Anda di halaman 1dari 13

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Evaluasi kinerja merupakan kegiatan Manajemen Sumber Daya
Manusia yang memungkinkan untuk berhenti dan mengamati pertumbuhan
pegawai berdasarkan atas lingkungan organisasi, konteks dan budaya.
Seringkali evaluasi kinerja dianggap kurang penting dan hanya mengandalkan
personal judgment atau penilaian subyektif dari atasan, terutama pada
perusahaan yang berskala kecil maupun perusahaan keluarga dan tidak ada
umpan balik kepada karyawan, sehingga dapat menimbulkan salah nilai atau
misjudgement pada individu yang dinilai dan pada akhirnya dapat
menimbulkan demotivasi pada karyawan. Juga sebaliknya perusahaan
dirugikan secara tidak langsung karena tidak mempunyai tract record dari
masing-masing karyawan sehingga kurang dapat mengidentifikasi potensi diri
karyawan sebagai living asset perusahaan.
Mengevaluasi kinerja berarti menganalisis kinerja karyawan sambil
memastikan kepuasan kerja dan mempertahankan pertumbuhan profesional
dan personal. Hal tersebut harus didefinisikan secara jelas dan realistik selama
fase pertama proses evaluasi guna meletakkan dasar bagi penilaian yang
realistis.
Untuk memastikan bahwa bukan hanya satu evaluasi tahunan tetapi
beberapa kali selama setahun, suatu proses yang berjalan terus menerus harus
digunakan. Dengan melangkah seperti ini sepanjang tahun, memungkinkan
dapat memantau secara efektif kemajuan pegawai dan mengakui secara
khusus kontribusi mereka. Untuk menentukan kriteria kinerja yang valid dan
representatif, suatu oragnisasi atau perusahaan harus meminta kepada para staf
mereka supaya dapat bekerja dengan supervisor langsung untuk
mengindentifikasi kriteria kinerja yang disesuaikan dengan realitas yang akan
menjadi dasar evaluasi mereka (Poage 2002).
B. Tujuan Evaluasi Kinerja
Terdapat dua tujuan evaluasi kinerja, yaitu evaluasi kinerja yang
berorientasi pada massa lalu dan evaluasi kinerja yang berorientasi pada masa
depan :
1. Tujuan evaluasi kinerja yang berorientasi pada masa lalu :
a. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai
instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman.
b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.
c. Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2. Tujuan evaluasi kinerja yang berorientasi pada masa depan :
a. Membantu karyawan untuk semakin mengerti akan perannya dan
mengetahui dengan jelas fungsi-fungsinya.
b. Merupakan instrumen dalam membantu karyawan mengerti kekuatan
dan kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam
perusahaan.
c. Menambah adanya kebersamaan antar karyawan dengan atasan
sehingga karyawan memiliki motivasi kerja dan merasa senang
bekerja serta mau memberikan kontribusi maksimal kepada
perusahaan.
d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang kepada karyawan
untuk mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi
sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan dan dominitor
sendiri.
e. Membantu mempersiapkan karwayan untuk memegang pekerjaan
pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus
meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi yang tingkatnya lebih
tinggi.
f. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data
tiap karyawan secara berkala.
C. Kriteria Evaluasi Kinerja
Terdapat dua jenis kriteria evaluasi kinerja, yaitu sebagai berikut :
1. Untuk Pegawai atau Bawahan :
a. Mengetahui tanggung jawabnya dan harapan-harapan mengenai
kinerjanya.
b. Agar sadar mengenai kriteria dan standar yang akan menjadi dasar
evaluasinya.
c. Mengetahui tujuan-tujuan yang akan dicapai.
d. Membahas kemungkinan kemajuan.
e. Menentukan dukungan seperti apa yang dibutuhkannya.
2. Untuk Manajer atau Atasan :
a. Untuk menjelaskan permasalahan tertentu (perubahan yang akan
datang, dll).
b. Untuk mengesahkan individu di dalam kinerjanya dan hubungan
interpersonal.
c. Bersama dengan pegawai, menetapkan tujuan-tujuan yang akan
dicapai selama kwartal yang akan datang.
d. Untuk mempelajari apa yang diharapkan pegawai mengenai organisasi
e. Untuk menilai kebutuhan dan pengembangan pelatihan pegawai.
f. Untuk menciptakan peluang bagi manajer dan pegawai untuk bertukar
ide-ide.

PEMBAHASAN

A. Pengertian Rating Scale (Skala Penilaian)


Rating Scale adalah alat pengumpul data yang digunakan dalam observasi
untuk menjelaskan, menggolongkan, menilai individu atau situasi (Depdikbud,
1975:55). Rating Scale dapat juga diartikan sebagai alat pengumpul data yang
berupa suatu daftar yang berisi ciri-ciri tingkah laku atau sifat yang harus dicatat
secara bertingkat (Bimo Walgito, 1987).
Rating Scale merupakan sebuah daftar yang menyajikan sejumlah sifat
atau sikap sebagai butir-butir atau item (WS. Winkel, 1995). Dari beberapa
pendapat tersebut, dapat disimpulkan pengertian Rating Scale adalah salah satu
alat untuk memperoleh data yang berupa suatu daftar yang berisi tentang sifat
atau ciri-ciri tingkah laku yang ingin diselidiki yang harus dicatat secara
bertingkat.
Penilaian yang diberikan oleh observer berdasarkan observasi spontan
terhadap perilaku orang lain, yang berlangsung dalam bergaul dan berkomunikasi
sosial dengan orang itu selama periode waktu tertentu. Unsur penilaian terdapat
dalampernyataan pandangan pribadi dari orang yang menilai subyek tertentu pada
masing-masing sifat atau sikap yang tercantum dalam daftar. Penilaian itu
dituangkan dalam bentuk penentuan gradasi antara sedikit sekali dan banyak
sekali atau antara tidak ada dan sangat ada.

Karena penilaian yang diberikan merupakan pendapat pribadi dari


pengamat dan bersifat subyektif, skala penilaian yang diisi oleh satu pengamat
saja tidak berarti untuk mendapatkan gambaran yang agak obyektif tentang orang
yang dinilai. Untuk itu dibutuhkan beberapa skala penilaian yang diisi oleh
beberapa orang yang kemudian dipelajari bersama-sama untuk mendapatkan
suatu diskripsi tentang kepribadian seseorang yang cukup terandalkan dan sesuai
dengan kenyataan.

B. Kegunaan Pemakaian Rating Scale


Terdapat beberapa kegunaan dalam pemakaian metode rating scale,
diantaranya sebagai berikut :
1. Hasil observasi dapat dikuantifikasikan.
2. Beberapa pengamat menyatakan penilaiannya atas seorang siswa terhadap
sejumlah alat atau sikap yang sama sehingga penilaian-penilaian itu ( ratings
) dapat dikombinasikan untuk mendapatkan gambaran yang cukup
terandalkan.
C. Kesalahan-kesalahan dalam Rating Scale
WS. Winkel (1995) mengemukakan beberapa kesalahan yang terjadi
dalam rating scale :
1. Pengamat membuat generalisasi mengenai sikap atau sifat seseorang karena
bergaul akrab dengan siswa yang harus dinilai atau karena sudah mempunyai
pandangan tertentu terhadap lingkungan asal siswa ( personal bias ).
Misalnya: guru di Yogyakarta memandang semua siswa yang berasal dari
Jakarta sebagai orang yang bermoral bejat dan berlaku kasar ( personal bias :
error of severity ). Contoh lain adalah guru yang bergaul akrab dengan siswa
yang kebetulan kemenakannya sendiri, menilai semua butir dalam daftar pada
gradasi baik ( personal bias : error of leniency ).
2. Pengamat tidak berani untuk memberikan penilaian sangat baik atau sangat
kurang dan karena itu menilai suatu item dalam daftar pada gradasi cukupan
(error of central tendency ).
3. Pengamat membiarkan dirinya terpengaruh oleh penilaiannya terhadap satu
dua sikap atau sifat yang dinilai sangat baik atau sangat kurang, sehingga
penilaiannya terhadap item-item lain cenderung jatuh pula pada gradasi
sangat baik atau sangat kurang ( hallo effect ). Misalnya bila guru sudah
mempunyai kesan negatif terhadap seorang siswa ( A ) yang penampilannya
kurang menarik dan kemudian memilih gradasi kurang pada item-item yang
lain.
4. Pengamat tidak menangkap maksud dari butir-butir dalam daftar dan
kemudian mengartikannya menurut interprestasi sendiri ( logical error ).
5. Pengamat kurang memisahkan jawaban terhadap butir yang satu dari jawaban
terhadap butir yang lain ( carry over effect ).
D. Bentuk-bentuk Rating Scale
Terdapat beberapa bentuk rating scale antara lain sebagai berikut :
1. Skala Numerik/Kwantitatif
Skala ini menggunakan angka-angka (skor-skor) untuk menunjukan gradasi-
gradasi, disertai penjelasan singkat pada masing-masing angka.
2. Skala Penilaian Grafis
Skala menggunakan suatu garis sebagai kontinum. Gradasi-gradasi ditunjuk
pada garis itu dengan menyajikan deskripsi-deskripsi singkat di bawah
garisnya. Pengamat memberikan tanda silang di garis pada tempat yang sesuai
dengan gradasi yang dipilih.
3. Daftar Cek
Skala ini mempunyai item dalam tes hasil belajar, bentuk obyektif dengan tipe
pilihan berganda ( multiple choice ). Pada masing-masing sifat atau sikap yang
harus dinilai, disajikan empat sampai lima pilihan dengan deskripsi singkat
pada masing-masing pilihan. Pengamat memberikan tanda cek pada pilihan
tertentu di ruang yang disediakan.
E. Kekurangan Rating Scale
Kekurangan-kekurangan yang terdapat dalam Rating Scale adalah :
1. Item-item pada skala penilaian diartikan lain-lain oleh mereka yang
memberikan.
2. Penilaian (sangat subyektif).
3. Sifat atau sikap yang harus dinilai tidak dapat diamati atau diobservasi
karena sifat atau sikap kurang tertuang dalam bentuk tingkah laku yang
memungkinkan untuk diamati ( observable )atau kurang sempat mengadakan
observasi.
4. Gradasi-gradasi pada masing-masing item dalam daftar tidak jelas,
terlalu banyak atau terlalu sedikit.
5. Dibutuhkan banyak waktu untuk mengisi skala penilaian, banyak
siswa dan mengolahnya satu persatu.
6. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap
pelaksanaan kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua
pekerja.
7. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu,
tetapi mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian.
8. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan,
maka formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-
kepribadian yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian.
9. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di
standarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.
F. Kelebihan Rating Scale
Terdapat beberapa kelebihan pada rating scale, yaitu :
1. Dapat diperoleh adanya tingkatan-tingkatan dari setiap sifat.
2. Memudahkan observer, karena hanya tinggal memberi tanda-tanda
tertentu pada tingkatan sifat-sifat tertentu.
3. Observer tidak perlu memberikan evaluasi yang panjang lebar
terhadap individu yang diamati.
4. Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang
diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat
digunakan terhadap jumlah karyawan yang besar.
5. Praktis, satu form dapat digunakan untuk hampir semua jenis
pekerjaan kecuali SENIMAN.
6. Memerlukan waktu yang cukup singkat dalam pengisian form.
7. Bias bisa dikurangi dengan memberikan deskripsi atas faktor –
faktor yang dinilai.

G.Studi Kasus Museum Rudana dan Rudana Fine Art Gallery


1. Sejarah Singkat ; Rudana Fine Art Gallery diawali melalui berdirinya
studio lukis The Rudana Painter Community di tahun 1974, untuk membina
dan mengembangkan kreatifitas seni lukis di daerah Sanur dan membantu
para seniman dalam memasarkan hasil karyanya, mengingat saat itu
pariwisata Bali masih baru berkembang. Berbekal pengalaman dan modal
yang didapat dari jual beli lukisan tersebut, maka di tahun 1978 didirikan
Rudana Fine Art Gallery di Ubud di atas tanah seluas 900 meter persegi
dengan misi agar karya seni Bali makin dikenal oleh dunia. Dengan cara
demikian, keberadaan galeri ini dapat membantu pemerintah dalam
mendorong peningkatan devisa ekspor non migas. Oleh sebab itu atas
komitmennya dalam mempromosikan kesenian indonesia dan
memberdayakan industri kecil di Bali, tahun 1985 Nyoman Rudana
memperoleh penghargaan Lempad Prize diperoleh dari Sanggar Dewata
Indonesia.
2. Bomb Bali serta Dampaknya Bagi Museum Rudana Dan Rudana Fine
Art Gallery ; Bomb Bali I yang terjadi 22 Oktober 2002 mempunyai
dampak yang besar bagi perekonomian Bali, termasuk Museum Rudana
dan Rudana Fine Art Gallery (RFAG), dimana jumlah turis yang
berkunjnung ke Bali menurun drastis hampir nol dan pemasukan dari
penjualan lukisan di galeri, yang menjadi tulang punggung bagi sumber
pendapatan untuk menggaji karyawan menjadi hampir nol. Pada saat itu,
manajemen di bawah kendali Nyoman Rudana mengambil kebijakan
penting. Setelah Bomb Bali I, maka pariwisata di Bali mulai pulih sekitar
50% dalam 6-8 bulan berikutnya dan dalam waktu setahun sudah hampir
pulih.
Namun pada Oktober 2005 Bali kembali digunjang dengan Bomb Bali II,
yang dampaknya secara ekonomi lebih buruk dari bomb Bali I, namun
perusahaan sudah lebih siap, terutama karena pada tahun 2004 telah
dilakukan suksesi dari Nyoman Rudana sebagai pendiri kepada Putu
Supadma Rudana, MBA sebagai generasi penerus. Manajemen baru
menerapkan manajemen profesional dan manajemen juga sudah berhasil
membuktikan komitmennya terhadap karyawan di saat yang sulit tersebut,
sehingga karyawan lebih siap mental, yakin pada komitmen perusahaan
serta bersatu padu dalam mengatasi dampak Bomb Bali II.
4. Penilaian Kinerja di Museum Rudana dan (RFAG) ; Penilaian kinerja
para Bomb Bali I lebih bersifat personal dan subyektif, karena konsentrasi
manajemen lebih difokuskan kepada perkembangan bisnis galeri serta
bisnis-bisnis pendukungnya. Namun sejak tahun 2003, setelah Bomb Bali I,
dirasakan perlunya untuk melakukan pengukuran kinerja yang lebih terukur
dan terdokumentasi, dengan tujuan :
a) Meningkatkan obyektivitas dalam penilaian kinerja.
b) Mengetahui kinerja karyawan secara lebh terukur, agar pengambilan
keputusan dapat lebih.
c) Rasional dan berdasarkan fakta yang ada.
d) Pengembangan karyawan baik untuk promosi, pelatihan dll.
e) Penempatan karyawan yang lebih sesuai dengan kapabilitas dan
minatnya.
f) Meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan.
g) Sebagai sumber informasi pengambilan keputusan terkait gaji, upah,
insentif, kompensasi.
h) Meningkatkan intensitas komunikasi atasan – bawahan.
Penilaian menggunakan metode Rating Scale ( Skala Peringkat ), dengan
form terlampir. Pengisian form dilakukan pada bulan Oktober – Nopember.
Dengan sistem ini, atasan langsung menilai bawahan dan penilai tersebut
mengusulkan kepada Penilai II yaitu Board of Director ( BOD ) mengenai
apa yang diperlukan oleh karyawan tersebut baik dari segi gaji, pelatihan
yang diperlukan, promosi dll. Selanjutnya BOD akan mengambil keputusan
mengenai karyawan ybs. Penilaian ini diberlakukan untuk semua karyawan,
kecuali seniman, dimana seniman dinilai hasil karyanya secara langsung
oleh para kurator yaitu Nyoman Rudana dan Putu Supadma Rudana dibantu
dengan beberapa orang staf yang sudah mahir dan bercita rasa seni tinggi.
Metode Rating Scale menberikan nilai 1 – 5 dengan kriteria penilaian
kualitatif dan kuantitatif, dimana penilaian kualitatif ditujukan untuk
penilaian hal-hal yang tidak bsa diukur secara kuantitatif, sedangkan
pengukuran kuantitatif lebih ditujukan untuk penilaian kinerja orang sales
marketing, khususnya untuk menilai pencapaian hasil kerja.
Ada 15 faktor yang dinilai :
a) Fokus pada hasil kerja i) Orientasi Pelayanan
b) Kualitas Hasil Kerja j) Kecerdasan Emosional
c) Komunikasi k) Kerjasama Team
d) Tanggung jawab l) Efficiency control
e) Motivasi kerja m)Penguasaan bidang kerja
f) Kreativitas n) Leadership
g) Disiplin Kerja o) Inisiatif
h) Integritas
Nilai Kualitatif Kuantitatif Keterangan
Kemampuan sangat memuaskan. Menunjukkan
5 Sangat tinggi >100 % kualitas yang memenuhi semua indikator pada
faktor pengukuran ini.
Kemampuannya teruji serta sangat dapat diandal-kan
pada faktor ini dibandingkan rekan- rekannya.
4 Tinggi 85 - 100 % Secara konsisten kemampuannya melebihi harapan
3 Sedang 60 - < 85 % Sebagian dari persaratan dipenuhi.
2 Rendah 40 - < 60% Kemampuan di bawah rata - rata.
Secara konsisten kemampuan di bawah rata - rata.
1 Sangat rendah < 40%
Nilai tertinggi adalah 15 faktor x point 5 = 75, sedangkan nilai terendah
adalah 15 faktor x point 1 = 15.
Interpretasi nilai yang diperoleh adalah sebagai berikut :
66 – 75 : sangat baik  promosi atau perluasan pekerjaan.
56 – 65 : baik  perlu pelatihan pengembangan diri & bertanggung jawab
41 – 55 : sedang  perlu perbaikan dan supervisi
26 – 40 : kurang  perlu supervisi ketat
> = 25 : sangat kurang  dipertimbangkan untuk PHK
Dari nilai yang diperoleh, maka manajemen mendapatkan gambaran
mengenai kinerja karyawan untuk selanjutnya dapat diputuskan apakah
karyawan tersebut memerlukan pelatihan pada area kerja tertentu atau
pantas dipromosikan.
Selanjutnya, seperti yang sudah sempat dikemukakan di muka, BOD akan
memberikan umpan balik kepada karyawan dalam bentuk nyata :
1) Award Night : bertepatan dengan HUT Museum Rudana 26 Desember,
dengan memberikan penghargaan kepada karyawan-karyawan terbaik
serta karyawan terlama pada tahun tersebut.
2) Memberikan pelatihan keterampilan dan pengembangan karir kepada
karyawan di tahun selanjutnya.

Lampiran Form
LEMBAR PENILAIAN KINERJA
I. DATA KARYAWAN

Nama Karyawan : Tahun Periode Penilaian :


Nama Jabatan : Lama bergabung :
Departemen : Lama Bekerja pada posisi :
Tgl Lahir / Usia :

II. KRITERIA PENILAIAN KINERJA


Mempertimbangkan aktivitas dan kontribusi karyawan selama periode penilaian, mohon anda
menggunakan kriteria penilaian di bawah ini untuk menilai kinerja individu yang bersangkutan.

Nilai Kualitatif Kuantitatif Keterangan


Kemampuan sangat memuaskan. Menunjukkan kualitas yang
memenuhi semua indikator pada pengukuran ini.
Sangat Kemampuannya teruji serta sangat dapat diandalkan pada
5 tinggi >100 % faktor ini dibanding-kan rekan – rekannya
4 Tinggi 85 - 100 % Secara konsisten kemampuannya melebihi harapan
3 Sedang 60 - < 85 % Sebagian dari persaratan dipenuhi.
2 Rendah 40 - < 60% Kemampuan di bawah rata - rata.
Sangat
1 rendah < 40% Secara konsisten kemampuan di bawah rata - rata.
Nilai tertinggi : 75
Nilai terendah : 15

KRITERIA :
66 - 75 sangat baik --> promosi atau perluasan pekerjaan.
56 - 65 baik --> perlu pelatihan pengembangan diri dan diberi tanggung jawab lebih
41 - 55 sedang --> perlu perbaikan dan supervisi
26 - 40 kurang --> perlu supervisi ketat
> = 25 sangat kurang --> dipertimbangkan untuk PHK
III. FAKTOR PENILAIAN KINERJA ( KOMPETENSI UMUM )
KOMPETENSI UMUM 1 2 3 4 5 KOMENTAR
11. Fokus pada hasil kerja
Mampu mencapai target sesuai tenggat waktu
• Mampu merencanakan dan mengelola sumber daya untuk
mencapai hasil kerja yang memuaskan
• Dapat mengatasi kendala dengan supervisi minimum
2. Kualitas Hasil Kerja
• Mencapai hasil kerja sesuai standar / SOP
• Jarang melakukan kesalahan
• Hasil kerja memenuhi kualifikasi
3. Komunikasi :
• Mampu memberikan pendapat / masukan kepada atasan, rekan,
bawahannya, pelanggan secara sistematis dan akurat, lisan
maupun tertulis.
• Memahami keadaan dimana, kepada siapa, serta bagaimana
cara
yang tepat untuk mengkomunika-sikan pesan, informasi, dan
idenya
4. Tanggung jawab :
• Berkomitmen menyelesaikan pekerjaan tanpa dimonitor atasan.
• Dapat diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan
mandiri dan tepat waktu.
• Mampu bekerja dalam tekanan.
•Tidak mengelak dari tugas dan wewenang yang diberikan dan
menerima konsekuensi yang timbul dari pekerjaannya.

5. Motivasi kerja :
• Bersemangat tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya
• Selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas pekerjaan dan
mengembangkan sistem kerja yang lebih baik.
• Mampu berkompetisi secara sehat dengan rekan kerjanya.
6. Kreativitas :
• Mampu memberikan ide – ide yang langsung dapat diterapkan
untuk perbaikan cara kerja yang suda ada.
• Berani mengambil resiko untuk mencoba cara kerja yang baru
untuk menghasilkann kinerja yang lebih baik.
• Berpikir lateral, memecahkan masalah dengan caranya sendiri
tanpa harus terikat dengan sistem yang sudah ada.
• Continuous improvement

7. Disiplin Kerja :
Menghormati aturan yang sudah ditetapkan.
Tidak absen untuk alasan yang sengaja dibuat – buat.
• Tidak mempermainkan aturan /sengaja mencari alasan
pembenaran bag tindakannya yang melawan aturan perusahaan

KOMPETENSI UMUM 1 2 3 4 5 KOMENTAR


8. Integritas :
• Jujur dan berterus terang tanpa menyembunyikan informasi
yang sebenarnya diperlukan oleh rekan kerja, atasan, bawahan
dalam pengambilan keputusn terkait dengan pekerjaan.
Dapat dipercaya menyimpan rahasia perusahaan.
• Tidak menyalahgunakan wewenang dan jabatan untuk
kepentingan pribadi yang bisa merugikan perusahaan.
9. Orientasi Pelayanan :
• Memiliki semangat membantu orang lain, baik
internal ( terhadap atasan, rekan kerja ) maupun eksternal
( customer ).
• Memberikan pelayanan terbaik melalui sumbangan
pemikiran dan kualitas pekerjaan melebihi ekspektasi atau
standar yang ditetapkan.
10. Kecerdasan Emosional :
• Mampu menjadi pendengar yang baik sehingga tidak mudah
mengmabil kesimpulan subyektif.
Peka terhadap perasaaan orang lain/berempati.
• Menciptakan hubungan kerja yang menyenangkan
dengan atasan dan rekan kerjanya.
• Tidak menghembuskan isu – isu yang bisa menim
bulkan situasi kerja menjadi kurang menyenangkan.
11. Kerjasama Team :
Mampu bekerjasama dalam team.
• Tetap mendukung keputusan team sekalipun keputusan
tsb bertentangan dengan keputusan pribadinya.
12. Efficiency control :
• Tidak melakukan tindakan pemborosan sumber daya
( fisik, finansial, material ) untuk keperluan yang kurang
relevan dalam mencapai target pekerjaan.
• Mengupayakan alternatif untuk menghemat sumber
daya dengan mencari proses kerja yang efisien.
• Mampu membuat perencanaan sumber daya secara
realistis dan budgeting ( bila diperlukan ) dan melakukan
montoring terhadap pengunaannya
13. Penguasaan bidang kerja
• Memiliki ketrampilan memadai di bidang pekerjaaanya
• Dapat bekerja mandiri dengan supervisi
minimal.
• Mempunyai semangat untuk mengembangkan
diri untuk mencapai level pengetahuan yang lebih tinggi
guna menunjang pekerjaannya.
14. Leadership :
• Menjadi teladan bagi rekan kerja / bawahan.
• Membimbing rekan kerja / bawahan dalam pencapaian
tugas mereka.
• Mampu merencanakan, mengelola
pelaksanaan pencapaian rencana, serta mengevaluasi
pencapaian tugas

15. Inisiatif :
• Melaksanakan pekerjaan dengan mandiri
tanpa disupervisi.
• Bila pekerjaannya sudah selesai, dengan senang
hati membantu rekan kerja / atasan menyelesaikan
pekerjaan .
IV. FAKTOR PENILAIAN KINERJA

Nilai yang dicapai oleh karyawan ? ……………….

Kesimpulan :

V. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Apakah karyawan memerlukan pelatihan atau pengembangan yang spesifik ?


a. Ya b. Tidak

Jika ya, jenis pelatihan / pengembangan apa yang diperlukan.

1. …………………………………………………………………..
…………………………………………….
2. …………………………………………………………………………………………
………………………
3. ……………………………………………………………………………………………
……………………
4. ……………………………………………………………………………………………
……………………
5. ……………………………………………………………………………………………
…………………..

VI. PENGEMBANGAN KARIR :


Rekomendasi ( pilih salah satu ) :
a. Promosi, posisi ……………………………………………………………..
b. Transfer, ……………………………………………………………………….
c. Tetap pada posisi sekarang.
d. Lain – lain, jelaskan………………………………………………………..

VII. KESIMPULAN :

Penilai I ( Atasan langsung ) :


……………………………………………………………………………………………………
…….……………………………………
...
………………………………………..................................................................................................
........…………
Tanggal : ………………………………………………… Tanda Tangan :

Penilai II ( Board of Director ) :


…………………………………………….……………………………..
…………………………………………………………………..
Tanggal : ………………………………………………… Tanda Tangan :