ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

SETIEMBRE 2010
NORMA CRUZ
 Ejercicio preliminar: Actividades Encargado de Cátedra

 Elaborar cargas académicas

 Revisar cargas académicas
 Discutir cargas académicas con tutores
 Archivar cargas académicas
 Controlar el cumplimiento de las cargas académicas
 Diseñar y rediseñar cursos
 Presentar cursos diseñados para su aprobación
 Registrar cursos aprobados
 Reclutar tutores
 Seleccionar preliminarmente tutores
 Solicitar trámite de nombramiento de tutores
 Elaborar actas de cursos impartidos cada cuatrimestre
 Firmar actas de cursos impartidos
 Archivar actas
 Diseñar materiales didácticos
 Someter a aprobación materiales didácticos diseñados
 Asistir a Consejos de Escuela
 Atender consultas tutores
 Atender consultas de estudiantes Asistir a capacitación especializada
 OBJETIVOS
OBJETIVOS DE
DE APRENDIZAJE
APRENDIZAJE

1. Exponer la naturaleza del análisis de puestos, qué es,

para qué sirve y cómo se utiliza.
2. Identificar diferentes enfoques de análisis de puestos.
3. Evaluar diferentes métodos para reunir información
del análisis de puestos, sus ventajas y desventajas.
4. Conocer diferentes tipos de descripciones puestos.
5. Planificar un proceso de análisis de puestos y redactar
especificaciones de puestos.
6. Manejar el proceso de apelaciones.
7. Conocer los errores más frecuentes en el análisis de
puestos.
UTILIDAD DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS
 TENDENCIAS ACTUALES

Alineamiento de puestos con la estrategia y

estructura organizacional.
Identificar valor agregado de puestos en los procesos
de trabajo.
No es suficiente formación.
Se requiere identificar capacidades o competencias:
técnicas y comportamentales y sus conductas
asociadas.
EL PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
EL ANÁLISIS DE PUESTOS
 QUIEN LEE UNA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
PUEDE ENTENDER

1) Qué es lo que hay que hacer (campo de acción,

comportamiento, cometidos y resultados)
2) Qué productos deberán obtenerse (fines del puesto de
trabajo)
3) Qué criterios de trabajo se aplican (es decir, calidad y
cantidad)
4) Bajo qué condiciones se realizará el trabajo, y
5) Las características de las tareas del puesto de trabajo
PROCEDIMIENTO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS (1)

Etapa inicial:

1. Recibir capacitación necesaria

2. Elaborar plan de trabajo
3. Revisar toda la información secundaria relacionada
4. Preparar los instrumentos de recopilación de
información.
5. Coordinar las reuniones con anticipación
 PROCEDIMIENTO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS(2)

I PARTE:
 ETAPA Nº 1: RECOPILACION DE INFORMACIÓN
 ETAPA Nº 2: ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LOS PROCESOS
 ETAPA Nº 3: APLICACIÓN DE LOS FORMULARIOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS

 ETAPA Nº 4: ANALISIS Y DISEÑO DE LOS PUESTOS

 ETAPA Nº 5: DESCRIBIR LOS PUESTOS
 ETAPA Nº 6: ELABORAR EL MANUAL DE PUESTOS

 II PARTE
 CLASIFICACION DE LOS PUESTOS

 III PARTE:
 MANTENIMIENTO DE LA ESTRUCTURA OCUPACIONAL
 TERMINOLOGIA
 CARACTERÍTICAS DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE PUESTOS

Definición: El Manual Descriptivo de

Puestos es un instrumento técnico que
describe la estructura ocupacional de
una entidad en un momento dado, de
conformidad con la estrategia de la
misma.
Estructura: El manual está diseñado
por grupos ocupacionales, cada grupo
tiene clases y cada clase tiene cargos
que reflejan diferentes niveles de
complejidad y responsabilidad.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OCUPACIONAL

Las organizaciones diseñan su estructura ocupacional

considerando su estrategia (institucional o empresarial),
los cambios en los procesos de trabajo, la tecnología, la
normativa vigente y la estructura organizacional.
En caso de que la estructura organizacional no esté
actualizada o presente problemas de diseño, deberá
procederse previamente al rediseño o ajuste de la misma.
 FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA DE
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (1)
 FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA DE
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (2)
 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2. Proceso
•Nombre de la •Funciones por
dependencia actividad para obtener
•Objetivo de la •Identificar productos o producto o servicio
dependencia servicios según •Funcionarios que
prioridad y por unidad ocupan los puestos
•Actividades por
producto o servicio
1. Estructura
3. Puestos
organizativa
 ¿Qué es un proceso?

Un conjunto de operaciones que sumadas e

integradas dan un producto o servicio
homogéneo, percibido como de alto valor
agregado por la clientela
 Insumos
Transformación
• Proveedores
• Materia prima
• R.H Productos
• Equipos
•Mobiliario
• Herramientas
• Planta física Secuencia de • Bienes
• Procedimientos Operaciones
• Materiales Para • Servicios
• Normas transformar los
• Presupuesto insumos

Clientes-
Clientes-
Retroalimentación Ciudadano
Ciudadano
 EJEMPLO DE UN PROCESO
INSUMOS
INSUMOS
INICIO
(decisión)

• Revisar el auto
GAS
• Ponerlo en marcha
Proceso

• Conducir hasta el objetivo del viaje

• Detener el auto para descansar.
FIN
• Continuar conduciendo. VIAJE
• Detener el auto al llegar al destino. FINALIZADO
COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE PROCESOS

Ejercicios 1, 2 y 3

Tecnología

Estructura Cultura
Recursos
RR.HH
financieros
EL MARCO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
 ANÁLISIS DE PUESTOS

 Es el proceso mediante el cual se obtiene información de los

puestos de trabajo con el fin de determinar sus características
fundamentales, incluyendo, objetivos, funciones,
responsabilidades y requisitos.
 El AP permite comparar los diferentes puestos de la
organización y establecer su estructura ocupacional.
 El AP pemite definir la descripción y especificación de cada
puesto, a fin de facilitar los procesos de RH.
 El propósito final del análisis de puestos es mejorar el
desempeño y productividad de la organización.
Fuente: Bohlander y Snell

4–21 © 2007 Thomson/South-Western. All rights reserved.

Pasos del análisis de puestos
Pasos para realizar un análisis de puestos:

1 Decidir cómo usará la información.

Revisar la información de antecedentes

2
relevantes.
3 Seleccionar puestos representativos.

4 Analizar el puesto.

5 Verificar la información del análisis.

6 Preparar la descripción y las especificaciones

del puesto.
Elementos a considerar en el análisis de Puestos

Plan estratégico
Políticas
Estructura de la organización
Los procesos
Los procedimientos
Las normas
Los puestos
 ¿Cómo se hace el análisis de puestos?

Se parte de preguntas clave como los siguientes:

¿Dónde se desarrolla la labor?
¿Qué se hace? (objetivos del proceso y el puesto)
¿Cómo se hace? (procedimientos, normas, actividades).
¿En qué condiciones se realiza? (en oficina, en el campo, de
pie, sentado, sometido a riesgo ambiental, etc.).
¿Con qué se hace? (programas, equipo, maquinaria,
herramientas).
¿Para qué ? Se justifica lo que se hace de acuerdo con los
entregables para clientes internos y externos. El contexto
justifica la razón de ser del puesto.
 Secuencia del Análisis

2. Proceso
•Nombre de la •Funciones por
dependencia actividad para obtener
•Objetivo de la •Identificar productos o producto o servicio
dependencia servicios según •Funcionarios que
prioridad y por unidad ocupan los puestos
•Actividades por
producto o servicio
1. Estructura
3. Puestos
organizativa
 EL ANÁLISIS DE PUESTOS Y LA COMUNICACIÓN

Realizar la comunicación con la

debida anticipación.
Aclarar los objetivos del proceso.
Señalar lo beneficios para la institución y
los colaboradores.
Describir brevemente el método de
trabajo.
Indicar el responsable del proyecto.
La fuentes de información y el canal para la aclaración
de dudas.
 CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL ANÁLISIS DE
PUESTOS

 Familia de puestos (área común de conocimiento)

 Grupo ocupacional (área común de complejidad)
 Serie de puestos (similar naturaleza, distinta
complejidad)
 Clase de puestos (similar naturaleza y complejidad)
 Clase ancha (distinta naturaleza, similar complejidad)
 Cargos (misma naturaleza y complejidad)
 Puestos (misma función, diferente ubicación / horario)
 Puesto de referencia
 Estándar del mercado
 Estándar de la industria
 EL ROL DEL ANALISTA: AVERIGUAR EL QUÉ, CÓMO, CUÁNDO,
DÓNDE Y POR QUÉ DEL PUESTO DE TRABAJO

Las condiciones laborales

Identificar:
relevantes
El propósito del puesto
Riesgos del trabajo
Las principales
Herramientas y equipos
responsabilidades utilizados
Competencias requeridas
Supervisión
Requisitos académicos y
Consecuencia del error
de experiencia
Requisitos especiales
Requisitos legales

EJERCICIO 5
¿QUIÉN HACE EL Consultor externo
ANÁLISIS?
Funcionario interno (RH u otro)

Características del analista

 Preparación técnica en RH
 Criterio amplio
 Objetividad
 Responsabilidad
 Conocimiento de operaciones
sustantivas y de apoyo.
 Entrenamiento específico
 CAPACITACIÓN DEL ANALISISTA

Temas de capacitación
 Equipo de trabajo y responsables
 Objetivos y alcance del trabajo
 Cronograma
 Metodología de análisis e
instrumentos
 Documentación del proceso
 Manejo de comunicación
 Atención de dudas y uniformidad
de criterios
 FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes primarias:

Observación directa de los puestos

Entrevista al ocupante

Entrevista a trabajadores en labores similares

Criterio del supervisor

 FUENTES SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN

Planes estratégicos y operativos

Organigramas
Políticas y procedimientos
Manual de puestos
Análisis de puestos previos
Descripciones de procesos
Publicaciones profesionales
Bitácoras
Publicaciones del gobierno (INEC)
Organización Internacional del Trabajo (CIIU)
 Tipos de información del puesto

Actividades
laborales

Requerimientos Comportamiento
humanos Información humano
reunida con el
análisis de
puestos Máquinas,
Contexto del herramientas,
puesto equipo y
auxiliares de
trabajo
Estándares de
desempeño
Usos de la información de análisis de puestos

Reclutamiento
y selección

Cumplimiento
de igualdad de Compensación
oportunidades Información
reunida con
el análisis de
Descubrimiento puestos Evaluación del
de tareas no
desempeño
asignadas

Capacitación
 Dirección
Director (a)

ORGANIGRAMA Secretaría
DE CLASES

Servicios Advos Control

Profesional A (Encargada) Profesional C (jefe)
Profesional A Profesional B (1)
Técnico Asistencial B (4) Profesional A (1)
Técnico Asistencia A (4)
Técnico Asistencial B (2)
Técnico Especializado B (2)

Estudios Especiales
Profesional C (jefe)
Técnico Especializado D (2)
Técnico Especializado C (1)

Asist. Adm. 2 (1)

Informática
Profesional D (1) )jefe=
Profesional C (1)
Profesional B (1)
Profesional A (1)

Reclut. y Selec.de Desarrollo Humano

Personal Administración de Salarios Planillas
Jefe A Jef e A
Jefe A Jefe A
Profesional B (2) Profesional A (1) Profesional B (1)
Profesional B (5)
Profesional A (1) Técnico Especializado d (11) Profesional A (2)
Técnico Asistencial A (1)
Técnico Especializado D (1) Técnico Asistencia B (1)
 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL TRABAJO

Fines

 Objetivo, meta, producto, entregable del puesto

Medios
 Recursos

 Procesos

 Actividades

 Acciones específicas (tareas)

 TECNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

1. Observación directa
2. Revisión de informes, reportes y registros

3. Consultas técnicas

4. Entrevista individual

5. Entrevista grupal

6. Cuestionarios

7. Grupo de expertos
8. Combinación de anteriores
OBSERVACIÓN DIRECTA
 Observación personal del
trabajo
 Complemento de
información con preguntas al
trabajador
 Apta para trabajos manuales Limitaciones:
a. Énfasis en trabajos manuales y
y repetitivos
repetitivos
 Considerar ciclos
b. Demanda mucho tiempo
(preparación, operación, c. Hay que ir puesto por puesto
mantenimiento) d. Puede requerirse más una visita
 Necesidad de verificación de de observación
datos clave con supervisor e. El empleado puede planear la
observación
 FUENTES SECUNDARIAS
INFORMES, REPORTES Y REGISTROS
Informes de labores
Plan anual operativo
Cuadro de mando integral
Manuales de funciones
Manual de organización
Manual de procedimientos
Diagramas de flujo de proceso
Bitácoras
Registros internos de actividad
 1. Se utiliza para trabajos no manuales
ENTREVISTAS 2. Requiere preparación detallada,
INDIVIDUALES especialmente planificación de las
preguntas
3. Coordinación e información previa
(objetivo, alcance)
4. Debe contarse con el tiempo necesario
para que el trabajador conteste
adecuadamente
5. El ambiente debe ser tranquilo y el trato
respetuoso
6. Debe recopilarse evidencias de trabajo
7. Resumir resultado con el entrevistado
8. Estar preparado para responder las
objeciones
 Lineamientos para entrevistas
 El analista y el supervisor deben
trabajar juntos para identificar a los
empleados que conocen mejor el
puesto.
 Establezca una buena relación con el
entrevistado.
 Siga una guía o cuestionario
estructurados, que incluyan preguntas
abiertas y espacio para las respuestas.
 Pida al trabajador una lista de sus
obligaciones en orden de importancia y
frecuencia de ocurrencia.
 Al terminar la entrevista, revise y
verifique la información.
 OBJECIONES A LAS ENTREVISTAS

Mi puesto es diferente a los demás

No se puede explicar en pocas palabras
No se puede conocer mi puesto mediante unas
cuantas preguntas y en tan poco tiempo
Son tantas las responsabilidades que no puedo
recordarlas todas
A veces sustituyó al Jefe por lo que debo cumplir con
los requisitos de ese puesto
¿Qué se va hacer con la información de mi puesto?
Yo no los superviso pero si los coordino
 LA ENTREVISTA

EVITE LOS SESGOS SUBJETIVOS NO TRATE DE OBTENER

INFORMACIÓN A LA FUERZA

EJ 6
 ENTREVISTA GRUPAL

 Debe planificarse y coordinarse oportunamente

 Explicar a todos el objetivo y procedimiento
 Seleccionar una muestra representativa del grupo
 Promover la participación
 Obtener respuestas de más de un participante
 Evitar el dominio de las respuestas por pocos
 Evitar que el encuentro se transforme en una sesión de quejas
 Evitar que el encuentro se desvíe
hacia temas administrativos u otros
 Documentar el proceso
 Evitar grupos muy grandes
 ENTREVISTA GRUPAL

Preguntas relacionadas con:

Las responsabilidades del puesto

Los requisitos del puesto

Las condiciones de trabajo

La consecuencia del error

La forma de evaluar los resultados

Los problemas más frecuentes

La jerarquización interna de los puestos

La variabilidad de las tareas en el tiempo

ANÁLISIS DE PUESTOS

EJERCICIO 4
INFORMACIÓN DEL CUESTIONARIO DE PUESTOS

Instrucciones generales
Datos generales
Propósito
Productos
Condiciones laborales
Competencias necesarias (técnicas y conductuales)
Escolaridad y formación
Experiencia
Comentarios jefe inmediato y aprobación
Ejemplo de cuestionario
para el análisis de puestos
Ejemplo de cuestionario
para el análisis de puestos
(cont.)
Ejemplo de la
descripción de un puesto
 COMPARACIÓN DE FUENTES PRIMARIAS

Procedimiento Uso Ventajas Desventajas

Trabajos manuales y Demanda tiempo, puede
1. Observación directa - OD Fácil de programar
repetitivos inducir a error
Mucho tiempo de ejecución,
Puestos de operación y Identifica en detalle
2. Revisión de informes, reportes y registros posible información
mantenimiento tareas variadas
incompleta
Puestos de contenido Información de fuente
3. Consultas técnicas Campo limitado de aplicación
estandarizado confiable
Resultados más Demanda más tiempo que la
4. Entrevista individual - EI Trabajos no manuales
confiables que en OD OD
Puede convertirse en sesión
Cargos con muchos Provee más información de quejas, resentimiento de
5. Entrevista grupal
puestos que la EI no entrevistados, alto
consumo de tiempo
Trabajo técnico Respuestas más Preparar y aplicar el
6. Cuestionarios especializado y completas, formales y cuestionario es laborioso y
profesional coherentes caro
Permite combinar los
7. Combinación de Requiere bastante tiempo y
Cualquier tipo de puesto procedimientos más
anteriores costo
apropiados en cada caso
LA COMPLEJIDAD DEL ENTORNO DEL PUESTO
MODELOS DE ANÁLISIS DE
PUESTOS

1. FUNCIONAL
2. OCUPACIONAL
3. POR COMPETENCIAS
4. MIXTOS
 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FUNCIONAL?
 Técnica utilizada para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva.
 La función puede estar definida a nivel de un sector ocupacional,
una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la
producción o los servicios.
 Se pueden desarrollar análisis funcionales con diferentes niveles de
inicio: un sector ocupacional (hotelería); ocupaciones transversales
a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una ocupación
(reparador de PC).
 Aunque fue diseñado como una herramienta de análisis para una
escala amplia, también puede ser útil en el análisis de ocupaciones
en determinados subsectores o aún en organizaciones específicas.
 CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS FUNCIONAL (1)

Es un enfoque de trabajo para acercarse a las

competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva.
Se inicia estableciendo el propósito principal de la
función productiva o de servicios bajo análisis y se
pregunta sucesivamente qué funciones hay que llevar
a cabo para permitir que la función precedente se
logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que
conozcan la función analizada.
 CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS FUNCIONAL
(2)
Su finalidad es identificar aquellas funciones que son
necesarias para el logro del propósito principal, es decir,
reconocer el valor agregado de las funciones.
El resultado del análisis se expresa mediante un mapa
funcional o árbol de funciones.
PRINCIPIOS DEL ANÁLISIS FUNCIONAL

Se aplica de lo general a lo particular

Identifica el propósito principal del área,
sector o subsector
Determina las funciones que se tienen que
realizar para cumplir un propósito
Identifica funciones macro y sub funciones
Se realiza con base en una relación causa-
efecto
Identifica evidencias de desempeño
Fuente: Irigoin y Vargas (2008)
 PROCESO ANÁLISIS FUNCIONAL

Conformar el grupo de expertos

Fijar el propósito: establecer el propósito y alcance del
análisis a efectuar
Desarrollar el Mapa Funcional
Identificar el campo de acción
Establecer las evidencias de desempeño
Identificar los conocimientos y las competencias
genéricas requeridas (Ej. Trabajo en equipo)

Fuente: Irigoin y Vargas (2002)

 ANÁLISIS FUNCIONAL

El análisis funcional es un proceso mediante el cual se

identifica y establece el propósito clave (función principal)
del área en análisis, a partir del cual se desagregan
sucesivamente las funciones que se deben efectuar para
permitir que la función principal se alcance.
El análisis funcional se centra en lo que se logra, en los
resultados y en la calidad de los mismos, no en las
actividades que siguen para obtenerlos. Esta es su
principal diferencia con el análisis de tareas y análisis de
puestos.
Se requiere una organización madura, con procesos y
procedimientos e indicadores de gestión claros.
Ejemplo: Puesto de Contador, Ingeniero Civil, Analista de
crédito
 ANÁLISIS DE TAREA Vs. ANÁLISIS FUNCIONAL

ANÁLISIS ANÁLISIS
DE TAREA FUNCIONAL

SE CENTRA EN
SE CENTRA EN LOGRO Y LA
LO QUE HACE CALIDAD DE ESTE
 IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS FUNCIONAL

¿Qué funciones realiza el puesto en el proceso?

De las funciones identificadas, ¿Cuáles corresponde a cada

puesto de trabajo?

En cada función del puesto, ¿Cuáles tareas corresponden a

cada función? y ¿Qué se requiere para desempeñarlas?
Este desglose permite determinar requisitos.

¿Qué recursos y medios son necesarios para la ejecución de

las actividades inherentes al puesto de trabajo?
Ayuda a determinar otros requisitos.
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

1) ENTORNO

2) OBJETIVOS ORG.

3) FUNCIONES/
4) COND. TRABAJO TAREAS

3) ESPECIFICACIONES 4) COMPETENCIAS

2) EQUIPOS/MATERIALES

1) TAREAS
 ¿QUÉ CONTENIDOS TIENE UN MAPA OCUPACIONAL?

¿Qué hay que hacer para lograr...?

Actividades
Función
clave Actividades

Actividades
Propósito Función
clave Actividades

Actividades
Función
clave Actividades
ANÁLISIS OCUPACIONAL
 ANALISIS OCUPACIONAL (1)

 OIT: Proceso de identificación a través de la

observación, la entrevista y el estudio, de
las actividades y requisitos del trabajador y
los factores técnicos y ambientales de la
ocupación.
 Comprende la identificación de las tareas
de la ocupación y de las habilidades,
conocimientos, aptitudes y responsabili-
dades que se requieren del trabajador para
la ejecución satisfactoria de la ocupación,
que permiten distinguirla de todas las
demás.
 ANALISIS OCUPACIONAL (2)

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social de

México define el análisis ocupacional como:
 Una “metodología
 enfocada a la obtención, ordenación y valoración
de datos relativos a los puestos de trabajo,
 a los factores técnicos y ambientales
característicos en su desarrollo
 y a las habilidades, conocimientos,
responsabilidades y exigencias requeridos a los
trabajadores para su mejor desempeño.
 Por ello, se recaba la información en los centros
de trabajo, se clasifican en ocupaciones los
puestos relacionados entre sí y se integran, una
vez clasificados, en un manual”.
 ANALISIS OCUPACIONAL (3)
 Su fórmula básica radica en definir:
 ¿Qué hace el trabajador?
 ¿Para qué lo hace?
 ¿Cómo lo hace?
 Incluye también el enunciado de las
habilidades y destrezas necesarias, así
como los conocimientos aplicados.
 Un aspecto notorio es la inclusión de
características físicas tales como la
coordinación, la destreza y los diferentes
tipos de esfuerzo o desplazamiento físico en
una determinada labor.
 ANALISIS OCUPACIONAL (4)

 El análisis ocupacional se realiza

con la participación de trabajadores
exitosos de diferentes niveles,
obteniéndose un mapa en el que se
describe el puesto de trabajo, las
competencias asociadas a él y los
equipos, herramientas y materiales
que se emplean.

 Describe principalmente las tareas y

procesos que se realizan en el
trabajo analizado.
 ANALISIS OCUPACIONAL PARTICIPATIVO

(PROCESO)

PROCESO SUBPROCESOS FUNCIONES Y PUESTOS

 EJERCICIO 5

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

EJ 5
 Modelo de
Competencias
 Aspectos conceptuales
72

Definición
 Basada en los trabajadores que más rinden.
 Niveles mínimos de competencias para desempeñar un
puesto.
Sistema de Competencias supone el tránsito
 Funciones y Tareas  Persona
Persona capaz de adaptar su desempeño a los
cambios; estructuras que definen el puesto en
2º plano.
 73

Definiciones pueden agruparse según

consideren las competencias como:
 Tareas:
 Tradicional
 Logros:
 Qué es lo que se quiere lograr
 Resultados
 Lo que se produce, genera o provee.
 74

Conocimientos y Actitudes
 Técnicas, Habilidades para los procesos, Actitudes,
Principios, inclinaciones y compromisos adquiridos.
Rasgos distintivos
 Competencias de trabajadores exitosos
Atributos
 Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes,
tareas, resultados y logros.
 75
Competencia
 Puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos y
conocimientos para cumplir un objetivo.
 Es decir, regulación de la actividad y del entorno de
trabajo.
 76
Por tanto, las competencias
 Vinculadas a la actividad o al conjunto de actividades, y
son
 Consecuencia de la experiencia.
En definitiva, se relacionan con
 Comportamientos observables en el desempeño de un
empleo que contribuyen al éxito profesional.
Tipos de Competencia
 Diferenciadoras
 Umbrales o esenciales
 77
Resumen: Las competencias son:
1. Repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras.
2. Observables y ponen en práctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos.
3. Representan un vínculo entre características
individuales y cualidades requeridas para completar
misiones profesionales precisas.
 Identificación y evaluación
78

Pre-requisitos
 Aptitudes y Personalidad + Experiencia --->
Competencias ---> Misiones ---> Puesto
 Competencias son fruto de la experiencia, siempre que
estén presentes las Actitudes y los Rasgos.
 Además, son necesarias para adquirir nuevas Competencias.
Objetivo
 Identificar los pre-requisitos necesarios para cada misión
que compone un puesto.
 Identificación y Evaluación
79

Listado de competencias. Dificultades:

 Contenido no fijo.
 Ocupación diferente según la persona.
 Denominaciones de puesto.
 Complejidad y diversidad de las misiones.
Esto implica la elección del método más
adecuado para identificar competencias
 Estructurados
 No estructurados
 De Competencias del Individuo a las
Organizacionales
80

Competencia de la Organización:
 Integración y coordinación de competencias
individuales.
Competencias de Organización deben
caracterizarse por (Pralahad y Hamel, 1990):
 Permitir un acceso potencial a gran variedad de
mercados.
 Representar una contribución positiva para el
consumidor, usuario o cliente.
 Ser difícil de imitar.
De competencias del individuo a las
organizacionales
81

Competencias de la Organización:
 Representadas por la lista de sus recursos y capacidades,
susceptibles de ser traducidas en resultados o servicios.
 Identificación mediante métodos de análisis de mercado
y evaluación de proyectos.
 Diagnosticar los espacios del ámbito de acción donde es
competitiva.
 Son desarrolladas en común por los individuos, pero
también son propiedad de la organización.
 Análisis de puestos basado en competencias
 Competencias
 Conductas observables y medibles de una persona que le permiten
realizar el trabajo.

 Razones para el análisis de puestos basado en

competencias
 Apoyar un sistema de trabajo de alto desempeño.
 Crear descripciones de puestos con enfoque estratégico.
 Apoyar el desempeño del proceso administrativo al fomentar,
medir y compensar:
 Competencias generales
 Competencias técnicas
 Análisis de puestos basado en competencias
(cont.)

Cómo redactar descripciones de puestos basadas

en las competencias
 Entrevistar a los titulares y supervisores del puesto
 Formular preguntas abiertas acerca de las
responsabilidades y actividades.
 Identificar incidentes críticos que señalen el éxito en
el trabajo.
 Usar los bancos de datos sobre competencias
 La matriz de habilidades para un puesto en BP

Nota: los cuadros en gris oscuro indican el nivel mínimo

de habilidad requerida para el puesto.
Métodos utilizados por el modelo de
competencias
 Métodos no estructurados
Cuadrícula de Kelly
 Presupuesto:
 Cada persona percibe el mundo utilizando conceptos
personales que determinan su conducta y la manera de
percibir y explicar la de los demás.
 Se obtiene una lista de conceptos personales y la
definición de su significado, y
 Se identifican los que diferencian a los empleados de alto
desempeño de los de bajo desempeño.
 En consecuencia, se identifican las competencias
requeridas para realizar eficazmente una función
determinada.
Es un método de análisis ocupacional orientado a obtener
resultados de aplicación inmediata para identificar las
competencias requeridas en un puesto de trabajo.

ACTIVIDADE
Técnica de S
Competencia
trabajo en
grupos
Mapa
Dacum Es la descripción de
grandes actividades: suma
Trabajadores de pequeñas funciones
experimentados analizan (subcompetencias
puestos bajo estudio.
Etapa 1: Mapa Funcional (DACUM)
Destacar en que me desempeño de lo General a lo Particular
(Trabajo grupal)
(Elementos de competencias)

¿Que hay que hacer?

(Unidad de competencias)

Función Función Subfunción

Principal básica

Función
OBJETIVO básica Subfunción
ESENCIAL

Analizar Análisis de
puestos procesos Planificación
¿Para qué? del estudio

®V. RINDERKNECHT B. – DDP - SRCEI- 2004

Tabla descriptiva de deberes y
funciones
EJEMPLO DE UN PUESTO DIRECTOR DE CATEDRA
EN UNA UNIVERSIDAD
Estructura del Perfil general del
puesto
 MAPEO PROCESO PARA DE ANALISIS DE PUESTOS
PROCESO SUBPROCESO NOMBRE DEL PUESTO DEBERES A CARGO DESCRIPCION DE FUNCIONES POR
CADA DEBER
RECURSOS HUMANOS ANALISIS Y DESCRIPCION DIRECTOR RRHH DIRIGIR EL PROCESO DE ELABORA Y APRUEBA PLAN
DE PUESTOS RECURSOS HUMANOS OPERATIVO
EMITE DIRECTRICES
APRUEBA PROCEDIMIENTOS
CAPACITA A EQUIPO
APRUEBA ESTUDIOS
RECURSOS HUMANOS ANALISIS Y DESCRIPCION JEFE DEPTO DE ANALISIS DIRIGIR EL PROCESO DE ELABORA PLAN DE TRABAJO
DE PUESTOS OCUPACIONAL ANALISI OCUPACIONAL EMITE LINEAMIENTOS
ASIGNA ESTUDIOS
REVISA LOS ESTUDIOS
APRUEBA LAS
RECOMENDACIONES
RECURSOS HUMANOS ANALISIS Y DESCRIPCION ASISTENTE ADVO APOYO ADMINISTRATIVO A RECEPCION Y REGISTRO DE
DE PUESTOS EQUIPO DE TRABAJO DEL SOLICITUDES
AREA ACTUALIZACION BASE DE DATOS
APOYA ADVO. A JEFATURA Y
EQUIPO TECNICO EN ESTUDIOS
EMISION DE REPORTES DE
ESTUDIOS PERIODICOS

RECURSOS HUMANOS ANALISIS Y DESCRIPCION PROFESIONAL 2 EN DISEÑAR Y DAR ELABORA PLAN DE TRABAJO
DE PUESTOS ADMINISTRACION MANTENIMIENTO A LA REALIZA EL ANALISIS DE PUESTOS
RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURA OCUPACIONAL EMITE RECOMENDACIONES
SOBRE EL PUESTO
ACTUALIZA DESCRIPCIONES DE
PUESTOS
ASESORA A PERSONAL SOBRE
ANALISIS Y DESCRIPCION DE
PUESTOS.
 Criterios de desempeño
 Son las características más relevantes de las actividades
que deberán desarrollarse para obtener los resultados
requeridos, así como a los medios para alcanzarlos.
 La redacción de los criterios debería realizarse
preferentemente en la segunda persona del singular
(ejemplo: controla, ejecuta, mezcla, etc.) y los mismos
deberían responder a la frase: "Eres competente cuando
". De esta manera, el trabajador se sentirá identificado en
la norma y podrá evaluar sus condiciones para lograr el
desempeño allí descripto.

 Considera el qué debe alcanzar en el puesto

 Este criterio debe apuntar al qué y al cómo del
desempeño esperado.
 Las siguientes preguntas pueden facilitar la
identificación de los criterios:
-Qué función debe realizar la persona y cómo debe
ejecutarla
-Qué tipo de imprevistos puede llegar a enfrentar
-Qué informaciones debe considerar relevantes
-Qué y cómo debe decidir frente a situaciones
atípicas
-Qué aspectos de seguridad debe tomar en cuenta
 De este modo, se identifican los comportamientos relativos a:
-qué tipo de informaciones la persona debe relevar
-qué tipo actitudes debe poseer
-qué tipo de decisiones debe tomar, y
-con qué margen de riesgo / autonomía las debe asumir
 La redacción de los criterios debería realizarse preferentemente en la
segunda persona del singular (ejemplo: controlas, ejecutas, mezclas,
etc.) y los mismos deberían responder a la frase: "Eres competente
cuando ". De esta manera, el trabajador se sentirá identificado en la
norma y podrá evaluar sus condiciones para lograr el desempeño allí
descripto.
 Ejemplo criterios de desempeño
Competencia en Comunicación
 Se expresa en forma oral y escrita con fluidez y claridad, utilizando
un vocabulario correcto y/o adecuado al contexto.
 Escribe respetando las reglas de redacción y ortografía del idioma.
 Escucha con atención y respeto las ideas de otros.
 Realiza lecturas analizando elementos tales como: veracidad de la
fuente, contexto, intención del autor, ideas principales, entre
otros.
 Utiliza los medios electrónicos más pertinentes para cubrir los
objetivos de la tarea.
 Se comunica con fluidez en forma oral y escrita en otro idioma,
respetando sus reglas gramaticales y ortográficas.
 Se expresa mediante el lenguaje no verbal (corporal, gestual,
figurativo, etc.) de manera congruente con su expresión oral y de
acuerdo con la intención de su mensaje.
 
 
 Competencia en Liderazgo

 Abordar fenómenos complejos y hacer aportaciones

significativas y útiles a la sociedad a través del manejo
eficiente y responsable de conocimientos, habilidades
intelectuales y metodologías que permitan descubrir
nuevas posibilidades de avance y aplicación del saber en
diferentes contextos.
  Elementos
 Pensamiento crítico y creativo
 Solución de problemas
 Habilidades de investigación
 Pensamiento complejo e interdisciplinario
 
 Competencia en Liderazgo
 Criterios de Desempeño
 Fundamenta su postura en argumentos congruentes y lógicos.
 Transfiere los conocimientos a diversos contextos de aplicación.
 Identifica y delimita con claridad un problema.
 Emite juicios basados en la observación, análisis y síntesis, de
acuerdo con los marcos de referencia propios de la disciplina.
 Plantea diversas metodologías para abordar un problema
considerando sus posibles implicaciones.
 Propone soluciones viables y originales, ante un problema.
 Selecciona alternativas de solución de manera fundamentada.
 Aborda la realidad desde una perspectiva que integra las
aportaciones de diferentes disciplinas.
 Establece relaciones entre los diferentes elementos que conforman
un objeto de estudio sin perder de vista la relación de las partes con
el todo y viceversa.
 Ejemplo 4.1 a) Ejemplo sobre la actividad:
Preparar habitación V.I.P.

Se considera que alcanza la competencia cuando:

 Limpia la habitación
 Organiza la habitación
 Viste las camas
 Completa las artículos de higiene personal.
 Chequea funcionamiento de equipos electrodomésticos
 Decora la habitación
 Reporta las anomalías
 Coloca frutas y bebidas
 Ambienta la habitación
 Evidencias de desempeño
 Evidencia de Desempeño: Se obtienen de la observación del
trabajador durante el desempeño de la actividad, encontrándose
relacionados con resultados y/o productos concretos.
Actividad: Preparar Habitación V.I.P
 1. Controla la higiene de acuerdo con los procedimientos
establecidos
 2. Viste la cama según normas establecidas
 3. Coloca los mobiliarios
 4. Completa los artículo de higiene personal
 5. Registra y reporta averías
 6. Aplica higiene, etiqueta y protocolo colocando flores y bebidas en
la habitación
 Pone en práctica técnicas de decoración y ambientación
 MÉTODO DE
INCIDENTE CRÍTICO

Identifica las funciones o actividades fundamentales

del puesto, que constituyen los deberes y las
responsabilidades claves del mismo.
 Comité de Expertos
 5-12 personas
 Competentes altamente preparados y al corriente de los
avances y necesidades en el campo
 Actualmente empleado de tiempo completo en el campo,
con experiencia de varios años (10)
 Representatividad ocupacional
 Comunicador efectivo
 Capaz de trabajar en equipo, interactuar sin dominar
 Libre de sesgos
 Tiempo para participar en el taller
 Supuestos básicos

 Los profesionales expertos son la mejor fuente para

el análisis de tareas, ellos conocen mejor que nadie
lo que hacen
 Cualquier puesto u ocupación puede ser entendida
en términos de “deberes”, “funciones”.
 Técnicas: Comité de Expertos
 Definir a los expertos, con amplia experiencia en el
campo, domina el quehacer y conoce qué lo hace
 Los grupos de expertos reflexionan sobre su propia
actividad y la sistematizan en un taller.
 Problema del muestreo.

Consultar: Geoffery R Norman. “Defining Competence: A Methodological Review” p. 19-

20.
 Bitácora diaria
 Los expertos llenan diarios con sus actividades y
funciones
 Incluso se les puede solicitar que anoten el
conocimiento empleado.
 Se sistematiza y luego se transforma en funciones.

Consultar: Geoffery R Norman. “Defining Competence: A Methodological Review” p. 22. y

en: Shirley Fletcher. Análisis de competencias laborales. p. 52-54.
 Taller de expertos

 Reunión de expertos profesionales

 Escriben ideas en tarjetas (individual)
 Se agrupan por consenso
 Se complementan
 Se priorizan
 Rol del analista de puestos

 El analista de puestos se convierte en la sombra del

experto.
 Registra las funciones y le pide a los expertos
aclaración sobre el significado de las acciones.
 Las observaciones son dirigen para un número
limitado de casos que se abordan en el taller.
 En el taller con expertos se analizan los puestos por
grupo ocupacional, clase o categoría.

Consultar: Shirley Fletcher. Análisis de competencias laborales. p. 43-44.

 Diagrama de proceso
 Se utiliza para registrar y clasificar los pasos
de un deber o actividad.
 Descompone la actividad en pasos sencillos.
 Observar y registrar el desempeño
 Combinar los elementos mediante consenso.
 Ventajas permite mejorar los procesos

Consultar: Shirley Fletcher. Análisis de competencias laborales. p. 60-65.

 Técnica de la imaginación aplicable
en el taller
 Se identifican problemas
 Se imaginan posibles soluciones
 Se establecen estrategias de cambio
 Y las funciones para ser congruentes con ellas.

Consultar: Shirley Fletcher. Análisis de competencias laborales. p. 118-119. y en:

Desarrollo de la medicina genómica en México. (CEMEGEN) Documento de trabajo.
Criterios de evaluación de los métodos de
análisis del puesto de trabajo
 Versatilidad/adecua- Tiempo requerido
ción Fiabilidad y validez
 Normalización
Costos
 Aceptabilidad para el
usuario
 Comprensibilidad
 Formación necesaria
DESCRIPCIÓN
RESUMIDA DE
UN PUESTO

EJ 7
 RESPONSABILIDAD POR LA ELABORACIÓN DE LAS
DESCRIPCIONES DE PUESTOS

1. Designar un consultor externo

2. Nombrar un responsable interno
3. Establecer un equipo de trabajo
formado por un representante
de cada proceso clave
4. Establecer un equipo interno formado
por especialistas en recursos humanos
y especialistas en las áreas técnicas
5. Establecer un equipo interno
asesorado por un especialista externo
 1. Usar lenguaje simple y claro
REGLAS PARA
ELABORAR LAS 2. Redactar de manera imparcial
DESCRIPCIONES y objetiva
DE PUESTOS 3. Escribir en tercera persona y
en presente
4. Iniciar párrafos con verbos
activos
EJ 8
5. Evitar palabras innecesarias
(estilo breve)
6. Redactar en sentido positivo
REGLAS PARA 7. Evitar duplicidades
ELABORAR LAS 8. Centrarse en actividades
DESCRIPCIÓN relevantes y representativas
DE PUESTOS
9. Describir las actividades en
orden de importancia
10. Describir el trabajo real actual
11. No evaluar mientras se
describe
12. Evitar actividades genéricas
 Funciones básicas de un trabajador

Datos Personas Cosas

0 Sintetizar 0 Asesorar 0 Mostrar
Actividades básicas

1 Coordinar 1 Negociar 1 Trabajo de precisión

2 Analizar 2 Instruir 2 Operar / controlar
3 Recopilar 3 Supervisar 3 Conducir / operar
4 Calcular 4 Entretener 4 Manipular
5 Copiar 5 Persuadir 5 Atender
6 Comparar 6 Hablar / dar indicaciones 6 Alimentar / sacar
7 Servir 7 Manejar
8 Seguir instrucciones / ayudar

Nota: Determine la “calificación” del puesto del empleado respecto de los datos, las
personas y las cosas, al observar su trabajo y al determinar, en cada una de las tres
categoría, cuáles son las funciones básicas que ejemplifican el puesto. En cada
columna, “0” equivale a mucho, mientras que “6”, “8” y “7” corresponden a poco.
Redacción de descripciones de puestos

Identificación
del puesto

Especificaciones Resumen del

del puesto puesto

Secciones de la
descripción de
Condiciones puestos típica Responsabilidades
de trabajo y obligaciones

Estándares de Autoridad
desempeño del titular
 Descripción de puestos
 Identificación de puestos
 Nombre del puesto
 Sección de:
 Fecha de preparación
 Elaborador
 Resumen del puesto
 Naturaleza general
 Funciones/actividades
 Relaciones
 Informa a:
 Supervisa a:
 Trabaja con:
 Fuera de la compañía:
 Responsabilidades y obligaciones
 Responsabilidades y
obligaciones principales
(funciones esenciales)
 Autoridad de toma de
decisiones
 Supervisión directa
 Limitaciones de presupuesto
 Estándares de desempeño y
condiciones de trabajo
 Lo que se necesita para ejecutar
el trabajo con éxito
 Redacción de descripciones de puestos

Paso 1. Decidir un plan

Paso 2. Elaborar un organigrama
Paso 3. Usar un cuestionario para
análisis o descripción de puestos
Paso 4. Describir las obligaciones del puesto
Paso 5. Especificar los requisitos del puesto
Paso 6. Completar la descripción del puesto
 ESTRUCTURA DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (1)
Estructura para diseñar las clases de puestos municipales
1. TITULO DE LA CLASE
Es la nomenclatura de la clase.
Ejemplo: Profesional Municipal 1
2. PROPÓSITO DE LA CLASE
Es la razón de ser de la clase.
Ejemplo: Realizar análisis en diferentes actividades municipales que permitan la toma de
decisiones; dar asistencia administrativa u operativa.
3. CARGOS QUE COMPONEN LA CLASE Y CARACTERIZACION: cargo es la descripción específica de un
puesto. Por ejemplo: cajero, inspector municipal.
4.RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
Describe los resultados que le corresponde lograr al puesto. Se describe en forma sustantivada y en
orden de importancia. Por ejemplo: Realiza las inversiones municipales; supervisa las
construcciones municipales; supervisa las zonas marítimo terrestres; realiza cobros municipales, etc.
5. SUPERVISIÓN EJERCIDA
Indicar si ejerce o no supervisión. Debe indicarse qué implica la supervisión. Por ejemplo: asigna el
trabajo, revisa la calidad de los trabajos, atiende los asuntos administrativos, etc.
6.RESPONSABILIDAD POR RECURSOS ECONOMICOS: Indicar si tiene recursos económicos bajo su
responsabilidad y mencionar el tipo: Dinero en efectivo, título valores, cobros, morosidad, etc.
 ESTRUCTURA DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (2)
Estructura para diseñar las clases de puestos municipales
7. RESPONSABILIDAD POR EQUIPO Y MATERIALES
Debe citarse el tipo de equipo y materiales que tiene bajo su responsabilidad.
8. COMPLEJIDAD: es la intensidad de pensamiento requerido para solucionar los problemas que se
plantean, derivados de las condiciones normales de trabajo.
9. CONDICIONES DE TRABAJO: son las condiciones ambientales en las cuales se desempeña el
puesto.
10. CONSECUENCIA DEL ERROR: son los errores más frecuentes que podrían ocurrir en el ejercicio del
puesto.
11. FORMACION:
Es el nivel de formación requerido, no se especifica la especialidad.
12. COMPETENCIAS GENÉRICAS
Son las capacidades personales requeridas para lograr un alto desempeño. Por ejemplo: servicio al
cliente, trabajo en equipo y conductas asociadas.
13. COMPETENCIAS TECNICAS: son los conocimientos o destrezas adicionales a la formación
requeridos. Po ejemplo: gestión de cobro, inspección de construcciones, Excel avanzado.
14. EXPERIENCIA
Cantidad en meses de experiencia requerida.
15. REQUISITOS LEGALES: licencias, incorporaciones a colegios profesionales.
Ejemplo de
descripción
de un puesto
en una
Editorial
Ejemplo de
descripción
de un puesto
en una
Editorial
OBLIGACIONES 1. Participar en los eventos de
COMUNES A capacitación que le correspondan
TODOS LOS 2. Asistir a las reuniones que se le
PUESTOS convoque
3. Rendir los informes rutinarios y
especiales que se le requieran
4. Cumplir con los requerimientos de
control de calidad y mejoramiento
continuo
5. Realizar otras labores afines al
puesto
ESTRUCTURA 1. Portada
DEL MANUAL
2. Tabla de contenido
DE PUESTOS
3. Introducción
4. Organización del manual
5. Usos del manual de puestos
6. Descripción de grupos
ocupacionales
7. Descripción de clases por grupo
ocupacional
8. Terminología empleada
 COMPETENCIAS GENÉRICAS

Compromiso organizacional
Transparencia
Trabajo en equipo
Servicio al cliente

Las competencias genéricas se indican en la

sección de organización del manual, ya que son
aplicables a todos los puestos. No se incluyen en las
clases individuales.
CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
 PROCESO DE CLASIFICACIÓN

1. Recopilación de 2. Sistematización y análisis

información mediante de los datos. Identificar
formulario, entrevista u otro evidencias de desempeño

4. Elaboración de informe
3. Comparación de lo que s e
con análisis por factores,
hace en el puesto versus las
conclusiones y
clases del Manual vigente
recomendaciones

5. Aprobación o rechazo del

estudio
6. Comunicación y registro
de resultados
7. Aplicación
 PASOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS (1)

Paso Nº 1
 Elaborar un diagrama de la estructura actual de los puestos por
dependencia para identificar las clases de puesto y los cargos de la
dependencia donde se ubica el puesto.
 Analizar el formulario de análisis de puestos.
 Analizar las evidencias de desempeño (muestra el resultado del
puesto,) de cada cargo que demuestran si ha habido o no un
cambio sustancial en el puesto versus lo descrito en cada clase de
puesto.
 Revisar la descripción del proceso de la dependencia donde se
ubica el puesto versus el rol que desempeña éste.
 Comparar lo descrito en el puesto con el contenido de la clase de
puesto y verificar que efectivamente le corresponde estar
clasificado en esa clase de puesto.
 Identificar otros puestos similares en la organización para lograr la
equidad. Esto permite evitar que puestos que hacen lo mismo
tengan una clasificación diferente.
 PASOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS (2)

Paso Nº 2
 Para resolver la clasificación de cada puesto, se analizan los
productos y servicios del proceso en los que participa el puesto, se
compara con lo descrito en el formulario de análisis de puestos (en el
que se amplía el rol del mismo), lo que debe coincidir.
 Cuando se tiene claramente determinado lo que hace el puesto y
cómo lo hace, así como las evidencias, se analiza lo descrito en el
Manual Descriptivo de Clases y se clasifica.

Paso Nº 3
 Luego de registrar lo esencial de cada proceso y resumirlo, se
registra lo que indica el manual y justifica su clasificación, así como
otras observaciones obtenidas por el analista por medio de la
observación directa o entrevistas, información que permite confirmar
la clasificación del puesto en una determinada clase.
 Lo anterior, con el fin de que quede registrada la información que
justifica la clasificación. Posteriormente también sirve de soporte
para la respuesta a una posible apelación o auditoría.
MANTENIMIENTO DE LA ESTRUCTURA OCUPACIONAL

AAnivel
nivelmacro
macroo odel
entorno:
del entorno
•Nuevas competencias
municipales
•Demandas de las
comunidades o el
entorno
PLANEAMIENTO
•Cambios en la
Economía
REVISIONES PERIODICAS DE A nivel
A nivel odede
micro la la
PLANES, PROCESOS
municipalidad :
entidad
•Cambios en procesos
•Cambios en tecnologías
EVALUACION •Cambios en estrategia
•Cambios en estructura
organizacional
•Enriquecimiento de los
puestos
•Clima organizacional
PROCESO DE APELACIONES
PROCESO DE APELACIONES

Proced apel
 EJEMPLOS FORMULARIOS PROCESO
DE APELACIONES

1.Formulario de apelación
2.Resolución de apelación
3.Ejemplo apelación y resolución
EJ
EJ 11
4.Ejercicio de resolución apelación 11
MUCHAS GRACIAS
 Bibliografía

 Rimsky, Tolo. Administración de la remuneración Total. McGraw-Hill

 Amaya, Miguel. Administración de Salarios e Incentivos. Editorial Escuela
Colombiana de Ingeniería.
 Varela, Ricardo. Administración de la Compensación. Pearson Prentice-Hall
 Vargas, Nelson. Administración Moderna de Sueldos y Salarios. McGraw-Hill
 Gómez, Luis. La Retribución y los Resultados de la Organización. Financial Times –
Prentice Hall.
 Ponce, Reyes. Administración de Personal II: Sueldos y Salarios. Limusa.
 Ariza, José. Dirección y Administración Integrada de Personas. McGraw-Hill
 OIT. Tareas Propias de los Puestos de Trabajo. EADA Gestión.
 Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los Puesto de Trabajo. Gestión
2000.
 Klingner, Donald. La Administración de Personal en el sector Público. McGraw-Hill