BAB II

LANDASAN TEORI

A. Karakteristik Manajemen Strategis

1. Definisi Manajemen Strategis

Menurut David (2006:5) manajemen strategis didefinisikan sebagai seni

dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan

lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer

untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis dalam buku

teks digunakan secara bergantian dengan istilah perencanaan strategis.

Istilah yang kedua lebih umum digunakan dalam dunia bisnis, sementara

istilah yang pertama lebih sering digunakan dalam bidang akademik. Kadang-

kadang istilah manajemen strategis mengacu pada formulasi, implementasi, dan

evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada

formulasi strategi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi

dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang;

perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan tren

sekarang untuk masa datang.

9
 10

Menurut David (2006:6) perencanaan strategis, intinya adalah rencana

permainan perusahaan.

Menurut Rangkuti (2009:3) perencanaan strategis adalah suatu proses

analisis, perumusan dan evaluasi.

B. Istilah – Istilah Dalam Manajemen Strategis

Sebelum mendiskusikan manajemen strategis lebih jauh, lebih dahulu

mendifinisikan sembilan istilah penting yaitu:

1. Keunggulan Kompetitif

Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif (David, 2006:11). Ketika sebuah perusahaan dapat

melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak, atau memiliki sesuatu yang

diingankan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif.

Memiliki dan menjaga keunggulan kempetitif sangat penting untuk keberhasilan

jangka panjang dari suatu organisasi.

2. Penyusun Strategis

Penyusun strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas

kesuksesan atau kegagalan organisasi (David, 2006:12). Penyusun strategi

memiliki berbagai nama jabatan, seperti CEO, presiden direktur, pemilik, ketua

dewan direksi, direktur eksekutif, komisaris, dekan, atau pengusaha.

Para penyusun strategi membantu organisasi mengumpulkan,

menganalisis, dan mengorganisasikan informasi. Selanjutnya melacak tren

industri dan kompetisi, mengembangkan model perkiraan dan analisis skenario,

mengevaluasi kinerja korporasi dan divisi, menemukan peluang pasar baru,

 11

mengidentifikasi ancaman bisnis, dan mengembangkan rencana pelaksanaan

yang kreatif

3. Pernyataan Visi dan Misi

Menurut David (2006:13) adalah “ pernyataan tujuan jangka panjang yang

membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan

misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan

pasar. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk

berfikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi

ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyataan misi secara kasar

menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.

4. Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren

kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau

membahayakan organisasi dimasa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar

berada di luar kendali organisasi-sehingga disebut eksternal. Revolusi nirkabel,

bioteknologi, pergeseran populasi, perubahan sikap dan nilai-nilai dalam

bekerja, eksplorasi ke luar angkasa, kemasan yang dapat di daur ulang, dan

meningkatnya persaingan dari perusahaan saing merupakan contoh peluang dan

ancaman untuk perusahaan. Perubahan sejenis ini menciptakan beberapa

konsumen yang berbeda, dan sebagai konsekuensinya adalah adanya kebutuhan

untuk jenis barang, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Banyak perusahaan di
 12

banayak industri menghadapi ancaman eksternal yang serius dari penjualan

online yang pangsa pasarnya semakin besar di industri.

5. Kekuatan dan Kelemahan Internal

Menurut David, (2006:15) kekuatan dan kelemahan internal adalah

aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik

atau sangat buruk. Faktor internal tersebut muncul dalam aktivitas manajemen,

pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi manajemen dari semua bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis

adalah aktivitas manajemen yang penting. Organisasi berusaha untuk

menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan

menghilangkan kelemahan internal.

Faktor internal dapat ditentukan melalui berbagai cara, termasuk

menghitung rasio, mengukur kinerja, serta membandingkannya terhadap periode

sebelumnya dan rata-rata industri. Berbagai survei juga dapat dikembangkan dan

dijalankan untuk mengukur faktor internal seperti moral karyawan, efisiensi

produksi, efektivitas iklan, dan kesetiaan pelanggan.

6. Tujuan Jangka Panjang

Menurut David, (2006:15) tujuan didefinisikan sebagai hasil yang spesifik

yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka

panjang artinya lebih dari satu tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan

organisasi dalam menentukan tujuan; membantu evaluasi; menciptakan sinergi;

menunjukan prioritas; menekankan koordinasi; dan memberi dasar untuk

 13

aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan

pengendalian.

7. Strategi

Menurut David, (2006:16) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan

jangka panjang.

Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,

dan joint venture.

Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan

manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar

(David, 2006:17).

8. Tujuan Tahunan

Menurut David, (2006:17) tujuan tahunan adalah target jangka pendek

yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Seperti

tujuan jangka panjang tujuan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis,

konsisten, dan memiliki prioritas. Tujuan tahunan harus dibuat di tingkat

korporasi, divisi, dan fungsional dalam perusahaan besar. Tujuan tahunan harus

dinyatakan dalam bentuk pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan, operasi,

penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.

9. Kebijakan

Menurut David, (2006:17) kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan

tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat

untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan

 14

adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas

situasi yang rutin dan berulang.

C. Transportasi

1. Definisi Transportasi

Menurut Nasution (2008:3) transportasi adalah pemindahan barang dan

manusia dari tempat asal ke tempat tujuan . Proses transportasi merupakan

gerakan dari tempat asal, dari mana kegiatan transportasi (hulu), ke tempat

tujuan, dimana kegiatan transportasi berakhir (hilir). Transportasi menyebabkan

nilai barang lebih tinggi di tempat tujuan daripada di tempat asal, dan nilai ini

lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkannya. Nilai atau

kegunaan yang diberikan oleh pengangkutan adalah berupa;

a. Kegunaan tempat (place utility)

b. Kegunaan waktu (time utility)

Kedua nilai ini diperoleh jika barang yang diangkut ke tempat dimana

nilainya lebih tinggi dan dapat dimanfaatkan tepat pada waktunya.

2. Fungsi Transportasi

Menurut Nasution (2008:7) transportasi berfungsi sebagai faktor

penunjang dan perangsang pembangunan dan pemberi jasa bagi perkembangan

ekonomi. Untuk menunjang perkembangan ekonomi yang mantap, perlu dicapai

keseimbangan antara penyediaan dan permintaan jasa transportasi. Jika

penyediaan jasa transportasi lebih kecil daripada permintaannya, maka akan

terjadi kemacetan arus/aliran barang, sebaliknya jika penawaran jasa transportasi

 15

melebihi permintaannya, maka akan menimbulkan persaingan tidak sehat, dan

kondisi tidak stabil.

3. Manfaat Transportasi

Transportasi bukanlah tujuan, melainkan sarana untuk mencapai tujuan.

Sementara itu, kegiatan masyarakat sehari-hari bersangkut paut dengan produksi

barang dan jasa untuk mencukupi kebutuhan yang beraneka ragam. Oleh karena

itu manfaat transportasi dapat dilihat dari berbagai segi kehidupan masyarakat,

yang dapat dikelompokan dalam manfaat ekonomi, sosial, politik, dan wilayah

atau demografi.

4. Moda Transortasi Pipa

a. Unsur -Unsur Angkutan Pipa

Pipa yang biasa dipakai mempunyai diameter berukuran 5-120 cm. Pipa

yang berukuran kecil adalah pipa pengumpul (feeder line) dan pipa yang

berukuran besar untuk pipa utama (trunk line). Menurut Nasution (2008:264)

pada pipa terdapat 3 sistem:

1) Pipa pengumpul, yaitu pipa dari sumber minyak dan gas ke tempat

pengumpul dimana terdapat stasiun pompa.

2) Pipa utama, yang berfungsi sebagai trasnmisi jarak jauh ke penyulingan

3) Pipa distribusi, yaitu pipa yang menyalurkan ke konsumen.

Minyak dan gas dialirkan melalui pipa, dikendalikan dan diawasi dengan

peralatan otomatis dan dilengkapi dengan komputer. Stasiun pompa dibangun

pada jarak setiap 80-120 km, tergantung pada letak ketinggian dimana jaringan

pipa dibangun.
 16

Pengawasan aliran melalui pipa dilakukan dengan menggunakan sistem

komunikasi, micro wafe radio, telepon dan lain-lain, yang memungkinkan

pengoperasian dan pengawasan sangat efisien. Perkembangan teknologi yang

lebih maju menyebabkan pipa dapat mengangkut bahan, seperti batu bara (slurry

line). Keunggulan pipa sebagai alat transportasi terletak pada kemampuannya

yang tidak mengenal hambatan alam, cuaca sehingga angkutannya yang

bervolume besar dapat berlangsung secara terus-menerus dan teratur. Investasi

terbesar dalam membangun jaringan pipa adalah penyediaan tanah, pipa, dan

teknologinya. Agar tanah masih dapat dimanfaatkan dan keamanan terjamin,

maka pipa harus ditanam sedalam mungkin. Besarnya biaya angkutan pipa

diukur berdasarkan banayaknya barang yang disalurkan dalam kurun waktu

tertentu. Proses angkutan pipa melibatkan 3 hal, yaitu:

1) Banyaknya barang yang disalurkan

2) Diameter dari pipa

3) Daya pompa dari stasiun pompa.

Bertambah besar diameter pipa, semakin rendah biaya operasi per volume.

Untuk mencapai biaya minimal operasional adalah kombinasi optimal antara

diameter pipa dan daya pompa serta banyaknya barang yang disalurkan. Biaya-

biaya yang berhubungan dengan diameter adalah bunga modal, penyusutan pipa,

pemeliharaan, dan lain-lain. Pada daya pompa adalah biaya listrik, tenaga

operasi, pemeliharaan, bunga modal, dan penyusutan. Kemudian biaya yang

berhubungan dengan panjang jaringan adalah biaya tangki, force majeur,

pengoperasian, dan pemeliharaan perlatan komunikasi.

 17

D. Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi

Menurut Rangkuti (2009:180) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghs) dan

peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis

selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijkan

perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor

strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi

yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer

untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

1. Cara membuat analisis SWOT

Penelitian menunjukan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Kedua faktor tersebut harus

dipertimbangkan dalam Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari

lingkungan Internal (Strenghs dan Weaknesses) serta lingkungan eksternal

(Oppurtunities dan Threats) yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (Oppurtunities) dan ancaman

(Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strenghs) dan kelemahan

(Weaknesses).
 18

Gambar II.1
Diagram Analisis SWOT

BERBAGAI

3 mendukung strategi 1 mendukung strategi

turn around agresif

KELEMAHA KEKUATAN
N INTERNAL
INTERNAL
4 mendukung strategi 2 mendukung strategi
defensif diversifikasi

BERBAGAI
Sumber : Rangkuti (2009:19)

Keterangan :

Kuadran I : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi

yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented

Strategy)

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang

harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi produk atau pasar

 19

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar ,

tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa

kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3

ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrik. Fokus

strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut

peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal

2. Tahapan perencanaan strategis

Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:

a. Tahap pengumpulan data

b. Tahap analisis

c. Tahap pengambilan keputusan

Gambar II.2
Kerangka formulasi strategis

1. TAHAP PENGUMPULAN DATA

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil

Eksternal Internal Kompetitif

2. TAHAP ANALISIS

Matrik Matrik Matrik Matrik Matrik

SWOT BCG INTERNAL SPACE GRAND
EKSTERNAL STRATEGY

3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

 20

Sumber : Rangkuti (2009:21)

3. Tahap pengumpulan data

Tahap ini pada dasrnya tidak hanya berlaku sekadar kegiatan pengumpulan

data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis.

Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data

internal.

Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti:

a. Analisis pasar

b. Analisis kompetitor

c. Analisis komunitas

d. Analisis pemasok

e. Analisis pemerintah

f. Analisis stakeholder

Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti:

a. Laporan keuangan

b. Laporan kegiatan sumber daya manusia

c. Laporan kegiatan operasional

d. Laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu:

a. Matrik Faktor Strategi Internal

b. Matrik Faktor Strategi Eksternal

c. Matrik Profil kompetitif

 21

4. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih

dahulu Faktor Strategi Eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan

Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman)

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (Poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil

diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya,

jika nilai ancamannya sedikit ratingya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor) .

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-

faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

 22

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang

sama.

Jika manajer strategis telah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis

eksternalnya (peluang dan ancaman), harus juga menganalisis faktor-faktor

strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Jadi

sebelum strategi diterapkan , perencana strategis harus menganalisis lingkungan

eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman.

Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini

mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang. Untuk itu

penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat

peramalan dan asumsi, seperti eksplorasi, brainstorming, statistical modelling,

riset operasi dan sebagainya.

5. Matrik Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi,

suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk

merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strenghs

and Weaknesses perusahaan. Tahapannya adalah:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan

dalam kolom 1.
 23

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor

tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor), berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.

Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan)

diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan

membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.

Sedangkan variabel yang bersifat negarif, kebalikannya. Contohnya, jika

kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri ,

nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata

industri , nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-

faktor tertentu dipilih , dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

 24

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Setelah manager strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis

eksternal (peluang dan ancaman), ia juga harus menganalisis faktor-faktor

strategis internal (kekuatan dan kelemahan). Keunggulan perusahaan yang tidak

dimiliki oleh perusahaan pesaing (distinctive competencies) harus diintegrasikan

ke dalam budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak

mudah menirunya. Selanjutnya, sebelum suatu perencanaan strategis

dikembangkan, manajemen puncak perlu menganalisis hubungan antara fungsi-

fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan, budaya

perusahaan dan sumber daya perusahaan.

6. Tahap analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua

informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya

menggunakan beberapa model sekaligus agar dapat memperoleh analisis yang

lebih lengkap dan akurat.

Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut:

a. Matrik SWOT

b. Matrik BCG

c. Matrik Internal Eksternal

d. Matrik SPACE
 25

e. Matrik Grand Strategy

1) Matrik SWOT (Strenghs, Weaknesses, Oppurtunities, Threats)

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah

matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Gambar II.3
Matrik SWOT

Kekuatan S Kelemahan W
IFAS
Tentukan 5-10 faktor- Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan faktor kelemahan
EFAS
internal internal
Peluang O Strategi SO Strategi WO

Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

peluang eksternal menggunakan meminimalkan
kekuatan untuk kelemahan untuk
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang

Ancaman T Strategi ST Strategi WT

Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

ancaman eksternal menggunakan meminimalkan
kekuatan untuk kelemahan dan
mengatasi ancaman menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti (2009:31)

 26

Keterangan :

a) Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b) Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

c) Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d) Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2) Matrik Internal Eksternal (IE)

Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric

(GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal

perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model

ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih

detail.
 27

Gambar II.4
Model untuk strategi korporat

Kekuatan internal bisnis

Tinggi Rata-rata Rendah

I II III

Growth Growth Retrenchment

Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turn around

Integrasi vertikal Integrasi horizontal

IV V VI

Stability Growth Retrenchment

Hati-hati Stability Captive company

atau divestasi

VII VIII IX

Growth Growth Retrenchment

Diversifikasi Difersifikasi Likuiditas
konsetrik konglomerat
 28

Sumber : Rangkuti (2009:42)

Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi

pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokan menjadi tiga strategi

utama, yaitu :

a) Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri

(sel 1,2 dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b) Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah

strategi yang telah ditetapkan.

c) Retrenchment strategy ( sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan

strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut

ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

a) Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Di desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset,

profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara

menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas

produk atau jasa, meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha

yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya sehingga

 29

dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting

apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang

cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga

dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian,

perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari

large-scale productioni) akan mengalami kekalahan, kecuali jika

perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang

menguntungkan.

b) Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu

konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain.

Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang

baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang

relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan

diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh

melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui

sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan

sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi

diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi

konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru,

maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi adalah sel 1,2,5,7 dan

8.
 30

c) Konsentrasi melalui integrasi vertikal (sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal

dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier).

Atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi

distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat dalam industri yang berdaya

tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi

kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan

biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta

distribusi produk.

Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal

maupun eksternal. Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah

turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini

merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka

meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang aktraktif.

d) Konsentrasi melalui integrasi horizontal (sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan

untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang

lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut

berada dalam industri yang sangat aktraktif (sel 2), tujuannya adalah

untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan

keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran.

Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive

 31

industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya

relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan

kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas

produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun

eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain

dalam industri yang sama.

e) Diversifikasi konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi competitive positions sangat kuat

tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut

berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara

efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur

dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi

dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat

menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-

sendiri.

f) Diversifikasi konglomerat (sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling

berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive

position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat

rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan

usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan

 32

tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki

competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk

itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi

ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti

yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).