LIRA RODRIGUES MACIEL

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS COMO INSTRUMENTO

GERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE

Monografia submetida à coordenação do Curso

de Ciências Contábeis da Universidade Federal
de Viçosa como requisito parcial para obtenção
do grau de Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientador: Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira

VIÇOSA
2008
 LIRA RODRIGUES MACIEL

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS COMO INSTRUMENTO

GERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE

Monografia submetida à coordenação do Curso de Ciências Contábeis da Universidade

Federal de Viçosa como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Ciências Contábeis.

Aprovada em: ____ /____ /________

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________
Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira
Orientador

_______________________________________
Prof. Djair Cesário de Araújo

________________________________________
Solange das Graças Quirino
 Dedico este trabalho aos meus pais e
meus irmãos, que sempre estiveram
comigo nesta caminhada me apoiando e
acreditando na minha capacidade.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço, acima de tudo, a Deus, que me deu sabedoria para enfrentar meus medos e
forças para seguir em frente sempre e não desistir jamais, apesar das barreiras.

Aos meus queridos pais, Nelson e Cida, que sempre foram exemplos de coragem, amor,
determinação e perseverança.

Aos meus irmãos, pelo apoio recebido durante toda a minha formação, agradeço suas
presenças nesta importante página de minha vida.

Aos meus amigos de turma, que contribuíram para que estes anos fossem mais
proveitosos com a alegria e energia que passavam.

Aos professores e mestres, que me ensinaram uma profissão.

Por fim, a todos que me ajudaram e, direta ou indiretamente, contribuíram para a

realização deste trabalho.
"A mente que se abre a uma idéia jamais
voltará ao seu tamanho original".

Albert Einstein.
Lista de Quadros

Pág.
Quadro 01 - Descrição de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade.............................25
Quadro 02 - Descrição de Cargo / Diretor de Informática........................................27
Lista de Tabelas

Pág.
Tabela 01 - Método de Escalonamento....................................................................... 16
Tabela 02 - Manual de Avaliação de Cargos.............................................................. 29
Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliação de cargos administrativos ....33
Tabela 04 - Avaliação Pelo Método de Pontos .......................................................... 34
Tabela 05 - Dados da Empresa ................................................................................... 34
Tabela 06 - Pesquisa Salarial ...................................................................................... 38
Tabela 07 - Medianas do Mercado ............................................................................. 45
Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Análise do Impacto na Folha de
Pagamento..................................................................................................................... 47
Lista de Gráficos

Pág.
Gráfico 01 - Curva da Empresa ................................................................................. 35
Gráfico 02 - Curva da Mediana do Mercado ............................................................ 46
Gráfico 03 - Comparação entre as Médias do Mercado X Empresa ...................... 46
 RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar um estudo sobre

Administração de Salários, revelando que uma política salarial justa e competitiva é
fundamental para harmonizar os interesses econômico-financeiros da empresa com os
interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores. A pesquisa
desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira consistiu no levantamento
bibliográfico e na segunda desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de
Produções Técnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viçosa, MG, em que foi
proposta a implantação de um Plano de Cargos e Salários como instrumento gerencial,
utilizando como método de avaliação o Sistema Analítico de Pontos. O trabalho, que
contou com o apoio do Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral na
realização de todas as suas etapas, iniciou com o levantamento de informações internas
e coleta de dados referente às funções exercidas por cada cargo da empresa. Os
colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e entrevistados, para que fosse
possível a preparação da descrição dos cargos de forma segura e confiável. Foi
preparado o manual de avaliação de cargos e elaborada, então, a pesquisa salarial, que é
imprescindível para se obter conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos
parâmetros salariais utilizados e servir de base para formulação de novos salários de
forma eqüitativa e justa. Os dados recebidos foram comparados através de cálculos
estatísticos e, por fim, os resultados foram analisados e as propostas apresentadas.
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................... 13
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS .............................................................................. 13
2.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ....................................................................... 14
2.2.1 ANÁLISE DE CARGOS ........................................................................................... 14
2.2.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS...................................................................................... 14
2.3 AVALIAÇÃO DE CARGOS............................................................................................ 15
2.3.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS............................. 15
2.3.1.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS................................................................... 15
2.3.1.1.1 MÉTODO DE ESCALONAMENTO .................................................................. 16
2.3.1.1.2 MÉTODO DE GRAUS PRÉ-DETERMINADOS............................................... 16
2.3.1.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS ............................................................................ 17
2.3.1.2.1 MÉTODO DE PONTOS...................................................................................... 17
2.3.1.2.2 MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES ................................................ 18
2.4 PESQUISA SALARIAL ................................................................................................... 18
2.5 LEGISLAÇÃO.................................................................................................................. 19
2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL....................................................................................... 20
2.7 POLÍTICA SALARIAL.................................................................................................... 20
2.7.1 SALÁRIO DE ADMISSÃO .......................................................................................... 20
2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS ............................................................................................ 21
3. METODOLOGIA ................................................................................................................... 22
4. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................... 24
4.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA ...................................................................................... 24
4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS............................... 24
4.2.1 DESCRIÇÃO DOS CARGOS ................................................................................... 25
4.2.3 PONDERAÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO.............................................. 35
4.2.4 AVALIAÇÃO PELO MÉTODO DE PONTOS ........................................................ 35
4.2.4.1.1 ANÁLISE DA CORRELAÇÃO .......................................................................... 38
4.2.5 PESQUISA SALARIAL ............................................................................................ 38
4.2.5.1 TABULAÇÃO DOS DADOS ................................................................................ 39
 4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANÁLISE NA FOLHA DE
PAGAMENTO.................................................................................................................... 49
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................. 50
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 52
 1. INTRODUÇÃO

Até recentemente, acreditava-se que os interesses da empresa e do funcionário

eram conflitantes e adversos visto que, enquanto a primeira visa lucro, produtividade e
redução de custos, o outro tende a ambicionar por maiores salários, oportunidades de
crescimento e estabilidade.
De acordo com Chiavenato (2005), se a organização quer alcançar seus objetivos
da melhor maneira possível é preciso saber canalizar os esforços das pessoas para que
estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
Existem várias estratégias importantes para atrair e reter os melhores
profissionais em uma organização e, indubitavelmente, estabelecer uma política salarial
justa e competitiva é fundamental para harmonizar os interesses econômico-financeiros
da empresa com os interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores.
A Administração de Salários tem como finalidade gerar uma hierarquia salarial
adequada, que se ajuste à realidade de mercado, estimulando a eficiência e a
produtividade do trabalhador. É preciso considerar ainda que a implantação desse
sistema também proporciona um melhor dimensionamento de custos com pessoal, além
de evitar injustiças e possíveis reclamações trabalhistas.
O presente trabalho visa implantar um Plano de Cargos e Salários como
instrumento gerencial em uma empresa de médio porte, definindo as atribuições,
deveres e responsabilidades dos cargos e estabelecendo os níveis salariais a serem
praticados. A boa gestão salarial deve ser estruturada a partir do Equilíbrio Interno,
garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua
organização e do Equilíbrio Externo, provedor da eqüidade da remuneração dos cargos
internos com a remuneração de outras empresas estruturalmente similares.
O método de avaliação utilizado foi o Sistema Analítico de Pontos, desenvolvido
por Merril R. Lott, que é considerado o método mais aperfeiçoado, conhecido e
utilizado pelas empresas, além de ser preciso e gerar resultados que normalmente são
aceitos pelos colaboradores. Serão expostos nessa pesquisa os setores de Informática e
de Arte e Publicidade.
 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

É inquestionável a importância do salário para satisfação dos trabalhadores.

Tachizawa e outros (2006) asseguram que o salário representa a base do padrão de vida
do empregado, do seu conforto e dos bens de serviços que ele pode adquirir para si e sua
família. Oferecer salários dignos e justos é essencial para garantir um ambiente
organizacional favorável à produtividade.
Toledo (1978, p.96) cita que: “cada função ou cada cargo, dentro de uma
empresa, tem seu valor. Esse valor é composto, basicamente, do valor da função em si
(em relação às demais áreas da empresa) e do valor da função no mercado”.
A Administração de Salários utilizada de forma justa é também um forte
instrumento de responsabilidade social segundo Fagundes, que afirma:

A empresa é a expressão corrente do mercado de trabalho. Refletem

seus anseios, suas metas, seus objetivos, agregados a uma série
atemporal, cujo limite é a amplitude do desenvolvimento social.
Assim, na medida em que a sociedade é desenvolvida, mais
abrangente é o papel social das empresas, pois são elas que sustentam
a estrutura da sociedade. (FAGUNDES, p. 1)

Na visão de Chiavenato (2005), as pessoas são o diferencial competitivo que

mantém e promove o sucesso organizacional: elas são a competência básica da
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável,
mutável e fortemente competitivo.
A Administração de Cargos e Salários apresenta como principais objetivos:
• Manter os equilíbrios interno (assegurado pela avaliação e classificação de
cargos) e externo (assegurado por pesquisas salariais) da organização;
• A determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão-de-obra
que a empresa precisa (ZIMPECK, 1992);
• Produzir elementos para proteger a organização de uma ocasional reclamação
trabalhista, por equiparação salarial, relativo à diferença salarial existente entre
um empregado e outro;
• Prevenir insatisfações salariais por desníveis salariais na empresa;
• Definir de responsabilidades e atribuições;
 • A manutenção de equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas
obrigações econômico-sociais e sua política de relações com os empregados
(ZIMPECK, 1992);
• Satisfação dos empregados.
Flannery ainda decorre:

As empresas estão começando a compreender que o salário não deve

mais ser considerado apenas em termos de cargos específicos e
resultados financeiros correntes. A remuneração deve estar ligada às
pessoas, ao desempenho individual e em equipe e à visão e aos valores
organizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratégia de
remuneração eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada com
certeza não tornará todos os funcionários felizes e satisfeitos, nem
eliminará todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essa
estratégia, no entanto, auxiliará muito na melhora do desempenho e
dos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 - 21).

2.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

2.2.1 ANÁLISE DE CARGOS

Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer

para poder executar aquelas tarefas (sejam diárias, mensais ou esporádicas) exigidas
pelo Cargo (CHIAVENATO, 2000).
De acordo com Dessler (2003), a Análise de Cargo é o procedimento pela qual
se determinam as obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem
ser contratada para eles.

2.2.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS

A Descrição de Cargos é a elaboração de um manual organizado que possua

todos os cargos e as respectivas atividades e tarefas que constituem o conjunto de
atribuições de cada cargo dentro da empresa.
A descrição de cargos é feita para fins de administração salarial. Ao descrever
um cargo, deve-se ter em mente que a descrição é genérica e deve abranger as diversas
funções nele incluídas. Descreve-se o que fazem os ocupantes do cargo, incluindo-se,
em alguns casos, a periodicidade das atividades (LACOMBE, 2005)
 Essa é uma fase importante na implantação da Administração de Cargos e
Salários, em que são expostas todas as tarefas do cargo descritas de forma organizada,
precisa, concisa e clara, obedecendo algumas formas de padronização e de forma que
qualquer leigo compreenda. É fundamentado em seu conteúdo que serão feitas as
avaliações e a pesquisa salarial.
Conforme Zimpeck (1992), a Descrição de Cargos é a determinação das tarefas
que compreendam um cargo, junto com a análise dos requisitos de escolaridade,
experiência, responsabilidade, condições de trabalho e outros requisitos exigidos de seu
ocupante para desempenhá-lo a contento. É importante ressaltar que a descrição se
refere ao cargo e não ao seu ocupante.

2.3 AVALIAÇÃO DE CARGOS

A avaliação de cargos é o método pelo qual se constitui o nível de importância

das funções exercidas na empresa e a diferenciação entre elas. De acordo com Pontes
(1990), essa avaliação permitirá a definição da composição salarial que, por sua vez,
definirá consistentemente a remuneração a ser paga.
Os objetivos principais da avaliação de cargos é estabelecer uma política salarial
transparente e equilibrada, facilitar o processo de contratação, propiciar controle
eficiente, assegurar uma adequada hierarquização dos cargos e manter uniformidade nas
avaliações.

2.3.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

A forma de avaliação dos cargos nas organizações pode consistir em diferentes

métodos. Alguns mais simples e menos exatos, mas apropriados para pequenas
organizações; e outros mais complexos e precisos, para aquelas de médio ou grande
porte. É importante ressaltar que a técnica nunca deve substituir o bom senso.
Os métodos tradicionais usados em avaliações de cargos são os Não
Quantitativos e os Quantitativos.

2.3.1.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS

 Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação,
porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da
avaliação (PONTES, 1990). Todavia é o método mais utilizado em pequenas empresas,
devido aos menores custos de implantação. Podem ser divididos em Método de
Escalonamento e Método de Graus Pré-Determinados.

2.3.1.1.1 MÉTODO DE ESCALONAMENTO

Segundo Zimpeck (1992), escalonar cargos é o mesmo que meramente ordená-

los pela ordem de importância. É o método mais simples, porém apresenta alto grau de
arbitrariedade e dificuldade para os empregados aceitarem os resultados da avaliação.
Nesse método selecionam-se alguns avaliadores para ponderar o grau de
importância de cada cargo devidamente descrito estabelecendo seu próprio
escalonamento e, posteriormente, ocorre uma reunião dos avaliadores, em que eles
devem buscar um consenso sobre o ordenamento final a ser adotado pela empresa.

Tabela 01 – Método de Escalonamento

Avaliadores Escalonamento
1 2 3 4 5
Oper. Aux.
A Encanador Soldador Guarda
Bombas Serviços
Oper.
B Encanador Aux. Serviços Soldador Guarda
Bombas
Oper. Aux.
C Encanador Guarda Soldador
Bombas Serviços
Oper. Aux.
D Encanador Soldador Guarda
Bombas Serviços
Oper. Aux.
E Encanador Soldador Guarda
Bombas Serviços
Consenso Oper. Aux. Enc.
Encanador Soldador
Final Bombas Serviços Produção
Fonte: Dados de Pesquisa

2.3.1.1.2 MÉTODO DE GRAUS PRÉ-DETERMINADOS

 Também chamado de “Classificação de Cargos”, este sistema procura imprimir
algum refinamento ao método do Escalonamento, do qual aliás são originários os mais
modernos. Esse refinamento consiste em definir especificações para os níveis ou classe
estabelecidos. (ZIMPECK, 1992).
O método é fundamentado na descrição de graus hierarquizados de acordo com
sua complexidade, em que é estabelecida a importância devida para cada grau. Os
cargos são classificados de acordo com alguns requisitos, tais como experiência,
conhecimento, grau de precisão, entre outros.
Os avaliadores enquadram então cada cargo em um grau e, posteriormente,
chegam a um consenso final. Esse método não é muito utilizado, sendo que alguns
autores estão inclusive deixando de citá-lo.

2.3.1.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade demandando,

contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação (PONTES, 1990).
É recomendável a seleção de cargos-chave para que seja analisada a aplicação
dos procedimentos e para garantir um bom resultado na implantação do plano.
Os métodos quantitativos são: Método de Pontos e Método de Comparação de
Fatores.

2.3.1.2.1 MÉTODO DE PONTOS

O método de pontos, segundo Pantaleão (2007), consiste basicamente em

comparar as descrições e especificações dos diversos cargos, atribuindo-se, de acordo
com os graus estabelecidos para cada fator de experiência, uma determinada soma de
pontos em ordem crescente, os quais uma vez somados, estabelecerão uma hierarquia de
cargos conforme o total de pontos recebidos.
Conforme Zimpeck (1992), costuma-se reconhecer quatro grandes áreas de
fatores, das quais são extraídos os chamados subfatores de um plano de avaliação:
• Requisitos Mentais

• Requisitos Físicos

• Responsabilidades
 • Condições de Trabalho

A escolha dos fatores requer, de acordo com Pontes (1990), uma análise acurada,
uma vez que são escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de um certo plano,
mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos
cargos avaliados. Portanto, não devem ser incluídos fatores que não permitam
diferenciar os cargos na avaliação como, por exemplo, “condições de trabalho” para
planos administrativos.
Esse método, considerado o mais aperfeiçoado, conhecido e utilizado pelas
empresas, foi o utilizado no estudo de caso, onde está mais detalhado e em que é
demonstrada sua aplicação prática.

2.3.1.2.2 MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES

O método de comparação por fatores é uma técnica analítica através da qual os

cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos
(CHIAVENATO, 2005).
De acordo com Pontes (1990), tais fatores determinam a distribuição dos salários
e passam pelas seguintes etapas: seleção dos cargos-chave, escolha dos fatores de
avaliação, escalonamento dos cargos-chave pelos fatores, divisão dos salários dos
cargos-chave pelos fatores e elaboração da matriz para avaliação dos demais cargos.

2.4 PESQUISA SALARIAL

A pesquisa salarial, segundo Pontes (1990), é o estudo do comportamento

salarial praticado em certo setor empresarial e contem as fases de coleta, tratamento
estatístico e análise dos dados, para propiciar as tomadas de decisão.
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. O equilíbrio
interno é garantido através da avaliação e classificação de cargos. O equilibro externo é
obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está
pagando (CHIAVENATO, 2005).
É citado por Pontes (1990) que devem ser escolhidas empresas do mesmo porte
da companhia pesquisadora, que empreguem o mesmo tipo de profissionais, localizadas
na mesma região geográfica e se estas são bem organizadas, ou seja, projetam imagem
positiva e pagam salários competitivos.
A pesquisa salarial garante uma estrutura de remuneração justa e condizente com
a realidade.

2.5 LEGISLAÇÃO

Atualmente não existem leis trabalhistas que trate especificamente da

Administração de Cargos e Salários. Entretanto, há princípios que protegem o
trabalhador de certas incoerências que possam incidir em suas remunerações.
Conforme preceitua o art. 461 da Consolidação das Leis do Trabalho:

Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor

prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá
igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.

§ 1º Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo, será o que for
feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica entre
pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois
anos.

§ 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o

empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese
em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e
merecimento.

§ 3º No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas

alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada
categoria profissional. (ESTADO DE MINAS GERAIS, 2008)

Após apresentadas as situações acima, torna-se indiscutível a importância do

plano de cargos e salários nas empresas, sendo que sua existência torna incabível a
alegação de equiparação salarial.
Ressalta-se que para duas funções serem idênticas não importa o nome dado ao
cargo ou mesmo à anotação feita na carteira de trabalho. O que é realmente relevante é a
tarefa desempenhada por ambos.
Estes princípios não afirmam que todos são iguais na capacidade laboral, no
intelecto ou no na condição econômica, afirma Pantaleão (2007). O que estes princípios
querem garantir é o tratamento igual e justo perante a lei, sem distinção de grau, classe
ou poder econômico, em que os méritos iguais devem ser tratados igualmente.
 Como foi já enfatizado, a equiparação salarial só é caracterizada quando a
diferença de tempo de serviço entre o equiparando e o paradigma (o empregado que
serve de modelo em caso de pleitear judicialmente a igualdade de salário) não for
superior a dois anos. Ou seja, a experiência do profissional no cargo o torna capaz de
apresentar melhor rendimento e, conseqüentemente, possuir maior salário.

2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A remuneração variável ou flexível é uma das formas de motivação e de

realização pessoal que envolve o aumento da remuneração do empregado ou gerente,
face ao alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela organização (PANTALEÃO,
2007).
Apesar de ser um sistema de remuneração muito recomendado, não foi o
implantado nesse estudo já que, como retrata SILVA (2007), poucas pessoas fora das
áreas de vendas e produção, têm uma percepção favorável de um esquema em que uma
parte da sua remuneração dependa do de empenho delas.

2.7 POLÍTICA SALARIAL

Conforme CHIAVENATO (2005), política salarial é o conjunto de decisões

organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e
benefícios concedidos aos funcionários. Deve atender simultaneamente aos seguintes
critérios para ser eficaz: adequada, equitativa, balanceada, eficácia quanto a custos,
segura, incentivadora e aceitável para os empregados.

2.7.1 SALÁRIO DE ADMISSÃO

O primeiro ponto a ser determinado pela política salarial, de acordo com

PONTES (1990), é o salário de admissão. Normalmente, é estipulado o mínimo da
faixa. Algumas empresas adotam um salário mínimo em torno de 10% abaixo da faixa,
aumentando para o mínimo da faixa depois de terminado o período de experiência do
novo empregado.
2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS

Os reajustes salariais ocorrem basicamente em três situações: promoção

horizontal, promoção vertical e reclassificação
A promoção horizontal, ou aumento por mérito, é a passagem do empregado
para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de
destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experiência (PONTES, 1990). Pode
ser conferido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque
expressivamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de
trabalho.
A promoção vertical, também conhecida por aumento por promoção, é a
passagem do colaborador do cargo e grau atual para cargo e grau superior
(PANTALEÃO, 2007). Está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários
ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto.
Já a reclassificação, de acordo com PONTES (1990), ocorre quando a um cargo
forem atribuídas tarefas mais complexas, que através da reavaliação, proporcionem
elevação de grau.
 3. METODOLOGIA

O desenvolvimento do presente trabalho obedeceu a uma série de passos

metodológicos que vai desde o planejamento, passando pela coleta de informações
internas, pela pesquisa salarial e finalizando com a apresentação de resultados e
exposição das mudanças propostas.
A pesquisa desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira
consistiu no levantamento bibliográfico envolvendo diversas fontes de pesquisa, como
livros, dissertações, artigos científicos e revistas com a finalidade de analisar e expor as
contribuições científicas existentes sobre o assunto. Cervo e Bervian (2006) afirmam
que:

“A pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência. Como trabalho

científico original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das
Ciências Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro
passo de qualquer pesquisa científica.” (CERVO; BERVIAN, 2006, p. 48)

Na segunda etapa desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de

Produções Técnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viçosa, MG, em que foi
proposta a implantação de um Plano de Cargos e Salários como instrumento gerencial,
utilizando as técnicas descritas pelos autores sobre o assunto, sendo feitas as devidas
adaptações a realidade da organização.
Para Gil (1996), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento.
Inicialmente, foi realizada uma reunião para apresentar a proposta à diretoria da
empresa. A partir daí, iniciaram-se os levantamento de informações internas sobre
procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados, atribuições necessárias
aos cargos, políticas de recursos humanos, número de funcionários e de setores,
conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico, aspectos
estratégicos e administrativos, entre outros. Todas estas informações têm um caráter de
extrema importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais
para o sucesso do projeto.
 Foi elaborada, então, a coleta de dados referente às funções exercidas por cada
cargo da empresa. Os colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e
entrevistados, para que fosse possível a preparação da descrição dos cargos de forma
segura e confiável. Esse processo também deve servir para análise, uniformização e
padronização dos cargos. É importante destacar que a descrição se refere ao cargo e não
ao seu ocupante.
O manual de avaliação de cargos, que estabelece os graus de cada fator exigido
para o cargo e seu respectivo valor em pontos, foi confeccionado com o apoio do
Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral da organização.
Posteriormente, foram selecionadas as empresas que participariam da pesquisa
salarial e lhes foram enviados os questionários para preencherem com os dados salariais
de seus próprios empregados. Esta pesquisa é imprescindível para se obter
conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos parâmetros salariais utilizados e
servir de base para formulação de novos salários de forma eqüitativa e justa.
Os dados recebidos foram comparados e apresentados através de cálculos
estatísticos e, por fim, os resultados foram analisados.
 4. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

4.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA

O Centro de Produções Técnicas - CPT – é uma empresa especializada em

difusão de tecnologia. Por meio da produção de cursos, constituídos de filmes, em
DVD, e manuais interativos, Livros Técnicos, CD-ROMs, Softwares e Cursos On-line,
o CPT tem proporcionado a seus clientes a possibilidade de transformar conhecimento
em negócios altamente rentáveis.
Tudo começou quando, em 1985, o Prof. Nelson Fernandes Maciel, hoje
Diretor-Presidente do CPT, criou um projeto de produção de vídeos para auxiliá-lo em
suas atividades acadêmicas, no Departamento de Engenharia Agrícola, da Universidade
Federal de Viçosa. O sucesso deste projeto levou à implantação do CPT, em 1987.
Nascia, então, uma empresa destinada a quebrar barreiras, vencer limites e levar a
qualquer custo o melhor treinamento à distância já visto.
Para desenvolver seus projetos, o CPT trabalha em convênio com as principais
Instituições de Ensino do país, tendo como parceiros Universidades, Centros de
Pesquisa e Empresas de Extensão Rural. Além disso, conta com a Coordenação Técnica
de renomados profissionais, especialistas nas mais diversas áreas e membros destas
Instituições parceiras.
Procedendo desta forma, o CPT coloca no mercado um produto de altíssimo
nível, com informações garantidas e assinadas, adquirindo a credibilidade da sociedade
brasileira e abrindo espaço para o mercado externo.
Atualmente, o CPT possui 600 cursos utilizados por 800.000 clientes, sendo
líder do mercado nacional em sua área de atuação.

4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

O CPT apoiou o desenvolvimento desse trabalho com o objetivo principal de

obter um plano de cargos e salários como instrumento gerencial: saber como pagar uma
remuneração adequada levando em conta a importância ou peso relativo do cargo e o
desempenho da pessoa.
 A empresa já utiliza um sistema eficiente e adequado de remuneração variável
nos setores de venda sendo necessária, portanto, a criação de um sistema de avaliação
para os demais departamentos. Nesse estudo serão relatados apenas os setores de
Informática e de Arte e Publicidade, para facilitar o acompanhamento dos passos
utilizados.
O Método de Avaliação utilizado na empresa foi o Sistema Analítico de Pontos
para nortear as relações entre os valores atribuídos, compensar financeiramente de
forma eqüitativa e, principalmente, oferecer parâmetros uniformes para possíveis
necessidades de mensuração de novos cargos.
Os dados reais da organização não foram identificados nesse trabalho. Os
valores especificados foram modificados, sendo todos eles multiplicados por
determinado fator, para resguardar a confidencialidade das informações da empresa.

4.2.1 DESCRIÇÃO DOS CARGOS

As descrições expostas adiante se referem aos diretores dos setores analisados.

Quadro 01 - Descrição de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade

TÍTULO DO CARGO: Diretor de Arte e Publicidade

UNIDADE: Arte e Publicidade

* DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Supervisionam diretamente uma equipe de trabalhadores das artes gráficas,

orientando-a, treinando-a em conformidade aos procedimentos técnicos e normas de
qualidade. Desenvolve projeto gráfico, diagramação, imagens, ilustrações e tratamento de
fotos.

* DESCRIÇÃO DETALHADA

Tarefas Diárias:

• Coordenar a atualização das Interfaces da Home Page do CPT na Internet.

• Criação das telas dos softwares que acompanham os cd-rom’s.
• Criação das capas e contracapas dos livros produzidos pela Aprenda Fácil Editora.
• Desenvolvimento das capas das séries e dos manuais dos videocursos em arquivos
para as gráficas.
• Desenvolver projeto gráfico, diagramação, imagens, ilustrações e tratamento de
fotos da Revista Tecnologia e Treinamento e Revista Aprenda Fácil Editora.
• Coordenar a composição de Títulos e Vinhetas da coleção de filmes da Série Casa
 Prática da Editora Aprenda Fácil.
• Criação da Arte das embalagens (livro de apresentação, utilização e instalação dos
cd-rom’s) e rótulos para a gravadora de cd’s.

Tarefas Ocasionais:

Elaboração e design das publicidades mensais (simples, duplas e/ou especiais) para
revistas específicas e produtos direcionados: Globo rural, Manchete rural, A granja, UFV,
Agrisoft, Pequenas Empresas Grandes Negócios, Folha de São Paulo, Engenheiros
Agrônomos, Pecuária de Corte, Natureza, Leite e Derivados.

Tarefas Periódicas:

Criação de crachás, banners, folders, cartazes, adesivos, cartões, convites, folhetos,

elaboração de projetos gráficos, programação visual de produtos e eventos especiais.

* ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

- Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.

2. CONHECIMENTO

Informática avançada em programas como: Windows, Word, Excel, Internet,

Photoshop, Corel Draw, Adobe Flash e outros softwares de interface gráfica.

3. EXPERIÊNCIA

O exercício pleno da atividade ocorre após, no mínimo, cinco anos de experiência

profissional no ramo.

4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE

Trabalho que envolve concentração e iniciativa própria para solução de problemas.

É preciso ter raciocínio analógico e orientar a equipe de acordo com suas atribuições.

5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

O ocupante do cargo possui acesso a informações estratégicas da empresa.

6. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO

Exerce supervisão direta sobre os funcionários do setor, respondendo pelo trabalho

dos mesmos.

7. CONDIÇÕES DE TRABALHO
 Normais de escritório.

DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___ REVISÃO: __________

Quadro 02 - Descrição de Cargo / Diretor de Informática

TÍTULO DO CARGO: Diretor de Informática

UNIDADE: Tecnologia da Informação

* DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Administra ambientes computacionais, definindo parâmetros de utilização de

sistemas, implantando e documentando rotinas e projetos e controlando os níveis de
serviço de sistemas operacionais, banco de dados e redes. Fornece suporte técnico no uso
de equipamentos e programas computacionais e no desenvolvimento de ferramentas e
aplicativos de apoio para usuários, orienta na criação de banco de dados de sistemas de
informações, configura e instala recursos e sistemas computacionais, gerencia a segurança
do ambiente computacional.

* DESCRIÇÃO DETALHADA

Tarefas Diárias:

• Manter o controle dos usuários da Internet, oferecendo relatórios a Direção da

empresa sobre o uso do recurso;
• Fazer o controle e manutenção dos equipamentos que estão com os demais
colaboradores;
• Dar suporte ao sistema de rede de computadores;
• Dar suporte ao programa do Telemarketing;
• Cuidar da confiabilidade dos dados dos clientes, oferecendo combinações de dados
seguras para o envio de mala direta, contatos, cobrança e outros propósitos de
interesse da empresa;
• Migração da base de dados para o MS SQL Server;

Tarefas Ocasionais:

Instalar e desinstalar programas nos microcomputadores dos usuários.

Tarefas Periódicas:

Análise, desenvolvimento e suporte a softwares específicos de uso interno do CPT

(Almoxarifado/Banco de Imagens).

* ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO
 - Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.

2. CONHECIMENTO

Lógica de programação, bons conhecimentos de gestão, Inglês avançado,

manutenção de hardware, conhecimentos para criação de banco de dados, capacidade para
configurar e instalar recursos e sistemas computacionais, conhecimentos avançados que
garantam a segurança do ambiente computacional.

3. EXPERIÊNCIA

O exercício pleno da atividade ocorre após, no mínimo, cinco anos de experiência

profissional no ramo.

4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE

Exige iniciativa para a solução de problemas diversificados, exigindo

discernimento para a tomada de decisão. Trabalho que exige ação independente.

5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

O ocupante do cargo tem acesso a informações de sigilo absoluto, já que trabalha

com banco de dados, de clientes e de vendas. A divulgação de tais informações poderia
trazer danos irreversíveis a organização.

6. RESPONSABILIDADE POR ERROS

O trabalho deste profissional exige extrema cautela na execução de suas tarefas,

pois dele depende o bom funcionamento da internet, das ligações para vendas, do sigilo do
banco de dados. Seus erros podem trazer prejuízos irreparáveis para a empresa.

7. CONDIÇÕES DE TRABALHO

Normais de escritório.

DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___ REVISÃO: __________

4.2.2 MANUAL DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS

 Como todos os cargos analisados apresentam condições de trabalho normais de
escritório, esse item não foi especificado no manual de avaliação já que, como já foi
retratado anteriormente no referencial teórico, devem ser incluídos apenas fatores que
permitam diferenciar as peculiaridades dos cargos na avaliação.

Tabela 02 - Manual de Avaliação de Cargos

1. Fator Instrução

Graus Pontos Definição

A 20 1º Grau Completo.

B 40 2º Grau Incompleto.

C 60 2º Grau Completo.

D 80 Superior Incompleto.

E 100 Superior Completo ou conhecimentos qualificados equivalentes.

F 120 Pós-Graduação ou conhecimentos qualificados equivalentes.

2. Fator Experiência

Graus Pontos Definição

A 20 Até 6 meses.

B 36 De 6 a 12 meses.

C 52 De 1 a 2 anos.

D 68 De 2 a 4 anos.
E 84 De 4 a 6 anos.

F 100 Acima de 6 anos.

3. Amplitude de Supervisão

Graus Pontos Definição

A 10 Não têm subordinados.

B 17 De 1 a 2 pessoas subordinadas.

C 25 De 3 a 6 pessoas subordinadas.

D 32 De 7 a 10 pessoas subordinadas.

E 40 Acima de 10 pessoas subordinadas.

4. Esforço Mental e Visual

Graus Pontos Definição

A 5 O trabalho exige pouco esforço mental e visual.

B 15 O trabalho exige esforço mental e visual médio, necessitando de

pausas para descanso periodicamente.
C 25 O trabalho exige constantemente um grau elevado de esforço mental e
visual.

5. Complexidade e Iniciativa

Graus Pontos Definição

A 12 O trabalho requer iniciativa mínima, com execuções de tarefas

rotineiras de natureza simples e padronizadas, recebendo sempre
instruções do supervisor imediato.

B 28 O trabalho requer alguma iniciativa, com execuções de tarefas semi-

rotineiras, sendo necessária a resolução de problemas pouco
complexos, recebendo sempre instruções do supervisor imediato.

C 44 O trabalho requer iniciativa para enfrentar situações que exijam

escolha entre várias alternativas previamente estabelecidas, com
execuções de tarefas que não adotam um padrão.

D 60 O trabalho executado é complexo, requer conhecimentos práticos e

iniciativa própria para soluções de problemas; implica em alto grau de
responsabilidade.
6. Nível de Reporte

Graus Pontos Definição

A 10 Reporta-se a um Supervisor.

B 20 Reporta-se a um Gerente.

C 30 Reporta-se a um Diretor.

D 40 Reporta-se ao Presidente.

7. Responsabilidade por Informações Confidenciais

Graus Pontos Definição

A 7 O trabalho não possibilita acesso a informações confidenciais.

B 14 O trabalho possibilita acesso a informações de pouca

confidencialidade e que, uma vez divulgadas, podem causar
transtornos pequenos.

C 21 O trabalho eventualmente permite acesso a informações confidenciais

que, se divulgadas, podem causar embaraços ou prejuízos para a
organização.

D 28 O trabalho possibilita acesso a informações confidenciais e que, uma

vez divulgadas, podem causar transtornos de gravidade moderada.
E 35 O trabalho possibilita acesso freqüente a informações estritamente
confidenciais e exige extrema discrição na execução de suas tarefas; se
forem divulgadas poderia causar sérios danos financeiros e morais
para a empresa.

8. Responsabilidade por Valores Numéricos

Graus Pontos Definição

A 8 O trabalho não requer responsabilidade por valores.

B 17 O trabalho requer baixo grau de responsabilidade por valores e a

imprudência do ocupante do cargo poderá acarretar em pequenos
prejuízos para a organização.

C 26 O trabalho requer médio grau de responsabilidade por valores e a

imprudência do ocupante do cargo poderá acarretar em prejuízos de
gravidade moderada para a organização.

D 35 O trabalho requer extrema responsabilidade por valores, sendo

necessário sigilo e discrição na execução de suas tarefas, podendo uma
imprudência causar prejuízos internos e externos de grandes
proporções.

9. Responsabilidade por Erros

Graus Pontos Definição

A 8 O trabalho requer baixa responsabilidade por erros. A imprecisão do

ocupante do cargo poderá acarretar em prejuízos mínimos para a
empresa.
B 20 O trabalho requer razoável responsabilidade por erros. A imprecisão
do ocupante do cargo poderá acarretar em prejuízos moderados para a
empresa.

C 33 O trabalho requer considerável responsabilidade por erros. A

imprecisão do ocupante do cargo poderá acarretar em prejuízos
consideráveis para a empresa.

D 45 O trabalho requer responsabilidade máxima por erros, sendo

necessária elevada exatidão. A imprecisão do ocupante do cargo
poderá acarretar em elevados prejuízos para a empresa.
 4.2.3 PONDERAÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO

Depois de elaborado o manual de descrição dos cargos, é necessário determinar

o peso relativo de cada um dos fatores. Nota-se que o total de pontos mínimos é 100 e
de pontos máximo é 500. Logo, um cargo que fosse avaliado no grau A em todos os
fatores, receberia 100 pontos, ao passo que, um cargo que fosse avaliado nos graus
máximos, receberia 500 pontos.

Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliação de cargos administrativos

Pontos Graus do Fator Pontos

FATOR
Mínimos A B C D E F Máximos

Instrução 20 20 40 60 80 100 120 120

Experiência 20 20 36 52 68 84 100 100

Amplitude de Supervisão 10 10 17 25 32 40 40

Esforço Mental e Visual 5 5 15 25 25

Complexidade e Iniciativa 12 12 28 44 60 60

Por Nível de Reporte 10 10 20 30 40 40

Responsabilidades

Por Informações Confidenciais 07 07 14 21 28 35 35

Por Valores Numéricos 08 08 17 26 35 35

Por Erros 08 08 20 33 45 45

Total 100 500

4.2.4 AVALIAÇÃO PELO MÉTODO DE PONTOS

A tabela a seguir indica a avaliação pelo método de pontos dos cargos em

análise pela comissão de avaliação, resultando no total de pontos dos respectivos
cargos. Salienta-se que os cargos gerenciais apresentam pontuação muito superior aos
demais.
 Tabela 04 – Avaliação Pelo Método de Pontos

Amplit. Esforço Complex Nível de Responsab. Reponsab. Reponsab

Instrução Experiência TOTAL
Supervi. Men/Vis e Iniciati Reporte Inf. Confid. Valores Erros
Fatores/Cargos
G P G P G P G P G P G P G P G P G P

Diretor de Arte
F 100 F 100 D 32 B 15 D 60 D 40 B 14 C 26 C 33 420
e Publicidade

Programador
C 60 E 84 A 10 B 15 B 28 C 30 A 7 B 17 B 20 271
Visual

Auxiliar de
C 60 A 20 A 10 A 5 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 140
Criação

Programador de
C 60 D 68 A 10 B 15 B 28 C 30 B 14 A 8 B 20 253
Computador
Operador de
Computação C 60 A 20 A 10 B 15 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 150
Gráfica
Diretor de
F 120 F 100 D 32 C 25 D 60 D 40 E 35 D 35 D 45 492
Informática
Analista de
Sistemas de E 100 A 20 A 10 B 15 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 190
Informática

Tabela 05 - Dados da Empresa (Valores Modificados)

CARGO PONTOS SALÁRIO

Diretor de Informática 492 6.000,00
Diretor de Arte e Publicidade 420 5.000,00
Programador Visual 271 3.200,00
Programador de Computador 253 2.600,00
Analista de Sistemas de Informação 190 2.200,00
Operador de Computação Gráfica 150 1.500,00
Auxiliar de Criação 140 1.400,00
4.2.4.1 CURVA SALARIAL DA EMPRESA

A curva salarial é uma linha de tendência central que representa graficamente a

prática salarial da empresa e mostra como os salários variam em relação à importância
relativa dos cargos, medida pelo número de Pontos de Avaliação dos cargos. Ela serve,
principalmente, para análise do equilíbrio interno dos salários pagos pela empresa.
O método utilizado nesse trabalho produz uma curva salarial linear, o que
facilita a análise, elaboração e aplicação prática dos resultados da pesquisa.
No gráfico da Curva Salarial da empresa, o ponto equivalente ao Programador
de Computador é o que está mais distante da curva correspondendo, portanto, ao cargo
que está com o seu salário mais distorcido em relação aos demais.

Gráfico 01 – Curva da Empresa

Pontos de Avaliação
4.2.4.1.1 ANÁLISE DA CORRELAÇÃO

O Coeficiente de Correlação (R2) que aparece abaixo das equações das linhas de
tendência nos gráficos, indica a correlação entre os pontos de avaliação e os salários, ou
seja, mostra se existe consistência entre o número de pontos de avaliação e os salários.
Esse coeficiente assume valores apenas entre 0 e 1, quando o tipo de linha de
tendência é linear. Uma linha de tendência salarial linear tem uma correlação
considerada boa quando o R2 é maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior é o
desequilíbrio interno dos salários. Um R2 de 1,0 significa que todos os pontos estão
sobre a linha de tendência, o que é muito difícil de acontecer, no caso da curva salarial
de uma empresa.
O R2 no valor de 0,994, resultante da curva da empresa, indica que a empresa
possui eqüidade interna, ou seja, há um equilíbrio interno da remuneração.

4.2.5 PESQUISA SALARIAL

A pesquisa salarial foi feita através do envio de um questionário para as

empresas preencherem com os dados salariais de seus próprios empregados.
As empresas selecionadas para a pesquisa salarial não serão identificadas para
preservação do sigilo das mesmas. Os valores reais disponibilizado pelas empresas
participantes serão igualmente modificados, mantendo a mesma proporção utilizada na
organização estudada, para que seja exata a comparação entre elas.
A empresa “A” está situada em Belo Horizonte, MG. Essa é a organização que
mais se aproxima do CPT em termos da atividade empresarial, de profissionais
equivalentes e de cargos análogos. Portanto, é a empresa em que os salários mais se
assemelham aos do CPT.
A empresa “B” está situada em Viçosa, MG (mesma localidade da empresa em
análise) e retrata uma realidade salarial mais baixa do que a analisada. Essa organização
revela que o CPT possui salários mais altos do que em cargos semelhantes na região.
A empresa “C” tem sua sede estabelecida também em Belo Horizonte e possui
um maior porte. Nota-se claramente que os seus salários analisados são superiores,
devido a sua localização geográfica e seu tamanho.
4.2.5.1 TABULAÇÃO DOS DADOS

A tabulação dos dados da pesquisa salarial é feita para que os dados da empresa
patrocinadora sejam comparados e analisados através de cálculos estatísticos, como está
demonstrado nos quadros abaixo.
A definição das posições estatísticas e dos indicadores utilizados para análise e
crítica dos resultados da tabulação são os especificados a seguir.
A freqüência é o número de funcionários que cada empresa possui no cargo
especificado.
O desvio padrão é uma medida da dispersão dos dados em relação à média e é
utilizado como referência para o expurgo de informações fora do padrão da amostra
pesquisada.
A média mais duas vezes o valor do desvio padrão indica a faixa de valores que
se pode manter com segurança na tabulação. Salários mais altos do que esse valor
devem ser expurgados da tabulação.
A média menos duas vezes o valor do desvio padrão indica a faixa de valores
que se pode manter com segurança na tabulação. Salários mais baixos do que esse valor
devem ser expurgados da tabulação.
O valor máximo sobre a média e a média sobre o valor mínimo servem para
indicar as diferenças entre os extremos em relação à média.
O terceiro quartil corresponde ao valor que separa as informações de tal forma
que 25% dos salários informados são superiores a este nível e 75% dos salários são
inferiores a este nível.
A mediana é uma medida de localização do centro da distribuição dos dados,
definida de modo que um grupo de dados ordenados separa a metade inferior da
amostra, da metade superior. A vantagem da mediana está no fato dela ser uma medida
de tendência central insensível a valores extremos.
A média utilizada é o valor da média aritmética simples dos valores da amostra.
O primeiro quartil corresponde ao valor que separa as informações de tal forma
que 75% dos salários informados são superiores a este nível e 25% dos salários são
inferiores a este nível.
Tabela 06 – Pesquisa Salarial
Pesquisa Salarial

Cargo: 01 - Diretor de Informática

Empresa Código Freq. Salário

A 1 1 5.500,00

B 1 1 4.320,00

C 1 1 7.500,00

Freqüência 3

Desvio Padrão 1.607,52

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 8.988,38

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 2.558,29

Máximo S/ média 29,91%

Média S/ mínimo 33,64%

Máximo 7.500,00

Terceiro Quartil 6.500,00

Mediana 5.500,00

Média 5.773,33

Primeiro Quartil 4.910,00

Mínimo 4.320,00

Salário Minha Empresa 6.000,00

Minha Empresa em relação à média 3,93%

Minha Empresa em relação à mediana 9,09%

Pesquisa Salarial

Cargo: 02 - Diretor de Arte e Publicidade

Empresa Código Freq. Salário

A 2 1 4.469,00

B 2 1 3.650,00

C 2 1 5.850,00

Freqüência 3

Desvio Padrão 1.111,90

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 6.880,13

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 2.432,53

Máximo S/ média 25,64%

Média S/ mínimo 27,57%

Máximo 5.850,00

Terceiro Quartil 5.159,50

Mediana 4.469,00

Média 4.656,33

Primeiro Quartil 4.059,50

Mínimo 3.650,00

Salário Minha Empresa 5.000,00

Minha Empresa em relação à média 7,38%

Minha Empresa em relação à mediana 11,88%

Pesquisa Salarial

Cargo: 03 - Programador Visual

Empresa Código Freq. Salário

A 3 3 3.383,00

B 3 1 2.752,00

C 3 2 3.904,00

Freqüência 6

Desvio Padrão 576,87

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 4.500,08

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 2.192,58

Máximo S/ média 16,67%

Média S/ mínimo 21,60%

Máximo 3.904,00

Terceiro Quartil 3.643,50

Mediana 3.383,00

Média 3.346,33

Primeiro Quartil 3.067,50

Mínimo 2.752,00

Salário Minha Empresa 3.200,00

Minha Empresa em relação à média -4,37%

Minha Empresa em relação à mediana -5,41%

Pesquisa Salarial

Cargo: 04 - Programador de Computador

Empresa Código Freq. Salário

A 4 1 2.194,00

B 4 1 2.366,00

C 4 2 3.380,00

Freqüência 4

Desvio Padrão 640,88

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 3.928,43

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 1.364,90

Máximo S/ média 27,71%

Média S/ mínimo 20,63%

Máximo 3.380,00

Terceiro Quartil 2.873,00

Mediana 2.366,00

Média 2.646,67

Primeiro Quartil 2.280,00

Mínimo 2.194,00

Salário Minha Empresa 2.600,00

Minha Empresa em relação à média -1,76%

Minha Empresa em relação à mediana 9,89%

Pesquisa Salarial

Cargo: 05 -Analista de Sistemas de Informação

Empresa Código Freq. Salário

A 5 1 1.818,00

B 5 1 1.914,00

C 5 1 2.596,00

Freqüência 3

Desvio Padrão 424,19

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 2.957,71

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 1.260,95

Máximo S/ média 23,07%

Média S/ mínimo 16,02%

Máximo 2.596,00

Terceiro Quartil 2.255,00

Mediana 1.914,00

Média 2.109,33

Primeiro Quartil 1.866,00

Mínimo 1.818,00

Salário Minha Empresa 2.200,00

Minha Empresa em relação à média 4,30%

Minha Empresa em relação à mediana 14,94%

Pesquisa Salarial

Cargo: 06 - Operador de Computação Gráfica

Empresa Código Freq. Salário

A 6 1 1.346,00

B 6 1 1.050,00

C 6 2 1.430,00

Freqüência 4

Desvio Padrão 199,61

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 1.674,56

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 876,11

Máximo S/ média 12,13%

Média S/ mínimo 21,46%

Máximo 1.430,00

Terceiro Quartil 1.388,00

Mediana 1.346,00

Média 1.275,33
Primeiro Quartil 1.198,00

Mínimo 1.050,00

Salário Minha Empresa 1.500,00

Minha Empresa em relação à média 17,62%

Minha Empresa em relação à mediana 11,44%

Pesquisa Salarial

Cargo: 07 - Auxiliar de Criação

Empresa Código Freq. Salário

A 7 2 1.000,00

B 7 1 1.200,00

C 7 2 1.600,00

Freqüência 5

Desvio Padrão 305,51

Média + 2 vezes o Desvio Padrão 1.877,68

Média - 2 vezes o Desvio Padrão 655,66

Máximo S/ média 26,32%

Média S/ mínimo 26,67%

Máximo 1.600,00

Terceiro Quartil 1.400,00

Mediana 1.200,00

Média 1.266,67
Primeiro Quartil 1.100,00

Mínimo 1.000,00

Salário Minha Empresa 1.400,00

Minha Empresa em relação à média 10,53%

Minha Empresa em relação à mediana 16,67%

 Tabela 07 - Medianas do Mercado

CARGO PONTOS SALÁRIO

Diretor de Informática 492 5.500,00

Diretor de Arte e Publicidade 420 4.469,00
Programador Visual 271 3.383,00
Programador de Computador 253 2.366,00
Analista de Sistemas de Informação 190 1.914,00
Operador de Computação Gráfica 150 1.346,00
Auxiliar de Criação 140 1.200,00

A curva a seguir foi elaborada a partir da mediana de cada cargo pesquisado e,

ao identificar o conjunto de pontos com tendências lineares diferentes, notam-se os
cargos que não possuem eqüidade externa. Todavia, a análise do R² calculado indicou
que existe alta correlação entre o número de pontos de avaliação e os salários,
Gráfico 02 – Curva da Mediana do Mercado

Pontos de Avaliação

Gráfico 03 – Comparação entre as Médias do Mercado X Empresa

 4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANÁLISE NA FOLHA DE
PAGAMENTO

Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Análise do Impacto na Folha de Pagamento

Novo Salário % de Novo Salário Salário

Mediana Salário x
Cargo Salários Pontos com 100% Aumento com Aumento Proposto x
Mercado Mercado
Mercado Proposto Proposto Mercado

Diretor de
6.000,00 492 5.500,00 9,09% 6.000,00 6.000,00 9,09%
Informática
Diretor de Arte e
5.000,00 420 4.469,00 11,88% 5.000,00 5.000,00 11,88%
Publicidade

Programador Visual 3.200,00 271 3.383,00 -5,41% 3.383,00 7,00% 3.424,00 1,21%

Programador de
2.600,00 253 2.366,00 9,89% 2.600,00 2.600,00 9,89%
Computador
Analista de Sistemas
2.200,00 190 1.914,00 14,94% 2.200,00 2.200,00 14,94%
de Informação
Operador de
1.500,00 150 1.346,00 11,44% 1.500,00 1.500,00 11,44%
Computação Gráfica

Auxiliar de Criação 1.400,00 140 1.200,00 16,67% 1.400,00 1.400,00 16,67%

TOTAL 21.900,00 22.083,00 22.124,00

 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa realizada indicou que o CPT apresenta uma política de remuneração

agressiva, sendo que seis dos sete cargos analisados apresentaram salários acima dos
praticados no mercado, excetuando-se apenas pelo Programador Visual, em que foi
proposto um aumento de 7% em sua remuneração. Os demais cargos encontram-se
variando os salários de 9,09% a 16,67% acima dos relatados na pesquisa.
Além disso, a empresa em análise possui equilíbrio interno e, juntos, esses
fatores a colocam em posição competitiva no mercado, evitando a perda de empregados
para outras organizações, além de motivá-los e possibilitá-la a atrair e reter os recursos
humanos que necessita.
Analisando as literaturas estudadas e a legislação em vigor, nota-se que a
aplicação prática nas empresas do plano de cargos e salários diverge em alguns
momentos das teorias por eles citadas. De acordo com o já citado artigo 461, parágrafo
2º, da CLT, a previsão da isonomia salarial não prevalece quando o empregador tiver
seu pessoal organizado em quadro de carreira. Porém é necessário estar devidamente
homologado no ministério do trabalho, o que não é requisito legal, mas sem a devida
homologação, as empresas ficam à mercê do artigo 461 da CLT, aumentando a
vulnerabilidade a processos judiciais de equiparações salariais.
Quase a totalidade das empresas não possui planos homologados, abrangendo
inclusive, empresas públicas. Os processos de Avaliação de Desempenho, Gestão por
Competências, Remuneração Estratégica e outros produtos em Gestão de Pessoas
ficariam amarrados e excessivamente burocratizados com planos homologados.
Caso a empresa decidisse por realmente homologar no Ministério do Trabalho o
seu Plano de Cargos e Salários a exigência principal é que qualquer progressão salarial
prevista no plano contemple aumentos para todos os funcionários, independente de
merecimento. Ou seja, com o tempo a organização só iria inchar sua folha de
pagamento, sem nenhum benefício ou vantagem para a empresa.
Sendo assim, o objetivo principal do plano de cargos e salários adotado pela
grande maioria das empresas, assim como no estudo proposto, é gerencial: saber como
pagar uma remuneração adequada levando em conta a importância ou peso relativo do
cargo e o desempenho da pessoa.
 A fase mais crítica do trabalho foi o contato para levantamento de informações
para a elaboração da pesquisa salarial já que, as empresas apresentaram-se resistentes
inicialmente para fornecer os dados necessários, que são altamente confidenciais. Além
disso, houve dificuldade na seleção das empresas que preenchessem os requisitos
básicos para que fosse realizada a pesquisa, como mesma localização geográfica, ramo
de atividade semelhante, entre outros.
Muitos autores criticam o sistema de remuneração funcional, que foi o
implantado no estudo de caso, alegando que este não promove motivação e nem grandes
esforços para a obtenção dos resultados. Todavia, o uso do sistema recomendado, a
remuneração variável, não se aplica aos cargos analisados nesse estudo e por isso não
foi o sistema implantado. Esse tipo de remuneração se enquadra melhor em funções em
que o resultado dependa do desempenho do ocupante, como no setor de vendas e
produção.
O resultado encontrado permitirá que a empresa se adéqüe à realidade de
mercado, com salários justos e condizentes com as atividades praticadas. A descrição de
cargos fornecerá dados para o departamento de recursos humanos que auxiliará no
recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, bem como incentivará a atual
equipe a se aperfeiçoar cada vez mais para atender aos requisitos exigidos. É de
fundamental importância que a organização se atualize constantemente, mantendo os
cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, para que haja um mínimo de
distorções possíveis.
 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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