Projetos
FUNDAMENTOS DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Realização
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
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Ficha catalográfica
Coordenadores de Área
Prof. Ernani Hickmann
Prof. José Carlos Sardinha
Prof. Marilson Gonçalves
Prof. Pedro Carvalho de Mello
Prof. Ronaldo Andrade
Profa. Sylvia Constant Vergara.
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 1
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2
2. INTRODUÇÃO 3
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 8
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definição de Projeto. Contexto e Evolução do Gerenciamento de Projetos. As área de
conhecimento e os processos de gerenciamento do PMBoK: iniciais, de planejamento,
de execução, de controle e de encerramento. Ciclo de Vida dos Projetos. Estruturas
Analíticas de Projetos (EAP). Diagrama de Gantt. Método PERT/CPM. Caminho
Crítico. Cronograma Físico e Financeiro. Alocação de recursos humanos e financeiros.
Planejamento, Acompanhamento e Controle do Projeto. Lições Aprendidas.
1.3 Objetivos
Contextualizar Gerenciamento de Projetos, dando uma visão ampla e geral dos
processos e áreas de conhecimento associados ao Ciclo de Vida de um Projeto,
assegurando que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
1.5 Metodologia
Conceituação teórica, discussões em grupo e exercícios práticos, totalmente focados no
conteúdo abordado.
MEREDITH, Jack R.. Project Management: A Managerial Approach. New York, John
Wiley, 2002.
2. Introdução
PMBOK Guide: chave para o sucesso no
Gerenciamento de Projetos
Conceitos Básicos, Contexto e Processos
VICE PRESIDENTE DO
objetivos do projeto estão sendo atingidos, monitorando e medindo seu progresso regularmente
para identificar variações do plano e tomar ações corretivas quando necessário. Finalmente, os
processos de fechamento formalizam a aceitação do projeto ou de uma fase do projeto,
encerrando-o de forma organizada.
É importante ressaltar que pode existir uma superposição de processos ao longo do
desenvolvimento de um projeto. Os processos de controle, por exemplo, permeiam praticamente
todo o ciclo de vida do projeto. Além disso, cada um dos processos associados a um grupo de
processos diz respeito a uma das nove áreas de conhecimento do PMBOK .
Conclusão
Procuramos dar uma visão geral do PMBOK , apresentando alguns conceitos básicos,
contextualizando o gerenciamento de projetos e estabelecendo a relação entre projetos e
processos.
3. Material Complementar
O Criador: - ABSALÃO!
Noé: Perfeitamente, meu senhor, mas de que tipo, para que espécie de carga e de
navegação?
Absalão: Ora, Noé, isto são detalhes. É um barco bem grande, para carga e águas pesadas.
Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.
Noé: Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade de
0,8cm3 em quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de
gravidade baixo e o centro de empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade.
Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar na aldeia, e um mês de
trabalho duro, estaremos com o barco pronto.
Absalão: Perdão, Noé, não quero interrompê-lo, mas pode ter certeza desta tal cadencidade
da madeira? Sabe se os homens são realmente competentes? Trabalharão com
eficiência?
Absalão: Não, não, Noé, este projeto é grande e a coordenação é minha. Serei o presidente
e você será o técnico. Combinado?
Narrador: Assim, Noé levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se. Absalão ficou
pensando...
Absalão: Puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para cortar as árvores e
construir o barco. É preciso selecionar bem estes homens, pois o projeto não pode
falhar. Ah!!! Já sei!! Meu auxiliar na Cruzada Santa das Três Pedras fez ótima
seleção de lanceiros. Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas
para a indústria, mas virá trabalhar comigo, por um salário um pouco maior.
Absalão: Confio em você, Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande
experiência com Pessoal. Realmente, achei Noé muito simplista. Convide quem
você achar melhor para realizar o recrutamento e seleção dos homens para a
tarefa. Mantenha-me informado!
Narrador: Nessa noite, Absalão dormiu satisfeito. Em menos de 24 horas após receber a
missão do Senhor, já tinha o técnico e o especialista em Pessoal. Ele dormiu
embalado pela algazarra que os 20 membros de sua família ainda faziam, na festa
de inauguração do projeto.
O 2º DIA: Amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão, com boas
notícias.
Absalão: Mas, Roboão, não será pouco? Minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para
fora...
Roboão: O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe,
um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o numerário, e não sou
bom em contas. O trabalho com o pessoal já é o bastante. - Não acha melhor
termos um homem para as finanças do projeto?
Absalão: Bem lembrado, Roboão, mas não conheço nenhum e deve ser um homem de
confiança.
Roboão: Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava do dinheiro das
forças de combate.
Absalão: Não, não, Roboão, esse negócio de dinheiro com o pessoal das Armas não dá
certo. Pensemos em outro! Deve ser um especialista na coisa, você me
compreende?
Roboão: Então, chefe, podemos fazer uma seleção entre os candidatos - sairei em campo.
Recepcionista: Senhor Presidente, está aqui o Dr. Noé com alguns desenhos, e...
Absalão: Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que passe
depois do almoço.
Narrador: Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente do material, Jacob, seu velho
conhecido de carreira.
Absalão: Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do
projeto. Material é área delicada e não tolerarei desvios de estoque!
Jacob: Certo, chefe, sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança
no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado
adequado. Para o controle, vou precisar de alguns armários, arquivos Kardex,
prateleiras e pessoal de apoio.
Narrador: Neste momento, entrou Cloé, a secretária executiva do presidente. Jacob afastou-
se discretamente.
Absalão: Ótimo trabalho de Gô - jamais lhe falhou a intuição. Precisamos estar alertas!
Cloé: Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Sr. Noé telefonou novamente. Parece aflito
para a aprovação de alguns desenhos.
Absalão: Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com idades de madeira, centros de
fluxos... Ele sabe que sozinho não posso me responsabilizar pela aprovação
desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho de barco, o GT-
Bar, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projetos mas nada entende de
custos ou de administração por objetivos. Teremos tudo nos eixos tão logo
chegue meu chefe de administração. Vai colocar ordem e método nessa turma:
quero ver produção!
Narrador: Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido contratado para fazer um
barco. Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção...
Balançou a cabeça. As coisas deviam ser complicadas mesmo, mas o presidente
era um homem capaz - senão, não seria presidente. Partiu otimista para a sua
cabana. Se o presidente disse, é porque tudo vai indo muito bem.
No 25º DIA: Era uma linda manhã. Cloé anuncia a chegada de Roboão...
Roboão: Sim chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de
cabra pela manhã e à tarde, a todos. Já está até codificado o material, para o
computador. Mas, para isso, foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e
contratar 5 pastores. Jóia, chefe! Dá 40 cabras por pastor e só ganham 10
dinheiros!
Absalão: Você é uma fera na administração do pessoal Roboão. Falarei ao seu diretor para
propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação?
Absalão: Darei um jeito para que seja boa. Afinal, já temos 500 pessoas no efetivo e todas
passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro que era de 800
pessoas! Quanto economizamos em média?
Absalão: Roboão, não quero incomodá-lo, e nem por sombra desfazer o belíssimo trabalho
de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados carpinteiros
para o corte.
Roboão: Ora, chefe. Noé é um sonhador. Só pensa nos seus desenhos. Já lhe expliquei a
complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos, a oferta para 6
dinheiros, porém todos os carpinteiros foram reprovados no 1º psicotécnico. Não
adianta contratar pessoal sem aptidão psico-profissional para o corte da madeira.
Se não passam nem nesse teste, imagine nos outros.
Absalão: Realmente, você tem razão. Noé desconhece o que seja uma boa organização.
Toque como você achar melhor. Se o contratei, é porque tenho total confiança no
seu trabalho.
Narrador: 40º. DIA: Finalmente, a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene das
grandes decisões da cúpula do projeto. Todos com suas melhores túnicas,
sentados à mesa de reuniões com suas pastas tipo 007. O Presidente satisfeito,
relatava que o projeto era orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego
para todos. Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito
convênio com a Escola de Carpintaria, pois a mão-de-obra necessária estava
aquém do treinamento desejável. Além disso, havia criado o Departamento de
Recursos Humanos, com a missão de retreinar os carpinteiros para a técnica
naval, além de treinar datilógrafas, secretárias, auxiliares administrativos criara
também o Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho, por força da lei. O
Ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.
O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava
pessoal para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um,
que cortara três árvores, duas das quais bichadas segundo o último relatório do
Controle de Qualidade. Noé estava tentando suprir a falta desenhando em folhas
de bananeiras e cortando as árvores à noite, após o expediente. Quando o DB
propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de
perto pelo DI:
D. Construção: Estes técnicos não funcionam, e ainda querem aumento? Sr. Presidente,
sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento, e apertar as
provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar.
D. Barcos: Perdão, o laboratório funciona! Vejam como detectou as árvores bichadas! Acontece
que não temos o apoio necessário. O senhor desvia recursos para a área de
Operação do barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc!
Absalão: Mas é lógico, temos que agir com antecedência no treinamento. Afinal, treinar é
investir no futuro!
Narrador: 80º DIA: Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um
Empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé
eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia
Absalão: Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro! Vou colocar as pessoas mais
pesadas em cima!
Absalão: Não discuta alimentação agora comigo, Noé. O Ministro de Deus mandou colocar
as pessoas mais pesadas em cima e é isto que eu vou fazer!
Narrador: Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Cloé pudesse fazê-lo ver
mais claro. Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de
Operação do Barco, que esperava há duas horas. Com ele estavam o sub-
comandante nível 3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores.
Comandante de Operações: Noé, o seu projeto não anda! Como treinar meus homens sem
barco? Vou pedir a aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco,
caso contrário não me responsabilizo. O DI diz que meu índice de desempenho
está horrível, mas implantou custos só na minha área. Já reparou quantas pessoas
de apoio tem o Departamento de Apoio?
Absalão: Veja só, faltam só 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte
e a madeira só chegará no prazo médio de 10 dias. O pessoal de PO mais o de
O&M junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de
PERTO - mais eu estou vendo tudo longe! Quero uma reunião de emergência
com os diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e contratar outro. Se não
fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria...
Absalão: Para o Dilúvio, minha filha, para o Dilúvio! Envie o seguinte Telex:
DE: ABSALÃO
PARA: O SENHOR
Narrador: O ruído monótono da tele-impressora deixava Absalão ainda mais nervoso, mas a
resposta veio finalmente.
DO: SENHOR
PARA: ABSALÃO
CONCEDIDO PRAZO CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DE
ÁGUAS EM ANDAMENTO.
Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Pelo telefone interno, Cloé iniciou
a telefofoca do dilúvio.
Absalão: Que inferno, Gô! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por
ser meu amigo. Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao
Roboão para aumentar a equipe de Segurança. Cloé, ponha Roboão na linha!
Roboão: Infelizmente não passam nos testes, chefe. Até já afrouxamos as provas, mas o
exame de reconhecimento de tipos genéticos de cupins reprova todo mundo. É
por isso que a madeira do estoque está bichada, segundo relatório do
Departamento do Material.
Cloé: Presidente! É urgente! Há dois pastores na ante-sala, dizendo que há crise de leite
nas cabras e não haverá distribuição aos funcionários por uma semana. O
Suprimento não providenciou capim para a seca do pasto. Qual a sua decisão?
Comandante de Operação: Todas as vezes que se fala em reduções, todos olham para mim!
Sem meus homens não há Operação do Barco que nem sairá do porto. E meu
simulador ainda nem foi aprovado!
D. Barcos: Sr. Presidente, acho que o Comandante tem razão: não prometemos ao Ministério
que o barco estaria logo pronto?
D.Coisas: Mas como, sem material? - Por acaso posso fabricar madeira? Seu laboratório
não acha boa a madeira local e há crise de transporte! - Os carpinteiros são
incompetentes! E esse tal de Noé? Que fez ele até agora? E ele ganha dez
dinheiros!
Absalão: Senhores! A situação do Empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma
atitude mais séria quanto ao projeto do barco.
D. Coisas: Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não constam os
exames de admissão de Noé, e nem ao menos sabemos se ele é engenheiro naval.
Absalão: A culpa é minha. Quando convidei Noé ainda não existiam as normas do Projeto.
Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar através de Roboão.
Narrador: Noé ficou realmente furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º
salário a que tinha direito. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais
fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 amigos.
Noé: Companheiros, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e
sair daqui!
Companheiros: Mas, Noé, não somos carpinteiros nem sabemos fazer barcos...
Noé: Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Seremos uma
equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em
outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer no caminho. Só falta
meter mãos à obra!
Narrador: A madeira começou a ser cortada. Lascas voavam para todos os lados. As partes
mais bichadas eram isoladas e deixadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar
das árvores. Em poucos dias, o casco do barco começava a tomar forma.
125º DIA: O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três
carpinteiros. Sua charrete tomou caminho mais rápido para o escritório, para fugir
ao mau tempo. Nuvens pesadas cobriam o céu. Absalão foi direto ao Telex, mas
Cloé só chegava às 10 horas. Correu ao CPD.
Perfuradora: Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo Plano de
Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções não vai sobrar
ninguém.
Narrador: Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou Gô, muito aflito que lhe
disse haver um zum-zum acerca de um tal de Plúvio que poderia ser um
terrorista, mas que sua equipe...
Absalão ficou branco e voltou ao telex.
DE: ABSALÃO
PARA: O SENHOR
DIFICULDADES COM PROJETISTA ATRASARAM PROJETO!
SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO.
DO: SENHOR
PARA: ABSALÃO
PRORROGAÇÃO NEGADA.
E começou a chover...
Absalão correu para fora, seguido de Jacob. Chovia torrencialmente. Jacob
gritou:
Jacob: Veja, chefe, há um barco descendo o rio! Olhe na proa... Está escrito... Não dá
para ler direito... Ah!
ARCA DE NOÉ!!!
Presidente
Controladoria
A VB sempre foi muito bem sucedida, entretanto, nos últimos anos começou a perder mercado
para a concorrência. Ficou evidente que o baixo nível de inovação nos produtos era a principal
causa. Após diversos estudos sobre a necessidade do mercado, a empresa definiu 4 grandes
projetos de inovação que, quando terminados, possibilitariam uma maior competitividade por
parte da Empresa. Dois caminhões e dois ônibus com novas características seriam introduzidos
na lista de produtos da empresa. O prazo para o término dos protótipos era de 2 anos. Seis
meses após este prazo, os primeiros lotes deveriam estar prontos.
A VB tem cerca de 10.000 funcionários, sendo 6.000 na sede (onde fica a principal fábrica) e o
restante em três outros locais à aproximadamente 1 hora de viagem da sede.
Cada uma das diretorias acima está dividida em Departamentos, que, por sua vez, são formados
por Seções, que, por sua vez, são formadas por Setores. A Empresa opera com grande nível de
eficiência. Seus produtos são conhecidos no mercado pelo alto nível de qualidade. Os resultados
positivos da Empresa levaram a uma certa acomodação em termos de inovação de produtos e
processos.
As Diretorias, Departamentos e demais unidades da empresa enfrentam dificuldades de
integração. As atividades que dependem de interação entre as unidades são realizadas com
dificuldades, exigindo interferência constante dos Diretores e produzindo intensos conflitos. O
tempo para realizar tarefas integradas é alto e tende a aumentar com o crescimento da Empresa.
As comunicações horizontais e diagonais ocorrem com dificuldade e somente quando são
imprescindíveis para sobrevivência da Empresa.
O Assessor da presidência manteve sua posição. O Diretor Técnico apoiou o Diretor de RH.
Depois de três reuniões realizadas sobre o mesmo tema o impasse permanecia.
Tarefa:
Com base nas informações anteriores sobre a VB:
- O que você acha que deva ser modificado?
- Qual o melhor modelo de estrutura organizacional para VB?
- Quais os desafios existentes?
- O que você propõe para melhorar a comunicação e o relacionamento entre as pessoas?
CASA1: #23 SR 37
Após ter olhado as outras casas, você é bem vindo dirigindo no campo. Um colega de trabalho
contou-lhe sobre este lugar, parte de uma velha fazenda de família. O endereço foi fácil de
achar, e você descobriu uma casa situada em terreno de 40.000 m2, onde metade da área é
arborizada.
Enquanto dirigia em direção a casa, você notou um lago, um pequeno celeiro e uma bela cerca
rodeando a propriedade. A casa é pequena, mas aconchegante. Há três quartos. Um aquecedor a
lenha aquece consideravelmente uma sala de TV e um banheiro. No entanto, há várias
possibilidades de construir um banheiro adicional e um outro quarto se precisar. A propriedade
fica a 40 min. do trabalho, mas a maioria das pessoas fala que em breve haverá um rodovia
expressa que poderá reduzir este tempo. Uma rodovia expressa poderia elevar muito o preço da
propriedade para US$ 280.000, sendo um absurdo. Um grande número de pessoas irá também
ajudar a melhorar a escola rural que serve a área.
Que lugar maravilhoso poderia ser para uma família! Há algumas coisas que fazem diferenças,
como uma pequena cozinha de fazenda, a água pura. No entanto, temos a sensação de campo,
incluindo os velhos equipamentos para jardim que viriam junto com o lugar. A maioria dos
equipamentos está alojada na garagem, que faz parte do celeiro e é separada da casa.
mensalidades tinha voltado. Você soube que as pessoas não ligavam para as taxas, mas tinham
objeção com um superintendente que as havia deixado. O problema das taxas passou e as coisas
melhoraram. Os moradores disseram que as suas crianças amam as escolas. Há um banheiro
pequeno no hall de entrada. Em cima há uma distribuição diferente dos 4 quartos com dois
banheiros completos e bons quartos decorados. Eles estão pedindo US$260.500, mas você
acredita que eles provavelmente irão abaixar. A casa é inteiramente construída em madeira e
alumínio e a manutenção é muito barata.
I. Cenário Atual
A Puppy Foods S.A é uma empresa multinacional de vanguarda, líder mundial no seu
segmento. No Brasil, ela atua há 15 anos no varejo de distribuição de alimentos para
animais. Com uma filosofia administrativa voltada para a qualidade de seus produtos e
serviços, busca na satisfação de seus clientes o seu ponto forte. Seus principais
clientes, hoje, são petshops, supermercados e lojas de conveniências. Os
consumidores finais dos seus produtos são cães, gatos, pássaros, peixes e coelhos,
enquanto que os compradores são os donos desses animais. Entre os diversos
produtos alimentícios produzidos pela Puppy Foods, as rações sólidas respondem por
85% da produção e 70% do faturamento da empresa. Além disso, ração sólida é o
segundo produto mais lucrativo da Puppy Foods.
ANO
EMPRESA 1993 1994 1995 1996 1997
Puppy Foods S.A. 44 47 67 84 98
Foods and Goods S.A 25 28 36 38 37
Cães,Gatos & Cia Ltda 15 13 18 18 18
TOTAL 84 88 121 140 153
*Foram consideradas as três maiores empresas desse segmento.
ANO
REGIÃO 1993 1994 1995 1996 1997
Norte 2 2 4 5 6
Nordeste 7 7 11 16 18
Centro-oeste 4 3 5 8 8
Sudeste 21 22 31 35 43
Sul 10 13 16 20 23
TOTAL 44 47 67 84 98
ANO
CATEGORIA 1993 1994 1995 1996 1997
Cães 30 30 40 50 50
Gatos 10 12 18 25 40
Pássaros 1 2 3 2 2
Peixes 1 1 2 2 1
Coelhos 2 2 4 5 5
TOTAL 44 47 67 84 98
Além disso, no que se refere aos aspectos considerados relevantes pelos donos ao
comprarem uma ração sólida para seus animais, a pesquisa revelou o seguinte:
Vice-Presidência
Diretoria
Encomenda
(Trabalho a ser desenvolvido ao longo do Seminário)
Uma das questões levantadas pela equipe de P&D diz respeito à capacidade de
produção da Puppy Foods. Segundo a equipe, a capacidade de produção atual é
limitada, em função do número reduzido de linhas de empacotamento. Portanto, um
aumento de produção de um determinado produto (prevendo-se um aumento da
demanda) poderá representar uma redução na produção de um outro produto da
Empresa.
Fabrício, muito empolgado com a idéia, pede que ele marque uma reunião com Rolim
para que os três delineiem melhor os objetivos do projeto. Nessa reunião, procura-se
identificar também as principais áreas da empresa que estarão envolvidas no projeto e
seus principais stakeholders.
As interfaces do projeto deverão ser feitas diretamente com os gerentes das áreas
envolvidas, levando em consideração a importância da garantia de sucesso desse
projeto para a Puppy Foods Brasil.
Uma vez feito um estudo de viabilidade - que identificou, entre outras coisas, a
necessidade de um investimento inicial em torno de R$6.000.000,00 (vide Tabela a
seguir) - Rolim, juntamente com Fabrício, principal sponsor do projeto,
responsabilizam-se por vender o projeto para os demais diretores e para o Vice-
Presidente, apontando seus benefícios qualitativos e quantitativos, assim como, suas
principais limitações.
Fica acertado que o projeto será implementado em todo o Brasil, uma vez que existe
uma previsão de demanda representativa para tal. Rolim é escolhido para ser o
Gerente do Projeto, devido ao forte envolvimento da Gerência de Marketing nesse
projeto específico. Essa escolha não é bem vista por Marcelo, que esperava por esta
função, acreditando ser essa sua grande chance de provar competência em
gerenciamento e garantir sua ascensão dentro da Empresa.
Uma vez aprovado o projeto, inicia-se uma nova fase: o planejamento. Rolim, como
gerente do projeto, marca uma Reunião de Partida do Projeto, onde são convocados
todos os gerentes que estarão diretamente envolvidos com o projeto e que, portanto,
farão parte da equipe do projeto: Gerente de Operações Industriais, Gerente de RH,
Gerente Jurídico, Gerente Comercial e Gerente Financeiro. Além disso, Rolin convida
um cliente-chave - Adalberto Maia, Diretor da Paraná Comercial, rede de
supermercados com forte atuação no mercado de varejo - para participar da reunião,
visando estreitar a interface com um stakeholder externo.
Scope Statement
A. Justificativa do Projeto
O projeto se justifica, uma vez que se identificou uma
nova oportunidade de mercado a partir da última pesquisa
feita pela área de Pesquisa de Mercado da Puppy Foods:
durabilidade das rações é um fator considerado
importante para os donos de animais;
o mercado de rações sólidas para gatos está em forte
ascensão;
a área de P&D da Puppy Foods sabe como dobrar a
vida útil das rações sólidas, sem aumentar seu custo;
as rações sólidas respondem por 85% da produção e
70% do faturamento da Empresa;
ração sólida é o segundo produto mais lucrativo da
Empresa
B. Abrangência do projeto
1. Comunicação com clientes e consumidores : definição
clara perante clientes e consumidores dos benefícios do
novo produto a ser lançado;
2. Desenvolvimento do novo produto: inclui
desenvolvimento de protótipo, testes e fabricação;
Durante todo o mês, ocorrem reuniões da equipe, com o objetivo de dar continuidade
ao planejamento do projeto. Com a Estrutura Analítica do CatFoods em mãos, a equipe
trata de montar a Rede de Precedências, o Cronograma do projeto e o Planejamento
de Recursos.
Depois desse conflito, Rolim e Marcelo não conseguem trabalhar mais de forma
amistosa. Cria-se um clima de indisposição pessoal entre os dois.
Plano do Projeto
1. Project Charter
2. Scope Statement
3. Estrutura Analítica (WBS)
4. Estimativas de custo, datas planejadas e matriz de responsabilidades
V. Fechamento
Com todas as atividades cumpridas, o projeto CatFood chega ao seu final. Cabe agora
a Rolim fazer, junto com sua equipe, uma Reunião de Encerramento, buscando avaliar
o projeto, realizar lições aprendidas, definir algumas pendências e obter sua aceitação
formal junto à Empresa.
2. Artigos
Os profissionais que não passarem no exame poderão enviar para o PMI um formulário para
refazer o exame (Re-examination Form), até um ano após o último exame realizado.
No site do PMI (www.pmi.org) você encontra informações mais detalhadas sobre o Instituto e
suas atividades.
Em ambos os casos, as equipes costumam ser enxutas, o que impede o planejamento para
estruturação desses processos. Freqüentemente, a prioridade no uso dos recursos é atribuída a
tarefas do dia a dia, ficando sempre para segundo plano aquilo que deveria estar suportando
essas atividades – uma estrutura mínima de processos de gerenciamento de projetos.
A falta desses processos traz incidências elevadas de erros e retrabalho, o que acaba resultando
em um alto desgaste nas equipes e um impacto negativo no resultado das organizações. Alguns
desses erros são sistemáticos e podem estar relacionados aos níveis de habilidade e
conhecimento não apenas do gerente de projetos, mas de todos aqueles envolvidos nas diversas
fases dos projetos.
Ao buscar estruturar e ter controle dessa situação, algumas organizações partem para o radical e
atropelam etapas; outras preferem mudar de forma gradual, etapa por etapa; e há aquelas que
resistem a qualquer tipo de mudança - “já participei de algo parecido antes e não funcionou” – o
que torna a iniciativa de qualquer tipo de estruturação muito mais desafiadora.
Os argumentos são diferentes de empresa para empresa, porque cada organização tem sua
própria cultura e seus próprios desafios, sejam eles financeiros, logísticos, estruturais ou, até
mesmo, de processos.
Em áreas sem um registro ou um foco claro em projetos, haverá dificuldade para se conseguir
apoio, pois não são claras as vantagens de se optar por essa estratégia e é difícil a comprovação
de que trará aumento de resultado para a empresa.
Se sua organização trabalha por projetos, então você precisa demonstrar como os processos de
gerenciamento de projetos podem trazer melhorias mensuráveis em qualidade, tempo e custo.
Para fazer isso, é preciso mapear as áreas específicas onde sua empresa pode obter esses
resultados, definir métricas e mostrar como projetos controlados através de processos de
gerenciamento de projetos podem contribuir para esse retorno. Evidenciando esse resultado com
Para tal, é fundamental entender a cultura da organização, mapear fluxos, ter o suporte de uma
ferramenta e recomendar um plano de estruturação de processos de maneira integrada. É preciso
que as áreas envolvidas enxerguem benefícios com essa estruturação, devendo ser feita de
forma muito bem planejada, envolvendo todos os profissionais diretamente ligados aos projetos,
fixando claramente os papéis e responsabilidades de cada um e fazendo com que cada um
perceba a importância e se comprometa de fato com a mudança.
Paul Dinsmore: O PMO deve ter função de organizar, planejar, administrar recursos, controlar
múltiplos projetos na empresa. Certamente o PMO (virtual) na nossa empresa contribui para
aumentar nossa eficácia.
Wilson Ramos: Nunca teremos uma solução única para todos os problemas. Para a definição da
estrutura de PMO a ser aplicada nas Empresas. Deveremos, antes de mais nada, levantar o nível
de maturidade em Gerenciamento de Projetos e a facilidade de intercâmbio de informações
entre os departamentos envolvidos com a implantação de Projetos. Desde as soluções de
formador de processos e procedimentos até assumir toda a responsabilidade pelos resultados dos
projetos das Empresas, há muito espaço para a participação do PMO.
A maior dificuldade está em se avaliar o quanto uma estrutura de PMO está de fato contribuindo
para o sucesso dos negócios, principalmente porque o contexto em que os projetos se
desenvolvem está em constante mudança e nunca poderíamos avaliar como seria, caso não
tivéssemos optado por uma ou outra alternativa. O fato concreto é que a maioria das
organizações que implementou PMO’s , continua tendo sucesso nos negócios.
André Onofre: O PMO deve funcionar como suporte para os Gerentes de Projeto de acordo
com as definições da própria corporação (na geração de relatório, cronogramas, etc.). Em alguns
casos o PMO pode ser até responsável diretamente pelo projeto. Com o suporte metodológico
de GP que o PMO provê, a taxa de sucesso dos projetos deve aumentar.
A empresa em que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado, que dava
suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral.
Ana Cláudia Baumotte: Na empresa (mais especificamente na área) em que estou atualmente
trabalhando, o PMO tem um papel fundamental no que tange ao planejamento,
acompanhamento e controle dos projetos gerenciados pela área, no intuito de garantir o sucesso
dos mesmos e agregar valor para organização.
Nem sempre, os profissionais com expertise técnico dão a devida importância ao gerenciamento
do projeto, no mais amplo e completo sentido da palavra. Simplesmente saem executando e
T~em tudo em suas mentes. É aí que o PMO se encaixa como uma luva. Trata-se de uma vitória
a cada dia, no sentido de “vender a idéia” do gerenciamento para esses profissionais e fazer com
que percebam os benefícios de uma estrutura como essa. Na verdade, qualquer mudança só é
aceita, quando se percebe seus benefícios.
II. Você vê o PMO como direcionador dos projetos ou como uma ferramenta no nível
executivo para priorizar um portfolio de projetos?
Paul Dinsmore: Vejo o PMO na nossa empresa como impulsionador e controlador de projetos
múltiplos.
Wilson Ramos: Dentro das alternativas possíveis, creio que a que melhor se aplica é a
participação na uniformização de processos, definição e adequação de ferramentas para gestão
dos projetos e como suporte executivo para dar visibilidade aos resultados do portfolio de
projetos da Empresa.
André Onofre: Vejo o PMO como um direcionador dos projetos, no sentido de direcionar os
métodos estado-da-arte em Gerenciamento de Projetos para os Projetos que ocorrem na
empresa.
Ana Cláudia Baumotte: No meu caso, o PMO está mais direcionado para o nível tático /
operacional. Atuamos como uma estrutura de suporte aos gerentes / coordenadores de projetos.
Estamos focados no planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, além de estarmos
criando padrões e procedimentos que dêem o apoio necessário ao gerenciamento.
Paul Dinsmore: O PMO sempre deverá trabalhara de forma facilitadora, e não de maneira
funcional. Sua função é a de ajudar a fazer acontecer, mas de modo geral a responsabilidade
pelo sucesso reside nas áreas.
Wilson Ramos: Como elemento normatizador de processos e padrões, é fundamental que a
equipe do PMO seja reconhecida pelos envolvidos nos projetos e tenha a prerrogativa de exigir
a aplicação dos padrões estabelecidos. A abertura de projetos e sua inclusão no portfólio da
Empresa devem ter obrigatoriamente, a participação do PMO até como controle da liberação de
verbas para a execução dos projetos. Na maioria dos casos, a responsabilidade pela execução
dos Projetos e por seus resultados deve ficar com as áreas / departamentos responsáveis pela
Paul Dinsmore: O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a objetivos
estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para asseguar que cada um dos objetivos se torne real.
Wilson Ramos: Em termos dos objetivos estratégicos, a administração do portfólio de projetos,
ajuda muito o alinhamento dos projetos com os “Balance Score Cards” definidos pela Empresa,
obrigando que todos os projetos tenham de fato, um objetivo na estratégia global da Empresa.
Para o gerenciamento de mudanças, a participação do PMO tem grande aplicabilidade pela
possibilidade de definição de padrões a serem definidos para uso por toda a Empresa, com a
preocupação de dar a todos os envolvidos uma visão de impacto das mudanças propostas. Um
bom mecanismo de identificação de mudanças, bem como, um sistema ágil de comunicação
para os envolvidos, pode dar à Empresa maior agilidade de reação e de adaptação a novas
situações.
André Onofre: A empresa que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado que
dava suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral.
O PMO pode avançar em termos de objetivos estratégicos estando engajado nas metas traçadas
pela Alta Administração. O papel do PMO neste caso será fornecer as ferramentas e métodos
necessários aos Gerentes de Projetos para auxiliá-los a atingir as metas que estarão alinhadas
aos objetivos estratégicos.
Ana Cláudia Baumotte: O PMO atua como um grande fomentador e disseminador da cultura
de gerenciamento de projetos. Alinhando o gerenciamento dos projetos com os objetivos e
metas da organização, o PMO caminha cada vez mais em direção a um alinhamento estratégico.
Dessa forma, deixa de ser simplesmente uma estrutura de suporte operacional (visão de curto
prazo), para ser uma estrutura de pensamento estratégico (visão de médio / longo prazo).
V. Quais indústrias têm saído na frente na adoção de uma estratégia de PMO? O que
essas indústrias têm a mais ou a menos do que outras áreas profissionais?
Paul Dinsmore: A área de engenharia e construção sempre trabalhou com formas de PMO,
pelo menos em nível operacional. Mais recentemente telecomunicações vem adotando o
conceito com graus diferentes de sucesso. A área farmacêutica internacionalmente também tem
investido muito no assunto.
Wilson Ramos: As Empresas de alta tecnologia (Telecomunicações, IT) tem se suportado em
estruturas de PMO, buscando dar mais agilidade na implantação dos projetos. Por certo que as
vantagens advindas da padronização de processos e a possibilidade evidente de execução dos
projetos por um menor custo de implantação e em prazos previsíveis, tem despertado interesse
de Empresas nos mais diversos mercados.
André Onofre: Infelizmente não tenho acesso a esta informação.
Ana Cláudia Baumotte: Pelo que tenho observado, sem dúvida, as áreas de TI e Telecom são
as grandes “compradoras da idéia”. Porém, áreas mais tradicionais, como engenharia e
construção, possuem, muitas vezes, estrutras que atuam como um PMO, sem necessariamente
utilizar esse jargão.
VI. Por que empresas maiores tendem mais a ter um PMO? Se um PMO estimula
crescimento e objetivos estratégicos, não faria sentido pequenas empresas tomarem
conhecimento dos benefícios do PMO?
Paul Dinsmore: Sim, o conceito também é aplicável às pequenas empresas, desde que seja
levado em conta seu custo/beneficio.
Wilson Ramos: A estruturação de um PMO, por menor que possa ser esta estrutura, traz a
evidente necessidade de investimentos tanto em recursos humanos como também em
equipamentos e infra-estrutura de sistemas. As grandes empresas, geralmente, têm uma
disponibilidade maior para investir na melhoria de processos para melhorar a performance dos
projetos. Bem como, tendo um volume grande de projetos, existe uma maior possibilidade de
diluição destes custos no contexto dos projetos em andamento. Creio que no ambiente das
pequenas Empresas, a preocupação de melhoria de performance, estruturação de processos e
maior assertividade quanto a prazos e custos, traz ganhos importantes na melhoria da
competitividade destas Empresas menores, possibilitando a estas um crescimento e aumento de
sua participação no mercado.
André Onofre: Talvez porque empresas maiores já tenham percebido os resultados do PMO e
as empresas menores, geralmente mais enxutas, ainda estejam procurando entender se realmente
precisam de um PMO para suportar seus projetos.
Ana Cláudia Baumotte: Trata-se de uma questão custo vs benefício. Empresas maiores tendem
a poder investir mais, bem como, a ter maiores desafios para gerenciar projetos maiores e mais
complexos. Mas nada impede que empresas menores percebam benefícios de criar uma
estrutura – provavelemente bem mais enxuta – de PMO.
VII. Como você justifica o investimento em um PMO? Você tem como mensurar benefícios
alcançados com seu PMO?
Wilson Ramos: O ganho efetivo da implementação do PMO é muito difícil de ser comprovado,
conforme dito anteriormente. Muitas Empresas buscam fazer uma análise por extremos, digo,
considerando que tivéssemos uma economia nos custos de implementação dos projetos de, por
exemplo, apenas 1%, este valor comparado com os custos de implementação, na grande maioria
das vezes já se apresenta positivo. Portanto, a conclusão é que vale a pena investir na
implementação do PMO, pois o retorno parece inquestionável. Para a avaliação dos benefícios
da uniformização e padronização dos processos, a inclusão da filosofia de planejamento e
controle nas equipes responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos e a possibilidade de
criação de sistemas de acompanhamento da performance de todo o portfólio de projetos da
Empresa, teremos que comparar os resultados corporativos ao longo da implementação,
contabilizando os resultados dos projetos ano após ano.
André Onofre: Acredito que a melhor maneira é verificar a melhoria em índices e medidas pré-
estabelecidas (índices como performance de custo e de cronograma, por exemplo).
Ana Cláudia Baumotte: Essa mensuração não é fácil. Por aqui ainda não estamos medindo
esse ganho, até porque tudo está muito no início. Acredito que a melhor forma seja definir
alguns indicadores e avaliá-los periodicamente, de forma a enxergar os benefícios.
VIII. Que conselho você daria para executivos que pretendem implantar um PMO?
Paul Dinsmore: Verifique a real necessidade. Não subestime o desafio de “vender” o conceito
ao resto da organização.
Wilson Ramos: Firmeza na implementação e apoio incondicional pelos executivos da Empresa,
combinados com uma equipe especializada em Gerenciamento de Projetos, em trabalho
integrado com equipes da Empresa que conheçam profundamente o “Business” e tenham um
bom relacionamento com todas as áreas da Empresa, farão com que a implementação do PMO
possa estar focada e ser dirigida para atender às verdadeiras necessidades da Empresa.
André Onofre: Um conselho seria primeiramente definir claramente os objetivos para o PMO
(responsabilidade pelos projetos, funções de suporte, etc.) e então fazer o dimensionamento de
recursos necessários para atingir os objetivos.
Neste sentido, seria importante ouvir os próprios Gerentes de Projeto da organização para
auxiliar na definição dos objetivos do PMO.
Ana Cláudia Baumotte: Procure criar um PMO “fitness to use”, não se deixe levar por
modismos e faça benchmarking.
IX. Como irá a economia global afetar os desejos dos executivos de “abraçar” a idéia do
PMO? Como você espera que o conceito de PMO evolua nos próximos anos?
dos concorrentes a seus profissionais. Neste ambiente, o PMO se destaca como alternativa de
preparar a Empresa para enfrentar adequadamente os desafios da manutenção dos negócios.
André Onofre: Hoje em dia, o foco está cada vez mais em entregar projetos mais rapidamente
e com menor custo. Neste sentido, acredito que o PMO possa trazer, através dos métodos e
ferramentas de Gerenciamento de Projetos, um diferencial competitivo para as empresas que
adotarem um PMO.
Neste sentido, entendo também que a busca pela formação de PMO’s deve aumentar nos
próximos anos, tendência esta, que já vem ocorrendo nos últimos anos.
Ana Cláudia Baumotte: Com o aumento de experiências bem sucedidas, a tendência será das
empresas incorporarem o conceito e passarem a ter isso como uma estrutura necessária para o
sucesso dos negócios. Porém, com o maior amadurecimento dos profissionais em
gerenciamento de projetos, acredito que o PMO poderá, aos poucos, mudar de função, tornando-
se muito mais uma estrutura fomentadora das melhores práticas nas organizações do que uma
estrutura focada no controle dos projetos.
Algumas Conclusões
As organizações precisam se questionar antes de se lançarem em um Project Office, “O esforço
realmente vale a pena para a empresa?” Para algumas empresas a resposta poder ser “Sim”, mas
para outras a resposta pode ser “Não”. Deve-se entender que algumas formas de Project Office
acrescentam camadas à organização e essas camadas tornam-se filtros de informações. Os filtros
de informações finalmente acrescentam custos injustificados a uma organização e tempo
adicional às programações do projeto.
Um Project Office bem construído pode trazer benefícios reais a uma organização. Ele pode
reduzir o custo geral do projeto fornecendo melhor coordenação do mesmo, fomentar as
melhores práticas para maximizar os sucessos do projeto e ajudar a nivelar os recursos
dispendiosos em um projeto.
Ao tornar disponível essa experiência a cada GP em todos os pontos críticos de cada projeto e
ao fornecer apoio como uma base necessária, cada GP irá sentir-se mais seguro com sua
habilidade de fornecer um alto nível de gerenciamento de projeto de qualidade para os projetos
designados.
O Project Office também irá servir à organização inteira fornecendo abordagens contínuas de
melhoria de processo que, com o passar do tempo, irão fornecer uma oportunidade até maior
para projetos bem sucedidos.
Laury Amaral é Sócio-Diretor da Compass – International Knowledge Center, com MBA em
Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, e pode ser contatado pelo email
lauryamaral@compassbr.com.br.
3. Transparências