Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-SDM Kapabilitas . Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Umum Industri . Pembeli. Produk Pengganti. Korporat TK.-Kapabilitas Kompet.-Kompet.-Strategic Intent Intent TK. Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b.-Missi Tujuan . Korporat TK. Diantara perusahaan.-Visi Missi .-Industri Internal Internal : : SDM . Pemasok. .PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Tujuan Strategic . Inti . Bisnis TK. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a.

Economies of scale b. dan biaya murah. Akses ke saluran distribusi f. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. .  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. subsidi. pelayanan lebih baik. dapat melakukan integrasi ke hilir.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. perkenalan produk. Lain‐lain (keunggulan biaya. Switching Cost e. iklan. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. Capital Requirement d. lokasi.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. indutri bkn pelanggan penting. Kebijakan pemerintah g. produknya unik. bh baku. Product Differentiation c. dan kualitas lebih baik. harga murah.

 dan administratif. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. operasi dll.  penjualan.  penjualan & distribusi.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Teknologi. Intangible : teknologi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. pengiriman dan pelayanan purna jual.  pengadaan. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. inovasi. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . SDM. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi. pemasaran. dan reputasi. pengemb.

20 0.60 0.02 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.10 0.22 Bobot Rating BxR .30 0.05 0.10 0.04 0. 3. Menentukan bobot dimulai dari 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.  4.10 4 4 4 3 3 0. 3.05 0. 2. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.15 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.0 sangat penting (total bobot = 1.1.0). 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).00 0.0 sangat tidak penting sampai 1.03 1. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0.60 0. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1.20 0. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).0 sangat penting (total bobot = 1.0 sangat tidak penting sampai 1.05 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1.60 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.80 0.03 3.0). Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan.00 2 2 2 1 1 0.15 0.05 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Rating untuk peluang (1= tidak penting. 2. 5. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting). Rating untuk kekuatan (1= tidak penting. 5.  4.

15 0.15 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.8 0.20 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.2 0.15 0.3 2.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.15 4 4 4 3 3 0.4 0.00 2.4 0.00 0.40 0.2 2.05 0.6 0.2 1.3 0.05 0.40 0.8 .45 0.10 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.10 0.00 2 2 1 1 1 0.8 0.3 Total 1.10 0.4 0.60 0.15 0.20 0.3 0.10 0.4 0.05 1.6 0.10 0.05 0.15 0.05 2.10 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.60 0.

 karakter pasar. teknologi yang digunakan. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. perilaku konsumen. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. Ciri pokok produk yang ditawarkan. komitmen terhadap karyawan. 2. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan.2. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. . MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. konsumen yang  dituju. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini. pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. 1. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). 3. lingkungan dsb. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi.

A. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. a. a.FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. a. b. 2. c. b. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1. a. c. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. c. b. b. c. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy . Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5.

 Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. Hitung rata‐rata score untuk FA.  competitive advantage (CA). 3. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. 6. 4. 5. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix. and industry strength (IS). IS.y)  . Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. IS dan ES.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. 2. environmental stability  (ES). CA.

SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Lemah 1.0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.0 Kuat II III Rendah 1.0 Rata-rata 2.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 VII VIII IX .0 IV V VI Sedang 2.

00% 5.50% 12.00% 25.50% 100.6 2.00% 10 5 4 1 20 50.8 3. and product  development) atau Integratif (backward integration. horizontal integration).Grow and Build Strategy (I.VII) : market penetration  dan product development.2 3.5 2.1 3.  forward integration.II.1 1.00% 3.00% 50.V. IV): intensive (market  penetration.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25.00% 20.00% 12. Hold and Maintain Strategy (III.1 2.VIII. Harvest and divest strategy (VI. market development.00% 100.5 BCG’s MATIX .

 and because of the low  growth. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. ‐ deliver cash. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. investments needed should be low. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. a dog. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. as the growth stops. low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth. However if needed any  attempt should be made to hold share. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth.

 This also allows for  more sophistication.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid.  while the BCG Matrix has only 2*2.  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Perubahan rutin (Routine Change) 3. Struktur Organisasi fungsional 3.Analisis Perubahan 1. Struktur Organisasi Matrix  1. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Struktur Organisasi divisional 4. Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Perubahan radikal (radical change) 5. 2. Perubahan terbatas (limited change) 4. 3. Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Struktur SBU 5. Struktur Organisasi Sederhana 2.

organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Mengukur kinerja perusahaan 2. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. 3. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada.

Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. posisi pasar. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. produktivitas.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Pertanggungjawaban publik. . Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan. sikap karyawan. sering dan cepat dari perusahaan. kepemimpinan produk. pengembangan SDM. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. apakah premis.Pendekatan Pengendalian Strategi A.