Anda di halaman 1dari 14

AUDIT KINERJA MANAJERIAL

Kelompok manajemen dalam suatu organisasi, termasuk perusahaan, merupakan


pemain kunci dalam seluruh aspek kehidupan organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya.
Mengelola suatu perusahaan tidak dapat dilakukan dengan pendekatan yang dikotomis –
dalam arti menggunakan pendekatan manajemen vis a vis pelakssana kegiatan teknis dan
operasional seolah-olah kepentingan mereka merupakan dua hal yang mutually exclusive
sehingga dapat diterima sebagai suatu kebenaran ilmiah apabila dikatakan bahwa
produktivitas suatu organisasi merupakan hasil positif dari penggabungan antara efektivitas
manajerial dan efisiensi operasional. Dari sudut pandang demikianlah pentingnya audit
kinerja manajerial harus dilihat.
Tiga aspek yang bermuara pada kinerja manajerial yang dapat dan harus dijadikan
sebagai sasaran audit kinerja manajerial ialah :
a. Kemampuan manajemen memainkan peranannya.
b. Ketangguhan manajemen menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial.
c. Keterampilan memimpin perusahaan yang dihadapkan kepada berbagai
tantangan, baik yang sifatnya eksternal ataupun internal.

A. AUDIT KINERJA MANAJERIAL DISOROTI DARI KEMAMPUAN MEMAINKAN


BERBAGAI PERANANNYA SECARA EFEKTIF
Manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki kemampuan memeinkan peranan
yang beraneka ragam, tidak hanya dengan interaksi dengan berbagai komponen dalam
perusahaan melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak di luar perusahaan. Peranan
yang dituntut dari dan biasanya dimainkan oleh para manajer. Berbagai peranan itu dapat
dikategorikan menjadi tiga jenis yaitu :
a. Peranan yang bersifat interpersonal
Pentingnya manajeman dalam memelihara hubungan dengan berbagai pihak di dalam
dan di luar perusahaan, bahwa peranan interpersonal tampak dalam tiga bentuk,
yaitu :
 Peranan dalam Kegiatan yang Bersifat Seremonial
Secara eksternal seperti kehadiran pada pesta pernikahan putera atau puteri relasi
perusahaan, menerima atau mengirimkan undangan makan siang atau makan
malam dengan pimpinan lembaga keuangan dan berbagai kegiatan sejenis.
Secara internal seperti memimpin upacara penyerahan hadiah dan plaket
penghargaan pada karyawan yang berprestasi , mengibur keluarga karyawan yang
terkena musibah seperti kecelakaan, korban banjir atau kebakaran dan
menghadiri acara khitanan.
Audit kinerja manjerial akan mengungkap fakta apakah keterlibatan manajemen
dalam berbagai kegiatan itu wajar atau tidak, diperlukan atau tidak dan apakah
pengorbanan yang diberikan dapat diperttanggungjawabkan secara moral, etika
dan praktik-praktik bisnis yang tepat atau tidak.
 Peranan Selaku Atasan
Manajemen puncak memainkan peranan yang sangat beraneka ragam dan
sekaligus menentukan dalam menjalankan roda perusahaan. Dalam rangka
pencapaian tujuan, manajemen puncaklah yang :
1. Merumuskan strategi induk yang kemudian dirinci oleh para manajer yang
menduduki jabatan manajerial yang lebih rendah menjadi strategi fungsional
dan strategi operasional.
2. Memilih dan menentukan bentuk atau tipe organisasi yang akan digunakan
sebagai wadah seluruh kegiatan perusahaan secara melembaga.
3. Menetapkan dasar-dasar filsafat dalam pengelolaan perusahaan.
4. Menentukan kultur perusahaan yang menjadi perrekat berbagai komponen dan
pemberi arah perilaku semua karyawan perusahaan.
5. Memilih sistem manajemen sumber daya manusia termasuk sistem imbalan.
6. Mengidentifikasikan dan menggali sumber dana permodalan.
7. Memilih dan menerapkan gaya manajerial tertentu yang dipandang tepat bagi
perusahaan.
Sebagai salah satu sasaran audit kinerja manajerial, peranan itu perlu disoroti
secara tajam untuk melihat apakah peranan pada atasan ddimainkan dengan
pendekatan situsional atau tidak.
 Peranan Sebagai Penghubung
Terlepas dari bentuk perusahaan sebagai suatu badan hukum, manajemen
puncak berperan sebagai penghubung perusahaan dengan berbagai pihak di
luar perusahaan seperti instansi pemerintah, pengadilan dan berbagai pihak
lainnya. Peranan suatu penghubung itu tidak hanya dimainkan oleh
manajemen puncak. Manajer bidang fungsional pun ikut memainkan peranan
itu meskipun hanya terbatas pada bidang yang dikelolanya. Salah Satu
contohnya adalah pemeliharaan hubungan yang bersifat eksternal dengan para
manajer fungsional perusahan-perusahaan lain yang mengikat diri dalam suatu
asosiasi profesional seperti asosiasi manajer pemasaran dan asosiasi manajer
pelatihan yang mempunyai maksud beraneka ragam, seperti tukar menukar
informasi yang bermanfaat dalam pelaksanaan tugas masing-masing. Selain
itu, pemeliharaan hubungan internal antara manajer yang menangani bidang-
bidang fungsional yang berbeda-beda perlu dilakukan dengan baik. Misalnya,
terjadi lonjakan permintaan atas produk perusahaan oleh para pengguna,
manajer pemasaran atau penjualan sangat mungkin memainkan peranan selaku
penghubung atas nama perusahaan dan bukan atas nama pribadi dengan
manajer produksi agar diupayakan peningkatan produksi sehingga permintaan
para konsumen yang melonjak itu dapat terpenuhi sebaik mungkin. Dalam hal
itu berati bahwa audit kinerja manajerial ditujukan pada penilaian apakah
hubungan kerja yang bersifat interaktif dan independent terpelihara dengan
baik atau tidak dan langkah-langkah apa yang perlu diambil jika terdapat
masalah.
b. Peranan yang Bersifat Informasional
Manajemen dituntut memiliki kemampuan yang tinggi untuk memilih informasi yang
diperlukan guna mendukung penyekenggaraan berbagai kegiatan manajerialnya.
Audit manajemen dalam bidang ini dirasakan penting karena para manajer diharapkan
mampu memeinkan paling sedikit tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan
informasi yaitu:
1. Peranan Selaku Pemantau Arus Informasi
Hal ini berarti bahwa informasi yang diterima dari luar perusahaan harus segera
dapat dikelompokkan menjadi masalah yang relevan dan penting untuk
dimiliki dan informasi yang hanya merupakan sampah yang akumulasinya
tidak bermanfaat bagi kepentingan berbagai komponen atau satuan kerja
dalam perusahaan. Manajemen memainkan peranan sebagai pusat
informasi bagi perusahaan yang dipimpinnya. Audit manajemen akan
dapat mencegah terjadinya situasi yang demikian
2. Penyebarluasan Informasi
Banyak cara yang dapat digunakan oleh berbagai pihak untuk menyampaikan
informasi pada manajemen yang intinya mengambil 2 bentuk, yaitu tertulis dan
lisan. Penyampaian secara tertulis juga menggunakan berbagai cara seperti
korespondensi, penggunaan telex, melalui faximile, dengan elektronik mail atau
dengan menggunakan World Wide Web jika perusahaan mempunyai alamat di
jaringan itu. Penyampaina informasi secara lisan dapat berbentuk pembicaraan
langsung dengan tatap muka atau melalui telepon. Teknik apapun yang digunakan,
tidak semua informasi itu diperuntukkan bagi manajemen puncak, tapi sebaliknya
ditujukan langsung kepada berbagai komponen atau satuan kerja dalam
perusahaan. Peranan manajemen puncak dalam menyebarluaskan informasi tidak
hilang dan tetap penting, hanya saja lebih bersifat selektif. Audit akan menjamin
terpeliharanya selektivitas itu.
3. Peranan Selaku Juru Bicara Perusahaan
Peranan itu dimainkan untuk berbagai maksud seperti memberikan penjelasan
tentang :
a. Rencana kerja perusahaan
b. Kebijaksanaan yang sudah ditetapkan, sedang ditempuh dan akan
dirumuskan di masa depan
c. Situasi yang dihadapkan oleh perusahaan
d. Kondisi yang diperkirakan akan dihadapidi masa mendatang
e. Hasil yang diraih
4. Peranan Selaku Pengambil Keputusan
Peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selakupengambil
keputusan yang pada dasarnya berkisar pada peranan selaku ;
a. Wirausahawan
b. Peredam krisis, yang mungkin pada mulanya timbul dalam bentuk
hambatan atau ancaman baik yang datang dari luar maupun yang
bersumber dari dalam perusahaan sendiri.
c. Penentu pembagi an sarana, prasarana, dana, dan daya untuk
digunakan oleh para bawahan, dan
d. Perunding atas nama perusahaan.
5. Peranan Selaku Wirausahawan
Selaku wirausahawan, para manajer harus mampu antara lain untuk :
1. Mempertahankan eksistensi perusahaan.
2. Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam.
3. Menciptakan kondisi yang memungkinkan perusahaan
bertumbuh dan berkembang.
4. Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut
perusahaan memilih strategi yang tepat.
5. Meraih keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada
pemodal dan pemilik saham sebagai dividen dan kepada para
karyawan dalam bentuk imbalan serta sebagian lagi untuk
investasi.
6. Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya
produk yang diminati oleh para konsumen
7. Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan
6. Peranan Selaku Peredam Krisis
Untuk mengatasi perusahaan pada kondisi krisis, para manajer diharapkan mampu
memainkan peranan selaku peredam krisis yang disebut sebagai peranan pemadam
kebakaran. Memang harus diakui bahwa tindakan yang sesungguhnya harus
diambil ialah tindakan preventif. Artinya, melalui kemampuan antisipatif yang
tinggi, situasi yang potensial menjadi masalah diidentifikasikan secara dini dan
dicegah jangan sampai berubah sifatnya menjadi krisis yang apabila terjadi,
penanganannya jelas akan menjadi lebih sulit. Timbulnya berbagai hal yang
menjadi penyebab terjadinya situasi yang tidak menguntungkan pihak manajemen
semakin dituntut memiliki kemampuan untuk mengatasi dampaknya yang negatif
itu, kalau perlu dengan mengubah strategi yang selama ini dianut perusahaan, baik
pada tingkat strategi induk, strategi dasar, strategi fungsional maupun strategi
operasional. Inilah yang dimaksuddd dengan peranan selaku peredam krisis atau
pemadam kebakaran.
7. Peranan Selaku Pembagi Sarana, Prasarana, Dana, dan Daya.
Berbagai komponen dan satuan kerja dalam perusahaan memerlukan sarana,
prasarana, dana dan daya yang dignakan sebagai alt mengemban missi dan
menyelenggarakan tugas masing-masing.manajemen puncak dituntut berlaku adil
dalam memainkan perannanya selaku pihak yang memiliki kewenangan untuk
mengalokasikan hal-hal itu. Menerapkan prinsip keadilan dalam memainkan
peranan ini bukan tugas yang mudah karena arti keadilan dalam alokasi sarana,
prasarana, dana, dan daya tidak boleh diinterprestasikan bahwa semua satuan kerja
dalam organisasi memperoleh jatah yang sama.
Memainkan peranan itu makin berat lagi apabila diingat bahwaterdapat
kecenderungan setiap komponen fungsional atau satuan kerja dalam perusahaan
untuk mempunyai persepsi bahwa komponen yang ditanganinya atau satuan kerja
tempat seseorang berkarya merupakan komponen atau satuan kerja yang paling
penting.
Untuk mencegah timbulnya persepsi seperti disinggung di muka ialah dengan
menekankan bahwa pada dasarnya setiap komponen atau satuan kerja dapat
menjadi Satuan Kerja Strategi bergantung pada kegiatan apa yang pada suatu
ketika harus mendapat perlakuan khusus karena menduduki peringkat prioritas
tertinggi dalam penyelenggaraan kegiatan perusahaan dengan efisien dan efektif.
Dengan perkataan lain, dalam rangka memainkan peranannya selaku pemegang
kekuasaan untuk mengalokasikan sarana, prasarana, dan daya bagi seluruh
komponen perusahaan, manajemen puncak harus pula melakukan dua hal lain,
yaitu :
a. Bertindak selaku integrator untuk mencegah tumbuhnya cara berpikir
dan cara bertindak yang berkotak-kotak dalam organisasi.
b. Mengelola perusahaan sedemikian rupa sehingga seluruh perusahaan
bergerak sebagai suatu sistem.
Bertindak selaku integrator sangat penting terutama dalam upaya mencegah
tumbuh suburnya persepsi bahwa ada satuan kerja yang lebih penting dari satuan
kerja lainnya.
Yang mempunyai implikasi terhadap alokasi daya dan dana, adalah pentingnya
pengelolaan perusahaan berdasarkan pendekatan kesisteman. Pendekatan
kesisteman pada dasarnya berarti bahwa teknik apa pun yang digunakan dalam
melakukan pembagian tugas yang akan mengakibatkan adanya satuan-satuan kerja
tertentu dalam perusahaan, satuan-satuan kerja itu merupakan subsistem yang
tidak dapat dan tidak mungkin melepaskan diri dari induknya. Pendekatan
kesisteman juga menekankan bahwa tanpa mengurangi arti pentingnya peranan
masing-masing satuan kerja dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan,
interaksi, interrdependensi, dan interrelasi antara satu satuan kerja dengan satuan
kerja yang lain harus mendasari cara berfikir dan cara bertindak semua pihak. Jika
manajemen puncak berhasil menciptakan suasana seperti disinggung di muka,
dapat diperkirakan bahwa semua komponen dan satuan kerja dalam perusahaan
akan bersedia menerima jatahnya secara proporsional.
8. Peranan Selaku Perunding
Bahwa manajemen puncak diberi wewenang dan kepercayaan untuk berperan
sebagai perunding atas nama perusahaan, terutama yang menyangkut keterikatan
perusahaan pada suatu bentuk perjanjian untuk melakukan atau tidak melakukan
sesuatu. Hal-hal yang menjadi bahan untuk dirundingkan pun bermacam-macam.
Perundingan dengan :
a. Instansi pemerintah
b. Pemasok
c. Penyandang dana
d. Asosiasi perusahaan sejenis
e. Serikat pekerja sebagai wakil karyawan adalah contoh-contoh yang
mungkin menonjol.
Salah satu bentuk kemampuan yang turut menentukan mutu kinerja manajerial
ialah kemahiran berunding. Agar menjadi perunding yang tangguh, manajemen
harus memahami secara mendalam berbagai kebijaksanaan perusahaan, memiliki
berbagai informasi yang relevan dan menguasai teknik-teknik berunding dan
bernegosiasi.
Jika dari pembahasan yang telah diuraikan ditarik suatu kesimpulan, yang muncul
ke permukaan dengan jelas ialah bahwa dalam rangka peningkatan efisiensi,
efektivitas, dan produktivitas suatu perusahaan, kinerja para pemain kunci di
ddalamnya yaitu parra manajer mutlak perlu diadit.
s
AUDIT KINERJA MANAJERIAL DALAM PENYELENGGARAAN FUNGSI
MANAJERIAL

Perbedaan pendapat diantara para ahli bukan hanya lumrah di dunia akademik, melainkan
harus dilihat sebagai upaya yang dimaksudkan untuk makin memperkaya disiplin
ilmiah yang bersangkutan. Dikatakan demikian karena dalam mengembangkan
konsep dan teori tertentu, para ilmuwan menggunakan kerangka acuan dan titik tolak
berpikir berbeda disamping dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti: (a) filsafah
hidupnya, (b) latar belakang sosialnya, (c) latar belakang pendidikannya, (d)
interpretasinya tentang perkembangan bidang ilmu yang ditekuninya, dan (e) kondisi
masyarakat dalam lingkungan konsep dan teori itu akan diterapkan.
Fungsi-fungsi manajerial yang dibahas dan disoroti sebagai sasaran audit ialah perencanaan,
pengorganisasian, penumbuhan dan pemeliharaan motivasi para karyawan,
pengawasan, dan penilaian.

Penyelenggaraan Fungsi Perencanaan Sebagai Sasaran Audit

Empat hal yang biasanya mendapat perhatian dalam perencanaan, yaitu:


a) Perencanaan merupakan langkah pertama dan penting dalam upaya pencapaaian tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya
b) Suatu rencana harus mampu menjawab enam pertanyaan, yaitu: apa yang akan
dikerjakan, bilamana pekerjaan itu akan dilaksanakan, dimana kegiatan itu akan
berlangusng, siapa yang akan bertindak sebagai penanggung jawab utama terlaksananya
kegiatan itu, teknik-teknik dan prosedur yang bagaimana yang akan digunakan sebagai
cara melaksanakan berbagai kegiatan dan mengapa semuanya itu harus dilakukan
c) Menggunakan pendekatan yang sifatnya analitik, salah satu diantaranya ialah dengan
pendekatan analisis SWOT, yaitu pengenalan yang tepat tentang: kekuatan yang dimiliki
oleh perusahaan, kelemahan yang perlu dimanfaatkan pemahaman tentang ancaman yang
mungkin timbul dan harus disingkirkan
d) Memilih dan menggunakan teknik perencanaan yang dipandang terbaik dengan
memperhitungkan hal-hal tersebut diatas.

Pentingnya fungsi perencanaan terselenggara dengan baik terlihat dengan jelas apabila
diingat bahwa suatu rencana sebagai hasil perencanaan merupakan dasar mengambil
langkah-langkah selanjutnya dalam menjalankan roda perusahaan.

Penyelenggaraan Fungsi Pengorganisasian Sebagai Sasaran Audit

Perkembangan pesat yang terjadi dalam teori organisasi menekankan bahwa meskipun
pendekatan tradisional yang juga dikenal dengan pendekatan struktural tetap relevan,
kompleksitas manajemen bisnis menuntut bahwa pendekatan tradisional itu
dilengkapi dengan pendekatan proses yang memberi penekanan pada pentingnya
interaksi, interrelasi, dan interdependensi antara berbagai komponen atau satuan kerja
yang terdapat pada perusahaan yang menampakkan sosoknya dalam paling sedikit
tiga wujud.
Pertama: banyak perusahaan yang menggunakan tipe-tipe organisasi yang relatif baru
seperti: (a) departementalisasi organisasi berdasarkan bidang-bidang fungsional yang
ditangani dalam perusahaan seperti produksi, pemasaran, keuangan, akuntansi,
sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan yang sering disebut sebagai
tipe organisasi fungsional dan (b) organisasi matriks.

Kedua: organisasi yang berbentuk piramidal, dengan stratifikasi hierarki kekuasaan dalam
organisasi sudah tidak tepat lagi digunakan. Karena itu, fenomenon yang relatif baru
tetapi terlihat dengan jelas ialah makin menggeloranya tuntutan untuk menggunakan
struktur organisasi yang datar.

Ketiga: suatu perusahaan merupakan suatu sistem terbuka yang berarti apa yang terjadi atau
tidak terjadi dalam suatu komponen akan berpengaruh pada komponen-komponen
yang lain.

Penyelenggaraan Fungsi Motivasi Sebagai Sasaran Audit

Berdasarkan pengamatan dan pengalaman empiris, terdapat paling sedikit tiga faktor
penyebab mengapa istilah yang digunakan untuk fungsi yang menyangkut manusia
dalam perusahaan sering berubah, yaitu:
1. Terjadi proses demokratisasi dalam kehidupan organisasional
2. Perkembangan ilmu manajemen sebagai suatu disiplin ilmiah yang bersifat terapan
3. Menguatnya pengakuan atas harkat dan martabat manusia, khususnya dalam berkarya,
berakibat pada makin lunaknya istilah yang digunakan memperkuat pandangan di muka.

Teori motivasi menekankan bahwa terdapat tiga elemen yang harus diperhatikan dalam
pemberian motivasi, yaitu:
1. Upaya yang maksimal dari para pekerja
2. Pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan, dan
3. Pencapaian tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan

Penyelenggaraan Fungsi Pengawasan Sebagai Sasaran Audit


Manajemen dapat menggunakan berbagai instrumen pengawasan baik yang sifatnya langsung
seperti pengamatan dan pemantauan di lapangan maupun yang tidak langsung seperti
melalui sistem pelaporan dan rapat pengendalian. Berbagai instrumen itu harus
mampu menemukan fakta operasional, seperti hasil yang dicapai, mutu hasil
pekerjaan, permasalahan yang dihadapi dan penyelesaian permasalahan itu baik atas
prakarsa karyawan yang bersangkutan sendiri ataupun karena dan dengan bantuan
orang lain.

Pengawasan yang tepat sangat besar peranannya dalam meningkatkan efisiensi operasional
suatu perusahaan. Karena itu merupakan tindakan yang tepat jika pelaksanaan
pengawasan, sebagai salah satu fungsi manajerial, dijadikan sasaran audit.

Penyelenggaraan Fungsi Evaluasi Sebagai Sasaran Audit

Penilaian karena berbagai alasan, harus dipandang sebagai satu fungsi manajerial tersendiri
yang penyelenggaraannya segera mengikuti pengawasan. Pertimbangan-pertimbangan
yang dimaksud antara lain adalah sebagai berikut:
1. Maksud penyelenggaraan berbagai fungsi manajerial adalah untuk pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran perusahaan. Tujuan dan berbagai sasaran itu tidak mungkin tercapai
sekaligus, tetapi melalui pentahapan.
2. Jika pengawasan didefinisikan sebagai suatu proses pengamatan kegiatan operasional
yang dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa penyelenggaraannya sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan sebelumnya, itu berarti bahwa pengawasan dilakukan
ketika penyelenggaraan kegiatan operaisonal itu sedang berlangsung.
3. Karena setiap perusahaan pasti menghadapi berbagai tuntutan baik internal maupun
eksternal seperti pengningkatan kemampuan bersaing, pertumbuhan dan perkembangan,
penguasaan pangsa pasar yang lebih besar, pengingkatan kemampuan memanfaatkan
terobosan teknologikal, peluncuran produk baru dan pemutakhiran pengetahuan dan
keterampilan para karyawan orientasi masa depan sangat penting, bahkan jauh lebih
penting dibandingkan dengan orientasi masa kini.
4. Dengan demikian, segera setelah satu tahap dalam proses pencapaian tujuan dilalui,
kinerja perusahaan harus dinilai untuk melihat: (a) apakah target yang ditetapkan untuk
dicapai dalam tahap itu dilampaui, tercapai sekadarnya atau bahkan mungkin tidak
tercapai; (b) mengidentifikasikan faktor-faktor yang bersifat preskriptif yaitu mengambil
keputusan dan menetapkan kebijaksanaan sehingga keberhasilan dijadikan modal
meningkatkan kinerja di masa depan dan kendala yang mengakibatkan
kekurangberhasilan diupayakan tidak timbul kembali.
5. Benarnya pandangan di atas terlihat dari definisi penilaian yang penulis gunakan yang
mengatakan bahwa penilaian merupakan proses yang sistematik, objektif dan rasional
untuk membandingkan hasil yang nyatanya dicapai dalam sau tahap tertentu dengan hasil
yang seharusnya dicapai berdasarkan strategi dan rencana yang telah ditentukan
sebelumnya.
6. Berbeda dengan pengawasan yang sasarannya terbatas pada penyelenggaraan kegiatan
operasional, sasaran penilaian adalah seluruh segi dalam proses manajemen, mulai dari
sifat tujuan dan sasaran, strategi, proses perumusan kebijaksanaan, perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan operasional dan pengawasan.
Keterampilan Memimpin Sebagai Sasaran Audit Kinerja Manajerial
Audit kinerja manajerial dengan kepemimpinan sebagai objeknya adalah rumus yang
mengatakan bahwa produktivitas suatu organisasi bisnis terwujud karena
penggabungan kepemimpinan yang efektif dan pelaksanaan semua kegiatan
operasional dengan efisien.
Efektifitas kepemimpinan tercermin dalam berbagai hal yaitu :
1. Kemahiran menentukan tujuan yang layak dan mungkin tercapai
2. Kemampuan menentukan berbagai sasaran dengan tepat
3. Kemampuan merumuskan dan menentukan strategi , baik dalam arti strategi induk,
strategi dasar, atau strategi fungsional dan strategi operasional.
4. Memilih dan menetapkan filsafat bisnis yang dianut.
5. Keterampilan menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial.
6. Ketangguhan menghadapi tantangan , termasuk mengatasi krisis
7. Kejelian melihat dan memanfaatkan peluang yang timbul yang ada kalanya timbul
secara tidak terduga dan mungkin hanya terjadi sekali karena peluang itu muncul lagi.
8. Kehandalan dalam menumbuhkan dan memelihara kultur organisasi.
9. Kecekatan menggunakan gaya kepemimpinan yang situasional.
10. Pemilikan visi tentang masa depan yang diinginkan .
Sepintas tentang Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan dapat dikelompokan menjadi 3 Jenis :
1. Teori kepemimpinan yang menyoroti ciri – ciri pemimpin yang efektif
2. Teori dengan sorotan perhatian yang ditujukan pada perilaku dan gaya manajerial
3. Teori yang menekankan pentingnya pendekatan situasional dalam menerapkan
kepemimpinan
Teori yang menyoroti Ciri – ciri kepemimpinan yang efektif :
1. Pengetahuan yang luas
2. Kemampuan tumbuh secara intelektual dan emosional
3. Cara berpikir yang inkuisitif
4. Kemampuan menggunakan daya nalar yang analitik
5. Memiliki daya ingat yang luas
6. Kemampuan Interigratif
7. Keterampilan berkomunikasi dengan seminimal mungkin bahkan kalau mungkin
tanpa distorsi
8. Kemahiran berperan sebagai pendidik
9. Kemampuan bertindak obyektif
10. Rasional
11. Bersifat pragmatis
12. Kemampuan menentukan skala prioritas dengan tajam dan tepat
13. Nalar yang tinggi tentang waktu yang tepat untuk bertindak atau tidak bertindak
14. Kemampuan menumbuhkan kekompakan dan solidaritas
15. Naluri relevansi yang tinggi
16. Mampu berperan sebagai teladan atau role model
17. Pendengar yang baik
18. Bersikap adaptif
19. Luwes
20. Tegas
21. Berani mengambil resiko atas dasar perhitungan yang matang
22. Antisipatif
23. Proaktif
24. Berorientasi kemasa depan
25. Mempunyai visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan dan komitmen yang
tinggi untuk mewujudkan visi tersebut
Teori perilaku atau Gaya Manajerial
Teori perilaku yaitu dalam mengemudikan jalannya perusahaan mungkin akan timbul adanya
situasi yang menuntut pengerahan segala kemampuan organisasional yang ada
sehingga situasi yang dihadapi itu dapat di atasi dengan efektif.
Situasi positif dan negative bagi perusahaan mengambil beberapa bentuk seperti :
1. Berupa peluang yang segera harus dimanfaatkan
2. Penyelesaian tugas yang sangat mendesak dan tidak boleh ditunda
3. Tantangan yang harus dihadapi seperti pesaing yang meluncurkan produk sejenis
dengan mutu yang tinggi dan harga yang kompetitif
4. Hambatan yang harus segera dihilangkan seperti kerusakan berat pada mesin tertentu
5. Krisis yang harus dihadapi dan diatasi
Teori perilaku atau gaya manajerial mengatakan bahwa dalam menghadapi situasi seperti itu
tepat apabila seorang manajer lebih banyak menggunakan orientasi tugas dibanding
orientasi manusia.
Dengan demikian, harus segera ditambahkan bahwa dalam praktik, penggunaan kedua jenis
orientasi itu tidak dapat berupa pendekatan hitam atau putih yang berarti , jenis
organisasi apa pun yang dikelola, orientasi tugas tidak berarti bahwa penyelesaian
tugas tidak memperoleh perhatian sama sekali. Pemimpin yang berhasil adalah
pemimpin yang mampu mencari keseimbangan antara keduanya dan menggunakan
nya secara professional.

Teori yang Menonjolkan Kepemimpinan yang Situasional


Teori ini dikenal sebagai teori kontigensi yaitu teori yang mengetengahkan bahwa memang
terdapat paling sedikit empat tipe kepemimpinan, yaitu :
1. Tipe Otokratik
2. Tipe Paternalistik
3. Tipe Laissez Faire
4. Tipe yang Demokratik
Keunggulan dari beberapa tipe tersebut yaitu salah satunya adalah karisma, karena pemimpin
yang karismatik memainkan peranan yang tidak kecil dalam penampilannya sebagai
pemimpin yang efektif ,
Faktor – faktor yang menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat:
1. Situasi yang dihadapi oleh perusahaan
2. Filsafat yang dianut
3. Kondisi eksternal yang dihadapi
4. Sasaran yang harus dicapai
5. Tingkat kepemimpinan yang operasional dan kematangan berpikir para bawahan
Akan tetapi dalam situasi krisis lebih tepat digunakan gaya yang otoriter, yaitu dengan
menekankan pentingnya kedisiplinan disertai dengan pengawasan dan pengendalian
yang ketat. Adapun jika para bawahan tidak mencerminkan sikap kedewasaannya
maka perlu dilakukan gaya paternalistic , gaya laissez Faire juga perlu digunakan jika
pimpinan memiliki persepsi bahwa organisasi berada pada jalur yang benar dan tidak
menghadapi situasi yang problematic .
Audit kinerja manajerial dimaksudkan antar lain untuk mengevaluasi efektivitas para pejabat
pimpinan dalam perusahaan.
Teknik – teknik yang dapat digunakan :
1. Wawancara oleh pelaksana audit dengan pihak – pihak tertentu seperti para anggota
dewan komisaris selaku wakil para pemodal dan pemilik saham serta para bawahan
langsung.
2. Perbandingan antara kinerja kelompok manajemen yang diaudit dengan kinerja para
manajer lain yang mengelola perusahaan sejenis kawasan yang sama.
3. Melai kinerja manajerial berdasarkan teori dan prinsip – prinsip ilmiah
4. Meneliti efektifitas pelaksanaan keputussan yang diambil lapangan. Mungkin dengan
menggunakan instrument statistical sehingga persentase keputusan yang terlaksana
dan yang terlihat .
5. Pemantauan suasana kerja di perusahaan
6. Analisis informasi tentang tingkat perpindahan pegawai
7. Mengevaluasi catatan tentang pertikaian perburuhan yang terjadi dan cara – cara
penyelesaiannya.
8. Pandangan para pesaing
9. Perolehan informasi dari penyandang dana
10. Pengumpulan informasi tentang pendapat para pejabat pemerintah yang menangani
sector industry dimana perusahaan bergerak.