Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

Korporat TK.-Strategic Intent Intent TK.-Industri Internal Internal : : SDM .-Missi Tujuan . Lingkungan Industri Pendatang Baru. Pemasok. Pembeli. Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b.-Kapabilitas Kompet. Produk Pengganti.-Umum Industri . Bisnis TK.PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum . Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a. Korporat TK. Inti . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi .-Kompet. .-SDM Kapabilitas .-Visi Missi .-Tujuan Strategic . Diantara perusahaan.

 harga murah. bh baku. dan kualitas lebih baik. dan biaya murah. Product Differentiation c. lokasi. produknya unik. . perkenalan produk. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. Lain‐lain (keunggulan biaya. subsidi. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. pelayanan lebih baik. Economies of scale b. indutri bkn pelanggan penting. Kebijakan pemerintah g. Capital Requirement d.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. dapat melakukan integrasi ke hilir. Akses ke saluran distribusi f.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. iklan. Switching Cost e.

  pengadaan. pengemb. Intangible : teknologi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting .   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. inovasi. dan administratif. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. SDM.  penjualan. operasi dll. Teknologi. dan reputasi.  penjualan & distribusi. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. pemasaran. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. pengiriman dan pelayanan purna jual.

05 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).80 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.0 sangat tidak penting sampai 1. 5.02 0. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.60 0.30 0.05 0. 3.0 sangat tidak penting sampai 1.10 0. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang.60 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. 3.60 0.20 0.10 4 4 4 3 3 0.05 0.0).  4. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).0 sangat penting (total bobot = 1. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1.03 1.0 sangat penting (total bobot = 1. 5. 2. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting.03 3.00 2 2 2 1 1 0.22 Bobot Rating BxR . 2. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.15 0.10 0.0). Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.04 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).20 0.05 0. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. Rating untuk peluang (1= tidak penting.  4. Menentukan bobot dimulai dari 0.15 0.1.00 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.

05 0.3 2.00 0.10 0.60 0.20 0.4 0.15 0.15 0.00 2.10 0.4 0.60 0.10 0.3 0.45 0.20 0.2 2.10 0.10 0.00 2 2 1 1 1 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.15 0.8 0.2 1.15 4 4 4 3 3 0.3 Total 1.40 0.3 0.6 0.15 0.05 1.05 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.4 0.2 0.6 0.15 0.8 0.10 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.4 0.05 2.05 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.40 0.8 .

Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini.2. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Ciri pokok produk yang ditawarkan. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. 3. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. teknologi yang digunakan. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. perilaku konsumen. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. komitmen terhadap karyawan. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. karakter pasar. konsumen yang  dituju. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. 2. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). lingkungan dsb. 1. . Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi.

b. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. a. A. a. a. b. b. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. 2. c. a.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. b. c. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. c. c. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy .

6. Hitung rata‐rata score untuk FA. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. environmental stability  (ES). 2. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. CA. 5. 4. and industry strength (IS). Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS).y)  . IS. 3. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. IS dan ES.  competitive advantage (CA).

0 Kuat II III Rendah 1.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 Rata-rata 2.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 IV V VI Sedang 2.0 VII VIII IX .0 Lemah 1.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.

1 2.5 2.6 2.VIII.1 1.50% 12.Grow and Build Strategy (I.00% 50.00% 100.00% 3.VII) : market penetration  dan product development.8 3.2 3.II.00% 20. Harvest and divest strategy (VI. horizontal integration).  forward integration.1 3. market development. Hold and Maintain Strategy (III.5 BCG’s MATIX .V.00% 25.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.00% 10 5 4 1 20 50.00% 12.50% 100. and product  development) atau Integratif (backward integration. IV): intensive (market  penetration.00% 5.

‐ beware of expensive ‘turn around plans’. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. high market share) ‐ profits and cash generation should be high .Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. However if needed any  attempt should be made to hold share. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. and because of the low  growth. a dog. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. investments needed should be low. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. ‐ deliver cash. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. as the growth stops.

The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. This also allows for  more sophistication. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.  while the BCG Matrix has only 2*2.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Struktur Organisasi Matrix  1. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. 3. Perubahan rutin (Routine Change) 3. 2. Perubahan radikal (radical change) 5. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Perubahan terbatas (limited change) 4. Struktur Organisasi fungsional 3. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Struktur SBU 5.Analisis Perubahan 1.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur Organisasi Sederhana 2. Struktur Organisasi divisional 4.

organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru .PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Mengukur kinerja perusahaan 2. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana. 3. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.

. pengembangan SDM. sikap karyawan. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. sering dan cepat dari perusahaan. Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. produktivitas. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. kepemimpinan produk. apakah premis. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. posisi pasar.Pendekatan Pengendalian Strategi A.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Pertanggungjawaban publik. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan.