RENCANA STRATEGIK DENGAN MENGGUNAKAN METODE BUFE

(THE STRATEGIC PLANNING USING BUFE METHOD)

Oleh:
Bambang Sugiyono Agus Purwono
Program Doktor Ilmu Manajemen
Program Pasca Sarjana – Fakultas Ekonomi
Universitas Brawijaya – Malang
Email address:bambangsap2010@gmail.com
Http://www.bambangsap2010.wordpress.com

Abstract

Purpose – The purpose of this paper is to introduce the BUFE Method (Eight steps
designing the strategic planning).
Design/methodology/approach – Using informants of 25 people from four different
countries, they are from the Republic Democratic of Timor Leste (RDTL), Malaysia,
German, and Indonesia. The eight (8) steps designing the strategis planning are
vision, mission, objectives, strategies, policy, program, budgets, and procedures. The
method of analysis is qualitative approach.
Finding – The paper finds that practitioner can design the corporate strategic
planning using the BUFE Method easily.
Practical implications – The findings of the study are useful for administrators,
project managers, and practitioner.
Limitations – The findings of the study do not discuss the ethics and values.
Original/value – The paper is a part of the dissertation resulting the eight (8) steps
designing the strategis planning.

Keywords – Strategic planning, BUFE method.

Paper type – Research paper.

I. PENDAHULUAN

Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu/beberapa tujuan yang memberikan

arah untuk menyatukan pandangan unsur-unsur/elemen-elemen yang terdapat di
dalam organisasi tersebut, diperlukan serangkaian kegiatan yang dikenal dengan
manajemen dan proses-proses/fungsi-fungsi manajemen.

1.1. Tantangan Manajemen Strategis

Beberapa tantangan yang dihadapi oleh para manager puncak pada saat ini adalah:
1. Memperoleh daya saing strategis yang kuat dan dijunjung tinggi,
kesalahan ini akan mengakibatkan penurunan pangsa pasar yang
signifikan.
2. Menyusun strategi yang benar dan menerapkannya dengan efektif.

1
 3. Menghasilkan laba di atas rata dan konsisten yang diharapkan oleh para
pemegang sahamnya.
4. Mencapai kinerja yang luar biasa.
5. Memaksimisasikan kepuasan dan kesetiaan pelanggan.
6. Memerlukan kepemimpinan bisnis.
7. Menghadapi persaingan yang tinggi.
8. Mengantisipasi hal yang tidak diharapkan.
9. Memperoleh kesuksesan.
10. Meningkatkan kualitas barang dan jasa.

1.2. Definisi Manajemen

Manajemen adalah suatu usaha/ kegiatan untuk mengkombinasikan faktor-faktor

produksi (yang terdiri dari men, money, machines, materials, methods), sehingga
dapat memproduksi barang dan/ atau jasa secara efektif (berhasil guna) dan efisien
(berdaya guna) melalui fungsi-fungsi manajemen (yang terdiri dari planning,
organizing, actuating, and controlling) untuk mencapai satu atau beberapa tujuan
yang telah ditetapkan bersama.

Harold Koontz dan Heinz Weihrich (1988: 4):

Management as the process of designing and maintaining an
environment in which individuals, working together in groups,
accomplish efficiently selected aims (to make a profit) (manajemen
merupakan suatu proses perancangan dan pemeliharaan lingkungan
dimana masing-masing individu, bekerja secara bersama-sama di dalam
suatu kelompok, mengerjakan satu atau beberapa tujuan yang telah
diseleksi/ ditetapkan secara efisien (berdaya guna)).

Robbins (2009: 10-12) mendefinisikan manajemen (Management) yang

disederhanakan adalah what managers do. Tetapi dengan pernyataan yang sederhana
ini akan tidak banyak informasi yang diperoleh, sehingga:
Management is the process of coordinating and overseeing the work
activities of others so that their activities are completed efficiently and
effectively. Efficiency is “doing things right”, or getting the most output
from the least amount of inputs. And effectiveness is often desribed as
“doing the right things” – that is, doing those work activities that will
help the organisation reach its goals.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Proses Manajemen

Proses manajemen dikelompokkan menjadi:

1. Penetapan tujuan (goal setting).
2. Perencanaan (planning).
3. Pengorganisasian (organizing).
4. Pengarahan (actuating), dan
5. Pengendalian (controlling).

2
2.1.1. Penetapan Tujuan

Perancangan tujuan penting untuk mengukur keberhasilan yang akan dicapai oleh
organisasi, membantu mengevaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,
menekankan koordinasi, memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif,
pengorganisasian, sebagai alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan haruslah
menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas.

a. Definisi Tujuan

Tujuan merupakan misi/ sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa
akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai
tujuan tersebut.

Adapun tujuan setiap manajer (Koontz, 1988: 81), adalah untuk menciptakan suatu
surplus, dan clear dan verifiable objectives untuk memberikan fasilitas di
dalam pengukuran terhadap tindakan manajerial secara efisien dan efektif.

Atau, tujuan adalah a desirable change in it is characteristics.

Secara umum, tujuan dari beberapa bidang usaha/organisasi/perusahaan (Koontz,

1988: 85) adalah:
1. Obtaining a certain rate of profit and return on investment.
2. Emphasizing research to develop a continuing flow of proprietary
products.
3. Developing publicly held stock ownership.
4. Financing primarily by earnings plowback and bank debt.
5. Distributing products in foreign markets.
6. Ensuring competitive prices for superior products.
7. Achieving a dominant position in an industry.
8. Adhering to the values of society in which it operates.

b. Karateristik Tujuan yang Baik

Karakteristik (SMART) tujuan yang baik (Amstrong, 2007: 38-39), adalah:

1. Spesifik (Specific), tujuan haruslah jelas tentang apa yang akan dicapai atau
diperoleh.
2. Terukur (measurable), tujuan sebaiknya mempunyai ukuran-ukuran tertentu
di dalam menetapkan keberhasilannya.
3. Akuntabilitas (accountable), di dalam pencapaian tujuan sebaiknya dapat
dipertanggung jawabkan.
4. Realistis (realistic), di dalam membuat tujuan, sebaiknya tujuan tsb., bisa
dicapai dan bukan sekedar angan-angan/ obsesi.
5. Terbatas Waktu (timebond), tujuan yang baik haruslah mempunyai batas
waktu sebagai target untuk pencapaian tujuan tsb.

c. Pendekatan

Ada dua pendekatan di dalam pencapaian tujuan, yaitu:

3
 a. Top-down
Suatu metoda pendekatan yang berasal dari atas/pimpinan, artinya tujuan
perusahaan/ organisasi ditetapkan terlebih dahulu oleh manajemen puncak.
b. Bottom-up
Suatu metoda pendekatan yang berasal dari bawah/subordinate, dimana
penetapan tujuan perusahaan/ organisasi dimulai dari individu-individu
pada lapisan manajemen paling bawah.

2.1.2. Perencanaan

Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan asumsi-asumsi

mengenai keadaan di masa akan datang untuk merumuskan kegiatan-kegiatan
yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya.

Harold Koontz dan Heinz Weihrich (1988: 16) menyatakan bahwa:

Planning involves selecting missions and objectives and the actions to
achieve them; it requires decision making, that is, choosing the future
courses of action from among alternatives (perencanaan meliputi
pemilihan misi-misi dan tujuan-tujuan serta tindakan-tindakan yang
dilakukan untuk mengaktifkan sumber daya-sumber daya yang ada;
dalam perencanaan membutuhkan pengambilan keputusan pemilihan
beberapa tindakan di masa akan datang di antara beberapa alternatif/
pilihan yang memungkinkan).

Beberapa bentuk rencana, yaitu:

1. Kebijaksanaan (policy), merupakan rencana yang menerangkan keseluruhan
batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan
dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan.
2. Prosedur merupakan rencana yang mendefinisikan tata cara pengerjaan
suatu kegiatan secara kronologis.
3. Metode merupakan rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang
harus dilakukan untuk menjalani suatu kegiatan.
4. Standar merupakan suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari
kegiatan-kegiatan yang direncanakan.
5. Anggaran merupakan rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang
dalam suatu kegiatan.
6. Program, merupakan rencana yang komprehensif yang menyangkut
pemakaian sumber daya secara integratif, termasuk jadwal pelaksanaan
kegiatan-kegiatan.

2.1.3. Pengorganisasian

Individu-individu yang bekerja bersama-sama di dalam suatu kelompok untuk

mencapai satu/ beberapa tujuan harus mempunyai peran untuk bermain, seperti
seorang aktor yang berperan di dalam suatu pementasan drama, dimana individu
tersebut bisa berperan sesuai dengan yang telah dikembangkannya, yang
merupakan secara kebetulan atau tidak disengaja (Koontz, 1988: 16), atau
didefinisikan dan diberi peranan struktural/jabatan oleh seseorang yang diharapkan

4
bahwa orang-orang tsb. akan memberikan kontribusi dengan cara-cara yang
khas/spesifik untuk meningkatkan usaha-usaha di dalam kelompoknya.

Pengorganisasian merupakan salah satu bagian dari proses manajemen yang

menetapkan peran-peran suatu struktur yang disengaja/ditetapkan bagi individu-
individu untuk mengisi organisasi tsb.

Sedangkan tujuan dari struktur organisasi adalah untuk membantu di dalam

penciptaan lingkungan untuk meningkatkan unjuk kerja SDM-nya.

2.1.4. Pengarahan

Pada fungsi pengarahan ini dapat dibagi menjadi dua fungsi yang lain, yaitu:

1. Staffing

Harold Koontz dan Heinz Weihrich (1988: 17, 296) menyatakan bahwa:
Staffing is defined as filling, and keeping filled, the position in the
organization structure through identifying work-force requirements,
inventorying the people available, recruiting, selecting, placing,
promoting, appraising, planning the careers, compensating, and
training or otherwise developing both candidates and current job-
holders to accomplish their tasks effectively and efficiently.

Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan:

- pengerahan (recruitment),
- penempatan (placement), dan
- pengembangan (development) tenaga kerja dalam suatu organisasi.

Prinsip yang digunakan pada staffing adalah menempatkan orang sesuai pada
tempat yang sesuai dan pada saat/ waktu yang tepat (The right people, right
position, and the right time).

Sebelum melakukan staffing perlu diadakan:

a. Uraian jabatan (job description).
b. Persyaratan jabatan (job requirement).

2. Directing

Directing adalah usaha untuk memobilisasi sumber daya-sumber daya yang

dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak/ bertindak dalam satu kesatuan sesuai
dengan rencana yang telah dibuat/ditetapkan.

Dalam proses ini terkandung usaha-usaha, sbb.:

1. Memotivasi orang dapat bekerja dengan baik.
2. proses kepemimpinan yang memungkinkan untuk:
a. pencapaian tujuan.
b. dapat memberikan suasana hubungan kerja yang baik.
3. Mengkoordinasikan:
a. orang-orang/ tenaga kerja.

5
 b. kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi.

Aspek lain dalam directing adalah koordinasi.

3. Coordinating

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi

(Coordinating), adalah:
a. Rentang kendali (span of control).
Rentang kendali adalah banyaknya orang masih dapat dikendalikan
oleh seseorang secara efektif.
b. Hirarkhi organisasi
Hirarkhi organisasi dibuat sesedikit mungkin sehingga perintah dan
informasi jangan sampai terlambat atau menyimpang.
c. Adanya kesatuan komando (unity of command).
d. Penyeliaan (supervising)
Penyeliaan (supervising) didefinisikan sebagai interaksi langsung
antara individu-individu dalam suatu organisasi untuk mencapai
kinerja (performance) dan tujuan organisasi tsb.

Pada penyeliaan (supervising) perlu dikenal:

1. Kelompok formal
Kelompok formal adalah kelompok yang dapat dilihat pada struktur
organisasi resmi yang dibentuk oleh manajemen untuk melaksanakan
suatu tugas atau kegiatan tertentu.
2. Kelompok informal
Kelompok informal adalah suatu kelompok yang bisa membentuk
struktur dengan pemimpin sendiri serta aturan-aturan sendiri. Ada
dua hal yang perlu diperhatikan pada kelompok ini, yaitu:
a. Bisa mendukung organisasi.
b. Bisa menghambat organisasi.

2.1.5. Pengendalian

Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi
kinerja, dan jika diperlukan (terjadi penyimpangan), dapat dilakukan perbaikan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Proses pengendalian adalah:

1. sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang
telah ditampilkan dalam selang waktu pengendalian tertentu.
2. Hasil yang dicapai, dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan,
untuk menentukan terjadinya penyimpangan yang ada.
3. Apabila terjadi penyimpangan-penyimpangan, dan penyimpangan
tersebut masih dalam batas standar yang telah ditetapkan, maka
proses manajemen terus dilanjutkan, dan bila tidak, maka perlu
diadakan perbaikan-perbaikan.

6
2.1.6. Kekuasaan

Di dalam melaksanakan tugasnya, manajer memerlukan prasarana dan sarana,

antara lain:
1. Kekuasaan (power).
2. Orientasi.
3. Sumber daya manusia.
4. Sumber daya yang lain.

Beberapa jenis kekuasaan, yaitu:

1. Kekuasaan yang sah (legitimate power)
Kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu.
2. Kekuasaan untuk memaksa (coersive power)
Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum.
3. Kekuasaan untuk memberikan imbalan (reward power)
Kekuasaan untuk memberikan imbalan/ penghargaan.
4. Kekuasaan Acuan (reference power)
Kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau
melakukan tiruan.
5. Kekuasaan Keahlian (expert power)
Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keahliannya.

2.1.7. Diagram Sebab-Akibat

(The Cause-effect/Fishbone diagram/diagram tulang ikan)

Diagram tulang ikan (Gambar 2-1).

MEN MACHINES MEASUREMENT

EFFECT

MATERIALS METHODS ENVIRONMENT

Quality
characteristics
Causes or Factors or effect

Gambar 2-1
Diagram Sebab-Akibat

7
2.2. STRATEGIC PLANNING

Teori tentang manajemen dasar telah dikenal secara familiar di dalam kehidupan kita
sehari-hari. Dimana di dalam manajemen terdapat lima (5) fungsi manajemen yang
paling esensial, yaitu: planning, organizing, actuating, and controlling (POAC).

Fungsi yang pertama di dalam mempelajari manajemen adalah planning

(perencanaan), dimana di dalam perencanaan itu sendiri meliputi pemilihan terhadap
missions, objectives, and the action to achive them.

2.2.1. Definisi Rencana Strategik

Fred R David (David, 2003: 16) menyatakan bahwa strategi berasal kata “strategos”
dari bahasa Yunani (Greek) yang merupakan gabungan 2 (dua) kata yaitu: “stratos”
yang berarti “army” dan “ago” yang berarti “leading/guiding/moving to”, sehingga
strategi adalah seni tentang perencanaan dan pengelolaan operasi militer skala besar,
tentang pengarahan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum pertemuan
sesungguhnya dengan musuh terjadi.

Harold Koontz (1988: 58) menyatakan bahwa:

Strategic planning as a set of concept or statement that integrates
and organizations’ goals, policies, and action in order to fulfill the
organizations’ future mission.

Strategic planning can help organizations achieve their long-term

objectives.

Strategic planning is the systematic identification of opportunities

and threats that lie in the future.

Strategic planning can build on expected future trends, data, and

assumptions.

Strategic planning will improve its performance.

Klasifikasi strategic planning adalah sbb.:

1. Vision
2. Purposes or missions
3. Objectives
4. Strategies
5. Policies
6. Programs
7. Budgets, and
8. Procedures.

Klasifikasi tersebut di atas adalah berjenjang dan hirarkhis (Gambar 2-2 dan 2-3).

8
2.2.1.1. Vision

Visi dapat didefinisikan dengan berbagai pendekatan, yaitu:

1. The impossible dream.

2. Realize the impossible dream in the future.
3. Suatu pemikiran yang melampaui batas realitas saat ini.
4. Sesuatu yang diciptakan yang belum pernah ada sebelumnya.
5. Suatu keadaan yang akan diwujudkan yang belum pernah kita alami
sebelumnya.

Gambar 2-2
Delapan langkah (Metode BUFE) di dalam merancang Rencana Strategik

CARA PELAKSANAAN AKSI DAN AKTIVITAS

Gambar 2-3
Definisi Rencana Strategik

Pernyataan visi:
1. Sony’s President, Akio Morita, mempunyai visi sbb.:
Wanted every one to have access to personal portable sound (walkman).
2. Nokia handphone, mempunyai visi sbb.:
Connecting people.
3. ITB mempunyai visi sbb.:

9
 - Friendly ITB
- Go International.
4. ABB (Asea Brown Boveri/ Switzerland Company), mempunyai visi sbb.:
Globally thinking, locally acting.
5. Xerox Corp., mempunyai visi sbb.:
Better than best.

2.2.1.2. Missions

The three elements of a mission statement (Arthur A Thomson Jr, 2001:34) adalah:
• Customer needs, or what is being satisfied?
• Customer groups, or who is being satisfied?
• The company’s Technology, competencies, and activities, or how the
enterprise goes about creating and delivering value to customer and satisfying
their needs.

Misi dapat didefinisikan sbb.:

1. A statement of the organization’s people – what it wants to accomplish in
the larger environment.
2. Operasionalisasi visi.
3. Jalan pilihan (the chhosen track) suatu organisasi untuk menyediakan
barang dan/ jasa bagi pelanggannya.
4. Suatu usaha untuk menyusun peta perjalanan (charting world), sehingga
kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi terjamin secara akurat.

Syaratnya adalah sbb.:

1. Market oriented.
2. Realistics
3. Specific
4. Market environment.
5. Distinctive competencies.
6. Motivating.

Pernyataan misi:
1. Perusahaan penerbangan sipil Singapore Airlines, mempunyai misi sbb.:
To become the world’s largest airline.
2. IBM Corporation, mempunyai misi sbb.:
Information at your fingertips (IAYF).

2.2.1.3. Goals/ Objectives

Tujuan dapat didefinisikan sbb.:

1. A desirable change in its characteristics.
2. An object of effort or ambition.
3. Transformasi karakterisitk.

Syaratnya adalah should be as specific as possible.

10
Pernyataan tujuan Perusahaan perlengkapan rumah tangga Maytag Corporation:
a. Meningkatkan profitabilitas (pada th 1992, MAYTAG Corp., mengalami
kerugian,
b. Menjadi nomor 1 di dalam kepuasan pelanggan,
c. Tumbuh di bisnis perlengkapan rumah tangga untuk orang Amerika Utara, dan
d. Menjadi perusahaan perlengkapan rumah tanggaterbesar ketiga (dalam unit
penjualan) di Amerika Utara.

Ada 2 (dua) macam tujuan (Thompson, 2001: 44), yaitu: financial objectives dan
strategic objectives.

Pernyataan financial objectives adalah:

1. Perusahaan MOTOROLA:
• Self-funding revenue growth of 15% annually.
• An average ROA (RETURN ON ASSETS) of 13 to 15%.
• An average Return On Sahreholders’ Equity Investment of 16 to 18%.
• A strong balance sheet.
2. McCORMICK & CO.:
• To achieve a 20% on ROE (RETURN ON EQUITY)
• To achieve net sales growth rate of 10% per year.
• To maintain an average earnings per share growth rate of 15% per year.

Pernyataan strategic objectives:

1. CITIGROUP
• To attain 1 billion customers worldwide.
2. GENERAL ELECTRIC
• Become the most competitive entreprise in the world.
• Be number 1 or number 2 in each business we re in.
• Globalize evry activity in the company.
• Embrace the internet and become a global e-business.
3. MCDONALDS
• To achieve 100% total customer satisfaction .. everyday.. in every
restaurant ... for every customer.

3.2.1.4. Strategies

Strategi dapat didefinisikan sbb.:

1. The art (knowledge) or science (an organized knowledge) of war.
2. Skill managing any affair.
3. The use of a track in order to succeed in some purpose.
4. Cara pelaksanaan aksi dan aktivitas.

Syaratnya adalah sbb.:

1. Market penetration
2. Product development
3. Market development
4. Product diversification.

11
Pernyataan strategi:
1. General Motor Company (GMC) adalah:
• Do-it-yourself strategy.
• Move into non-automotive business such as information processing and
robotics.
2. Ford Motor Company (FMC) adalah sbb.:
• Producing lower price cars.
3. Toyota Motor Company (TMC) adalah sbb.:
• To produce small cars in California.
4. Perusahaan perlengkapan rumah tangga Maytag Corporation, adalah:
• Bertumbuh secara horisontal pada lini produk perlengkapan rumah tangga
dan wilyah geografis (seperti Eropa dan Amerika) dimana sebelumnya
perusahaan tidak terwakili dengan baik, dengan cara akuisisi eksternal atau
kemitraan.
• Bertumbuh secara horisontal ke dalam dengan memperbaiki efisiensi dan
kualitas perusahaan dan dengan menggunakan satu wilayah untuk
memeprkenalkan kualitas produk pada unit bisnis di wilayah lain.

Ada 3 (tiga) tingkatan di dalam merancang strategi, yaitu: tingkat corporate, business,
dan functional.

Pernyataan strategi pada tingkat corporate (Corporate strategy: Stability, Growth,

Retrenchment):

MAYTAG Corporation followed a corporate growth strategy by

acquiring other appliances companies in order to have a full line of
major home appliances.

Pernyataan strategi pada tingkat business (Business strategy: Competitive,

Cooperative):

MAYTAG Corporation uses a differentiation competitive stratetgy that

emphasizes quality for its Maytag brand appliances so that it can sell
these appliances to cost-conscious home guilders.

Pernyataan strategi pada tingkat functional (Functional strategy: Technological

Leadership, Technological Followership):

MAYTAG Corporation is converting from a manufacturing strategy of

making different types of home appliances under the same brand name
in one plant to amore xost-effective strategy of making only one type of
appliances (dishwashers) for many brands in a very large plant.

2.2.1.5. Kebijakan

Tahap berikutnya setelah tujuan adalah kebijakan (policy) yang merupakan Tahap V.
Kebijakan merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan
mencakup pedoman, peraturan, prosedur yang disusun untuk mendukung usaha di
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk
pengambailan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang.

12
Kebijakan kebanyakan dinyatakan dalam bentuk aktivitas manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengambangan, dan sistem
informasi manajemen.

Kebijakan (Policies) merupakan rencana yang menerangkan keseluruhan batasan

kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam
pelaksanaan kegiatan-kegiatan.

Pernyataan kebijakan di MAYTAG Corporation:

• MAYTAG will not approve any cost reduction proposal if it reduces product
quality in any way (This policy supports Maytag’s strategy for Maytag brands
to compete on quality rather than on price) (Tidak ada proposal pengurangan
biaya yang akan disetujui jka akan menguarangi kualitas produk).
• Setiap produk, dari paling murah sampai paling mahal, sebaiknya menjadi
superior dalam persaingan, baik dalam hal kualitas maupun kinerja.
• Perusahaan tidak boleh menekankan pangsa pasar pada biaya profitabilitas.
• UNIT BISNIS (SBU = STRATEGIC BUSINESS UNIT) harus dikelola untuk
sinergi sementara secara simultan membolehkan keahlian khusus di antara
unit bisnis terus bertumbuh.

2.2.1.6. Programs

Program merupakan sekumpulan dari tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, penugasan

yang kompleks, langkah-langkah yang harus diambil, mengalokasikan sumber-
sumber daya yang ada untuk dipergunakan sebagai mana mestinya, dan elemen-
elemen yang lain digunakan untuk melaknakan tindakan-tindakan yang harus diambil.
Biasanya di dalam melaksanakan program-rpogram tersebut harus didukung dengan
dana/anggaran/budgets.

Pernyataan program di MAYTAG Corporation:

• Bekerja dengan BOSCH-SIEMENS untuk mengembangkan kerja sama dalam
pemasaran dan perjanjian pemasok untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
penjualan perlengkapan rumah tangga HOOVER di Eropa.
• Memprakarsai sebuah program untuk menganalisis dan mengembangkan pasar
ASIA – kemungkinan bertumbuh melalui distributor dan pemegang lisensi
yang telah ada, dan kemungkinan jugamelalui kemitraan.
• Mengembangkan alat-alat rumah tangga yang baru di benua Eropa.
• Mengembangkan periklanan di telivisi untuk JENN-AIRE dan MAGIC CHEF
untuk memastikan distribusi merek oleh semua “Dealer utama”.
• Mengembangkan perencanaan untuk konsolidasi yang akhirnya menjadi dua
pabrik modern yang besar untuk memproduksi mesin cuci dan pengering
pakaian yang sudah dilakukan secara terpisah untuk setiap unit bisnis di USA.

2.2.1.7. Anggaran (budgets)

Tahap VII adalah penyusunan anggaran, anggaran didefinisikan sebagai rencana

mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan. Anggaran
merupakan rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu
kegiatan.

13
Pernyataan anggaran di MAYTAG Corporation:

• Menyiapkan anggaran yang menunjukkan ANALISIS BIAYA-MANFAAT

(BENEFIT TO COST RATIO) untuk setiap program yang direncanakan dan
pernyataan seberapa banyak perusahaan dapat memberikan pengeluaran untuk
setiap programnya.

2.2.1.8. Prosedur

Dan tahap terakhir adalah prosedur (procedures), prosedur didefinisikan sebagai

rencana yang mendefinisikan tata cara pengerjaan suatu kegiatan secara kronologis.

Pernyataan prosedur di MAYTAG Corporation:

• Mengembangkan prosedur untuk kerja sama pembelian dan kemungkinan
kerja sama di bidang pemasaran BOSCH-SIEMENS dengan HOOVER
terutama perlengkapan rumah tangga di Eropa.
• Mengkoordinir aktivitas pemasaran, pemanufaktur, dan pembelian UNIT
BISNIS melalui Komite Perencanaan perusahaan menyeluruh yang diketuai
oleh wakil dari staf perencanaan perusahaan.
• Aktivitas penelitian dan pengembangan untuk setiap lini produk dilakukan
dalam UNIT BISNIS dimana aktivitas tersebut dikerjakan tetapi dalam
koordinasi dengan para ahli dari bagian lain perusahaan.
• Mengkonsolidasi semua periklanan di bawah satu agen, tetapi juga menunjuk
direktur periklanan internal untuk setiap kategori merek, yang akan saling
berinteraksi untuk memastikan bahwa periklanan dan promosi di antara
berbagai merek mencapai tujuan tetapi tidak saling bertabrakan.

III. PENUTUP

BUFE Method atau delapan langkah di dalam merancang rencana stategik terdiri visi,
misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, anggaran, dan prosedur.

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, G and Kotler, PE. 2007. Marketing: An Introduction. 8th edition,

Pearson-Prentice Hall International. New Jersey.
Calingo, LMR. 1997. Strategic Management: In the Asian Context, John Wiley and
Sons, Singapore.

Certo, SC. and Peter, JP. 1995. Strategic Management: Concepts and Application,
Third Edition, Austen Press, Chicago.
Coulter, MK. 2002. Strategic Management in Action. 2th Edition. Prentice-Hall Inc.
New Jersey.
Cravens, D W. 2000. Strategic Marketing. McGraw-Hill Companies. Boston.
David, FR. 2005. Strategic Management: Concepts and Cases, 10th Edition,
McGraw-Hill and Irwin, New Jersey.
Fries, J. 2006. The Contribution of Business Intelligence to Strategic Management, A
Dissertation, Vrije Universiteit, Brussel.

14
Graetz, F. 2002. Strategic Thinking Versus Strategic Planning: Towards
Understanding the Complementarities, Journal of Management Decision 40 (5):
456-462.
Griffin, M D. 2006. 2006 NASA Strategic Plan, Houston.
Hitt, MA., Ireland, RD, and Hoskisson, RE. 2005. Strategic Management:
Competitiveness and Globalization, Sixth Edition, Thomson-south Western,
Ohio.
http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management. Diakses 15 Februari 2010.
http://www.google.com/. Diakses 31 Mei 2010.
http://www.pustaka-deptan.go.id/. Diakses 17 Februari 2010.
Hubbard, G. 2004. Strategic Management: Thinking, Analysis, and Action. Second
Edition. Pearson Education Limitied. New South Wales.
Idrus, MS, and Slaunton, J. A. 1991. Strategic Planning Approach to the Evaluation of
Performance: A Theoretical Framework, Journal Management Forum 15 (1):
21-35.
Khalil, TM. 2000. Management of Technology: the Key to Competitiveness and
Wealth Creation. McGraw-Hill Book Co., Singapore.
Koontz, H and Weihrich, H. 1988. Management, McGraw_Hill Book Co., New York.
Kotler, PE, and Keller, KL. 2009. Marketing Management. Thirteenth Edition,
Pearson-Prentice Hall International. New Jersey.
Maholtra, N K.. 1993. Marketing Research: An Applied Orientation, Fourth Edition,
Prentice Hall, New Jersey.
Maxwell, JC, 2002. The Maxwell Leadership Bible, Maxwell Motivation, Inc.,
Tennessee.
Murphy, PE, and Murphy, AE. 2004. Strategic Management for Tourism
Communities: Bridging the Gaps. Channel View Publications. Clevedon.
Nugroho, R. 2002. Public Policy. Penerbit PT Elex Media Komputindo. Jakarta.
Parker, C and Case, P. 1993. Management Information System. Second Edition.
McGraw-Hill, Inc. Singapore.
Pearce, JA., and Robinson, RB. 2003. Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control, Eighth Edition, McGraw-Hill companies, New
York.
Porter, M E. 1980. Competitive Strategy, Free Press, New York.
Purwono, BSA. 2007. Konsistensi, Fleksibilitas, Keandalan, dan Produktivitas
sebagai Implementasi The Toyota Way untuk pengembangan Polinema.
Proceeding Seminar Nasional dan Forum Ilmiah Politeknik. ISBN 978-979-
98910-1-3. Politeknik Negeri Malang, Malang.

Purwono, BSA, dan Masroni. 2007. Manajemen Strategik di dalam Mengembangkan

Industri Bio-Fuel di PT Arta Gumilar, Seminar Nasional MM-ITS, 3 Februari
2007, Surabaya.
Purwono, BSA, dan Masroni. 2007. Aplikasi Manajemen Strategi Untuk
Pengembangan Industri Biodiesel Sebagai Energi Alternatif Di PT AG,
Proceeding Seminar Nasional Politeknik Negeri Malang 16 Februari 2008,
ISBN: 978-979-98910-1-3, Malang.
Purwono, BSA, Salim, U, Djumahir, dan Solimun. 2009. Menyingkap Rencana
Strategi Perusahaan Nasional: 8 Langkah menyusun Rencana Strategi, Program
Pasca Sarjana Universitas Brawijaya, Malang.
Purwono, BSA. 2010. The Strategic Planning using eight (8) steps. Prosiding
Seminar Nasional Teknologi Informasi dan Aplikasinya. Malang.

15
Purwono, BSA, Salim, U, Djumahir, dan Solimun. 2010. The National Renewable
Energy Strategy Planning Using BUFE Method. Proceeding the first AIMI
International Conference. Bali.
Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21, Gramedia group,
Jakarta.
Robbins, SP, Bergman, R, Stagg, I, and Coulter, M. 2009. Management. Pearson
Education. New South Wales.
Singh, K, and Pangarkar, N, and Heracleous, L. 2004. Business Strategy in Asia: A
Casebook, Thompson, Singapore.
Steers, R M. 1985. Introduction to Organizational Behavior. Scott, Foresman and
company. Oregon.
Stoner, JAF, and Freeman, RE, and Gilbert, DR. 1995. Management, Sixth edition,
Prentice-Hallo International, Inc. New Jersey.
Suyanto, M. 2007. Strategic Management: Global Most Admired Companies.
Penerbit CV Andi Offset. Yogyakarta.
Suwarsono. 1996. Manajemen Strategik: Konsep dan Kasus, Edisi Revisi, UPP AMP
YKPN, Yogyakarta.
Tenner, A R., and deToro, I. 1992. Total Quality Management, Addison-Wesley
Publishing Company, Massachusetts.
Thompson, A A., and Strickland, AJ. 2003. Strategic Management: Concepts and
Cases, 13th Edition, McGraw-Hill and Irwin, New York.
Wee, CH, Lee Khai Sheang, dan Bambang Walujo Hidajat. 1992. Sun Tzu: Perang
dan Manajemen (War and Management), PT Elex Media Komputindo. Jakarta.
Wee, CH. 2006. Sun Zi: Art of War, PT Bhuana Ilmu Populer. Jakarta.
Wells, D L. 2000. Strategic Plans Handbook, Dept. Of The Navy Total Quality
Leadership Office, Virginia.
Wheelen, T L., and Hunger, JD. 2004. Strategic Management and Business Policy,
Ninth Edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey
Witcher, B J., and Chau, Vinh-Sun. 2007. Balanced Scorecard and Hoshin Kanri:
Dynamic Capabilities for Managing Strategic Fit, Journal of Management
Decision 45 (3): 518-538.
Witcher, B J. 2002. Hoshin Kanri: A Study of Practice in the UK, Managerial
Auditing Journal 17 (7): 390-396.

Witcher, B J., and Chau, Vinh-Sun. 2008. Dynamic Capabilities: Top Executive Audit
and Hoshin Kanri at Nissan in South Africa, International Journal of
Operations and Production Management 28 (6): 540-561.
Yang, TM. 2007. Application of Hoshin Kanri for Productivity Improvement in a
Semiconductor Manufacturing Company, Journal of Manufacturing Technology
Management 18 (6): 761-775.
Yavitz, B, and William H Newman. 1982. Strategy in Action: The Execution, Politics,
and Payoff of Business Planning. The Free Press. New York.

c:\2010_11_02_Renstra_GKJW\2010_11_02_Renstra_BUFE_Methods.doc

16
Lampiran
Delapan langkah menyusun Rencana Strategik (BUFE METHOD)

Suatu contoh rencana strategik yang diringkas dari penelitian dengan judul Strategi
pengembangan energi terbarukan di Indonesia.

1. Tahap I – Visi

Pada saat ini telah banyak sekali perusahaan yang telah menyusun dan
mengembangkan pernyataan visi (vision statement), sehingga di dalam setiap langkah
perlu perencanaan yang matang.
Sehingga pernyataan visi pada National Renewable Energy (bio-fuels) Strategy
adalah memberdayakan masyarakat desa untuk memproduksi bio-fuels untuk
memandirikan masyarakat atau empowering the communities (the people in the
villages) to sustain and to produce the bio-fuels and to concern the environment
(Gambar 1).
Gambar 1
Pernyataan Visi, Misi, dan Tujuan

2. Tahap II – Misi

Tahapan berikutnya setelah merancang pernyataan visi adalah merancang

pernyataan misi (mission statement) untuk menjawab pertanyaan, “Apa yang
dilakukan oleh perusahaan kita?” Atau What our business is now?
Sehingga pernyataan misi pada National Renewable Energy (bio-fuels) Strategy
adalah untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat pedesaaan melalui bio-fuels
(Gambar 1).

3. Tahap III – Tujuan

Perancangan tujuan penting untuk mengukur keberhasilan yang akan dicapai

oleh organisasi, membantu mengevaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan
prioritas, menekankan koordinasi, memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang
efektif, pengorganisasian, sebagai alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan haruslah
menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas.

17
 Sehingga pernyataan tujuan pada National Renewable Energy (bio-fuels)
Strategy (Gambar 1) adalah:
1. Mensosialisasikan manfaat bio-fules (energi alternatif) di pedesaan.
2. Membuat pilot project untuk pelatihan dan pemerosesan bio-fuels di beberapa
desa.
3. Memanfaatkan hasil/bio-fuels untuk kebutuhan masyarakat desa.
4. Menciptakan kesejahteraan masyarakat desa secara terus menerus.

4. Tahap IV - Strategi

Tahap IV adalah menyusun strategi (strategy), dimana strategi merupakan suatu

alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. A company’s strategy is the game plan
management is using to stake out a market position, conduct its operation, attract and
please customer, compete successfully, and achieve organization objectives
(Thompson, 2003: 3).
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisinis, divestasi, likuidasi, dan
joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Strategi memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, dan
berorientasi ke masa depan. Dan strategi memiliki konsekuensi yang multi-fungsi dan
multi-dimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal
yang dihadapi perusahaan.

Gambar 2
Pernyataan Strategi

Sehingga pernyataan strategi pada National Renewable Energy (bio-fuels)

Strategy (Gambar 2) adalah:
1. Menggeser subsidi pemerintah untuk fossil energy ke bio-energy
2. Mengalokasikan sebagian dana APBN untuk pemerosesan bio-fuels
3. Strategi tingkat organisasi (Stabilitas, Pertumbuhan, dan Pengurangan):
Pemberdayaan masyarakat desa untuk mempoduksi bio-fuels secara terus-
menerus

18
 4. Strategi tingkat bisnis (kompetitif dan kooperatif): menekankan kualitas
produk, sehingga dapat menjual produk dengan harga bersaing untuk
meningkatkan kesejahteran masyarakat desa
5. Strategi tingkat fungsional (pemasaran, keuangan, produksi, distribusi):
Pemerosesan bahan baku menjadi bio-fuels dengan memperhatikan
standarisasi kualitas.

5. Tahap V - Kebijakan

Tahap berikutnya setelah tujuan adalah kebijakan (policy) yang merupakan

Tahap V. Kebijakan merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tahunan.
Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, prosedur yang disusun untuk mendukung
usaha di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman
untuk pengambailan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan
berulang.
Kebijakan kebanyakan dinyatakan dalam bentuk aktivitas manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengambangan, dan
sistem informasi manajemen.
Kebijakan (Policies) merupakan rencana yang menerangkan keseluruhan
batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam
pelaksanaan kegiatan-kegiatan.
Sehingga pernyataan kebijakan pada National Renewable Energy (bio-fuels)
Strategy (Gambar 3) adalah:
1. Perhatian terhadap kualitas produk secara tegas dan tidak bisa ditawar
lagi bagi produsen (kebijakan ini akan mendukung strategi kompetisi
dibanding bersaing di bidang harga).
2. Peneliti dan dosen menyediakan waktu sekitar 15% untuk melakukan
penelitian dan pengembangan bio-fuels.
3. Tidak hanya bicara tetapi segera realisasi produksi bio-fuels.
4. Membutuhkan komitmen yang baik dari para pengambil keputusan
(eksekutif dan legislatif).

Gambar 3
Pernyataan Kebijakan

19
6. Tahap VI - Program

Tahap VI adalah penyusunan program, program merupakan sekumpulan dari

tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, penugasan yang kompleks, langkah-langkah
yang harus diambil, mengalokasikan sumber-sumber daya yang ada untuk
dipergunakan sebagai mana mestinya, dan elemen-elemen yang lain digunakan untuk
melaknakan tindakan-tindakan yang harus diambil. Biasanya di dalam melaksanakan
program-program tersebut harus didukung dengan dana/anggaran/budget.

Gambar 4
Pernyataan Program

Sehingga pernyataan program pada National Renewable Energy (bio-fuels)

Strategy (Gambar 4) adalah:
1. Restrukturisasi organisasi koperasi yang terlibat produksi bio-fuels.
2. Memproduksi reaktor secara massal dengan harga yang murah dengan
memperhatikan perkembangan teknologi.
3. Melakukan pelatihan secara terus-menerus.
4. Melakukan kerjasama antara institusi yang berkaitan dengan produksi bio-
fuels (pemerintah, swasta, koperasi, dan perguruan tinggi).

7. Tahap VII - Anggaran (budgets)

Tahap VII adalah penyusunan anggaran, anggaran didefinisikan sebagai rencana

mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan. Anggaran
merupakan rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu
kegiatan.
Pernyataan anggaran pada National Renewable Energy (bio-fuels) Strategy
(Gambar 5) adalah:
1. Menggeser subsidi (sebagian) pemerintah untuk fossil energy ke
bio-energy.
2. Mengalokasikan sebagian dana APBN untuk produksi dan
pemerosesan bio-fuels.

20
 Gambar 5
Pernyataan Anggaran

8. Tahap VIII - Prosedur

Dan tahap terakhir adalah prosedur (procedures), prosedur didefinisikan sebagai
rencana yang mendefinisikan tata cara pengerjaan suatu kegiatan secara kronologis.

Gambar 6
Pernyataan Prosedur

Pernyataan prosedur pada National Renewable Energy (bio-fuels) Strategy

(Gambar 6) adalah:
1. Merancang Standard Operating Procedure (SOP) secara tertulis.
2. Meningkatkan keterlibatan pemuda di pedesaan untuk memproduksi bio-
fuels.
3. Merancang kerjasama tingkat fungsional (pemasaran, operasi,
keuangan).

21
4. Memotong biaya-biaya tak perlu (invissible cost) dengan menggunakan
jejaring dan saluran distribusi.
5. Diversifikasi dan diferensiasi bahan baku dan produk jadi (bio-fuels).
6. Sederhanakan proses transformasi dengan menggunakan bio-teknologi
dan teknologi tinggi.
7. Reduksi waktu pemerosesan.

22
 RENCANA STRATEGIK
DENGAN MENGGUNAKAN
METODE BUFE

Disusun oleh:

Ir. Bambang Sugiyono Agus Purwono, M Sc

NIP. 19540305 198503 1 001

Jurusan Teknik Mesin

Politeknik Negeri Malang

Malang, 2010

23