Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

Korporat TK. Diantara perusahaan.-Tujuan Strategic .-Strategic Intent Intent TK.-Industri Internal Internal : : SDM .-Umum Industri . Pemasok. Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Bisnis TK.-Visi Missi . Produk Pengganti.-SDM Kapabilitas . Pembeli. Korporat TK. Lingkungan Industri Pendatang Baru. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a.-Kapabilitas Kompet.-Kompet. .-Missi Tujuan . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Inti .PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .

 perkenalan produk. indutri bkn pelanggan penting. Product Differentiation c. Economies of scale b. harga murah. pelayanan lebih baik.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. Capital Requirement d. Akses ke saluran distribusi f. Kebijakan pemerintah g.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. dapat melakukan integrasi ke hilir. produknya unik. subsidi. lokasi. Lain‐lain (keunggulan biaya.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. dan kualitas lebih baik. . bh baku. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. Switching Cost e. iklan. dan biaya murah. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan.

 pemasaran. operasi dll. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . pengiriman dan pelayanan purna jual.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. dan reputasi. inovasi.  penjualan. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. Intangible : teknologi. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. pengemb. dan administratif.  penjualan & distribusi. SDM. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk.  pengadaan. Teknologi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue.

Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.1.60 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).30 0.05 0.10 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.05 0.15 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.  4.0 sangat tidak penting sampai 1. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).0). Rating untuk peluang (1= tidak penting. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0.60 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). 5.20 0.03 3.0 sangat penting (total bobot = 1.0 sangat tidak penting sampai 1.00 2 2 2 1 1 0. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.80 0.02 0.15 0.05 0.0 sangat penting (total bobot = 1. 3.10 0. 2.05 0.60 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. 2. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. 3. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.0). Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).20 0.00 0.03 1.10 4 4 4 3 3 0. 5.04 0.  4.22 Bobot Rating BxR .

05 1.20 0.10 0.15 0.4 0.3 2.2 2.3 0.10 0.60 0.15 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.4 0.60 0.05 0.6 0.4 0.05 0.00 2.2 1.4 0.15 0.10 0.10 0.15 4 4 4 3 3 0.10 0.15 0.05 0.3 Total 1.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.8 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.00 0.15 0.20 0.40 0.6 0.8 .3 0.10 0.8 0.2 0.45 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.00 2 2 1 1 1 0.40 0.05 2.

 untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. 1. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. komitmen terhadap karyawan. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. perilaku konsumen. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini.2. 3. . Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. konsumen yang  dituju. 2. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. karakter pasar. teknologi yang digunakan. lingkungan dsb. Ciri pokok produk yang ditawarkan.

2. c. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. A. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. b. b. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . c. b. c. c. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. a. a.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. a. a.

Hitung rata‐rata score untuk FA. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. IS. 2.y)  . 5. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. and industry strength (IS).Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. CA.  competitive advantage (CA). Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. 6. 4. IS dan ES. environmental stability  (ES). 3. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix.

0 Lemah 1.0 VII VIII IX .0 IV V VI Sedang 2.0 Kuat II III Rendah 1.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Rata-rata 2.

 market development.1 3.V. Hold and Maintain Strategy (III.2 3.00% 100.5 BCG’s MATIX .IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25. IV): intensive (market  penetration.Grow and Build Strategy (I. Harvest and divest strategy (VI.00% 12.1 2.5 2.00% 3.1 1.6 2.00% 10 5 4 1 20 50.VIII.II.  forward integration.00% 50. horizontal integration). and product  development) atau Integratif (backward integration.8 3.VII) : market penetration  dan product development.00% 20.00% 25.50% 100.50% 12.00% 5.

 low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . and because of the low  growth. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. as the growth stops. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. However if needed any  attempt should be made to hold share. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. a dog. investments needed should be low. ‐ deliver cash. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth.

Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed.  while the BCG Matrix has only 2*2.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . This also allows for  more sophistication.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Perubahan radikal (radical change) 5.Analisis Perubahan 1. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Perubahan terbatas (limited change) 4. 2. Struktur Organisasi divisional 4. Perubahan rutin (Routine Change) 3. Struktur Organisasi Sederhana 2.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur Organisasi Matrix  1. 3. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur Organisasi fungsional 3. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Struktur SBU 5. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2.

3. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Mengukur kinerja perusahaan 2.

 keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. . asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. pengembangan SDM.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. apakah premis. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Pertanggungjawaban publik. sering dan cepat dari perusahaan. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. posisi pasar. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan.Pendekatan Pengendalian Strategi A. produktivitas. sikap karyawan. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. kepemimpinan produk.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful