Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Visi Missi . Korporat TK.-Umum Industri . Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Pemasok.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Kompet.-Missi Tujuan .-Strategic Intent Intent TK. Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Kapabilitas Kompet. . Pembeli. Produk Pengganti. Korporat TK.-Tujuan Strategic .-Industri Internal Internal : : SDM . Bisnis TK.-SDM Kapabilitas . Diantara perusahaan. Inti .

Product Differentiation c. Capital Requirement d. dan kualitas lebih baik. subsidi. perkenalan produk. . dapat melakukan integrasi ke hilir. pelayanan lebih baik.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. dan biaya murah. Economies of scale b. indutri bkn pelanggan penting. harga murah. iklan. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. bh baku. produknya unik. Switching Cost e. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. Akses ke saluran distribusi f.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. Lain‐lain (keunggulan biaya. Kebijakan pemerintah g. lokasi.

 SDM. operasi dll. Teknologi. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. pengiriman dan pelayanan purna jual. pemasaran. inovasi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue.  penjualan.  pengadaan. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. Intangible : teknologi. dan administratif. dan reputasi. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . pengemb.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan.  penjualan & distribusi.

 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).80 0.15 0. 2.1.0).  4. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan.05 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).0 sangat tidak penting sampai 1. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.02 0.20 0. 5.0).15 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting.60 0. 5.03 3. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.0 sangat tidak penting sampai 1.10 4 4 4 3 3 0. 2.05 0.10 0. 3. 3.60 0.04 0.05 0.10 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.30 0. Menentukan bobot dimulai dari 0.0 sangat penting (total bobot = 1.22 Bobot Rating BxR .0 sangat penting (total bobot = 1.00 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1. Rating untuk peluang (1= tidak penting. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).20 0.60 0.05 0.  4. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.03 1.00 2 2 2 1 1 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.

2 0.4 0.15 0.15 0.00 0.2 1.2 2.4 0.45 0.4 0.10 0.15 0.8 .15 4 4 4 3 3 0.3 Total 1.10 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.8 0.10 0.40 0.05 1.6 0.15 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.6 0.20 0.20 0.05 0.10 0.00 2.3 0.8 0.40 0.10 0.3 0.05 0.4 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.05 2.15 0.3 2.00 2 2 1 1 1 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.60 0.10 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.60 0.05 0.

 Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini.2. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. teknologi yang digunakan. lingkungan dsb. 3. konsumen yang  dituju. . pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. perilaku konsumen. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. komitmen terhadap karyawan. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Ciri pokok produk yang ditawarkan. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. 2. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. 1. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. karakter pasar. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi.

Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. c. a. c. A. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. a. b.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. a. b. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . c. 2. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. c. b. a.

3. IS.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. environmental stability  (ES). CA. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. Hitung rata‐rata score untuk FA. IS dan ES. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. 2. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. 6. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. and industry strength (IS). 4.  competitive advantage (CA). Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). Letakkan score rata‐rata untuk masing FS.y)  . 5.

0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 IV V VI Sedang 2.0 Lemah 1.0 Kuat II III Rendah 1.0 VII VIII IX .0 Rata-rata 2.

1 1.Grow and Build Strategy (I.50% 100. Harvest and divest strategy (VI. and product  development) atau Integratif (backward integration.1 2.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.V.00% 5.5 2. market development.II. horizontal integration).00% 12.6 2.VIII. Hold and Maintain Strategy (III.00% 10 5 4 1 20 50. IV): intensive (market  penetration.00% 50.5 BCG’s MATIX .00% 3.50% 12.  forward integration.VII) : market penetration  dan product development.2 3.00% 100.00% 25.00% 20.1 3.8 3.

 because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. ‐ deliver cash. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. However if needed any  attempt should be made to hold share.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. a dog. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. investments needed should be low. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. as the growth stops. and because of the low  growth. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can.

 This also allows for  more sophistication.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed.  while the BCG Matrix has only 2*2. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources .  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Struktur Organisasi Matrix  1. Struktur Organisasi fungsional 3. Perubahan rutin (Routine Change) 3. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur Organisasi divisional 4. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Perubahan radikal (radical change) 5.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur SBU 5. Struktur Organisasi Sederhana 2.Analisis Perubahan 1. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. 2. Perubahan terbatas (limited change) 4. 3. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan.

Mengukur kinerja perusahaan 2. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. 3. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana.

Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. kepemimpinan produk. sikap karyawan. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. . posisi pasar. apakah premis. produktivitas. sering dan cepat dari perusahaan. pengembangan SDM. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Pertanggungjawaban publik.Pendekatan Pengendalian Strategi A.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful