebut dan masih memberikan sebuah
insentif bagi kinerja yang luar biasa.
Hal ini mungkin tidak menjadi masalah dengan rencana sederhana gaji
ditambanah komisi, tetapi sebagian besar rencana tidaklan sederhana itu. Sebagai contoh,
dalam rencana ”komisi ditambah perkiraan penariakan,” seorang karyawan penjual
dibayarkan komisi tetapi dapat menarik pendapatan mendatang untuk melalui periode
penjualan yang rendah.
Dalam semua kasus, gaji pokok dibayarkan setiap dua minggu, sementara
persentase keuntungan bruto dan penjualan bruto yang dipeoleh dibayarkan setiap bulan.
Para pengusaha makin menggunakan Web untuk mendukung program intensif penjualan
mereka. Sebagai contoh, Sales Driver, di Maynard, Massachusetts, menjalankan program
intensif berbasis Web yang didasarkan pada kinerja penjualan.
Menetapkan Kuota Penjualan
Ada beberapa pertimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Salah satunya
adalah menetapkan kuota yang pasti untuk satu periode waktu tertentu. Tetapi dalam
kondisi bisnis yang cepat berubah saat ini, biasnya tidak disarankan infleksibilitas
demnikian. Karenanya perusahaan cenderung untuk meninjau rencana kopensasi
penjualan dan kuota mereka scara lebih seriang.
Mungkin terlihat jelas, tetapi pastikan taraf komisi itu mengizinkan perusahaan
membayar tagihannya. Ada kecenderunag untuk menetapkan tarf komisi secara informal
tanpa pertimbangan seberapa besar setiap penjualan harus berkontribusi dalam menutupi
pengeluaran.
Sebuah contoh: Penyalur Mobil
Taraf komisi beragam per industri, tetapi melihat bagaimana para penyalur mobil
menetapkan para komisi para karyawan penjual merekan memberikan suatu wawasan
menarik mengeni bagaimana menetapkan taraf untuk mencapai sasaran khusus.

Insentif Penjualan Stratejik

Komisi penjualan tetap populer, tetapi pengusaha makin menghubungkan komisi


dengan ukuran berbasis bukan volume. Nilai untuk menggunakan ukuran ini seperti yang
ditentang bila hanya menggunakan kuota tradisional.

RENCANA INSENTIF PEMBAYARAN VARIABEL


KELOMPOK/TIM

Bagaimana Menyusun Insentif Tim


Perusahaan semakin sering menggunakan kelompok untuk mengelola sebagian
kerja mereka. Dalam kasus ini merekan butuh rencana insentif yang mendukung kerja tim
dan mefokuskan perhatian anggota kelompok pada kinerja.
Rencana insentif tim atau kelompok membayar insentif pada tim berdasarkan
pada tim kinerja tersebut. Para anggota lalu dibayar berdasarkan pada salah satu dari tiga
rumusan ini: (1) semua anggota menerima pembayaran yang diperoleh oleh produsen
tertinggi, (2) semua anggota meneriama pembayaran yang diperoleh produsen terendah,
atau (3) semua anggota meneriama pembayaran yang sama dengan pembayaran rata-rata
yang diperoleh oleh kelompok tersebut. Pendekatan kedua adalah dengan menetapkan
sebuah standar produksi terencana berdasarkan pada output dari kelompik secara
keseluruhan: semua anggota kemudian meneriam pembanyaran yang sama, berdasarkan
pada taraf satuan bagi pekerjaan kelompok. Intensif kelompok ini dapat menggunakan
taraf satuan atau rencana jam standar, tetapi rencana jam standar adalah lebih lazim.
Pilihan ketiga adalah menghubungkan penghargaan dengan sasaran yang
didasarkan pada suatu standar keseluruhan dari kinerja kelompok.

Pro dan Kontra Insentif Tim


Banyak pekerjaan saat ini yang diatur dalam tim-tim proyek memberikan buku,
merakit mobil, dan meluncurkan produk baru. Dalam hal ini kinerja mencerminkan upaya
tim bukan hanya pribadi, sehingga intensif tim menjadi masuk akal. Rencana berbasis tim
menguatkan perencanaan tim dan pemecahan masalah, dan membenatu memastikan
kolaborasi. Insentif tim juga memudahkan pelatihan, karena setiap anggota memiliki
kepentingan untuk membuat anggota baru menjadi terlatih secepat mungkin.
Kerugian utamanya adalah bahwa pembayaran seorang pekerja mungkin tidak
sebanding dengan upaya sendiri, yang dapat mengurangi pekerja keras. Solusinya
meliputi membuat anggota tim membuat komitmen tertulis untuk meletakkan sasaran
kelompok sebelum kepantingan mereka, dan berdasarkan bagian dari pembayaran setiap
pekerja pada kinerja perorangan (bukan hanya tim).

RENCANA PEMBAYARAN VARIABEL SELURUH-ORGANISASI

Banyak pengusaha memiliki rencana intensifdimana sebagian besar karyawan


dapat berpartisipasi. Rencana pembayaran variabel ini meliputi pembagian keuntungan,
kepemilikan saham karyawan dan Scanlon/rencana pembagian pendapatan.
Rencana pembagian keuntungan
Rencana pembagian keuntungan (di mana semua atau hampir semua karyawan
menerima sebuah bagian dari keuntungan tahunan perusahaan) adalah populer saat in.
Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat ”banyak” bukti mengenai rencana
pembagian keuntungan mendorong produktivitas, tetapi pengaruhnya pada keuntungan
tidak terlalu berarti, saat Anda membuat faktor dalam biaya pembayaran rencana itu.
Dalam rencana tunai, yang paling populer, perusahaan hanya membagikan
sebuah persentase keuntungan sebagai pembagian keuntungan kepada karyawan secara
teratur. Sistem insentif Lincoln, yang pertama kali dimulai di Lincoln Electric Company
di Ohio, adalah rencana yang lebih rumit. Dalam satu versi, karyawan bekerja keras atas
dasar piecework terjamin dan perusahaan membagikan total keuntungan tahunan setiap
tahun antar karyawan berdasarkan pada peringkat tunjangan mereka.
Juga terdapat rencana pembagian keuntungan tertunda: perusahaan menyiapkan
sebuah bagian keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya didalam rekening setiap
karyawan dibawah pengawasan perwalian.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP atau RKSK)
Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans)
adalah rencana seluruh perusahaan dimana sebuah perusahaan mengontribusikan bagian
dari sahamnya atau uang tunai untuk digunakan membeli saham demikian kepada sebuah
trust (perwalian) yang didirikan untuk membeli bagian saham perusahaan bagi karyawan.
Rencana Scanlon dan Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya
Hanya sediakit orang yang beragumen dengan fakta bahwa cara yang paling kuat
untuk memstikan komitmen adalah menyelaraskan sasaran organisasi dengan sasaran
karyawannya untuk memstikan bahwa kedua kumpulan sasaran itu bertumpang tindih.
Rencana Scanlon sangatlah progesif, seperti yang ditetapkan baru-baru ini, rencana
Scalon memiliki fitur dasar berikut. Fitur pertama adalah filosofi kerja sama. Fitur kedua
rencana itu adalah yang disebut para praktisi dengan identitas.
Kopentisi adalah fitus dasar ketiga. Menurut tiga pakar, programnya saat ini,
’secara jelas mengenali bahwa rencana Scanlon menurut level kopetensi yang tinggi dari
karyawan pada semua level. Fitur keempat dari rencana tesebut adalah sistem
keterlibatan. Dan fitur kelima dari rencana tesebut adalah berbagi rumus tunjangan.
Rencana pembagian keuntungan
Rencana Scanlon adalah satu versi awal dari yang saat ini kita sebut rencana
pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan adalah sebuah rencana intensif yang
melibatkan banyak atau semua karyawan dalam sebuah usaha bersama untuk mencapai
tujuan produktivitas perusahaan, dengan keuntungan penghematan biaya yang dibagi
antar karyawan dan perusahaan.
Perbedan dasar antara rencana-rencana ini adalah rumus yang digunakan untuk
menentukan bonus karyawan.
Menetapkan sebuah rencana
Secara umum perdapat delapan langkah dasar dalam menetapkan rencana
pembagian keuntungan.
Membuat tujuan rencana umum.
Memilih ukuran kinerja khusus.
Memutuskan sebuah rumus pendanaan.
Memutuskan sebuah metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian keuntungan
milik karyawan.
Pilihan bentuk pembayarannya.
Putuskanlah seberapa seringnya membayarkan bonus.
Mengembangkan sisitem keteribatan.
Melaksanakan rencana.

Rencana Pembayaran Variabel dengan Resiko


Rencana pembayaran variabel dengan resiko pada intinya adalah rencana yang
membuat sebagian upah mingguan karyawan hilang karena perusahaan mungkin
memenuhi atau mungkin pula tidak memenuhi sasaran keuangannya.

INTENSIF BAGI PARA MENEJER DAN EKSEKUTIF


Para menejer memainkan sebuah peran sentral dalam memengaruhi keuntungan
per divisi dan perusahaan, dan karenanya kebanyakan perusahaan amat memikirkan
bagaimana memberikan mereka penghargaan.

Insentif jangka pendek : bonus tahunan

Sebagian besar perusahaan rencana bonus tahunan yang bertujuan untuk


memotivasi kinerja jangka pendek daripara manajer dan eksekutif. Bonus jangka pendek
dengan mudah dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih sebesar 25% atau lebih dari
total pembayaran. Terdapat tiga masalah dasar yang harus dipertimbangkan saat
memberikan penghargaan berupa insentif jangka pendek : memenuhi syarat, ukuran dana,
dan penghargaan perorangan.
Memenuhi syarat sebagian besar perusahaan memilih sifat memenuhi syarat
yang luas-meliputi manajer level puncak dan yang lebih rendah-dan terutama
memutuskan siapayang memenuhi syarat dalam salah satu dari sua cara. Berdasarkan satu
survei,sekitar 25% perusahaan dapat memutuskan memenuhi syarat berdasarkan pada
level pekerjaan atau jabatan pekerjaan. Sekitar 54% memutuskan dapat memenuhi syarat
berdasarkan pada sebuah kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan,
level gaji pokok, dan pertimbangan kebebasan memilih (seperti mengidentifikasikan
pekerjaan kunci yang memiliki dampak yang dapat diukur pada keuntunga). Level gaji
pokok saja merupakan penentu tunggal dalam kurang dari 3% perusahaan yang dibuat
poling.
Besarnya dana perusahaan juga harus memutuskan total jumlah uang bonus yang
tersedia-besarnya dana. Sebagian menggunakan rumus tidak dikurangi. Mereka
menggunakan persentase langsung (biasanya dari pendapatan bersih perusahaan) untuk
membuat dana insentif jangka pendek. Perusahaan lain menggunakan rumus bisa
dikurangi, atas asumsi bahwa dana itu harus mulai berakumulasi hanya setelah
perusahaan memenuhi level pendapatan tertentu. Beberapa perusahaan tidak
menggunakan rumus sama sekali, tetapi membuat keputusan tersebut sepenuhnya atas
dasar kebijaksanaan. Rumuslain yang digunakan untuk menentukan dana bonus eksekutif
adalah sebagai berikut:
10% dari pendapatan bersih setelah dikurangi 5% dari rata-rata modal yang
diinvestasikan dalam bisnis.

12,5% dari jumlah pendapatan bersih melebihi 6% dari ekuiatas pemegang saham.

12% dari pendapatan bersih setelah mengurangi 6% dari modal bersih.

Penghargaan perorangan Tugas ketiga adalah memutuskan penghargaan


perorangan aktual. Biasanya, sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum,
barangkali dua kalilipat bonus target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi
syarat, dan penghargaan aktual mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung
peringkat kinerja bagi setiap manajer, menghitung perkiraan bonus total awal, dan
membandingkan total jumlah uang yang dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia.
Jikadiperlikan, mereka kemudian menyesuaikan perkiraan bonus perorangan.
Satu petanyaan adalah apakah para manajer akan menerima bonus berdasarkan kinerja
perorangan, kinerja perusahaan, atau keduanya. Biasanya perusahaan mengaitkan
bonuseksekutif level puncak dengan hasil perusahaan keseluruhan ( atau hasil per divisi
jika eksekutif itumengepalai sebuah divisi besar). Tetapi,saat seseorang bergerak turun
dari rantai komando, keuntungan perusahaan menjadi alat yang tidak terlalu akurat dari
kontribusi seorang manajer.
Insentif Jangka Panjang
Pengusaha menggunakan insentif untuk jangka panjang untuk memasukan
perspektif ke dalam keputusan para eksekutif mereka. Hanya dengan kriteria jangka
pendek yang dibidik, seorang manajer dapat mendorong keuntungan dengan mengurangi
pemeliharaan pabrik, misalnyataktik ini bisa mengejar perusahaan pada dua atau tiga
tahun kemudian. Insentif jangka panjang juga mendorong para eksekutif untuk tetap
bersama perusahaan dengan membiarkan mereka mengakumulasikan modal (biasanya
opsi untuk membeli saham perusahaan) yang hanya dapat diuangkan setelah sejumlah
tahun tertentu-“borgol tangan emas” begitulah orang menyebutnya.
Opsi Saham adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari perusahaan
dengan melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut di masa mendatang
tetapi pada hargasaat ini. Asumsinya adalah bahwaharga saham itu akan naik. Sayangnya,
hal ini sebagian bergantung pada pertimbangan diluar kendali manajer, seperti kondisi
umum perekonomian dan pasar. Saat pasar internet tersungkur pada tahun 2000, banyak
manajer melihat opsi mereka “tenggelam”. Banyak perusahaan seperti ini kemudian
harus berjuang untuk memaniskan rencana insentif para manajer mereka. Opsi saham
yang tidak memenuhi syarat adalah yang paling populer. Opsi mereka adalah untuk
membeli saham pada harga awal, biasanya nilai pasar wajar pada waktu pemberiannya.
Masalah kronis opsi saham adalah perusahaan secara tradisional menggunakan opsi
saham untuk memberikan penghargaan pada para manajer dengan kinerja yang buruk
sekalipun. Oleh karena itu ada kecenderungan untuk menggunakan jenis baru, yang
berkaitan secara lebih eksplisit dengan kinerja, dapat dikatakan sebagai indeks pasar.
Kemudian, jika saham perusahaan tidak lebih baik dari indeks tersebut, opsi manajer
tersebut tidak berrnilai. Dengan opsi bernilai premium,harga yang berlaku lebih tinggi
dari harga saat penutupan saham pada hari saham tersebut diberikan, jadi pihak eksekutif
tidak mendapatkan keuntungan dari opsi tersebut sampai saham tersebut menghasilkan
pencapaian yang signifikan.

Rencana Opsi Saham Berbeda


Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki opsi saham berbeda. Rencana bagi
karyawan kunci (sepertieksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat
berarti dari saham yang dapat diterima karyawan. Di sisi lain, makin banyak perusahaan
saat ini yaang menerapkan rencana opsi saham berbasis luas dimana potensi apresiasi
relatif sederhana, tetapi semua atau sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi.
Mengapa melakukan hal ini? Dua pakar kompensasi mengatakan, “Perusahaan meminta
lebih banyak dari sebelumnya kepada para karyawan. Mereka telah memotong lapisan
manajemen, mengurangi, melakukan outsource dan memberi wewenang kepada
karyawan.” “Dengan memberikan opsi saham kepada karyawan bukan eksekutif,
perusahaan membuat janji yang baik dengan membiarkan karyawan berbagi keberhasilan
perusahaan,”
Program karyawan kunci mungkin hanya sampai pada segelintir eksekutiof
puncak dan memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang
ini dan mempertahankan mereka dalam dewan. Di sisi lain,program bukan kunciseperti
yang ada di IBM memberikan daftar luas karyawan dengan paket kompensasi total yang
sangat kompetitif untuk menekankan bahwa perusahaan bermaksud untuk berbagi
keberhasilannya dengan para karyawannya.
Rencana Lain
Terdapat beberapa rencana insentif jangka panjang lainnya yang berhubungan
dengan saham. Hak apresiasi saham menguzinkan penerimanya untuk melaksanakan
opsi saham (dengan membeli saham) atau mengambil suatu apresiasi dalam harga saham
dalam bentuk tunai, saham, atau kombinasi dari keduanya. Rencana pencapaian kinerja
memberikan penghargaan bagian saham untuk pencapaian atau keberhasilan dari target
keuangan yang telah ditentukan, seperti keuntungan atau pertumbuhan pendapatan per
saham. Dengan rencana saham tarbatas, biasanya perusahaan memberikan penghargaan
saham tanpa biaya kepada eksekutif: karyawan dapat menjual saham (di mana ia tidak
membayar apa pun), ttapi dilarang melakukannya untuk, katakanlah, selama lima tahun.
Dengan rencana saham bayangan, eksekutif bukan menerima saham tetapi “unit” yang
serupa bagian dari saham perusahaan. Kemudian pada suatu waktu di masa mendatang,
mereka menilai (biasanya dalam bentuk tunai) yang sama dengan apresiasi saham
“bayangan” yang mereka miliki.
Rencana Kerja
Insentif eksekutif tradisional (seperti opsi saham) sering tidak membuat suatu
resiko nyata bagi eksekutif, sehingga minat eksekutif dan pemegang saham bisa
menyimpang. Misalnya, serimg kali para manajer dapat melaksanakan opsi dengan
sedikit atau tanpa pembiayaan tunai, dan kemudian dengan cepat menjual saham mereka.
Solusinya adalah dengan merancang rencana tersebut sehingga eksekutif tidak
makmur kecuali perusahaan menjadi makmur. Rencana kerja adalah satu cara untuk
melakukannya. Mereka adalah “rencana yang pembayaran atau nilainya tergantung atas
kinerja keuangan yang diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode
beberapa tahun. Pada intinya hal ini adalah bonus, tetapi periode pengukurannya lebih
panjang dari pada satutahun.
Insentif Lainnya bagi Para Eksekutif
Perusahaan juga menyediakan berbagai insentif untuk mempertahankan jajaran
eksekutif dalam perusahaan. Sebagai contoh, parasut emas, adalah pembayaran dari
perusahaan yang dihubungkan dengan perubahaan kepemilikan atau kendali dalam
perusahaan. Sebagai contoh, klausul parasut emas perusahaan dapat menyatakan, jika
terdapat perubahan dalam kepemilikan saham dari perusahaan, jajaran eksekutif akan
menerima pembayaran satu kali sebesar $2 juta. Berdasarkan peraturan yang
dikeluarkan ,oleh IRS baru-baru ini, perusahaan tidak dapat mengurangi “kelebihan”
pembayaran parasut emas para eksekutif harus membayar 20% pajak pendapatan
pembayaran parasut emas.
Strategi dan Kompensasi Eksekutif
Apakah melakukan perluasan melalui joint venture (usaha bersama),
mengonsolidasikan operasi dan merampingkan tenaga kerja, atau mengikuti suatu strategi
lainnya, beberapa perusahaan menerapkan beberapa strategi hanya dalam satu atau dua
tahun. Sebuah strategi untuk mendorong penjualan dengan melakukan perluasan ke luar
negeri bisa menghubungkan penghargaan jangka panjang dengan penjualan yang
meningkat di luar negeri. Strategi pengurangan biaya mungkin harus menghubungkan
mereka untuk memperbaiki marjin keuntungan.
Pengusaha yang merancang insentif jangka panjang jadi mengabaikan strategi
perusahaan mereka atas resiko mereka sendiri. Pakar kompensasi menyarankan agar
terlebih dahulu mendefinisikan konteks stratejik bagi rencan kompensasi eksekutif, dan
kemudian menciptakan paket kompesasi itu sendiri yang pada dasarnya adalah proses
seperti Kartu Nilai SDM:
Definisikan konteks stratejik bagi program kompensasi eksekutif, termasuk
masalah internal dan ekseternalyang dihadapi perusahaan, dan tujuan bisnis
perusahaan. Sebagai contoh, tanyakanlah : apakah sasaran jangka panjang
perusahaan kita,dan bagaimana struktur kompensasi dapat mendukung
mereka? Apa yang mendefinisikan budaya kerjaorganisasi-dan bagaimana
program kompensasi dapat membentuk budaya tersebut? Tantangan
kompetitif apakah yang kita hadapi.

Berdasarkan sasaran stratejik anda, bentuklah setiap komponen paket kompensasi


eksekutif itu (gaji pokok, insentif jangka panjang, insentif janka pendek, dan
tunjangan dan penghasilan tambahan), kemudian kelompokan tunjangan
tersebut kedalam sebuah rencana yang seimbang dan wajar dalam hal sasaran
ini. Setiap komponen harus membantu ntuk memfokuskan perhatian para
manajer pada perilaku karyawan yang mendukung tujuan strateji perusahaan.

Buatlah sebuah rencana opsi saham yang memberikan karakter khusus kepada
paket kompensasi eksekutif yang dibutuhkannya untuk memenuhi kebutuhan
unik para eksekutif dan perusahaan dan strateginya.

Periksalah rencana kompensasi eksekutif agar memenuhi smua persyaratan


hukum dan peraturan dan untuk efektivitas pajak.

Gunakanlah sebuah prises untuk meninjau dan mengevaluasi rencana kompensasi


eksekutif saat terjadi perubahaan bisnis yang besar.
Sebaiknya terjemahkantujuan dan sasaran kedalam istilah-istilah yang terukur.
Pertama, cobalah mengidentifikasi faktor-faktor keuangan utama yang mengontrol bisnis
perusahaan. Seorang pakarmengatakan, “dalam banyak perusahaan, analisis yang teliti
mengenai sejarah keuangan memperlihatkan bahwa jauh diatas 90% dari perubahan nilai
ekonomis dipicu oleh beberapa hal sederhana yang dapat dipisahkan.”sebagai contoh,
Anda dapat menemukan bahwa sekitar 10 hingga 15 perihal keuangan-pemberian harga,
potongan harga, biaya bahan mentah, dan penjualan bersih, misalnya-merupakan faktot
yang dapat dikendalikan yang memicu peningkatan nilai perusahaan dan nilai investasi
para pemegang saham. Anda harus menghubungkan insentif eksekutif dengan hal-hal ini
untuk memotivasi perilaku yang diisyaratkan.
Salah satu strategi yang dipopulerkan saat ini adalah memperbaiki efisiensi rantai
suplai. Masalahnya adalah perusahaan sering menghabiskan jutaan dolar pada efisiensi
rantai persediaan, hanya untuk sampai pada kegagalan karena karyawan menolak
perubahan itu. Oleh karena itu, banyak perusahaan menggunakan insentif untuk
mendukung program perubahan ini.

MENDESAIN DAN MENERAPKAN PROGRAM INSENTIF YANG


EFEKTIF

Mengapa Rencana Insentif Tidak Berhasil


Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik. Pembayaran
kinerja harusnya memberikan motivasi kepada para pekerja, tetapi kurangnya motivasi
tidak selalu menjadi penyebabnya.instuksi yang memiliki arti anti ganda, kurangnya
sasaran yang jelas, pemilihan dan pelatihan karyawan yang tidak memadai,
tidaktersedianya peralatan, dan tenaga kerja (atau manajemen) yang bermusuhan adlah
beberapa darifaktor yang merintangi kinerja.

Anda mendapatkan apa yang anda bayar. Para psikolog menyatakan bahwa orang sering
memberikan upaya mereka di mana mereka tahu bahwa mereka akan diberikan
penghargaan. Tetapi hal ini juga dapat berbalik mengenai diri sendiri. Sebuah rencana
insentif yang memberikan penghargaan sebuah kelompok berdasarkan pada seberapa
banyak satuan yang mereka hasilkan dapat mengarah kepada produksi yang terburu-
buru dan kualitas yang lebih rendah. Insentif yang berlaku untuk seluruh pabrik untuk
mengurangi kecelakan dapat mengurangi jumlah kecelkaan yang dilaporkan.

“pembayaran bukanlah sebuah motivator”.psikolog Frederick Herzberg menyatakan


bahwa uang hanya membeli kepatuhan sesaat, dan saat anda menghilangkan
insentifnya, motivasinya hilang. Herzberg pengusaha harus memberikan keuangan
yang memedai, dan kemudian membantu motivator lainyang lebih efektif (seperti
kesempatan keberhasilan dan keberhasilan psikologis) ke dalam pekerjaan.

Penghargaan menghukum. Banyak memandang hukuman dan penghargaan sebagai dua


sisi mata uang. Mereka mengatakan “lakukan ini dan anda akan mendapatkan itu”
tidaklah berbeda dengan “lakukan ini atau anda tidakmendapatkan itu.”

Penghargaan memutuskan hubungan. Rencana insentif memiliki potensi untuk


mendorong seorang (atau sebuah kelompok) untuk mengejar penghargaan keuangan
bagi diri mereka sendiri. Beberapa sistem penilaian kinerja kemudian dapat membuat
situainya memburuk, misalnya, dengan memaksakan pembuatan peringkat karyawan
atau kelompok.

Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja. Seorang pakar mengatakan : “Orang yang
baik sekali menarik ke satu arah; penghargaan menarik kearah lain. Memberi tahu
orang bahwa pendapatan mereka akan bergantung pada produktivitas atau peringkat
kinerja mereka, dan merkea akan berfokus pada jumlahnya. Terkadang mereka akan
memanipulasi jadwaluntuk menyelesaikan tugas atau bahkan terlibat dalam perilaku
yang amat tidak etis dan ilegal.”

Penghargaan dapat merendahkan sifat mau mendengerkan. Saat fokus utama karyawan
adalah mencapai suatu sasaran tertentu seperti pemotongan biaya, adanya perubahan
atau pengalihan membuatnya makin sulit mencapai sasaran. Karnanya rencana insentif
dapat menjadi penengah terhadap perubahan dan sifat mau mendengarkan.

Penghargaan merendahkan motivasi intrinstik. Terdapat cukup banyak bukti dimana


kesatuan penghargaan (insentif) keuangan sebenarnya dapat merendahkan motivasi
intrinsik yang sering dihasilkan dalam kinerja optimal. Argumennya adalah bahwa
insentif keungan merendahkan perasaan bahwa orang itu melakukan sebuah pekerjaan
yang baik secara sukarela.

Bagaimana Menerapkan Rencana Insentif


Apa yang dapat anda lakukan untuk membuat rencana insentif anda menjadi lebih
efektif ? Berikut adalah beberapa pedoman :
Tanyalah : Apakah upaya yang jelas merupakan perangkat dalam memperoleh
pernghargaan ? Terkadang pembayaran insentif tidak terlalu masuk akal. Sebagai
contoh : Saat karyawan tidak mampu mengendalikan kuantitas atau output seperti
pada lini rakitan mesin. Karenanya, secara umum, lebih masuk akal untuk
menggunakan sebuah rencana insentif saat terdapat hubungan yang jelas antara upaya
karyawan dengan kuantitas atau kualitas output, pekerjaannya dibuat standar, alur
kerjanya teratur, kelambatan sedikit atau konsisten, dan kuantitas lebih penting
daripada kualitas atau jika kualitas adalah penting, karyawan dengan mudah dapat
mengukur dan mengendalikannya.

Menghubungkan insentif dengan strategi anda. Tentukan bagaimana rencana insentif


akan berkontribusi pada penerapan strategi dan sasaran perusahaan. Intinya adalah
“yang terbaik dalam dunia yang serba mungkin, setiap item pada menu penghargaan
anda menepati janjinya dengan mengantarkan apa yang dijanjikannya, baik itu
menginspirasikan kinerja yang lebih tinggi, mengurangi biaya, atau hasil apapun
dalam jangkauan yang sesuai dengan bisnis dan rencana stratejik anda

Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung. Rencana
insentif harus memberikan penghargaan kepada karyawan dengan proporsi langsung
untuk meningkatnya produktivitas atau kualitas. Karyawan juga harus merasa bahwa
mereka dapat benar – benar mengerjakan tugas yang diminta. Standarnya harus dapat
dicapai, dan anda harus memberikan perangkat, peralatan, dan pelatihan yang
diperlukan.

Buatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan. Karyawan harus mampu
menghitung penghargaan mereka untuk berbagai tingkat usaha.

Menetapkan standar yang efektif. Membuat standar yang tinggi tetapi wajar -pastilah
ada sekitar 60% hingga 70% kesempatan berhasil. Dan sasarannya harus spesifik-ini
jauh lebih efektif dari pada memberitahu seseorang untuk “melakukan yang terbaik.”

Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan anda. Saat
rencana itu dijalankan, gunakan dengan hati-hati sebelum menurunkan ukuran
insentifnya. Pemotongan taraf telah lama menjadi pembalas dari rencana insentif.

Dapatkanlah dukungan karyawan dari rencana tersebut. Pembatasan oleh anggota


kelompok kerja dapat merendahkan rencana tersebut.

Gunakanlah sistem pengukuran yang baik. Dalam hal pembayaran tungjangan,


misalnya, proses yang digunakan untuk menilai kinerja haruslah jelas dan adil jika
ingin rencana tersebut berguna.

Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek. Sebagai contoh,


membayar para pekerja perakitan hanya untuk kuantitas yang dihasilkan mungkin
berpandangan sempit : perbaikan jangka yang sangat panjang seperti yang diperoleh
dari usulan perbaikan kerja seringkali sama pentingnya dalam meningkatkan nilai
perusahaan.

Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen. Dari sudut


pandang karyawan, rencana insentif tidak terdapat dalam isolasi. Sebagai contoh,
berusaha untuk memotivasi karyawan dengan rencana insentif yang baru saat mereka
tidak memliki keterampilan untuk melakukan pekerjaan itu, atau kurang semangat
karena penyelia yang tidak adil atau kurangnya rasa hormat, hal ini bisa membuat
kegagalan. Karenanya, paling baik untuk melaksanakan program dalam rangka kerja
dari praktik yang berhubungan dengan SDM yang mempromosikan komitmen
karyawan dengan membuat perusahaan menjadi sebuah tempat dimana karyawan
ingin bekerja dan merasa seperti rekanan.

Aktivitas SDM yang berkontribusi membangun kimitmen meliputi : memperjelas


dan menyampaikan sasaran dan misi organisasi; menjamin keadilan organisatoris-
misalnya, dengan membuat prosedur keluhan yang komprehensif dan komunikasi dua
arah yang ekstensif; menciptakan rasa komunitas dengan menekankan kerja kelompok
dan mendorong karyawan untuk berinteraksi; mendukung perkembangan karyawan,
barangkali dengan menekankan promosi biar dari dalam, aktivitas yang bersifat
perkembangan karyawan dan aktivitas yang memperkuat karir; dan umumnya
berkomitmen terhadap “nilai-nilai yang mendahulukan para karyawan.”
Rencana Insentif Dalam Penerapan
Dalam penerapannya, hampir semua perusahaan memliki beberapa rencana
insentif, termasuk penghargaan kinerja perorangan, penghargaan tim, dan rencana
pembagian keuntungan. Berdasarkan satu contoh dari 1244 perusahaan, sekitar 41%
memiliki penghargaan kinerja perorangan, 25% memiliki penghargaan tim, 19%
memiliki rencana pembagian keuntungan.

PERTANYAAN DISKUSI

Bandingkan dan jelaskan perbedaan dari enam jenis rencana intensif.


Jelaskan lima alasan mengapa rencana intensif itu gagal.
Jelaskan sifat dari beberapa intensif manajemen penting.
Kapan dan mengapa anda membayarkan gaji dan komisi yang kombinasikan kepada
seorang karyawan bagian penjualan ?
Apa maksud dari peembayaran tunjangan ? menurut anda apakah merupakan sebuah ide
yang baik bila memberikan penghargaan kenaikan tunjangan kepada karyawan ?
jelaskan jawaban anda.
Dalam bab ini, kami menyebutkan sejumlah alasan para pakar, menyerah untuk tidak
membuat rencana pembayaran untuk kinerja (seperti ”penghargaan menghukum”).
Menurut anda apakah hal ini (atau salah satunya) adalah sah ? jelaskan jawaban
anda.
Apa maksud dari rencana Scanlon ? berdasarkan pada apa anda dalam buku ini sampai
sekarang, fitur apakah dari program pembuatan komitmen yang disertakan rencana
Scanlon ?
Berikan empat contoh saat anda akan menyerahkan penggunaan program insentif tim
atau kelompok bukannya program insentif perorangan..

JAWAB :

Ada enam jenis rencana intensif, yaitu :


Lima alasan pada rencana intensif itu gagal, yaitu:

Pada saat Para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun mungkin ada insentip
sesewaktu dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan dll. Kelebihannya penjual
sebelum tahu apa yang mereka dapatkan, majikan dapat menetapkan satuan biaya
penjualan yang dapat diramalkan. Karena Peningkatan gaji apa saja yang dihadiahkan
kepada seseorang karyawan berdasarkan pada kinerja individualnya, Pendukung upah
ini berpendapat hanya dengan imbalanlah kinerja menjadi lebih baik (Sebagian besar
perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan komisi,
biasanya dengan komonen gaji yang cukup besar. Karena, Mereka memberikan dasar
bagi karyawan penjualan uantuk pendapatan mereka, membuatkan perusahaan
menyebutkan untuk jasa apakah komponen gaji tersebut dan masih memberikan
sebuah insentif bagi kinerja yang luar biasa.
Lihat di hal 106-107)
Pembayaran tunjangan merupakan pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan
kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerjanya sendiri.
Menurut kelompok saya, baik memberikan tunjangan bagi karyawan yang memiliki
ide – ide yang bagus karena cara kinerja yang meningkat agar karyawan lebih
semangat dan memotivasi pada pekerjaan.
Lihat di hal 102.
Sah, karena para pakar mengungkapkan sesuai dengan penelitiannya di lapangan.
Rencana Scanlon adalah sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh
Joseph Scalon dan ditunjukan untuk mendorong kerja sama, keterlibatan dan
pembagian tunjangan.
Fitur keempat dari rencana tersebut adalah sistem keterlibatan. Hal ini mengambil
bentuk dua level komite-level departemen dan level eksekutif.
Lihat di hal 114.

AKTIFITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK

Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkan sebuah rencana insentif
untuk posisi berikut ini: insinyur kimia, manajer pabrik, karyawan penjual mobil
bekas. Faktor apakah yang anda harus pertimbangkan dalam mencapai kesimpulan
anda ?
Sebuah sistem universitas negri di Amerika Tenggara baru : ”Program insentif dosen”
(TIP) untuk fakultasnya. Pada dasarnya, komite fakultas didalam COLLGE setiap
universitas diberi tau untuk memberi penghargaan kenaikan $ 5.000 (bukan bonus)
kepada sekitar 40% dario anggota dosen mereka berdasarkan seberapa baiknya
mereka mengajar sarjana, dan berapa banyak yang mereka ajar per tahun. Apakah
potensi keuntungan dan kekurangan dari program insentif demikian ? Seberapa baik
program tersebut diterima oleh pihak fakultas ? Menurut anda apakah program
tersebut memberikan dampak seperti yang diharapkan ?
Apendiks ”Spekifikasi test” HRCI di akhir buku ini memuat pengetahuan yang harus
dipelajari seseorang untuk setiap bidang manajemen sumberdaya manusia (seperti
manajemen staregis, perencanaan tenaga kerja, dan pengembangan sumberdaya
mansia) untuk emngikuti ujian sertifikasi HRCI. Dalam kelomok yang terdiri dari 4-
5 orang, melakukan 4 hal :
1). Meninjau apendiks itu sekarang,
2). Menidentifikasi materi dari bab ini yang berkaitan dengan pengetahuan yang
dibutuhkan seperti tertulis ada apendiks,
3). Tuliskan 4 pertanyaan ujian dalam bentuk pilihan berganda berdasarkan materi
tersebut yang menurut anda dapat memeksukan dalam ujian HRCI, dan
4). Jika waktu memungkinkan, minta seseorang dari kelompok anda menaruh
pertanyaan tim anda diddepan kelas sehingga sisiwa dari tim lain dapat
mengambil pertanyaan dari kelomok lain.
4. Maret 2004, rencana pensiun serikat pekerja utilitas amerika mengajikan perubahan
korporasi dari dominion resources, INC. Sehingga di masa datang manajemen harus
menambatkan persetujuan dari para pemegang saham terhadap pembayaran eksekutif
yang melebihi $ 1.000.000, juga informasi detail tentang rencana insentif eksekutif
perusahaan. Banyak serikat kerja - hampir semuanya memiliki dana pensiun dengan
investasi raksasa dalm perusahaan amerika – melakukan langkah yang sama. Mereka
mencermati bahwa umumnya berdasarkan peraturan pelayanan pendapatan internal,
perusahaan tidak dapat mengurangi lebih dari $ 1.000.000 dalam pembayaran untuk
pembayaran apapun bagi lima eksekutif papan atas. Bibawah peraturan baru yang
didukung oleh serikat kerja, jajaran direksi tidak akan lagi bisa menyetujui
pembayaran eksekutif diatas $1 juta. Sebagai gantinya para pemegang saham harus
melakukan voting untuk menyetujui hal tersebut. Dalam kaitannya dengan efektivitas
menjalankan perusahaan, apa yang anda pikir menjadi pro dan kontra terhadap
rekomendasi serikat kerja ini? Apakah anda akan memberikan suara setuju atau
menolak rekomendasi serikat kerja ini? Mengapa atau mengapa tidak?

Jawab :
Faktor yang harus d pertimbangkan:
Rencana insentif insinyur kimia : kemampuan untuk membuat cairan kimia,
Rencana manajer pabrik : bagaimana keputusan manajer mempengaruhi
perkembangan perusahaan, kemampuan memberikan ide-ide baru, kemampuan
bersosialisasi dengan pegawai.
Rencana insentif karyawan penjual mobil bekas : pencapaian sales [erbulan,
kemampuan mengkomunikasikan produk.
2. Keuntungan : memberi motivasi kepada para dosen untuk lebih meningkatkan
kinerjanya, kualitas universitas akan meningkat, meningkatkan para lulusan
universitas tersebut.
Kerugiannya : membutuhkan cost lebih besar, memicu adanya konflik jika ada dosen
yang merasa tidak puasa akan penilaian universitas.
Fakultas akan menerimanya karena ini memang demi kemajuan universitas tersebut.
Karena dilihat dari benefit yang akan diterima akan sangat menguntungkan.
Yang menjadi pro dan kontra adalah hak antara pemegang saham dan jajaran direksi.
Setuju, karena untuk membuat keputusan ini harus ada persetujuan dari pihak
pemegang saham.

LATIHAN PENGALAMAN
1. Dengan cara apakah rencana kompensasi tim anda berkontribusi pada permasalahan
pelayanan pelanggan?
2. rekomendasi apakah yang akan anda buat untuk meningkatkan sistem kompensasi
dalam cara yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan?
Jawab :
1. Meningkatkan gaji para pegawai agar para pegawai termotivasi untuk bekerja lebih
baik, sehingga pelanggan tidak lagi ada yang komplain.
2. meningkatkan insentif baik jangka panjang ataupun jangka poendek.

KASUS APLIKASI

Apakah rencana pembayaran untuk kinerja terlihat seperti ide yang bagus? Jelaskan
jawaban anda?
Saran apa yang akan anda berikan kepada regina dan sandy saat mereka
mempertimbangkan keputusan mereka?
Saran apa yang mereka lakukan dalam mengambil dan menyampaikan rencana gaji
mereka yang baru?bagaimana sandy dapat mendekatkan perubahan besar
kompensasi ini dengan sedikit berbeda?
Dengan mengasumsikan bahwa rencana pembayaran yang baru pada akhirnya
diterima, bagaimana anda akan membahas pernyataan bahwa dalam sistem
evaluasi kinerja yang baru, input karyawan mempengarui level pembayaran rekan
sekerja mereka?
Jawab :
Tidak, karena jika rencana pembayaran ini diterapkan maka akan menurunkan kinerja
karyawan.
Jangan ubah rencana pembayaran, karena ini sangat vital dalam kinerja para
karyawan.
Keputusan yang diambil secara sepihak tanpa ada permusyawarahan dengan yang
lainnya, seharusnya dibicarakan dengan semua stakeholders.
Dinilai sesuai prestasi kinerja karyawan.

KASUS BERLANJUT

Haruskah rencana ini dengan bentuknya saat ini diperluas penerapannya ke toko-toko
lainnya?
Haruskah karyawan lainnya (pencuci, karyawan meja depan) ditempatkan dalam rencana
yang sama?mengapa? mengapa tidak?
Adakah rencana insentif lainnya yang anda pikir dapat berjalan dengan lebih baik bagi
para karyawan penyetrika?
Pekerjaan manajer toko untuk menjaga total upah agar tidak lebih 30% pendapatan dan
untuk menjaga tagihan bahan bakar dan tagihan sediaan sekitar 9% pendapatan. Para
manajer juga dapat secara langsung berdampak pada penghasilan dengan penekanan
para pelyanan yang memuaskan pada pelanggan dan dengan memastikan bahwa
pekerjaan dilakukan dengan proporsioanal. Apa saran anda untuk jenifer dan ayah
nya untuk rencana insentif bagi para manajer?

JAWAB :
Harus, karena jika kita hitung per potong maka insentif yang diberikan akan lebih rendah,
ini keuntungan untuk perusahaan.
Tidak, karena bagian ini sulit untu menghitung per potongnya.
Menetapkan target di berbagai divisi, jika mencapai terget maka diberi bonus.
Menetapkan juga target khusus bagi para manajer jika mencapai target maka diberikan
bonus insentif.

Istilah - Istilah Kunci.


Bonus tahunan yaitu rencana yang dirancang untuk memberi motivasi kinerja jangka
pendek dari pada manajer dan dikaitkan dengan keuntungan perusahaan.
Employee stock ownership plan yaitu sebuah perusahaan mengontribusikan bagaian dari
sahamnya sendiri kepada semua perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan
secara tahunan.
Hukum perbedaan individu yaitu fakta bahwa orang-orang berbeda dalam hal
kepribadian, kemampuan, nilai-nilai dan kebutuannya.
Opsi saham yaitu hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian saham perusahaan dengan
harga hari ini pada sewaktu-waktu dimasa mendatang.
Parasut emas yaitu pembayaran perusahaan yang berkaitan dengan perubahaan
kepemilkan atau kendali dalam perusahaan.
Pembayaran tunjangan yaitu suatau kenaikan gaji yang diberikan kepada seorang
karyawan berdasarkan kinerjanya sendiri.
Pembayaran variabel yaitu rencana yang menghubungkan pembayaran dengan
produktivitas atau keuntungan, biasanya sebagai pembayaran satu kali dengan
jumlah yang cukup besar.
Piecework langsung yaitu sebuah rencana insentif dimana seseorang sibayarkan jumlah
tertentu atas setiap benda yang sibuat atau dijualnya, dengan perbandingan ketat
antara hasil dan imbalan.
Piecework yaitu sebuah sistem pembayaran berdasarkan kepada jumlah benda yang
siproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu.
Rencana insentif kelompok atau tim yaitu sebuah rencana dimana sebuah rencana
produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok kerja.
Rencana pembagian keuntungan yaitu sebuah rencana dimana karyawan memiliki bagian
keuntungan perusahaan.
Rencana pembayaran variabel dengan resiko yaitu rencana yang bisa membuat sebagian
karyawan menjadi hilang karena perusahaan mungkin memenuhi atau tidak
memenuhi sasaran keuangannya.
Rencana scanlon yaitu sebuah rencana insentif yang sikembangkan tahun1937 oleh
joseph scanlon dan ditunjukan untuk mendorong kerja sama, keterlibatan, dan
pembagian tunjangan.

Anda mungkin juga menyukai