Anda di halaman 1dari 12

Analisis SWOT dan PEST(EL) PT Telekomunikasi

Indonesia, Tbk.
Gading Mahendradata, Yunia Safitri, Iveth Pratiwi Dewi

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis


T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia.
Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di
bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan
konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang
memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom
adalah pemain paling dominan dalam industri telekomunikasi.

Dari kondisi tersebut menarik kiranya bila mencari tahu bagaimana perencanaan strategis
Telkom dalam menjalankan usahanya. Dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT dan
PESTEL, maka kita akan mengetahui kondisi internal dan eksternal Telkom. Dari hasil tersebut
akan dapat disimpulkan mengenai perencanaan strategis Telkom.

LATAR BELAKANG

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis


T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia.
Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di
bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan
konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang
memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom
menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak
bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan
interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline
yaitu “The World in Your Hand”.

Sampai dengan 31 Desember 2008 jumlah pelanggan Telkom tumbuh sebesar 37% dari tahun
sebelumnya sebanyak 68,6 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak
kabel sejumlah 8,6 juta pelanggan, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta
pelanggan dan pelanggan jasa telepon bergerak sebanyak 65,3 juta pelanggan.

Dalam hal kepemilikan saham, saham Telkom per 31 Desember 2008 dimiliki oleh pemerintah
Republik Indonesia (52,47%) dan pemegang saham publik (47,53%). Saham TELKOM tercatat
di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock
Exchange (“LSE”) dan diperdagangkan tanpa tercatat (Publicly Offered Without Listing) di
Jepang.

Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh Telkom, penguasaan pasar untuk setiap
portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa
mendatang, Telkom sanggup menjadi model korporasi terbaik Indonesia.
ANALISIS

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi
atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk
modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis
dapat digunakan dalam proses ini. Dalam makalah ini akan menggunakan analisis SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dan analisis PEST(EL) (Political, Economic,
Social, Technological (Environment, Law & Regulation))

Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai
tujuan tersebut.

Strengths (Kekuatan)

• Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk
melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah
memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air
sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.
• Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan
yang pesat. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan tidak bergerak
nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing
sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar domestik di produk-
produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses internet broadband. Untuk
produk seluler, pangsa pasar (per 31 Desember 2008) adalah 47.0% untuk Telkomsel,
26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk Excelcomindo. Jumlah pelanggan Telkomsel
sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak 36.5 juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.
• Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan
keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga
menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan di masa mendatang
untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.
• Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang
terhadap ekuitas yang sehat. Posisi ini memperkuat kemampuan Telkom untuk
mengumpulkan modal guna pengembangan jika dan ketika dibutuhkan.
• Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli layanan
Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin yang dinegosiasikan secara komersil.
Telkom tidak memberikan layanan secara cuma-cuma atau yang berbasis perusahaan
sejenis. Telkom berurusan dengan berbagai departemen dan instansi Pemerintah sebagai
pelanggan secara terpisah satu dengan lainnya.

Weakness (Kelemahan)
• Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran
untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan
beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil
keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak
bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
• Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta pengelolaan anak
perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat mempengaruhi performansi
keuangan perusahaan. Telkom masih memerlukan waktu untuk memastikan bahwa
langkah-langkah strategis yang diambil membawa dampak positif bagi pertumbuhan
perusahaan. Dalam hal ini langkah-langkah yang diambil tersebut dapat menimbulkan
dampak negatif yang material bagi perusahaan.

• Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda dengan kepentingan Pemegang


Saham Telkom lainnya. Pemerintah sebagai pemegang saham pengendali sebesar 52,47%
dari jumlah saham Telkom yang diterbitkan dan beredar serta memiliki kemampuan
untuk menentukan keputusan bagi hampir seluruh tindakan yang memerlukan persetujuan
dari para pemegang saham Telkom. Pemerintah juga merupakan pemegang satu lembar
saham Dwiwarna Telkom, yang memiliki hak suara khusus dan hak veto untuk hal
tertentu, termasuk pemilihan dan pemberhentian Direksi dan Komisaris Telkom.
• Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah
eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom. Dalam
operasional pelayanan pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai pelanggan,
penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses penagihan dan
pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi kebocoran pendapatan yang
disebabkan oleh kemungkinan terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi,
kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya kecurangan yang
dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah melakukan langkah-langkah pencegahan
terhadap kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui peningkatan fungsi
kendali pada bisnis proses yang ada saat ini, mengimplementasikan metoda revenue
assurance, menerapkan kebijakan dan prosedur yang memadai, serta
mengimplemetasikan sistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinya
kebocoran pendapatan. Namun demikian hal tersebut tidak menjamin di kemudian hari
tidak terjadi risiko kebocoran pendapatan yang jika terjadi akan dapat menimbulkan
dampak buruk pada hasil usaha Telkom.

Opportunity (Peluang)

• Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di Indonesia
seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi
Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari oleh pandangan jangka
panjang untuk menempatkan posisi Telkom di industri yang senantiasa berubah dengan
cepat serta memastikan bahwa Telkom selalu menjadi pemimpin pasar.
• Undang-undang No. 11/2008 terkait dengan transaksi dan informasi secara elektronik,
memungkinkan Telkom dapat memperluas peluang usaha di bidang informasi dan
transaksi elektronik, termasuk e-payment.
• Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat
potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah
memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi
pertumbuhan bisnis Telkom. Telkom memiliki perkembangan teknologi internet yang
sangat pesat di Indonesia.

Threats (Ancaman)

• Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya,


telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan
adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk mobile
lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada bisnis
telepon tidak bergerak kabel. Saat ini Telkom masih menguasai 90% dari pangsa pasar
yang dan bisnis telepon tradisional dan menjadi pendapatan utama Telkom.
• Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk
mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil. Semakin kompetitifnya
pasar telekomunikasi Indonesia sebagai akibat dari reformasi peraturan pemerintah.
Menurut Komisaris Utama Telkom, tekanan persaingan dan berbagai perubahan regulasi
memberikan dampak negatif terhadap pertumbuhan pendapatan jika dibandingkan
dengan tahun sebelumnya. Dalam tiga tahun terakhir, persaingan yang berkenaan dengan
bisnis multimedia, internet, dan layanan yang terkait dengan komunikasi data semakin
ketat terutama sehubungan dengan dikeluarkannya lisensi baru sebagai hasil dari
deregulasi industri telekomunikasi Indonesia. Telkom memperkirakan persaingan ini
akan terus berlanjut dan semakin ketat. Penyedia layanan multimedia, internet dan
layanan yang terkait dengan komunikasi data di Indonesia pada dasarnya bersaing dalam
hal harga, rentang layanan yang disediakan, kualitas jaringan, jangkauan jaringan dan
kualitas layanan kepada pelanggan.
• Reformasi menghasilkan regulasi baru yang berlaku mulai bulan September 2000, yang
dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan dengan penghapusan monopoli,
meningkatkan transparansi dan memberi gambaran mendatang yang jelas tentang
kerangka regulasi, menciptakan peluang bagi aliansi strategis dengan mitra asing dan
memfasilitasi masuknya pemain baru dalam industri telekomunikasi.
• Pada bulan Desember 2007, Menkominfo mengeluarkan keputusan No. 43/2007 yang
menuntut pembukaan akses jaringan telepon tidak bergerak kabel dan jaringan telepon
tidak bergerak nirkabel untuk operator lain sebelum tenggat waktu itu apabila Indosat
atau operator berlisensi lainnya mencapai ambang batas jumlah pelanggan tertentu.
Berdasarkan keputusan ini, Telkom diwajibkan membuka akses jaringan telepon tidak
bergerak nirkabel kepada Indosat atau operator berlisensi lainnya yang mencapai jumlah
pelanggan setara 30% untuk Indosat atau 15% untuk operator lain dari jumlah pelanggan
telepon tidak bergerak nirkabel Telkom. Telkom diwajibkan pula membuka akses
jaringan telepon tidak bergerak kabel dan jaringan telepon tidak bergerak nirkabel kepada
Indosat atau operator berizin lainnya yang mencapai jumlah pelanggan layanan terminal
telepon tidak bergerak kabel dan telepon tidak bergerak nirkabel setara 15% dari
gabungan pelanggan Telkom. Pada bulan September 2007, Menkominfo menerbitkan
lisensi SLI kepada Bakrie Telecom dengan kode akses internasional ”009”. Pada tanggal
16 Desember 2008, Menkominfo juga menerbitkan lisensi SLJJ kepada Bakrie Telecom,
sehingga menambah jumlah operator SLJJ menjadi tiga operator. Akibat hal tersebut dua
operator lainnya yaitu Telkom dan Indosat diwajibkan untuk membuka kode akses SLJJ
masing-masing untuk penyelenggara jaringan tetap tidak bergerak lokal di setiap kode
area yang memenuhi persyaratan jumlah LIS.
• Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan
menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan
ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi
pada saat ini.
• Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap
Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat,
negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun.
Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan dan
cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat pembelanjaan
konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.
• Jaringan Telkom, khususnya jaringan akses kabel , dapat menghadapi potensi ancaman
keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya.

• Adanya teknologi telpon seluler telah menggerus pendapatan Telkom dalam produk
telpon tetap di rumah (fixed phone). Jika kecenderungan ini terus berlanjut, maka
pendapatan mereka dari telpon rumah bisa hilang atau lenyap sama sekali dan ini sangat
membahayakan bisnis mereka, sebab sebagian besar pendapatan mereka disumbang oleh
telpon rumah. Selain itu, adanya teknologi-teknologi baru yang mulai hadir seperti
WIMAX tentu akan mengancam kelangsungan bisnis mereka jika mereka tidak adaptif
terhadap kemajuan teknologi itu.
• Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi
yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga
intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis
dengan perubahan pasar.

Analisis PEST(EL)

Analisis PEST merupakan analisis eksternal makro-lingkungan yang akan mempengaruhi semua
perusahaan. P.E.S.T. merupakan akronim untuk Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi faktor
eksternal makro-lingkungan. Disini ditambahkan dua unsur lagi, yaitu Environment (lingkungan)
dan Law & Regulation (Hukum dan Regulasi).

Politic (Politik)

• Peristiwa politik dan sosial yang terjadi di Indonesia saat ini dapat memberi dampak
merugikan pada kegiatan bisnis di Indonesia. Indonesia telah mengalami proses
perubahan demokrasi, yang mengakibatkan timbulnya berbagai peristiwa sosial dan
politik yang menimbulkan ketidakpastian peta politik di Indonesia. Peristiwa ini secara
umum telah menimbulkan ketidakpastian politik, di samping gejolak sosial dan sipil yang
tercermin dengan adanya sejumlah kejadian dalam beberapa tahun terakhir.
• Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan
menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan
ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi
pada saat ini. Tidak ada jaminan bahwa Pemerintah akan seterusnya menjadi pelanggan
Telkom dan atau Telkomsel.

• Sebagai BUMN, intervensi dari pemerintah kadang membuat Telkom tidak bisa bersikap
dinamis dengan perubahan pasar.

Economic (Ekonomi)

• Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan
menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan
ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi
pada saat ini.
• Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap
Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat,
negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun.
Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan dan
cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat pembelanjaan
konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.
• Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk
mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil, ditambah dengan krisis
ekonomi pada saat ini akan membuat sejumlah operator kecil untuk melakukan
konsolidasi.
• Jumlah penduduk yang besar dan pertumbuhan ekonomi yang pesat telah mendorong
permintaan yang tinggi akan layanan telekomunikasi. Industri telekomunikasi akan terus
tumbuh sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang diharapkan akan
meningkatkan permintaan layanan telekomunikasi.

Social (Sosial)

• Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya,


telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan
adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk mobile
lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada bisnis
telepon tidak bergerak kabel.

Technology (Teknologi)

• Tantangan di masa depan adalah melakukan transformasi secara penuh untuk menjadi
perusahaan yang fokus kepada pelanggan yang didukung oleh teknologi dan struktur
organisasi yang tepat dan yang dapat membuat seluruh insan Telkom untuk bekerja
bersama secara efektif.
• Teknologi new wave telah berkembang secara pesat dalam sepuluh tahun terakhir ini dan
sedang merubah cara kita berkomunikasi antara satu dengan yang lain, dalam mengakses
hiburan dan pekerjaan. Walaupun Telkom mengharapkan layanan tidak bergerak kabel
akan tetap menjadi dasar bisnis untuk ke depannya, namun Telkom juga secara agresif
bertumbuh dalam bisnis new wave-nya yang telah mengubah sejumlah pilihan untuk
berkomunikasi dan berbagi informasi melalui platform multimedia.

Environment (Lingkungan)

• Indonesia rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Telkom, yang
dapat menimbulkan ganguan serius pada bisnis Telkom dan memberi dampak merugikan
pada hasil operasi Telkom.

Beberapa daerah operasi Telkom rentan terhadap bencana alam, seperti banjir, petir, angin
puyuh, gempa bumi, tsunami, letusan gunung berapi, kebakaran atau peristiwa lain yang berada
di luar kendali Telkom. Semua hal di atas tersebut dapat mengganggu kegiatan operasional
perusahaan dan mengakibatkan kerusakan peralatan yang memberi dampak merugikan pada
kinerja keuangan dan hasil operasi Telkom.

Untuk mengurangi risiko-risiko di atas Telkom telah menerapkan Business Continuity


Management, Disaster Recovery Plan dan telah mengasuransikan asetnya untuk melindungi
Telkom dari potensi kerugian yang diakibatkan oleh bencana alam dan peristiwa lain yang terjadi
di luar kendali Telkom. Walaupun demikian, tidak ada jaminan bahwa pertanggungan asuransi
akan cukup melindungi Telkom dari potensi kerugian yang ditimbulkan oleh bencana alam dan
kejadian lainnya di luar kendali Telkom.

Law & Regulation (Hukum dan Regulasi)

• Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan peraturan


yang relevan terkait penetapan tarif. Selain itu, Pemerintah menerbitkan lisensi bagi para
operator. Pemerintah mengatur sektor telekomunikasi melalui Menteri Komunikasi dan
Informasi (“Menkominfo”). Menkominfo berwenang menerbitkan keputusan pelaksanaan
undang-undang, yang umumnya memiliki lingkup yang luas, sehingga memberikan
keleluasaan bagi kementerian untuk melaksanakan dan menegakkan peraturan. Terkait
dengan peraturan yang berlaku, “kepemilikan” saham dan satu saham Dwiwarna yang
beredar berada di bawah perlindungan Departemen Keuangan. Sebaliknya, sesuai dengan
wewenang Departemen Keuangan, Menteri Negara BUMN menggunakan hak-hak yang
diberikan dalam saham ini sebagai pemegang saham pengendali Telkom.
• Beberapa lisensi tertentu mengharuskan Telkom untuk membayar biaya hak
penyelenggaraan jasa telekomunikasi yang disediakan dan biaya hak penggunaan
frekuensi radio kepada Menkominfo.
• Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi
yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga
intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis
dengan perubahan pasar.
Analisa SWOT Sebagai Alat Perumusan Strategi
Oleh arulmtp

ANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT PERUMUSAN STRATEGI

Salah satu pendekatan yang dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi dasar adalah
melalui analisis SWOT Rangkuti (2006) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri
dari peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan (gambar 1.)

Gambar 1 : Diagram SWOT

Kuadran I :

Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif.

Kuadran II :

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran III :

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut pasar yang lebih baik (turn around).

Kuadran IV :

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih
besar (defensive).

Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun eksternal untuk
memperoleh strategi terhadap masing-masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang
diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi.

Matrik SWOT

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis, seperti pada Tabel 1. berikut :
Tabel 1. Contoh Matrik SWOT
STRENGTH WEAKNESSES (W)
(S)
EFI
(Tentukan 5-10 faktor
(Tentukan 5-10 kelemahan internal)
EFE
faktor kekuatan
internal)

OPPORTUNITIES Strategi SO Strategi WO


(O)
Daftar kekuatan Daftar untuk
(Tentukan 5-10 faktor untuk meraih memperkecil
peluang eksternal) keuntungan dari kelemahan dengan
peluang yang memanfaatkan
ada keuntungan dari
peluang yang ada

THREATS (T) Strategi ST Strategi WT

(Tentukan 5-10 faktor Daftar kekuatan Daftar untuk


ancaman eksternal) untuk memperkecil
menghindari kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti, 2006

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta
menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman
eksternal.
Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST
(Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.


2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang
tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel
yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang
tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel
yang tepat.

Analisis Faktor Strategis Eksternal

Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar,
tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya
susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah
sebagai berikut :

1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.


2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0
(tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4
(sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang
semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating
ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai
ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan
untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram
analisa SWOT.

Tabel 2 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (Eksternal Strategic Factors Analysi Summary/EFAS)


Skor
Faktor-faktor Strategis Pembobotan
Bobot Rating
Eksternal (Bobot x
Rating)

Peluang (Opportunities/O) : rating peluang


bobot peluang 1 1
1. Peluang 1
bobot peluang 2 rating peluang
2. Peluang 2 2
Jumlah O a b

Ancaman
bobot ancaman rating ancaman
(Threats/T) : 1 1

1. Ancaman 1 bobot ancaman rating ancaman


2 2
2. Ancaman 2

Jumlah T c d

Total (a+c) = 1 (b+d)

Sumber : Rangkuti, 2006

Analisis Faktor Strategis Internal

Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan
kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal,
maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis
Summary/IFAS). Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel 3.

Tabel 3 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis

Summary/IFAS)

Skor
Faktor-faktor Strategis Pembobotan
Bobot Rating
Internal
(Bobot x Rating)

Kekuatan bobot kekuatan 1 rating kekuatan 1

rating kekuatan 2
(Stregths/S) : bobot kekuatan 2

1. Kekuatan 1

2. Kekuatan 2

Jumlah S a b

Kelemahan (Weaknesses/W): Bobot kelemahan 1 rating kelemahan 1

bobot kelemahan 2 rating kelemahan 2


1. Kelemahan 1

2. Kelemahan 2
Jumlah W c d

Total (a+c) = 1 (b+d)

Sumber : Rangkuti, 2006

Demikian tulisan ini dibuat untuk dapat dibaca bagi pihak yang berkepentingan. Untuk lebih jelasnya dapat dibaca
pada buku referensi dibawah ini.