Anda di halaman 1dari 39

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH

Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen


strategi untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam
setiap proses yang terjadi di dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat
penting ada dalam perusahaan atau organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu
strategi yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya
pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut.

Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling


baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi
berubah. Hal itu dikarenakan bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting
bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol
pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam pembahasan kali ini akan membahas
tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen strategis serta kerangka
kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen
strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar
waktu.

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau


organisasi untuk memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka
berkembang, untuk memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat mereka
muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan untuk meminimalkan kelemahan
internal sebeleum menimbulkan kerusakan.

1
1.2 IDENTIFIKASI MASALAH

Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah
dalam pembahasan ini :

1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi?

2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi?

3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam


suatu perusahaan?

4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam


Perusahaan?

1.3 TUJUAN

Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu
pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada
pembahasan mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .

2
BAB II
PEMBAHASAN

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa
yang akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi.
Model Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan
pengendalian/control menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses
manajemen. Oleh karena itu Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses
manajemen.

A. EVALUASI STRATEGI

I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI

Definisi

Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan
berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan.

Evaluasi adalah proses pengukuran dan penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang
telah dicapai seseorang.

3
Fungsi evaluasi

a. Sebagai alat seleksi


b. Sebagai alat pengukur keberhasilan
c. Sebagai alat penempatan
d. Sebagai alat diagnostik
II. KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI

Semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital


bagi kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberikan
peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah
sebelum situasi menjadi lebih parah.

Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan

2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual

3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan


dengan rencana.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi
strategi yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang
mendasari operasinya.

Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks dan sensitif.


Penekanan yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya
yang tinggi dan kontraproduktif. Evaluasi strategi sangat penting untuk
memastikan agar tujuan yang telah ditetapkan bisa tercapai.

Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian


sederhana tentang seberapa baik kinerja organisasi.

Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek maupun jangka


panjang. Strategi biasanya tidak berpengaruh dalam hasil operasional jangka
pendek sehingga sering terjadi keterlambatan dalam perubahan yang
diperlukan.

4
Richard Rumelt menemukan empat kinerja yang bisa dipakai untuk
mengevaluasi sebuah strategi :

1. Konsistensi (consistency)

Sebuah startegi seharusnya tidak membuat tujuan dan


kebijakan yang tidak konsisten. Terdapat tiga panduan untuk
membantu menunjukkan apakah masalah organisasi merupakan hasil
dari ketidakkonsistenan dalam strategi :

 Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi


pergantian personel dan jika masalah tersebut cenderung lebih
berbasis isu ketimbang berbasis manusia, maka strategi
mungkin tidak konsisten.

 Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki


arti, atau diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain,
maka strategi mungkin tidak konsisten.

 Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk


mendapatkan pemecahan, maka strategi mungkin tidak
konsisten.

2. Konsonan (consonance)

Konsonan (consonance) mengacu pada kebutuhan penyusun


strategi unutk menilai satu rangkaian trend dan juga tren individual
dalam mengevaluasi strategi. Suatu strategi harus mewakili respons
yang adaptif pada lingkungan eksternal dan pada perubahan kritis yang
terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara faktor
internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan
adalah disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil
interaksi dengan tern lainnya.

3. Kelayakan (feasibility)

Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya


yang tersedia atau menghasilkan masalah turunan yang tidak

5
terpecahkan. Tes terakhir dari suatu strategi adalah kelayakan
(feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya fisik,
manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya
keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya
merupakan keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut
terkadang terlupakan, namun demikian, pendekatan inovatif pada
keuangan biasanya dimungkinkan.

4. Keunggulan (advantage)

Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau


pemeliharaan dari sebuah keunggulan kompetitif dalam area aktivitas
yang terpilih.

Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari


superioritas dalam satu dari tiga area berikut :

1) Sumber daya

2) Keahlian

3) Posisi

Ide bahwa positioning dari satu sumberdaya dapat


meningkatkan kombinasi efektivitasnya berasal dari teori militer,
pemain catur, dan diplomat. Posisi juga dapat digunakan dalam peran
yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh, posisi yang
bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut
lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani
melakukan serangan dalam skala besar. Karakteristik utama dari posisi
yang bagus adalah ia memungkinkan perusahaan untuk meraih
keunggulan dari kebijakan yang tidak memberikan keunggulan bagi
lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam mengevaluasi
strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik dari keunggulan
posisional yang berkaitan dengan strategi yang dipilih.

Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi


lingkungan yang dinamis dimana faktor-faktor internal maupun

6
eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis. Sebuah organisasi
tidak boleh terlena dengan keberhasilannya.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu


karena berbagai sebab. Salah satu alasan mengapa evaluasi strategi
lebih sulit unutk dilakukan pada saat ini adalah adanya tren berikut ini :

a. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan

b. Meningkatkan tingkat kesulitan dalam memprediksi masa


depan dengan akurat

c. Jumlah variabel yang semakin banyak

d. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak


relevan dan usang

e. Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang


memengaruhi organisasi

f. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa


dilakukan, ditambah dengan berbagai ketidakpastian yang
menyertainya.

Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.


Evaluasi strategi seharusnya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi
yang dibuat oleh manajemen, mamicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan
nilai, dan merangsang kreativitas dalam mengembangkan alternative dan
rumusan criteria evaluasi.

Disamping ukuran organisasi, diperlukan manajemen dengan


berkeliling (management by wondering around) ke semua tingkatan organisasi
untuk mewujudkan evaluasi strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi
harus dilakukan terus-menerus, tidak hanya pada akhir periode atau saat
permasalahan muncul.

7
Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari perkembangan yang
terjadi dalam pencapaian tujuan perusahaan, secara terus-menerus. Saat faktor
kunci utama berubah, anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan
tindakan korektif yang tepat. Bila asumsi dan ekspektasi berbeda secara
signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi perusahaan untuk
memperbarui formulasi strategi dan implementasi strategi, oranglah yang
menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi,
akan timbul komitmen pada manajer dan pegawai untuk menjaga agar
perusahaan terus bergerak kearah tujuannya.

III. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Penting diketahui bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali


ketika :

1. Faktor internal dan eksternal tidak berubah secara signifikan

2. Perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam


mencapai tujuan strategi.

Menelaah Berdasarkan Strategi

Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan

unutk mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Secara
eksternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak
efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin dilakukan.
Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai
tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan manajer dan
pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu mengetahui
hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas
evaluasi strategi.

8
Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur


kinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil
yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam
rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang
terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Baik tujuan jangka
pendek maupun tujuan jangka panjang bisa dipakai dalam proses ini. Criteria
untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi. Criteria
untuk memprediksi strategi harus hasil mungkin lebih penting dibandingkan
criteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi.

Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan


evaluasi strategi dapat menjadi satu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan
pada criteria kuantitatif maupun kualitatif. Memilih kombinasi criteria yang
tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran organisasi, industri,
filosofi manajemen, dan strategi.

Criteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi


adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk
melakukan tiga perbandingan :

1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang


berbeda
2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata indutri.
Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai sebagai kriteria untuk
melakukan evaluasi strategi adalah :
1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI)
2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE)
3. Margin laba (profit margin)
4. Pangsa pasar (market share)
5. Utang terhadap ekuitas (debt to equity)
6. Laba per saham (earnings per share)
7. Pertumbuhan penjualan (sales growth)
8. Pertumbuhan asset (asset growth)

9
Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan
kriteria kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan
daripada tujuan jangka panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda
dalam berbagai kriteria kuantitatif
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran
kriteria kuantitatif.
Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga
dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi
yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan
penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran,
keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat
menimbulkan masalah keuangan.
Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat
digunakan dalam mengevaluasi strategi :
1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten?
2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan?
3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang
etrsedia?
4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa
diterima?
5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai?
6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?
Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan
penilaian kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai
berikut:
1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek
berisiko tinggi dengan proyek berisiko rendah?
2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek
jangka panjang dengan proyek jangka pendek?
3. Secara baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang
tumbuh lambat dengan pasar yang tumbuh cepat?
10
4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang
berbeda?
5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung
jawabkan secara social?
6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?

Mengambil Tindakan Korektif


Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, yaitu mengambil tindakan
korektif (taking corrective action) adalah melakukan perubahan untuk
memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa
depan.
Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki
struktur organisasi, mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual
sebuah divisi, atau merevisi misi perusahaan. Perubahan lain termasuk
membuat atau merevisi tujuan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham
untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjual, mengalikasikan sumber
daya secara berbeda, atau membuat insentif kinerja yang baru. Mengambil
tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu akan ditinggalkan
sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru.
Tidak ada organisasi yang bisa bertahan hidup bagaikan sebuah pulau,
tidak ada organisasi yang bisa lari dari perubahan. Mengambil tindakan
korektif sangat penting untuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian
tujuan. Dalam bukunya yang membangkitkan pemikiran, Future Shock dan
Third Wave, Alvin Toffler mengatakan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi
sangat dinamis dan kompleks sehingga mengancam masyarakat dan organisasi
dengan kejutan masa depan (future shock), yang terjadi ketika karakteristik,
tipe, dan kecepatan dari perubahan mengalahkan kekuatan dan kemampuan
individu atau organisasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan
organisasi untuk dapat beradaptasi dengan situasi yang berubah.
Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktu dan perhitungan
risiko yang memadai. Hal-hal tersebut harus konsisten secara internal dan bisa
dipertanggungjawabkan secara social. Yang terpenting, tindakan korektif
memperkuat posisi bersaing sebuah organisasi dalam industri. Evaluasi
strategi secara berkesinambungan membuat para penyusun strategi bisa terus
11
memantau perkembangan dan bisa menyediakan informasi yang dibutuhkan
bagi sistem manajemen strategis yang efektif.
Carter Beyles menggambarkan manfaat dari evaluasi strategi sebagai berikut :
Aktivitas evaluasi bisa meningkatkan kepercayaan diri dalam
penerapan strategi bisnis atau saat membutuhkan tindakan koreksi terhadap
beberapa kelemahan, seperti menurunnya superioritas produk atau
ketertinggalan teknologi. Dalam banyak kasus, manfaat evaluasi strategi jauh
lebih besar sebagai hasil suatu proses yang bisa menjadi landasan penyusunan
strategi baru untuk meningkatkan pendapatan, sekalipun bisnis tersebut telah
meraih keuntungan yang besar. Kemungkinan inilah yang membenarkan
bahwa manfaat evaluasi strategi bisa sangat besar.

IV. BALANCED SCOREDCARD


Balanced scoredcard juga merupakan topic evaluasi strategi yang penting.
Proses ini memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat
perspektif : kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Analisis Balance Scoredcard membantu perusahaan mencari jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi itu dengan
ukuran-ukuran keuangan mengevaluasi strategi yang telah diterapkan, secara
efektif dan memadai :
1. Seberapa bagus perusahaan ,melakukan peningkatan dan menciptakan value
terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk,
efisiensi operasional, dan lain sebagainya.
2. Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan
kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?
3. Seberapa puas konsumen perusahaan?
Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya :
1. Konsumen
2. Manajer/karyawan
3. Operasi/proses
4. Komunitas/Tanggung jawab social
5. Etika Bisnis/Lingkungan Hidup
6. Keuangan
12
Bentuk dasar balanced scoredcard bisa jadi berbeda untuk tiap organisasi.
Pendekatan balanced scoredcard pada evaluasi strategi bertujuan untuk
menyeimbangkan antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek,
menyeimbangkan perhatian terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta
menyeimbangkan perhatian terhadap internal dengan eksternal.
Balanced scoredcard dikembangkan secara berbeda untuk tiap perusahaan, dan
diadaptasikan terhadap berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi
strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif.

V. SUMBER-SUMBER PUBLIKASI MENGENAI INFORMASI


EVALUASI STRATEGI

Sejumlah puiblikasi bisa dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi


perusahaan. Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi :

 Kualitas manajemen
 Tingkat inovasi
 Kualitas produk atau jasa
 Nilai investasi jangka panjang
 Kinerja keuangan
 Tanggung jawab social dan masyarakat
 Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan
orang-orang berbakat
 Penggunaan asset perusahaan
 Wawasan internasional
Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar
mengupas bisnis yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan
informasi lain yang berkaitan tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis
kecil dan perusahaan milik pribadi.

13
VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi

AUDIT

Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit.
Audit (auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA)
sebagai “sebuah proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan
pengevaluasian bukti tercatat tentang kejadian dan tindakan ekonomi untuk
menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatan-catatan tersebut dengan kriteria
yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang
membutuhkan.

Auditor independent biasanya diwakili oleh Kantor Akuntan Publik


(KAP) yang menyediakan jasa kepada organisasi untuk sejumlah biaya
tertentu, mereka memeriksa laporan keuangan suatu organisasi unutk
menentukan apakah ia telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi
yang berlaku umum (generally accepted accounting principles-GAAP) dan
apakah mereka menunjukkan aktivitas sebenarnya yang terjadi di perusahaan.
Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit
yang berlaku umum (generally accepted auditing principles-GAAS).
Perusahaan akuntan publik sering kali memiliki divisi yang menyediakan
jasa evaluasi strategi.

Isu yang Terlihat atau Tersembunyi


Terdapat alasan yang amsuk akal untuk membiarkan proses strategi serta
strategi terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan rahasia. Namun,
juga terdapat alasan yang masuk akal untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali
bagi eksekutif tingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri mereka
apa yang terbaik bagi perusahaan.
Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan
keputusan yang mengikutinya adalah :

14
1. Manajer, karyawan, stakeholder lain bisa dipersiapkan untuk berkontribusi
dalam proses. Mereka terkadang memiliki ide yang cemerlang. Kerahasiaan
akan menghilangkan banyak ide cemerlang.
2. Investor, kreditor dan stajeholder lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih
kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan
kemanan perusahaan akan melangkah.
3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan
mendorong otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan
asing lebih memilih demikrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan
komunikasi dalam perusahaan.

Alasan mengapa beberapa perusahaan lebih memilih untuk melakukan


perencanaan startegi secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua
pihak kecuali eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah diubah
menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi
informasi tersebut.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, tebak-tebakan, dan restrorpeksi ke depan.
3. Partisipan dalam proses strategi yang etrbuka menjadi lebih menarik sehingga
bisa menarik minat pesaing.
4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi
perusahaan dan melemahkan perusahaan.

Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas


Pendukung pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach) mengatakan
bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang
memiliki pengalaman kolektif, keahlian, tanggung jawab yang dipercayakan unutk
membuat keputusan strategis utama. Sebaliknya pendukung pendekatan dari bawah-
keatas (bottom-up approach) beralasan bahwa manajer tingkat bawah, tingkat
menengah, dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif
dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen.
Meningkatnya pendidikan dan keanekaragaman angkatan kerja di semua
tingkatan adalah alasan mengapa manajer tingkat bawah dan menengah-dan bahkan
15
bukan manajer-seharusnya disertakan unutk berpartisipasi dalam proses perencanaan
strategis perusahaan, setidaknya pada bidang di mana mereka memiliki minat dan
kemampuan untuk berkontribusi.

HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN INTERNAL


AUDITING

Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain


itu internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin
keakuratan informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap
pelaporan asset dan menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

VII. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan


dasar. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, informasi terlalu
banyak sama buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit, terlalu besar
control juga bisa mengakibatkan kerusakan disbanding perbaikan. Aktivitas
ini harus memberikan informasi yang berguna bagi manajer mengenai
pejkerjaan di mana mereka memiliki kendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi
strategi harus bisa menyediakan informasi antar waktu, pada kondisi dan area
tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan informasi harian.

Evaluasi strategi harus didesain unutk memberikan gambaran


sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi. Dan pula proses evaluasi strategi
tidak boleh mendominasi keputusan, ia harus mendorong pemahaman yang
saling menguntungkan, saling percaya, dan secara umum bisa diterima.
Namun, kunci bagi sitem evaluasi strategi yang efektif adalah kemampuan
untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu dalam
suatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.

Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik
dari suatu organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan
kekuatannya, bisa menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi
strategi.

16
Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak
diinginkan sebelum mereka benar-benar terjadi.

Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan, diimplementasikan. Dan


dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana alam, masuknya
pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi tidak
relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi
harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi
mereka.

PERENCANAAN KONTIJENSI

Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang


bisa digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan
prioritas tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun
strategi tidak bisa dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi
setiap kemungkinan yang ada.

Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal
berikut :

1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari
pasar, tindakan apa yang harus diambil perusahaan?
2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan
apa yang harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi
tersebut?
4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan

17
fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan
apa yang harus diambil perusahaan.
5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi
ketinggalan zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang
harus diambil perusahaan?

Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai


sebagai rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai
yang diharapkan.
Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan
besar secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana
kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons
perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang
digunakan saat itu.
Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang
terdiri atas tujuh langkah :
1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak
diharapkan yang bisa menggangu strategi
2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya
akan terjadi
3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi.
Memperkirakan potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian
kontijensi
4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana
kontijensi telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa
diterima.
5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan
seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau
menghilangkan manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini
menguantifikasi nilai potensi dari tipa rencana kontijensi.
6. Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang
utama. Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.

18
7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,
kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil
keuntungan dari selisih waktu yang tersedia.

B. PENGENDALIAN STRATEGI

Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen


strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan
sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas
mengenai hasil yang diinginkan.

I. Definisi Pengendalian

Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu


strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan –
perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian
yang diperlukan

II. Jenis-Jenis Pengendalian

P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai


pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu:
1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah
strategis dasar perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan
perusahaan. Pengendalian strategis memfokuskan pada organisasi
sebagai satu keseluruhan dan menekankan pada pengukuran jangka
panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan perubahan dalam nilai
pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas

19
dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan nilai
perusahaan apabila diliquidasi).

Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk


“pengendalian kemudi”. Pengendalian strategis diperlukan untuk
mengemudikan perusahaan melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi
dalam situasi lingkungan dan internal perusahaan selama proses
perusahaan berjalan. Pengendalian harus menyediakan dasar untuk
menyesuaikan tindakan strategis dan arahan perusahaan sebagai
jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan tersebut.

4 jenis dasar pengendalian strategi :

1. Pengendalian premis

Pengendalian premis. Setiap strategi didasarkan pada


perencanaan atas premis tertentu–yaitu asumsi atau prediksi.
Pengendalian premis ini dirancang untuk memeriksa secara
sistemasis dan terus-menerus apakah prinsip yang mendasari
srategi masih dapat berlaku. Jika premis utama tidak dapat
berlaku maka strategi itu mungkin harus diubah. Perencanaan
pemikiran terutama berkaitan dengan :

a. Factor lingkungan. Inflansi, technology, tingkat bunga,


peraturan, perubahan demografis/social merupakan
contoh-contoh dari factor-faktor lingkungan. Factor-
faktor ini berpengaruh besar terhadap kesuksessan
strateginya, dan strategi –strategi ini biasanya
didasarkan pada premis-premis utamanya.

b. Factor industry. Kinerja perusahaan dalam suatu


industry dipengaruhi oleh factor-faktor industry. Factor
industry adalah pesaing, pemasok, pengganti produk,
dan hambatan untuk masuk merupakan beberapa factor

20
industry yang dijadikan sebagai asumsi-asumsi
strategis.

Strategi-strategi sering sekali didasarkan oleh


banyak premis, baik mayor(utama) maupun minor,
mengenai variable lingkungan dan industry. Para
manager harus memilih prinsip-prinsip yang
perubahananya : 1). Mungkin sekali. 2). Akan memiliki
suatu pengaruh besar terhadap perusahaan dan
strateginya.

2. Pengamatan strategis

Pengamatan strategis. Pengamatan strategis dirancang untuk


memantau secara luas berbagai peristiwa didalam dan diluar
perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi pelaksanaan
strategi dimasa depan. Berbeda dengan pengendalian premis
yang bersifat terfokus, pengamatan strategi tidak terfokus.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus

Pengendalian berupa peringatan khusus. Merupakan


tindakan –tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti,
dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi
perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak
diharapkan.

4. Pengendalian dan implementasi

Pengendalian atas implementasi. Dirancang untuk


menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan
mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan
– tindakan tambahaan dalam keseluruhan strategi. Dua jenis

21
dasar pengendalian atas implementasi adalah 1) pemantauan
tujuan atau proyek strategis. 2) pemeriksaan peristiwa penting.

Daya dorong atau proyek strategis, usaha khusus


yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu
strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan komitmen
sumberdaya yang besar tetapi umpan balik yang ditentukan
di awal akan membantu menejemen menentukan apakah
melanjutkan mengejar strategi adalah sesuai atau membutuhkan
penyesuaian atauperubahan besar.

Pemeriksaaan peristiwa penting, yang terjadi pada


saat selesainya bagian utama dari sebuah strategi yang lebih
besar, dimana para manager telah menatapkan bahwa mereka
akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan “lanjut-tidak
lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan dengan
strategi yang lebih besar.

Pemeriksaaan peristiwa penting mungkin juga terjadi


secara bersamaan ketika sebuah langkah besar dalam pelaksana
strategi diambil atau ketidakpastian penting diselesaikan.
Apapun dasar bagi pemilihan saat itu, tujuan penting dari suatu
pemeriksaan penting adalah memeriksa secara teliti strategi
perusahaan untuk mengendalikan masa depan strategi tersebut.

Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui


system pengendalian operasional seperti anggaran, jadwal, dan
factor-factor kunci kesuksesan.

Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama


suatu periode yang lebih panjang (5thn atau lebih). Pengendalian operasional
menyediakan evaluasi dan pengendalian pasca tindakan selama periode
pendek (1bulan - 1tahun ). Agar efectif, system pengendalian operasi harus
menetapkan 4 langkah umum bagi seluruh pengendalian pascatindakan yaitu:

22
 Menetapkan standar kinerja

 Mengukur kinerja sebenarnya

 Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar yang telah


ditetapkan

 Memulai tindakan pembetulan

Metode Balance Scorecard

Suatu pendekatan alternative yang menghubungkan operasi dan


pengendalian strategis yang dikembangkan oleh professor Robert Kaplan dan
David Norton dari Harvard business school. Balance scorecard itu sendiri
adalah suatu system pengendalian manajemen yang menungkinkan
perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkan strategi
menjadi tindakan, dan menghasilakn umpan balik yang bermanfaat, seperti
apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi
inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan penghargaan
keuangan untuk para pemegang saham.

2) PENGENDALIAN TAKTIS

Berhubunagn dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian


taktis menekankan pada implementasi berbagai program dan

23
menggunakan pengukuran jangka menengah (dari 6bln – 1thn), seperti
pangsa pasar pada kategori produk tertentu.

3) PENGANDALIAN OPERASIONAL

Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini


sampai 6 bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan
pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat
maupun dalam jangka panjang ke depan.

Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki


pengendalian dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan
tahapan dari pengendalian adalah :

Pada tingkat korporasi, pengendalian difokuskan pada menjaga


keseimbangan diantara diantara berbagai aktivitas berbeda dalam
perusahaan sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan taktis
merupakan hal yang sangat penting. Keseluruhan profitabilitas tahunan
merupakan kuncinya.

Tingkat divisional, pengendalian berkaitan dengan


pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkatan ini
pengendalian taktis mendominasikan. Pangsa pasar dan biaya yang
dikeluarkan oleh setiap unit bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap
bulan dan triwulan.

Tingkat fungsional, peran pengendalian adalah


mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan
fungsi. Jumlah pemenuhan permintan, penjualan, jumlah keluhan
pelanggan, dan jumlah produk cacat diperhatikan setiap hari dan tiap
minggunya.karena lingkupnya sangat singkat, pengendalian
operasional dan taktis yang banyak di gunakan pada tingkatan ini,
sedangkan pengendalian strategis sangat sedikit perhatian.

24
Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para
manager strategis harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki
pengendalian terintegrasi dan berjalan dengan semestinya.

III. Sistem Informasi Strategis

Sebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen


strategis digunakan, alat-alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih
dahulu dengan orang-orang yang bertanggung jawab terhadap perumusan
implementasi rencana-rencana strategis. System informasi strategi – berbasis
computer ataupun manual, formal atau informal- dapat melakukan fungsi
tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh
manajemen puncak.

Fungsi dari informasi strategi adalah untuk mengontrol keputusan –


keputusan pembelian. Sehingga perusahaan dapat merespon dengan fleksible
perubahan-perubahan besar yang terjadi dan peristiwa yang tidak terduga
lainnya.

Factor-faktor penting kesuksesan (CSF) adalah berbagai hal yang harus


berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF
seharusnya merupakan :

 Factor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan


perusahaan.

 Factor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika


diaplikasi

 Relative sedikit jumlahnya

 Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan

25
 Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang
memiliki kesamaan sasaran dan strategi.

 Bersifat hierarkis. Beberapa CSF akan berpengaruh terhadap


keseluruhan perusahaan, sementara factor lainnya pengaruhnya lebih
sempit,yaitu dalam satu wilayah fungsional.

CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu system


informasi. System informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-
wilayah penting yang menuntut perhatian seorang meneger.

Pada tingkat divisional (SBU) system informasi harus mampu


mendukung, memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan
satu komponen pendukung keputusan. SBU yang menggunakan strategi yang
menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan
system informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu melalui
peningkatan produktifitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya
lainya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya. SBU lain, sebaliknya,
mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut dapat
menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan
pada produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada
kualitas, jasa layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah
fungsionalnya.

Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system


informasi yang dibutuhkan oleh suatu SBU baik dalam mengimplementasikan
maupun mengontrol aktivitas-aktivitas strategis. Berbagai system informasi
yang ada akan dibentuk secara berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang
berbeda-beda pula karena jenis strategi tingkat unit bisnis tersebut memiliki
factor-faktor penting kesuksessan yang juga berbeda.

IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban

System-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi-


fungsi,proyek-proyek atau divisi-divisi tertentu. Contohnya adalah anggaran

26
biasanya digunakan untuk mengontrol indictor-indikator kinerja keuangan
bersama dengan pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggungjawaban
adalah unit yang dapat di evaluasi terpisah dari unit perusahaan yang lain.
Setiap pusat pertanggung jawaban di pimpin oleh manger yang bertangung
jawab ataas kinerja itu, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi berdasarkan
penggunaan sumberdaya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban
menggunakan sumberdaya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran)
untuk menghasilkan jasa atau produk (diukur dalam bentuk jumlah atau
pendapatan yang diterima). Jenis-jenis pusat pertanggungnjawaban yang
digunakan di tentukan oleh cara system control perusahaan mengukur
sumberdaya tersebut atau jasa produk yang dihasilkan. Ada 5 jenis utama
pusat pertangguang jawaban yaitu:

a) Pusat biaya standar

Terutama digunakan dalam fasilitas –fasilitas manufaktur, biaya-biaya


standar (atau perkiraaan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan
data historis. Untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggunag jawaban,
total biaya standar pusat pertanggunag jawaban dikalikan unit produksi
yang dihasikan ; hasilnya adalah perkiraan biaya produksi, yang
kemudian dibandingkan dengan biaya produksi actual.

b) Pusat pendapatan

Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi penjualan dalam dolar,


diukur tanpa memperhatikan biaya sumberdaya (missal gaji). Pusat
pertanggunga jwaban dinilai dalam hal efektifitas dari pada efesiensi.
Efektifitas wilayah penjualan, misalnya, ditentukan oleh perbandingan
penjualan actual dengan proyeksi penjualan atau penjualan lalu. Laba
tidak diperhatikan karena departemen penjualan memiliki pengaruh
terbatas terhadap biaatau penjualan lalu. Laba tidak diperhatikan
karena departemen penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap
biaya yang dikeluarkan untuk produka yang mereka jual.

27
c) Pusat pengeluaran

Sumber-sumberdaya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaaya


produk atau jasa layanan yang dihasilkan. Dengan demikian anggaran
di persiapkan untuk pengeluaran-pengeluaran rekayasa(biaya-biaya
yang dapat dihitung) dan pngeluaran discretionary (biaya yang hanya
dapat diestimasi). Pusat pengeluaaran ini biasanya berasal dari
departemen-departemen yang bersifat administrative, pelayanan, dan
penelitian. Pusat pertanggungjawaban ini memang sangat membebani
pendapatan oraganisasi atau perusahaan namun memberikan kontribusi
terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.

d) Pusat laba

Pada pusat pertanggungjawabaan ini kinerja diukur berdasarkan selisih


antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran yag
diukur dalam pemakaian sumberdaya. pusat laba biasanya ditetapkan
ketika sebuah unit organsasi berusaha mengontrol sumber-
sumberdayanya dan produk atau jasa yang dihasilkannya. Dengan
demikian, perusahaan dapat diorganisasikan kedalam devisi-devisi lini
produk yang terpisah. Para manager setiap devisi diberi otonomi yang
besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tiingkat
yang memuaskan(atau lebih baik).

e) Pusat investasi

Oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan


pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan cukup signifikan
dalam memproduksi produk mereka, maka penilaian atas asset harus
dimasukan sebagai factor atau unsure penting dalam menilai kinerja
divisi tersebut. Bila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh,
bagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup
memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara

28
penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran
kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.

V. Mengukur Kinerja

Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas


yang terdapat pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika
kinerja yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak
tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para manager operasional
harus segera menngetaahui hal tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak
dalam memperbaiki aktivitas karyawanya. Akan tetapi bila kinerja yang tidak
diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager puncak dan manager
operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus
melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru.

Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja


tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran
akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam
sebuah proses management strategis (dengan memperhatikan profitabilitas,
pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari berbagai ukuran lainnya) harus
betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa
implementasi strategi.

Return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk


mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran
profitabilitas. ROI memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan
lainnya seperti tanggung jawab social, perusahaan, dan pengembangan
karyaawan. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh-
bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. ROI merupakan ukuran
paling umum yang digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal
laba yang diperoleh). ROI di dapat dari hasil pembagian antaraa pendapatan
bersih sebelum pajak dengan total aktiva.

29
Keunggulan dari ROI :

 ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh


segala sesuatu yang telah terjadi

 ROI mengukur seberapa baik manger divisi menggunakan aktiva


perusahaan untuk mengghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang
baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajuakan.

 ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan


banyak entitas bisnis lainnya

 ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada


dengan efisien

 ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya


bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang
diinginkan.

Keterbatasan ROI:

 Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.

 Sensitive terhadap nilai buku

 Harga perpindahan yang sulit ditentukan

 Akan jelas terlihat lebih baik divisi yang menguntungkan di banding


divisi lain

 Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek

 Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali


mengabaikan kinerja manajerial yang ada.

Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning
per share (EPS), dan return of equity (ROE).

30
Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi
alternative , EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut
walaupun sama-sama mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan
prinsip akuntansinya yang digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS
didasarkan pada pendapatan yang diterima dimuka oleh karena itu EPS
mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE juga karena ia juga
diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE dan EPS
tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.

Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk mentukan seberapa baik


kinerja yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan sesuai dengan kepentingannya
stakeholdernya itu. olehkarena itu manajemen puncak harus dapat menjaga
nilai dari stakeholdernya sehingga manajemen puncak harus menetapkan satu
atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap kategori stakeholdernya.

Contohnya,

Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek Alat ukur jangka panjang
yang memungkinkan yang memungkinkan
Pelanggan -Penjualan -Pertumbuhan dalam
-Pelaggan baru penjualan
-Jumlah pelaggan baru yang -Perputaran berdasarkan
kebutuhannya terpenuhi(para pelanggan
pencoba) -Kemampuan untuk
mengendalikan harga

Pemasok -Biaya bahan mentah -Tingkat pertumbuhan: biaya


-waktu pengiriman bahan mentah, waktu
persediaan pengiriman persediaan
-ketersediaan bahan mentah -Ide-ide baru dari para
pemasok
Komunitas keuangan -EPS -Kemampuan untuk
-Harga saham menyakinkan Wall Street
-Jumlah daftar “yang tentang strategi yang

31
membeli saham” ditempuh
-ROE -Pertumbuhan ROE
Karyawan -Jumlah saran dari karyawan -Jumlah promosi internal
-Produktivitas -Keluar masuk karyawan
-Jumlah desas-desus yang
berkembang
DPR -Jumlah peraturan yang -Jumlah peraturan baru yang
mempengaruhi perusahaan mempengaruhi industry
-Akses kepada tokoh kunci -Rasio antara pertemuan
dan staf wakil rakyat dengan wakil rakyat yang
menghasilkan “kerja sama”
vs “menjadi pesaing”
Lembaga perwakilan -Jumlah pertemuan dengan -Jumlah perubahan dalam
konsumen lembaga perwakilan kebijakan terhadap lembaga
konsumen perwakilan konsumen
-Jumlah pertemuan “yang -Jumlah bantuan yang
penuh permusuhan” diberikan kepada lembaga
-Jumlah kerjasama yang perwakilan konsumen
dihasilkan
-Jumlah tuntutan hukum
terhadap perusahaan
Para pencinta lingkungan -sama -sama

Para manager dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap


memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan
kinerja(prilaku)atau dalam hasil actual kinerja (output). Pengendalian
terhadap prilaku menunjukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui
serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari
atasan. Pengandalian terhadap output, menunjukan apa yang yang harus
dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui
penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.

VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif

32
Pengendalian strategi seyogyanya menurut Pearce dan Robinson
adaptif terhadap berbagai perubahan yang terjadi selama proses manajemen
strategi berlangsung.

Menurut Pearce dan Robinson ada 4 tipe dasar pengendalian strategi :

a. Pengendalian Premis (Premise Control)

Setiap strategi biasanya didasarkan pada premis perencanaan


tertentu, asumsi-asumsi atau prediksi-prediksi. Pengendalian premis
didisain untuk mengecek secara sistematis dan kontinyu apakah
premis-premis, asumsi-asumsi dan prediksi-prediksi yang digunakan
sebagai dasar analisa lingkungan untuk memformulasi strategi
validitasnya masih bisa dipercaya atau tidak? Apabila suatu premis
yang vital tidal lagi valid, suatu strategi mungkin harus disesuaikan
bahkan harus diubah. Semakin cepat suatu premis yang tidak valid
dapat diketahui maka semakin cepat pula kesempatan untuk mengubah
strategi yang ada.

Menurut Pearce dan Robinson ada berbagai premis yang biasa


diamati, di antaranya adalah premis perencanaan yang sangat
berhubungan dengan lingkungan dan industry. Faktor lingkungan yang
dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi, teknologi, tingkat bunga,
regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada. Sedangkan
faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk
substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry.

b. Pengendalian Implementasi (implementation Control)

Implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-


langkah, program-program, investasi, serta berbagai hal yang terjadi
selama periode waktu yang lama. Pengendalian implementasi didisain
untuk menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah, sejalan
dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan implementasi strategi
secara keseluruhan.

33
Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi

dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang biasa


digunakan adalah monitoring strategic thrust dan milestone
reviews.

a) Strategic thrust memberikan informasi yang


membantu manajemen untuk menilai strategi
secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai
rencana atau perlu beberapa penyesuain.

b) Sedangkan dalam milestone reviews manajemen


sering berusaha untuk mengidentifikasikan
kejadian-kejadian yang signifikan, yang akan
dialami selama strategi diimplementasikan.
Kejadian tersebut biasanya meliputi penilaian
kembali atas full scale reassessment.

c. Pengawasan Strategi (Strategic Surveillance)

Pengawasan strategi didisain untuk memonitor rangkaian


kejadian yang luas di dalam dan di luar perusahaan, yang nampaknya
akan mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Gagasan mendasar
di belakang pengawasan strategi adalah informasi penting yang hingga
sekarang tidak diantisipasi mungkin ditemukan melalui pemonitoran
umum dari sumber informasi yang banyak. Pengawasan strategi
seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental
scanning) yang tidak ketat.

d. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)

Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali


mendalam, sering dan cepat dari perusahaan, karena kejadian yang
mendadak atau tidak diharapkan.

34
Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan
intensif atas strategi perusahaan dan situasi strategi sekarang.

Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan umum yang sama, yaitu


untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan kejadian-kejadian
yang berkembang. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian
strategi didisain untuk secara berkesinambungan dan proaktif menanyakan
arah dasar strategi. Baik pengendalian operasional maupun pengendalian
strategi, kedua-duanya diperlukan untuk mengelola proses strategi secara
efektif.

VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi

Agar pengendalian strategi berhasil secara optimal, manajemen harus


memiliki informasi yang benar dan akurat serta dapat dipercaya yang
merefleksikan berbagai pengukuran kinerja perusahaan. Tanpa informasi
seperti itu, kegiatan yang diambil untuk menggunakan pengendalian strtaegi
akan menjadi sangat subyektif serta hanya memiliki kesempatan kecil untuk
memperbaiki kinerja perusahaan secara konsisten. Informasi merupakan
sumber utama dari suksesnya pengendalian strategi.

VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian

Dalam mendesain system pengendalian,manajemen puncak perlu


mengingat bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi
yang ditetapkan. Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk
melakukan pengendalian yang tepat.

1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil


informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat
dipercaya mengenai suatu kejadian. Karena kebanyakan pengendalian

35
yang dilakukan akan menimbulkan kebingungan. Fokuslah hanya pada
20 faktoryang menentukan 80% hasil yang ingin di capai.

2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang


memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan
pengukuran yang mungkin muncul.

3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil


tindakan perbaikan sebelum terlambat.

4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya


pengendalian jangka pendek

5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian engan tepat, yaitu hanya


memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi
yang telah ditetapkan sebelumnya.

6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang


akan diberikan atau melebihi standar yang ditetapkan. Bukan untuk
menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman
yang berlebihan akan mengakibatkan perubahan tujuan. Para manager
akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar
yang lebih rendah.

Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi


strategisnya, maka perusahaan biasanya hanya akan membutuhkan sedikit
system pengendalian formal yang intensif. Dalam bukunya ,In search of
Excellent, TJ. Peters dan R.H. Waterman menyatakan bahwa “ semakin kuat
budaya perusahaan dan semakin budaya itu diarahkan pada pasar sasaran,
semakin sedikit kebutuhan dan kebijakan-kebijakan manual, gambar-gambar
stuktur organisasi, atau aturan prosedur yang detail. Dalam perusahaan
tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang
seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai
yang dipegang telh mengkristal dengan jelas.

36
HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan dan sebagian lagi


dalam bidang pengendalian. Kedua hal ini saling terkait. Kebanyakan manajer
melakukan pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda
dalam penerapannya untuk penetapan strategi, pengendalian manajemen dan
pengendalian tugas. Karena itu, perencanaan dan pengendalian tidak
merupakan kegiatan terpisah tapi saling terkait satu sama lainnya.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah
Berdasarkan Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan
Korektif.

2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat
digunakan seperti Audit.

3. Setiap perusahaan atau organisasi memerlukan adanya evaluasi dan


pengendalian di setiap proses manajemennya agar tercapainya tujuan dari
perusahaan atau organisasi tersebut.

4. Evaluasi dan pengendalian sangat penting di dalam suatu perusahaan atau


organisasi bahkan hal ini tidak dapat dipisahkan dari suatu proses manajemen

37
karena lingkungan internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan
berjalannya waktu.

SARAN

1. Dengan adanya evaluasi dan pengendalian dalam suatu perusahaan atau


organisasi dapat memberikan hasil yang efektif yang sesuai dengan tujuan
perusahaan atau organisasi tersebut.

2. Oleh karena itu dengan adanya evaluasi dan pengendalian darimanajemen


strategi yang ada dapat menyesuaikan perubahan yang terjadi di lingkungan
perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Purnomo Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, “Sebuah Konsep Pengantar”, Manajemen


Strategi, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996.

38
Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.

J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis, Yogyakarta : 1996.

Michael A. Hitt, dkk, “Daya Saing dan Globalisasi”, Manajemen Strategi, Salemba
Empat, 2002.

Setiawan Hari Purnomo, SE, MBA, Zulkieflimansyah, Ph.D, “Manajemen Strategi”,


Fakultas Ekonomi UI, 1999.

39