P. 1
manajemen-strategi

manajemen-strategi

|Views: 238|Likes:
Dipublikasikan oleh florence dhalia

More info:

Published by: florence dhalia on Oct 22, 2010
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/14/2014

pdf

text

original

Oleh : RAMLAN RUVENDI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINANIAGA

I. PERANAN & PENGERTIAN STRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

-Tujuan Strategic . Bisnis TK. Pemasok.-Industri Internal Internal : : SDM .-Visi Missi . Lingkungan Industri Pendatang Baru.-Kapabilitas Kompet.-SDM Kapabilitas . Korporat TK.-Kompet. Pembeli. Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi Strategi Strategi Pengendalian Pengendalian Strategi Strategi Visi . Bisnis TK Fungsional TK Fungsional Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif SWOT Analysis ANALISIS LINGKUNGAN Lingkungan Eksternal a.-Missi Tujuan . Inti .PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum .-Umum Industri . . Lingkungan Umum ‐ Faktor Ekonomi ‐ Faktor Sosial ‐ Faktor Politik dan Hukum ‐ Faktor Teknologi b. Produk Pengganti.-Strategic Intent Intent TK. Diantara perusahaan. Korporat TK.

 harga murah.Kekuatan‐Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan Penawaran Pemasok Pesaing Industri Kekuatan Penawaran Pembeli Pemasok Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti Pembeli Produk Pengganti Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. dan kualitas lebih baik. iklan.  pengalaman & belajar) Rivalitas Diantara Para Pesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga. dapat melakukan integrasi ke hilir. . Lain‐lain (keunggulan biaya. lokasi. perkenalan produk. Economies of scale b. Akses ke saluran distribusi f. Capital Requirement d. Switching Cost e. Kebijakan pemerintah g. dan biaya murah. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik. subsidi. bh baku. produknya unik.  pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switching cost rendah. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan. pelayanan lebih baik. Product Differentiation c. indutri bkn pelanggan penting.

 dan reputasi.  penjualan. IFE dan EFE Matrix Environmental Scanning Environmental Forecasting . Teknologi. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM. Sumber Daya Manusia Capability (Kapabilitas) Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi.  penjualan & distribusi. dan administratif. inovasi. pemasaran. Pendekatan Value Chain : Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan.Lingkungan Internal Resources (Sumber Daya) Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi.   Core Competence (kompetensi inti) Kapabilitas = kompetensi jika : Valuable capabilities Rare capabilities Imperfectly imitable capabilities Nonsubstitutable capabilities PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategic issue. pengemb. Intangible : teknologi.  pengadaan. SDM. pengiriman dan pelayanan purna jual. operasi dll.

60 0. Rating untuk peluang (1= tidak penting.04 0. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).60 0.0 sangat tidak penting sampai 1.00 2 2 2 1 1 0.10 0. Menentukan bobot dimulai dari 0. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.15 0.05 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.0 sangat tidak penting sampai 1.22 Bobot Rating BxR .  4.00 0. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Langkah‐langkah penyusunan IFE Matrix : 1. EFE MATRIX Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0. Rating untuk kekuatan (1= tidak penting.0).10 4 4 4 3 3 0.10 0. 5.05 0.03 1. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).15 0. 3.05 0.30 0.80 0. Yang berpengaruh terhadap posisi perusahaan. Rating untuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. Memberikan rating 1 – 4 yang menggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.03 3.0 sangat penting (total bobot = 1. Menentukan bobot dimulai dari 0. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.05 0. Yang merupakan dampaknya terhadap faktor strategis.1. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 2.0).20 0. 3. 5. Rating untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang.60 0. 2. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.02 0.  4. EFE Matrix dan IFE Matrix Langkah‐langkah penyusunan EFE Matrix : 1. 2= kurang 3=  penting 4= sangat penting).20 0.0 sangat penting (total bobot = 1.

05 2.60 0.00 2.00 0.8 0.20 0.15 4 4 4 3 3 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.60 0.15 0.40 0.3 0.8 0.15 0.10 0.IFE MATRIX Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.10 0.10 0.6 0.45 0.05 0.4 0.4 0.8 .10 0.05 1.00 2 2 1 1 1 0.2 2.3 0.10 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.4 0.7 Bobot Rating BxR Competitive Profile Matrix (CPM) Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.15 0.15 0.40 0.05 0.10 0.4 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.3 2.6 0.2 1.20 0.05 0.3 Total 1.2 0.15 0.

 pelanggan baru mana yang harus difahami serta prioritas produk apa yang harus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN Strategic Architecture Apa yang harus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend. Ciri pokok produk yang ditawarkan. Environmental Scanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang  berhubungan dengan lingkungan internal dan eksternal. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang 3. 2. Environmental Forecasting Penentuan kondisi apa yang mungkin muncul dimasa yang akan datang. . Irregular Scanning System Berfokus pada hal‐hal yang sudah terjadi. teknologi yang digunakan.2. yg dalam keadaan normal tidak mungkin. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. 1. Bersifat decision oriented (manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi. lingkungan dsb. konsumen yang  dituju. Regular Scanning System Analisis yang terjadwal dalam suatu review. Kompetensi apa yang harus dibangun sekarang juga. untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. Strategic Intent (Visi) Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi. karakter pasar. 3. perilaku konsumen. komitmen terhadap karyawan. Misi Perusahaan Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Tujuan Perusahaan Apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Untuk mengidentifikasi tanda‐tanda sejak dini.

2. c. b. b. Concentration Strategy Integration Strategy : Vertical integration (Backward integration dan Forward integration) Horizontal Integration Merger and Joint Ventures 3. Diversification Strategy Concentric diversification  Conglomerate diversification Horizontal Diversification 4. c. a. b. c. a. a. b. A. Growth Strategy Market Penetration Market Development Product Development 5. a. c. Retrenchment/Devensive Strategies Turnarround Strategy Divesture Strategy Liquidation Strategy .FORMULASI STRATEGI Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor‐faktor lingkungan apa yang peling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yang akan datang ? I. Formulasi Strategi Korporat Grant Strategy 1.

y)  . IS. 2. Hitung sumbu x dengan menjumlahkan rata‐rata score  CA dengan IS dan sumbu y jumlah ES dengan FS. Buatlah garis dari titik origin ke titik (sumbu x. 3. Hitung rata‐rata score untuk FA. 5. IS dan ES.Penentuan Grand Strategi Pasar Tumbuh Cepat • Market development • Market penetration • Product development • Horizontal integration • Divestiture • Liquidation • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification Posisi Saing Kuat II I Posisi Saing Lemah III • Retrentment • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Divestiture • Liquidation IV • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Joint venture Pasar Tumbuh Lambat BUSINESS STRATEGY The Strategic Position and Action Evaluastion (SPACE) Matrix Langkah‐langkah : 1. and industry strength (IS). 4. Letakkan score rata‐rata untuk masing FS. Pilihlah seperangkat variabel Financial strength (FS). CA. 6. Beri rating 1 (buruk) – 6 (sangat baik) dari setiap variabel FS dan IS. Dan beri rating ‐1 (sangat baik) sd ‐6  (buruk) untuk variabel ES dan CA. environmental stability  (ES). ES dan CA pada sumbu SPACE Matrix.  competitive advantage (CA).

0 Rata-rata 2.0 Tinggi I The Internal‐External Matrix Total IFE Tertimbang 3.0 IV V VI Sedang 2.0 Lemah 1.SPACE MATRIX Conservative FS +6 Aggressive • Market development • Market penetration • Product development • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration • Concentric diversification • Horizontal diversification • Conglomerate diversification • Market penetration • Market development • Product development • Concentric diversification +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS • Retrentment • Concentric diversification • Divestiture • Liquidation -2 -3 -4 -5 -6 • Backward integration • Forward integration • Horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Joint venture Competitive Defensive ES Grow & build 4.0 Kuat II III Rendah 1.0 VII VIII IX .0 Hold & maintain Harvest & divest Total EFE Tertimbang 3.

1 1.00% 12. Harvest and divest strategy (VI.00% 25.IX) Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores A B C D Total 100 200 50 50 400 25. horizontal integration). Hold and Maintain Strategy (III.00% 20.1 3.5 2.50% 12.8 3.  forward integration.VII) : market penetration  dan product development.2 3.V.Grow and Build Strategy (I.II.5 BCG’s MATIX .00% 50.50% 100.00% 5.6 2.00% 10 5 4 1 20 50.VIII.00% 100. and product  development) atau Integratif (backward integration.1 2. market development. IV): intensive (market  penetration.00% 3.

 low market share) ‐ have the worst cash characteristics of all. question marks will  simply absorb great amounts of cash and later. ‐ deliver cash. Keep profits high ‐ Foundation of a company BCG matrix ‐ Dogs (=low growth.Placing products in the BCG matrix results in 4 categories in a portfolio of  a company:  BCG matrix ‐ Stars (=high growth. high market share) ‐ use large amounts of cash and are leaders in the business so they should  also generate large amounts of cash. and because of the low  growth. BCG matrix ‐ Cash Cows (=low growth. ‐ frequently roughly in balance on net cash flow. ‐ either invest heavily or sell off or invest nothing and generate whatever  cash it can. because the rewards will be a cash  cow if market share is kept. otherwise liquidate BCG matrix ‐ Question Marks (= high growth. low market share) ‐ avoid and minimize the number of dogs in a company. a dog. ‐ beware of expensive ‘turn around plans’. investments needed should be low. Increase market share or deliver cash GE’S MATRIX . as the growth stops. However if needed any  attempt should be made to hold share. high market share) ‐ profits and cash generation should be high . because high demands and low  returns due to low market share ‐ if nothing is done to change the market share.

  Market Attractiveness includes a broader range of factors  other than just the market growth rate that can determine  the attractiveness of an industry / market. Finally the GE / McKinsey Matrix works with a 3*3 grid. Typical factors that affect Market Attractiveness: ‐ Market size ‐ Market growth rate ‐ Market profitability  ‐ Pricing trends  ‐ Competitive intensity / rivalry  ‐ Overall risk of returns in the industry  ‐ Opportunity to differentiate products and services‐ Demand variability ‐ Segmentation  ‐ Distribution structure Typical factors that affect Competitive Strength of a SBU: ‐ Strength of assets and competencies ‐ Relative brand strength ‐ Market share‐ Market share growth ‐ Customer loyalty ‐ Relative cost position (cost structure compared with competitors)‐ Relative profit margins (compared to competitors) ‐ Distribution strength and production capacity ‐ Record of technological or other innovation ‐ Access to financial and other investment resources . This also allows for  more sophistication.  Competitive strength replaces market share as the  dimension by which the competitive position of each SBU  is assessed. Competitive strength likewise includes a  broader range of factors other than just the market share  that can determine the competitive strength of a Strategic  Business Unit.  while the BCG Matrix has only 2*2.The McKinsey / General Electric Matrix The GE / McKinsey Matrix is more sophisticated than  the BCG Matrix in three aspects: Market (Industry) attractiveness replaces market  growth as the dimension of industry attractiveness.

IMPLEMENTASI STRATEGI Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi Formulasi Strategi Baik Baik Buruk Sukses Roulette Implementasi strategi Buruk Trouble Failure Model Implementasi Strategi Menganalisa Perubahan Analisis Struktur Organisasi Analisis Budaya Perusahaan Analisis Gaya Kepemimpinan Implementasi dan Evaluasi Strategi .

Struktur Organisasi Sederhana 2. Perubahan radikal (radical change) 5. Struktur Organisasi fungsional 3. Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang  menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. Perubahan rutin (Routine Change) 3.Analisis Perubahan 1. 2. Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi . Organization Redirection Analisis Struktur Organisasi 1. Perubahan terbatas (limited change) 4.  (Budaya perusahaan = sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Tidak ada perubahan significant (Continuous) 2. Struktur SBU 5. Struktur Organisasi Matrix  1. Struktur Organisasi divisional 4. 3.

3. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yang ada. organisasi atau metode Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar Awal Pengendalian Mengukur Hasil Situasi awal pekerjaan yang baru . Mengukur kinerja perusahaan 2.PENGENDALIAN STRATEGI Pengendalian = tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Melakukan tindakan koreksi Model Umum Proses Pengendalian Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana.

 asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. kepemimpinan produk. produktivitas. Pendekatan Strategi Yang Adaptive Premise Control : mengecek secara sistematis dan kontinu. sikap karyawan. posisi pasar. sering dan cepat dari perusahaan. Inplementation control : menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. . Special alert control : pertimbangan kembali yang  mendalam. keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang Corrective Acction B. Pertanggungjawaban publik. apakah premis.Pendekatan Pengendalian Strategi A. pengembangan SDM. Strategic surveilance : memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam maupun di luar perusahaan yang  mempengaruhi tindakan strategi perusahaan.   Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategic audit) : Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yang memedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. karena kejadian yang mendadak dan tidak diharapkan. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->