Definición: El Manual de Inducción tiene como finalidad que cada nuevo

integrante de una empresa, conozca aspectos importantes de la misma tales

como su misión, su visión, sus funciones, los servicios que se ofrecen y las
políticas de personal que le afectarán etc., información que le servirá como
base fundamental para que de esa forma, se integre rápida y adecuadamente
en la organización y con el personal que la conforma, y así de inicio al
desarrollo de sus actividades

Introducción

Toda empresa para desarrollar sus actividades debe contar con una
administración, con la finalidad de velar que todas las actividades laborales se
realicen de una forma eficiente y eficaz. Talleres Hernández es una Empresa
Familiar que se dedica a la Fabricación, Reparación y Mantenimiento de
Equipo y maquinaria Industrial, para la Industria Farmacéutica y Alimenticia. Y
Para ello requiere de la implementación de Manuales Administrativos, en
especial el Manual de Recursos Humanos para tener claro su misión, visión
valores metas políticas estrategias planes de acción para optimizar el recurso
humano , que permita aprovechar al máximo los conocimientos, habilidades y
destrezas de los empleados para cada uno de los puestos relacionados con
los planes o metas establecidos por la empresa y así poder corregir cualquier
falla en el proceso. Talleres Hernández determina la necesidad de contar con
un Manual de Recursos Humanos y así de esta manera se puede obtener que
los empleados puedan realizar de una forma correcta sus atribuciones y
responsabilidades. Permite a la empresa obtener mejores resultados en el
aprovechamiento de tiempo y recurso humano; permitirá desarrollar la

estructura organizativa con el fin de dar autoridad y responsabilidad a

miembros del equipo de trabajo.

La preocupación por tratar de socializar a los colaboradores no es nueva, y las

prácticas actuales no difieren considerablemente del énfasis tradicional en
Recursos Humanos. Lo que quizás es diferente es el énfasis en una cultura
organizacional orientada a la calidad como resultado deseado de la inducción o
socialización. Esta meta requiere que las organizaciones dediquen más
recursos al proceso de socialización y lo estructuren de manera diferente para
que incluya una visión realista que espera comportamientos previsibles y que
fomente la socialización.

Una vez que se ha reclutado con éxito y seleccionado a los empleados, el

siguiente paso es socializarlos y capacitarlos. En este punto es donde se les
proporciona la información que requieren para tener éxito en sus nuevas
posiciones y donde los más antiguos les comunican algo de su experiencia a
los nuevos.

La socialización y la capacitación son factores importantes de la motivación.

Para que ocurra la motivación, los empleados deben creer que el esfuerzo
producirá satisfacciones, gratificaciones y recompensas; y es mediante la
inducción y la capacitación que se les proporciona el conocimiento que
necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus tareas y obtener esas
recompensas.

Importancia de utilizar la socialización

Cada uno puede pensar cómo se sintió durante el primer día en un

empleo. Si es como la mayoría de las personas, estuvo un poco tenso y su
nivel de ansiedad probablemente fue mayor que lo habitual. En un estudio en la
Texas Instruments Company, los investigadores descubrieron lo siguiente
sobre los nuevos empleados: los primeros días en el trabajo fueron de
ansiedad e inquietud; la ansiedad interfirió con el proceso de capacitación.

La inducción a los empleados está dirigida a minimizar estos problemas. Su

propósito es presentar el nuevo empleado a la organización y viceversa,
ayudarles a familiarizarse e integrarse entre sí.

Es conveniente que antes de ejecutar un programa de socialización, la

unidad o departamento de Recursos Humanos considere los siguientes
aspectos:

1. Planteamiento del programa de inducción

Es necesario que con la debida antelación, se definan las características

del programa de inducción o socialización (etapas, duración), así como las
actividades y recursos que se utilizarán para su ejecución.

2. Selección de compañeros guías

Es conveniente que la jefatura inmediata designe un funcionario de su

unidad, departamento u oficina, con el propósito de que contribuya a orientar el
trabajo específico del empleado. A este funcionario se le denominará
"Compañero guía". Para la selección de este funcionario es importante tener
presentes algunas características que serían deseables en las personas que
funjan como "compañero guía".

• Capacidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales.

• Discreción sobre los asuntos personales de los demás, así como los de
la organización.
• Experiencia tanto en la organización como en las labores relacionadas
con el puesto que va
a desempeñar el nuevo colaborador.
• Identificación con la misión y los objetivos de la organización.

3. Capacitación a los responsables de ejecutar el programa de inducción

Es necesario realizar un proceso previo de capacitación de todos los

funcionarios de la institución que tendrán a cargo el desarrollo de las diferentes
actividades de socialización: jefes inmediatos, compañeros guías y otros.

4. Participación del nuevo empleado

 Se sugiere que el empleado tenga la oportunidad de externar sus
inquietudes, ideas, consultas y finalmente su opinión sobre las fortalezas y
debilidades del programa de inducción recibido.

5. Creación de un ambiente favorable

Es conveniente que al empleado se le reciba en un ambiente agradable y

sereno, con el propósito de disminuir la tensión natural que sufre cualquier
persona en sus primeros días de trabajo.

Es adecuado preparar un lugar donde el empleado se sienta a gusto, con el

propósito
de hacerle sentir que es lo más importante, en ese momento, para la persona
que lo está recibiendo.

La impresión que el funcionario reciba durante los primeros días, es

fundamental para el éxito dentro de la organización. Todo lo que se haga o se
deje de hacer en esos primeros días, probablemente es lo que más se notará y
recordará, de ahí que es importante. La primera impresión es inolvidable.

PASOS QUE HAY QUE TENER PRESENTES EN LA ELABORACIÓN DE UN

MANUAL DE INDUCCIÓN

I. Palabras de bienvenida

Constituye uno de los aspectos a los que se debe presentar mayor importancia
y atención.

Esta actividad la debe realizar el jefe del departamento, quien debe prepararse
para recibir al nuevo empleado.

Las actividades que se pueden programar para esta actividad son las
siguientes:

Palabras de introducción.

Exposición del programa de inducción en el cual va a participar el nuevo

funcionario. Entregar al colaborador una copia por escrito de dicho programa.

Presentación del compañero guía con el propósito de explicarle al nuevo

empleado las funciones específicas que va a asumir durante el programa de
inducción.

Presentación del nuevo empleado a los compañeros de la unidad donde va a

laborar.

Es importante que el supervisor o el compañero guía, responsable de

presentar al resto de compañeros, no emita juicios valorativos o afirmaciones
subjetivas sobre la organización y sus funcionarios, con el propósito de permitir
que el empleado se forme su propia impresión de éstos. También es oportuno
que cada vez que se presente a cada funcionario se realice una breve
descripción de las funciones generales del empleado veterano. Adicionalmente,
es necesario familiarizar al empleado con el lugar de trabajo, con el propósito
fundamental de que conozca las condiciones laborales a las que se enfrentará,
así como los sitios que serán de uso frecuente. Esto incluye aspectos como los
siguientes:

Mostrarle su lugar específico de trabajo, el mobiliario, equipo e instrumentos de

trabajo.

Mostrarle los artículos y suministros necesarios para el desempeño de sus

labores, así como el procedimiento con que deben solicitarse cuando se
agoten.

Suministrarle una lista con los nombres de las personas que ocupan cargos de
nivel gerencial.

Proporcionarle una guía telefónica interna y una breve explicación del sistema
telefónico, que incluye aspectos tales como: solicitar líneas para hacer
llamadas internas, códigos especiales, trasladar llamadas de una extensión a
otra. Recordarle que el teléfono es para acortar las distancias y no para alargar
las llamadas.

II. Explicar la organización departamental general y su relación con otras

actividades de la compañía

III. Explicar la contribución individual del empleado a los objetivos del

departamento y sus asignaciones iniciales en términos generales.

IV. Comentar el contenido del puesto con el empleado y proporcionarle una

copia de la descripción del mismo.

V. Explicar el programa de capacitación departamental y las prácticas y

procedimientos de aumentos salariales.

VI. Preguntar dónde vive el empleado y cuáles son las facilidades de

transporte.

VII. Explicarle las condiciones de trabajo:

a. Horas de trabajo
b. Entrada para empleados
c. Horas de comida
d. Recesos para tomar café, períodos de descanso
e. Llamadas telefónicas y correo personal
f. Políticas y requerimientos de tiempo extra
g. Días de pago y procedimientos para recibir el pago
h. Armarios (lockers)
 i. Otros

VIII. Requerimientos para la conservación del empleo: explicar los criterios de

la compañía en relación con:

a. Cumplimiento de las responsabilidades

b. Asistencia y puntualidad
c. Manejo de información confidencial
d. Conducta
e. Apariencia general
f. Uso de uniforme

IX. Presentar el nuevo colaborador a las autoridades de mayor rango y otros

jefes departamentales.

Debe prestarse atención especial a la persona a la que se asignará el

nuevo empleado: el empleado guía.

X. Conducir al empleado con el supervisor inmediato quien:

a. Presentará el nuevo miembro a sus compañeros

b. Familiarizará al empleado con el lugar de trabajo
c. Iniciará la capacitación en el trabajo

Etapa de seguimiento

El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del

programa de socialización; es decir, retroalimentar el programa y realizar los
ajustes del caso para procurar que el empleado se adapte satisfactoria y
oportunamente a la organización.

Esta etapa debe incluir una somera evaluación mensual de las actividades
de inducción realizadas y un informe de adaptación del empleado, lo cual
puede contribuir a determinar las debilidades y fortalezas del programa de
socialización. También, permitirá reforzar aquellos aspectos, en los que el
empleado tenga deficiencias o dudas.

Se sugiere que el programa de socialización sea, al menos, de tres meses,

con acciones discontinuas, de manera que sea consistente con el período de
prueba.

Se sugiere llevar a cabo estas actividades de inducción para cada una de

las siguientes etapas:
Primera etapa: Bienvenida

Diálogo entre el supervisor, el compañero guía y el empleado

Presentación con los compañeros de trabajo

Recorrido por lugares de uso frecuente en su trabajo

Segunda etapa: Introducción a la organización

Debe abarcar temas referidos a información de la organización.

En lo que respecta a la información específica relacionada con la unidad y

el cargo que deberá desempeñar el empleado, se sugiere que tanto el
supervisor como el compañero guía sean los responsables de esta tarea. Se
podría realizar mediante demostraciones de cómo hacer el trabajo por parte del
compañero guía; entrega de trabajos realizados por otros funcionarios de la
unidad para que el empleado tenga idea del tipo de trabajo que deberá
desarrollar.

Tercera etapa: Seguimiento

En esta etapa se pueden realizar reuniones mensuales con el supervisor, el

compañero guía y el empleado, a partir de las cuales se generará un informe
de adaptación por parte del jefe tomando en cuenta la opinión del compañero
guía.

Mediante el uso adecuado del proceso de socialización, las empresas

pueden llegar a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento en todas sus
dimensiones, lo que trae eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la alegría de
compartir con otros el desarrollo organizacional.

Si la organización no recurre a esta fuente de sabia socialización de su

personal, pagará, como en el pasado, un alto precio en ineficiencia, en
aborrecimiento por el trabajo, en insatisfacción de las personas y en
imposibilidad de alcanzar los objetivos organizacionales.

En conclusión, y como corolario de lo expuesto, toda empresa debe contar

con un Manual de Socialización, que debe ser aplicado a cada uno de sus
empleados, a fin de aprovechar tan importante técnica para la mejor
administración de sus Recursos Humanos.

Bibliografía

Handbook of Modern Personnel Administration by Joseph Famularo.

Copyright 1972, McGraw-Hill Book Company.
Chavenatto, Idalberto.
Referencia:Martínez-Luna, Lisette: Los recursos humanos: pasos para elaborar
un manual de socialización, Revista Acta Académica, Universidad Autónoma
de Centro América, Número 24, pp [6164], ISSN 10177507, Mayo 1999.
Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. México.
1983
Dessler, Gary.
Administración de Recursos Humanos. Prentice Hall. Hispanoamericana.
S.A. Cuarta Edición. 1991.

Acerca de este documento

Lisette http://www.uaca.ac.cr/acta/1999may/lmartinz.htm
Martínez-
Luna
<camarleng
a@sol.racs
a.co.cr>
Internet:
Contacto:A Apdo 7637-1000, San José Costa Rica
utor: Tel: (506) 234-0701 Fax: (506) 224-0391
Revisión:
UACA, Enero 1998

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La actual situación de competitividad que atraviesa Venezuela, orienta a las

empresas del país a luchar por sobrevivir en un mercado competitivo, donde
los altos índices de oferta, demanda y otros factores influyen de manera
importante, obligando a las organizaciones a encaminar sus objetivos hacia la
búsqueda de la excelencia o desaparecen en forma progresiva.

El factor humano como fundamento esencial de toda organización, debe

orientarse hacia ésta búsqueda y entre las opciones viables existentes se
puede mencionar el adiestramiento de recurso humano, esta inducción y
capacitación facilitará el mejoramiento de la imagen tanto interna como externa
de la organización, permitiéndole incursionar en mercados realmente difíciles.

El proceso de un individuo dentro de la organización hacia nuevos niveles de

responsabilidad requiere continuamente de nuevas habilidades y
conocimientos de la planificación, organización, dirección y control. En la
actualidad las empresas están tomando conciencia de la importancia de la
inducción y capacitación del recurso humano y están tratando de cambiar este
concepto en lo que se refiere a los términos contables como un gasto,
reemplazándolo por su verdadera aceptación de que en realidad es una
inversión. Todos estos aspectos contribuyen a mejorar el factor humano en el
área de ventas que posee la empresa y dar un paso adelante en la búsqueda
de la excelencia y de la competitividad, por lo tanto compartir significa invertir.

Intermedia C.A. es una compañía internacional con más de 7 años de

trayectoria ininterrumpida en la ciudad de Caracas. Desde su fundación, fue
constituyéndose en la mayor empresa de venta corporativa de uniformes,
ofreciendo a sus clientes un producto que se encuentra dentro de los altos
estándares de calidad. Para ello cuenta con sucursales en Perú y Ecuador,
siendo en estos los países en los cuales se fabrica el producto textil y la
confección del uniforme. Ante esto, es una empresa confiable y moderna en la
que las personas pueden desarrollar todo su potencial y crecer a nivel
personal, profesional y económico debido a que brinda todos los recursos para
que su personal humano tenga todas las posibilidades de ganar.

Para Intermedia C.A. el cliente es su columna vertebral, es el eje principal de

su negocio, es por ello que se esfuerza día tras día para brindarle la mayor
calidad y atención siendo su mercado la venta corporativa de uniformes.

Se indica que en la presente investigación se aplicará el diseño de Trabajo de

Campo, debido a que los datos a recolectar vendrán directamente de donde
ocurren los hechos.

Debido a que la población es poca se utilizará como instrumento de datos de

entrevista, esta posición se determinará debido a que las preguntas serán
previamente elaboradas y su orden y redacción permanecerán invariables, esto
permitirá recolectar la información que en realidad se necesita para responder
a los objetivos específicos planteados, sin divagar en otros temas.

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un manual de inducción y capacitación para la fuerza de ventas que

permita una mejora en el desempeño de sus funciones en la compañía
Intermedia C.A.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Aplicar la matriz FODA a la fuerza de ventas de la compañía Intermedia

C.A.
• Seleccionar la información más acorde que existirá en el manual de
inducción y capacitación.
• Determinar la capacitación y la inducción que tiene el personal al
momento de ingresar en la compañía Intermedia C.A.
1.3 Justificación e Importancia del Problema

La compañía Intermedia C.A. comercializadora de productos textiles, partícipe

y no indiferente a la actual crisis económica de Venezuela manifiesta
principalmente la necesidad de mejorar el proceso de inducción y capacitación
para aumentar el desempeño de la fuerza de ventas debido a que es de suma
importancia para la organización por ser la principal fuente de ingreso de
dividendos para la empresa.

Con base en la necesidad y carencia de un programa actualizado de inducción

y capacitación, para el personal que labora en el área de ventas, la compañía
Intermedia C.A. plantea la necesidad de crear un manual de inducción y
capacitación para la fuerza de ventas y a su vez optimizar el programa que
actualmente se lleva a cabo en la organización, orientado a aumentar su
rentabilidad y dar un paso adelante en la

búsqueda de la excelencia y la competitividad, competir significa mantenerse

en el mercado.

En este sentido se orientará el presente trabajo a la necesidad de proponer la

implementación de un manual de inducción y capacitación dirigido directamente
a la fuerza de ventas que labora en la compañía Intermedia C.A., donde se
visualizará las posibles deficiencias y aciertos del personal encargado de llevar
a cabo dicho proceso para mejorar el cumplimiento de sus funciones y por
ende ser más eficientes en el cargo que desempeñan.

1.4 Delimitaciones

La investigación se realizará en el Municipio Baruta, Estado Miranda,

específicamente en el Departamento de Ventas de la compañía Intermedia
C.A., su ejecución en el tiempo corresponderá al período Mayo - Julio del
presente año.

En el mismo se planteará una propuesta para mejorar el proceso de inducción

y capacitación del personal de ventas con el propósito de obtener una fuerza
de ventas más productiva y lograr con ello un excelente programa de inducción
que aumente la rentabilidad de la organización. La edad y el sexo no son
delimitantes en el presente Trabajo.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

Arias Fidias (1999) señala que “Los Antecedentes de la Investigación se refiere

a los estudios previos y tesis de grados relacionadas con el problema
planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriores y que guarden alguna
vinculación con el problema en estudio” (Pág. 39). A continuación se presenta
algunos trabajos de Investigación relacionados con selección y adiestramiento
lo cual sirve de base para conocer cuales fueron los resultados obtenidos, lo
que proporcionará ayuda y orientación para la realización del presente trabajo.

Se consultó el Trabajo de Grado de Yadira Peralta (1999) de la Universidad

Central de Venezuela titulada “Propuesta Preliminar para la mejora de las
Ventajas Competitivas del Proceso de Selección y Reclutamiento del Personal
Operativo de las Gerencias de Producción Sistema Oriental, Central y
Occidental de CADAFE” llegando a la conclusión que los procedimientos de
selección de personal aplicados no se ajusta a las exigencias de calidad
demandadas por las unidades operativas, lo que afecta la satisfacción del
cliente interno e impacta negativamente la cadena de valor de la empresa.

Con relación al presente Trabajo, se puede observar que en la anterior

propuesta se requiere mejorar la calidad del proceso de selección y
reclutamiento, demandado por la empresa en estudio.

Se analizó también la tesis de Ramírez Elsi y Áspera Patricia (1998)

Universidad Católica Andrés Bello, Sede Montalbán, titulada “Selección
Estratégica de RRHH en la Empresa Promotora Hacienda Humboldt C.A.” en el
cual sus autores realizan una descripción de la planificación del RRHH a corto,
mediano y largo plazo.

En esta tesis se pudo extraer la planificación estratégica del Recurso Humano,

sirviendo con base para el presente trabajo ya que contar con una buena
planificación es contar con un buen equipo de trabajo.

2.2 Reseña Histórica de la Empresa.

La historia de Intermedia C.A. puede resumirse en una actitud única.

Comprender las necesidades de las empresas para imponer una imagen
elegante y única en su estilo. En pocos años se convierte en la empresa
distribuidora de uniformes preferida por el mercado venezolano.

1997: Por obra del espíritu creativo e idealista de Mario Bravomalo, nace
Intermedia C.A., dedicada exclusivamente a la importación de productos
textiles fabricados en Estados Unidos de Norteamérica.

1998: Intermedia C.A. abre sus puertas hacia un nuevo mercado, el diseño y
fabricación de bordados para ser colocados en uniformes.

2000: Exxon Mobil de Venezuela toma a Intermedia C.A. como distribuidor

único y exclusivo de sus uniformes a nivel nacional. Motivado a la demanda de
materia prima Mario Bravomalo decide abrir una sucursal de Intermedia C.A. en
la ciudad de Lima en Perú, ésta sucursal, llamada PERU INTERMEDIA, se
dedicaba únicamente a la compra y confección del producto textil.

2001: PERU INTERMEDIA empieza a posicionarse en la ciudad de Lima como

una de las empresas favoritas de confección textil. Es en este mismo año que
se une a la empresa Juan Baquerizo y Sueling Hung Quan-Tip, ambos se
encargarían del reclutamiento de la fuerza de ventas y operadores de las
máquinas de bordado.

2003: Juan Baquerizo con un espíritu de lucha incursiona en el mercado

ecuatoriano, abriendo una nueva sede de Intermedia C.A., llamada TAKILSA
“Filial del Grupo Intermedia”, encargada de fabricación y confección de diversos
productos textiles.

2005: Intermedia C.A. se ubica en los primeros puestos de preferencia no sólo

en la elaboración del producto textil, sino también, en la alta calidad de sus
bordados. En este mismo año, TAKILSA “Filial del Grupo Intermedia”, adquiere
maquinaria de última tecnología para la fabricación de piezas deportivas con
estampados de tipo Sublimado. Único en su género en el mercado
Latinoamericano.

2.3 Bases Teóricas

Recursos Humanos

Son el factor esencial en toda organización para poder lograr cumplir con este
requisito de la selección del personal. Personas que integran, permanecen y
participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos
humanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización
(dirección), en el nivel intermedio (gerencia y accesoria) y el nivel opcional
(técnicos, auxiliares y operarios,

además de los supervisores de primera línea). El recurso humano es el único

recurso vivo, dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que
son físicos y

materiales. Además, constituyen un tipo de recurso que posee una vocación

encaminada hacia el crecimiento y el desarrollo.

El Proceso de Reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El

comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En
consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para ejecutar
ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la
decisión de llenarla. Dado el reclutamiento es una función de staff, sus actos
dependen de una decisión de línea, que se oficializa mediante una especie de
orden de servicio, normalmente denominada solicitud de empleado o solicitud
de personal.

Características y Comportamientos Críticos de los Candidatos a

Vendedores

Inteligencia. Evidente en la expresión verbal, profundidad en la respuesta,

procesamiento analítico de pensamientos
Capacidad de Decisión. Cuando se le pide, toma decisiones definidas, le deja
saber en que punto se encuentra sobre los aspectos, no es vacilante.

Energía y Entusiasmo. Tiene ánimo, es positivo, espontáneo, ritmo rápido.

Orientación hacia Resultados. Va al punto, hace hincapié en los logros, las

respuestas son importantes para los objetivos de la entrevista.

Madurez. Muestra aplomo, confianza en si mismo y madurez en el vestir, en el

comportamiento general y relajación.

Asertabilidad. Se hace cargo de las cosas, es enérgico, convincente,

persuasivo.

Sensibilidad. Es sincero, amable, tiene tacto, es sensible, no es reservado.

Apertura. Las respuestas no son estereotipadas y superficiales.

Disposición Firme. Habla sobre las personas y los eventos de forma analítica;
no deja que las emociones oscurezcan las percepciones.

El Adiestramiento

Se define adiestramiento como “un proceso deliberado, con el fin de dotar al

trabajador de la habilidad, información y los medios, que le permitan realizar su
trabajo en forma satisfactoria”.

También se puede decir que el adiestramiento es un “programa de enseñanza

y aprendizaje orientado a dotar, desarrollar y transmitir a los participantes los
conocimientos, las habilidades y actitudes indispensables para que efectúen
eficazmente los deberes y responsabilidades de su puesto de trabajo”

La Capacitación en Ventas

Desarrollar eficaces de capacitación de ventas para vendedores nuevos y

experimentados rápidamente se ha convertido en uno de los aspectos más
importantes del trabajo de un gerente de ventas. Esta importancia renovada de
la capacitación en ventas procede de diversos cambios ambientales en la
década pasada, los cuales han influido en la batalla por las ventas.

Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que

interactúan con vendedores, mayor competencia de empresas extranjeras y la
importancia de los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y
del servicio. Estos cambios reflejan lo que parece ser el tema del nuevo
ambiente de ventas de los noventa: la socialización. La capacitación que una
organización ofrece a su fuerza de ventas puede afectar la asociación que
construye con sus clientes y, finalmente, la salud de la organización.

CAPÍTULO III
 MARCO METODOLÓGICO

3.1 Diseño de la Investigación

Según Roldan en su trabajo publicado en www.monografias.com (2001): “El

diseño de la investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador
adopta para generar información exacta e interpretable” (Pág. 15)

Para la recopilación de los datos el investigador se paseará por los diferentes

procesos y procedimientos de reclutamiento y selección de recursos humanos
de diferentes organizaciones públicas y privadas e incluso los métodos
actuales de la compañía Intermedia C.A. como también las consecuencias que
trae para la empresa la selección inadecuada de este personal específicamente
en el departamento de ventas; esto va a permitir que el investigador se vincule
con la realidad, y que la información recopilada sea de mayor confiabilidad.

3.2 Tipo de Investigación

En la presente investigación se utilizara el tipo de investigación descriptivo, ya

que se propone desarrollar un manual de inducción y capacitación que permita
una mejora en la fuerza de ventas, y se buscaran las características relevantes
del proceso de inducción y capacitación del personal del departamento de
ventas de diferentes organizaciones, esto nos va a permitir que la información
recolectada sea importante y certera.

3.3 Población y Muestra

Para la problemática planteada se tomara una población equivalente a 10

personas, debido al nu0mero tan reducido de la población la muestra
constituirá el 100% de la misma.

Las características investigar serán muy comunes, ya que todas son personas
naturales, gerentes de ventas y sobre todo los departamentos en estudios
serán el de ventas; la zona a investigar será Las Mercedes, Edo. Miranda, en la
empresa INTERMEDIA C.A. exactamente en la Avenida Orinoco Sur Edificio
L&M Piso 3 Oficina 3-A. Las Mercedes.

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Debido a que la población es poca se utilizará como instrumento de datos de

entrevista, con preguntas tipo cuestionario, esta posición se determinó ya que
las preguntas serán previamente elaboradas y su orden y redacción
permanecerán invariables, esto va a permitir al investigador recolectar la
información que en realidad necesita para poder responder a los objetivos
planteados, sin divagar en otros temas.

3.5 Técnicas o Herramientas de Procedimientos y Análisis de Datos

Una vez recopilados los datos por instrumentos de recolección de datos
diseñados, deben ser procesados y ordenados, lo cual nos permitirá llegar a
conclusiones en relación con el diseño del Manual de Inducción y Capacitación.

CONCLUSIONES

Partiendo del hecho de que la inducción no es más que un proceso en el que

se involucra al personal con la empresa, es importante destacar la relevancia
de tan importante etapa dentro de los procesos administrativos, ya que a través
de el se pueden lograr enormes cambios en el desempeño diario del personal,
recordando que un trabajador contento e identificado con la empresa en la que
presta sus servicios, será mayor ganancia para la misma con la labor que
desempeña porque siente que la empresa es parte de él.

El objeto de la capacitación continua es ayudar a los vendedores a

desempeñar mejor su trabajo. La capacitación inicial de los vendedores
generalmente se restringe por tiempo, presupuesto y experiencia limitada del
aprendiz. Una vez el vendedor ha estado en el campo durante algún tiempo,
sus deficiencias en conocimiento, habilidades y hábitos de trabajo se vuelven
evidentes. Estas diferencias se identifican a partir de las observaciones del
supervisor o del gerente de ventas, los informes de visitas, los resultados de
ventas, las quejas de los clientes y otras fuentes.

Nada es constante excepto el cambio y en ningún caso es mas cierto que en

las ventas. Por lo tanto, existe una necesidad de un manual de inducción y
capacitación que permita al personal guiarse constantemente sobre los
objetivos que quiere lograr la empresa en la cual desempeñan sus funciones.
Rara es la empresa exitosa que asigna vendedores a territorios sin capacitarlos
primero, ni entregarles su respectivo manual de inducción y capacitación; más
rara todavía es la que considera que una vez que los vendedores están en el
campo, la experiencia es el único maestro que requerirá.

Cuando se modifican los requisitos del trabajo de vendedor, se necesita volver

a capacitar. Los requerimientos en el trabajo de un vendedor pueden
modificarse porque la empresa aumente sus productos o servicios, porque se
modifiquen los territorios de ventas o porque se desarrollen nuevas políticas.
Los cambios en el mercado de los consumidores pueden también requerir la
nueva capacitación de los vendedores que deben servir a las necesidades de
los nuevos clientes.

Como podría esperarse, el objetivo a largo plazo de la capacitación de ventas

es aumentar las utilidades. Al hacerlo, la administración también espera
mejorar las relaciones con los clientes, reducir la rotación de la fuerza de
ventas, aumentar las ganancias por representantes de ventas, los beneficios
inmediatos de la capacitación de ventas son un desarrollo más rápido de la
fuerza de ventas, mayor claridad de los roles, papeles que se desempeñan,
aumento en la moral y mayor satisfacción en el trabajo.

REFERENCIAS
Acosta Hoyo, Luis (1980). Manual de Técnicas de Investigación. Socual.
Medellín.

Arias G, Fernando (1975 Administración de los Recursos Humanos. México.

Blanco C. (1983) Como Seleccionar Nuestro Personal. Destrezas. España.

Chiaventto. I (1999) Administración de los Recursos Humanos. 5ta. Edición.

Mc Graw Hill. Santa Fe-Bogota

Zirelli (1979) Reclutar y Seleccionar. Ediciones Deusto

La presente investigación intenta proponer estrategias para la creación de un

Manual de inducción y capacitación del personal de ventas de la Compañía
Intermedia C.A.. El planteamiento surge de la preocupación existente por parte
de la organización al ver la baja rentabilidad y poca productividad de la fuerza
de ventas.

Para el desarrollo de la problemática se analizará el proceso actual de

inducción y capacitación del personal de ventas y los factores que inciden en
este.

A su vez se hizo necesario aplicar una encuesta con cinco (5) preguntas
cerradas e intencionales tipo cuestionario a una población de 10 personas, que
permitirá obtener una visión más acertada sobre la factibilidad del proyecto.

A continuación las respuestas obtenidas con sus respectivos gráficos y análisis.

Pregunta Nº 1

Al llegar a la empresa, ¿Recibió algún tipo de inducción y capacitación

para el cargo que iba a desempeñar?

Tabla Nº 1

Variable Personas Porcentaje

1 SI
0
0
%
NO10 0 0%
1 Totales
0
0
%

10Fuente: Intermedia C.A.

Gráfico Nº 1
 ¿Recibió algún tipo de inducción y capacitación para el cargo que iba a
desempeñar?

Análisis:

Como lo expresa el gráfico Nº 1 el 100% de la población entrevistada, ha

pasado por el proceso de inducción y capacitación antes de desempeñarse
como vendedores.

En dicho gráfico se aprecia que todo el personal de ventas pasa por el proceso
de inducción, antes de formar parte de la fuerza de ventas.

Pregunta Nº 2

Considera Usted ¿Qué el proceso de inducción aplicado cubrió todas sus

expectativas?

Tabla Nº 2
S
I
4
4
0
% Responsable Paso Contacta al nuevo trabajador
Acción y lo cita para
N 3
la fecha, hora y lugar.
O
6 Recibe al nuevo trabajador y le facilita los
4
6 formularios de ingreso para su llenado.
0 Inicia la presentación entre los
% 6 participantes y realiza la dinámica de
T grupo.
o Informa la finalidad del proceso de
t 7
Inducción.
a
8 Entrega el Manual de Inducción
l
e
s
1
0
1
0
0
%
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