Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Visi Missi . Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Umum Industri .-Kompet.-Missi Tujuan . Pemasok. Inti .-Industri Internal Internal : : SDM . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi .-Kapabilitas Kompet. Bisnis TK.-Tujuan Strategic .-Strategic Intent Intent TK. Korporat TK. Produk Pengganti.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum . Pembeli. . Diantara perusahaan. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Korporat TK.-SDM Kapabilitas . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b.

Capital Requirement d. Economies of scale b.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. dan kualitas lebih baik. harga murah. Kebijakan pemerintah g. lokasi. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. Product Differentiation c. iklan. dapat melakukan integrasi ke hilir. bh baku. dan biaya murah. Switching Cost e. pelayanan lebih baik. Akses ke saluran distribusi f.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. indutri bkn pelanggan penting.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. perkenalan produk. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. produknya unik. subsidi. Lain‐lain (keunggulan biaya. .

  penjualan & distribusi.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. pemasaran. operasi dll. pengiriman dan pelayanan purna jual. SDM. dan reputasi. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. Intangible : teknologi. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM.  pengadaan. Teknologi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. pengemb.  penjualan. inovasi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . dan administratif.

60 0.1. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). Menentukan bobot dimulai dari 0.15 0.05 0.0).03 3.0 sangat tidak penting sampai 1. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.02 0.0 sangat penting (total bobot = 1.  4.00 2 2 2 1 1 0. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.10 0.30 0.00 0. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1.  4. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. 3. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).80 0.10 4 4 4 3 3 0.0 sangat tidak penting sampai 1.20 0.05 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.05 0. Rating untuk peluang (1= tidak penting. 5.05 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. 3. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.15 0.60 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). 2. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.03 1.0 sangat penting (total bobot = 1. 5. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.10 0. 2. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).20 0. Menentukan bobot dimulai dari 0.04 0.22 Bobot Rating BxR . Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.0).60 0.

10 0.20 0.15 4 4 4 3 3 0.4 0.15 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.3 0.4 0.15 0.8 0.3 Total 1.05 0.3 2.60 0.05 2.10 0.2 0.10 0.40 0.05 0.15 0.3 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.00 0.4 0.10 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.00 2.10 0.15 0.60 0.45 0.6 0.2 2.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.10 0.15 0.05 0.6 0.20 0.2 1.8 .4 0.40 0.00 2 2 1 1 1 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.05 1.8 0.

Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review.2. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. perilaku konsumen. lingkungan dsb. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. 2. konsumen yang  dituju. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. karakter pasar. teknologi yang digunakan. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. 1. . Ciri pokok produk yang ditawarkan. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. komitmen terhadap karyawan. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. 3. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan.

b. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . b. A. c. c. a. a. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. b. a. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. b. a. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. c. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. c.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. 2.

 and industry strength (IS). CA. Hitung rata‐rata score untuk FA. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). 4. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. 6.  competitive advantage (CA). 3. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. 5. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS.y)  . IS. 2. IS dan ES. environmental stability  (ES).

0 Lemah 1.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Rata-rata 2.0 VII VIII IX .0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 IV V VI Sedang 2.0 Kuat II III Rendah 1.

00% 10 5 4 1 20 50.00% 25. market development.8 3.V.5 2.00% 12.00% 5.2 3.  forward integration.5 BCG’s MATIX .1 3.00% 50.6 2.50% 12.00% 20. and product  development) atau Integratif (backward integration.Grow and Build Strategy (I.II. horizontal integration). IV): intensive (market  penetration.VII) : market penetration  dan product development.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25. Hold and Maintain Strategy (III.1 1.00% 3.VIII. Harvest and divest strategy (VI.00% 100.1 2.50% 100.

 However if needed any  attempt should be made to hold share. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. as the growth stops. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. investments needed should be low. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . and because of the low  growth. ‐ deliver cash. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. a dog. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can.

  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . This also allows for  more sophistication. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.  while the BCG Matrix has only 2*2.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Analisis Perubahan 1. 3. Perubahan radikal (radical change) 5. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur Organisasi Sederhana 2. Struktur Organisasi fungsional 3. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. 2. Perubahan terbatas (limited change) 4. Struktur Organisasi Matrix  1. Struktur SBU 5. Perubahan rutin (Routine Change) 3. Struktur Organisasi divisional 4. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan.

Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. 3. Mengukur kinerja perusahaan 2.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru .

 asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. posisi pasar. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. kepemimpinan produk. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. . Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. pengembangan SDM. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. apakah premis. produktivitas. sikap karyawan.Pendekatan Pengendalian Strategi A. sering dan cepat dari perusahaan. Pertanggungjawaban publik. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful