Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

Inti . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b.-Tujuan Strategic .-SDM Kapabilitas . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi .-Umum Industri .-Strategic Intent Intent TK. Korporat TK. Pembeli. Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Kompet. Korporat TK. .-Industri Internal Internal : : SDM . Diantara perusahaan.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Visi Missi .-Missi Tujuan . Pemasok.-Kapabilitas Kompet. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Produk Pengganti. Bisnis TK.

 produknya unik. harga murah. Capital Requirement d. lokasi. bh baku.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. Lain‐lain (keunggulan biaya. Product Differentiation c. dan biaya murah. Akses ke saluran distribusi f. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. dapat melakukan integrasi ke hilir. pelayanan lebih baik. dan kualitas lebih baik. Switching Cost e. subsidi.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. iklan. Kebijakan pemerintah g. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. Economies of scale b. . indutri bkn pelanggan penting. perkenalan produk.

 pengiriman dan pelayanan purna jual. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. Intangible : teknologi. operasi dll. pemasaran. SDM. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. pengemb. dan administratif.  pengadaan.  penjualan. inovasi. dan reputasi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . Teknologi. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi.  penjualan & distribusi.

Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang.05 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).0 sangat penting (total bobot = 1.60 0.15 0.  4.60 0.1.05 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).22 Bobot Rating BxR .80 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.10 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.02 0.0). EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.20 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.60 0.05 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).0).04 0. 5. 3.0 sangat penting (total bobot = 1. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.0 sangat tidak penting sampai 1. 3. Rating untuk peluang (1= tidak penting.0 sangat tidak penting sampai 1. Menentukan bobot dimulai dari 0. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.10 4 4 4 3 3 0. Menentukan bobot dimulai dari 0.00 0.03 1.30 0. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.03 3.15 0. 2.20 0.10 0. 2. 5.05 0.00 2 2 2 1 1 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.  4.

10 0.40 0.15 0.8 .15 0.05 0.6 0.10 0.15 0.10 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.10 0.00 2 2 1 1 1 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.15 4 4 4 3 3 0.00 0.3 2.4 0.45 0.60 0.6 0.4 0.40 0.10 0.15 0.05 0.10 0.05 0.05 2.8 0.2 0.15 0.8 0.2 1.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.3 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.3 Total 1.60 0.4 0.4 0.20 0.00 2.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.3 0.05 1.20 0.2 2.

Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. perilaku konsumen. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. 2. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini.2. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. teknologi yang digunakan. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. komitmen terhadap karyawan. konsumen yang  dituju. 3. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Ciri pokok produk yang ditawarkan. karakter pasar. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. . Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. lingkungan dsb. 1.

c. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. b. a. c. 2. c. A.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. a. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. c. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. b. b. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . a. a.

y)  . and industry strength (IS). 5. Hitung rata‐rata score untuk FA. CA. IS. 6. 4. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. 3. 2.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. environmental stability  (ES).  competitive advantage (CA). Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. IS dan ES.

0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 IV V VI Sedang 2.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Rata-rata 2.0 Kuat II III Rendah 1.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Lemah 1.0 VII VIII IX .

00% 3.00% 12.1 1.1 2.00% 5.VIII.1 3.00% 25. and product  development) atau Integratif (backward integration.00% 20.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.00% 100.00% 10 5 4 1 20 50.00% 50. market development.V.5 2. Hold and Maintain Strategy (III.50% 12.VII) : market penetration  dan product development.50% 100. horizontal integration).  forward integration.Grow and Build Strategy (I. Harvest and divest strategy (VI.5 BCG’s MATIX . IV): intensive (market  penetration.II.2 3.8 3.6 2.

 and because of the low  growth. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. However if needed any  attempt should be made to hold share. a dog. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . ‐ deliver cash. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. as the growth stops. investments needed should be low. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company.

The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. This also allows for  more sophistication.  while the BCG Matrix has only 2*2.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Analisis Perubahan 1. 3. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Struktur Organisasi divisional 4. Struktur Organisasi Matrix  1. Perubahan terbatas (limited change) 4. Struktur Organisasi fungsional 3. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. 2.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Perubahan radikal (radical change) 5. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Struktur Organisasi Sederhana 2. Struktur SBU 5. Perubahan rutin (Routine Change) 3. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Mengukur kinerja perusahaan 2. 3. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru .PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.

 Pertanggungjawaban publik.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. produktivitas. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. sikap karyawan. . sering dan cepat dari perusahaan. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. pengembangan SDM. kepemimpinan produk. posisi pasar.Pendekatan Pengendalian Strategi A. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. apakah premis.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful