Anda di halaman 1dari 59

M

MMMo
ood
ddu
uul
ll 3
33
M
MMe
eer
rre
een
nnc
cca
aan
nna
aak
kka
aan
nn P
PPe
eem
mmb
bba
aan
nng
ggu
uun
nna
aan
nn D
DDa
aae
eer
rra
aah
hh
D
DDi
iik
kkl
lla
aat
tt T
TTe
eek
kkn
nni
iis
ss
P
PPe
eer
rre
een
nnc
cca
aan
nna
aaa
aan
nn P
PPe
eem
mmb
bba
aan
nng
ggu
uun
nna
aan
nn D
DDa
aae
eer
rra
aah
hh
(
((R
RRe
eeg
ggi
iio
oon
nna
aal
ll D
DDe
eev
vve
eel
llo
oop
ppm
mme
een
nnt
tt P
PPl
lla
aan
nnn
nni
iin
nng
gg)
))
E
EEs
sse
eel
llo
oon
nn I
III
III
II
SAMBUTAN DEPUTI BIDANG PEMBINAAN DIKLAT APARATUR
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Selaku Instansi Pembina Diklat PNS, Lembaga Administrasi Negara
senantiasa melakukan penyempurnaan berbagai produk kebijakan Diklat yang
telah dikeluarkan sebagai tindak lanjut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun
2000 tentang Diklat Jabatan PNS. Wujud pembinaan yang dilakukan di bidang
diklat aparatur ini adalah penyusunan pedoman diklat, bimbingan dalam
pengembangan kurikulum diklat, bimbingan dalam penyelenggaraan diklat,
standarisasi, akreditasi Diklat dan Widyaiswara, pengembangan sistem informasi
Diklat, pengawasan terhadap program dan penyelenggaraan Diklat, pemberian
bantuan teknis melalui perkonsultasian, bimbingan di tempat kerja, kerjasama
dalam pengembangan, penyelenggaraan dan evaluasi Diklat.
Sejalan dengan hal tersebut, melalui kerjasama dengan Departemen
Dalam Negeri yang didukung program peningkatan kapasitas berkelanjutan
(SCBDP), telah disusun berbagai kebijakan guna lebih memberdayakan daerah
seperti peningkatan kapasitas institusi, pengelolaan dan peningkatan SDM
melalui penyelenggaraan Diklat teknis, pengembangan sistem keuangan,
perencanaan berkelanjutan dan sebagainya.
Dalam hal kegiatan penyusunan kurikulum diklat teknis dan modul
diklatnya melalui program SCBDP telah disusun sebanyak 24 (dua puluh empat)
modul jenis diklat yang didasarkan kepada prinsip competency based training.
Penyusunan kurikulum dan modul diklat ini telah melewati proses yang cukup
panjang melalui dari penelaahan data dan informasi awal yang diambil dari
berbagai sumber seperti Capacity Building Action Plan (CBAP) daerah yang
menjadi percontohan kegiatan SCBDP, berbagai publikasi dari berbagai media,
bahan training yang telah dikembangkan baik oleh lembaga donor, perguruan
tinggi, NGO maupun saran dan masukan dari berbagai pakar dan tenaga ahli dari
berbagai bidang dan disiplin ilmu, khususnya yang tergabung dalam anggota
Technical Review Panel (TRP).
Disamping itu untuk lebih memantapkan kurikulum dan modul diklat ini
telah pula dilakukan lokakarya dan uji coba/pilot testing yang dihadiri oleh par
a
pejabat daerah maupun para calon fasilitator/trainer.
Dengan proses penyusunan kurukulum yang cukup panjang ini kami
percaya bahwa kurikulum, modul diklatnya berikut Panduan Fasilitator serta
Pedoman Umum Diklat Teknis ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan
pelatihan di daerah masing-masing.
i
Harapan kami melalui prosedur pembelajaran dengan menggunakan
modul diklat ini dan dibimbing oleh tenaga fasilitator yang berpengalaman dan
bersertifikat dari lembaga Diklat yang terakreditasi para peserta yang merupakan
para pejabat di daerah akan merasakan manfaat langsung dari diklat yang
diikutinya serta pada gilirannya nanti mereka dapat menunaikan tugas dengan
lebih baik lagi, lebih efektif dan efisien dalam mengelola berbagai sumber daya
di
daerahnya masing-masing.
Penyempurnaan selalu diperlukan mengingat dinamika yang sedemikian
cepat dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Dengan dilakukannya
evaluasi dan saran membangun dari berbagai pihak tentunya akan lebih
menyempurnakan modul dalam program peningkatan kapasitas daerah secara
berkelanjutan.
Semoga dengan adanya modul atau bahan pelatihan ini tujuan kebijakan
nasional utamanya tentang pemberian layanan yang lebih baik kepada
masyarakat dapat terwujud secara nyata.

ii
KATA PENGANTAR
DIREKTUR JENDERAL OTONOMI DAERAH

Setelah diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan


Daerah, yang kemudian diganti dengan UU Nomor 32 Tahun 2004, telah terjadi
perubahan paradigma dalam pemerintahan daerah, yang semula lebih
berorientasi sentralistik menjadi desentralistik dan menjalankan otonomi seluasl
uasnya.
Salah satu aspek penting kebijakan otonomi daerah dan desentralisasi
adalah peningkatan pelayanan umum dalam rangka mewujudkan kesejahteraan
masyarakat, dan meningkatkan daya saing daerah.
Berdasarkan pengalaman penyelenggaraan pemerintahan di banyak negara, salah
satu faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan otonomi daerah adalah
kapasitas atau kemampuan daerah dalam berbagai bidang yang relevan. Dengan
demikian, dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat dan
peningkatan daya saing daerah diperlukan kemampuan atau kapasitas
Pemerintah Daerah yang memadai.
Dalam rangka peningkatan kapasitas untuk mendukung pelaksanaan
desentralisasi dan otonomi daerah, pada tahun 2002 Pemerintah telah
menetapkan Kerangka Nasional Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas Dalam
Mendukung Desentralisasi melalui Keputusan Bersama Menteri Dalam Negeri dan
Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas.
Peningkatan kapasitas tersebut meliputi sistem, kelembagaan, dan individu, yang
dalam pelaksanaannya menganut prinsip-prinsip multi dimensi dan berorientasi
jangka panjang, menengah, dan pendek, serta mencakup multistakeholder,
bersifat demand driven yaitu berorientasi pada kebutuhan masing-masing daerah,
dan mengacu pada kebijakan nasional.
Dalam rangka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah,
Departemen Dalam Negeri, dengan Direktorat Jenderal Otonomi Daerah sebagai
Lembaga Pelaksana (Executing Agency) telah menginisiasi program peningkatan
kapasitas melalui Proyek Peningkatan Kapasitas yang Berkelanjutan untuk
Desentralisasi (Sustainable Capacity Building Project for Decentralization/SCBD
Project) bagi 37 daerah di 10 Provinsi dengan pembiayaan bersama dari
Pemerintah Belanda, Bank Pembangunan Asia (ADB), dan dari Pemerintah RI
sendiri melalui Departemen Dalam Negeri dan kontribusi masing-masing daerah.
Proyek SCBD ini secara umum memiliki tujuan untuk meningkatkan kapasitas
Pemerintah Daerah dalam aspek sistem, kelembagaan dan individu SDM aparatur
Pemerintah Daerah melalui penyusunan dan implementasi Rencana Tindak
Peningkatan Kapasitas (Capacity Building Action Plan/CBAP).
iii
Salah satu komponen peningkatan kapasitas di daerah adalah Pengembangan
SDM atau Diklat bagi pejabat struktural di daerah. Dalam memenuhi kurikulum
serta materi diklat tersebut telah dikembangkan sejumlah modul-modul diklat oleh
Tim Konsultan yang secara khusus direkrut untuk keperluan tersebut yang dalam
pelaksanaannya disupervisi dan ditempatkan di Lembaga Administrasi Negara
(LAN) selaku Pembina Diklat PNS.
Dalam rangka memperoleh kurikulum dan materi diklat yang akuntabel dan sesuai
dengan kebutuhan daerah, dalam tahapan proses pengembangannya telah
memperoleh masukan dari para pejabat daerah dan telah diujicoba (pilot test),
juga melibatkan pejabat daerah, agar diperoleh kesesuaian/relevansi dengan
kompetensi yang harus dimiliki oleh para pejabat daerah itu sendiri. Pejabat
daerah merupakan narasumber yang penting dan strategis karena merupakan
pemanfaat atau pengguna kurikulum dan materi diklat tersebut dalam rangka
memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Kurikulum dan meteri diklat yang dihasilkan melalui Proyek SCBD ini, selain untu
k
digunakan di lingkungan Proyek SCBD sendiri, dapat juga digunakan di daerah
lainnya karena dalam pengembangannya telah memperhatikan aspek-aspek yang
berkaitan dengan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah. Selain itu juga
dalam setiap tahapan proses pengembangannya telah melibatkan pejabat daerah
sebagai narasumber.
Dengan telah tersedianya kurikulum dan materi diklat, maka pelaksanaan
peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, khususnya untuk peningkatan
kapasitas individu SDM aparatur daerah, telah siap untuk dilaksanakan.
Diharapkan bahwa dengan terlatihnya para pejabat daerah maka kompetensi
mereka diharapkan semakin meningkat sehingga pelayanan kepada masyarakat
semakin meningkat pula, yang pada akhirnya kesejahteraan masyarakat dapat
segera tercapai dengan lebih baik lagi.

iv
DAFTAR ISI

Sambutan Deputy IV -LAN ........................................................


..................................... i
Kata Pengantar Dirjen Otonomi Daerah - Depdagri ................................
.................... iii
Daftar Isi .....................................................................
................................................v

BAB I PENDAHULUAN ..............................................................


.................................1

A. Deskripsi Singkat ...........................................................


.............................1

B. Hasil Belajar................................................................
................................2

C. Indikator Hasil Belajar .....................................................


...........................2

D. Pokok Bahasan................................................................
............................2

BAB II LINGKUP DAN LANGKAH-LANGKAH PEMBANGUNAN DAERAH...3


A. Pendahuluan .................................................................
...............................3

B. Lingkup Perencanaan Pembangunan Daerah.......................................


.......4

C. Pendekatan Umum Pembangunan Daerah...........................................


.......5

D. Latihan......................................................................
...................................8

E. Rangkuman ...................................................................
..............................9

BAB III PERKEMBANGAN SISTEM PERENCANAAN PEMBANGUNAN ........10

A. Sistem Perencanaan Pembangunan...............................................


............10
B. Pendekatan Balanced Scorecard................................................
...............13

C. Komunikasi Perencanaan.......................................................
...................25

D. Perencanaan Ekstrapolatif dan Perencanaan Visioner ..........................


....31

E. Latihan......................................................................
.................................38

F. Rangkuman ...................................................................
............................38

Daftar Pustaka
v
BAB I
PENDAHULUAN

A. Deskripsi Singkat
Pertama-tama dalam modul ini akan di ulas kembali (review) tentang pembangunan
daerah ditinjau dari berbagai dimensi. Tujuannya ialah untuk memberikan kisi-kis
i
agar pemahaman, atau ketidak-sepahaman yang mungkin ditimbulkan, berada di
dalam konteks yang sama.
Dari berbagai literatur ditemukan banyak sekali menyajikan deskripsi pembangunan
daerah. Deskripsi atau pengertian pembangunan daerah sangat beragam, tergantung
dari sudut mana kita melihatnya. Hal ini karena pembangunan daerah merupakan
sebuah sistem yang terbuka, sesuatu yang tidak terbatas. Tidak seperti matematik
a,
dimana ada persoalan, ada rumus-rumus, dan selanjutnya dapat ditemukan jawaban
atas persoalan. Tidak pula seperti mesin, ada input, ada proses baku, ada output
.
Matematika dan mesin adalah salah dua dari contoh-contoh sistem tertutup.
Oleh karena itu, lebih mudah mengerti pembangunan daerah melalui perspektifpersp
ektif,
pendekatan-pendekatan, contoh-contoh perbandingan, kasus-kasus
keberhasilan atau kegagalan, dan lain sebagainya, sehingga semakin kaya
pengetahuan kita, mungkin semakin dekat kita kepada pengertian tentang
pembangunan daerah. Mengapa mungkin?; sederhananya, makin banyak kita tahu,
bisa jadi kita semakin bingung. Seluruh upaya kita untuk mengerti tentang
pembangunan daerah, mungkin bergerak lebih pelan dari dinamika perubahannya
sehingga kita jauh tertinggal. Namun yang harus diyakini sebagai kepastian adala
h
sifatnya yang dinamis.
Meyakini pembangunan daerah sebagai sesuatu yang dinamis adalah modal utama
dalam konteks pembahasan tentang bagaimana merencanakan pembangunan daerah.
Mengerti merencanakan pembangunan daerah masih lebih mudah dari pada mengerti
tentang pembangunan daerah itu sendiri, sebab perencanaan yang baik akan
mempengaruhi dinamika pembangunan daerah. Singkatnya, dengan perencanaan
pembangunan daerah yang baik kita akan mengerti dinamikanya, tanpa perlu tahu
mendeskripsikan apa itu pembangunan daerah.
Modul ini menyajikan hal-hal yang perlu dimengerti bagi perencana dan pengambil
kebijakan dalam merencanakan perencanaan pembangunan daerah. Lingkup bahasan
dalam modul ini meliputi: (1) Lingkup Perencanaan Pembangunan Daerah; (2)
Langkah-langkah Pembangunan Daerah; (3) Pendekatan Umum Pembangunan
Daerah (4) Fokus Penyelenggaraan Pembangunan Daerah; (5) Perkembangan
Sistem Perencanaan Pembangunan; (6) Pendekatan-Pendekatan dalam
pembangunan.
1
B. Hasil Belajar
Setelah mempelajari modul dan mengikuti mata ajar ini, peserta diharapkan mampu
menjelaskan bagaimana sebaiknya merencanakan perencanaan pembangunan daerah.
C. Indikator Hasil Belajar
Setelah mengikuti proses pembelajaran Modul ini, para peserta mampu:
1. Menjelaskan pengertian pendekatan umum pembangunan daerah.
2. Menjelaskan langkah-langkah pembangunan daerah.
3. Menerangkan perkembangan sistem perencanaan.
4. Memahami pendekatan balanced scorecard.
5. Menjelaskan pentingnya komunikasi perencanaan.
D. Pokok Bahasan
Pokok bahasan dalam modul ini terdiri dari :
1. Pengertian lingkup pembangunan daerah
2. Pendekatan pembangunan daerah.
3. Fokus penyelenggaraan pembangunan daerah
4. Langkah-langkah pembangunan daerah.
5. Perkembangan sistem pembangunan daerah.
6. Pendekatan balanced scorecard.
7. Komunikasi perencanaan.
8. Perencanaan ekstrapolasi dan perencanaan visioner.
BAB II
LINGKUP DAN LANGKAH-LANGKAH PEMBANGUNAN DAERAH

Setelah mengikuti pembelajara dalam bab ini, peserta mampu


menjelaskan pendekatan dan lingkup serta langkah-langkah
pembangunan daerah.
A. Pendahuluan
Sebagai pengantar kepada pembahasan di dalam modul ini, terlebih dahulu akan
dikemukakan kembali tentang pembangunan daerah dari berbagai dimensi, sebelum
masuk ke dalam pembahasan tentang merencanakan pembangunan daerah. Pada
prinsipnya pengantar ini memberikan kisi-kisi agar pemahaman, atau ketidaksepaha
man
yang mungkin ditimbulkan, berada di dalam konteks yang sama.
Sejauh ini belum ada yang mendeskripsikan tentang pembangunan daerah secara
baku. Hal ini karena pembangunan daerah merupakan sebuah sistem yang terbuka,
sesuatu yang tidak terbatas. Tidak seperti matematika, dimana ada persoalan, ada
rumus-rumus, dan selanjutnya dapat ditemukan jawaban atas persoalan. Tidak pula
seperti mesin, ada input, ada proses baku, ada output. Matematika dan mesin adal
ah
salah dua dari contoh-contoh sistem tertutup.
Oleh karena itu, lebih mudah mengerti pembangunan daerah melalui perspektifpersp
ektif,
pendekatan-pendekatan, contoh-contoh perbandingan, kasus-kasus
keberhasilan atau kegagalan, dan lain sebagainya, sehingga semakin kaya
pengetahuan kita, mungkin semakin dekat kita kepada pengertian tentang
pembangunan daerah. Mengapa mungkin?; sederhananya, makin banyak kita tahu,
bisa jadi kita semakin bingung. Seluruh upaya kita untuk mengerti tentang
pembangunan daerah, mungkin bergerak lebih pelan dari dinamika perubahannya
sehingga kita jauh tertinggal. Namun yang harus diyakini sebagai kepastian adala
h
sifatnya yang dinamis.
Meyakini pembangunan daerah sebagai sesuatu yang dinamis adalah modal utama
dalam konteks pembahasan tentang bagaimana merencanakan pembangunan daerah.
Mengerti merencanakan pembangunan daerah masih lebih mudah dari pada mengerti
tentang pembangunan daerah itu sendiri, sebab perencanaan yang baik akan
mempengaruhi dinamika pembangunan daerah. Singkatnya, dengan perencanaan
pembangunan daerah yang baik kita akan mengerti dinamikanya, tanpa perlu tahu
mendeskripsikan apa itu pembangunan daerah.
Di dalam bab ini ini akan dibahas kisi-kisi perencanaan pembangunan daerah sebag
ai
berikut:
1. Lingkup Perencanaan Pembangunan Daerah
2. Langkah-langkah Pembangunan Daerah
3. Pendekatan Umum Pembangunan Daerah
3
4.
Fokus Penyelenggaraan Pembangunan Daerah
Kisi-kisi ini diharapkan dapat menstrukturkan pikiran tentang perencanaan
pembangunan daerah, sebagai topik di dalam modul III berjudul Merencanakan
Pembangunan Daerah. Kisi-kisi dimaksud pada dasarnya adalah rangkuman dari apa
yang telah dibahas di dalam modul I berjudul Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional dan Daerah.
B.
Lingkup Perencanaan Pembangunan Daerah
Ada tiga kategori besar kegiatan membangun di dalam lingkup pembangunan daerah
yang mendefinisikan spektrum-spektrum perencanaannya.Masyarakat/manusia adalah
inti atau sumber dari seluruh spektrum perencanaan pembangunan tersebut. Ke tiga
kategori besar di dalam lingkup pembangunan daerah tersebut, adalah sebagai
berikut:
1.
Pembangunan Sosial; terkait dengan seluruh kegiatan membangun untuk
meningkatkan manusia/masyarakat di dalam tatanan sosial dengan spektrum
perencanaan pembangunan segala sesuatu tentangnya, antara lain: pendidikan,
peribadatan, kebugaran, kemiskinan, tradisi, budaya, transformasi, komunikasi,
keamanan, keselamatan, ideologi, politik, dan lain sebagainya .
2.
Pembangunan Perekonomian; terkait dengan seluruh kegiatan membangun
untuk meningkatkan manusia/masyarakat di dalam tatanan perekonomian dengan
spektrum perencanaan pembangunan segala sesuatu tentangnya, antara lain: mata
pencaharian, berusaha, bekerja, produksi, nilai tambah, konsumsi, kompetisi,
proteksi, investasi, moneter, fiskal, akses kepada modal, akses ke pasar,
perniagaan, dan lain sebagainya.
3.
Pembangunan Lingkungan Hidup; terkait dengan seluruh kegiatan
membangun untuk meningkatkan kelayakan tempat hidupnya dengan spektrum
perencanaan pembangunan segala sesuatu tentangnya, antara lain: air bersih,
udara bersih, lingkungan bersih, kemudahan/teknologi, kesehatan, kebersihan,
polusi, kerawanan bencana, pemanasan global, perubahan iklim, dan lain
sebagainya.
Ke tiga kategori besar tersebut diatas dikenal juga sebagai tiga pilar pembangun
an
berkelanjutan (Sustainable Development). Disebut sebagai tiga pilar dengan
pengertian bahwa ketiganya diselenggarakan secara bersamaan sebagai satu kesatua
n
keseimbangan yang utuh. Ketidak-seimbangan atau mendahulukan salah satu dari
pilar atau pilar-pilar yang lain akan serta-merta menghilangkan keberlanjutan
pembangunannya. Gambar berikut menyajikan hubungan ketiga pilar pembangunan
berkelanjutan.
Gambar 2.1. Hubungan Tiga Pilar Pembangunan Berkelanjutan.
SOCIAL
Perspectives
ECONOMIC
Perspectives
ENVIRONMENTAL
Perspectives
Human Rights
Peace and human security
Gender equality
Cultural diversity & intercultural
understanding
Health
HIV/AIDS
Governance
Natural resources (water,
energy, agriculture,
biodiversity)
Climate Change
Rural Development
Sustainable urbanization
Disaster prevention and
mitigation
Poverty reduction
Corporate responsibility
and accountability
Market economy
Economic: the production of goods and services
Social : the maintenance and enhancement of the
quality of life
Environmental: the conservation and prudent
management of natural resources
Sustainable Development:
Development that meets the needs of the present without compromising the ability
of future generations to meet
their own needs ( Our Common Future , the World Commission on Environment and Develo
pment, 1997)
Di dalam prakteknya, secara umum berarti bahwa setiap intervensi pembangunan
harus lolos dari kajian-kajian sosial, perekonomian dan lingkungan hidup, agar
memberikan hasil pembangunan yang berkelanjutan. Namun untuk jangka pendek
atau menegah, sangat boleh jadi terpaksa memilih prioritas, namun harus dengan
pemahaman secara terukur atas resiko-resiko ketidak-berlanjutan. Sehingga interv
ensi
pembangunan berikutnya, untuk menjaga keseimbangan dan mengembalikan
keberlanjutan, sudah berupa komitmen.
C.
Pendekatan Umum Pembangunan Daerah
Karena kompleksitas hubungan keterkaitan antara lingkup, langkah-langkah, dan
pelaku-pelaku pembangunan daerah di dalam tatanan penyelenggaraan negara, secara
empiris terbentuk pendekatan-pendekatan umum untuk membangun daerah.
Pendekatan-pendekatan umum tersebut dilakukan dari tiga perspektif perumusan
sebagai berikut:
1.
Pendekatan Sektoral; kegiatan pembangunan dirumuskan berdasarkan sektorsektor
yang pada prinsipnya merupakan klasifikasi turunan dari ke-3 kategori
besar di dalam lingkup pembangunan daerah.
2.
Pendekatan Kewilayahan; kegiatan pembangunan dirumuskan berdasarkan
wilayah/ lokasi di mana kegiatan tersebut akan dilaksanakan.
3.
Pendekatan Kelembagaan; kegiatan pembangunan dirumuskan berdasarkan
kelembagaan pembangunannya. Selain diperlukan adanya pengembangan
kelembagaan sebagai basis kepastian hukum pembangunan secara umum,
pendekatan ini juga efektif untuk pembangunan yang tidak memanfaatkan
sumberdaya pemerintah/pemerintah daerah.
Gambar 2.2. Pendekatan Sektoral dan Kewilayahan
MANAJEMEN KEWILAYAHAN
S1 S2 S3 S4 SN
P1
P2 P3
P4
PROVINSI A PROVINSI B
SEKTOR menetapkan s/d satuan 3
dg pilihan lokasi/kabupaten/kota
Secara masing-masing
TIDAK SINERGI
S1 S2 S3 S4 SN
GUB A GUB B
PROVINSI A PROVINSI B
SEKTOR menetapkan program & alokasi
(satuan 2) beserta arahannya utk tiap2 provinsi
Gubernur diberikan kewenangan menetapkan
satuan 3 dg pilihan lokasinya
SINERGI antar sektor, antar daerah, & fokus
1. Fokus Penyelenggaraan Pembangunan Daerah
Pembangunan daerah menekankan prasyarat kepada pemerintah daerah untuk
bekerja bersama-sama masyarakatnya dalam rangka menemukan daya-upaya
yang berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan kehidupan masyarakat seutuhnya
dan sekaligus meningkatkan kualitasnya secara berkelanjutan pula.
Dalam era otonomi daerah, pemerintah daerah dituntut untuk memiliki visi dan
kepemimpinan terhadap seluruh pemangku kepentingan (stakeholders) yang
berperan dalam upaya mencapai dan meningkatkan kesejahteraan daerah secara
berkelanjutan. Penyelenggaraan fungsi dan kewenangan pemerintah daerah
adalah untuk menghasilkan dampak yang maksimum terhadap pengembangan
sosial masyarakat, pertumbuhan ekonomi daerah, dan peningkatan kualitas
lingkungan hidup. Sebagai tambahan kepada penyediaan pelayanan tradisional
pemerintah daerah, seperti penyediaan air bersih, pengumpulan sampah, dan lain
sebagainya. Peran pemerintah daerah sekarang menjadi lebih besar; otonomi
daerah menuntut pemerintah daerah untuk berperan dalam memimpin, mengelola
dan merencanakan pembangunan daerah.
Pemerintah daerah dituntut untuk menyelenggarakan kepemimpinan,
pengelolaan, penganggaran, dan arahan kepada masyarakat secara
jernih/transparan dan akuntabel, agar mereka dapat berpartisipasi. Dilihat dari
hubungan dengan pembangunan daerah dan pengelolaannya secara kewilayahan,
partisipasi masyarakat mencakup:
a.
Penyediaan infrastruktur, pelayanan lingkungan dan masyarakat;
b.
Perencanaan dan pengaturan land-use;
c.
Pengorganisasian perumahan dan pemukiman;
d.
Perencanaan pengembangan dan pengembangan ekonomi lokal;
e.
Pengelolaan lingkungan hidup, pelayanan kesehatan, dan kesehatan
masyarakat;
f.
Keselamatan dan keamanan lokal.
Dalam rangka mencapai fokus pemerintahan daerah sebagai pemerintahan
pembangunan, Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN -UU
25/2004) bertujuan untuk memperkuat tata cara perencanaan pembangunan di
dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah secara menyeluruh dan terpadu
bersama seluruh stakeholder. Introduksi perencanaan pembangunan secara
terpadu ini, menempatkan penekanan terhadap rentang siklus perencanaan yang
mencakup hal-hal antara lain:
a.
Penetapan prioritas strategis;
b.
Penyelarasan dengan kebutuhan pembangunan yang kritis;
c.
Pemantauan pelaksanaan dan pengukuran pencapaian rencana.
2.
Langkah-langkah Pembangunan Daerah
Pembangunan daerah menyangkut kegiatan yang mengerahkan seluruh sumber
daya (manusia, dana, bahan-bahan, peralatan, dan metoda). Keberadaan seluruh
sumber daya untuk melakukan kegiatan terbatasi secara ruang, waktu dan
kelembagaan. Oleh karena itu perlu adanya pengelolaan kegiatan (manajemen
operasi) yang mencakup 4 (empat) langkah besar, dimana perencanaan
pembangunan merupakan salah satu instrumennya sebagai langkah pertama.
Secara runtut, ke-4(empat) langkah tersebut adalah sebagai berikut:
a.
Perencanaan (Planning); merencanakan dan menetapkan kegiatan
pembangunan daerah berdasarkan sasaran-sasaran jangka pendek, jangka
menengah, dan jangka panjang melalui pertimbangan prioritas dan
ketersediaan sumber daya.
b.
Pengorganisasian (Organizing); mengorganisasikan dan mengalokasikan
sumber daya dan waktu berdasarkan kegiatan-kegiatan pembangunan,
termasuk sistem dan prosedur kerjanya.
c.
Pelaksanaan (Actuating); melaksanakan kegiatan pembangunan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan, berdasarkan rencana tindak yang
disusun di dalam kerangka organisasi dan alokasi sumberdaya.
d.
Pengendalian (Controlling); mengendalikan kegiatan-kegiatan pelaksanaan
pembangunan agar mencapai sasaran-sasaran rencananya, di dalam batasbatas
organisasi dan alokasi sumberdaya, sesuai dengan jadwal rencana
tindak.
Sebelum penerapan SPPN, tata cara perencanaan pembangunan pada tingkat
nasional maupun daerah menghasilkan rencana-rencana pembangunan yang lahir
secara terkotak-kotak, kemudian dikoordinasikan secara internal pemerintahan.
Perilaku perencanaan pembangunan sedemikian itu dan pada akhirnya berujung
pada keterbelakangan daripada kemajuan. Oleh karena itu SPPN mengatur
tentang proses perencanaan pembangunan bersama-sama dengan stakeholders.
Dalam hal proses perencanaan pembangunan daerah, kata kuncinya adalah
konsultasi publik. Untuk memastikan bahwa rencana-rencana pembangunan
yang dihasilkan searah dengan kebutuhan yang ditemu-kenali secara jelas dengan
basis kenyataan di masyarakat dan lapangan, tiada lain selain melalui konsultasi
publik.
Dari persepektif hasil pembangunan, perencanaan pembangunan secara terpadu
harus memenuhi syarat sebagai berikut:
a.
Memastikan penyediaan pelayanan yang berkelanjutan.
b.
Menumbuh-kembangkan peningkatan kehidupan sosial dan perekonomian.
c.
Menumbuh-kembangkan lingkungan hidup yang sehat dan aman.
d.
Memprioritaskan kebutuhan dasar masyarakat.
e.
Merangsang partisipasi masyarakat.
Selain itu, perencanaan pembangunan secara terpadu sekaligus merangkum pula
sistem pengelolaan pelaksanaan (performance management) dan pengelolaan
anggaran (performance budgeting). Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa
pemerintah daerah telah secara memadai memprioritaskan anggarannya sekaligus
menunjukkan kemampuannya untuk memantau serta menyusun laporan
pertanggungjawaban pada akhir periode rencana. Laporan pertanggungjawaban
dibuat berdasarkan tolok ukur yang jelas/ eksplisit, terperinci, dan telah disus
un
dan disepakati sejak tersusunnya rencana pembangunan tersebut.
D.
Latihan
1.
Buat esai tentang hal-hal apa yang akan terjadi apabila dalam sistem
pembangunan daerah penekanannya hanya pada satu atau dua pilar pilar
pembanguna berkelanjutan.
2.
Diskusikan apa keuntungan dan kerugian pendekatan pembangunan sektoral dan
pembangunan kewilayahan dalam pembangunan daerah.
F. Rangkuman
Ada empat kisi-ksis dalam merencanakan pembangunan daerah, yaitu: 1) lingkup
perencanaan pembangunan daerah; 2) langkah-langkah pembangunan daerah; 3)
pendekatan umum pembangunan daerah; 4) fokus penyelenggaraan pembangunan
daerah.
Dalam lingkup perencanaan pembangunan daerah dibahas tiga kategori
pembangunan, 1) Pembangunan sosial, isu utama pembahasan disini adalah
pendidikan, peribadatan, kebugaran, kemiskinan, tradisi, budaya, transformasi,
komunikasi, keamanan, keselamatan, ideologi, politik, dan lain sebagainya . 2)
Pembangunan ekonomi. Fokus perhatian pembanguan meliputi; kegiatan
membangun untuk meningkatkan rakyat/masyarakat di dalam tatanan perekonomian
antara lain: mata pencaharian, berusaha, bekerja, produksi, nilai tambah, konsum
si,
kompetisi, proteksi, investasi, moneter, fiskal, akses kepada modal, akses ke pa
sar,
perniagaan, dan lain sebagainya. 3) Pembangunan Lingkungan Hidup; terkait
dengan seluruh kegiatan membangun untuk meningkatkan kelayakan tempat
hidupnya dengan spektrum perencanaan pembangunan segala sesuatu tentangnya,
antara lain: air bersih, udara bersih, lingkungan bersih, kemudahan/teknologi,
kesehatan, kebersihan, polusi, kerawanan bencana, pemanasan global, perubahan
iklim, dan lain sebagainya.
Dalam langkah-langkah pembangunan perhatian utamanya pada tiga pendekatan
yaitu: 1) Pendekatan Sektoral; kegiatan pembangunan dirumuskan berdasarkan
sektor-sektor yang pada prinsipnya merupakan klasifikasi turunan dari ke-3 kateg
ori
besar di dalam lingkup pembangunan daerah. 2) Pendekatan Kewilayahan; kegiatan
pembangunan dirumuskan berdasarkan wilayah/ lokasi di mana kegiatan tersebut
akan dilaksanakan. 3) Pendekatan Kelembagaan; kegiatan pembangunan
dirumuskan berdasarkan kelembagaan pembangunannya. Selain diperlukan adanya
pengembangan kelembagaan sebagai basis kepastian hukum pembangunan secara
umum, pendekatan ini juga efektif untuk pembangunan yang tidak memanfaatkan
sumberdaya pemerintah/pemerintah daerah.
Kisi terakhir adalah fokus penyelenggaraan pembangunan daerah. Dalam hal ini
pembangunan daerah menekankan prasyarat kepada pemerintah daerah untuk bekerja
bersama-sama masyarakatnya dalam rangka menemukan daya-upaya yang
berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan kehidupan masyarakat seutuhnya dan
sekaligus meningkatkan kualitasnya secara berkelanjutan pula. Dalam rangka
mencapai fokus pemerintahan daerah sebagai pemerintahan pembangunan, Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN -UU 25/2004) bertujuan untuk
memperkuat tata cara perencanaan pembangunan di dalam penyelenggaraan
pemerintahan daerah secara menyeluruh dan terpadu bersama seluruh stakeholder.
Introduksi perencanaan pembangunan secara terpadu ini, menempatkan penekanan
terhadap rentang siklus perencanaan yang mencakup hal-hal antara lain: 1) Peneta
pan
prioritas strategis; 2) Penyelarasan dengan kebutuhan pembangunan yang kritis; 3
Pemantauan pelaksanaan dan pengukuran pencapaian rencana.
BAB III
PERKEMBANGAN SISTEM PERENCANAAN PEMBANGUNAN

Setelah mengikuti bab ini, peserta mampu menjelaskan sistem perencanaan


pembangunan, pendekatan balance scorecard, komunikasi perencanaan.
A.
Sistem Perencanaan Pembangunan
Bahwa di dalam konteks penyelenggaraan negara secara berkesinambungan,
penyusunan rencana pembangunan haruslah berbasis kajian atas pelaksanaan rencana
pembangunan periode sebelumnya dan artikulasi dari apa yang seharusnya tercapai
di
dalam periode pelaksanaannya.
Dalam hal penilaian terhadap pelaksanaan pembangunan periode sebelumnya,
terdapat kelemahan umum berupa kesenjangan antara perencanaan dan pengelolaan
pelaksanaan rencana sebagai berikut:
1.
Proses perencanaan pembangunan tidak sekaligus mengembangkan indikator
kinerja dan target terukur; masalah ini sangat umum terjadi karena kebanyakan
rencana pembangunan (termasuk perencana) tidak sampai mendefinisikan
bagaimana rencana bisa dicapai atau diwujudkan. Pada umumnya rencana
pembangunan berhenti pada identifikasi (apa, mengapa, di mana, kapan, dan
berapa anggarannya).
2.
Rencana-rencana yang disusun tidak dikaitkan dengan scorecard kinerja
organisasi dan individu; hampir tidak mungkin menemukan hubungan yang
mengikat antara keberadaan sebuah organisasi/individu aparat pemerintah
dengan kualitas bagian/ penjabaran rencana pembangunan yang dihasilkannya.
3.
Tidak efektifnya mekanisme untuk pemantauan kinerja organisasi dan pelaporan;
masalah ini terutama sebagai akibat tidak ditetapkannya tolok ukur yang
mengikat, sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari proses perencanaan dan
pemuatannya di dalam dokumen rencana. Dalam hal ini budaya subyektif
menjadi sangat kental, dan budaya obyektif cenderung punah.
Penilian di atas bersama-sama dengan isu-isu lain yang berhubungan dengan
manajemen strategis (lihat Gambar 3.1 ) selanjutnya digunakan sebagai basis
untuk menyimpulkan sasaran dan prinsip-prinsip sistem perencanaan pembangunan
sebagai berikut:
1.
Memperkuat kooperasi/kemitraan antara politikus, masyarakat, pakar, dan aparat
pemerintah pusat/daerah dalam satu rangkaian proses politik, proses teknokatik,
proses partisipatif, dan proses bottom-up & top-down. Tradisi perencanaan ini
dikenal sebagai tradisi Analisis Kebijakan.
10
2.
Merangkai Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJP), Rencana
Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD), Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Daerah (RPJMD) Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah
(Renstra-SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) dalam hubungan
kesinambungan antar dimensi materi, ruang dan waktu yang nyata (Lihat
Gambar 3.2 dan Gambar 3.3).
3.
Memastikan bahwa perencanaan pembangunan terpadu ini searah dengan
kebutuhan masyarakat dan prioritas politik; bahwa pelaksanaan rencana
pembangunan (daerah) tidak bisa dipisahkan dengan kekuasaan/kewenangan
kepemimpinan penyelanggaraannya yang lahir dari proses politik. Dalam
konteks rencana pembangunan jangka menengah, proses politik1 masuk sebagai
bagian awal proses perencanaan.
4.
Mengembangkan kesatuan antara proses-proses perencanaan, pengelolaan
kinerja, dan penganggaran; prinsip dasarnya adalah membiayai keluaran bukan
membiayai kegiatan atau proyek.
5.
Memastikan pengembangan program-program, proyek-proyek, aktivitasaktivitas,
dan target-target untuk mencapai strategi (rencana) pembangunan
daerah; prinsip hubungan struktural dan organik batang cabang ranting.
6.
Memperkuat keterkaitan dan keterpaduan penyediaan pelayanan ke seluruh
wilayah berdasarkan pendekatan sektor, kewilayahan dan kelembagaan.
7.
Memberdayakan dan membudayakan pelaporan pertanggungjawaban kinerja dan
keberhasilan secara jelas/eksplisit dan terukur, menuju obyektifitas dan
meninggalkan subyektifitas yang sejalan dengan meningkatkan kredibilitas
komunikasi perencanaan.
8.
Memastikan bahwa rencana pembangunan jangka menengah mewujudkan basis
dari sistem pengelolaan kinerja organisasi dan individu; rencana jangka
menengah memuat rancangan yang nyata, bukan lagi indikatif.
9.
Membangun komitmen pada para pengelola organisasi (khususnya non
pemerintah) dengan rasa turut memiliki strategi (rencana) pembangunan daerah
dan pelaksanaannya; sebagian besar sumberdaya untuk pembangunan berada
pada masyarakat dan organisasi non pemerintah. Komitmen terbangun dengan
komunikasi perencanaan yang eksplisit.
10.
Memperkenalkan struktur dan konsistensi tentang proses perencanaan kepada
seluruh stakeholder pembangunan daerah; modal dasar untuk mengembangkan
rasa memiliki dan pemantapan komitmen bersama.
1 Visi, misi, prioritas, strategi calon-calon presiden, gubernur, bupati, waliko
ta, melekat sebagai kelengkapan
yang mengikat jika terpilih oleh masyarakat, oleh karena itu penjabarannya ke da
lam rencana pembangunan
adalah suatu keniscayaan obyektif.
Sasaran-sasaran di atas bersama-sama dengan pengujian benchmarking, dimanfaatkan
sebagai basis untuk menemu-kenali pendekatan dan sistem yang cocok untuk
perencanaan pembangunan. Dari sini, pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David
Norton, mensintesiskan metoda perencanaan pembangunan dengan Balanced
Scorecard.
Gambar 3.1. Manajemen Strategis
SWOT
STRATEGI
IMPLEMENTASI
VISI MISI
Gambar 3.2. Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Alur Perencanaan
dan Penganggaran (UU 25/2004)
Diacu Diperhatikan
Diserasikan Melalui
Musrenbang
RKPRPJM
Nasio nal
RPJP
Nasional
Renst ra
KL
Renja
-KL
RAPBN
RKAKL
APBN
Rincian
APBN
Pedoman Dijabarkan Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedom an
Diacu
RPJM
Daerah
RPJP
Daerah
RKP
Daerah
Renst ra
SKPD
Renja SKPD
RAPBD
RKA SKPD
APBD
Rincian
APBD
Pedoman
Pedoman
Pedoman Dijabarkan
Pedoman
Pedoman
Diacu
Bahan Bahan
Bahan Bahan
RKPRPJM
Nasio nal
RPJP
Nasional
Renst ra
KL
Renja
-KL
RAPBN
RKAKL
APBN
Rincian
APBN
Pedoman Dijabarkan Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedom an
Diacu
RPJM
Daerah
RPJP
Daerah
RKP
Daerah
Renst ra
SKPD
Renja SKPD
RAPBD
RKA SKPD
APBD
Rincian
APBD
Pedoman
Pedoman
Pedoman Dijabarkan
Pedoman
Pedoman
Diacu
Bahan Bahan
Bahan Bahan
Gambar 3.3. Hubungan Antar Dokumen Perencanaan Daerah
Renstra
SKPD
Renja
SKPD
RKA
SKPD
DPA
SKPD
Pedoman
Pedoman
Diacu
Diperhatikan
Diacu
RKPRPJM
Nasional
RPJM
Daerah
RKP
Daerah
RAPBD APBD
PedomanDijabarkan
Bahan Bahan
Hubungan
Antar Dokumen
RPJP
Daerah
Pedoman
B. Pendekatan Balanced Scorecard
Tahun 1992 Robert S. Kaplan dan David Norton, dua orang profesor pada Harvard
University memperkenalkan Balanced Scorecard. Setelah mereka melakukan kajian
terhadap proses perencanaan strategis tradisional dan menemukan bahwa di dalam
proses perencanaan ini terdapat kelemahan karakteristik, diantaranya penekanan y
ang
berlebihan pada isu-isu keuangan/penganggaran dan ketidak jelasan rancangan
kinerja pelaksanaan, suatu ketidak-mampuan untuk mengkomunikasikan dan
menjabarkan strategi2 keseluruh satuan kerja serta suatu kelemahan dalam proses-
proses pengukuran kinerja terhadap strategi yang tidak formal dan terstruktur.
Dengan kemampuan untuk merangkaikan strategi dengan kinerja, pendekatan
balance scorecard telah ditemukan banyak kegunaannya dalam berbagai organisasi
swasta maupun organisasi publik.
Balance scorecard adalah suatu sistem manajemen strategis yang fokus pada strate
gi,
penganggaran, dan pengukuran kinerja secara simultan. Karakter spesifik dari
pendekatan ini adalah pada 4 (empat) perspektif yang masing-masing akan
mengorientasikan strategi sebuah organisasi secara tententu. Diagram berikut
menggambarkan ke 4 (empat) perspektif dan mencontohkan bagaimana
mengorientasikan pemerintah daerah dengan misi pembangunan daerahnya.
Gambar 3.4. Diagram Perspektif Orientasi dan Misi Pembangunan Daerah
MISI PEMBANGUNAN DAERAH
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
STRATEGI
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN
PERSPEKTIF INTERNALPERSPEKTIF KEUANGAN
SIAPA KONSUMEN KITA,
BAGAIMANA DEFINISINYA?
BAGAIMANA KITA MENCIPTAKAN
NILAI(value) BAGI KONSUMEN?
APAKAH KONSUMEN
MENDAPATKAN PELAYANAN YG
DIBUTUHKAN?
BAGAIMANA
MEMENUHI TUNTUTAN
KONSUMEN DENGAN
BATASAN ANGGARAN,
INTERNALITAS APA
YANG HARUS
DITINGKATKAN?,
STRUKTUR
ORGANISASI?, PROSES?,
PROSEDUR?
BAGAIMANA KITA
MENAMBAH NILAI
BAGI KONSUMEN
SAMBIL TETAP
MENGONTROL
ANGGARAN BIAYA?
APAKAH KITA
BERKELANJUTAN
SECARA KEUANGAN?
BAGAIMANA KITA
MEMBERDAYAKAN DIRI
UNTUK TUMBUH &
KEMBANG BERKELANJUTAN
UNTUK MEMENUHI
TUNTUTAN KEBUTUHAN
KONSUMEN YG TERUS
MENINGKAT?
2 Pengertian strategi di dalam balanced scorecard adalah suatu dokumen (perencan
aan) strategis yang di
dalam konteks Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional analog dengan RPJP/D, RPJM
/D -Renstra
KL/SKPD, RKP/D.
Balanced Scorecard menempatkan perspektif stakeholder sebagai perspektif terting
gi.
Fokus kepada masyarakat/penduduk dan menyediakan pelayanan berkualitas tinggi
ditekankan secara khusus. Perspektif lainnya adalah untuk mendukung fokus strate
gis
dari perspektif stakeholder, yang pada kenyataannya adalah manusia sebagai indiv
idu
maupun sebagai anggota kelompok masyarakat. Dengan kata lain, balanced
scorecard dikembangkan dengan basis manusia sebagai inti, dalam hal ini inti dar
i
pembangunan daerah. Sejalan dengan prinsip human ecology dengan 3(tiga) unsur
utamanya, yaitu aspek sosial, aspek perekonomian, dan aspek lingkungan hidupnya,
pembangunan daerah menyangkut pembangunan manusia seutuhnya. Pembangunan
daerah harus menyentuh ketiga aspek kehidupan masyarakatnya; kemudian lebih
dikenal sebagai 3 (tiga) pilar pembangunan berkelanjutan yaitu:
1.
Pembangunan Sosial.
2.
Pembangunan Perekonomian, dan .
3.
Pembangunan Lingkungan Hidup.
Setiap upaya pembangunan menuntut perencanaan terlebih dahulu. Balanced
Scorecard mensintesiskan 4 (empat) perspektif yaitu:
1.
Perspektif Stakeholders;
2.
Perspektif Keuangan;
3.
Perspektif Pertumbuhan;
4.
Perspektif Internal.
Berbeda dengan perencanaan ekstrapolatif yang terfokus pada antisipasi/reaktif
terhadap ekstrapolasi statistik ke masa depan, perencanaan visioner bersifat pro
aktif
dengan adanya kisi-kisi (baca dan resapi isi masing-masing kotak) dari ke 4 (emp
at)
perspektif tersebut, yang mampu mengakomodasikan dinamika masa depan.
Manfaat khusus dari pendekatan ini adalah cakupannya yang sekaligus berfungsi
sebagai perangkat pengelolaan (management tool) dan perangkat pengukuran
keberhasilan (measurement tool), yang melengkapinya sebagai perangkat
perencanaan (planning tool), dengan uraian sebagai berikut:
Sebagai perangkat pengelolaan, manfaatnya adalah:
1.
Memperjelas dan membantu terbentuknya konsensus bagi perumusan strategi
(khususnya di antara para penanggungjawab pelaksanaannya/eselon 2).
2.
Menyelaraskan tujuan-tujuan strategis (strategic goals) melalui pengembangan
saling keterkaitan yang jelas.
3.
Memungkinkan komunikasi tentang strategi secara menyeluruh di dalam
organisasi pemerintah daerah.
4.
Mensyaratkan penjabaran sistematik dari strategi secara bertingkat di dalam
organisasi pemerintah daerah.
5.
Mengidentifikasi inisiatif strategis dalam hubungannya dengan setiap organ
pemerintah daerah.
6.
Mensyaratkan kajian secara berkala.
Sebagai perangkat pengukuran keberhasilan, manfaatnya adalah:
1.
Mensyaratkan pengembangan ukuran-ukuran keberhasilan di dalam setiap
perspektif.
2.
Memastikan bahwa pengelolaan kinerja jelas terkait dengan pernyataan strategi
dan memberikan kunci-kunci kinerja di mana organ pemerintah daerah tersebut
diharapkan tampil dengan memuaskan.
3.
Menawarkan metoda grafis untuk melihat hubungan antara setiap variabel.
4.
Menciptakan kerangka yang nyata untuk menyusun laporan pertanggungjawaban
pelaksanaan rencana terhadap capaian keberhasilan.
Sebagai contoh kasus pengalaman penerapan metoda balanced scorecard di Brisbane
(Australia) dan Charlotte (USA), dapat diambil pelajaran sebagai berikut:
1.
Penekanan yang kuat pada kepentingan konsumen dan pelayanan bermutu yang
efisien (cost effective).
2.
Peningkatan partisipasi masyarakat yang tinggi di dalam proses perencanaan,
diperkuat dengan penelitian tentang trend (terkait dengan kondisi masa depan;
peluang dan ancaman) dan issue (terkait dengan masa lalu dan kini) yang masih
dan akan dihadapi oleh pemerintah daerah.
3.
Memperoleh masukan yang berkualitas dari staf dan pengelola.
4.
Penggambaran struktur penjabaran yang jelas dan eksplisit dari rencana
pembangunan daerah, rencana pembangunan organ pemerintah daerah (= SKPD)
dan rencana korporasi.
5.
Perumusan program, proyek, dan aktivitas pembangunan secara jelas dan jelas
pula kaitannya dengan hasil-hasil (outcomes) dan sasaran-sasaran (objectives)
strategis spesifik di dalam rencana pembagunan daerah.
6.
Disepakatinya indikator yang jelas dan mekanisme baku untuk mengukur
keberhasilan pelaksanaan rencana pembangunan daerah.
7.
Tingginya tingkat (kualitas) transparansi, akuntabilitas dan pelaporan
pertanggung-jawaban.
Selanjutnya adalah contoh kasus kerangka pikir strategi (rencana) pembangunan
terpadu yang diterapkan di Johannesburg (Afrika Selatan). Penting untuk dipahami
bahwa diagram kerangka pikir ini didokumentasikan sebagai bagian penting di dala
m
dokumen strategi.
Gambar 3.5. Contoh Diagram Kerangka Pikir Strategi Pembangunan Daerah Di
Johannesburg (Afrika Selatan)
Pada umumnya, termasuk di dalam format3 dokumen rencana pembangunan,
kerangka pikir ini tidak digelar secara eksplisit. Pernyataan Misi pembangunan h
anya
kalimat sintesis dari suatu proses berpikir yang tidak direkam, distrukturkan da
n
ditampilkan di dalam dokumen rencana. Demikian pula halnya dengan strategi.
Contoh di atas secara jelas menggelar gambaran eksplisit dari konstruksi sebuah
misi
pembangunan daerah pada bagian Focus Areas dan strategi pada bagian Key
Performance Area yang dikembangkan dengan basis ke 4(empat) perspektif
pembangunan daerah.
Perbandingan antara contoh di atas dengan perencanaan strategis yang diwakili ol
eh
format RPJPD dan RPJMD secara khusus turut memperkuat temuan Robert S.
Kaplan dan David Norton bahwa ada kelemahan karakteristik di dalam proses
perencanaan strategis tradisional. Khususnya dalam strategi komunikasi perencana
an
pembangunan.
1. Metodologi Perencanaan dengan Balanced Scorecard
Berikut ini adalah metodologi untuk yang dipakai mengembangkan rumusan
Hasil Strategis (strategic outcomes), Wawasan Kinerja Kunci (key performance
area), Indikator Kinerja Kunci (key performance indicator) dan Sasaran (target).

Gambar 3.6. Diagram Metodologi Hasil Strategis (Strategic Outcomes)


3 Lampiran Surat Edaran Menteri Dalam Negeri nomor 050/2020/SJ tertanggal 11 Agu
stus 2005
Strategic Outcomes
HASIL-HASIL STRATEGIS ATAU
DAMPAK YANG INGIN DICAPAI
OLEH PROPINSI,
KABUPATEN/KOTA PADA
AKHIR WAKTU RENCANA
Key Performance Area
SASARAN STRATEGIS UNTUK
MENCAPAI HASIL STRATEGIS
(STRATEGIC OUTCOMES)
Key Performance Indicators
UKURAN-UKURAN KWALITATIF DAN
KWANTITATIF UNTUK MENANDAI
KEMAJUAN DAN PENCAPAIAN
SASARAN STRATEGIS
Targets
TINGKAT KINERJA YANG
DIINGINKAN UNTUK SATU
INDIKATOR KINERJA
Kepemerintahdaerahan
Kewilayahdaerahan
Targets
TINGKAT KINERJA YANG
DIINGINKAN UNTUK SATU
INDIKATOR KINERJA
Kepemerintahdaerahan
Kewilayahdaerahan
Prinsip penerapan metodologi ini adalah sebagai berikut:
a.
Konsultasi Publik; pelaksanaan konsultasi publik dengan proses yang
terstruktur dan terrencana dengan baik untuk memastikan bahwa proses
perencanaan dan kinerja pelaksanaan sepenuhnya memperoleh informasi
tentang kebutuhan masyarakat. Di dalam sistem perencanaan pembangunan
nasional, proses ini berlangsung dalam 2 (dua) tahap besar, yaitu; tahap pra-
Musrenbang yang dilaksanakan dengan basis sektor, basis kewilayahan, dan
basis kelembagaan dengan sasaran perolehan data dan informasi yang akurat
sampai dengan analisis masalah, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan.
Kemudian dilanjutkan dengan tahap Musrenbang dengan sasaran
penyusunan rancangan awal, musyawarah pleno dengan seluruh
stakeholders sampai dengan penyusunan rancangan akhir. Selanjutnya
adalah proses penetapan di DPRD.
b.
Penyelarasan; prinsip penyelarasan adalah kebutuhan untuk memastikan
bahwa rencana jangka pendek/tahunan (RKP/D) selaras dengan rencana
jangka menengah (RPJM/D Renstra KL/SKPD), dan rencana jangka
menengah (RPJM/D Renstra KL/SKPD) selaras dengan rencana jangka
panjang (RPJP/D).
c.
Penjabaran (top-down) dan Konsolidasi (bottom-up); sejak dari
perencanaan jangka menengah sampai dengan jangka pendek, di dalam
tingkatan organisasi pemerintah/ pemerintah daerah dilaksanakan proses
penjabaran dengan basis sektor, lintas sektor, kewilayah, dan kelembagaan,
bersamaan dengan proses konsolidasi sehingga keseluruhannya menjadi
siklus iterasi yang utuh dan terpadu.
d.
Pentahapan; prinsip yang digunakan disini adalah prinsip pengelolaan
proyek (project management). Mengingat sejak dari proses perencanaan
sudah cukup memakan waktu serta pelaksanaannya multi-years (1(satu)
rencana jangka menengah dilaksanakan dalam 5(lima) rencana jangka
pendek), oleh karena itu di dalam satu jangka menengah terjadi overlaping
antara kinerja perencanaan dan kinerja pelaksanaan, sehingga untuk ini
dibutuhkan pentahapan yang terstruktur dan disiplin secara jadwal dan
materi. Komplikasi lebih jauh adalah dalam hal materi perencanaan periode
jangka pendek berikutnya, dimana rencana tersebut harus dapat
mengakomodasi materi koreksi dari kegagalan/kelemahan rencana jangka
pendek sebelumnya.
Selanjutnya penjabaran rencana pembangunan daerah ke dalam rencana operasi
berdasarkan tingkat operasional organisasi pemerintah daerah adalah sebagai
berikut:
Gambar 3.7. Penjabaran & Konsolidasi Rencana Pembangunan Daerah
Berdasarkan Tingkat Organisasi
KPAs OUTPUTS KPIs TARGETSOUTCOMES
KPAs OUTPUTS KPIs TARGETSOUTCOMES ACTIVITIES
Pemerintah
Daerah
c/q.BAPPEDA
Satuan Kerja
Perangkat
Daerah
Bidang/Bagian
Satuan Kerja
Perangkat
Daerah
Sub-
Bidang/Bagian
Satuan Kerja
Perangkat
Daerah
KPAs OUTPUTS KPIs TARGETSOUTCOMES ACTIVITIES
KPAs OUTPUTS KPIs TARGETSOUTCOMES ACTIVITIES
Pada diagram di atas jelas terlihat pola/struktur bagaimana penjabaran dilakukan
,
dimana penjabaran merupakan proses top-down dan konsolidasi merupakan
proses bottom-up. Secara rinci proses yang terjadi adalah sebagai berikut:
a. KPAs OUTCOMES; KPAs untuk tingkat pemerintah daerah dijabarkan
menjadi OUTCOMES pada tingkat Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD),
kemudian KPAs SKPD dijabarkan menjadi OUTCOMES Bidang/Bagian
SKPD dan seterusnya untuk Sub-Bidang/ Bagian SKPD.
b. OUTPUTS KPAs; OUTPUTS untuk tingkat pemerintah daerah
dijabarkan menjadi KPAs pada tingkat SKPD, kemudian OUTPUTS SKPD
dijabarkan menjadi KPAs Bidang/Bagian SKPD dan seterusnya untuk Sub-
Bidang/Bagian SKPD.
c. KPIs
ACTIVITIES; KPIs untuk tingkat pemerintah daerah dijabarkan
menjadi ACTIVITIES pada tingkat SKPD, kemudian KPIs SKPD dijabarkan
menjadi ACTIVITIES Sub-Bidang/ Bagian SKPD dan seterusnya untuk
Sub-Bidang SKPD.
d. TARGETS
merupakan agregasi dari tingkat di bawahnya; dengan
pendekatan agregasi secara bottom-up ini dapat ditemukan kesenjangan
antar tingkat organisasi. Proses ini adalah proses konsolidasi. Di dalam
proses ini mungkin ditemui adanay kesenjangan antara tingkatan rencana
organisasional. Bila itu terjadi, proses dilanjutkan dengan melakukan revisi,
mulai yang tertinggi (KPAs) di tingkat pemerintah daerah sampai dengan
yang terrendah (ACTIVITIES) di tingkat Sub-Bidang/Bagian SKPD. Dengan
ini terjadilah siklus iterasi proses perencanaan secara utuh, baik terjadi di
dalam satu proses perencanaan, baik di dalam periode rencana berikutnya,
apakah jangka pajang, jangka menengah, maupun jangka pendek/tahunan.
2. Panduan Penerapan Balanced scorecard
a. Ringkasan
Balanced scorecard adalah sebuah ssitem manajemen yang memberdayakan
organisasi untuk memperjelas visi dan strategi serta menjabarkannya ke
dalam tindakan. Bila dikembangkan secara penuh, Balanced scorecard
mentransformasikan perencanaan strategis dari sebuah proses teknokratik
menjadi pusat syaraf sebuh organisasi.
Prasyarat untuk menerapkan Balanced scorecard adalah pengertian yang
jernih tentang visi dan strategi organisasi. Pondasi dari visi dan strategi
adalah pandangan holistik dan informasi yang diterima oleh manajemen
selama melakukan perencanaan strategis.
Penerapan Balanced scorecard harus selalu ditata sebagai sebuah proyek
pengembangan sistem manajemen terpisah. Proyek tersebut harus
direncanakan secara terperinci sebagaimana proyek-proyek lainnya, dan
standar prosedur manajemen proyek harus diikuti. Penerapan Balanced
scorecard dapat dibagi menjadi lima fase: (1) Sintesis Model, (2)
Implementasi Teknis, (3) Integrasi organisasional, (4) Integrasi Teknis, dan
(5) operasi pelaksanaan. Beberapa dari langkah-langkah tersebut dapat
dijalankan secara paralel. Hal ini akan mempersingkat jadwal secara
signifikan.
Pada fase sintesis model, organisasi membangun konsesnsus tentang visi
dan strategi serta menjabarkan tolok-ukur tolok-ukur yang diperlukan. Lebih
lanjut, strategi organisasi kemudian di kuantifikasi menjadi Key
Performance Indicators (KPIs). Tolok-ukur dapat dijabarkan dari strategi
mengunakan Critical Success Factors (CSFs) atau sebagai alternatif
gunakan Strategy Maps. Ukuran-ukuran kunci setiap tolok-ukur di dalam
Balanced scorecard juga diidentifikasi.
Pada fase implementasi teknis, visi-visi, strategi-strategi, CSFs, tolok ukur,
dan lain sebagainya dimasukkan ke dalam sistem. Di dalam fase ini
termasuk instalasi software, pelatihan, merancang scorecard, menetapkan
target dan tingkat alarm, menetapkan aturan konsolidasi data, termasuk
mendefinisikan grafik dan laporan-laporan khusus.
Sasaran dari integrasi organisasional di dalam balanced scorecard adalah
guna mengintegrasikannya dengan proses-proses manajemen dan pelaporan
organisasi, dan mengkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh
anggota organisasi.
Integrasi teknis diselenggarakan untuk mengurangi beban untuk
mengumpulkan data tolok-ukur. Sistem balanced scorecard diintegrasikan
dengan sistem teknologi informasi operasional, databases dan atau gudanggudang
data, seperti sistem pelaporan keuangan, sistem perencanaan
sumberdaya organisasi, atau sistem manajemen hubungan pelanggan.
Manfaat balanced scorecard akan terasa bila dimanfaatkan di dalam operasi
harian. Pemutakhiran data, analisis dan pelaporan dilaksanakan secara
reguler di dalam proses-proses manajemen dan pelaporan. Penting juga
untuk menyempurnakan balanced scorecard dari waktu ke waktu. Balanced
scorecard harus menjadi instrumen manajemen yang dimanfaatkan tim
manajemen di dalam pekerjaan strategisnya.
b. Pengantar
Balanced scorecard adalah sebuah manajemen sistem (bukan hanya sistem
pengukuran). Balanced scorecard memberdayakan organisasi untuk
memperjelas visi dan strateginya serta menterjemahkannya menjadi
tindakan. Balanced scorecard memberikan umpan balik mencakup bisnis
proses internal dan hasil (outcomes) eksternal, dalam rangka meningkatkan
kinerja strategis dan hasilnya secara berkelanjutan. Bila dioperasikan secara
penuh, balanced scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari
latihan akademik menjadi pusat syaraf organisasi.
Pembahasan ini menerangkan prosedur penerapan balanced scorecard bagi
organisasi yang belum atau sangat sedikit pengalaman dengan balanced
scorecard. Penekananannya adalah pada penerapan praktis dan teknis dari
sistem balanced scorecard.
Pendekatan fast track perlu juga diterangkan. Pendekatan ini dapat
dilakukan terhadap organisasi yang telah menerapkan balanced scorecard
atau untuk menciptakan pilot proyek penerapan balanced scorecard.
c.
Prasyarat
Sebelum sebuah organisasi dapat mulai menerapkan balanced scorecard,
dibutuhkan pengertian yang jernih atas visi dan strategi dari organisasi
tersebut. Adalah tanggung jawab manajemen untuk mendefinisikan visi,
memformulasikan strategi dan menetapkan tujuan-tujuan strategis,
walaupun tidak mengimplementasikan balanced scoredcard.
Basis dari visi dan strategi adalah pandangan holistik dan informasi yang
diterima oleh manajemen selama melakukan pekerjaan strategis yang
sistematis. Prinsip-prinsip strategis jarang dapat diperoleh dari kosultan,
namun konsultan dapat memfasilitasi proses perumusannya. Alat-alat yang
umum digunakan untuk pekerjaan strategis adalah; Strategy Mapping,
PEST(Political, Economical, Social, Technological) analysis, SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opprtunities, Threats) analysis, Porter value chain
analysis, Porter five forces of competition analysis, BCG Matrix analysis.
d.
Perencanaan Proyek Balanced Scorecard
Penerapan balanced scorecard harus selalu dilaksanakan sebagai tatanan
sebuah proyek. Proyek ini adalah sebuah proyek pengembangan sistem
manajemen. Sebelum proyek dimulai, beberapa pertanyaan berikut ini harus
terjawab:
1)
Apa tujuan dari proyek balanced scorecard? Masalah aktual apa yang
akan dipecahkan dengan balanced scorecard? Apa status tujuannya?
2)
Siapa yang memimpin proyek balanced scorecard? Pemimpin proyek
haruslah sekurang-kurangnya salah seorang anggota tim manajemen
dari unit organisasi yang akan dibuat scorecard-nya.
3)
Siapa saja yang berpartisipasi di dalam proyek balanced scorecard? Di
dalam sebuah organisasi yang besar, salah seorang anggota manajemen
korporasi harus dilibatkan dalam rangka menyelaraskan strategi unit
organisasi dengan strategi korporasi. Umumnya berbagai kompetensi
perlu direpresentasikan di dalam tim proyek. Tanggung jawab balanced
scorecard tidak seharusnya dibebankan kepada pengawas (inspektorat),
manajer pengembangan usaha, atau manajer kontrol kualitas. Masukan
dan keterlibatan manajemen puncak sangat penting demi keberhasilan
penerapan balanced scorecard.
4)
Unit organisasi mana yang memotori? Pada sebuah organisasi yang
kecil, balanced scorecard dapat langsung diterapkan bagi seluruh
organisasi. Pada organisasi yang besar, satu atau beberapa unit
organisasi harus dipilih untuk memotorinya.
5)
Isu-isu standar perencanaan proyek: Anggaran? Sasaran antara?
Analisis Resiko?.
6)
Bagaimana sistem teknologi informasi akan digelar? Alokasi perangkat
lunak dan perangkat keras? Siapa yang bertanggungjawab mengelola
sistem tersebut?.
e.
Fase-fase Penerapan
Sebelum sebuah organisasi siap untuk menerapkan balanced scorecard,
konsensus atas visi dan strategi organisasi harus terlebih dahulu dicapai.
Penerapan balanced scorecard dapat dibagi menjadi lima fase sebagai
berikut:
a.
Sintesis Model; pada fase sintesis model, unit organisasi membangun
konsensus atas visi dan strategi serta menjabarkannya ke dalam ukuranukuran
yang dibutuhkan. Sintesis model terdiri atas dua bagian utama:
b.
Sintesis strategi (sintesis struktur); sasaran dari sintesis ini adalah
untuk membentuk dan membangun komitmen pada manajemen untuk
mencapai konsesus tentang visi dan strategi organisasi. Tidak jarang
terdengar bahwa ada saja beberapa pandangan berbeda tentang visi dan
prinsip-prinsip strategis di dalam sebuah organisasi. Salah satu cara
yang efektif untuk mencapai konsensus adalah melalui wawancara
dengan tim manajemen, kemudian hasilnya dibahas dalam workshop
untuk mencapai konsensus. Sekaligus membahas terminologi dan
elemen-elemen yang digunakan di dalam balanced scorecard, termasuk
keputusan tentang struktur balanced scorecard.
c.
Sintesis tolok ukur; pada fase ini,strategi dari sebuah organisasi di
kuantifikasi ke dalam tolok ukur atau Key Performance Indicator
(KPIs). Tolok ukur dapat diturunkan dari strategi dengan menggunakan
Critical Success Factors (CSFs) atau Strategy Maps. Pendekatan
dengan CSF lebih ringkas, namun memiliki kelemahan untuk
mendeskripsikan hubungan logis sebab dan akibat di antara tolok ukur
di dalam persepektif yang berbeda. Atribut-atribut utama setiap tolok
ukur di dalam balanced scorecard juga didefinisikan, antara lain; nama
tolok ukur, penanggung jawab tolok ukur, skala waktu, target, dan
tingkat bahaya.
f.
Implementasi Teknis;
Implementasi teknis balanced scoredcard sudah dimulai sejak pelaksanaan
workshop pada fase sintesa model. Visi, Strategi, CSFs, Tolok Ukur
diterapkan ke dalam sistem secara interaktif sepanjang proses workshop.
Implementasi teknis ini mencakup langkah-langkah sebagai berikut:
1) Instalasi perangkat lunak.
2) Pelatihan dasar untuk perancang scorecard.
3) Merancang scorecard.
4) Penetapan target dan tingkat bahaya.
5) Penetapan formula-formula perhitungan untuk mengkonsolidasikan

data.
6)
Mendefinisikan properti grafis untuk grafik-grafik yang akan
ditampilkan.
Dalam banyak kasus, personil di dalam organisasi mengerjakan sebagian
besar prose implementasi teknis. Konsultan pada umumnya hanya
memberikan dukungan.
g.
Integrasi organisasional
Sistem balanced scorecard seharusnya tidak dijalankan sebagai proses yang
terpisah di dalam organisasi. Balanced scorecard adalah sistem manajemen
yang terintegrasi dengan bisnis proses organisasi dan dikomunikasikan
kepada seluruh anggota organisasi. Fase integrasi organisasional mencakup
langkah-langkah sebagai berikut:
1)
Mendefinisikan para pegawai yang bertanggungjawab terhadap data
tolok ukur dan pemberdayaan mereka.
2)
Penjelasan dari sasaran-sasaran yang ingin dicapai dengan penerapan
balanced scorecard kepada seluruh pegawai organisasi.
3)
Rekayasa ulang proses manajemen dan strategi.
4)
Rekayasa ulang proses pelaporan.
Sistem balanced scorecard layaknya digunakan di dalam proses manajemen
seperti monthly review, quarterly business review, dan lain sebagainya.
h.
Integrasi teknikal
Sebuah cara yang efektif untuk mengurangi beban pengumpulan data tolok
ukur adalah dengan mengintegrasikannya dengan sistem teknologi informasi
operasional, database dan atau gudang data. Umumnya antara 30% s/d 60%
data tolok ukur dikumpulkan oleh beberapa sistem operasional yang
berbeda, seperti sistem pelaporan keuangan, sistem perencanaan
sumberdaya organisasi, sistem hubungan konsumen. Sisanya adalah terdiri
atas ukuran-ukuran yang tidak terukur (intangible) yang perlu dikumpulkan
secara terpisah dan di-input-kan secara manual. Langkah-langkah integrasi
teknikal adalah sebagai berikut:
1)
Identifikasi data tolok ukur yang di import dan sistem sumbernya.
2)
Analisis struktur database dan kapabilitas ekspor data dari sistem
operasi.
3)
Mendefinisikan prosedur pengumpulan data tolok ukur dari sumber
data, termasuk identifikiasi data, modifikasi dan penjadwalan.
4)
Implementasi hubungan antara sistem balanced scorecard dengan
sistem operasi organisasi.
i. Operasi sistem balanced scorecard
Mendefinisikan dan membangun balanced scorecard adalah pengalaman
belajar yang sangat bermanfaat. Organisasi memperoleh pengertian yang
lebih mendalam tentang apa yang menggerakkan kinerjanya dan
pemahaman sebab akibat antara masing-masing penggerak. Namun
bagaimanapun juga manfaat nyata dari sistem balanced scorecard akan
dirasakan ketika ia menjadi bagian operasi dari hari ke hari. Selama fase
integrasi organisasional, balanced scorecard telah mulai diintegrasikan
dengan proses manajemen normal dan pelaporan dari organisasi tersebut. Di
dalam proses ini, kegiatan-kegiatan berikut dilaksanakan secara reguler:
1) Pemutakhiran nilai-nilai tolak ukur.
2) Menganalisis hasil-hasil balanced scorecard.
3) Melaporkan hasil-hasil balanced scorecard.
4) Menyempurnakan model balanced scorecard.
Balanced scorecard juga harus menjadi alat standar yang digunakan oleh
tim manajemen di dalam pekerjaan strategi mereka.
C. Komunikasi Perencanaan
Sudah terlalu terbiasa kita mendengar pentingnya rasa memiliki oleh para
stakeholder/ masyarakat atas rencana pembangunan daerah. Tanggungjawab
penyusunan rencana pembangunan daerah melekat kepada pemerintah daerah.
Sebenarnya situasi ini adalah sebuah paradox, karena kegiatan merencanakan
pembangunan daerah adalah kegiatan bersama sama antara masyarakat dengan
pemerintah daerah yang pada umumnya menghasilkan gagasan-gagasan praktis
dengan rumusan tindakan yang jelas dan terperinci. Sementara dalam rangka
penulisan (oleh pemerintah daerah) gagasan-gagasan tersebut menjadi sebuah
dokumen perencanaan pembangunan daerah/rencana strategis, sering kali perlu
dirumuskan ulang dalam bentuk ide-ide garis besarnya karena berbagai kepentingan
,
terutama karena kepentingan disposisinya di dalam konsep batang-cabang-ranting
(integrasi vertikal), dan sinerginya dengan berbagai gagasan lainnya (integrasi
horizontal), termasuk berbagai pengembangan alternatif-alternatif (eksplorasi)
maupun variasi-variasinya (terapan/spesifik lokal) dengan hasil akhir
dimanifestasikan secara runtut mulai dari kebijakan, rencana, program, proyek,
sampai dengan aktivitas.
Bila hasil akhir dalam bentuk dokumen rencana bisa dikatakan bias terhadap apa y
ang
telah dirumuskan bersama, maka persoalan pokoknya adalah komunikasi. Dalam hal
ini adalah komunikasi perencanaan.
The best strategic plans in the world are not likely to be successful if they ar
e not
effectively communicated to those who must implement them. (Laban and Green)
Media komunikasi utama adalah bahasa, dalam hal ini adalah bahasa rencana; bahas
a
tulisan yang dapat menyampaikan gagasan yang terkandung secara eksplisit,
sedemikian jelasnya sehingga sulit ditafsirkan lain selain mengarah kepada gagas
an
tersebut.
Kesalahan umum dalam hal ini adalah alih-alih membuat rumusan garis besar atau
konsep, membaurkannya menjadi sangat abstrak yang terjadi. Lebih buruk lagi sang
at
sering kita dengan argumen bahwa dibuat secara sadar dengan tujuan agar tidak
mengikat!. Ini adalah kesalahan fatal, karena tujuan utama menerbitkan dokumen
rencana strategis adalah membangun komitmen. Bukankan komitmen diharapkan
mengikat?.
Bahasa tulisan yang buruk dapat berakibat buruk terhadap pencapaian komitmen
rencana pembangunan. Ada 3 (tiga) akibat buruk utama yaitu4; kehilangan waktu,
kehilangan upaya, dan prasangka buruk;
1.
Kehilangan waktu; hanya 3% dari waktu membaca yang dihabiskan oleh mata
kita untuk bergerak sepanjang halaman, dan sisanya (97%) adalah untuk
mencoba mengerti apa yang kita baca!. Artinya bahasa rencana yang buruk, tidak
ekplisit, pasti tidak akan membangun komitmen; bagaimana bisa bila dimengerti
saja tidak!. Membaca dokumen rencana seperti itu, tidak lain dan tidak bukan
hanyalah membuang-buang waktu saja.
2.
Kehilangan upaya; di dalam 97% waktu membaca tersebut, apa yang tertulis dan
terbaca akan diproses di otak kita menjadi pengertian. Pengertianlah yang
diharapkan melalui bahasa tulisan tersebut, artinya upaya yang sangat besar yang
telah dilakukan sebelumnya (oleh para pihak), untuk kemudian disintesiskan
(oleh perencana) di dalam kalimat bahasa tulisan (yang kemudian tidak
dimengerti), menjadi upaya yang terbuang percuma.
3.
Prasangka buruk; sampah!... Dalam situasi terburuk, ungkapan sedemikian
sangat boleh jadi terungkapkan. Ungkapan tersebut akan bermuara pada
prasangka buruk tentang apakah penulisnya tidak tahu berbuat lebih baik, atau
bahkan tidak perduli sama sekali. Bayangkanlah bila itu terjadi terhadap
dokumen rencana yang notabene disusun oleh pemerintah daerah, meskipun
proses perencanaannya dilaksanakan bersama-sama dengan seluruh stakeholders;
. mosi tidak percaya?.
Pengertian menjadi kata kunci di dalam uraian di atas. Bagaimana sebuah kalimat
bahasa tulisan dapat menghasilkan pengertian; ada 5(lima) kriteria dasar yang ha
rus
dipenuhi:
1.
Jelas (clear); pembaca mendapat pengertian tentang gagasan yang ingin
disampaikan melalui kalimat bahasa tulisan tersebut, tidak ada ambigu atau
terka-menerka. Seluruh pembaca yang diharapkan mengerti, sama
pengertiannya.
4 Rozakis, Laurie (2000). the Literate Executive: Learn How to Write Like a Lead
er
2.
Lengkap (complete); sebuah kalimat rencana menyertakan seluruh keterangan
dan penjelasan5 yang dibutuhkan oleh pembacanya, baik dalam bentuk anak
kalimat, baik di bagian lebih lanjut dari dokumen rencana. Keterangan dan
penjelasan sangat dibutuhkan oleh pembaca untuk mengkaji pesan yang ingin
disampaikan, sampai dengan untuk bertindak atasnya. Di sinilah tumbuhnya
bibit-bibit komitmen yang sangat diharapkan melalui penyusunan dokumen
rencana pembangunan daerah.
3.
Benar (correct); sebuah dokumen rencana yang efektif harus bebas dari
kesalahan tata bahasa, penggunaan kata, dan struktur kalimat. Juga bebas dari
salah ejaan, penggunaan huruf besar, dan salah ketik. Bentuk (format) dan
tampilannya mewakili isinya.
4.
Efisien; sebuah dokumen rencana yang baik menggunakan gaya dan penataan
yang dirancang untuk menghemat waktu pembaca. Tatanannya jelas dan ringkas
sehingga pesan yang ingin disampaikan gampang diikuti. Tidak boleh ada
sesuatupun di dalam rancangan dan tatanan dokumen rencana yang tidak
berguna6, mengalihkan perhatian, atau bahkan membingungkan.
5.
Efektif; karena dokumen rencana telah jelas, lengkap, benar, dan efisien, maka
tersalurkan pulalah citra yang positif (kepada pemerintah daerah) melalui
dokumen tersebut. Dokumen rencana sedemikian itu mempertimbangkan
pembacanya (stakeholder) dengan baik, dan kesan yang baik adalah suatu
keniscayaan. Modal utama berkembangnya komitmen untuk melaksanakan
rencana sebaik-baiknya.
1.
Pernyataan Garis Besar Pernyataan Terperinci
Bahasa tulisan di dalam dokumen rencana termuat dalam bentuk-bentuk
pernyataan. Pernyataan dapat berupa pernyataan garis besar yang
mengekspresikan ide atau konsep, sampai dengan pernyataan terperinci yang
langsung dapat ditindak-lanjuti dengan tindakan nyata.
Mengekspresikan konsep melalui pernyataan garis besar adalah bagian yang
sangat penting dalam proses merencanakan; konsep akan menghasilkan pikiran
positif, dan pikiran positif adalah pikiran (tertuang dalam bentuk pernyataan)
yang mudah diapresiasi oleh orang banyak. Selanjutnya, apresiasi akan berujung
komitmen.
5 Keterangan dan penjelasan mengikuti rumus (5W 1H); Apa, Mengapa, Dimana, Kapan
, oleh Siapa adalah
keterangan, dan Bagaimana adalah penjelasan. PERHATIAN!!: Terlalu banyak kalimat
rencana yang
melupakan bagaimana
6 Ada kebiasaan buruk untuk membuat dokumen yang tebal dengan menambahkan bahan-
bahan tidak terlalu
berguna secara konteks pembahasan. Bila masih dianggap perlu, sebaiknya disertak
an sebagai lampiran.
Teks utama sebaiknya disusun secara streamline, fokus, dan ringkas.
Secara kritis tentu kita akan bertanya apa apresiasi itu; berhubung topik
pembahasan adalah tentang rencana, maka apresiasi yang paling diharapkan
adalah tentang apa tindakan untuk melaksanakan rencana tersebut. Apresiasi
yang menggambarkan atau mengonstruksikan indikasi tindakan-tindakan yang
mengikutinya di dalam pikiran kita.
Banyak kita temui, di dalam dokumen rencana, pernyataan yang seolah-oleh
merupakan pernyataan garis besar, namun tidak berhasil mengekspresikan ide
atau konsep yang terkandung di dalamnya. Pernyataan-pernyataan yang sulit kita
apresiasi, dan akhirnya menimbulkan pertanyaan-pertanyaan tanpa sempat
mengindikasikan tindakan-tindakan yang mengikutinya di dalam pikiran kita.
Untuk mudahnya, bagaimana apresiasi kita terhadap pernyataan-pernyataan garis
besar berikut ini?:
menciptakan iklim yang kondusif bagi investasi .. .
menekan angka pengangguran .
meningkatkan pertumbuhan ekonomi menjadi 7% per tahun .
meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD) .
memberdayakan industri pelayaran .
mengundang investasi sebesar ±10 trilyun rupiah .
membangun pembangkit 10 ribu megawatt dengan sumber daya
terbarukan .
membangun 25 kota baru .
mencetak 1 juta hektar sawah baru .
membangun 5 ribu kapal armada perikanan tangkap .
Kiranya dapat disepakati bahwa beberapa dari pernyataan di atas
menggambarkan atau mengkonstruksikan indikasi tindak-lanjut di dalam pikiran
kita, beberapa lainnya samar-samar, dan sisanya mungkin tidak sama sekali.
Sebaliknya, beberapa dari pernyataan di atas menggambarkan adanya hubungan
sebab-akibat antara masalah dengan pernyataan yang dibuat, beberapa lainnya
samar-samar, dan sisanya mungkin tidak sama sekali. Pembahasan ini juga
terkait dengan berpikir reaktif dan berpikir proaktif yang akan dibahas lebih
lanjut pada bagian Perencanaan Ekstrapolatif dan Perencanaan Proaktif.
Hubungan antara pernyataan garis besar dengan pernyataan terperinci analogis
dengan hubungan antara induk dengan anak-anak yang (akan) dilahirkannya.
Bukan sebaliknya; tidak pernah ada di dunia ini anak-anak yang melahirkan
induknya.
Pernyataan-pernyataan di atas yang tidak mengindikasikan rumusan tindak-lanjut
di dalam pernyataan terperinci, tidak memenuhi syarat sebagai pernyataan
rencana. Demikan pula halnya pernyataan-pernyataan yang mengindikasikan
masalah, pernyataan-pernyataan tersebut pada dasarnya adalah rumusan masalah
yang dituliskan dalam bentuk kalimat aktif sehingga seolah-olah mengandung
esensi rencana.
2. Pernyataan positif berpikir positif
Rencana seharusnya dirumuskan di dalam pernyataan positif; pernyataan yang
dilahirkan dari berpikir positif. Sederhanya, pernyataan positif adalah
pernyataan yang mudah diapresiasi oleh orang lain, dan pernyataan rencana
yang positif akan diapresiasi dengan komitmen untuk bertindak (melaksanakan
rencana). Dalam hal ini, berarti komitmen bersama untuk bertindak
melaksanakan rencana pembangunan daerah.
Dalam urutan proses secara terbalik; tindakan

komitmen
apresiasi
pernyataan
(proses) berpikir, jelas bahwa di dalam proses berpikir posistif
gambaran tentang tindakan melekat di dalamnya. Dengan kata lain, proses yang
melek-tindakan, sehingga penyataan positif yang disampaikan kemudian adalah
pernyataan garis besar yang menggambarkan buah pikiran yang terbentuk
sebagai konstruksi dari tindakan-tindakan. Disini terkandung esensi
kreatif/konstruktif/inovatif. Konsisten dengan analogi induk dan anak-anak,
kurang lebih pengertiannya adalah induk anjing akan melahirkan anak-anak
anjing. Artinya apa yang akan dilahirkan oleh pernyataan garis besar telah
diketahui sebelumnya.
Masih banyak yang meyakini bahwa kreatifitas adalah bakat dibawa sejak lahir,
tidak semua orang memilikinya. Pengaruh keyakinan ini demikian besarnya
sehingga pendidikan kita fokus kepada pengajaran yang bersifat reaktif, artinya
dilatih bereaksi terhadap rangsangan (soal-soal) dengan melakukan analisis
(memanfaatkan teori-teori yang ada dan rumus-rumus), menyimpulkan tindakan
yang akan diambil (sebagai reaksi).
Umumnya pernyataan yang lahir dari proses seperti itu hanya dapat diapresiasi
oleh orang-orang yang memahami teori-teori dan rumus-rumus yang sama. Pasti
mereka bukanlah masyarakat/rakyat pada umumnya, bahkan seringkali termasuk
para pelaku di sektor riil. Apalagi bila pernyataan dihasilkan melulu berbasis
pengalaman akademis, bukan berbasis melek-tindakan yang terbukti dimiliki
oleh orang-orang yang berhasil di dunia nyata. Kemampuan bertindak adalah
modal utama yang dapat dipelajari dari dunia nyata dan keterampilan bertindak
dapat dilatih sebagaimana berlatih soal-soal di dalam dunia pendidikan.
Contoh-contoh pernyataan di dalam pembahasan sebelumnya, mencontohkan
pula pernyataan-pernyataan positif. Pernyataan-pernyataan yang dapat
diapresiasi dengan komitmen untuk bertindak melaksanakan rencana
pembangunan daerah.
Kuncinya, berpikir positif adalah bersungguh-sungguh mencoba menemukan
hal-hal yang dapat disepakati oleh siapa saja yang membaca pernyataan rencana.
Memang sulit, oleh karena itulah harus secara sadar dilatih. Latihan melihat sis
i
pandang orang lain.
3.
Berpikir paralel
Bagaimana kita berproses untuk mencapai konsensus atas suatu gagasan, baik
berupa pernyataan garis besar, baik berupa pernyataan terperinci, adalah bagian
penting dari komunikasi perencanaan. Secara umum, kita ketahui bahwa
diskusi/pembahasan adalah metoda yang pasti dipakai, apalagi di bawah
paradigma perencanaan partisipatif.
Budaya diskusi umumnya sangat terpengaruh oleh budaya akademik;
mengemukakan suatu kasus dan kemudian mencoba mempertahankan kasus
tersebut sambil membuktikan kesalahan kasus lain. Adalah manusiawi bahwa
setiap peserta diskusi terpengaruh oleh egonya, terutama karena motivasi untuk
dianggap benar. Metode ini sudah berusia 2.400 tahun, hasil rancangan Socrates,
Plato, dan Aristoteles. Yang tidak disadari, adalah diskusi seperti ini lebih
berguna untuk pembahasan tingkat ilmiah/filosofis, bukannya tingkat dunia
nyata/praktis.
Tahun 1985 Edward de Bono merancang metode berpikir paralel. Metode
berdiskusi yang mengkodisikan para pesertanya untuk berpikir positif dengan
memancing mereka untuk berpendapat tanpa perlu menyerang pendapat yang
lain. Metode ini dikenal dengan istilah Enam Topi Berpikir .
Metode Enam Topi Berpikir kini telah digunakan secara luas di dalam berbagai
bidang kehidupan, mulai dari rapat Bisnis Multi-nasional sampai dengan rapat
keluarga. Keputusan atau konsensus lebih cepat tercapai. Biasanya, suatu
perusahaan perlu waktu tiga puluh hari untuk membahas proyek multi-nasional,
dengan menggunakan metode berpikir paralel mereka melakukan hal tersebut
hanya dalam dua hari. Sebelumnya, negosiasi upah di sebuah pertambangan
butuh waktu tiga minggu. Dengan metode berpikir paralel, hanya perlu empat
puluh lima menit. Di tempat lain, suatu serikat pekerja mengatakan kepada pihak
manajemen bahwa mereka menolak untuk bernegosiasi, kecuali menggunakan
metode berpikir paralel. Sebuah perusahaan Kanada menyatakan bahwa mereka
berhasil menghemat 20 juta dolar pada tahun pertama setelah menerapkan
metode berpikir paralel.
Metafor Enam Topi Berpikir (berwarna putih, merah, hitam, kuning, hijau, dan
biru) dimanfaatkan untuk menyearahkan para peserta diskusi secara sejajar
melihat ke arah yang sama pada waktu yang sama pula. Praktisnya, para peserta
diskusi diminta memakai topi yang warnanya sama pada sesi yang sama.
a.
Topi Putih; mengarahkan para peserta diskusi untuk fokus kepada
menyampaikan informasi yang terkait dengan gagasan yang dibahas,
informasi yang diketahui, perlu diketahui, apakah ada yang terlewatkan.
Singkatnya segala sesuatu yang bersifat informasi.
b. Topi Merah; mengarahkan peserta diskusi untuk menggunakan
emosi/intuisinya. Peserta mengungkapkan perasaan terhadap gagasan yang
dibahas tanpa perlu memberikan penjelasan apapun. Suka, tidak suka, belum
atau tidak merasakan apa-apa.
c. Topi Hitam; mengarahkan peserta diskusi untuk mengkritisi gagasan yang
dibahas. Peserta diminta menilai benar atau salah; apakah sesuai dengan
nilai-nilai, apakah sumber daya mendukung, apakah taat azas, apakah sesuai
dengan strategi atau sasaran yang telah disepakati sebelumnya. Singkatnya
adalah kewaspadaan, kehati-hatian, sadar resiko, kearifan.
d. Topi Kuning; mengarahkan peserta diskusi untuk mencari argumen yang
mendukung gagasan yang dibahas, lengkap dengan nilai, manfaat mengapa
gagasan tersebut bisa didukung. Singkatnya adalah ditantang untuk berpikir
kebalikan dari Topi Hitam.
e. Topi Hijau; mengarahkan peserta diskusi untuk mencari gagasan, alternatif,
kemungkinan, dan rancangan. Topi ini mengajak usaha kreatif, konstruktif,
generatif dan produktif.
f. Topi Biru; mengarahkan peserta diskusi untuk ikut mengendalikan proses
diskusi. Topi ini secara terus-menerus digunakan oleh moderator. Moderator
bisa mengingatkan peserta untuk menggunakan topi biru untuk ikut
mengendalikan diri sendiri. Sesi yang diperuntukan bagi satu topi tidak
boleh dilanggar dengan pembahasan topi lain, atau (misalnya sesi Topi
Merah) cukup ungkapkan perasaan, jangan sertakan alasan apapun!.
Orang-orang yang pernah berpartisipasi di dalam diskusi dengan metode Enam
Topi Berpikir pada umumnya akan merasakan betapa primitifnya metode diskusi
yang dirancang oleh trio Socrates, Plato, dan Aristoteles. Metode diskusi yang
selama ini telah diandalkan, namun tidak pernah berhasil menyadarkan kita
bahwa metode ini sangat tidak efisien dan efektif, apalagi menghadapi
perencanaan partisipatif.
D. Perencanaan Ekstrapolatif dan Perencanaan Visioner
Perencanaan pada prinsipnya wajib mencakup prinsip-prinsip reaktif dan proaktif.
Perencanaan Ekstrapolatif adalah penerapan prinsip reaktif dan Perencanaan Visio
ner
adalah penerapan prinsip proaktif. Namun karena berbagai keterbatasan pendekatan
yang dipakai dalam melakukan proses perencanaan, khususnya karena cara berpikir
yang terbentuk di sekolah, pendekatan yang seringkali dilakukan adalah pendekata
n
reaktif. Perencanaan dibuat sebagai reaksi terhadap menu masalah, dan rencana
memuat gagasan reaktif pemecahan terhadap ekstrapolasi statistik (kecenderungan)
masalah di masa depan.
Hal di atas, persis sama dengan apa yang kita alami di sekolah, sebagaimana
dikatakan oleh Edward de Bono di dalam bukunya Teach Your Child How to Think;
..di sekolah lebih mudah meletakkan lembar kerja siswa, buku teks/referensi, dan
tulisan di papan tulis, kemudian meminta mereka memberikan reaksi terhadap apa
yang ada di hadapan mereka. Oleh karena ingin praktis seperti itu, maka berpikir
yang diajarkan di sekolah adalah berpikir reaktif . .
1. Perencanaan Ekstrapolatif
Pola berpikir reaktif, secara sadar maupun tidak, memerangkap kita dalam
perilaku merencanakan secara reaktif. Masalah dimanifestasikan dengan data
statistik, apalagi bila datanya adalah data statistik indikator-indikator makro
yang
sama sekali tidak menjelaskan atau memberikan informasi tentang mengapa
terjadi demikian. Sehingga proses analisis yang dilakukan (yang juga diarahkan
oleh teori-teori di dalam buku teks/referensi), terfokus kepada bereaksi terhada
p
masalah. Sementara hal-hal yang belum terjadi (belum ada data), yang disebut
juga sebagai peluang-peluang (opportunities) dan ancaman-ancaman (threats)
bukan melulu merupakan kecenderungan masa depan dari ekstrapolasi (data)
masalah masa lalu.
Kemungkinan terburuk dari perencanaan reaktif adalah pada akhirnya terjebak
dalam upaya hanya memperbaiki data statistik, bukan menangani masalah secara
nyata. Masyarakat adalah manusia seutuhnya, bukan sekedar angka di dalam
statistik. Pada paruh kedua dekade 1980, Bupati Tangerang mengadakan
kunjungan kerja ke zona industri, yang digagas di dalam rencana pembangunan
pada paruh pertama dekade 1980. Gagasan itu untuk mengakomodasi kecepatan
pertumbuhan Kabupaten Tangerang. Pada kesempatan kunjungan tersebut, beliau
sempat beraudiensi dengan para buruh dan menanyakan dari mana asalnya;
meskipun tidak terlalu kaget dengan jawaban yang diperoleh7, beliau spontan
berkata : . secara statistik (pembangunan daerah) oke, tapi dimana
masyarakat (asli) saya ? . Masyarakat yang dimaksud adalah masyarakat
yang tadinya merupakan juga angka statistik yang dianalisis sehingga
menumbuhkan gagasan pengembangan zona industri pada paruh pertama dekade
1980.
Sebagaimana telah diuraikan di atas, masalah-masalah pembangunan daerah
terwujud dalam bentuk data statistik, indikator-indikator ekonomi makro dan
mikro, secara sektoral, spatial dan kelembagaan, di sisi lain, para pakar dan pa
ra
perencana telah sangat siap dengan berbagai perangkat analisisnya.
Situasi di atas merupakan kombinasi daya tarik yang luar biasa kuat
(overwhelming), sebagai tarikan untuk segera terjun ke dalam kegiatan analisis.
7 dari 10(sepuluh) buruh yang ditemui, seluruhnya menjawab dari jawa (maksudnya ja
wa tengah sampai
timur)
Situasi ini diperkuat oleh keadaan bahwa kita terbentuk (melalui sekolah) dengan
pola berpikir reaktif. Seluruh sumberdaya telah siap tempur untuk bereaksi
terhadap masalah.
Pada akhir perjalanan analisis, kita dengan serta-merta dapat menyimpulkan
penyebab masalah, selanjutnya menimbulkan gagasan-gagasan untuk
menggempur penyebab masalah. Gagasan-gagasan inilah yang niscaya menyita
hampir seluruh isi rancangan perencanaan pembangunan berikutnya. Tidak kah
kita terjebak.?; sayangnya dunia pendidikan menganggap bahwa berpikir reaktif
sudah memadai.
2. Perencanaan Visioner
Kenyataan bahwa berpikir proaktif tidaklah semudah berpikir reaktif. Berpikir
proaktif hanya bisa dilakukan oleh orang-orang yang memiliki keterampilan
bertindak, keterampilan utama di dunia nyata8. Dalam bertindak, kita harus
menghadapi orang lain, ada keputusan yang harus diambil tepat waktu, ada
strategi yang harus disusun dan dipantau, ada rencana yang harus dibuat dan
dilaksanakan, ada konflik, tawar-menawar, dan kesepakatan, ada nilai nilai yang
harus diperhitungkan, dan ada yang harus dikorbankan. Semua ini menuntut kita
berpikir dan seluruhnya menuntut keterampilan bertindak yang tinggi.
Keterampilan bertindak membutuhkan banyak sekali kemampuan berpikir
seolah-olah tanpa batas (to infinity and beyond), bukan berpikir di dalam lingku
p
yang terorganisasikan secara tertutup (sistem tertutup) seperti uraian tentang
jebakan di atas. Keterampilan bertindak atau disebut juga keterampilan
operasional berkaitan dengan pikiran yang mencakup aspek-aspek berpikir antara
lain:
a. Sisi pandang lain, pandangan orang lain
b. Cita-cita, Mimpi, Visioner
c. Prioritas, Pengorbanan
d. Alternatif
e. Akibat, Lanjutan
f. Keputusan, Momentum, Saat yang Tepat
g. Resolusi konflik
h. Eksploratif, Provokatif
i. Inovatif, Generatif, Kreatif, Konstruktif
Aspek-aspek berpikir di atas, dalam keadaan normal banyak yang tidak
terpakai di dalam sistem tertutup dengan proses berpikir reaktifnya. Aspek-aspek
berpikir tersebut melekat di dalam sistem terbuka dengan proses berpikir
proaktif. Sebagaimana telah diuraikan di dalam pendahuluan, bahwa
pembangunan daerah adalah suatu sistem terbuka, namun kegiatan
8 ..pada tataran individu, mereka yang pintar tapi tidak menguasai keterampilan be
rtindak terpaksa
terperangkap di dalam lingkungan akademis (Edward de Bono)
merencanakan pembangunan daerah berada di dalam sistem tertutup dan sistem
terbuka.
Perencanaan pembangunan berada dalam sistem tertutup karena kepentingan
obyektifitas pengukuran keberhasilan pelaksanaannya, dan sekaligus berada di
dalam sistem terbuka karena perencanaan pembangunan bukan hanya untuk
memecahkan masalah, melainkan demi kemajuan di dalam segala bidang.
Singkatnya maju dan sekaligus memecahkan masalah.
Dari mana datangnya keterampilan bertindak?; keterampilan bertindak datang
dari kesadaran melatih dan mengembangkan kemampuan berpikir proaktif,
bukan dari sekolah, bukan pula dari pengalaman. Ada sekolah yang mengajarkan
berpikir proaktif, tapi sangat boleh jadi sekolah itu bukan sekolah kita.
Sekolah pada umumnya mengajarkan berpikir kritis, analitis, serial, akademis.
Berpikir kritis, analitis, serial, akademis bukanlah sebuah kesalahan, melainkan
hanya menyedot sebagian besar energi dan konsentrasi kita ke dalam sistem
tertutup. Melengkapi proses merencanakan secara utuh membutuhkan pula
sebagian besar energi dan konsentrasi kita untuk berpikir merancang (inovatif,
generatif, kreatif, konstruktif), dimana rancangan tidak otomatis akan terbentuk
secara linier dari proses berpikir reaktif. Rancangan mewujud dari proses
berpikir lateral di dalam sistem terbuka, yang terjadi di dalam proses
perencanaan proaktif.
Dampak berpikir reaktif dan berpikir proaktif terhadap proses merencanakan,
menghasilkan perbandingan karakteristik antara Perencanaan Reaktif dengan
Perencanaan Proaktif secara garis besar sebagaimana tabel berikut
PERENCANAAN REAKTIF PERENCANAAN PROAKTIF
Kritis, berbasis analisis data,
Inward dan backward looking
Koordinatif, sektoral, linier, statis
Gagasan inkremental, building on
success, konservatif, argumentatif
Rasional, teoritis, teknokratis,
universal
Konstruktif, berbasis analisis
SWOT,
Outward dan forward looking
Partisipatif, terpadu, looping,
dinamis
Gagasan melompat, building on
commitment, eksploratif,
provokatif
Riil, demokratis, spesifik lokal
Dalam hubungannya dengan perencanaan pembangunan daerah, terbukti secara
sah dan meyakinkan bahwa perencanaan partisipatif bukan sebuah pilihan,
melainkan suatu keharusan. Merencanakan secara partisipatif (participatory
planning) adalah proses lateral, sebagai wujud nyata dari berpikir proaktif (dan
yang dilaksanakan dalam bentuk perencanaan proaktif). Kekuatan perencanaan
datang dari ketidak-terbatasan informasi (proses eksplorasi) yang disumbangkan
oleh para pihak/stakeholder, bukan hanya dari interpretasi data dan analisisnya.
Tapi, memilih antara pendekatan perencanaan reaktif dengan perencanaan
proaktif adalah sia-sia, lakukan kedua-duanya sebagai satu kesatuan proses
merencanakan pembangunan daerah secara utuh dan terpadu.
3.
Berpikir Proaktif berpikir lateral
Teknik yang menerapkan berpikir lateral terhadap masalah dimanifestasikan
dengan pergeseran pola berpikir dari pola baku atau mudah ditebak, menjadi pola
baru atau gagasan yang tidak disangka-sangka. Gagasan baru yang dihasilkan
dari berpikir lateral boleh jadi tidak berguna, namun ketika gagasan baru
ditemukan dengan cara ini, biasanya menimbulkan kesadaran . koq tidak dari
dulu ya ? .
Edward de Bono menemukan istilah berpikir lateral (lateral thinking) pada tahun
1967, yang ditulis pertama kali.di dalam buku berjudul "The Use of Lateral
Thinking". Dia menyatakan bahwa istilah problem solving mengimplikasikan
adanya satu masalah (problem) yang harus dihadapi dan dapat diselesaikan.
Istilah tersebut meniadakan suatu situasi bilamana tidak ada masalah, atau
masalah ada tapi tidak bisa diselesaikan. Adalah logis untuk berpikir tentang
membuat situasi yang baik menjadi lebih baik, sementara dengan problem
solving logika itu tidak berlaku, karena bila tidak ada masalah antinya tidak ad
a
pula yang bisa diselesaikan. Adakalanya suatu masalah tidak bisa diselesaikan
dengan menghilangkan penyebabnya. Kita mungkin saja perlu menyelesaikan
masalah bukan dengan menghilangkan penyebabnya, melainkan dengan
merancang jalan ke depan, meskipun dengan membiarkan penyebabnya tetap
ada.
Berbeda dengan berpikir kritis, yang terutama berkaitan dengan menghakimi
nilai kebenaran dari sebuah pernyataan dan mencari kesalahan-kesalahan,
berpikir lateral lebih terkait dengan pergeseran nilai oleh sebuah pernyataan at
au
gagasan. Seseorang akan memanfaatkan berpikir lateral ketika ingin pindah dari
satu gagasan yang telah diketahui ke penciptaan gagasan baru.
Provokasi (provocative operation) digunakan untuk mengajukan gagasan, yang
mungkin saja bukan merupakan solusi, atau bukan sebagai ide. Tetapi
menggerakkan pemikiran lebih maju ke wilayah di mana gagasan baru dapat
dihasilkan. Di dalam pembahasan atau percakapan, sebaiknya diucapkan dahulu:
ini provokasi atau singkatannya (PO). Dengan demikian lawan bicara
mengetahui bahwa pembicara memang sedang melakukan provokasi.
Ada beberapa cara untuk mendefinisikan berpikir lateral, mulai dari ilustratif
sampai dengan teknikal sebagai berikut.
a.
Anda tidak dapat menggali lobang di tempat lain dengan menggali
lebih dalam di lobang yang sama : Artinya bahwa mencoba lebih keras di
dalam arah yang sama mungkin tidak sebermanfaat dengan mencoba
berganti arah berpikir. Upaya pada arah berpikir yang sama mungkin tidak
akan berhasil.
b.
Berpikir lateral adalah untuk mengganti konsep dan persepsi :
Dengan logika, biasanya kita memulai sesuatu dengan bahan-bahan tertentu.
Seperti bermain catur, kita mulai melangkah dengan buah catur yang bisa
dijalankan sebagai langkah pertama (8 pion dan 2 kuda). Tetapi apa
analoginya buah-buah catur tersebut di dunia nyata?. Hampir di dalam
seluruh situasi dunia nyata, manifestasi analogi buah catur tersebut tidak
ada!, kita hanya mengasumsikan bahwa manifestasi tersebut ada. Kita
mengasumsikan persepsi tertentu, konsep tertentu, dan batas-batas tertentu
di dalam pikiran kita untuk mencoba mengerti kenyataan di dalam dunia
nyata. Berpikir lateral adalah tentang tidak melangkah dengan menjalankan
buah-buah catur tersebut, tetapi adalah justru tentang merubah buah-buah
catur tersebut. Berpikir lateral terkait dengan peran persepsi di dalam
berpikir. Di sini lah otak kita mengorganisasikan kenyataan dunia ke dalam
bagian-bagian yang sanggup kita proses lebih lanjut.
c.
Otak sebagai sebuah self-organising information system membentuk
pola-pola berpikir asimetris. Di dalam sistem seperti itu, ada
kebutuhan matematis untuk bergerak lintas pola berpikir. Alat-alat
dan proses-proses berpikir lateral dirancang khusus untuk berhasil
melakukan pergerakan lintas pola berpikir, atau disebut juga
pergerakan lateral. Alat-alat tersebut dirancang dengan basis
pengertian yang mendalam tentang otak sebagai self-organising
information systems. : Ini adalah definisi teknikal yang bergantung kepada
pengertian tentang self-organising information systems. Yaitu sebuah sistem
informasi yang mengorganisasikan diri sendiri secara otomatis; otak kita
melakukan itu secara refleks. Kita tidak bisa merubah refleks tersebut, yang
bisa kita lakukan hanyalah berpikir dan berpikir, otak kita akan membuat
pola asimetris dari masing-masing proses berpikir tersebut. Oleh karena itu
penting bagi kita secara sadar melatih berpikir menggunakan alat berpikir
agar dapat melintas pola-pola asimetris tersebut untuk mendapatkan buah
pikiran yang kreatif.
d.
Di dalam setiap self-organising system terdapat kebutuhan untuk
melepaskan diri dari sebuah optimum lokal dalam rangka bergerak
menuju optimum lebih global. Teknik-teknik berpikir lateral, salah
satunya provokasi, telah dirancang untuk membantu pergerakan
tersebut. : Satu definisi teknikal juga. Definisi ini penting karena
mendefinisikan juga kebutuhan matematis untuk kreatifitas.
e.
Alat-alat berpikir lateral (sumber: buku Revolusi Berpikir terjemahan dari
Teach Your Child How To Think karya Edward de Bono)
Alat-alat ini dapat dipakai secara runtut dari nomor 1. sampai dengan nomor 7.
Namun masing-masing secara sendiri maupun dengan beberapa nomor lainnya
dapat digunakan secara terpisah sesuai dengan kebutuhan atau situasi.
a.
ATS, pikirkan antara lain tentang: Apakah sasaran cara berpikir ini? Apa
yang ingin kita raih? ATS mengarahkan perhatian kita kepada tujuan
tertentu dari sebuah pikiran. ATS diambil dari prinsip-prinsip di dalam
pengertian Arah, Tujuan, Sasaran.
b.
TSF, pikirkan antara lain tentang: Keadaan lingkungan pikiran anda. Apa
saja yang harus dipertimbangkan? Apa yang belum dipertimbangkan? Apa
saja yang sudah dipertimbangkan? Apa saja yang tidak dipertimbangkan?
TSF adalah singkatan dari Tinjau Semua Faktor.
c.
SPOL, pikirkan antara lain tentang: Siapa saja yang terpengaruh langsung
maupun tidak oleh pikiran ini? Nilai-nilai apa yang mereka anut?
Bagaimana perubahan nilai-nilai mereka? Apa sudut pandang mereka?
Bagaimana pandangan mereka terhadap pikiran ini?. SPOL singkatan dari
Sisi Pandang Orang Lain.
d.
AKP, pikirkan antara lain tentang: alternatif tidakan yang akan dilakukan?
Apa yang bisa dilakukan? Apa yang belum bisa dilakukan? Apa yang tidak
bisa dilakukan? Apa yang pernah dilakukan? Apa yang belum pernah
dilakukan? Bagaimana kalau tidak melakukan apa-apa? AKP diambil dari
prinsip-prinsip di dalam pengertian Alternatif, Kemungkinan, Pilihan.
e.
PPP, pikirkan antara lain tentang: Mana yang lebih penting dari yang lain?
Apa yang paling penting? Apa yang paling tidak penting? PPP singkatan
dari Prioritas Penting Pertama. Pikiran ini umumnya dilakukan setelah AKP,
tapi bukanlah keharusan.
f.
ATL, pikirkan antara lain tentang: Apa yang akan terjadi? Apa yang akan
ikut terjadi? Apa yang tidak akan terjadi? Apa yang boleh terjadi? Apa yang
tidak boleh terjadi? Apa-apa saja tindak lanjutnya? Tindak lanjut mana saja
yang pokok? Tindak lanjut mana saja yang pelengkap? ATL diambil dari
prinsip-prinsip di dalam pengertian Akibat dan Tindak Lanjut.
g.
KKSM, pikirkan antara lain tentang: Keunggulan? Kelebihan? Kekuatan?
Kekurangan? Kelemahan? Hal-hal yang menarik? Hal-hal yang tidak
menarik? Hal-hal yang belum tentu menarik? KKSM singkatan dari
Kelebihan, Kekurangan, Sisi Menarik.
Dalam suatu proses berpikir, penting untuk memformalkan/mengeksplisitkan
bagian proses apa yang sedang dilakukan. Misalnya, ucapkan SPOL ketika anda
akan memikirkan (sendiri maupun bersama-sama dalam tim) tentang sisi
pandang orang lain, atau ucapkan TSF, AKP, sesuai dengan arah pembahasan
yang diinginkan.
E.
Latihan
1.
Latihan ini adalah untuk menggunakan Enam Topi Berpikir.
Gunakan masing-masing topi berpikir dan temukan pula urutan penggunaannya
terhadap gagasan-gagasan sebagai berikut:
a.
Menciptakan iklim yang kondusif bagi investasi
b.
Menekan angka pengangguran
c.
Meningkatkan pertumbuhan ekonomi menjadi 7% per tahun
d.
Meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD)
e.
Memberdayakan industri pelayaran
f.
Mengundang investasi sebesar ±10 trilyun rupiah pada periode 5 tahun ke
depan
g.
Membangun pembangkit 10 ribu megawatt dengan sumber daya
terbarukan
h.
Membangun 25 kota baru
i.
Mencetak 1 juta hektar sawah baru
j.
Membangun 5 ribu kapal armada perikanan tangkap
2.
Latihan berpikir lateral, dilaksanakan dalam bentuk diskusi.
a.
Bila masalah didefinisikan sebagai kebutuhan yang lebih besar dari
ketersediaan di dalam segala bidang; pada saat akan dilakukan perencanaan
pembangunan daerah, ternyata tidak ada sama sekali masalah yang
dihadapi. Gagasan garis besar apa yang dibutuhkan untuk pembangunan
daerah?
b.
25 tahun yang lalu penduduk di Daerah anda 15.000 (lima belas ribu) jiwa,
sekarang 750.000 (tujuh ratus lima puluh ribu) jiwa. Gagasan garis besar
pembangunan daerah apa yang dibutuhkan selanjutnya untuk 5 tahun ke
depan?
c.
Bagaimana caranya agar APBD tidak dialokasikan untuk pembangunan
daerah?
d.
Pikirkan tentang gagasan bagaimana membuat dunia ini lebih baik;
bagaimana gagasan itu bisa diterapkan di daerah anda?
F.
Rangkuman
Sistem perencanaan pembangunan di Indonesia diatura dalam Undang-undang Nomor
25 Tahun 2005 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN). Dalam
SPPN merupakan perekat sistem perencanaan pembangunan di tingkat pusat dsn
daerah. SPPN merangkai Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJP),
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD), Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat
Daerah (Renstra-SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) dalam
hubungan kesinambungan antar dimensi materi, ruang dan waktu yang nyata (lihat
gambar 3.2, hal 13).
Salah satu isu yang disajikan dalam bab ini ialah perencanaan dengan pendekatan
Balanced Scorecard. Pada tahun 1992 dua orang profesor pada Harvard University,
yaitu Robert S. Kaplan dan David Norton memperkenalkan Balanced Scorecard,
setelah melakukan kajian terhadap proses perencanaan strategis tradisional. Mere
ka
menemukan bahwa di dalam proses perencanaan strategis tradisional terdapat
kelemahan karakteristik, yaitu antara lain, penekanan yang berlebihan pada isu-i
su
keuangan/penganggaran dan ketidak jelasan rancangan kinerja pelaksanaan. Hal ini
dilihat oleh mereka sebagai suatu ketidak-mampuan untuk mengkomunikasikan dan
menjabarkan strategi keseluruh satuan kerja. Dan ini adalah suatu kelemahan dala
m
proses-proses pengukuran kinerja terhadap strategi yang tidak formal dan terstru
ktur.
Dengan kemampuan untuk merangkaikan strategi dengan kinerja, aplikasi pendekatan
balance scorecard mempunyai banyak kegunaan dalam berbagai organisasi swasta
maupun organisasi publik.
Untuk lebih memahami Balanced Scorecard sebagai alat dalam perencanaan maka
dalam bab ini juga di sajikan panduan penerapannya.
DAFTAR PUSTAKA

BAPPENAS, 2007, Buku Pegangan Penyelenggaraan Pemerintahan dan Pembangunan


Daerah:Pengembangan ekonomi daerah dan sinergi kebijakan investasi pusat-daerah,
Jakarta: Bappenas
Brundtland, Gro Harlem, 1987, From One Earth to One World, World Commission on
Environment and Development UN, New York
Byron L, 2003, Annex 10: City of Johannesburg Planning System, www.joburgarchive
.
co.za
Dwidjowijoto, Riant Nogroho, 2007, Analisis Kebijakan, Jakarta: Elex Media
Komputindo
Hendriks, Kevin et al, 2004, The Balanced Scorecard: To adopt or not to adopt, I
vey
Business Journal, www.iveybusinessjournal.com
Kaplan, Robert S., and Norton, David P., 1996, Balanced Scorecard: Translating s
trategy
into action, Harvard Business School Press
Laban, Jake, and Green, Jack C, 2003, Communicating Your Strategy:The forgotten
fundamental of strategic implementation, Pepperdine University, gbr.pepperdine.e
du
Levitt, Steven D., and Dubner, Stephen J., 2005, Freakonomics: A rogue economist
explores the hidden side of everything, New York: HarperCollins
Niven, Paul R., 2003, Adapting the Balanced Scorecard to Fit the Public and Nonp
rovit
Sectors, Primerus Consulting, www.prevostassociates.com
QPR, 2001, Guidelines for Implementing Balanced Scorecard, QPR Software Plc,
www.qpr.com
Rozakis, Laurie, 2000, Literate Executive:Learn how to write like a leader, New
York: Mc
Graw-Hill
Sitompul, Ida, dan Yamani, Fahmy, 2007, Revolusi Berpikir Edward de Bono, Bandun
g:
Kaifa (terjemahan dari Teach Your Child How to Think, Edward de Bono, Penguin
Books, London, 1993)
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
.