PROSES PENGURUSAN 1

STRATEGIK

‫بسم اللّه الرحمن الرحيم‬

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

(STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS)

KENAPA PENGURUSAN STRATEGIK?

Firman‫اللّه‬, bermaksud:

“Dan siapkanlah untuk menghadapi mereka kekuatan apa sahaja yang kamu sanggupi
dari kuda-kuda yang ditambat untuk berperang (yang dengan persiapan itu) kamu
menggentarkan musuh‫اللّه‬, musuhmu dan orang-orang selain mereka yang kamu tidak
mengetahuinya; sedang‫اللّه‬mengetahuinya. Apa saja yang kamu nafkahkan pada jalan
‫اللّه‬nescaya akan dibalasi dengan cukup kepadamu dan kamu tidak akan dianiayai.”
(maksud surah al-anfal:60)

Pengurusan strategik memerlukan kita untuk membuat perencanaan bagi menentukan

matlamat (terutama, jangka panjang), menggariskan kaedah-kaedah dan tindakan-tindakan untuk
mencapai matlamat tersebut. Strategi diperlukan sebagai penggabungan dan penyepaduan pelbagai
sumber yang dimiliki untuk menghadapi persekitaran dengan sebaik-baiknya. Perencanaan juga
disebut sebagai jambatan antara masa kini dengan masa depan.

Surah al-anfal: 60 dapat diertikan sebagai perintah membuat perancangan pertahanan jangka
panjang dengan mengambil kira perubahan-perubahan dan kemajuan-kemajuan yang sedang
berlaku dan akan berlaku dalam bidang ketenteraan dan teknologi persenjataan. Perintah
‫(اللّه‬bersiaplah menghadapi mereka...) itu haruslah difahami dari sudut semangatnya dengan
membuat perancangan-perancangan strategik dalam bidang-bidang lain seperti kebudayaan,
pendidikan, ekonomi dan sebagainya, kerana ancaman yang dihadapi oleh umat Islam tidak lagi
terbatas hanya dalam bidang ketenteraan, malah telah meningkat kepada ancaman-ancaman bentuk
lain termasuk budaya dan ekonomi.

Sememangnya manusia hanya merencana,‫اللّه‬jua yang menentukan jaya atau tidaknya. Namun
manusia perlu merencana dan melaksanakan rencananya dengan setepat-tepatnya. Perancangan
yang rapi tetapi tidak dilaksanakan sebagaimana semestinya, biasanya akan berakhir dengan
kegagalan. Perang Uhud adalah contohnya. Perancangannya cukup rapi dan strategik, tetapi ada
pasukan yang kurang berdisiplin lalu mengabaikan strategi yang direncanakan. Akibatnya,
pasukan Islam mengalami pukulan teruk. Ketika mereka mengadakan post-mortem untuk mencari
punca musibah tersebut, turunlah jawapan dari langit, yang bermaksud, “katakan: ia adalah
akibat dari gara-gara kamu sendiri.”

NIAT

Kerana‫اللّه‬Taala.

VISI

MISI
 PROSES PENGURUSAN 2
STRATEGIK

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

Adalah penting terlebih dahulu kita memahami apakah proses pengurusan strategik. Adalah
tidak cukup ia didefinasikan hanya sebagai suatu proses pengurusan untuk strategic decision
making. Table 1 adalah ringkasan perbezaan antara strategic management dan operational
management:

Strategic management Operational management

Ambiguity Routinised
Complexity
Non-routine

Organisation-wide Operationally specific

Fundamental

Significant change Small-scale change

Environment or expectations driven Resource driven

Table 1: Strategic management and operational management

Supaya proses ini lebih sistematik dan mudah diikuti, ia haruslah dibuat mengikut peringkat-
peringkat seperti Diagram 1, walau bagaimanapun, ia tidaklah semestinya ‘rigid’. Contohnya,
salah satu cara untuk menilai sesuatu strategi ialah mulakan dengan melaksanakannya, jadi
strategic choice dan strategy implementation seakan bertindan. Adalah tidak mustahil juga apabila
strategic analysis menjadi on-going activity dan akan bertindan dengan perlaksanaan strategi.

STRATEGIC ANALYSIS

STRATEGIC CHOICE STRATEGY

IMPLEMENTATION

DIAGRAM 1: A basic model of the strategic management process

Pengurusan strategik bukanlah sekadar melibatkan proses membuat keputusan mengenai isu-isu
besar yang dihadapi oleh organisasi, bahkan ia juga untuk memastikan “that the strategy is put
into effect”. Berdasarkan Diagram 1, tiga elemen terlibat:

1) Strategic Analysis
to understand the strategic position of organisation, as well as the key influences on the
present and future well-being
2) Strategic Choice
the formulation of possible courses of actions, their evaluation and the choice between
them
 PROSES PENGURUSAN 3
STRATEGIK

3) Strategy Implementation
concerned with planning how the choice of strategy can be put into effect, and managing
the changes required

Culture
& stakeholder
expectations
The Resources&
environment strategic
capability

STRATEGIC
ANALYSIS

STRATEGIC STRATEGY
CHOICE IMPLEMENTATION

Identifying
strategic
options Managing Planning &
strategic allocating
change resources
Selecting
Evaluating Organisation
strategy
options structure &
design

DIAGRAM 2: A summary model of the elements of strategic management

STRATEGIC ANALYSIS

Organisasi harus menganalisa strategi, terutama apabila berlaku perubahan keadaan dalaman
ataupun persekitarannya. Untuk menjayakan perubahan ini, pimpinan perlu membentuk suatu
gambaran mengenai the key influences ke atas pilihan strategi. Strategic analysis adalah suatu
analisa untuk mengenalpasti keadaan strategik yang dihadapi oleh organisasi. Pemahaman ini
menyediakan latarbelakang ke atas pilihan masa depan yang mungkin dibuat, dan juga ‘insights’ di
dalam kesusahan-kesusahan yang bakal dihadapi untuk melaksanakan strategi. Penganalisaan ke
atas organisasi adalah suatu tugas yang agak kompleks, jadi bagi memudahkannya, analisa ini
dipecah kepada beberapa jenis.

ANALYSING THE ENVIRONMENT

 PROSES PENGURUSAN 4
STRATEGIK

‘The formulation of strategy is concerned with matching the capabilities of an organisation

to its environment’. PEST analysis mungkin boleh diambil untuk menganalisa pengaruh
persekitaran (external) ke atas organisasi:

What environmental factors are affecting organisation?

Which of these are the most important at the present time?
In the next few years?
Political/legal Economic
Government- any restriction? Kos hidup?
Socio-cultural Technological
Jarak antara kawasan-kawasan (jauh/dekat) New discoveries/development in technology
Income/allowance distribution that may help organisation, such as
Social mobility information highway, CD, internet, e-mail,
Cara hidup masyarakat amnya homepage, etc. and how organisation can
Attitude masyarakat dalam melakukan kerja- utilise effective and efficiently
kerja
Jika PEST analysis memberikan aspek-aspek persekitaran yang agak luas/besar, terdapat juga
suatu set pengaruh-pengaruh luaran (external) yang lebih dekat/immediate, di mana ia
berkemungkinan boleh dipengaruhi secara langsung oleh organisasi sendiri. Ini dikenali sebagai the
immediate or competitive environment, dan lebih menitik-beratkan faktor-faktor yang secara
langsung mempengaruhi keupayaan (capability) organisasi untuk meletakkannya lebih efektif:

Potential entrants

Threat of entrants

Suppliers Buyers
COMPETITIVE
RIVALRY
Bargaining power Bargaining power

Threat of substitutes

Substitutes

Diagram 3: Porter’s 5 forces- a model for structural analysis

Model ini lebih kepada menganalisa sesebuah organisasi perniagaan, namun ia boleh
disesuaikan untuk menganalisa kompetitif non-profit-organisation. Di sini kita melihat organisasi
berbanding dengan organisasi-organisasi yang lain. Potential entrants ialah kemungkinan adanya
organisasi-organisasi baru. Ancaman dari organisasi-organisasi baru, yang berkemungkinan
mempunyai motif yang lain perlu diambil kira. Kewujudan pesaing juga perlu difikirkan.

Structural analysis menggunakan the five-forces boleh dianggap sebagai ‘checklist’. Ia juga
boleh menolong kita untuk mengenalpasti ‘forces’ yang memerlukan perhatian organisasi.
Antaranya:
1. Apakah the key forces di sini?
 PROSES PENGURUSAN 5
STRATEGIK

2. Jika begitu, apakah pula the underlying forces?

3. Adakah berkemungkinan forces tersebut boleh bertukar?
4. Apakah pula pandangan organisasi-organisasi lain mengenai the competitive forces organisasi
dan mereka sendiri?
5. Apakah yang boleh dibuat oleh organisasi untuk mempengaruhi the competitive forces ini?

Setiap organisasi boleh dikatakan dalam keadaan competitive antara satu sama lain selagi
mereka bersaing untuk sesuatu, seperti pelanggan, resources, atau yang seumpamanya. Oleh itu,
adalah penting bagi organisasi untuk mengenal competitive positionnya dan implikasinya dari segi
strategik. Langkah pertama ialah memahami kedudukan organisasi berbanding dengan organisasi-
organisasi lain, contohnya:
a) Apakah objektif penubuhan organisasi-organisasi tersebut?
b) Apakah kekuatan ‘resources’ yang dimiliki oleh mereka?
c) Rekod-rekod pencapaian mereka, jika ada, mungkin boleh membantu.
d) Apakah strategi-strategi mereka?
e) Apakah pula ‘assumptions’ mereka dalam membuat strategi-strategi tersebut?
Pendedahan aspek-aspek strategik mereka ini diharap dapat memahamkan kita akan cara mereka
bertindak, dan bagaimana kemungkinan mereka akan bertindak di masa hadapan. Langkah
seterusnya ialah mengkaji positioning & segmentation.

ANALYSING RESOURCES AND STRATEGIC CAPABILITY

Telah ditekankan di atas tadi akan kepentingan menyesuaikan strategi-strategi organisasi

dengan persekitaran (environment) di mana organisasi bergerak. Walaupun begitu, strategi-strategi
tersebut seharusnyalah yang boleh dilaksanakan oleh organisasi. Oleh itu, keupayaan strategik
perlulah difahami, berserta analisa resource/resource management.

Untuk memahami keupayaan strategik, ia memerlukan penganalisaan organisasi yang agak

menyeluruh. Isu-isu mengenai keupayaan berkaitan dengan organisasi adalah agak luas. Ia
melibatkan the overall balance dan mix of activities. Pengamatan mengenai kuantiti dan kualiti
setiap key resource area, seperti lokasi pejabat/kedaI, kelengkapan dan sumber tenaga haruslah
dibuat. Tetapi, analisa kali ini meletakkan bahawa keupayaan organisasi adalah secara asasnya
dipengaruhi oleh aktiviti-aktiviti yang berlainan yang dikerjakan, termasuk aktiviti-aktiviti yang
menyokongnya. Ia juga adalah mengenai pemahaman mengenai pelbagai value activities dan
linkages.

Diagram 4 di bawah menyediakan cara yang agak sistematik untuk bergerak dari a simple
audit’ kepada yang lebih mendalam untuk memahami keupayaan strategik:
‘The resource audit’: This identifies the resources ‘available’ to an organisation in supporting
its strategies. It will be seen that some of these resources will reside outside the organisation,
such as its network of contacts or customer. Both the quantity and quality of resources needs to
be audited.
‘Value chain analysis’: This is a useful method of relating resources to the strategic purposes
for which these resources are to be used. It is the key to understanding strategic capability,
since it requires an analysis which goes beyond a resource audit and looks in detail at how
resources are being utilised, controlled and linked together. Usually the reasons for good or
poor performance are found here rather than in the resources per se (by or of itself).
‘Comparison’: Strategic capability is often difficult to assess in absolute terms. Indeed, if the
concerns is with competitive advantage or value for money, these are likely to be assessed in
relative terms. The two most frequently used comparisons are historical- improvement or
 PROSES PENGURUSAN 6
STRATEGIK

decline over time - or industry norms- comparison with the performance of similar
organisations. A third basis of comparison is now in common use: namely, comparison with
best practice, including comparisons beyond the industry.
‘Balance’: Very often an organisation’s strategic capability is impaired, not because of
problems with individual activities or resources but because the balance of these resources is
inappropriate. For example, there may be too many new products, resulting in cash flow
problems, or a board of directors all with experience which is too similar.
‘Identification of key issues’: Resource analysis can often prove difficult or fruitless if
attempts are made to list the key issues (such as SWOT) before some of these other analyses
have been undertaken. This identification of key issues is critical and is best undertaken as a
means of summarising the key strategic insights which have emerged from the other analyses.

Resource
audit

Value chain analysis

Resource utilisation
Resource control

Drawing comparisons Assessing balance

Historical analysis Product portfolio analysis
Industry norms Skills/personality analysis
Best practice Flexibility analysis

Identification of key issues

SWOT analysis
Core competences

Understanding
strategic
capability
Diagram 4: Analysing strategic capability

Resource audit boleh dijadikan sebagai titik permulaan untuk memahami keupayaan strategik
organisasi: Physical resource- lokasi, kelengkapan, keupayaan, usia dan keadaan (condition).
Human resource- termasuk juga pelbagai skil/kemahiran pekerja. Financial resources- sumber dan
perbelanjaan kewangan, cara duit diuruskan, pengawalan dana. Intangibles- keupayaan
professional pekerja, hubungan baik dengan masyarakat, imej organisasi sendiri.

Value chain analysis digunakan dalam analisa perakaunan (rujuk kepada cost accounting)
dengan membuat langkah-langkah berasingan di dalam proses yang kompleks, untuk menentukan
di mana peningkatan/improvement boleh dibuat. Identifying building blocks dan assessing the
value added from each boleh dihubungkan/linked dalam membuat analisa competitive advantage.
Oleh itu, separate value activities ini haruslah dikenalpasti.

Infrasructure
Support
activities
 PROSES PENGURUSAN 7
STRATEGIK

Human resource management

Technology development
Procurement

Inbound Operations Outbound Marketing Services

logistics logistics and sales

Primary activities

Diagram 5: The value chain

Dalam Diagram 5 di atas, ia menunjukkan contoh value chain:

‘Primary activities’:-
 ‘Inbound logistics’- are the activities concerned with receiving, storing and distributing the
inputs to the product/service, include materials handling, stock control, transport, etc.
 ‘Operations’- transform these various input into the final product or service, for example,
machining, packaging, assembly, testing, etc.
 ‘Outbound logistics’- collect, store and distribute the product to customers. For tangible
products this would involve warehousing, materials handing, transport, etc.; in the case of
services it may be more concerned with arrangements for bringing customers to the service
if it is in a fixed location (e.g. sports events).
 ‘Marketing and sales’- provide the means whereby consumers/users are made aware of the
product/service and are able to purchase it. This would include sales administration,
advertising, selling, etc. In public sevices, communication networks which help users access
a particular service are often important.
 ‘Service’- covers all those activities which enhance or maintain the value of a
product/service, such as installation, repair, training, spares, etc.
‘Support activities’:-
(each of these groups of primary activities is linked to support activities)
 ‘Procurement’- This refers to the process for acquiring the various resource inputs to the
primary activities (not to the resources themselves).
 ‘Technology development’- All value activities have a ‘technology’, even if it is simply ‘know
how’. The key technologies may be concerned directly with the product (e.g. R&D product
design) or with processes (e.g. process development) or with a particular resource (e.g. raw
materials improvements).
 ‘Human resource management’- This is a particularly important area which transcends all
primary activities. It is concerned which those activities involved in recruiting, training,
developing and rewarding people within the organisation.
 ‘Infrastructure’- The systems of planning, finance, quality control, etc. are crucially
important to an organisation’s strategic capability in all primary activities, infrastructures
also consists of the structures and routines of the organisation which sustain its culture.

Value chain organisasi di atas adalah khusus untuknya, tetapi ia adalah sebahagian daripada
‘the value system’ yang lebih besar, seperti yang ditunjukkan dalam Diagram 6 di bawah. Makna
‘suppliers’ dan ‘customer’ telahpun dibincangkan dalam analysing the environment. Oleh itu,
tidaklah memadai dengan hanya melihat keadaan internal organisasi sahaja untuk memahami
 PROSES PENGURUSAN 8
STRATEGIK

bagaimana value itu dibentuk. Ia juga melibatkan value chain sebelum dan selepasnya, serta
‘channel’nya.

Suppliers’ value chain Customer’s value chain

organisation’s
value chain

Diagram 6: The value system

Diagram 7 pula menunjukkan bagaimana suatu analisa ‘resource utilisation’ boleh dibuat dan
di`linked’, perkara-perkara yang harus diambil perhatian ialah ‘value activities’, ‘cost/value
drivers’, ‘linkages’:

Identify: Value activities

• assign costs and added value

• identify critical activities

Identify: Cost or value drivers

• factors which determine cost or value
of each activity

Identify: Linkages
• which reduce cost or add value
• which discourage imitation

Diagram 7: Resource utilisation and competitive advantage

The Wrong Question
“Why we are not competitive?”

The Right Question

“What is it about us that can creates the environment for our business to innovate and be
dynamic in the industry we are already in?”

ALTERNATIVES
 PROSES PENGURUSAN 9
STRATEGIK

We do have alternative beside the quite complex proposal above. The group may consider
a simpler but still a good method to analyse organisation environment, that is SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analysis:

Opportunities Strengths and

and threats weaknesses

THE PARADIGM

Strategy

Environmental Organisational
forces capabilities
Performance

Source: G. Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall.

Strengths and weaknesses analyse internal factors in relation to opportunities and threats,
while opportunities and threats analyse external factors, such as new competitors, new
technologies, or new business environment. SWOT analysis may identify inadequate areas
that need changes, strong areas where exploitation of strength is possible, and formulate
them into strategies.

CULTURE AND STAKEHOLDER EXPECTATIONS

Stories Symbols

Rituals and The Power

routines paradigm structures

Control Organisational
systems structures

Diagram 8: The cultural web of an organisation

Analysing the cultural web: some useful questions:

a) Stories
1. What core beliefs do stories reflect?
2. How pervasive are these beliefs (through levels)?
 PROSES PENGURUSAN 10
STRATEGIK

3. Do stories relate to:

-strengths or weaknesses?
-successes or failures?
-conformity or mavericks?
4.Who are the heroes and villains?
5.What norms do the mavericks deviate from?
b) Routines and rituals
1. Which routines are emphasised?
2. Which would look odd if changed?
3. What behaviour do routines encourage?
4. What are the key rituals?
5. What core beliefs do they reflect?
6. What do training programmes emphasise?
7. How easy are rituals/routines to change?
c) Symbols
1. What language and jargon is used?
2. How internal or accessible is it?
3. What aspects of strategy are highlighted in publicity?
4. What status symbols are there?
5. Are there particular symbols which denote the organisation?
d) Organisational structure
1. How mechanistic/organic are the structures?
2. How flat/hierarchical are the structures?
3. How formal/informal are the structures?
4. Do structures encourage collaboration or competition?
5. What type of power structures do they support?

e) Control systems
1. What is most closely monitored/controlled?
2. Is emphasis on reward or punishment?
3. Are controls related to history or current strategies?
4. Are there many/few controls?
f) Power structures
1. What are the core beliefs of the leadership?
2. How strongly held are these beliefs (idealists or pragmatists)?
3. How is power distributed in the organisation?
4. Where are the main blockages to change?
g) Overall
1. What is the dominant culture (defender, prospector, analyser)?
2. How easy is this to change?
3. Are there any linking threads through the separate elements of the web?

STRATEGIC CHOICE

Strategic choice merupakan suatu tahap yang penting dalam strategi. Ia melibatkan membuat
keputusan mengenai masa depan dan cara bagaimana organisasi harus bertindak atas sebarang
tekanan dan gangguan yang dihadapi (termasuk yang dianalisa dalam strategic analysis). Strategi-
strategi masa depan perlu diambilkira, juga realiti strategi implementation, di mana ia boleh
menjadi penghalang kepada strategic choice.

(STRATEGIC OPTIONS)
 PROSES PENGURUSAN 11
STRATEGIK

Organisasi haruslah menjurus ke arah pembezaan dengan membezakannya (differentiation)

daripada organisasi yang lain. Strategic analysis yang telah dibuat seharusnya dapat membantu
memberikan gambaran mengenai organisasi dan persekitarannya. Terdapat 3 cadangan/alternatif
untuk dilaksanakan:
I. Internal development
II. Penggabungan
III. Kerjasama antara organisasi

Feasibility study mungkin diperlukan untuk melihat akan kesesuaian pilihan yang telah dibuat!

STRATEGY IMPLEMENTATION

Perancangan untuk melaksanakan strategi yang dipilih haruslah dibuat serta-merta, antara
lainnya supaya mengelakkan pilihan tadi sudah ketinggalan, tidak sesuai lagi untuk digunakan.
Struktur perlu dikemas. Strategi perlu diuruskan dengan sebijaknya. Perubahan, jika perlu dibuat,
boleh dilaksanakan serentak/sekaligus, berperingkat-peringkat, selari, ataupun pilot. Cara
mengurus perubahan yang dibuat juga penting bagi memastikan kejayaannya. Kepimpinan adalah
dititikberatkan. Perlulah diingat bahawa perubahan ini haruslah selari dengan visi dan misi!!!

PENUTUP

“Katakanlah: Sesungguhnya sembahyangku, hidupku dan matiku hanya untuk ‫اللّه‬,

Tuhan semesta alam.”
(maksud surah al-An’am:6:162)