Anda di halaman 1dari 98

PERILAKU ORGANISASI

MATERI
Bagian pertama
PERILAKU; PERBEDAAN INDIVIDU

1. Pendahuluan:
Memberi gambaran umum tentang materi yang akan dipelajari
selama satu semester:
• Perilaku ndividu
• Perilaku kelompok
• Perilaku organisasi
• Hasil akhir adalah prestasi

2. Perilaku dan perbedaan Individu;


Variabel kemampuan
Variabel keterampilan
Variabel psikologi,
Variabel organisasi

3. Teori motivasi dan aplikasi


4. Imbalan hukuman dan disiplin
5. Stess dan individu

Bagian kedua
KELOMPOK DAN PENGARUHNNYA PADA PRIBADI
1. Perilaku kelompok
2. Perilaku dan konflik
3. Kekuasaan dan politik
4. Kepemimpinan
Bagian ketiga
STRUKTUR ORGANISASI
1. Disain pekerjaan
2. Disain organisasi
Bagian keempat
PROSES ORGANISASI
1. Komunikasi
2. Evaluasi Prestasi

1
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

PERLAKU DAN PERBEDAAN INDIVIDU

Pengertian, secara harfiah perilaku organisasi meliputi


perilaku dan organisasi. Perilaku adalah tindakan atau
pertanyataan yang diawali oleh: afeksi yaitu tanggapan emosi;
suka atau tidak, kognisi; keyakinan/logic, perilaku; action.
Sedang organisasi adalah suatu kesatuan yang
menggambarkan pola hubungan dan kerja untuk mencapai
tujuan. Dengan demikian dapat dirumuskan bahwa perilaku
organisasi adalah suatu kajian tentang individu, kelompok dan
organisasi dalam mencapai tujuan/prestasi baik secara individu
kelompok dan organisasi. Sementara Gibson menekankan
pada penelahan tentang individu dan kelompok dalam
lingkungan organisasi.
Dari pengertian di atas menggambarkan perilaku organisasi
adalah:
a. cara berpikir (way of thinking) dari individu, kelompok yang
akan mewarnai cara berikir organisasi.
b. Interdisipliner artinya memadukan disiplin ilmu yang telah
ada seperti sosiologi, ontropologi dan manajemen serta
psikologi.
c. Orientasi humanistik (humanistic orientation) orang berikut
sikap, persepsi, kapasitas belajar, perasaan dan tujuan.
d. Orientasi pada prestasi,
e. Orientasi lingkungan eksternal.

2
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Variabel Individu
1. Kemampuan; sifat yang dibawa lahir atau dipelajari yang
memungkinkan seseorang dapat menyelesaikan
pekerjaan, meliputi:
a. keluwesan dan pertimbangan dan kecepatan
b. kepasihan
c. jalan pikiran induktif dan deduktif
d. ingatan yang luar biasa
e. kecakapan dalam angka

2. Keterampilan; kecakapan yang berhubungan dengan tugas


dan dipergunakan seseorang pada waktu tepat dalam
melakukan sesuatu atau pekerjaan, eliputi:
a. kekuatan dinamis: kekuatan otot menggunakan tenaga
secara berlanjut dan berulang-ulang
b. kelenturan mengolah tubuh
c. koordinasi tubuh
d. keseimbangan tubuh
e. stamina

3.Latar belakang
- Keluarga
- Tingkat social
- Pengalaman

3
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

4.Demografis
- Umur; perilaku apa yang dimunculkan pada setiap pase
umur tertentu yang berpengaruh pada prestasi?
- Asal usul; apakah ya benar
- Jenis kelamin; jenis kelamin mana yang berprestasi ?
5.Variabel Psikologis
-Persepsi; proses kognitif yang dipergunakan seseorang
untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitar contoh:
stereotif adalah kemampuan daln menafsirkan secara
sama rata terhadap sesuatu.
-Sikap; dipelajari pada periode tertentu, diorganisir lewat
pengalaman dan menimbulkan pengaruh tertentu
terhadap perilaku tertentu pada individu contoh;
dissonansi kognitif artinya tidak sesuai/tidak
sependapat tapi ada usaha untuk menyesuaikan
diri.
-Kepribadian; pola perilaku dan poses mental yang
unik, yang mencirikan seseorang, mencakup:
a. kepribadian adalah totalitas yang
terorganisir
b. kepribadian dapat diamati dan diukur
c. kepribadian mempunyai dasar biologis
namun perkembangannya banyak
dipengaruhi oleh lingkungan social dan
budaya

4
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

d. kepribadian mencakup ciri umum dan khas


yang membedakan dengan yang lain.
Seperti:
Androgini; didalam diri sesorang terdapat
2 karakter yang seimbang antara karakter
perempuan (feminim) dan laki (jantan).
Machiavellianisme: corak perilaku yang
bersifat manipulatif dan sinis pada orang
lain.
Berdasarkan uraian di atas batasan kepribadian adalah
seperangkat karakteristik yang relatif mantap, kecenderungan
dan perangai yang ditentukan oleh keturunan, social, budaya,
dan lingkungan. Di samping itu Kepribadian diwarnai oleh:
a. Id; kepribadian primitif dan tidak sadar bekerja berdasarkan
nafsu tanpa memperhitungkan nilai-nilai.
b. superego; bekerja dengan kendali hati nurani
c. ego; wasit antara id dan superego atau pengendali dalam
diri.
6.Variabel Organisasi
-Sumberdaya yang ada pada organisasi
-Kepemimpinan
-Imbalan
-Struktur
-Disain pekerjaan

5
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

TEORI MOTIVASI DAN APLIKASI:

Abbas memberi batasan, motivasi adalah dorongan untuk pemenuhan akan sesuatu
yang dirasa kurang pada preode tertentu. pendapat yang hampir sama dari Gibson
kekuatan yang ada dalam diri individu yang mengarahkan perilaku. titik tolak adalah
kebutuhan dan keinginan

HAL DI ATAS MEMBERI INDIKASI BAHWA KEKURANGAN BERKAITAN DENGAN


WAKTU DAN RUANG/T4. TIAP INDIVIDU MEMILIKI TINGKAT KEBUTUHAN YANG
BERBEDA TERGANTUNG POSISI/KEADAAN SEKARANG DAN YANG AKAN
DATANG TERMASUK INDIVIDU TIDAK AKAN MAMPU MEMAHAMI MASA DEPAN.
YANG PASTI ADALAH PERUBAHAN YANG MENGANDUNG KETIDAK PASTIAN.
DENGAN DEMIKIAN LALU MANUSIA MEMILIKI SEMANGAT.

AKAN BERBEDA HALNYA BILA SESEORANG DAPAT MEMAHAMI APA YANG


AKAN TERJADI MINGGU, BULAN, TAHUN BESOK. SEPERTI KEMATIAN,
BENCANA, KEKAYAAN ATAU KEMISKINAN DAN PENDERITAAN SEKALIPUN.
BAHASA YANG PALING SEDERHANA TENTANG MASA DEPAN ADALAH
PREDIKSI.

PENGELOMPOKAN SKALA KEBUTUHAN:


• SANGAT PENTING DAN SANGAT SEGERA
• SANGAT PENTING DAN TIDAK SEGERA
• PENTING DAN SANGAT SEGERA
• PENTING DAN TIDAK SEGERA
• SANGAT TIDAK PENTING SANGAT TIDAK SEGERA

BEBERAPA TEORI MOTIVASI

TEORI MOTIVASI
A. ABRAHAM MASLOW(NEED HIERARCHY)
• FISIOLOGIS, KEBERLANGSUNGAN HIDUP
• KESELAMATAN DAN KEAMANAN (SEFETY/SECURITY)
• RASA MEMILIKI/DIHARGAI (BELONGINGNESS)
• HARGA DIRI(ESTEEMS)
• PERWUJUDAN DIRI(SELF ACTUALIZATION) DALAM BENTUK
KEMAMPUAN, KEAKHLIAN, POTENSI
SELANJUTNYA DAPAT DILIHAT PADA TES INDIVIDUAL.

CLOSE UP:

ORGANISASI Menaksir Pentingnya Kebutuhan

Daftar pertanyaan telah dikembangkan untuk digunakan dalam studi riset,


program :Pelatihan dan diskusi kelompok untuk memperoleh pandangan yang
mendalam tentang kebutuhan dan motivasi yang didasarkan atas hirarki

6
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

kebutuhan Maslow. Salah satu penggunaan yang sangat luas dari daftar
pertanyaan tersebut dilakukan oleh Lyman W. Porter. Meskipun sekarang anda
tidak sedang bekerja pada sesuatu organisasi, hal ini akan menarik untuk
diketahui betapa pentingnya berbagai karakteristik kebutuhan bagi anda. Jika
anda sekarang sedang tidak bekerja, anda dapat menggunakan salah satu
jenis pekerjaan (yang anda sukai) untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut.
Anda diminta menunjukkan betapa pentingnya setiap karakteristik tersebut
bagi anda. Jawablah menurut perasaan sesuai dengan macam pekerjaan anda
yang terakhir atau pekerjaan yang anda punyai sekarang. Lingkari nomor pada
skala yang sesuai dengan perasaan anda.
1=ASTP, 2=STP, 3=TP, 4=S, 5=P, 6=SP, 7= ASP
1. Perasaan harga diri seseorang yang diperoleh karena memegang
pekerjaan tersebut 1234567

2. Kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan pribadi

dalam pekerjaan tersebut 12 3 4 5 6 7

3. Prestise pekerjaan tersebut dalam perusahaan yang bersangkut

an (hormat yang diterima dari pegawai lain dalam perusahaan)

1 2 3 4 5 6 7

4. Kesempatan untuk berpikir dan bertindak bebas dalam pekerjaan

1 2 3 4 5 6 7

5 Perasaan aman dalam pekerjaan 1 23 4 5 6 7

6. Perasaan pemenuhan diri yang diperoleh seseorang karena menduduki posisi

tersebut (perasaan mampu untuk menggunakan kemampuan seseorang,

mewujudkan potensi seseorang). 2 3 4 5 6 7.

7. Prestise pekerjaan tersebut di luar perusahaan (yaitu, hormat yang diterima

dari orang lain di luar perusahaan) 12345 6 7

8. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk memberi bantuan pada

orang lain. 1 2 3 4 5 67

9. Rasa berprestasi yang bermanfaat dalam pekerjaan itu.

123 4 5 6 7
7
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

10. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk berpartisipasi meru


muskan tujuan. , 1 2 3 4 5 6 7

11. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk berpartisipasi menen


tukan metode dan prosedur. 1 2 3 4 5 6 7

12. Wewenang sehubungan dengan pekerjaan itu. 1 2 3 4 5 6 7

13. Kesempatan untuk mengembangkan hubungan yang akrab


dengan rekan-rekan dalam pekerjaan itu. 1 2 3 4 5 6 7

Sekarang anda telah melengkapi pertanyaan di atas, berilah skor sebagaiberikut:

Skor pertanyaan 5 =………………… Dibagi 1 = keamanan.


Skor pertanyaan 9 dan 13 =……… Dibagi 2 = sosial.
Skor pertanyaan 1, 3, 7 =……… . Dibagi 3 = harga diri.
Skor Pertanyaan 4,10,11,12=…….. Dibagi 4 = otonomi
Skor Pertanyaan 2,6,8 =……………. Dibagi 3 = perwujudan diri

B. ERG. ALDERFER
• EXISTENCE (ESISTENSI) :PEMENUHAN KEBUTUHAN POKOK
SEBAGAI SYARAT KELANGSUNGAN HIDUP
• (RELAITEDNESS) KETERKAITAN :HUBUNGAN SOSIAL, PRIBADI
• GROWTH (PERTUMBUHAN): MAJU

C. HERZBERG
MENGELOMPOKAN KEBUTUHAN ATAS :
• EKSTRINSIK
=UPAH/GAJI
=JAMINAN PEKERJAAN,
=KONDISI KERJA,
=STATUS,
=PROSEDUR PERUSAHAAN,
=SUPERVISI,
=MUTU HUBUNGAN.

• INTRINSIK
=PRESTASI (ACHIEVEMENT)
=PENGAKUAN (RECOGNATION)
=TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY)
=KEMAJUAN (ADVENCEMENT)
=PEKERJAAN ITU SENDIRI
(THE WORK IT SELF)
=KEMUNGKINAN BERKEMBANG
(THE POSSIBILITY OF GROWTH)

D. McCELLAND:

8
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

KEBUTUHAN AKAN PRESTASI


a. ukuran hasil adalah prestasi
b. pendekatan rasional
c. pemampaatan maktu maksimal
d. maniak kerja
e. pulang sampai larut malam

KEBUTUHAN AKAN AFILIASI


a. ukuran sukses pada seberapa kecil
b. dinamika/gejolak
c. stabilitas merupakan prioritas
d. harmonisasi akan melahirkan prestasi

KEBUTUHAN AKAN KEKUASAAN


a. ukuran sukses pada kedudukan,
kekuasaan, jabatan formal
b setiap peluang dimanfaatkan untuk
keamanan kedudukan
c. bicara diarahkan untuk mencari
dukungan
d. Senang akan pujian
e. gaya politikus

9
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

KEKUASAAN DAN POLITIK

PENDAHULUAN
Bagian yang mewarnai organisasi adalah kekuasaan dan
politik, suatu yang merasuk keseluruh sendi kehidupan
organisasi. Untuk itu perlu pemahaman yang jelas akan hal
tersebut. Warren Bennis, ini adalah rahasia terakhir yang kotor
dari organisasi, pada sisi yang lain merupakan mekanisme
yang secara berlanjut untuk mencapai tujuan organisasi,
kelompok dan individu. Kekuasaan dianggap kotor karena
sebagian orang menggunakannya dengan menyakiti orang lain
untuk maksud menguntungkan seseorang. Jika kekuasaan
digunakan dengan cara yang etis dan jujur tidak ada yang kotor
dalam kekusaan.

PENGERTIAN
Kekuasaan adalah kemampuan mempengaruhi,
menggerakkan orang lain untuk melakukan sesuatu seperti
yang diinginkan, sedang wewenang adalah kekuasan yang
dimiliki seseorang karena menduduki posisi dalam organisasi.
Dengan demikian wewenang melekat pada posisi, wewenang
ada karena posisi bukan karena karakteristik pribadi yang
khusus.

SUMBER KEKUASAAN
Kekuasaan antar pribadi:
• legitimasi (legitimate power)
• imbalan (reward power)
• paksaan (coersive power)
• ahli (expert power)
• refere (reference power)
Kebutuhan akan kekuasaan
McClelland memberikan karakteristik terhadap manajer bahwa
dalam dara seseorang mengalir tiga kebutuhan antara lain:
kebutuhan akan prestasi, afiliasi, kekuasaan; untuk kebutuhan
kekuasaan tergambar seperti:
10
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

• kebutuhan kekuasaan yang tinggi


• menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan
• mempraktekkan gaya partisifatif
• mengembangkan hubungan yang akrab dengan orang lain

KEKUASAAN DAN STRUKTUR


Prefter mengemukakan bahwa kekuasaan ditentukan oleh struktur.
Struktur organisasi menentukan mekanisme pengendalian organisasi,
menentukan pola komunikasi, menciptakan kekuasaan dan wewenang.

Kekuasaan sumberdaya:
Kekuasaan mengambil keputusan:
Kekuasaan informasi
Kekuasaan antar organisasi
Menanggulangi ketidak pastian
Kemampuan untuk mengganti
Sebagai titik sentral
KEKUASAAN DAN WEWENANG

A. Argumentasi pro dan kontra.

Warren Bennis dalam penelitian pada sebuah perusahaan


berkesimpulan "pembagian kekuasaan adalah rahasia akhir yang kotor
dari organisasi." Sementara Abbas berpendapat lain bahwa kekuasaan
bukanlah rahasia akhir yang kotor dalam organisasi melainkan karena
sebagian orang dengan cara yang tidak sehat, tidak etis dan tidak jujur
termasuk mementingkan diri/kelompok dengan menyakiti orang dalam
batas kekuasaan. Namun yang pasti bahwa setiap kekuasaan akan
melahirkan dua kutup yakni pro dan kontra.

Argumentasi pro; kekuasaan secara tradisional dipandang sebagai


pemilik kekayaan, pemilik kekayaan adalah manajer professional. Agar
tercipta pemerataan kekayaan manajer membagi kekuasaan untuk
menciptakan kerja sama yang produktif antara manajer dengan
kelompok karyawan non manajer.

Argumentasi kontra; pembagian kekuasaan adalah suatu mimpi, dan


mitos, karena setiap organisasi harus ada suatu titik pusat kekuasaan.
Mimpi tidak ditemukan dalam perusahaan. Manajemen tidak membagi
kekuasan karena ia harus mengambil keputusan yang cepat dan tegar.
Membagi kekuasaan sama dengan berteori sedang yang dibutuhkan

11
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

adalah kepraktisan, disamping manfaat dan biaya pembagian kekuasaan


tidak seimbang.

Kekuasaan dan Wewenang


Kekuasaan adalah orang yang dapat menyuruh orang lain untuk
melakukan sesuatu seperti yang ia inginkan. Si A mempunyai kekuasaan
terhadap si B, bila disuruh tidak ada pilihan lain kecuali melakukannya.
Sementara wewenang, seseorang yang menduduki jabatan dalam
hirargi organisasi yang mempunyai wewenang formal karena posisi
tersebut.

B. Basis Kekuasaan
1. Kekuasaan antarpribadi
a. Kekuasaan legitimasi (legitimate power)
b. Kekuasaan imbalan (reward power)
c. Kekuasaan paksa (coercive power)
d. Kekuasaan akhli (exspert power)
e. Kekuasaan referensi (referent power)
Untuk a,b,c penekanan pada organisasi sedang d dan e lebih
Diwarnai oleh pribadi.

Kembangakan dalam bentuk penelitian


n=……
A=
B=
C=
D=
E=
Kesimpulan:
……………………………………………………………………………
……………………………………………….

Bagaimana dengan kelaluan tentang kekuasaan ?


Sepanjang sejarah, kekuasaan memiliki pesona seperti yang
digambarkan dalam kepustakaan Cina kuno:
a. menjinakkan diri pada yang agung (the taming power of
the great)
b. kekuasaan cahaya (the power of light)
c. kekuasaan kegelapan (the power of dark)
Kekinian akan kekuasaan dinegara anda? Khusus dibidang
politik ? kesan Abbas terhadap pencari kekuasaan:
a. Banyak yang mencaci maki kegelapan tetapi sedikitpun usaha
untuk menyalakan lilin tidak ada.
12
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

b. Penderita sakit syaraf yang menutup-nutupi perasaan rendah


diri, kecemasan, kebencian.
c. Mengganti kekuasaan karena kurangnya rasa kasih saying,
kurangnya persahabatan.
d. Mencoba mengkompensasikan rasa kasih sayang yang hilang
dimasa anak-anak.
Menurut McCelland, manajer yang efektif:
a. Kebutuhan kekuasaan yang tinggi
b. Kekuasaan untuk organisasi
c. Kekuasaan untuk regenerasi (kader)
d. Tidak konsentrasi pada hubungan yang akrab dengan
seseorang.
3. Kekuasaan Struktural
Struktur organisasi menciptakan kekuasaan dan wewenang formal
dengan menghususkan orang-orang tertentu untuk melaksanakan tugas
sesuai bidangnya, yang mengandung tanggung jawab, kewajiban dan
hak-hak istimewah sebagai konsekuensi jabatan. Kekuasaan tersebut
meliputi:
a. Kekuasaan sumberdaya
b. Kekuasaan pengambilan keputusan
c. Kekuasaan informasi

4. Kekuasaan antarorganisasi
a. menanggulangi ketidakpastian,
1) Mengambil keputusan walaupun sulit/berisiko tinggi
2) Menyediakan peramalan
3) Menyerap masalah dari unit
b. keterpusatan
1)Menjadi pusat perhatian dalam posisi yang tidak jelas
2) arus pekerjaan
c. Kemampuan
1)keterampilan
2)bakat
d. Simbol/lambang organisasi

IMBALAN HUKUMAN DAN DISIPLIN

A. Sasaran utama proses pemberian imbalan adalah untuk menarik


orang-orang menjadi anggota organisasi, mempertahankan mereka
untuk tetap datang bekerja, dan memotivasi mereka untuk
berprestasi tinggi.

13
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

B. Pada umumnya diketahui bahwa isyu proses pemberian imbalan


tertentu harus dibahas jika ingin mencapai sasaran. Yaitu, harus ada
imbalan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar, orang
membandingkan antara imbalan yang mereka terima dan imbalan
yang diterima orang lain dan perbedaan individual dalam pilihan jenis
imbalan merupakan masalah yang penting dipertimbangkan.
C. Pimpinan dapat dan harus memberikan imbalan ekstrinsik dan
intrinsik. Imbalan ekstrinsik adalah imbalan dari luar pekerjaan,
seperti promosi, tunjangan, dan upah. Imbalan intrinsik berkenaan
dengan pelaksanaan pekerjaan. Termasuk di dalamnya tanggung
jawab, tantangan, dan pekerjaan yang bermanfaat.
D. Jika imbalan ekstrinsik atau intrinsik dimaksudkan untuk memotivasi
prestasi kerja yang baik, imbalan tersebut harus dipandang bernilai
oleh karyawan dan dikaitkan dengan prestasi yang diharapkan.
E. Para rnanajer mempunyai banyak sarana untuk mengelola imbalan
ekstrinsik dan intrinsik. Tiga dari metode yang populer adalah
penguatan positif, pemodelan, dan penerapan prinsip-prinsip teori
harapan.
F. Jika digunakan secara efektif, imbalan dapat mempengaruhi perilaku
organisasi, seperti keanggotaan dalam organisasi, pergantian
karyawan, keabsenan, Dan keikatan. Bukti-bukti riset yang
menunjukkan pengaruh imbalan terhadap perilaku masih agak
terbatas.

G. Beberapa strategi imbalan inovatif yang digunakan manajer


mencakup tunjangan tambahan model kafetaria, kredit liburan, dan
semua angkatan kerja bergaji. Strategi tersebut belum seluruhnya diuji
oleh para peneliti.

H.Hukuman banyak digunakan dalam organisasi, tetapi penggunaannya


tidak dipublikasikan secara luas karena pengertian negatif dari istilah
hukuman itu sendiri.
Hukuman adalah pelaksanaan suatu tindakan yang tidak disenangi
atau menghilangkan tindakan positif menyusul terjadinya suatu
tanggapan yang menurunkan frekuensi tanggapan tersebut.
Argumentasi yang menentang penggunaan hukuman dalam situasi
apapun meliputi dampak penindasan (penekanan), dampak
emosional sampingan yang tidak diharapkan, pengaruhnya yang
bersifat sementara, dan pengaruhnya terhadap karyawan lainnya.
I. Penggunaan hukuman dalam suatu organisasi
memerlukan pertimbangan waktu pelaksanaan, intensitas,
penjadwalan,. kejelasan alasan, dan tidak bersifat pribadi.

14
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

PERILAKU KELOMPOK
Bab ini akan menyajikan suatu mode bagi anda untuk me-
mahami sifat kelompok dalam organisasi. Bab ini menggali
berbagai jenis kelompok, alasan terbentuknya, ciri-ciri
kelompok, dan beberapa hasil akhir keanggotaan kelompok.

A. SIFAT KELOMPOK
Tidak ada definisi kelompok yang secara umum dapat
diterima. Sebaliknya, dapat disajikan suatu jajaran pandangan
yang telah ada, dan dari berbagai pandangan tersebut dapat di-
kembangkan suata definisi bandingan tentang kelompok.

♣ Kelompok dalam Artian Persepsi


Banyak ahli ilmu perilaku berpendapat bahwa untuk
dianggap sebagai suatu kelompok. Anggota suatu kelompok
harus mempersepsikan hubungan mereka terhadap yang
lainnya. Sebagai contoh :
Suatu kelompok kecil didefinisikan sebagai orang-orang yang
terlibat dalam interaksi satu sama lain dalam suatu pertemuan
tatap muka atau serangkaian pertemuan semacam itu, di mana
setiap anggota menerima beberapa kesan atau persepsi yang
cukup jelas tenng anggota lainnya sehingga ia dapat, pada saat
itu atau bersoal jawab kemudian, memberikan reaksi satu sama
lain sebagai seorang individu, meskipun hal itu mungkin hanya
untuk mengingat bahwa yang lain juga ada.
Pandangan ini menunjukkan bahwa anggota suatu kelompok
harus mempersepsikan keberadaan (eksistensi) setiap anggota
dan keberadaan kelompok itu sendiri.

♣ Kelompok dalam Artian Organisasi


Para ahli sosiologi memandang kelompok terutama dalam
hubungannya dengan ciri-ciri keorganisasian. Misalnya,
menurut definisi sosiologi, kelompok ialah:
suatu sistem yang diorganisasikan dari dua orang atau lebih
yang saling berhubungan sehingga sistem tersebut melakukan
beberapa fungsi, mempunyai seperangkat standar hubungan,
peranan antara anggotanya, dan mempunyai seperangkat
norma yang mengatur fungsi kelompok dan masing-masing
anggotanya.

15
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Pandangan tersebut menekankan beberapa karakteristik


kelompok seperti peranan dan norma.

♣ Kelompok dalam Artian Motivasi


Kelompok yang gagal membantu anggotanya memenuhi
kebutuhannya akan mendapat kesulitan untuk melangsungkan
hidupnya. Karyawan yang tidak dapat memuaskan kebutuhan
mereka dari suatu kelompok tertentu akan mencari kelompok
lainnya untuk membantu memenuhi kebutuhannya yang
penting. Pandangan ini mendefinisikan kelompok sebagai:
sekumpulan individu yang keberadaannya sebagai suatu
kumpulan yang menguntungkan individu-individu.
Seperti yang dikemukakan pada terdahulu sulit
menegaskan segi-segi organisasi kerja yang menguntungkan
bagi individu. Masalah pengidentifikasian kebutuhan individu
merupakan kelemahan dalam mendefinisikan kelompok
semata-mata atas ukuran motivasi.

♣ Kelompok dalam Artian Interaksi


Para ahli teori mengasumsikan bahwa interaksi dalam
bentuk saling ketergantungan adalah inti "kekelompokan"
Pandangan yang menekankan interaksi antarpribadi adalah
sebagai berikut:
Yang kita maksudkan dengan kelompok adalah sejumlah orang
yang berkomunikasi satu sama lain yang sering melampaui
rentang waktu tertentu, dan yang jumlahnya cukup sedikit
sehingga setiap orang dapat berkomunikasi satu sama lain,
tidak sebagai orang kedua, melalui orang lain, tetapi saling
berhadapan.
Keempat pandangan tersebut penting, karena semuanya
menunjukkan kepada gambaran penting tentang kelompok.
Selanjutnya, dapat dinyatakan bahwa jika kelompok muncul
dalam suatu organisasi, anggotanya:
1. Termotivasi untuk bergabung.
Memandang kelompok itu sebagai satu kesatuan orang-orang
yang berinteraksi.
3. Menyumbang dalam berbagai kuantitas terhadap proses
kelompok (misalnya beberapa orang menyumbangkan waktu

16
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

atau tenaga lebih banyak untuk kelompok tersebut).


4. Mencapai kesepakatan atau ketidaksepakatan melalui
berbagai bentuk interaksi.
Sekumpulan individu merupakan kelompok jika perilaku dan
atau prestasi anggotanya dipengaruhi oleh perilaku dan atau
prestasi anggota- lainnya. Dalam buku ini, kelompok
didefinisikan sebagai: dua karyawan atau lebih yang
berinteraksi satu sama lain dalam cara-cara tertentu sehingga
perilaku danatau prestasi seorang karyawan dipengaruhi oleh
perilaku dan atau prestasi karyawan lainnya.

B. MENGAPA ORANG MEMBENTUK KELOMPOK


Kelompok formal dan informal terbentuk karena berbagai
alasan. Alasan kebutuhan, kedekatan (proximity), atraksi,
tujuan, dan ekonomis.

♣ Pemuasan Kebutuhan
Keinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi motivasi
kuat yang menjurus pada pembentukan kelompok.b Kebutuhan
akan rasa aman, sosial, penghargaan, dan perwujudan din dari
sebagian besar karyawan sampai tingkat tertentu dapat
dipenuhi dengan berafiliasi dalarn kelompok.

♣ Kebutuhan Rasa aman.


Tanpa kelompok yang diandalkan, jika terjadi berbagai tuntutan
pimpinan, karyawan tertentu mungkin berasumsi bahwa
mereka berdiri sendiri menghadapi pimpinan dan keseluruhan
sistem organisasi. "Kesendirian" ini menjurus kepada suatu
tingkat tidak adany rasa aman. Dengan menjadi anggota suatu
kelompok, karyawan dapat terlibat dalam kegiat kelompok dan
membahas tuntutan pimpinan dengan anggota lainnya yang
mempunyai p dangan mendukung. Interaksi dan komunikasi
yang terjadi antara anggota kelompok terse merupakan
penyangga terhadap tuntutan pimpinan. Kebutuhan akan
penyangga khusus akan menjadi kuat bagi seorang karyawan
baru. la dapat menggantungkan seluruhnya kepada kelompok
untuk memperoleh bantuan pelaksanaan pekerjaan dengan
benar.

♣ Kebutuhan Sosial.

17
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Kesenangan orang untuk berkumpul mendorong kebutuhan


berafiliasi. Keinginan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok
menunjukkan intensitas kebutuhan sosial. Kebutuhan
bermasyarakat tidak hanya muncul di tempat kerja tetapi juga
di luar tempat kerja, seperti dibuktikan oleh banyaknya susunan
organisasi sosial, politik, kewarganegaraan dan organisasi yang
sifatnya persaudaraan, yang dapat dimasuki seseorang.

♣ Kebutuhan Penghargaan.
Dalam suatu lingkungan kerja khusus, karyawan mungkin
memandang kelompok tertentu mempunyai prestise tinggi
karena berbagai alasan (kemampuan teknis kegiatan di luar,
dan lain sebagainya). Konsekuensinya, keanggotaan dalam
kelompok ini membawa status tertentu yang tidak dapat
dinikmati oleh orang yang bukan anggota. Bagi karyawan yang
sangat membutuhkan penghargaan, keanggotaan dalam
kelompok semacam itu dapat memberikannya banyak
kepuasan yang diperlukan.

♣ Kedekatan dan Daya Tarik


Interaksi antarpribadi dapat menimbulkan pembentukan
kelompok. Dua segi yang penting dari interaksi antarpribadi
adalah kedekatan dan daya tarik. Kedekatan menyangkut jarak
fisik antara karyawan yang melaksanakan suatu pekerjaan.
Daya tarik melukiskan ketertarikan orang satu sama lain karena
kesamaan konsep, sikap, prestasi, dan motivasi.
Individu yang bekerja erat dan berdekatan mempunyai
berbagai keuntungan untuk bertukar gagasan, pemikiran, dan
sikap tentang berbagai kegiatan di dalam dan di luar kerja.
Pertukaran tersebut sering menimbulkan beberapa jenis
pe~mbentukan kelompok. Kedekatan ini juga memungkinkan
individu untuk belajar tentang ciri-ciri orang lainnya. Untuk
mempertahankan interaksi dan kepentingan, sering dibentuk
suatu kelompok.

♣ Tujuan Kelompok
Tujuan kelompok, jika dipahami uengan jelas, dapat
menjelaskan mengapa seseorang tertarik pada suatu kelompok.
Sebagai contoh, seseorang mungkin memasuki suatu kelompok
yang berkumpul setelah jam kerja agar mengenal sistem suatu

18
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

komputer baru. Umpamakan sistem ini akan diterapkan dalam


kerja organisasi tersebut dua tahun kemudian. Orang yang
secara suka rela ikut dalam kelompok setelah jam kerja
tersebut berkeyakinan bahwa mempelajari sistem baru ia
merupakan keharusan dan tujuan yang penting bagi karyawan.
Adakalanya tidak selalu mungkin mengidentifikasi tujuan
kelompok.
Asumsi bahwa kelompok organisasi formal mempunyai tujuan
yang jelas
harus ditempa oleh pemahaman bahwa persepsi, sikap,
kepribadian, dan belajar dapat mengubah tujuan. Sebagai
contoh, seorang pegawai baru mungkin tidak akan pernah
diberitahu tujuan unit yang ia masuki. Dengan mengamati
perilaku dan sikap orang lain, setiap individu dapat
menyimpulkan apa yang mereka yakini sebagai tujuan.
Persepsi tersebut mungkin tepat dan mungkin juga tidak. Hal
yang sama dapat dikatakan terhadap tujuan kelompok informal.

♣ Alasan Ekonomi

Dalam banyak hal, kelompok terbentuk karena individu


percaya mereka dapat memperoleh kemanfaatan ekonomi yang
lebih besar dari pekerjaan mereka jika mereka berarganisasi.
Sebagai contoh, karyawan yang bekerja pada ujung yang
berbeda dari suatu lini perakitan mungkin dibayar atas dasar
insentif kelompok di mana produksi kelompok tersebut
menentukan besaran upah masing-masing anggotanya. Dengan
bekerja dan berhimpun sebagai suav_ kelompok, setiap
individu dapat memperoleh-keuntungan ekonomi yang lebih
besar.
Dalam berbagai contoh lainnya, motif ekonomi mendorong
terbentuknya kelompok: para pekerja dari perusahaan yang
tidak tergabung dalam serikat buruh membentuk suatu kelom-
pok untuk menekan pimpinan agar memperoleh keuntungan
lebih besar; para eksekutif ting kat atas dalam suatu
perusahaan membentuk kelompok untuk meninjau kembali
konpensas? bagi eksekutif. Dalam keadaan bagaimanapun,
anggota kelompok mempunyai kepentingan yang sama -
keuntungan ekonomi yang meningkat - yang menjurus pada
afiliasi kelompok.

19
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

TAHAP-TAHAP PEMBENTUKAN KELOMPOK


Kelompok juga belajar, seperti halnya individu. Prestasi suatu
kelompok tergantung pada ke mampuan individu dan pada
seberapa baiknya para anggota belajar bekerja sama satu
denga yang lainnya. Sebagai contoh, suatu panitia jenis produk
baru yang dibentuk dengan maks(A menimbulkan tanggapan
terhadap pesaing dapat berkembang menjadi suatu tim yang
sanp efektif, di mana kepentingan perusahaan tersebut menjadi
paling penting. Akan tetapi, perw bentukan tersebut juga dapat
menjadi sangat tidak efektif jika anggotanya lebih mementirg
kan tujuan departemennya sendiri ketimbang pengembangan
tanggapan terhadap pesain9 Bagian ini menguraikan beberapa
tahapan umum perkembangan kelompok dan menunjuk kan
terjadinya beberapa jenis urutan proses pengembangan.
Salah satu model pengembangan kelompok mengasumsikan
bahwa kelompok berproses melalui empat tahap
pengembangan:
(1) dukungan bersama,
(2) komunikasi dan pengambilan keputusan,
(3) motivasi dan produktivitas, serta
(4) pengendalian dan pengorganisasian. Meskipun muncul
berbagai model saingan dalam perkembangan kelompok, kami
percaya bahwa model yang disajikan di sini merupakan model
yang paling berguna bagi para mahasism perilaku
keorganisasian.

♣ Dukungan Bersama
Pada tahap awal pembentukan kelompok, para anggota
umumnya enggan berkomunik satu sama lainnya. Secara
khasnya, mereka tidak mau menyatakan pendapat, sikap, atau
ke kinan. Hal ini sama dengan situasi yang dihadapi anggota
staf pengajar pada permulaan sem ter baru. Kemungkinan
terjadinya interaksi dan diskusi kelas sangat sedikit, sampai
para a gota kelas saling menerima dan mempercayai satu sama
lain.
memerankan perilaku tertentu. Perangkat perilaku yang
diharapkan, yang dikaitkan dengan suatu posisi dalam struktur,
merupakan peranan dari pemegang posisi tersebut.

♣ Hirarki Status

20
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Status dan posisi begitu serupa sehingga istilah tersebut


sering digunakan secara bergantian. Status yang diberikan
terhadap posisi khusus secara khas merupakan konsekuensi da-
karakteristik tertentu yang membedakan satu posisi dari posisi
lainnya. Dalam beberapa hal seseorang memperoleh status,
karena faktor-faktor tertentu seperti senioritas, umur,
penugasan. Sebagai contoh, karyawan yang tertua mungkin
secara teknis dianggap lebih cakap diberi status oleh suatu
kelompok teknisi. Jadi, pemberian status mungkin tidak sangkut
pautnya dengan hirarki status formal.

♣ Peranan
Setiap posisi dalam struktur kelompok mempunyai suatu
peranan terkait yang terdiri dar~ berbagai perilaku yang
diharapkan dari pemegang posisi tersebut. Direktur jasa
perawatatan sebuah rumah sakit diharapkan mengorganisasi
dan mengendalikan departemen perawatan. Direktur itu juga
diharapkan membantu mempersiapkan dan mengelola anggaran
departemen tersebut. Di lain pihak, seorang penyelia
(supervisor) perawat diharapkan menyelia kegia karyawan
perawat yang bertugas pada jasa perawatan khusus, seperti
kebidanan, kesehat anak, dan pembedahan. Perilaku yang
diharapkan tersebut umumnya bukan hanya disetu~ oleh
pemegang pekerjaan, direktur perawatan, dan penyelia
perawat, tetapi juga oleh anggota lain dalam kelompok dan
personalia lain dari rumah sakit tersebut.
"Peranan yang diharapkan" merupakan salah satu jenis
peranan. Ada juga "peranan ya dipersepsikan" (perceived role)
dan "peranan yang dimainkan" (enacted role). Peranan yang
dipersepsikan ialah perangkat perilaku seseorang dalam suatu
posisi di mana ia berpendapat bahwa ia harus memainkan
peranan tersebut. Dalam beberapa hal, peranan yang dipersepsi
tersebut mungk;n sama dengan peranan yang diharapkan.
Seperti telah dibahas dalam Bab dalam beberapa hal, persepsi
dapat terganggu atau tidak tepat. Di lain pihak, peranan
dimainkan adalah perilaku yang benar-benar dilaksanakan
seseorang. Jadi, dapat timbul kemungkinan perilaku peranan.
Konffik dan.frustrasi dapat timbul dari perbedaan k jenis
peranan tersebut. Dalam kelompok yang benar-benar stabil atau
permanen, terdapat setujuan khas yang baik antara peranan
21
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

yang diharapkan dan peranan yang diperseps Jika peranan yang


dipersepsikan menyimpang terlalu banyak dari peranan yang
dihara orang yang bersangkutan dapat lebih menyukai peranan
yang diharapkan itu atau meni kan kelompok.
Karena seseorang mungkin menjadi anggota dalam kelompok
yang berbeda, ia cenderung memainkan peranan ganda
(multiple roles). Para penyelia lini pertama adalah anggota dari
pimpinan dan pada saat yang sama anggota dari kelompok
perilaku yang dikhususkan oleh peranan yang berbeda tersebut
sesuai satu sama lain. Terdapat beberapa jenis konflik peranan
dan konsekuensinya yang penting.

♣ Norma
Norma adalah standar yang dimiliki bersama oleh anggota
suatu kelompok. Norma mempunyai ciri-ciri tertentu yang
penting bagi anggota kelompok. Pertama, norma hanya diben-
tuk berkenaan dengan hal-hal yang penting bagi kelompok.
Norma tersebut mungkin tertulis, tetapi febih sering dikomuni-
kasikan secara lisan kepada para anggotanya. Dalam banyak
hal, norma mungkin tidak pernah ditetapkan, tetapi diketahui
anggota kelompok. Jika produksi adalah penting, selanjutnya
akan berkembang suatu norma. Jika membantu anggota
kelompok lainnya dalam menyelesaikan suatu tugas adalah
penting, maka akan berkembang suatu norma. Kedua, norma
diterima dengan berbagai tingkatan oleh anggota kelompok.
Beberapa norma sepenuhnya diterima oleh semua anggota,
sedangkan norma lain hanya diterima sebagian. Dan ketiga,
norma dapat diterapkan kepada setiap anggota kelompok, atau
hanya dapat diterapkan kepada beberapa anggota kelompok.
Sebagai contoh, setiap anggota mungkin diharapkan mematuhi
norma produksi, sedangkan hanya kepala kelompok yang
mungkin diizinkan untuk tidak setuju secara lisan atas suatu
petunjuk pimpinan.
Norma kelompok umumnya disepakati atas dasar standar
perilaku individual dan kelompok yang berkembang sebagai
hasil dari interaksi anggota sepanjang waktu.
Kesesuaian Norma (Norm Conformity). Salah satu masalah
yang menjadi perhatian para "manajer ialah mengapa
karyawan mematuhi norma kelompokl3. Hal ini sangat penting

22
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

jika seseorang yang sebenarnya mempunyai keahlian dan


kemampuan ternyata tidak berprestasi sebaik yang diharapkan
hanya untuk tidak mefanggar norma kelompok. Terdapat
empat kelas variabel umum yang mempengaruhi kesesuaian
terhadap norma kelompok:
1. Kepribadian anggota kelompok.
2. Stimulus yang membangkitkan tanggapan.
3. Faktor situasi.
4. Hubungan antarkelompok.
Kepribadian dapat mempengaruhi penyesuaian seseorang
terhadap norma kelompok. Sebagai contoh, penelitian
menunjukkan bahwa orang-orang yang berkecerdasan tinggi
kecil kemungkinannya untuk menyesuaikan diri dibandingkan
dengan yang kecerdasannya rendah dan bahwa individu yang
otoritatif (mereka yang menyukai kepatuhan terhadap
kekuasaan) lebih menyesuaikan diri dibandingkan dengan
individu yang lain suatu jenis baru wawancara penimbangan
prestasi (performance appraisal). Kelompok manajer yang akan
melaksanakan wawancara tersebut mungkin memulainya tanpa
benar-benar mengetahui prosesnya karena hal tersebut sangat
baru dan rumit. Kurangnya kejelasan dari stimulus ini dapat
mengakibatkan kelompok tersebut mempergunakan prosedur
lama penimbangan prestasi kelompok ketimbang prosedur
terbaru yang digariskan pimpinan teras Para manajer tersebut
menyesuaikan diri dengan norma yang lama sampai proses
yan= baru dijelaskan dan anggota kelompok yang menjadi
kunci memulai pemanfaatan/prosedur.
Faktor situasi menyangkut berbagai variabel seperti ukuran
dan struktur kelompok Penyesuaian terhadap norma kelompok
mungkin lebih sukar pada kelompok yang lebih besa, atau pada
kelompok yang anggotanya terpisah secara geografis.
Hubungan antarkelompok mencakup faktor-faktor seperti jenis
tekanan kelompok yang diperlihatkan, seberapa jauh
keberhasilan kelompok mencapai tujuan yang diharapkan, ds-
kadar sejauh mana seorang anggota mengidentifikasikan
dirinya dengan kelompok tersebut.
Konsekuensi Potensial Penyesuaian Diri Terhadap Norma
Kelompok. Riset tentang penyesua an diri secara jelas
menunjukkan bahwa penyesuaian diri merupakan persyaratan
bagi kelan sungan keanggotaan kalompok. Anggota yang tidak

23
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

menyesuaikan diri atau tidak patuh terhadap norma yang


penting sering mendapat hukuman kelompok. Salah satu
bentuk hukumaa itu ialah pengasingan atau pengabaian
kehadiran orang yang tidak patuh tersebut. Terdapat beberapa
konsekuensi negatif dan positif yang potensial dari penyesuaian
diri. Penyesuaiaa diri dapat mengakibatkan hilangnya
keindividuan dan pembentukan tingkat prestasi yang sedang-
sedang saja. Jenis perilaku ini dapat sangat merugikan
organisasi yang membutuhkan tingkat prestasi di atas rata-rata
agar tetap mampu bersaing.
Tentunya ada juga konsekuensi positif yang potensial dari
penyesuaian diri terhadap norma kelompok. Jika penyesuaian
tidak terjadi, seorang manajer akan menghadapi maa sulit
untuk memprakirakan pola perilaku suatu kelompok.
Ketidakmampuan memprakirakan
perilaku ini akan mengakibatkan tidak berhasilnya usaha
pimpinan menyalurkan kelompok untuk mencapai tujuan
organisasi. Hal ini, tentunya, merupakan masalah yarr;
dihadapi para manajer kelompok formal. Mereka tidak
mempunyai cara yang sistematis untuk memprakirakan
perilaku, seperti tanggapan suatu kelompok terhadap sistem
komputer yang baru atau suatu sistem baru penilaian prestasi,
jika tidak ada penyesuaian terhadap norma kelompok.

♣ Kepemimpinan
Peranan kepemimpinan dalam kelompok merupakan salah
satu ciri kelompok y sangat menentukan. Pemimpin suatu
kelompok menanamkan pengaruh terhadap angg kelompok
yang bersangkutan. Dalam kelompok formal, pemimpin dapat
melaksanai kekuasaan sanksi yang sah. Artinya, pemimpin
dapat memberi penghargaan atau mE hukum anggota yang
tidak mematuhi petunjuk, perintah, atau peraturan.
Peranan kepemimpinan juga merupakan faktor yang penting
dalam kelompok in mal. Orang yang menjadi pemimpin
kelompok informal umumnya dipandang sebagai angc yang
dihormati dan berstatus tinggi, yang :
1. Membantu kelompok mencapai tujuannya.
2. Memungkinkan anggota memenuhi kebutuhan.

24
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

3. Mewujudkan nilai-nilai kelompok. Pada pokoknya, pemimpin


adalah perwujudan dari nilai-nilai, motif, dan aspirasi'para
anggota.
4. Menjadi pilihan anggota kelompok untuk mewakili
pandangan mereka jika berinteraksi dengan pemimpin
kelompok lain.
Menjadi penengah dalam konflik kelompok dan menjadi
penggerak dalam tindakan kelompok dan memperhatikan
pembinaan kelompok sebagai suatu unit yang berfungsi.

♣ Kepaduan
Kelompok formal dan informal nampaknya mempunyai suatu
kedekatan atau kesamaan dalam sikap, perilaku, dan prestasi.
Kedekatan ini telah diacu sebagai kepaduan (chohesiveness).
Kepaduan (cohesiveness): Kekuatan keinginan anggota untuk tetap
dalam klompok dan keikatan (komitment) mereka terhadap kelompok
menentukan kepaduan kelompok tersebut

Kepaduan umumnya dipandang sebagai kekuatan yang meng-


gerakkan para anggota untuk tetap berada dalam kelompok, di
mana kekuatan tersebut lebih besar dibandingkan dengan
kekuatan yang menarik anggota keluardari kelompok tersebut.
Kelompok yang padu melibatkan orang-orang yang saling ter
tarik satu sama lain. Kelompok yang rendah kepaduannya tidak
emiliki daya tarik antarpribadi bagi para anggotanya. Tentunya
terdapat berbagai sumber daya tarik terhadap suatu kelompok.
Suatu kelompok mungkin menarik bagi xang-orang karena:
1. Tujuan kelompok tersebut dan tujuan anggotanya sesuai
dan terinci secara jelas.
2. Kelompok tersebut mempunyai pemimpin yang karismatis.
3. Reputasi kelompok menunjukkan bahwa kelompok
tersebut berhasil menyelesaikan tugasnya.
4. Kelompok tersebut cukup kecil untuk memungkinkan
anggota-anggota didengar pendapatnya dan dievaluasi oleh
yang lainnya.
5. Para anggota berdaya tarik, di mana mereka mendukung
dan membantu satu sama lain untuk mengatasi hambatan dan
rintangan pertumbuhan dan perkembangan pribadils.

25
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Kelima faktor tersebut berhubungan dengan pemuasan


kebutuhan. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, salah satu
alasan pembentukan kelompok ialah untuk memenuhi
kebutuhan. Jika seseorang dapat memasuki suatu kelompok
yang padu, maka harus ada peningkatan pemuasan kebutuhan
melalui afiliasi dengan kelompok tersebut.
Mengingat kelompok yang tinggi kepaduannya terdiri dari
orang-orang yang termotivasi intuk bersatu, maka ada
kecenderungan mengharapkan prestasi kelompok yang efektif.
logika ini tidak didukung sepenuhnya oleh bukti-bukti riset.
Umumnya, jika kepaduan suatu Kelompok kerja meningkat,
tingkat penyesuaian terhadap kelompok juga meningkat. Tetapi
-
orma-norma ini mungkin tidak konsisten dengan norma-norma
organisasi. Tekanan kelompok untuk menyesuaikan diri lebih
besar dalam kelompok yang padu.

KESIMPULAN
A. Suatu kelompok dapat dipandang menurut ukuran persepsi,
organisasi, motivasi, atau interaksi. Anda harus
mempertimbangkan kelompok sebagai karyawan yang
berinteraksi sedemikian rupa di mana perilaku atau prestasi
anggota kelompok dipengaruhi oleh perilaku atau prestasi
anggota kelompok lainnya.
B. Dengan tetap waspada akan karakteristik dan perilaku
kelompok, para manajer dapat dipersiapkan terhadap akibat
hasil positif dan negatif yang potensial dari kegiatan kelom-
pok bersangkutan. Dalam artian yang proaktif, seorang
manajer dapat mencampuri perubahan persepsi, sikap, dan
motivasi yang mendahului hasil.
C. Orang tertarik pada kelompok karena potensinya untuk
memenuhi kebutuhan, kedekatan fisik, dan daya tariknya,
serta pertimbangan tujuan dan kegiatan kelompok. Pokok-
nya, orang tertarik satu sama lain; dan ini merupakan proses
alamiah.
D. Kelompok berkembang dengan tingkatan yang berbeda dan
dengan pola yang unik yang tergantung pada tugas,
lingkungan, karakteristik anggota, pola perilaku secara
individual, dan gaya pengelolaan manajer.
E. Beberapa karakteristik kelompok adalah:
1. Struktur.
2.Hirarki status.
3. Peranan.
26
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

4. Norma.
5. Kepemimpinan.
6. Kepaduan.
7.Konflik Antarkelompok.
Karakteristik tersebut berlaku bagi semua kelompok. Dalam
kelompok informal karakteristik tersebut muncul dari dalam
unit yang bersangkutan, sedangkan dalam kelompok formal
karakteristik dibentuk oleh proses manajerial. Karakteristik
tersebut menyediakan suatu tingkat prediktabilitas bagi para
anggota yang penting bagi kelompok dan orang di luar
kelompok (misalnya pimpinan, kelompok lain). Kelompok
yang tidak stabil dan tidak dapat diduga merupakan masalah
bagi para anggotanya dan pihak lain yang berinteraksi
dengan kelompok itu.
F. Masing-masing kelompok memilih tingkat kepaduan. Daya
tarik kelompok dapat menjadi kekuatan yang besar untuk
mempengaruhi perilaku dan prestasi individu.
G. Studi riset menunjukkan bahwa kelompok yang padu dapat
merupakan tujuan dan norma-norma yang mungkin sesuai
atau tidak sesuai dengan tujuan dan norma pimpinan. Jika
tujuan dan norma ini tidak sesuai, maka diperlukan beberapa
benzuk intervensi manajerial.
H. Konsep peranan adalah penting untuk memahami perilaku
kelompok. Peranan adalah pola perilaku yang diharapkan,
yang diberikan kepada suatu posisi tertentu. Kebanyakara
individu menampilkan peranan ganda, masing-masing
dengan perangkat peranannya sendiri (harapan orang-orang
lain terhadap peranan tersebut). Seseorang yang terlibat;
dalam banyak peranan yang berbeda, yang masing-masing
mempunyai perangkat perananj yang rumit, dihadapkan
pada perilaku individu yang paling rumit.
I. Dalam organisasi, terdapat tiga persepsi terhadap peranan
yang sama: persepsi organisasi, persepsi kelompok, dan
persepsi individu. Jika seseorang menghadapi kejadian yang
bersamaan dari dua tuntutan peranan atau lebih di mana
prestasi yang satu merintangi,
prestasi yang lainnya, ia mengalami konflik peranan. Ada
tiga jenis konflik peranan - konflik peranan orang, konflik di
dalam peranan, dan konflik antarperanan - yang da terjadi
dalam lingkungan organisasi. Riset telah menunjukkan
bahwa konsekuensi konfliic peranan terhadap individu

27
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

mencakup peningkatan stress psikologis dan reaksi


emosional lainnya. Pimpinan dapat memperkecil jenis konflik
peranan tertentu dan harus tetapi waspada bahwa
konsekuensinya terhadap organisasi dapat mengakibatkan
ketidakefektifan prestasi individu dan kelompok.

BAHAN DISKUSI DAN TINJAUAN

1. Pikirkan suatu kelompok informal dimana anda termasuk di


dalamnya. Apakah terdapat hirarki status dalam
kelompok tersebut? Atas dasar apa?
2. Untuk kelompok yang sudah anda pilih tersebut, dapatkah
anda menguraikan tahapan evolusi atau proses
Pertumbuhan seperti yang telah dibahas dalam bab ini.
3.Ketika anda pertama kali memasuki kelas yang menggunakan
buku ini, sikap dan keyakinan apa yang anda anut?
4. Apakah di dalam kelas anda ada subkelompok yang padu?
Bagaimana anda tahu? Apakah anda pikir subkelompok
tersebut mempengaruhi perilaku atau prestasi anggota lain
di dalam kelas.
5. Uraikan beberapa sumber konflik peranan orang, konflik di
dalam peranan, dan konflik antarperanan yang pernah anda
alami sendiri atau mengetahui ada orang lain yang
mengalaminya.
6.Mengapa penting bagi seorang manajer untuk memahami
benar konsep perilaku kelompok?
7. Mengapa kepaduan merupakan konsep yang penting dalam
menangani perilaku kelompok?

STUDI KASUS: Makan Siang "Tanpa Martini"


Jamal Singodimejo baru saja menyelesaikan masa jabatan
bulan kedua sebagai manajer pada sebuah kantor perusahaan
penjualan yang cabangnya terbesar di seluruh Indonesia. la
berkeyakinan telah membuat pilihan yang benar meninggalkan
perusahaan lamanya. Posisi baru ini menawarkan suatu
tantangan yang besar, gaji dan tunjangan yang baik, serta

28
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

kesempatan yang baik untuk maju. Selain itu, keluarganya


tampaknya dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang
baru. Akan tetapi, dalam pikiran Jamal ada suatu masalah serius
yang ia yakin harus ditanggulanginya segera atau, jika tidak,
masalah tersebut dapat mengancam kepuasannya dalam jangka
panjang.
Sejak mengambil pekerjaan itu, Jamal menemukan bahwa
orang yang ia gantikan telah menanamkan kebiasaan acara
makan siang dalam rangka bisnis yang disertai dengan
minuman-minuman keras. Pejabat itu dan sekelompok pejabat
eksekutif utama lainnya sebenarnya telah mempunyai pesanan
tetap dengan berbagai restoran lokal. Bahkan jika rekanan tidak
datang, mereka memesan minuman keras sebelum memesan
santapan siang mereka. Pada saat mereka kembali ke kantor,
yang biasanya menjelang petang, mereka berada dalam kondisi
yang tidak baik untuk mengambil keputusan atau melakukan
tindakan yang tepat dengan dalih makan siang itu. Praktek ini
telah menyebar di kalangan bawahan para eksekutif lainnya,
dan tidak mengherankan jika terlihat berbagai kelompok
wiraniaga melakukan hal-hai yang sama dalam beberapa hari
setiap minggu. Jamal memutuskan untuk mengakhiri kebiasaan
tersebut, paling tidak untuk dirinya sendiri dan anggota
kelompoknya.
Jamal mengetahui bahwa ini bukan persoalan yang mudah
ditanggulangi. Kebiasaan minum telah melembaga dengan
dukungan psikologis dari tokoh utamanya, yaitu orang yang ia
gantikan. la memutuskan untuk merencanakan pendekatan
yang akan diambilnya dan ke mudian membahas masalah
tersebut serta pendekatan pemecahannya dengan atasannya,
Thamrin Lancip.
Minggu berikutnya, Jamal membuat janji dengan Thamrin
untuk membahas situasi tersebut. Thamrin mendengarkan
dengan penuh perhatian ketika Jamal menjelaskan masalah
minum tersebut tetapi sama sekali tidak menunjukkan
keheranannya akan hal itu. Jamal kemudian menjelaskan
rencana yang akan dilakukannya.
"Pak Thamrin, saya mempunyai dua asumsi. Pertama, saya
tidak yakin ada baiknya menjelaskan kebijaksanaan baru
tentang masalah minum pada kesempatan acara makan siang
atau mengkuliahi orang-orang saya tentang bahaya acara
makan siang dengan minuman keras. Hal itu hanya akan
29
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

menimbulkan rasa bersalah yang akan mengakibatkan


kebencian dan perlawanan. Kedua, saya berasumsi bahwa
atasan seringkali merupakan anutan peranan bagi bawahannya.
Sayangnya, orang yang saya gantikan membiasakan minum-
minuman keras pada waktu makan siang bisnis. Para bawahan
yang akrab dengan dia kemudian, menyesuaikan diri dengan
kebiasaannya itu dan melakukan tekanan terhadap anggota
kelompok lainnya. Sebelum anda mengetahui hal tersebut,
setiap orang adalah teman baik minuman dan praktek telah
melembaga, bahkan jika seorang anggota telah tidak lagi di
sana. Inilah rencana yang ingin saya lakukan mengatasinya.
Pertama, jika saya pergi makan siang dengan para manajer
lainnya, saya tidak akan, minuman-minuman keras. Akan
tetapi, yang lebih penting lagi, saya akan menunjukkan
keteladanan baru bagi anggota kelompok saya. Misalnya, paling
tidak seminggu sekali kita mempunyai alasan yang sah untuk
bekerja terus meliwati waktu makan siang. Saya bermaksud
untuk mengadakan suatu acara makan siang bisnis dengan
jamuan gudeg dan minuman ringan yang diantarkan ke tempat
kerja. Selain itu, saya akan melembagakan acara tersebut
sebagai suatu praktek rutin dengan mengajak kelompok yang
berbeda ke acara makan siang di restoran tanpa jamuan
minuman beralkohol".
"Tujuan saya hanya memberitahu bahwa alkohol bukan
merupakan bagian yang perlu ada pada hari kerja dan saya
tidak akan menyetujui hal i t u dilakukan di tempat kerja. Tanpa
minum dengan manajer lain, saya yakin cepat atau lambat
mereka juga akan memahami maksud saya. Seperti anda
ketahui, saya bermaksud menyampaikan pesan tersebut,
melalui peritaku saya. Tidak akan ada kata-kata kecaman.
Bagaimana pendapat anda?"
Thamrin Lancip berdiri dan kemudian duduk di samping
Jamal. Ia memandang Jamal dan berbisik, "Apa anda gila? Saya
jamin, bahwa anda tidak akan menghasilkan apapun kecuali
menyebabkan lebih banyak kesulitan. Akibatnya akan timbul
kesulitan antara kelompok anda dengan kelompok lain jika
anda berhasil, kesulitan antara anda dengan kefompok anda,
dan kesulitan antara anda dengan para manajer lain.
Percayalah, saya memahami masalah tersebut, dan saya
sependapat dengan anda bahwa hal itu merupakan masalah
bagi kita. Akan tetapi, penyembuhannya mungkin membunuh
pasien. Adakah gunanya semua konflik dan kesulitan tersebut?
30
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Jamal berpikir sejenak, kemudian berkata, "Saya pikir rencana


ini akan baik bagi organisasi dalam jangka panjang".
Pertanyaan
1. Apakah anda sependapat dengan Thamrin Lancip atau
dengan Jamal Singodimejo? Mengapa?
2. Apakah anda pikir dapat dilakukan sesuatu dalam keadaan
seperti itu? Mengapa? pendapat anda tentang rencana Jamal?
3. Apa yang akan anda lakukan dalam situasi seperti yang
dihadapi Jamat? Jawablah secara rinci.

KEPEMIMPINAN DAN KREATIVITAS


PEMANASAN
Celoteh yang sering terlontar; seperti itu kok jadi pemimpin ? ngurus
dirinya saja tidak becus, Apa yang dia bias lakukan? Mau jadi apa atau
mau dibawah kemana organisasi ini?
Dari ocehan ini muncul empat persfektif:
Pertama; kalimat seperti itu kok jadi pemimpin........................
Kedua; ngurus dirinya tidak becus..........................................
Ketiga; kemampuan, ketrampilan, pengalaman......................
Keempat; mau dibawah kemana..............................................

SEBUAH PENDEKATAN
KREATIVITAS DALAM KEPEMIMPINAN
Beberapa tahun yang lalu di kolom "Believe It or Not, "-nya Ripley's pada sebuah
surat kabar muncul tulisan: Sebatang besi berharga 5 dolar. Jika Anda menempa
besi itu menjadi sepatu kuda, nilainya meningkat menjadi 10,5 dolar. Jika besi itu
dibuat jarum, nilainya meningkat menjadi 3.285 dolar. Dan jika Anda membuat
per jam dari besi tersebut maka nilainya menjadi 250.000 dolar. Perbedaan
antara 5 dolar dan 250.000 dolar itulah yang dimaksud dengan kreativitas.

Creativity in Organization

SECARA AKADEMIK,
TERNYATA SAYA BUKAN
ORANG HEBAT

Dr. Richard Feynman, seorang pemenang hadiah nobel, merupakan seorang


fisikawan teoretis terkemuka saat ini. Setelah menerima hadiah nobel di
Swedia, ia terbang ke kota asalnya dan mengunjungi SMU tempatnya dahulu
bersekolah. Di sana ia melihat kembali rapornya. Ternyata nilai-nilainya ticTak

31
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

sebagus yang diingatnya, ia kemudian meminta untuk melihat skor IQnya.


Skornya 124-hanya sedikit di atas rata-rata. la merasa senang. "Memenangkan
hadiah nobel bukanlah hal yang luar biasa," katanya kepada sang istri,
"namun, memenangkannya dengan skor IQ 124 memang benar-benar hebat!"

LATIHAN: SEBERAPA TINGGIKAH CQ


ANDA (Creativity Quotient)???
Dengan menggunakan skala 1 sampai 4,
kerjakanlah kuesioner dibawah untuk
memeriksa CQ Anda.
Nilai: 0 = Tidak Pernah
1 = Jarang Sekali
3 = Kadang-Kadang
4 = Selalu

__1. Apakah Anda seorang yang selalu ingin tahu? Apakah Anda tertarik
dengan pendapat orang lain, masalah departemen lain, atau umpan balik
dari pelanggan?
__2. Apakah Anda seorang "oportunis yang kreatif?" Apakah Anda mempunyai
kesempatan untuk menyelesaikan masalah, menciptakan keinginan,
memenuhi kebutuhan?
__ 3. Apakah Anda seorang ahli strategi? Apakah Anda meluangkan waktu untuk
menetapkan kembali tujuan hidup Anda, memperbaiki rencana agar dapat
mencapainya, atau menggunakan perubahan organisasi untuk
memperbaiki langkah Anda?
__4. Apakah Anda seorang yang suka tantangan? Apakah Anda memeriksa
asumsi, penyimpangan-penyimpangan, atau keyakinan yang sudah
dipegang untuk mengetahui mana titik lemah dan mana kesempatan?
__5. Apakah Anda seorang pencari kesempatan? Apakah Anda secara aktif
memantau perubahan yang terjadi di lingkungan Anda, seperti teknologi,
aturan pemerintah, atau strategi manajemen baru agar dapat mendeteksi
peluang secara dini?
__ 6. Apakah Anda seorang penghubung? Apakah Anda mencermati berbagai
konsep yang dapat Anda pergunakan dari satu bidang ke bidang yang
lain?
__7. Apakah Anda seorang yang berani mengambil risiko?,Apakah Anda mau
mengembangkan dan melakukan eksperimen dengan ide Anda sendiri?
__8. Bagaimana dengan intuisi Anda? Apakah Anda mengandalkan firasat
Anda?
__9. Apakah Anda seorang yang suka menyederhanakan sesuatu? Dapatkah
Anda menyederhanakan keputusan yang rumit dengan membuat

32
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

beberapa pertanyaan sederhana yang tetap mengacu pada kondisi secara


keseluruhan?

__ 10. Apakah Anda seorang "penjual ide"? Dapatkah Anda mempromosikan dan
mengumpulkan dukungan bagi ide-ide Anda?
__11. Apakah Anda seorang visioner? Apakah Anda berpikir lebih jauh ke depan
dibandingkan dengan rekan-rekan Anda? Apakah Anda berpikir jangka
panjang? Apakah Anda menyampaikan visi Anda kepada orang lain?
__12. Apakah Anda seseorang yang banyak akal? Apakah Anda melakukan riset
dan menggali informasi untuk mendukung ide Anda?
__13. Apakah Anda bersikap mendukung terhadap ide kreatif dari rekan sekerja
dan
bawahan? Apakah Anda menerima dengan senang hati "ide cemerlang"
dari orang lain?
__14. Apakah Anda seorang pembangun jaringan yang inovatif? Apakah Anda
mempunyai kolega sebagai tempat untuk mendiskusikan ide kreatif dan
memperoleh umpan balik dan dukungan?
__15. Apakah Anda menghadiri kuliah atau membaca buku tentang "meraih
posisi puncak" dalam bidang Anda? Apakah Anda terobsesi akan masa
depan?
__16. Apakah Anda percaya bahwa Anda seorang yang kreatif? Apakah Anda
memiliki keyakinan dengan ide-ide baik Anda?

Periksalah nilai Anda dengan rnenggunakan skala di bawah ini.


41-48 Mengungkapkan bahwa Anda mempunyai CQ sangat tinggi. Anda akan
menemukan cara kreatif untuk menerapkan berbagai kiat yang disajikan
dalam buku ini!
33-40 Memperlihatkan bahwa Anda siap secara mental untuk mengeksplorasi
lebih banyak lagi kreativitas Anda dan akan menggunakan berbagai kiat
dan latihan yang disajikan dalam buku ini dengan baik sekali.
25-32 Mengindikasikan bahwa Anda masih harus menemukan kapasitas kreatif
yang sebenarnya. Dengan mempraktikkan sejumlah ide dalam buku ini,
besar kemungkinan Anda akan memperoleh hasil-hasil yang positif.
Di bawah 25 Menyatakan bahwa mungkin Anda dapat dikejutkan dengan adanya
peningkatan kreativitas setelah menerapkan isi buku ini karena
sebelumnya Anda tidak tahu bahwa Anda ternyata dapat menjadi
begitu kreatif!

PENGHAMBAT DAN PENDORONG KREATIVITAS

Penghambat Kreativitas Pendorong


Kreativitas

33
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Yakinan bahwa saya diri sendiri tidak kreatif


Temukan apa yang menghambat kreativitas Anda - Kemudian kembangkan strategi
pendorong kreativitasnya!

PENGERTIAN-PENGERTIAN.
a. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan
kelompok kearah penentuan tujuan. Stogdill, dikutip
sastrodiningrat (2002:16).
b. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang
menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para
anggota suatu kelompok. Jadi pemimpin adalah seseorang yang
dengan kekuatan/wewenangnya untuk tujuan mempengaruhi
tata laku mereka. Hilley and J House (2002:16).
c. Pemimpin adalah pengaruh antar personal yang
dilaksanakan dalam suatu keadaan yang ditujukan untuk
mencapai suatu tujuan khusus, melalui proses komunikasi.
Tannebeum and Massarik (129:1980)

34
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

d. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang pelaksana


memberi petunjuk, pengaruh, pembinaan atau mempengaruhi
pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan
tujuan tertentu. Brassor (2002:17).
Jadi esensi kepemimpinan adalah :
I) Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia
pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan.
2) Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan,
anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk
lainnya.
3) Adanya tujuan yang hendak dicapai.
Katz dan Kahn dikutip Sastrodiningrat (2002:17)
membedakan antara penguasa dan pemimpin. Penguasa
adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena
kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal
yang sama, maka tidak ada lagi pemimpin. Selanjutnya Katz
dan Kahn, hakikat kepemimpinan organisasi seharusnya
terletak pada pengaruhnya karena itu berada di luar sarana
mekanisme perintah-perintah rutin, dari suatu organisasi.
MecGregor dikutip Sastrodiningrat (2002:18)
mengemukakan unsur yang menentukan kepemimpinan:
a. Watak pemimpin.
b. Sikap, kebutuhan dan perwatakan anak buah
bawahan atau pengikut.
c. Sifat organisasi (tujuan, struktur dan tugas yang
harus
dilaksanakan dilingkungan politik, ekonomi, sosial
budaya dan pertahanan keamanan).

35
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

J H. Raven dikutip Wirjana dan Supardo


(2005:2) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang
yang menduduki suatu posisi di kelompok yang
mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai
dengan peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta
mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta
mencapai tujuannya. Kepemimpinan berarti proses
mempengaruhi antara seorang pemimpin dan pengikutnya
untuk mencapai tujuan kelompok, organisasi dan
mnsyarakat. F.O Sears dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2)
mengatakan bahwa pemimpin adalah "seorang yang memulai
suatu tindakan, memberi arah pengambilan keputusan,
menyelesaikan perselisihan di antara anggota kelompok,
memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan
dalam aktivitas-aktivitas kelompok".
Sedangkan Peter F Drucker dikutip Wirjana dan Supardo
(2005:2) mengemukakan empat hal sederhana tentang
kepemimpinan:
1) Satu-satunya definisi tentang pemimpin ialah seseorang yang
mempunyai pengikut. Beberapa orang adalah pemikir. Peran itu
penting dan sangat dibutuhkan, tanpa pengikut, tidak akan ada
pemimpin.
2) Seorang permimpin yang efektif bukanlah seorang yang
disayangi atau dikagumi. Dia adalah seorang yang pengikutnya
berbuat yang benar.
3) Pemimpin-pemimpin terlihat dengan jelas. Oleh karena itu
mereka dapat memberikan contoh kepada orang lain.

36
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

4) Kepemimpinan bukanlah pangkat, hak istimewa, gelar atau


uang. Kepemimpinan adalah tanggungjawab.
Menurut C.Rost dikutip Safaria (2004:3) kepemimpinan
adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara
pernimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan
perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya.
Dari pengertian di atas Si Abbas menekankan arti kepemimpinan
sebagai seni, ilmu, sikap, pengalaman dalam menggunakan pengaruh
tanpa paksaan (coersive) demi tujuan bersama. Jika seseorang mencoba
mempengaruhi perilaku sesuatu kelompok tanpa menggunakan bentuk
kekuasaan paksaan, kita menggambarkan hal tersebut sebagai upaya
kepemimpinan. "Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan
pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu."
Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan
penggunaan pengaruh dan karenanya semua hubungan dapat
merupakan upaya kepemimpinan. Unsur kedua dari definisi itu
menyangkut pentingnya proses komunikasi. Kejelasan dan ketepatan
komunikasi mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut.
Unsur lain dalam definisi tersebut berfokus pada pencapaian tujuan.
Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan individu,
kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang
dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan tersebut.
Individu mungkin memandang seorang pemimpin efektif atau tidak
efektif dari sudut kepuasan yang mereka peroleh selama pengalaman
kerja secara menyeluruh. Sebenarnya, penerimaan perintah atau
permintaan seorang pemimpin sebagian besar terletak pada harapan
para pengikut di mana tanggapan yang menyenangkan akan
menimbulkan hasil yang menarik.

37
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Kekuasaan berdasarkan imbalan dan legitimasi terutama ditentukan


oleh peranan individu dalam suatu hirarki. Peranan ini tentunya boleh
jadi terdapat dalam kelompok formal atau informal. Tingkat dan cakupan
kekuasaan keahlian dan kekuasaan referen pemimpin terutama
ditentukan oleh ciri-ciri pribadi. Beberapa pemimpin, karena kesukaran
kepribadian dan komunikasi, tidak dapat mempngaruhi orang lain melalui
kekuasaan keahlian atau referen. Gambar berikut meringkaskan sumber
utama dan persepsi basis kekuasaan antarpribadi.

Gambar tersebut juga menyajikan beberapa faktor penengah


(moderator) yang mungkin termasuk antara sumber dan
persepsi basis kekuasaan dan hasil (tujuan). Gambar
menekankan bahwa (1) pemimpin yang berhasil adalah seorang
yang waspada akan sumber kekuasaan dan pentingnya
persepsi tentang kekuasaan; (2) pemimpin tersebut tidak
mengandalkan kekuasaan paksaan, (3) sumber kekuasaan

38
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

seorang pemimpin meliputi tempat, waktu, serta imformasi dan


karakteristik kepribadian; dan (4) pencapaian tujuan tidak
hanya akan tergantung pada sumber dan persepsi kekuasaan,
tetapi juga pada kebutuhan para pengikut, situasi, dan
pengalaman pemimpin yang bersangkutan.
Uraian dan daftar tidak begitu membantu untuk
menghasilkan suatu gambaran kepemimpinan seperti yang
dipraktekkan dalam organisasi. Gambar di atas lebih berman-
faat daripada sekedar menggunakan uraian tentang
kepemimpinan. Gambar tersebut mengundang perhatian
terhadap sumber kekuasaan yang digunakan pemimpin, faktor-
faktor yang mengantar keefektifan pemimpin, dan tujuan
perilaku kepemimpinan. Jenis perspektif ini lebih bermanfaat
daripada sekedar mengklasifikasikan individu sebagai manusia
pemain atau petarung di hutan. Kita perlu menjelaskan,
memahami, dan menelurusi perilaku manusia pemain dan
prestasinya.

TEORI SIFAT

Banyak karya terdahulu tentang kepemimpinan


menitikberatkan pengidentifikasian ciri-ciri pemimpin yang
efektif. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa dapat
ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari pemimpin yang
efektif. Jadi, sebagian besar riset dirancang untuk
mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan ciri-ciri
pribadi lainnya dari pemimpin yang berhasil. Unsur-unsur
testing kepegawaian dari manajemen keilmuan dalam kadar
yang signifikan, mendukung teori sifat kepemimpinan. Selain

39
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

ditelaah melalui testing kepegawaian, ciri-ciri pemimpin juga


telah diteliti berdasarkan pengamatan perilaku dalam situasi
kelompok, pilihan kolega (pemilihan), penunjukan peringkat
oleh pengamat, dan analisis data biografis.

Kecerdasan (Intelligence)

Setelah meninjau sejumlah 33 hasil penelitian, Stogdill


menemukan suatu kecenderungan umum yang menunjukkan
bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Salah satu
penemuan yang penting ialah bahwa perbedaan kecerdasan
yang menyolok antara pemimpin dan pengikutnya mungkin
akan tidak fungsional. Misalnya, seorang pemimpin yang IQnya
relative tinggi, yang mencoba mempengaruhi suatu kelompok
yang anggotanya mempunyai IQ rata, mungkin tidak dapat
memahami mengapa anggota kelompok tersebut tidak mengerti
tentang masalah yang dihadapi. Selain itu, pemimpin semacam
itu mungkin mendapat kesulitan untuk mengkomunikasikan
gagasan dan kebijaksanaannya. Terlalu pandai pun dapat
membuat masalah dalam situasi tertentu.

Kepribadian (Personality)
Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa sifat kepribadian
seperti keuletan, orisinaiitas integritas pribadi, dan kepercayaan
diri berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Ghiselli
melaporkan beberapa sifat kepribadian yang cenderung
dikaitkan dengan keefektifan pemimpin.

40
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Misalnya, ia menemukan bahwa inisiatif dan kemampuan


untuk bertindak dan memprakarsai tindakan secara mandiri
berkaitan dengan tingkat dalam organisasi responden. Semakin
tinggi, posisi seseorang dalam organisasi, semakin matang
kepribadiannya. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan diri
(self assurance) berkaitan dengan posisi hirarkis dalam
organisasi. Akhirnya, ia menemukan bahwa individu yang
menampilkan kepribadiannya adalah pemimpin yang paling
efektif. Beberapa penulis mengemukakan bahwa kepribadian
tidak ada kaitannya dengan kepemimpinan. Pandangan ini
terlalu mengganggu jika kita mempertimbangkan bahwa
kepribadian telah terbukti berkaitan dengan persepsi, sikap,
belajar, dan motivasi. Masalahnya ialah upaya menemukan cara
yang sahih untuk mengukur sifat kepribadian. Tujuan ini sulit
dicapai, meskipun lambat, sudah ada kemajuan.
Karakteristik Fisik (Physical Characteristics)
Studi tentang hubungan antara kepemimpinan yang efektif
dengan karakteristik fisik seperti umur; tinggi, dan berat badan,
dan penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan.
Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibanding rata-rata
kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi
kepemimpinan. Akan tetapi, banyak organisasi yang
membutuhkan, orang dengan fisik yang besar untuk menjamin
kepatuhan pengikutnya. Dugaan ini terlalu menekankan
kekuasaan berdasarkan paksaan dan ketakutan. Di lain pihak,
Truman, Gandhi, Napoleon, dan Stalin adalah contoh individu
berperawakan kecil yang muncul sebagai pemimpin.

41
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Kemampuan Supervisi
Dengan menggunakan pengharkatan prestasi pemimpin,
Ghiselli menemukan adanya hubungan positif antara
kemampuan supervisi seseorang dengan tingkat dalam hirarki
organisasi. Kemampuan supervisi didefinisikan sebagai
"pendayagunaan segala bentuk praktek supervisi secara efektif
ditunjukkan oleh persyaratan situasi tertentu. Sekali lagi,
diperlukan ukuran konsep, dan ini adalah masalah yang sulit
dipecahkan.
Ringkasan dari sifat-sifat pemimpin yang paling banyak
diteliti disajikan dalam tabel. Ringkasan tersebut merangkum
semua ciri yang telah ditemukan paling besar kemungkinannya
menjadi ciri pemimpin yang sukses. Beberapa penelitian
melaporkan bahwa ciri-ciri tersebut menyumbang bagi
keberhasilan kepemimpinan.

KECERDASAN KEPRIBADIAN KEMAMPUAN


1. Pertimbangan 1.Kemampuan 1.Kemampuan memperoleh
2. Ketegasan adaptasi kerja sama
3. Pengetahuan 2.Kewaspadaan 2.Kerja sama
4. Kefasihan berbicara 3.Kreativitas 3.Popularitasdan prestise
4.Integritas pribadi 4.Kemampuan bergaul
5.Percaya Din (keterampilan antar
6.Keseimbangan pribadi)
dan pengendalian 5.Partisipasi sosial
emosional 6.Bijaksana, diplomasi.
7.Mandiri (non
konformitas)

Dikutip dari Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1992), hal. 75-76.

42
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Akan tetapi, mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan


terutama atau seluruhnya merupakan fungsi dari ciri-ciri
tersebut agaknya terlalu berlebihan atau terlalu luas.
Meskipun ciri-ciri seperti yang disajikan dalam Tabel di atas
dapat membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang
tidak efektif, masih banyak penemuan riset yang bertentangan.
Terdapat sejumlah alasan yang mungkin bagi adanya hasil yang
bertentangan tersebut. Pertama, daftar penting yang potensial
tersebut tidak berkesudahan. Setiap tahun terdapat tambahan
ciri-ciri baru ke dalam kepribadian, ciri-ciri baru, ciri-ciri fisik,
dan kecerdasan seperti tanda-tanda di sekitar kelahiran
seseorang, gaya tulisan tangan, dan urutan kelahiran.
Penambahan "yang berlanjut" ini mengakibatkan makin
bingungnya mereka yang berminat mengidentifikasi ciri-ciri
kepemimpinan.
Kedua, skor tes ciri tidak konsisten meramalkan keefektifan
pemimpin. Ciri-ciri kepemimpinan tidak berdiri sendiri, tetapi
merupakan kombinasi, dalam upaya mempengaruhi pengikut.

FUNGSI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan yang efektif hanya akan terwujud
apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi
kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan
situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi
masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap
pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu.
Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di

43
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

dalam situasi sosial kelampok/organisasinya. Pemimpin


yang membuat keputusan dengan memperhatikan
situasi sosial kelompk/organisasinya akan dirasakan
sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung
jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan
demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk
mewujudkan fungsi-fimgsi kepemimpinan sejalan
dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Oleh
karena itu berarti fungsi kepemimpinan merupakan
gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi
antar individu di dalam situasi sosial suatu
kelompok/organisasi.
Menurut Nawawi dan Martini (2004:74) "fungsi
kepemimpinan dua dimensi sebagai berikut :
1) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat
kemampuan mengarahkan (direction) dalam
tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat
pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.
2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat
dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang
dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok
kelompok/organisasi, yang dijabarkan dan
dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan
kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional
44
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan.


Fungsi kepemimpinan itu adalah:
a. Fungsi instruktif.
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu
arah. Pemimpin scbagai pengambilan keputusan
berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orang-
orang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator
merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah),
bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana
(waktu memulai, mclaksanakan dan melaporkan
hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah)
agar keputusan dapat diwujudkan secara cfektif. Fungsi
orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi)
hanyalah melaksanakan perintah. lnisiatif tentang
segala sesuatu yang ada kaitannya dengan perintah itu,
sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini berlangsung dan bersiiat komunikasi dua
arah, meskipun pelaksanaanya sangat tergantung pada
pihak pemimpin. Pada tahap pertama dalam usaha
menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali
memerlukan bahan pertimbangan, yang
mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang
yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukannya
secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu
45
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan


informasi yang diperlukannya dalam menetapkan
keputusan.
c. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua
arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan
manusia yang efektit; antara
pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin.
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha
mengaktiHkan orangorang yang dipimpinnya, baik
dalam keikutsertaan orang-orang yang dipimpinnya,
baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan
maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota
kelompoknya memperoleh kesempatan yang sama
untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan
yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai
dengan posisi/jabatan masing-masing.
d. Fungsi Delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan
pelimpahan wewenang membuat/menetapkan
keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa
persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan
pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasinya
dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat
dilimpahkan pada orangorang yang dipercayainya.
46
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Fungsi delegasi pada dasarnmya berarti kcpercayaan.


e. Fungsi Pengendalian fungsi ini cenderung bersifat
komunikasi satu arah, meskipun tidak mustahil untuk
dilakukan dengan cara kominukasi dua arah. Fungsi
pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang
sukses/efektif
mampu mengatur aktivitas anggotanya secara
terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga
memungkinkan tcrcapainya tujuan bersama secara
maksimal. Sehubungan dengan ini berarti fungsi
pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan
bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.
Dalam kegiatan ini pcmimpin harus aktif; namun
tidak mustahil untuk dilakukan dengan
mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya.
Menurut Kartono (2004:93) "fungsi kepemimpinan
ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun
atau membangunkan motivasi-motivasi kerja,
mengemudikan organisasi, menjalin jaringan jaringan
komunikasi yang baik memberikan
supervisi/pengawasan yang efisien, dan membawa
para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju,
sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan".
Siagian (2003:47) ada 5 (lima) fungsi-fungsi
kepemimpinan yang hakiki yaitu :
47
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

a. Pimpinan sebagai penentu arah


b. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi
c. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif
d. Pimpinan sebagai mediator
e. Pimpinan selaku integrator
6. Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan yang dimaksud adalah
teori timbulnya kepemimpinan atau teori timbulnya
seorang pemimpin. Banyak sudah teori yang
membahas tentang timbulnya seorang pemimpin,
namun apabila diteliti dengan cermat ada 3 (tiga)
teori yang menonjol dan berpcngaruh.
Menurut Herujito (2004:200) ada tiga yang
menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi
pemimpin, yaitu :
a. Teori Genetis
Disebutkan "Leader are born and not made",
seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan
dengan bakat-bakat kepemimpinan. Secara
filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan
fatalis atau determin i stis.
b. Teori Sosial
Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya,"Leader,s arc,
nicule and not horn ". Jadi, berlawanan dengan
teori genetis bahwa sctiap orang bisa menjadi
48
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

pemimpin bila diberikan pendidikan dan


pengalaman yang cukup.
c.Teori Ekologis
Sebagai reaksi dari kedua hal ini bahwa seseorang
banya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia
pada waktu kelahirannya memiliki bakat-bakat
kepemimpinan, bakat-bakat itu kemudian
dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan
pengalaman-pengalaman yang memungkinkan
untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat
yang dimilikinya.
Sebagai teori yang tersebut di atas, ada teori
berdasarkan pendekatan untuk menghapus fenomena
kepemimpinan, yaitu :

Teori Situasional Hersey & Blanchard


Teori Situasional dari Hersey & Blanchard ini berfokus
pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci
pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku
seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan memiliki
tingkat kesiapan dan kematangan yang bcrbeda-beda
sehingga pemimpin harus mampu menyelesaikan gaya
kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan
dan kematangan bawahan. Ada empat gaya

49
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

kepemimpinan situasional yang penting di dalam teori


ini, yaitu :
a. Memberi tahu (telling). Gaya ini ditandai dengan
komunikasi satu arah, bersifat instruksi-instruksi yang
mengarahkan bawahan secara ketat di dalam
menyelesaikan tugas tugasnya. Pemimpin lebih banyak
memberitahukan membimbing, mengarahkan,
menentukan peranan bawahan.
b. Mempromosikan (selling). Gaya ini ditandai dengan
komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih
memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta
masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan.
Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional
agar bawahan turut bertnggung jawab dalam
pekerjaannya.
c. Partisipasi (participating). Gaya ini ditandai dengan
kerja sama antara pemimpin dan bawahan dalam
pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah
dan memberikan kemudahan akses informasi penting.
Pemimpin selalu melibatkan bawahan untuk
berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan
demikian memberikan kesempatan partisipasi luas
kepada bawahan, maka motivasi bawahan akan
semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan
akan kemampuamnya akan semakin mantap sehingga
50
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

bawahan akan bisa bekerja secara mandiri dikemudian


hari.
d. Mendelegasi (delegatiting). Gaya ini ditandai dengan
kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang
yang luas kepada bawahan. Pemimpin hanya
memberikan sedikit pcngarahan dan pengawasan,
karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat
tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif
dan efisien.
Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin dengan
pengikut. Ketiga, pola perilaku yang efektif sebagian besar
bergantung pada situasi. Perilaku kepemimpinan yang efektif di
sebuah bank mungkin tidak efektif di sebuah laboratorium.
Akhirnya, pendekatan menurut sifat tidak menyediakan
gambaran tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif
pada pekerjaan yang bersangkutan. Diperlukan pengamatan
untuk menguraikan perilaku pemimpin yang efektif dan yang
tidak efektif.
Meskipun terdapat berbagai kelemahan tersebut,
pendekaatan sifat bukanlah tidak sahih sepenuhnya. Stodgill
secara tepat melihat nilai pendekatan menurut sifat dalam
pernyataan berikut:
Pandangan bahwa kepemimpinan secara keseluruhan bersifat
situasional sehingga tidak ada karakteristik pribadi yang dapat
memprediksi kepemimpinan, nampaknya terlalu menekankan hakekat
situasi dan meremehkan sifat pribadi dalam kepemimpinan.

51
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Akan tetapi, setelah sekian lama berspekulasi dan


mengadakan riset tentang ciri-ciri kepemimpinan, tampaknya
kita bahkan makin jauh dari kemungkinan untuk dapat
mengidentifikasi suatu perangkat ciri-ciri khusus semacam itu.
Jadi, pendekatan sifat tampak sangat menarik, tetapi sama
sekali tidak efisien untuk mengidentifikasi dan memprediksi
potensi kepemimpinan.
TEORI PERILAKU PRIBADI
Pada akhir tahun 1940-an, para peneliti mulai menjelajahi
ungkapan bahwa cara seseorang bertindak menentukan
keefektifan kepemimpinan orang yang bersangkutan. Daripada
mencaricari ciri, para peneliti itu mengkaji perilaku dan
dampaknya atas prestasi dan kepuasan para pengikut.
Sekarang terdapat sejumlah teori kepemimpinan perilaku
pribadi yang terkenal. Untuk masing-masing teori tersebut,
akan diuraikan pengklasifikasian dan penelitian perilaku
kepemimpinan.

PENELITIAN UNIVERSITAS MICHIGAN:


ORIENTASI PEKERJAAN DAN ORIENTASI KARYAWAN

Dalam tahun 1947, Likert memulai penelitian tentang cara


terbaik mengelola upaya orang-orang untuk mencapai sasaran
prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Tujuan dari sebagian
besar tim riset kepemimpinan yang diilhami Likert di
Universitas Michigan adalah untuk menemukan prinsip-prinsip
dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria keefektifan
yang digunakan dalam kebanyakan penelitian itu mencakup:

52
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

 Produktivitas per jam kerja atau ukuran lain yang serupa


dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan
produksinya.
 Kepuasan kerja para anggota organisasi.
 Tingkat pergantian karyawan (turnover), keabsenan, dan
tingkat keluhan.
 Biaya
 Barang sisa yang terbuang.
 Motivasi karyawan dan pimpinan.

Banyak penelitian telah dilakukan di berbagai organisasi


perusahaan seperti perusahaan kimia, dektronika, makanan,
mesin-mesin berat, asuransi, minyak, pekerjaan umum, rumah
sakit, bank, dan badan-badan pemerintah. Data diperoleh dari
ribuan karyawan yang melakukan tugas pekerjaan berbeda,
berkisar dari pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian
sampai pada pekerjaan riset dan pengembangan yang terlatih.
Melalui wawancara dengan para pemimpin dan pengikutnya,
peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang
berbeda, yang disebut berorientasi pada pekerjaan (job cen-
tered) dan berorientasi pada karyawan (employee centered).
Pemimpin yang berorientasi pekerjaan mempraktekkan
penyeliaan ketat sehingga bawahan melaksanakan tugas
mereka dengan menggunakan prosedur yang ditentukan
dengan jelas. Jenis pemimpin ini mengandalkan kepemimpinan
mereka atas kekuasaan paksaan, imbalan, clan legitimasi untuk
mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Perhatian atas
karyawan dipandang sebagai hal penting, tetapi merupakan
barang mewah yang tidak dapat diberikan pemimpin.

53
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Pemimpin yang berorientasi karyawan yakin tentang


perlunya pendelegasian pengambilan keputusan dan upaya
membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan mereka
dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong.
Pemimpin yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan
kemajuan pribadi, pertumbuhan, dan prestasi karyawan.
Tindakan ini diasumsikan kondusif untuk menimbulkan
dukungan bagi pembentukan dan pengembangan kelompok.
Rangkaian penelitian dari Michigan ini tidak menunjukkan
dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling
efektif. Juga, penelitian tersebut hanya menguji dua aspek
kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.

Penelitian Universitas Ohio:


Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan

Pemrakarsaan Struktur: Para pemimpin yang memprakarsai


struktur cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang
harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan
Dari beberapa program riset yang besar tentang kepemimpinan
yang dikembangkan sejak Perang Dunia II, salah satu yang
paling penting di antaranya diketuai oleh Fleishman dan rekan-
rekannya di Universitas Ohio. Program ini menghasilkan teori
dua faktor tentang kepemimpinan. Penelitian tersebut
memisahkan dua faktor kepemimpinan, yang diacu sebagai
pemrakarsa struktur (initiating structure) dan pertimbangan
(consideration). Definisi dari kedua faktor tersebut.
Pertimbangan Seorang pemimpin yang mempunyai skor tinggi
dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan

54
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

pribadi yang akrab dengan para, pengikutnya adalah sebagai


berikut: pemrakarsa struktur merupakan perilaku
di mana pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan
hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung membentuk
pola dan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik,
clan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan
menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan
menyangkut perilaku yang menunjukkan
persahabatan,kepercayaan timbal-balik, respek, kehangatan,
dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.
Dimensi ini diukur berdasarkan dua kuesioner terpisah.
Kuesioner Pendapat Kepemimpinan (Leadership Opinion
Questionnaire- LOQ) mencoba mengungkapkan bagaimana
pendapat pemimpin tentang perilaku mereka dalam peranan
kepemimpinan. Kuesioner Uraian Perilaku Pemimpin (The
Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) mengukur
persepsi para bawahan, rekan kerja, atau atasan.
Skor pemrakarsaan struktur dan skor pertimbangan yang
berasal dari jawaban atas kuesioner tersebut menyediakan
suatu cara untuk mengukur gaya kepemimpinan. Suatu
pandangan tentang perilaku lima pemimpin yang berbeda.
8utir-butir ter sebut menunjukkan bahwa para pemimpin itu
mempunyai skor pada kedua dimensi. Pemimpin nomor 1
memperoleh skor tinggi pada pemrakarsaan struktur dan
pertimbangan; pemimpin nomor 4 memiliki skor rendah pada
kedua dimensi tersebut.
Gambar
Skor dari Lima Pemimpin: Pemrakarsaan Struktur dan
Pertimbangan

55
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

 Pemrakarsaan Struktur Tinggi


 Rendah Pertimbangan

Rendah Pemrakarsaan Struktur

Mengingat riset aslinya dilakukan untuk mengembangkan


kuesioner tersebut, terdapat beberapa jenis penelitian tentang
hubungan antara kedua dimensi kepemimpinan tersebut dan
berbagai kriteria keefektifan. Banyak dari hasil awal
merangsang penyamarataan bahwa para pemimpin yang
skornya di atas rata-rata dalam dimensi pemrakarsaan struktur
dan per-timbangan, adalah pemimpin yang lebih efektif. Akan
tetapi, dalam suatu penelitian di International Harvester, para
peneliti mulai menemukan beberapa tafsiran yang lebih rumit
dari kedua dimensi tersebut. Dalam suatu penelitian terhadap
para penyelia (supervisor), ditemukan bahwa mereka yang
berskor lebih tinggi dalam pemrakarsaan struktur tidak hanya
mempunyai nilai keahlian lebih tinggi (pengharkatan diterima
dari para penyelia) tetapi juga mempunyai skor keluhan
karyawan lebih banyak. Skor pertimbangan yang lebih tinggi itu
berkaitan dengan nilai keahlian yang lebih rendah dan skor
keabsenan yang lebih rendah pula.

56
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Teori keprilakuan dari Universitas Ohio tersebut telah dikritik


karena kesederhanaannya (misalnya hanya dua dimensi
kepemimpinan), kurang kemampuan menyamaratakan, dan
mengandalkan jawaban kuesioner untuk mengukur keefektifan
kepemimpinan. Kritik dari Korman mungkin yang paling banyak
dipublikasikan. Korman telah mengeritik riset Universitas Ohio
tentang kepemimpinan itu dengan cara berikut:
1. Para peneliti kurang berupaya mengkonsepsikan variabel
situasional dan
pengaruhnya atas perilaku kepemimpinan.
2. Kebanyakan dari studi riset itu tidak menghasilkan korelasi
yang
penting antara ukuran perilaku pemimpin dengan kriteria
keefektifan.
3.Teori tersebut tidak menyediakan jawaban terhadap
persoalan kausalitas.
Sebagian dari masalah tersebut sebagian telah ditanggulangi.
Misalnya, telah ditunjukkan dalam riset yang mutakhir bahwa
banyak variabel yang mempengaruhi hubungan perilaku
kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Variabel-variabel ini
mencakup pengalaman karyawan, kewenangan, pengetahuan
tentang pekerjaan, harapan atas perilaku pemimpin, pengaruh
pemimpin ke atas tingkat otonomi, kejelasan peranan, dan
desakan waktu.

Ringkasan Teori-teori Keperilakuan Pribadi

Tinjauan atas dua teori dan riset terkemuka tentang


keprilakuan pribadi menunjukkan sejumlah tema umum. Kedua

57
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

teori tersebut masing-masing mencoba memisahkan dimensi


perilaku pemimpin yang luas. Logika dari kenyataan ini ialah
bahwa dimensi ganda menga caukan tafsiran tentang perilaku
kepemimpinan dan merumitkan rancangan riset yang di-
kembangkan untuk menguji teori khusus tersebut.
Ukuran dari gaya kepemimpinan bagi kedua teori tersebut
umumnya dicapai melalui jawaban atas kuesioner yang
disajikan. Tentunya, metode pengukuran ini terbatas dan saling
bertentangan. Pendekatan keprilakuan pribadi telah
menyediakan para praktisi dengan berbagai keterangan
tentang perilaku yang harus dimiliki pemimpin. Pengetahuan ini
telah menghasilkan penyusuran program pelatihan bagi
individu yang melaksanakan tugas kepemimpinan. Masing-
masing pendekatan tersebut juga dikaitkan dengan para ahli
teori, para peneliti dan konsultan. Tinjauan tentang Dua
Pendekatan Kepemimpinan Perilaku Pribadi.
Kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi
pekerjaan menghasilkan peningkatan produksi. Akan tetapi,
setelah daiam waktu singkat gaya berorientasi pekerjaan
menimbulkan tekanan yang dilawan melalui keabsenan,
pergantian karyawan, keluhan, dan sikap yang buruk. Gaya
yang

baik ialah berorientasi pada karyawan. Kombinasi perilaku


pemrakarsa struktur dan pertimbangan yang mencapai
keefektitan individu, kelompok, dan tergan yung pada situasi
yang terkemuka, dan masing-masing telah dipelajari dalam
lingkungan keorganisasian yang berbeda. Namun, kedua teori
tersebut belum menunjukkan kaitan antara kepemimpinan dan
58
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

indikator prestasi yang penting seperti produksi, efisiensi, dan


kepuasan secara meyakinkan.

59
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL (MINGGU II)


Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal
menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif
untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori
kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa
keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara
kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat
tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi
yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi
Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan
(the path goal theory).

Variabel Situasi
Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang
berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang
tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan
kebanyakan riset awal tentang ciri-ciri dan keprilakuan pribadi.
Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang
diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar
tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu
situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema
kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

15
Fieishman, Harris, clan Burtt, Leadership and Supervision.
16 Abraham K. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and
Organizational Criteria - A Review," Personnel Psychology, Musim Dingin
1966, hal. 349-61.
17 Steven Kerr dan Chester Schriescheim,
"Consideration, Initiating Structure, and
Organizational Chriteria - An Update of Korman's 1966 Review,"
Personnel Psychology, Musim Dingin 1974, hal. 555-68.
18
R.C. Cummins, "Leader-Member Relation as a Moderator of the
Effects of Leader Behavior and Attitude," Personnel Psychology, Musim
Dingin 1972, hal. 655-60; clan James G. Hunt clan V.K.C. Liebscher,
"Leadersip Preference, Leadership Behavior, and Employee Satisfaction,"

60
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Organizational Behavior and Human Performance, February 1973, hal. 59-


7?.
iiri tentunya merupakan suatu orientasi yang menantang untuk
diterapkan. Fundamen dasarnya mengemukakan bahwa seorang
pemimpin yang efektif harus cukup luwes untuk beradaptasi
dengan perbedaan di antara bawahan dan situasi.
Menentukan cara memimpin orang lain merupakan hal yang
sulit dan memerlukan suatu analisis tentang pemimpin, kelompok,
dan situasi. Para manajer yang waspada tentang kekuatan yang
mereka hadapi akan mampu bersiap-siap memodifikasi gaya
mereka menanggulangi perubahan dalam lingkungan kerja. Tiga
faktor yang sangat penting adalah kekuatan atas manajer,
kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.20
Tannenbaum dan Schmidt mengungkapkan tema situasional itu
sebagai berikut :
Jadi, para manajer yang berhasil terutama dicirikan bukan sebagai pemimpin yang kuat dan
juga bukan sebagai orang yang serba membo%hkan. Melainkan, ia seseorang yang
mengutamakan suatu pukulan rata-rata yang tinggi yang secara tepat menilai semua kekuatan
yang menentukan perilaku yang paling tepat diterapkan pada suatu situasi tertentu dan
karenanya berperflaku sesuai dengan situasi itu.21
Mengingat telah diakui pentingnya faktor situasi dan penilaian
kekuatan pemimpin, riset tentang kepemimpinan telah menjadi
semakin sistematis dan model kontingensi kepemimpinan mulai
muncul dalam kepustakaan perilaku keorganisasian dan
manajemen. Setiap model mempunyai kebaikannya, dan masing-
masing mencoba mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling
tepat untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Di samping itu,
setiap model mencoba mengidentifikasi pola situasi pemimpin
yang penting bagi kepemimpinan yang efektif.

MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSI


Model kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh
Fiedler.22 Model tersebut mendalilkan bahwa prestasi kelompok
tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar
menguntungkan tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai
suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh. Oleh
karena itu muncul dua macam pertanyaan: (1) Pada tingkat apa situasi
menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar
efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor situasi tersebut?
dan (2) Sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya
atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikut?
Beberapa dari pandangan Fiedler dapat disimak dalam Close-Up
berikut. Apakah anda setuju dengan hal-hal yang dikemukakan Fiedler?

CLOSE-UP: ORGANISASI

61
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Beberapa Pemikiran Fiedler tentang


Kepemimpinan
Fred Fiedter diakui oleh para manajer sebagai seorang ahli kepemimpinan, la
telah menerbitkan lebih dari 150 artikel dan kertas kerja serta lima buku
dengan topik kepemimpinan dan perilaku organisasi. Berikut ini disajikan
beberapa buah pikiran Fiedler sendiri.
, Apa yang membuat seorang pemimpin efektif? Anda benar-benar tidak dapat berbicara
tentang kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang anda
miliki seperti dalam hal anda menyukai sebuah kandungan empedu atau 'hati.
la merupakan . hubungan antara seseorang dengan orang lainnya. Jenderal
George Patton adalah seorang komandan serang tank yang efektif, tetapi saya
ragu apakah ia akan menjadi seorang yang sebaik ketua PTA (Parent-Teacher
Association) atau Persatuan Orang Tua Murid dan Guru.
Jadi, seorang ketua panitia tidak berarti dapat menjadi seorang pejabat kepala ierpi/ih yang efektif
dari suatu perhimpunan? Anda benar-benar tidak dapat menyamaratakan seperti itu.
Kepemimpinan merupakan isyu yang sangat rumit yang telah dipikirkan orang
sejak zaman Plato. Dalam setiap hubungan kepemimpinan, yang perlu kita
perhatikan adalah berapa banyak pengendalian dan pengaruh'yang dimiliki
seorang pemimpin dalam suatu kelompok atau organisasi. Sebagian orang
dapat mengendalikan dengan baik, dan yang lainnya tidak.
Dapatkah anda memberi kami sebuah contoh pekerjaan kerekayasaan (job engineering)?
Sebenarnya orang melakukan hal ini sepanjang waktu. Jika anda senang
melakukan hal-hal yang anda sukai, anda menghalangi orang lain untuk
memberikan pekerjaan yang tidak anda sukai. Dan jika anda menyukai
pekerjaan itu, anda berpeluang besar untuk mengerjakannya dengan baik.
Anda telah merekayasa situasi pekerjaan anda. Motto kami dalam merekayasa
pekerjaan ialah : Jika anda belajar menghindarkan situasi di mana ada
kemungkinan bagi anda untuk gagal; anda akan menjadi seorang yang
berhasil.
SUM BER: "How to Be a Successful Leader," Toastmaster, Oktober 1980, hat. 11-14.

Gaya Pemimpin
Fiedler menaruh perhatian tentang pengukuran orientasi kepemimpinan
seseorang. la mengembangkan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai. Ini
merupakan upaya pengukuran yang ditakukan Fridler untuk menentukan
seberapa positif atau negatifnya seseorang terhadap rekan kerja yang
kurang disukai (Least Preferred Co-Worker Scale-LPC) untuk mengukur
dua gaya kepemimpinan : (1) berorientasi tugas, atau kepemimpinan yang
mengendalikan, menstruktur; dan (2) berorientasi hubungan, atau
kepemimpinan pasif, penuh perhatian. Luangkan waktu beberapa menit
sebelum terus membaca dan istilah skala LPC yang ada pada Gambar 11-
3.

62
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Untuk suatu tinjauan studi ini, lihat Stogdill, Handbook of


Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The
Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of
Applied Psychology, June 1953, hal. 153-58; C.L. Shartle,
Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E.
Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus:
Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955);
clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and
Structure."

TEORI SITUASIONAL
Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal
menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua
situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan
situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan
tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap,
dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang
berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model
kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan
(the path goal theory).
Variabel Situasi

63
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat


tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak
meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciri-
ciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku
kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian
besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu
situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema
kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal
Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin
A. Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in
Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 153-
58; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A.
Fliesman, E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and
Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational
Research, Ohio State University, 1955); clan Fleishman,
"Twenty Years of Consideration and Structure."
10 Edwin E. Ghiselli, Exploration in Managerial Talent (Santa
Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1971).
11 David A. Kenny dan Stephen J. Zaccaro, "An Estimate of
Variance due to Traits in Leadership," Journal of Applied
Pshychology, Nopember 1983,
3
Lihat Arthue G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and
Research" Management Science, Maret 1982, hal. 315-36
Ralph M. Stogdill, "Historical Trends in Leadership Theory and
Research",Journal ofContemporary Business, Musim Gugur
1974, hal. 4

64
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Ralph M. Stogdill, Handook of Leadership (New York: Free Press,


1974), hal. 43-44

KEPEMIMPINAN DAN KREATIVITAS


PEMANASAN
Celoteh yang sering terlontar; seperti itu kok jadi pemimpin ? ngurus
dirinya saja tidak becus, Apa yang dia bias lakukan? Mau jadi apa atau
mau dibawah kemana organisasi ini?
Dari ocehan ini muncul empat persfektif:
Pertama; kalimat seperti itu kok jadi pemimpin........................
Kedua; ngurus dirinya tidak becus..........................................
Ketiga; kemampuan, ketrampilan, pengalaman......................
Keempat; mau dibawah kemana..............................................

SEBUAH PENDEKATAN
KREATIVITAS DALAM KEPEMIMPINAN
Beberapa tahun yang lalu di kolom "Believe It or Not, "-nya Ripley's pada sebuah
surat kabar muncul tulisan: Sebatang besi berharga 5 dolar. Jika Anda menempa
besi itu menjadi sepatu kuda, nilainya meningkat menjadi 10,5 dolar. Jika besi itu
dibuat jarum, nilainya meningkat menjadi 3.285 dolar. Dan jika Anda membuat
per jam dari besi tersebut maka nilainya menjadi 250.000 dolar. Perbedaan
antara 5 dolar dan 250.000 dolar itulah yang dimaksud dengan kreativitas.

Creativity in Organization

SECARA AKADEMIK,
TERNYATA SAYA BUKAN
ORANG HEBAT

Dr. Richard Feynman, seorang pemenang hadiah nobel, merupakan seorang


fisikawan teoretis terkemuka saat ini. Setelah menerima hadiah nobel di
Swedia, ia terbang ke kota asalnya dan mengunjungi SMU tempatnya dahulu
bersekolah. Di sana ia melihat kembali rapornya. Ternyata nilai-nilainya ticTak
sebagus yang diingatnya, ia kemudian meminta untuk melihat skor IQnya.
Skornya 124-hanya sedikit di atas rata-rata. la merasa senang. "Memenangkan
hadiah nobel bukanlah hal yang luar biasa," katanya kepada sang istri,
"namun, memenangkannya dengan skor IQ 124 memang benar-benar hebat!"

65
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

LATIHAN: SEBERAPA TINGGIKAH CQ


ANDA (Creativity Quotient)???
Dengan menggunakan skala 1 sampai 4,
kerjakanlah kuesioner dibawah untuk
memeriksa CQ Anda.
Nilai: 0 = Tidak Pernah
1 = Jarang Sekali
3 = Kadang-Kadang
4 = Selalu

__1. Apakah Anda seorang yang selalu ingin tahu? Apakah Anda tertarik
dengan pendapat orang lain, masalah departemen lain, atau umpan balik
dari pelanggan?
__2. Apakah Anda seorang "oportunis yang kreatif?" Apakah Anda mempunyai
kesempatan untuk menyelesaikan masalah, menciptakan keinginan,
memenuhi kebutuhan?
__ 3. Apakah Anda seorang ahli strategi? Apakah Anda meluangkan waktu untuk
menetapkan kembali tujuan hidup Anda, memperbaiki rencana agar dapat
mencapainya, atau menggunakan perubahan organisasi untuk
memperbaiki langkah Anda?
__4. Apakah Anda seorang yang suka tantangan? Apakah Anda memeriksa
asumsi, penyimpangan-penyimpangan, atau keyakinan yang sudah
dipegang untuk mengetahui mana titik lemah dan mana kesempatan?
__5. Apakah Anda seorang pencari kesempatan? Apakah Anda secara aktif
memantau perubahan yang terjadi di lingkungan Anda, seperti teknologi,
aturan pemerintah, atau strategi manajemen baru agar dapat mendeteksi
peluang secara dini?
__ 6. Apakah Anda seorang penghubung? Apakah Anda mencermati berbagai
konsep yang dapat Anda pergunakan dari satu bidang ke bidang yang
lain?
__7. Apakah Anda seorang yang berani mengambil risiko?,Apakah Anda mau
mengembangkan dan melakukan eksperimen dengan ide Anda sendiri?
__8. Bagaimana dengan intuisi Anda? Apakah Anda mengandalkan firasat
Anda?
__9. Apakah Anda seorang yang suka menyederhanakan sesuatu? Dapatkah
Anda menyederhanakan keputusan yang rumit dengan membuat
beberapa pertanyaan sederhana yang tetap mengacu pada kondisi secara
keseluruhan?

__ 10. Apakah Anda seorang "penjual ide"? Dapatkah Anda mempromosikan dan
mengumpulkan dukungan bagi ide-ide Anda?
__11. Apakah Anda seorang visioner? Apakah Anda berpikir lebih jauh ke depan
dibandingkan dengan rekan-rekan Anda? Apakah Anda berpikir jangka
panjang? Apakah Anda menyampaikan visi Anda kepada orang lain?
__12. Apakah Anda seseorang yang banyak akal? Apakah Anda melakukan riset
dan menggali informasi untuk mendukung ide Anda?

66
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

__13. Apakah Anda bersikap mendukung terhadap ide kreatif dari rekan sekerja
dan
bawahan? Apakah Anda menerima dengan senang hati "ide cemerlang"
dari orang lain?
__14. Apakah Anda seorang pembangun jaringan yang inovatif? Apakah Anda
mempunyai kolega sebagai tempat untuk mendiskusikan ide kreatif dan
memperoleh umpan balik dan dukungan?
__15. Apakah Anda menghadiri kuliah atau membaca buku tentang "meraih
posisi puncak" dalam bidang Anda? Apakah Anda terobsesi akan masa
depan?
__16. Apakah Anda percaya bahwa Anda seorang yang kreatif? Apakah Anda
memiliki keyakinan dengan ide-ide baik Anda?

Periksalah nilai Anda dengan rnenggunakan skala di bawah ini.


41-48 Mengungkapkan bahwa Anda mempunyai CQ sangat tinggi. Anda akan
menemukan cara kreatif untuk menerapkan berbagai kiat yang disajikan
dalam buku ini!
33-40 Memperlihatkan bahwa Anda siap secara mental untuk mengeksplorasi
lebih banyak lagi kreativitas Anda dan akan menggunakan berbagai kiat
dan latihan yang disajikan dalam buku ini dengan baik sekali.
25-32 Mengindikasikan bahwa Anda masih harus menemukan kapasitas kreatif
yang sebenarnya. Dengan mempraktikkan sejumlah ide dalam buku ini,
besar kemungkinan Anda akan memperoleh hasil-hasil yang positif.
Di bawah 25 Menyatakan bahwa mungkin Anda dapat dikejutkan dengan adanya
peningkatan kreativitas setelah menerapkan isi buku ini karena
sebelumnya Anda tidak tahu bahwa Anda ternyata dapat menjadi
begitu kreatif!

PENGHAMBAT DAN PENDORONG KREATIVITAS

Penghambat Kreativitas Pendorong


Kreativitas

67
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Yakinan bahwa saya diri sendiri tidak kreatif


Temukan apa yang menghambat kreativitas Anda - Kemudian kembangkan strategi
pendorong kreativitasnya!

PENGERTIAN-PENGERTIAN.
a. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan
kelompok kearah penentuan tujuan. Stogdill, dikutip
sastrodiningrat (2002:16).
b. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang
menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para
anggota suatu kelompok. Jadi pemimpin adalah seseorang yang
dengan kekuatan/wewenangnya untuk tujuan mempengaruhi
tata laku mereka. Hilley and J House (2002:16).
c. Pemimpin adalah pengaruh antar personal yang
dilaksanakan dalam suatu keadaan yang ditujukan untuk
mencapai suatu tujuan khusus, melalui proses komunikasi.
Tannebeum and Massarik (129:1980)
d. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang pelaksana
memberi petunjuk, pengaruh, pembinaan atau mempengaruhi
pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan
tujuan tertentu. Brassor (2002:17).
Jadi esensi kepemimpinan adalah :

68
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

I) Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia


pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan.
2) Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan,
anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk
lainnya.
3) Adanya tujuan yang hendak dicapai.
Katz dan Kahn dikutip Sastrodiningrat (2002:17)
membedakan antara penguasa dan pemimpin. Penguasa
adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena
kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal
yang sama, maka tidak ada lagi pemimpin. Selanjutnya Katz
dan Kahn, hakikat kepemimpinan organisasi seharusnya
terletak pada pengaruhnya karena itu berada di luar sarana
mekanisme perintah-perintah rutin, dari suatu organisasi.
MecGregor dikutip Sastrodiningrat (2002:18)
mengemukakan unsur yang menentukan kepemimpinan:
a. Watak pemimpin.
b. Sikap, kebutuhan dan perwatakan anak buah
bawahan atau pengikut.
c. Sifat organisasi (tujuan, struktur dan tugas yang
harus
dilaksanakan dilingkungan politik, ekonomi, sosial
budaya dan pertahanan keamanan).
J H. Raven dikutip Wirjana dan Supardo
(2005:2) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang
yang menduduki suatu posisi di kelompok yang
mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai
dengan peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta

69
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta


mencapai tujuannya. Kepemimpinan berarti proses
mempengaruhi antara seorang pemimpin dan pengikutnya
untuk mencapai tujuan kelompok, organisasi dan
mnsyarakat. F.O Sears dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2)
mengatakan bahwa pemimpin adalah "seorang yang memulai
suatu tindakan, memberi arah pengambilan keputusan,
menyelesaikan perselisihan di antara anggota kelompok,
memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan
dalam aktivitas-aktivitas kelompok".
Sedangkan Peter F Drucker dikutip Wirjana dan Supardo
(2005:2) mengemukakan empat hal sederhana tentang
kepemimpinan:
1) Satu-satunya definisi tentang pemimpin ialah seseorang yang
mempunyai pengikut. Beberapa orang adalah pemikir. Peran itu
penting dan sangat dibutuhkan, tanpa pengikut, tidak akan ada
pemimpin.
2) Seorang permimpin yang efektif bukanlah seorang yang
disayangi atau dikagumi. Dia adalah seorang yang pengikutnya
berbuat yang benar.
3) Pemimpin-pemimpin terlihat dengan jelas. Oleh karena itu
mereka dapat memberikan contoh kepada orang lain.
4) Kepemimpinan bukanlah pangkat, hak istimewa, gelar atau
uang. Kepemimpinan adalah tanggungjawab.
Menurut C.Rost dikutip Safaria (2004:3) kepemimpinan
adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara
pernimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan
perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya.

70
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Dari pengertian di atas Si Abbas menekankan arti kepemimpinan


sebagai seni, ilmu, sikap, pengalaman dalam menggunakan pengaruh
tanpa paksaan (coersive) demi tujuan bersama. Jika seseorang mencoba
mempengaruhi perilaku sesuatu kelompok tanpa menggunakan bentuk
kekuasaan paksaan, kita menggambarkan hal tersebut sebagai upaya
kepemimpinan. "Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan
pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu."
Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan
penggunaan pengaruh dan karenanya semua hubungan dapat
merupakan upaya kepemimpinan. Unsur kedua dari definisi itu
menyangkut pentingnya proses komunikasi. Kejelasan dan ketepatan
komunikasi mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut.
Unsur lain dalam definisi tersebut berfokus pada pencapaian tujuan.
Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan individu,
kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang
dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan tersebut.
Individu mungkin memandang seorang pemimpin efektif atau tidak
efektif dari sudut kepuasan yang mereka peroleh selama pengalaman
kerja secara menyeluruh. Sebenarnya, penerimaan perintah atau
permintaan seorang pemimpin sebagian besar terletak pada harapan
para pengikut di mana tanggapan yang menyenangkan akan
menimbulkan hasil yang menarik.
Kekuasaan berdasarkan imbalan dan legitimasi terutama ditentukan
oleh peranan individu dalam suatu hirarki. Peranan ini tentunya boleh
jadi terdapat dalam kelompok formal atau informal. Tingkat dan cakupan
kekuasaan keahlian dan kekuasaan referen pemimpin terutama
ditentukan oleh ciri-ciri pribadi. Beberapa pemimpin, karena kesukaran
kepribadian dan komunikasi, tidak dapat mempngaruhi orang lain melalui

71
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

kekuasaan keahlian atau referen. Gambar berikut meringkaskan sumber


utama dan persepsi basis kekuasaan antarpribadi.

Gambar tersebut juga menyajikan beberapa faktor penengah


(moderator) yang mungkin termasuk antara sumber dan
persepsi basis kekuasaan dan hasil (tujuan). Gambar
menekankan bahwa (1) pemimpin yang berhasil adalah seorang
yang waspada akan sumber kekuasaan dan pentingnya
persepsi tentang kekuasaan; (2) pemimpin tersebut tidak
mengandalkan kekuasaan paksaan, (3) sumber kekuasaan
seorang pemimpin meliputi tempat, waktu, serta imformasi dan
karakteristik kepribadian; dan (4) pencapaian tujuan tidak
hanya akan tergantung pada sumber dan persepsi kekuasaan,
tetapi juga pada kebutuhan para pengikut, situasi, dan
pengalaman pemimpin yang bersangkutan.

72
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Uraian dan daftar tidak begitu membantu untuk


menghasilkan suatu gambaran kepemimpinan seperti yang
dipraktekkan dalam organisasi. Gambar di atas lebih berman-
faat daripada sekedar menggunakan uraian tentang
kepemimpinan. Gambar tersebut mengundang perhatian
terhadap sumber kekuasaan yang digunakan pemimpin, faktor-
faktor yang mengantar keefektifan pemimpin, dan tujuan
perilaku kepemimpinan. Jenis perspektif ini lebih bermanfaat
daripada sekedar mengklasifikasikan individu sebagai manusia
pemain atau petarung di hutan. Kita perlu menjelaskan,
memahami, dan menelurusi perilaku manusia pemain dan
prestasinya.

TEORI SIFAT

Banyak karya terdahulu tentang kepemimpinan


menitikberatkan pengidentifikasian ciri-ciri pemimpin yang
efektif. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa dapat
ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari pemimpin yang
efektif. Jadi, sebagian besar riset dirancang untuk
mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan ciri-ciri
pribadi lainnya dari pemimpin yang berhasil. Unsur-unsur
testing kepegawaian dari manajemen keilmuan dalam kadar
yang signifikan, mendukung teori sifat kepemimpinan. Selain
ditelaah melalui testing kepegawaian, ciri-ciri pemimpin juga
telah diteliti berdasarkan pengamatan perilaku dalam situasi
kelompok, pilihan kolega (pemilihan), penunjukan peringkat
oleh pengamat, dan analisis data biografis.

73
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Kecerdasan (Intelligence)

Setelah meninjau sejumlah 33 hasil penelitian, Stogdill


menemukan suatu kecenderungan umum yang menunjukkan
bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Salah satu
penemuan yang penting ialah bahwa perbedaan kecerdasan
yang menyolok antara pemimpin dan pengikutnya mungkin
akan tidak fungsional. Misalnya, seorang pemimpin yang IQnya
relative tinggi, yang mencoba mempengaruhi suatu kelompok
yang anggotanya mempunyai IQ rata, mungkin tidak dapat
memahami mengapa anggota kelompok tersebut tidak mengerti
tentang masalah yang dihadapi. Selain itu, pemimpin semacam
itu mungkin mendapat kesulitan untuk mengkomunikasikan
gagasan dan kebijaksanaannya. Terlalu pandai pun dapat
membuat masalah dalam situasi tertentu.

Kepribadian (Personality)
Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa sifat kepribadian
seperti keuletan, orisinaiitas integritas pribadi, dan kepercayaan
diri berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Ghiselli
melaporkan beberapa sifat kepribadian yang cenderung
dikaitkan dengan keefektifan pemimpin.
Misalnya, ia menemukan bahwa inisiatif dan kemampuan
untuk bertindak dan memprakarsai tindakan secara mandiri
berkaitan dengan tingkat dalam organisasi responden. Semakin
tinggi, posisi seseorang dalam organisasi, semakin matang

74
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

kepribadiannya. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan diri


(self assurance) berkaitan dengan posisi hirarkis dalam
organisasi. Akhirnya, ia menemukan bahwa individu yang
menampilkan kepribadiannya adalah pemimpin yang paling
efektif. Beberapa penulis mengemukakan bahwa kepribadian
tidak ada kaitannya dengan kepemimpinan. Pandangan ini
terlalu mengganggu jika kita mempertimbangkan bahwa
kepribadian telah terbukti berkaitan dengan persepsi, sikap,
belajar, dan motivasi. Masalahnya ialah upaya menemukan cara
yang sahih untuk mengukur sifat kepribadian. Tujuan ini sulit
dicapai, meskipun lambat, sudah ada kemajuan.
Karakteristik Fisik (Physical Characteristics)
Studi tentang hubungan antara kepemimpinan yang efektif
dengan karakteristik fisik seperti umur; tinggi, dan berat badan,
dan penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan.
Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibanding rata-rata
kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi
kepemimpinan. Akan tetapi, banyak organisasi yang
membutuhkan, orang dengan fisik yang besar untuk menjamin
kepatuhan pengikutnya. Dugaan ini terlalu menekankan
kekuasaan berdasarkan paksaan dan ketakutan. Di lain pihak,
Truman, Gandhi, Napoleon, dan Stalin adalah contoh individu
berperawakan kecil yang muncul sebagai pemimpin.

Kemampuan Supervisi
Dengan menggunakan pengharkatan prestasi pemimpin,
Ghiselli menemukan adanya hubungan positif antara
kemampuan supervisi seseorang dengan tingkat dalam hirarki

75
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

organisasi. Kemampuan supervisi didefinisikan sebagai


"pendayagunaan segala bentuk praktek supervisi secara efektif
ditunjukkan oleh persyaratan situasi tertentu. Sekali lagi,
diperlukan ukuran konsep, dan ini adalah masalah yang sulit
dipecahkan.
Ringkasan dari sifat-sifat pemimpin yang paling banyak
diteliti disajikan dalam tabel. Ringkasan tersebut merangkum
semua ciri yang telah ditemukan paling besar kemungkinannya
menjadi ciri pemimpin yang sukses. Beberapa penelitian
melaporkan bahwa ciri-ciri tersebut menyumbang bagi
keberhasilan kepemimpinan.

KECERDASAN KEPRIBADIAN KEMAMPUAN


1. Pertimbangan 1.Kemampuan 1.Kemampuan memperoleh
2. Ketegasan adaptasi kerja sama
3. Pengetahuan 2.Kewaspadaan 2.Kerja sama
4. Kefasihan berbicara 3.Kreativitas 3.Popularitasdan prestise
4.Integritas pribadi 4.Kemampuan bergaul
5.Percaya Din (keterampilan antar
6.Keseimbangan pribadi)
dan pengendalian 5.Partisipasi sosial
emosional 6.Bijaksana, diplomasi.
7.Mandiri (non
konformitas)

Dikutip dari Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1992), hal. 75-76.

Akan tetapi, mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan


terutama atau seluruhnya merupakan fungsi dari ciri-ciri
tersebut agaknya terlalu berlebihan atau terlalu luas.
Meskipun ciri-ciri seperti yang disajikan dalam Tabel di atas
dapat membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang
76
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

tidak efektif, masih banyak penemuan riset yang bertentangan.


Terdapat sejumlah alasan yang mungkin bagi adanya hasil yang
bertentangan tersebut. Pertama, daftar penting yang potensial
tersebut tidak berkesudahan. Setiap tahun terdapat tambahan
ciri-ciri baru ke dalam kepribadian, ciri-ciri baru, ciri-ciri fisik,
dan kecerdasan seperti tanda-tanda di sekitar kelahiran
seseorang, gaya tulisan tangan, dan urutan kelahiran.
Penambahan "yang berlanjut" ini mengakibatkan makin
bingungnya mereka yang berminat mengidentifikasi ciri-ciri
kepemimpinan.
Kedua, skor tes ciri tidak konsisten meramalkan keefektifan
pemimpin. Ciri-ciri kepemimpinan tidak berdiri sendiri, tetapi
merupakan kombinasi, dalam upaya mempengaruhi pengikut.

FUNGSI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan yang efektif hanya akan terwujud
apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi
kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan
situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi
masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap
pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu.
Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di
dalam situasi sosial kelampok/organisasinya. Pemimpin
yang membuat keputusan dengan memperhatikan
situasi sosial kelompk/organisasinya akan dirasakan
sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung
jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan
77
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk


mewujudkan fungsi-fimgsi kepemimpinan sejalan
dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Oleh
karena itu berarti fungsi kepemimpinan merupakan
gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi
antar individu di dalam situasi sosial suatu
kelompok/organisasi.
Menurut Nawawi dan Martini (2004:74) "fungsi
kepemimpinan dua dimensi sebagai berikut :
1) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat
kemampuan mengarahkan (direction) dalam
tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat
pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.
2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat
dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang
dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok
kelompok/organisasi, yang dijabarkan dan
dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan
kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional
dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan.
Fungsi kepemimpinan itu adalah:
a. Fungsi instruktif.
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu
arah. Pemimpin scbagai pengambilan keputusan
78
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orang-


orang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator
merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah),
bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana
(waktu memulai, mclaksanakan dan melaporkan
hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah)
agar keputusan dapat diwujudkan secara cfektif. Fungsi
orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi)
hanyalah melaksanakan perintah. lnisiatif tentang
segala sesuatu yang ada kaitannya dengan perintah itu,
sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini berlangsung dan bersiiat komunikasi dua
arah, meskipun pelaksanaanya sangat tergantung pada
pihak pemimpin. Pada tahap pertama dalam usaha
menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali
memerlukan bahan pertimbangan, yang
mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang
yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukannya
secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu
saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan
informasi yang diperlukannya dalam menetapkan
keputusan.
c. Fungsi Partisipasi

79
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua


arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan
manusia yang efektit; antara
pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin.
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha
mengaktiHkan orangorang yang dipimpinnya, baik
dalam keikutsertaan orang-orang yang dipimpinnya,
baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan
maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota
kelompoknya memperoleh kesempatan yang sama
untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan
yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai
dengan posisi/jabatan masing-masing.
d. Fungsi Delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan
pelimpahan wewenang membuat/menetapkan
keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa
persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan
pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasinya
dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat
dilimpahkan pada orangorang yang dipercayainya.
Fungsi delegasi pada dasarnmya berarti kcpercayaan.
e. Fungsi Pengendalian fungsi ini cenderung bersifat
komunikasi satu arah, meskipun tidak mustahil untuk
dilakukan dengan cara kominukasi dua arah. Fungsi
80
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang


sukses/efektif
mampu mengatur aktivitas anggotanya secara
terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga
memungkinkan tcrcapainya tujuan bersama secara
maksimal. Sehubungan dengan ini berarti fungsi
pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan
bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.
Dalam kegiatan ini pcmimpin harus aktif; namun
tidak mustahil untuk dilakukan dengan
mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya.
Menurut Kartono (2004:93) "fungsi kepemimpinan
ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun
atau membangunkan motivasi-motivasi kerja,
mengemudikan organisasi, menjalin jaringan jaringan
komunikasi yang baik memberikan
supervisi/pengawasan yang efisien, dan membawa
para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju,
sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan".
Siagian (2003:47) ada 5 (lima) fungsi-fungsi
kepemimpinan yang hakiki yaitu :
a. Pimpinan sebagai penentu arah
b. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi
c. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif
d. Pimpinan sebagai mediator
81
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

e. Pimpinan selaku integrator


6. Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan yang dimaksud adalah
teori timbulnya kepemimpinan atau teori timbulnya
seorang pemimpin. Banyak sudah teori yang
membahas tentang timbulnya seorang pemimpin,
namun apabila diteliti dengan cermat ada 3 (tiga)
teori yang menonjol dan berpcngaruh.
Menurut Herujito (2004:200) ada tiga yang
menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi
pemimpin, yaitu :
a. Teori Genetis
Disebutkan "Leader are born and not made",
seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan
dengan bakat-bakat kepemimpinan. Secara
filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan
fatalis atau determin i stis.
b. Teori Sosial
Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya,"Leader,s arc,
nicule and not horn ". Jadi, berlawanan dengan
teori genetis bahwa sctiap orang bisa menjadi
pemimpin bila diberikan pendidikan dan
pengalaman yang cukup.
c.Teori Ekologis

82
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Sebagai reaksi dari kedua hal ini bahwa seseorang


banya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia
pada waktu kelahirannya memiliki bakat-bakat
kepemimpinan, bakat-bakat itu kemudian
dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan
pengalaman-pengalaman yang memungkinkan
untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat
yang dimilikinya.
Sebagai teori yang tersebut di atas, ada teori
berdasarkan pendekatan untuk menghapus fenomena
kepemimpinan, yaitu :

Teori Situasional Hersey & Blanchard


Teori Situasional dari Hersey & Blanchard ini berfokus
pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci
pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku
seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan memiliki
tingkat kesiapan dan kematangan yang bcrbeda-beda
sehingga pemimpin harus mampu menyelesaikan gaya
kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan
dan kematangan bawahan. Ada empat gaya
kepemimpinan situasional yang penting di dalam teori
ini, yaitu :
a. Memberi tahu (telling). Gaya ini ditandai dengan
komunikasi satu arah, bersifat instruksi-instruksi yang
83
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

mengarahkan bawahan secara ketat di dalam


menyelesaikan tugas tugasnya. Pemimpin lebih banyak
memberitahukan membimbing, mengarahkan,
menentukan peranan bawahan.
b. Mempromosikan (selling). Gaya ini ditandai dengan
komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih
memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta
masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan.
Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional
agar bawahan turut bertnggung jawab dalam
pekerjaannya.
c. Partisipasi (participating). Gaya ini ditandai dengan
kerja sama antara pemimpin dan bawahan dalam
pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah
dan memberikan kemudahan akses informasi penting.
Pemimpin selalu melibatkan bawahan untuk
berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan
demikian memberikan kesempatan partisipasi luas
kepada bawahan, maka motivasi bawahan akan
semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan
akan kemampuamnya akan semakin mantap sehingga
bawahan akan bisa bekerja secara mandiri dikemudian
hari.
d. Mendelegasi (delegatiting). Gaya ini ditandai dengan
kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang
84
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

yang luas kepada bawahan. Pemimpin hanya


memberikan sedikit pcngarahan dan pengawasan,
karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat
tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif
dan efisien.
Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin dengan
pengikut. Ketiga, pola perilaku yang efektif sebagian besar
bergantung pada situasi. Perilaku kepemimpinan yang efektif di
sebuah bank mungkin tidak efektif di sebuah laboratorium.
Akhirnya, pendekatan menurut sifat tidak menyediakan
gambaran tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif
pada pekerjaan yang bersangkutan. Diperlukan pengamatan
untuk menguraikan perilaku pemimpin yang efektif dan yang
tidak efektif.
Meskipun terdapat berbagai kelemahan tersebut,
pendekaatan sifat bukanlah tidak sahih sepenuhnya. Stodgill
secara tepat melihat nilai pendekatan menurut sifat dalam
pernyataan berikut:
Pandangan bahwa kepemimpinan secara keseluruhan bersifat
situasional sehingga tidak ada karakteristik pribadi yang dapat
memprediksi kepemimpinan, nampaknya terlalu menekankan hakekat
situasi dan meremehkan sifat pribadi dalam kepemimpinan.
Akan tetapi, setelah sekian lama berspekulasi dan
mengadakan riset tentang ciri-ciri kepemimpinan, tampaknya
kita bahkan makin jauh dari kemungkinan untuk dapat
mengidentifikasi suatu perangkat ciri-ciri khusus semacam itu.
Jadi, pendekatan sifat tampak sangat menarik, tetapi sama

85
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

sekali tidak efisien untuk mengidentifikasi dan memprediksi


potensi kepemimpinan.
TEORI PERILAKU PRIBADI
Pada akhir tahun 1940-an, para peneliti mulai menjelajahi
ungkapan bahwa cara seseorang bertindak menentukan
keefektifan kepemimpinan orang yang bersangkutan. Daripada
mencaricari ciri, para peneliti itu mengkaji perilaku dan
dampaknya atas prestasi dan kepuasan para pengikut.
Sekarang terdapat sejumlah teori kepemimpinan perilaku
pribadi yang terkenal. Untuk masing-masing teori tersebut,
akan diuraikan pengklasifikasian dan penelitian perilaku
kepemimpinan.

PENELITIAN UNIVERSITAS MICHIGAN:


ORIENTASI PEKERJAAN DAN ORIENTASI KARYAWAN

Dalam tahun 1947, Likert memulai penelitian tentang cara


terbaik mengelola upaya orang-orang untuk mencapai sasaran
prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Tujuan dari sebagian
besar tim riset kepemimpinan yang diilhami Likert di
Universitas Michigan adalah untuk menemukan prinsip-prinsip
dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria keefektifan
yang digunakan dalam kebanyakan penelitian itu mencakup:
 Produktivitas per jam kerja atau ukuran lain yang serupa
dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan
produksinya.
 Kepuasan kerja para anggota organisasi.
 Tingkat pergantian karyawan (turnover), keabsenan, dan
tingkat keluhan.

86
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

 Biaya
 Barang sisa yang terbuang.
 Motivasi karyawan dan pimpinan.

Banyak penelitian telah dilakukan di berbagai organisasi


perusahaan seperti perusahaan kimia, dektronika, makanan,
mesin-mesin berat, asuransi, minyak, pekerjaan umum, rumah
sakit, bank, dan badan-badan pemerintah. Data diperoleh dari
ribuan karyawan yang melakukan tugas pekerjaan berbeda,
berkisar dari pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian
sampai pada pekerjaan riset dan pengembangan yang terlatih.
Melalui wawancara dengan para pemimpin dan pengikutnya,
peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang
berbeda, yang disebut berorientasi pada pekerjaan (job cen-
tered) dan berorientasi pada karyawan (employee centered).
Pemimpin yang berorientasi pekerjaan mempraktekkan
penyeliaan ketat sehingga bawahan melaksanakan tugas
mereka dengan menggunakan prosedur yang ditentukan
dengan jelas. Jenis pemimpin ini mengandalkan kepemimpinan
mereka atas kekuasaan paksaan, imbalan, clan legitimasi untuk
mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Perhatian atas
karyawan dipandang sebagai hal penting, tetapi merupakan
barang mewah yang tidak dapat diberikan pemimpin.
Pemimpin yang berorientasi karyawan yakin tentang
perlunya pendelegasian pengambilan keputusan dan upaya
membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan mereka
dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong.
Pemimpin yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan
kemajuan pribadi, pertumbuhan, dan prestasi karyawan.

87
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Tindakan ini diasumsikan kondusif untuk menimbulkan


dukungan bagi pembentukan dan pengembangan kelompok.
Rangkaian penelitian dari Michigan ini tidak menunjukkan
dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling
efektif. Juga, penelitian tersebut hanya menguji dua aspek
kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.

Penelitian Universitas Ohio:


Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan

Pemrakarsaan Struktur: Para pemimpin yang memprakarsai


struktur cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang
harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan
Dari beberapa program riset yang besar tentang kepemimpinan
yang dikembangkan sejak Perang Dunia II, salah satu yang
paling penting di antaranya diketuai oleh Fleishman dan rekan-
rekannya di Universitas Ohio. Program ini menghasilkan teori
dua faktor tentang kepemimpinan. Penelitian tersebut
memisahkan dua faktor kepemimpinan, yang diacu sebagai
pemrakarsa struktur (initiating structure) dan pertimbangan
(consideration). Definisi dari kedua faktor tersebut.
Pertimbangan Seorang pemimpin yang mempunyai skor tinggi
dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan
pribadi yang akrab dengan para, pengikutnya adalah sebagai
berikut: pemrakarsa struktur merupakan perilaku
di mana pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan
hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung membentuk
pola dan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik,
clan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan

88
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan


menyangkut perilaku yang menunjukkan
persahabatan,kepercayaan timbal-balik, respek, kehangatan,
dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.
Dimensi ini diukur berdasarkan dua kuesioner terpisah.
Kuesioner Pendapat Kepemimpinan (Leadership Opinion
Questionnaire- LOQ) mencoba mengungkapkan bagaimana
pendapat pemimpin tentang perilaku mereka dalam peranan
kepemimpinan. Kuesioner Uraian Perilaku Pemimpin (The
Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) mengukur
persepsi para bawahan, rekan kerja, atau atasan.
Skor pemrakarsaan struktur dan skor pertimbangan yang
berasal dari jawaban atas kuesioner tersebut menyediakan
suatu cara untuk mengukur gaya kepemimpinan. Suatu
pandangan tentang perilaku lima pemimpin yang berbeda.
8utir-butir ter sebut menunjukkan bahwa para pemimpin itu
mempunyai skor pada kedua dimensi. Pemimpin nomor 1
memperoleh skor tinggi pada pemrakarsaan struktur dan
pertimbangan; pemimpin nomor 4 memiliki skor rendah pada
kedua dimensi tersebut.
Gambar
Skor dari Lima Pemimpin: Pemrakarsaan Struktur dan
Pertimbangan
 Pemrakarsaan Struktur Tinggi
 Rendah Pertimbangan

89
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Rendah Pemrakarsaan Struktur

Mengingat riset aslinya dilakukan untuk mengembangkan


kuesioner tersebut, terdapat beberapa jenis penelitian tentang
hubungan antara kedua dimensi kepemimpinan tersebut dan
berbagai kriteria keefektifan. Banyak dari hasil awal
merangsang penyamarataan bahwa para pemimpin yang
skornya di atas rata-rata dalam dimensi pemrakarsaan struktur
dan per-timbangan, adalah pemimpin yang lebih efektif. Akan
tetapi, dalam suatu penelitian di International Harvester, para
peneliti mulai menemukan beberapa tafsiran yang lebih rumit
dari kedua dimensi tersebut. Dalam suatu penelitian terhadap
para penyelia (supervisor), ditemukan bahwa mereka yang
berskor lebih tinggi dalam pemrakarsaan struktur tidak hanya
mempunyai nilai keahlian lebih tinggi (pengharkatan diterima
dari para penyelia) tetapi juga mempunyai skor keluhan
karyawan lebih banyak. Skor pertimbangan yang lebih tinggi itu
berkaitan dengan nilai keahlian yang lebih rendah dan skor
keabsenan yang lebih rendah pula.
Teori keprilakuan dari Universitas Ohio tersebut telah dikritik
karena kesederhanaannya (misalnya hanya dua dimensi

90
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

kepemimpinan), kurang kemampuan menyamaratakan, dan


mengandalkan jawaban kuesioner untuk mengukur keefektifan
kepemimpinan. Kritik dari Korman mungkin yang paling banyak
dipublikasikan. Korman telah mengeritik riset Universitas Ohio
tentang kepemimpinan itu dengan cara berikut:
1. Para peneliti kurang berupaya mengkonsepsikan variabel
situasional dan
pengaruhnya atas perilaku kepemimpinan.
2. Kebanyakan dari studi riset itu tidak menghasilkan korelasi
yang
penting antara ukuran perilaku pemimpin dengan kriteria
keefektifan.
3.Teori tersebut tidak menyediakan jawaban terhadap
persoalan kausalitas.
Sebagian dari masalah tersebut sebagian telah ditanggulangi.
Misalnya, telah ditunjukkan dalam riset yang mutakhir bahwa
banyak variabel yang mempengaruhi hubungan perilaku
kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Variabel-variabel ini
mencakup pengalaman karyawan, kewenangan, pengetahuan
tentang pekerjaan, harapan atas perilaku pemimpin, pengaruh
pemimpin ke atas tingkat otonomi, kejelasan peranan, dan
desakan waktu.

Ringkasan Teori-teori Keperilakuan Pribadi

Tinjauan atas dua teori dan riset terkemuka tentang


keprilakuan pribadi menunjukkan sejumlah tema umum. Kedua
teori tersebut masing-masing mencoba memisahkan dimensi
perilaku pemimpin yang luas. Logika dari kenyataan ini ialah

91
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

bahwa dimensi ganda menga caukan tafsiran tentang perilaku


kepemimpinan dan merumitkan rancangan riset yang di-
kembangkan untuk menguji teori khusus tersebut.
Ukuran dari gaya kepemimpinan bagi kedua teori tersebut
umumnya dicapai melalui jawaban atas kuesioner yang
disajikan. Tentunya, metode pengukuran ini terbatas dan saling
bertentangan. Pendekatan keprilakuan pribadi telah
menyediakan para praktisi dengan berbagai keterangan
tentang perilaku yang harus dimiliki pemimpin. Pengetahuan ini
telah menghasilkan penyusuran program pelatihan bagi
individu yang melaksanakan tugas kepemimpinan. Masing-
masing pendekatan tersebut juga dikaitkan dengan para ahli
teori, para peneliti dan konsultan. Tinjauan tentang Dua
Pendekatan Kepemimpinan Perilaku Pribadi.
Kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi
pekerjaan menghasilkan peningkatan produksi. Akan tetapi,
setelah daiam waktu singkat gaya berorientasi pekerjaan
menimbulkan tekanan yang dilawan melalui keabsenan,
pergantian karyawan, keluhan, dan sikap yang buruk. Gaya
yang

baik ialah berorientasi pada karyawan. Kombinasi perilaku


pemrakarsa struktur dan pertimbangan yang mencapai
keefektitan individu, kelompok, dan tergan yung pada situasi
yang terkemuka, dan masing-masing telah dipelajari dalam
lingkungan keorganisasian yang berbeda. Namun, kedua teori
tersebut belum menunjukkan kaitan antara kepemimpinan dan
indikator prestasi yang penting seperti produksi, efisiensi, dan
kepuasan secara meyakinkan.
92
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL (MINGGU II)


93
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal


menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif
untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori
kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa
keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara
kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat
tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi
yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi
Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan
(the path goal theory).

Variabel Situasi
Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang
berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang
tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan
kebanyakan riset awal tentang ciri-ciri dan keprilakuan pribadi.
Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang
diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar
tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu
situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema
kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

Fieishman, Harris, clan Burtt, Leadership and Supervision.


15

16 Abraham K. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria - A Review," Personnel
Psychology, Musim Dingin 1966, hal. 349-61.
17 Steven Kerr dan Chester Schriescheim, "Consideration,
Initiating Structure, and Organizational Chriteria - An Update of Korman's 1966 Review," Personnel
Psychology, Musim Dingin 1974, hal. 555-68.
18
R.C. Cummins, "Leader-Member Relation as a Moderator of the Effects of Leader Behavior and Attitude," Personnel
Psychology, Musim Dingin 1972, hal. 655-60; clan James G. Hunt clan V.K.C. Liebscher, "Leadersip Preference, Leadership
Behavior, and Employee Satisfaction," Organizational Behavior and Human Performance, February 1973, hal. 59-7?.

iiri tentunya merupakan suatu orientasi yang menantang untuk diterapkan.


Fundamen dasarnya mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang efektif
harus cukup luwes untuk beradaptasi dengan perbedaan di antara bawahan
dan situasi.
Menentukan cara memimpin orang lain merupakan hal yang sulit dan
memerlukan suatu analisis tentang pemimpin, kelompok, dan situasi. Para
manajer yang waspada tentang kekuatan yang mereka hadapi akan mampu
bersiap-siap memodifikasi gaya mereka menanggulangi perubahan dalam
lingkungan kerja. Tiga faktor yang sangat penting adalah kekuatan atas
manajer, kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.20
Tannenbaum dan Schmidt mengungkapkan tema situasional itu sebagai berikut
:

94
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Jadi, para manajer yang berhasil terutama dicirikan bukan sebagai pemimpin yang kuat dan juga bukan sebagai
orang yang serba membo%hkan. Melainkan, ia seseorang yang mengutamakan suatu pukulan rata-rata yang
tinggi yang secara tepat menilai semua kekuatan yang menentukan perilaku yang paling tepat diterapkan pada
suatu situasi tertentu dan karenanya berperflaku sesuai dengan situasi itu.21
Mengingat telah diakui pentingnya faktor situasi dan penilaian kekuatan
pemimpin, riset tentang kepemimpinan telah menjadi semakin sistematis dan
model kontingensi kepemimpinan mulai muncul dalam kepustakaan perilaku
keorganisasian dan manajemen. Setiap model mempunyai kebaikannya, dan
masing-masing mencoba mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling tepat
untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Di samping itu, setiap model
mencoba mengidentifikasi pola situasi pemimpin yang penting bagi
kepemimpinan yang efektif.

MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSI


Model kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh Fiedler.22
Model tersebut mendalilkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada
interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan tidaknya
situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan
atas kekuasaan dan pengaruh. Oleh karena itu muncul dua macam pertanyaan:
(1) Pada tingkat apa situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang
diperlukan pemimpin agar efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor
situasi tersebut? dan (2) Sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak
gayanya atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikut?
Beberapa dari pandangan Fiedler dapat disimak dalam Close-Up berikut.
Apakah anda setuju dengan hal-hal yang dikemukakan Fiedler?

CLOSE-UP: ORGANISASI
Beberapa Pemikiran Fiedler tentang
Kepemimpinan
Fred Fiedter diakui oleh para manajer sebagai seorang ahli kepemimpinan, la telah menerbitkan
lebih dari 150 artikel dan kertas kerja serta lima buku dengan topik kepemimpinan dan perilaku
organisasi. Berikut ini disajikan beberapa buah pikiran Fiedler sendiri.
, Apa yang membuat seorang pemimpin efektif? Anda benar-benar tidak dapat berbicara tentang
kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang anda miliki seperti dalam hal
anda menyukai sebuah kandungan empedu atau 'hati. la merupakan . hubungan antara
seseorang dengan orang lainnya. Jenderal George Patton adalah seorang komandan serang tank
yang efektif, tetapi saya ragu apakah ia akan menjadi seorang yang sebaik ketua PTA (Parent-
Teacher Association) atau Persatuan Orang Tua Murid dan Guru.

Jadi, seorang ketua panitia tidak berarti dapat menjadi seorang pejabat kepala ierpi/ih yang efektif dari suatu
perhimpunan? Anda benar-benar tidak dapat menyamaratakan seperti itu. Kepemimpinan
merupakan isyu yang sangat rumit yang telah dipikirkan orang sejak zaman Plato. Dalam setiap
hubungan kepemimpinan, yang perlu kita perhatikan adalah berapa banyak pengendalian dan
pengaruh'yang dimiliki seorang pemimpin dalam suatu kelompok atau organisasi. Sebagian orang
dapat mengendalikan dengan baik, dan yang lainnya tidak.

Dapatkah anda memberi kami sebuah contoh pekerjaan kerekayasaan (job engineering)? Sebenarnya orang
melakukan hal ini sepanjang waktu. Jika anda senang melakukan hal-hal yang anda sukai, anda
menghalangi orang lain untuk memberikan pekerjaan yang tidak anda sukai. Dan jika anda
menyukai pekerjaan itu, anda berpeluang besar untuk mengerjakannya dengan baik. Anda telah
merekayasa situasi pekerjaan anda. Motto kami dalam merekayasa pekerjaan ialah : Jika anda
belajar menghindarkan situasi di mana ada kemungkinan bagi anda untuk gagal; anda akan
menjadi seorang yang berhasil.

SUM BER: "How to Be a Successful Leader," Toastmaster, Oktober 1980, hat. 11-14.

95
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

Gaya Pemimpin
Fiedler menaruh perhatian tentang pengukuran orientasi kepemimpinan
seseorang. la mengembangkan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai. Ini
merupakan upaya pengukuran yang ditakukan Fridler untuk menentukan
seberapa positif atau negatifnya seseorang terhadap rekan kerja yang
kurang disukai (Least Preferred Co-Worker Scale-LPC) untuk mengukur
dua gaya kepemimpinan : (1) berorientasi tugas, atau kepemimpinan yang
mengendalikan, menstruktur; dan (2) berorientasi hubungan, atau
kepemimpinan pasif, penuh perhatian. Luangkan waktu beberapa menit
sebelum terus membaca dan istilah skala LPC yang ada pada Gambar 11-
3.

Untuk suatu tinjauan studi ini, lihat Stogdill, Handbook of


Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The
Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of
Applied Psychology, June 1953, hal. 153-58; C.L. Shartle,
Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E.
Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus:
Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955);
clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and
Structure."

96
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL
Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal
menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua
situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan
situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan
tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap,
dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang
berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model
kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan
(the path goal theory).
Variabel Situasi
Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat
tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak
meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciri-
ciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku
kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian
besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu
situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema
kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal
Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin
A. Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in
Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 153-
58; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A.
Fliesman, E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and
Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational
Research, Ohio State University, 1955); clan Fleishman,
"Twenty Years of Consideration and Structure."
10 Edwin E. Ghiselli, Exploration in Managerial Talent (Santa
Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1971).
97
By : Rudi Hermaone
PERILAKU ORGANISASI

11 David A. Kenny dan Stephen J. Zaccaro, "An Estimate of


Variance due to Traits in Leadership," Journal of Applied
Pshychology, Nopember 1983,
3
Lihat Arthue G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and
Research" Management Science, Maret 1982, hal. 315-36
Ralph M. Stogdill, "Historical Trends in Leadership Theory and
Research",Journal ofContemporary Business, Musim Gugur
1974, hal. 4
Ralph M. Stogdill, Handook of Leadership (New York: Free Press,
1974), hal. 43-44

98
By : Rudi Hermaone