Teori Humanistik dan Aktualisasi Diri

Abraham Maslow dikenal sebagai pelopor aliran psikologi humanistik. Maslow percaya bahwa

manusia tergerak untuk memahami dan menerima dirinya sebisa mungkin. Teorinya yang
sangat terkenal sampai dengan hari ini adalah teori tentang Hierarchy of Needs (Hirarki
Kebutuhan). Kehidupan keluarganya dan pengalaman hidupnya memberi pengaruh atas
gagasan gagasan psikologisnya. Setelah perang dunia ke II, Maslow mulai mempertanyakan
bagaimana psikolog psikolog sebelumnya tentang pikiran manusia. Walau tidak menyangkal
sepenuhnya, namun ia memiliki gagasan sendiri untuk mengerti jalan pikir manusia.

Psikolog humanis percaya bahwa setiap orang memiliki keinginan yang kuat untuk
merealisasikan potensi potensi dalam dirinya, untuk mencapai tingkatan aktualisasi diri. Untuk
membuktikan bahwa manusia tidak hanya bereaksi terhadap situasi yang terjadi di
sekelilingnya, tapi untuk mencapai sesuatu yang lebih, Maslow mempelajari seseorang dengan
keadaan mental yang sehat, dibanding mempelajari seseorang dengan masalah kesehatan
mental. Hal ini menggambarkan bahwa manusia baru dapat mengalami "puncak
pengalamannya" saat manusia tersebut selaras dengan dirinya maupun sekitarnya. Dalam
pandangan Maslow, manusia yang mengaktualisasikan dirinya, dapat memiliki banyak puncak
dari pengalaman dibanding manusia yang kurang mengaktualisasi dirinya.
Hirarki Kebutuhan

Interpretasi dari Hirarki Kebutuhan Maslow yang direpresentasikan dalam bentuk piramida
dengan kebutuhan yang lebih mendasar ada di bagian paling bawah
Maslow menggunakan piramida sebagai peraga untuk memvisualisasi gagasannya mengenai
teori hirarki kebutuhan. Menurut Maslow, manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan hidupnya. Kebutuhan-kebutuhan tersebut memiliki tingkatan atau hirarki, mulai dari
yang paling rendah (bersifat dasar/fisiologis) sampai yang paling tinggi (aktualisasi diri). Adapun
hirarki kebutuhan tersebut adalah sebagai berikut :

1. Kebutuhan fisiologis/ dasar
2. Kebutuhan akan rasa aman dan tentram
3. Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi
4. Kebutuhan untuk dihargai
5. Kebutuhan untuk aktualisasi diri

Douglas McGregor

Douglas McGregor (1906 - 1964) adalah seorang profesor Manajemen di MIT Sloan School of
Management dan presiden Antioch College 1948-1954. Dia juga mengajar di Indian Institute of
Management Calcutta. Bukunya 1960 Side Enterprise Manusia memiliki pengaruh besar pada
praktek pendidikan. Dalam buku ini ia mengidentifikasi pendekatan menciptakan lingkungan
dimana karyawan termotivasi melalui otoritatif, arah dan kontrol atau integrasi dan
pengendalian diri, yang disebutnya teori X dan teori Y, masing-masing. Teori Y adalah aplikasi
praktis dari Dr Abraham Maslow Sekolah Psikologi Humanistik, atau psikologi Angkatan Ketiga,
diterapkan pada manajemen ilmiah.
Dia umumnya dianggap sebagai pendukung Teori Y, tapi, seperti Edgar Schein mengatakan
dalam pengantar untuk McGregor berikutnya, anumerta (1967), Buku Manager Profesional:
"Dalam kontak sendiri dengan Doug, saya sering menemukan dia menjadidianjurkan oleh
sejauh mana teori Y telah menjadi sebagai monolitik seperangkat prinsip-prinsip sebagai orang-
orang dari Teori X, generalisasi-dimana Doug berjuang .... Namun hanya sedikit pembaca yang
mau mengakui bahwa isi buku Doug dibuat sedemikian titik netral atau presentasi sendiri Doug
titik pandangnya adalah bahwa dingin ilmiah ".
Graham Cleverley di Manajer & Magic (Longman's, 1971) komentar: "... ia menciptakan dua
istilah Teori X dan teori Y dan menggunakannya untuk label dua set keyakinan seorang manajer
mungkin terus tentang asal-usul perilaku manusia. Dia menunjukkan bahwa perilaku sendiri
manajer akan sangat ditentukan oleh keyakinan tertentu yang ia berlangganan .... McGregor
berharap bahwa bukunya akan membawa manajer untuk menyelidiki dua set kepercayaan,
menemukan orang lain, menguji asumsi yang mendasari mereka, dan mengembangkan
manajerial strategi yang masuk akal dalam hal pandangan tersebut diuji realitas "Tapi. bukan
itu yang terjadi. Sebaliknya McGregor diartikan sebagai advokasi Teori Y sebagai baru dan
unggul etika - satu set nilai-nilai moral yang seharusnya untuk menggantikan nilai-nilai manajer
biasanya menerima. "
Beliau memperoleh B.E. Mekanik dari Institut Teknologi Rangoon, suatu AB dari Wayne State
University pada tahun 1932, kemudian memperoleh gelar MA dan Ph.D. dalam psikologi dari
Harvard University pada tahun 1933 dan 1935 masing-masing. Di tahun 1970-an, sekolah
McGregor, tingkat lulusan sekolah bisnis, didirikan oleh Antiokhia College untuk
menghormatinya.

Teori Dua Faktor dari Herzberg

Irving Frederick Herzberg (17 April 1923 - 19 Januari 2000) adalah seorang psikolog Amerika
yang menjadi salah satu nama yang paling berpengaruh dalam pengelolaan bisnis. Ia paling
terkenal untuk memperkenalkan pengayaan pekerjaan dan teori Motivator-Hygiene. 1968
publikasi-Nya "Satu Lagi Waktu, Bagaimana Cara Memotivasi Karyawan Anda?" telah menjual
1.200.000 cetak ulang pada tahun 1987 dan artikel yang paling diminta dari Harvard Business
Review Herzberg dihadiri City College of New York, tapi cara bagian kiri melalui studi untuk
terdaftar di angkatan bersenjata. Sebagai sersan patroli, dia adalah saksi langsung dari kamp
konsentrasi Dachau. Dia percaya bahwa pengalaman ini, serta pembicaraan dia dengan Jerman
lain yang tinggal di daerah tersebut adalah apa yang memicu minatnya dalam
motivasi. Herzberg lulus dari City College pada tahun 1946 dan pindah ke Universitas Pittsburgh
untuk melakukan kerja pasca-sarjana ketika mengajar sebagai profesor psikologi di Case
Western Reserve University di Cleveland dan kemudian pindah ke Universitas Utah di mana ia
menjabat sebagai profesor manajemen di perguruan tinggi bisnis
Motivating Factors

 kesempatan untuk berprestasi(achievement)

 pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition)

 kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility)

 kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement and

growth)

Hygiene Factors

 kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan adil
(company policy and administration)

 supervisi yang memadai (supervision)

 keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision)

 kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition)

 gaji atau upah yang layak(salary)

 hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers)

 adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life)

 hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)

 kejelasan status pekerjaan (job status)

 masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)

Robert R. Blake dan Jane S. Mouton

 Salah satu usaha yang terrenal dalam rangka mengidentifikasikan gaya kepemimpinan
yang diterapkan dalam management ahíla managerial gris. Usaha ini dilakukan oleh
Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Dalam pendekatan managerial grid ini, manager
berhubungan dengan dua hal, yakni produksi di satu pihak dan orang-orang dipihak lain.
Sebagaimana dikehendaki oleh Blake dan Mouton, managerial grids disini ditekankan
bagaimana manager memikirkan mengenai produksi dan hubungan verja dengan
manusianya.
 Menurut Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan yang dikelompokkan
sebagai gaya yang ekstrim, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang dikatakan ditengah-
tengah gaya ekstrims tersebut. Gaya kepemimpinan dalam managerial gris itu antara
lain sebagai berikut:
 a. Gris 1. manager sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja
dengan dirinya, dan produksinya yang seharusnya dihasilkan oleh organisasinya. Dalam
menjalankan tugas manager dalam gris ini menganggap dirinya sebagai perantara yang
hanya mengkominikasikan informasi dari atasan lepada bawahan.
 b. Gris 2. Manager mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan baik
produksinya maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba
merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada
produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manager yang
termasuk gris ini dapat dikatakan sebagai “manager tim” yang riel (the real team
manager). Dia mampu untuk memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan
kebutuhan=kebutuhan orang-orang di organisasinya.
 c. Gris 3. Ini gaya kepemimpinan dari manager, ahíla mempunyai rasa tanggung jawab
yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja dalam
organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manager semacam ini
sering dinamakanpemimpin club (the Country club management), Manajer ini berusaha
menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bias bekerja rilek, bersahabat, dan
bahagia bekerja dalam organisasinya. Dalam suasana seperti ini tidak ada satu orang
pun yangmau memikirkan tentang usaha-usaha koordinasi guna mencapai tujuan
organisasi.
v d. Grid 4. Ini kadangkala manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas
secara otokratis (autocratictask managers). Manager semacamini hanya maua
memikirkan tentang usah peningkatan efisiensi pelaksanaan verja, tidak mempunyai
atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam
organisasinya.dan lebih dari itu gaya kepemimpinannya lebih menonjolkan otokratisnya.
v e. Gris 5. Dalam hal ini manager mempunyai pemikiran yang médium baik pada produksi
maupun pada orang-orang. Dia berusaha mencoba menciptakan danmembina moral
orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang di pimpinnya, dan produksi dalam
tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia tidak menciptakan target
terlampau tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang untuk
bekerja lebih baik.
v kelima gris tersebut Amat bermanfaat untuk mengetahui dan mengenal macam-macam
gaya kepemimpinan seorang manager.
v Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan/ pemimpin dapat
mempengaruhi bawahannya / orang lain, agar bawahan/ orang lain tersebut mau
melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan/ pemimpin tersebut. Gaya
kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh pimpinan /pemimpin dalam
mempengaruhi bawahan/orang lain, agar tercapai apa yang diinginkan.
Rensis Likert

Rensis Likert (diucapkan 'Jilat-Urt') (5 Agustus 1903-3 September 1981) adalah seorang pendidik
Amerika dan psikolog organisasi yang terkenal karena penelitiannya tentang gaya
manajemen. Dia mengembangkan eponymous nya Skala Likert dan model pin menghubungkan.
Rensis Likert adalah pendiri dari University of Michigan's Institute Riset Sosial dan direktur sejak
awal tahun 1946 sampai tahun 1970, ketika ia pensiun dan mendirikan Rensis Likert Associates
untuk berkonsultasi untuk berbagai perusahaan. Dia juga membantu menemukan apa yang
sekarang dikenal sebagai Institut untuk Perusahaan Produktivitas (i4cp). Selama masa
jabatannya, Rensis Likert perhatian khusus yang ditujukan untuk penelitian tentang
organisasi. Selama tahun 1960-an dan 1970-an, buku-bukunya tentang teori manajemen yang
sangat populer di Jepang dan dampaknya dapat dilihat di seluruh organisasi modern Jepang.Dia
melakukan penelitian pada perusahaan besar di seluruh dunia, dan studinya telah akurat
meramalkan berikutnya

Pada 1960-an Likert dikembangkan empat sistem manajemen yang menggambarkan hubungan,
keterlibatan, dan peran antara manajemen dan bawahan dalam pengaturan industri. Keempat
sistem adalah hasil dari penelitian bahwa ia telah dilakukan dengan supervisor mereka sangat
produktif dan anggota tim Amerika Perusahaan Asuransi. Kemudian ia dan Jane G. Likert revisi
sistem untuk diterapkan ke pengaturan pendidikan. revisi mereka adalah awal dimaksudkan
untuk menguraikan peran kepala sekolah, siswa, dan guru; individu akhirnya lain di dunia
akademis dimasukkan seperti pengawas, administrator, dan orang tua (Hall, 1972).
(The uraian berikut ini dari learnmanagement2.com)

Otoritatif eksploitatif sistem (I)

Dalam sistem manajemen jenis pekerjaan karyawan / bawahan adalah untuk mematuhi
keputusan yang dibuat oleh manajer dan orang-orang dengan status lebih tinggi daripada
mereka dalam organisasi. Para bawahan tidak berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan. Organisasi ini hanya peduli tentang menyelesaikan pekerjaan. Organisasi ini akan
memanfaatkan rasa takut dan ancaman untuk memastikan karyawan menyelesaikan pekerjaan
set. Tidak ada kerja tim yang terlibat.

Dermawan otoritatif sistem (II)

Seperti halnya dalam sebuah sistem otoritatif eksploitatif, keputusan dibuat oleh orang-orang
di bagian atas organisasi dan manajemen. Namun termotivasi karyawan melalui penghargaan
(atas kontribusi mereka) daripada ketakutan dan ancaman.Informasi dapat mengalir dari
bawahan kepada manajer tetapi terbatas pada "apa manajemen mau mendengar".

Sistem Konsultatif (III)

Dalam tipe sistem manajemen, bawahan yang termotivasi oleh reward dan tingkat keterlibatan
dalam proses pengambilan keputusan. Manajemen konstruktif akan menggunakan bawahan
mereka ide-ide dan pendapat. Namun keterlibatan tidak lengkap dan besar keputusan masih
dibuat oleh manajemen senior. Ada aliran informasi yang lebih besar (dari dalam sistem
otoritatif kebajikan) dari bawahan ke manajemen. Meskipun informasi dari bawahan kepada
manajer tidak lengkap dan eufemistik.

Partisipatif (kelompok) sistem (IV)

Manajemen percaya sepenuhnya pada bawahan / karyawan. Ada banyak komunikasi dan
bawahan sepenuhnya terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan nyaman
menyatakan pendapat dan ada banyak kerja sama tim. Tim dihubungkan bersama-sama oleh
orang-orang, yang merupakan anggota dari lebih dari satu tim. Likert panggilan orang di lebih
dari satu grup "menghubungkan pin". Karyawan seluruh organisasi merasa bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan organisasi. Tanggung jawab ini terutama karena motivasi bawahan yang
ditawarkan imbalan ekonomi untuk mencapai tujuan organisasi yang mereka telah
berpartisipasi dalam pengaturan.