Anda di halaman 1dari 11

Chapter 12

Manajemen Sumber Daya Manusia

Key Points: - Sumber-sumber rekrutmen: pencarian dari dalam


¤ Mengapa manajemen sumber daya manusia (MSDM) perusahaan (internal search), iklan, referensi dari
penting karyawan, agen pencari kerja, sekolah/perguruan tinggi
(school placement), jasa bantuan (temporary help
¤ Proses MSDM: services), kontraktor independen dan penyewaan jasa
- Terdiri dari 8 aktivitas: pekerja (employee leasing and independent
1. Human resource planning contractors), dan iklan pada situs web.
2. Recruitment / Derecruitment
3. Selection ¤ Selection
4. Orientation - Definisi PROSES SELEKSI
5. Training - Tujuan SELEKSI
6. Performance Management - Matriks selection decision outcomes
7. Compensation and benefits
- Definisi VALIDITY dan RELIABILITY
8. Career development
- Jenis-jenis alat seleksi: Formulir aplikasi, tes tertulis, tes
- Output proses 1 – 3: Mendapatkan karyawan yang
simulasi kerja, wawancara, penyelidikan latar belakang,
kompeten
tes fisik/jasmani/kesehatan.
- Output proses 4 – 5: Karyawan yang telah beradaptasi
dan kompeten, dengan kemampuan dan pengetahuan ¤ Orientation
yang up to date. - Definisi ORIENTASI
- Output proses 6 – 8: Karyawan yang kompeten dan - Jenis orientasi (2):
berkinerja tinggi, yang mampu mempertahankan  work unit orientation
kinerja baik yang dimilikinya hingga jangka waktu yang  organization orientation
panjang.
- Proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal,
i.e. serikat pekerja + peraturan pemerintah dan
perundang-undangan.
¤ Human resource planning
- Definisi HUMAN RESOURCE PLANNING
- Langkah-langkah perencanaan (2):
1. Mengevaluasi SDM yang ada saat ini, i.e.
melalui:
¤ Evaluasi persediaan SDM yang dimiliki perusahaan
saat ini.
¤ Job analysis; Job description; Job specification
2. Mengevaluasi kebutuhan SDM di masa y.a.d.
dan membuat program guna memenuhi kebutuhann
tersebut.
¤ Recruitment / Derecruitment
- Definisi RECRUITMENT
- Definisi DERECRUITMENT
Chapter 12
Manajemen Sumber Daya Manusia

¤ Employee Training ¤ Career Development


- Untuk meningkatkan keahlian karyawan, yakni keahlian - DAHULU: Perusahaan bertanggung jawab atas
TECHNICAL, INTERPERSONAL, dan PROBLEM SOLVING. pengembangan karir karyawan, dengan cara
- Metode pelatihan: menyediakan informasi, melakukan evaluasi dan
 ON-THE-JOB TRAINING, e.g. rotasi pekerjaan, penugasan pelatihan yang dibutuhkan karyawan guna mewujudkan
di bawah pengawasan (understudy assignments) cita-cita karirnya.
 OF-THE-JOB TRAINING, e.g. kuliah dalam kelas, film dan - KINI: Karyawan itu sendiri yang bertanggung jawab atas
video, latihan simulasi, pelatihan pendahuluan pengembangan karirnya, yakni dalam hal perencanaan
(vestibule training) karir, penetapan tujuan karir, serta pendidikan &
pelatihan.
¤ Employee Performance Management - OPTIMUM CAREER CHOICE: Pilihan karir yang memberikan
- Apa itu EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM kesesuaian antara apa yang kita inginkan dengan minat
- Metode-metode penilaian kinerja karyawan: Esai & kemampuan yang kita miliki serta peluang pasar
tertulis, critical incidents, graphic rating scales, yang ada.
behaviorally anchored rating scales (BARS), - GOOD CAREER CHOICE: Karir/kedudukan yang memberikan
pembandingan dengan karyawan-karyawan lain kita peluang untuk berperforma dengan baik,
(multiperson comparisons), pembandingan dengan mendorong kita untuk memberikan komitmen terbaik,
tujuan (management by objectives), umpan balik dari mendapat kepuasan kerja tinggi, serta memberikan
orang-orang di sekitar karyawan (360 degree keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan
feedback). pribadi kita.
¤ Compensation and Benefits - GOOD CAREER MATCH: Kondisi di mana kita dapat
mengembangkan konsep diri positif, melakukan
- Faktor-faktor yang mempengaruhi level kompensasi
pekerjaan yang kita anggap penting, dan menjalani
dan tunjangan: masa kerja dan kinerja karyawan, jenis
hidup sesuai yang kita inginkan.
pekerjaan yang dilakukan, jenis bisnis yang digeluti
perusahaan, ada/tidaknya serikat pekerja, tingkat ¤ Isu-isu terkini dalam MSDM
intensitas penggunaan modal/tenaga kerja (padat karya - Keragaman tenaga kerja.
atau padat modal), filosofi yang dianut pihak - Pelecehan seksual di tempat kerja.
manajemen, lokasi geografis perusahaan, tingkat - Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi
profitabilitas perusahaan, ukuran perusahaan. (work-life balance).
Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

Key Points:  Jenis  Kekurangan:


¤ Kelompok konflik menurut 1. Menyita waktu
- Definisi KELOMPOK pandangan 2. Adanya dominasi sebagian
interactionist (2): kecil orang (kelompok minoritas)
- Perbedaan KELOMPOK dengan TIM dalam pembuatan keputusan
a. Konflik Fungsional
- Perbedaan KELOMPOK FORMAL b. Konflik 3. Adanya tekanan untuk
dengan KELOMPOK INFORMAL Disfungsional menyesuaikan pendapat pribadi
dengan pendapat kelompok.
- Contoh-contoh kelompok formal;  Perbedaan antara
4. Tidak jelas siapa yang paling
Contoh-contoh kelompok informal konflik fungsional dan
bertanggung jawab atas keputusan
konflik disfungsional
- Tahapan-tahapan pembentukan [kaitannya dengan
final.
kelompok (5): konflik tugas (task  Kapan pembuatan keputusan
1. Forming conflict), konflik oleh kelompok lebih efektif
2. Storming - Yang terjadi pada tiap hubungan (relationship  Kapan pembuatan keputusan
3. Norming proses
conflict), dan konflik secara perorangan lebih efektif
- Hasil akhir dari tiap proses
4. Performing proses (process  Dampak ukuran (size)
5. Adjourning conflict)] kelompok terhadap efektivitas
- Konsep-konsep dasar mengenai  Dampak manajemen konflik pembuatan keputusan
(perilaku) kelompok: terhadap perilaku kelompok  Teknik-teknik untuk
 Peran (role)  Cara-cara untuk meredakan meningkatkan kreativitas
 Norma dan conformity konflik (5): pembuatan keputusan secara
 Sistem status 1. Menghindari (avoiding) berkelompok (3): electronic
 Ukuran kelompok 2. Mengakomodasi meetings, brainstorming,
(accomodating) nominal group technique (NGT).
 Free-rider tendency
3. Memaksa (forcing) - Memahami perilaku kelompok
 Kedekatan/kekompakan
kelompok (group cohesiveness) 4. Berkompromi  Unsur-unsur yang menentukan
(compromising) kinerja/keberhasilan dan
 Matriks hubungan antara
kepuasan kelompok:
kekompakan kelompok 5. Berkolaborasi
dengan produktivitas (collaborating)  Kondisi eksternal yang
dialami kelompok
 Manajemen konflik - Pembuatan keputusan oleh  Sumber daya yang
 Definisi KONFLIK kelompok (group decision dimiliki anggota kelompok
 Pandangan tentang konflik making)  Struktur kelompok
(3):  Kelebihan:  Proses yang
1. Pandangan tradisional 1. Memberikan informasi yang berlangsung dalam
(traditional view) lebih lengkap kelompok
2. Pandangan hubungan 2. Memberikan lebih banyak  Tingkat kompleksitas
manusia (human relations view) alternatif solusi dan interdependensi tugas
3. Pandangan interaksi 3. Meningkatkan tingkat yang dijalankan kelompok
(interactionist view) penerimaan terhadap solusi
 Model perilaku kelompok
4. Meningkatkan legitimasi
Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

¤ Tim  Adanya KOMITMEN BERSAMA.


- Definisi WORK TEAM  Adanya KOMUNIKASI YANG BAIK
- Alasan membentuk tim: antar anggota kelompok.
 Untuk menciptakan esprit de  Anggota kelompok memiliki
corps KEAHLIAN BERNEGOSIASI guna
 Untuk meningkatkan menghadapi perbedaan-
fleksibilitas perbedaan yang ada.
 Untuk memungkinkan manajer  Adanya KEPEMIMPINAN YANG
lebih berkonsentrasi pada EFEKTIF.
manajemen stratejik
 Adanya iklim/lingkungan yang
 Untuk memanfaatkan suportif berupa DUKUNGAN
keragaman tenaga kerja yang
INTERNAL & EKSTERNAL YANG MEMADAI.
ada
 Untuk meningkatkan kinerja - Bentuk-bentuk fungsi manajemen
(planning, organizing, leading,
- Penggolongan jenis tim:
controlling) yang dilaksanakan
 Berdasarkan TUJUAN/MANFAAT: dalam mengelola sebuah tim:
tim pengembangan produk, tim
pemecahan masalah
 Planning: Menetapkan tujuan
tim
 Berdasarkan STRUKTUR: tim
yang diawasi, tim swakelola
 Organizing: Membuat
strukturisasi dan pembagian
(self-managed team)
wewenang dan tugas yang
 Berdasarkan KEANGGOTAAN: tim jelas.
fungsional, tim lintas fungsional
 Leading: Memperjelas
 Berdasarkan DURASI: tim peranan apa yang dijalankan
permanen, tim temporer pimpinan; Mengatasi
- Karakteristik/ciri-ciri tim yang perselisihan; Mengatur proses
efektif: komunikasi dalam tim.
 Memiliki TUJUAN YANG JELAS yang  Controlling: Mengevaluasi
dipahami oleh setiap anggota kinerja tim; Menentukan sistem
kelompok. penghargaan (reward system)
 Anggota kelompok yang akan digunakan.
mempunyai KEAHLIAN YANG RELEVAN
bagi pengerjaan tugas (i.e.
keahlian teknis) dan
komunikasi dalam kelompok
(keahlian interpersonal).
 Adanya RASA SALING PERCAYA
antara anggota kelompok.
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

Key Points: 5. Kebutuhan aktualisasi diri digunakan dalam proses


¤ Motivasi (self-actualization needs) manajemen.
- Definisi  3 unsur utama dalam - Untuk memenuhi kebutuhan - Perilaku manajer dalam
definisi motivasi: upaya (effort); pada hierarki di level yang lebih memotivasi karyawan akan
tujuan organisasi; kebutuhan. tinggi, kebutuhan pada hierarki sesuai dengan asumsi teori yang
- Proses motivasi: Kebutuhan yang yang lebih rendah harus ia percaya.
tidak/belum terpenuhi  Tekanan dipuaskan terlebih dahulu. ¤ Teori Motivasi-Hygiene Herzberg
(tension)  Dorongan (drive)  - Motivasi untuk memenuhi - Faktor INTRINSIK (MOTIVATOR): faktor-
Pencarian (search behavior)  kebutuhan pada suatu level faktor yang berkaitan dengan
Terpenuhinya kebutuhan  hierarki akan berkurang ketika kepuasan kerja (job satisfaction)
Berkurangnya tekanan (reduction kebutuhan di level tersebut telah & motivasi. Contoh: prestasi,
of tension) terpenuhi. Motivasi yang pengakuan, tanggung jawab.
selanjutnya timbul adalah - Faktor EKSTRINSIK (FAKTOR HYGIENE):
¤ Teori-teori Motivasi motivasi untuk memuaskan
- Teori-teori awal (3): faktor-faktor yang berkaitan
kebutuhan pada level dengan ketidakpuasan kerja (job
 Maslow’s Hierarchy of Needs selanjutnya. dissatisfaction). Disebut ‘hygiene’
Theory - Kebutuhan fisiologis dan karena tidak menimbulkan
 McGregor’s Theory X & keamanan  Kebutuhan tingkat motivasi kerja. Contoh: kondisi
Theory Y rendah (lower-order needs) kerja, gaji, hubungan dengan
 Herzberg’s Motivation- - Kebutuhan sosial, harga diri, dan atasan.
Hygiene Theory aktualisasi diri  Kebutuhan - Jika faktor intrinsik terpenuhi,
- Teori-teori kontemporer/masa tingkat tinggi (higher-order maka akan timbul kepuasan
kini (6): needs) (satisfaction). Jika tidak
 Three Needs Theory ¤ Teori X dan Teori Y McGregor terpenuhi, akan timbul kondisi
 Goal-setting Theory tidak adanya kepuasan (no
- TEORI X: Karyawan diasumsikan satisfaction).
 Reinforcement Theory memiliki ambisi yang rendah,
 Designing motivating jobs tidak menyukai pekerjaan, ingin - Jika faktor ekstrinsik terpenuhi,
menghindari tanggung jawab, akan timbul kondisi tidak adanya
 Equity Theory
dan pekerjaannya perlu diawasi ketidakpuasan (no
 Expectancy Theory
dari dekat. dissatisfaction). Jika tidak
¤ Teori Hierarki Kebutuhan Maslow terpenuhi, akan timbul kondisi
- Hierarki kebutuhan manusia (5): - TEORI Y: Karyawan diasumsikan ketidakpuasan (dissatisfaction).
mampu mengarahkan dirinya
1. Kebutuhan fisiologis sendiri, mau menerima bahkan
- Jadi, untuk memotivasi karyawan,
(physiological needs) atasan sebaiknya memakai
mencari-cari tanggung jawab,
2. Kebutuhan keamanan (safety motivator atau faktor intrinsik
dan memandang pekerjaan
needs) karyawan.
sebagai aktivitas alami/reguler.
3. Kebutuhan sosial (social - McGregor memandang asumsi ¤ Teori Tiga Kebutuhan
needs) Teori Y sebagai asumsi yang - Pencetus: David McClelland
4. Kebutuhan harga diri (esteem paling sesuai dengan kondisi - Kebutuhan yang menjadi motif
needs) nyata karyawan dan seharusnya utama dalam bekerja (3):
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

1. need for achievement (nAch)  Budaya yang berlaku di [=meningkatkan tanggung jawab
2. need for power (nPow) negara itu. pekerjaan (job depth)]
3. need for affiliation (nAff) - Job Characteristics Model
¤ Reinforcement Theory
- Manajer yang memiliki nAch yang
- Perilaku merupakan fungsi dari  Dimensi pekerjaan (5):
tinggi belum tentu dapat menjadi
konsekuensi (konsekuensi 1. Skill variety
manajer yang baik karena ia
tertentu menyebabkan perilaku 2. Task identity
hanya mementingkan prestasi
tertentu). 3. Task significance
dirinya sendiri. Manajer yang baik
- Perilaku tidak diarahkan oleh 4. Autonomy
bersedia membantu
kebutuhan, harapan, atau tujuan, 5. Feedback
rekan/bawahan mencapai tujuan
mereka. melainkan diarahkan oleh hal-hal  Outcome berupa motivasi
eksternal yang disebut reinforcer. kerja, performa berkualitas, dan
- Karakteristik manajer yang
sukses: Manajer yang memiliki - REINFORCER: Konsekuensi- kepuasan kerja yang lebih
konsekuensi langsung dari suatu tinggi, serta tingkat absensi
nAff yang rendah dan nPow yang
perilaku yang dapat dan turnover yang rendah
tinggi.
meningkatkan kemungkinan dapat dicapai dengan
¤ Teori Penetapan Tujuan perilaku itu terulang lagi. menciptakan kondisi dimana
- Bahwa tujuan yang SPESIFIK akan - Reinforcement Theory menurut karyawan belajar memahami
meningkatkan kinerja, dan bahwa B.F. Skinner: (pengetahuan tentang hasil
tujuan yang SULIT, bila diterima  Orang akan melakukan perilaku kerja diperoleh dari feedback)
karyawan, akan menghasilkan yang diharapkan jika ia diberi bahwa dirinya (tanggung jawab
kinerja yang lebih tinggi imbalan untuk itu. individu diperoleh otonomi
ketimbang tujuan yang mudah.  Imbalan tersebut sangat efektif kerja) telah menghasilkan
- Faktor-faktor yang jika langsung diberikan setelah performa yang baik atas tugas
mempengaruhi hubungan tujuan- dikerjakannya perilaku yang yang ia tekuni (ketekunan
kinerja: diharapkan. sebagai buah dari pemahaman
 Umpan balik atas upaya  Jika orang yang mengerjakan atas arti pekerjaan yang
pencapaian tujuan perilaku yang diharapkan tidak diperoleh dari skill variety, task
 Komitmen karyawan  diberi imbalan atau malah identity, dan/atau task
Muncul ketika: diberi hukuman, maka significance).
Tujuan dipublikasikan. kemungkinan kecil perilaku  Hubungan antara dimensi
tersebut akan terulang. pekerjaan dan outcome
 Karyawan memiliki
dipengaruhi oleh intensitas
internal locus of control. ¤ Pendekatan untuk mendesain
kebutuhan bertumbuh (growth
Tujuan disusun sendiri oleh pekerjaan yang memotivasi
need) dari karyawan itu sendiri.
karyawan, bukan ditetapkan - Job Enlargement: Ekspansi  Cara-cara untuk mendisain
oleh atasan. pekerjaan secara horisontal pekerjaan:
 Self-efficacy: keyakinan [=memperluas cakupan
seseorang bahwa ia mampu pekerjaan (job scope)]  Combine tasks 
melaksanakan tugas yang menekankan pada skill variety dan
- Job Enrichment: Ekspansi
diembankan padanya. task identity
pekerjaan secara vertikal
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

 Form natural work units  akan diikuti oleh outcome - Mengakui perbedaan
task identity dan task significance tertentu dan atas dasar seberapa antarindividu.
menariknya outcome tersebut - Mencocokkan individu dengan
 Establish client relationship 
bagi orang tersebut.
skill variety dan feedback pekerjaan.
- Tiga hubungan utama dalam
 Load vertically  autonomy teori ini:
- Menggunakan tujuan.
- Memastikan bahwa persepsi atas
 Open feedback channels  1. Effort-performance linkage
tujuan adalah bahwa tujuan
feedback (Ekspektansi/pengharapan)
dapat dicapai.
2. Performance-reward linkage
¤ Teori Keadilan (Equity Theory) (Instrumentalitas)
- Melakukan individualisasi
- Pencetus: J. Stacey Adams imbalan.
3. Attractiveness of reward
- Karyawan akan membandingkan - Mengaitkan imbalan dengan
(Valensi)
rasio input-outcome kinerja.
pekerjaannya, yaitu apa yang ¤ Integrasi Teori-teori Kontemporer - Memeriksa sistem untuk
telah ia berikan (berkaitan ¤ Isu-isu terkini tentang motivasi: memastikan terciptanya
dengan pekerjaannya) dengan - Memotivasi tenaga kerja yang keadilan.
outcome yang dihasilkan dari beragam - Jangan abaikan penggunaan
pekerjaan tersebut.  Jadwal kerja yang fleksibel uang.
- Jika rasio tersebut tidak sama
 Pengaruh perbedaan budaya
dengan rasio karyawan lainnya,
maka ketidakadilan telah terjadi - Program PAY FOR PERFORMANCE:
dan karyawan tersebut akan Skema kompensasi dimana
menilai bahwa penghargaan yang karyawan dibayar atas dasar
ia dapatkan masih kurang / ukuran-ukuran kinerja tertentu.
berlebihan. - OPEN-BOOK MANAGEMENT: Pendekatan
- Bentuk koreksi terhadap motivasional dimana karyawan
ketidakadilan: peningkatan/ diberi kesempatan untuk
penurunan produktivitas, membaca laporan keuangan
peningkatan/penurunan kualitas perusahaan. Karena karyawan
output, peningkatan merasa diperlakukan sebagai
absensi/pensiun sukarela. partner bisnis, ia akan
- Bentuk-bentuk REFEREN (= sumber termotivasi untuk membuat
yang dijadikan dasar keputusan yang lebih baik dan
pembandingan untuk menilai memahami implikasi dari
tingkat keadilan): Orang lain; tindakannya terhadap laba bersih
Sistem; Diri sendiri. perusahaan.
- Memotivasi: Profesional;
¤ Teori Pengharapan (Expectancy Karyawan temporer; Karyawan
Theory) bergaji minimum dan
- Pencetus: Victor Vroom berketerampilan terbatas.
- Seseorang akan memperlihatkan
¤ Saran-saran untuk memotivasi
perilaku tertentu atas dasar
karyawan:
pengharapan bahwa perilaku itu
Chapter 17
Kepemimpinan

Key Points: - Faktor situasional utama yang mengerjakan tugas (follower


menentukan efektivitas readiness = R1).
¤ Perbedaan MANAJER dengan PEMIMPIN pemimpin (3): 2. Selling: Jika bawahan tidak
¤ Definisi KEPEMIMPINAN 1. Hubungan atasan-bawahan mampu tapi bersedia
(baik/buruk) mengerjakan tugas (follower
¤ Teori-teori awal tentang
2. Strukturisasi tugas (sangat readiness = R2).
kepemimpinan:
terstruktur/kurang terstruktur) 3. Participating: Jika bawahan
- Trait Theories  A leader is born. 3. Kekuasaan yang dimiliki memiliki kemampuan untuk
- Behavioral Theories  A leader pemimpin (besar/kecil) mengerjakan tugas tapi tidak
can be made. - Gaya kepemimpinan TASK ORIENTED: bersedia melakukannya
 Penelitian University of Iowa efektif pada kondisi FAVORABLE dan (follower readiness = R3).
1. Democratic style UNFAVORABLE.
2. Autocratic style 4. Delegating: Jika bawahan
- Gaya kepemimpinan RELATIONSHIP mampu dan bersedia
3. Laissez-faire style
ORIENTED: efektif pada kondisi mengerjakan tugas (follower
 Penelitian Ohio State University MODERAT
readiness = R4).
1. Consideration Dimensi perilaku
¤ Situational Leadership Theory
2. Initiating structure pemimpin ¤ Leader Participation Model
- Dikembangkan oleh Paul Hersey
 Penelitian University of - Dikembangkan oleh Victor Vroom
dan Ken Blanchard.
Michigan dan Phillip Yetton.
1. Employee oriented
- Fokus: kesiapan bawahan - Merupakan model yang normatif
2. Production oriented (follower readiness) karena model ini memberikan
 Managerial Grid - READINESS: sejauh mana seseorang pilihan norma yang harus diikuti
memiliki kemampuan dan pemimpin dalam menentukan
1. Concern for people (skala 1–9)
kemauan/kesediaan untuk bentuk dan intensitas partisipasi
2. Concern for production (skala menyelesaikan suatu tugas. dalam pembuatan keputusan.
1–9) - Dimensi kepemimpinan (2): - Gaya kepemimpinan menurut
(1,1): Impoverished mgt 1. Task-related behavior leader participation model:
(1,9): Country club mgt 2. Relationship-related behavior  Decide
(5,5): Middle-of-the-road - Gaya kepemimpinan:  Consult individually
mgt  TELLING: high task – low  Consult group
(9,1): Task management relationship  Facilitate
(9,9): Team management  SELLING: high task – high  Delegate
¤ Teori-teori kontinjensi tentang relationship ¤ Path-Goal Theory
kepemimpinan:  PARTICIPATING: low task – high - Dikembangkan oleh Robert
- Model Kontinjensi Fiedler relationship House.
- Situational Leadership Theory - Tugas pemimpin adalah
- Leader Participation Model  DELEGATING: low task – low
relationship membantu bawahan mencapai
- Path-Goal Theory - Gaya kepemimpinan yang efektif: tujuan mereka dan memberikan
¤ Model Kontinjensi Fiedler 1. Telling: Jika bawahan tidak pengarahan atau dukungan yang
mampu dan tidak bersedia diperlukan guna memastikan
bahwa tujuan bawahan sejalan
Chapter 17
Kepemimpinan

dengan tujuan kelompok atau dan melihat masalah lama 5. Referent


organisasi. dengan sudut pandang baru. - Membina kredibilitas dan
- Perilaku kepemimpinan: ¤ Kepemimpinan Karismatik-Visioner kepercayaan
 Directive leader - Karakteristik pemimpin  KREDIBILITAS: Derajat kejujuran,
 Supportive leader karismatik: kompetensi, dan kemampuan
 Participative leader  memiliki visi. untuk memberikan inspirasi
 Achievement-oriented leader  mampu mengartikulasikan visi yang dimiliki seseorang
- Variabel kontinjensi/situasional yang dimilikinya.  KEPERCAYAAN (trust): Keyakinan
yang mempengaruhi hubungan  memperlihatkan perilaku yang pada integritas, karakter dan
perilaku pemimpin dengan di luar kewajaran/kebiasaan. kemampuan yang dimiliki
outcome kepemimpinan: - Karakteristik pemimpin visioner: seorang pemimpin.
 Faktor kontinjensi LINGKUNGAN:  memiliki kemapuan untuk  Dimensi trust: Integritas,
struktur tugas, sistem otoritas menjelaskan visi yang kompetensi, konsistensi,
formal, kelompok kerja dimilikinya kepada orang lain kesetiaan, keterbukaan
 Faktor kontinjensi BAWAHAN:  memiliki kemampuan untuk - Kepemimpinan melalui
locus of control, pengalaman, menyatakan visi tidak hanya pemberdayaan
perceived ability secara verbal namun juga - Isu gender dalam kepemimpinan
melalui perbuatan. - Perbedaan gaya kepemimpinan
¤ Teori-teori kontemporer tentang pada budaya yang berbeda.
kepemimpinan:  memiliki kemampuan untuk
menerapkan visi yang - Isu mengenai tidak diperlukannya
- Kepemimpinan transformasional- kepemimpinan
transaksional dimilikinya pada konteks
kepemimpinan yang berbeda.  Variabel-variabel yang dapat
- Kepemimpinan karismatik-
menyebabkan kepemimpinan
visioner ¤ Kepemimpinan Tim
tidak diperlukan: variabel
- Kepemimpinan tim (team - Peranan pimpinan tim:
individu, pekerjaan, dan
leadership) 1. Penghubung dengan pihak organisasi.
¤ Kepemimpinan Transformasional- luar (liaison with external
Transaksional constituencies).
- Pemimpin TRANSAKSIONAL: 2. Pereda masalah
memimpin atau memotivasi (troubleshooter)
bawahan menuju pencapaian 3. Pengelola konflik (conflict
tujuan dengan memperjelas manager)
peranan dan tugas yang perlu 4. Pelatih (coach)
dilakukan bawahan. ¤ Isu-isu terkini tentang
- Pemimpin TRANSFORMASIONAL: kepemimpinan
memimpin dengan - Pemimpin dan Kekuasaan
memanfaatkan karismanya  Sumber kekuasaan (5):
dalam memberikan inspirasi 1. Legitimate
kepada bawahan untuk 2. Coercive
menyelaraskan kepentingan 3. Reward
pribadi dengan tujuan organisasi 4. Expert
Chapter 18
Dasar-dasar Pengendalian

Key Points: - Posisi dan level pada hierarki


¤ Kontrol ¤ Jenis-jenis pengendalian organisasi:
- Definisi kontrol/pengendalian - feedforward control  bersifat  Tinggi: pengendalian melalui
- Pendekatan-pendekatan untuk preventif/antisipatif; sebelum penggunaan banyak kriteria.
mendesain sistem pengendalian: aktivitas dilakukan  Rendah: pengendalian melalui
 market control - concurrent control  pada saat kriteria yang lebih sedikit dan
 bureaucratic control aktivitas dilakukan, e.g. mudah diukur.
pengawasan langsung - Derajat desentralisasi:
 clan control
- Mengapa pengendalian perlu - feedback control  setelah  Sangat terdesentralisasi:
dilakukan: aktivitas berakhir, e.g. laporan pengendalian dengan
keuangan. meningkatkan jumlah dan
 Pengendalian menjadi
cakupan pengendalian.
penghubung antara fungsi ¤ Karakteristik sistem pengendalian
manajemen yang satu dengan  Sangat tersentralisasi: kurangi
yang efektif: jumlah pengendalian.
fungsi manajemen yang lain. - Akurat
 Untuk mengetahui apakah - Tepat waktu
- Budaya organisasi:
tujuan organisasi telah - Ekonomis  Terbuka dan suportif:
tercapai. Jika tidak tercapai, - Fleksibel pengendalian informal dan
manajer dapat mengetahui apa - Mudah dipahami pengendalian oleh masing-
penyebabnya. - Masuk akal masing pribadi.
 Dengan pengendalian yang - Strategis  Mengancam (threatening):
efektif, manajer dapat - Fokus pada hal-hal eksepsional pengendalian formal oleh pihak
mendelegasikan wewenang - Menggunakan lebih dari satu luar.
kepada bawahan dan lebih kriteria - Seberapa penting suatu aktivitas:
memberdayakan bawahan. - Memberikan masukan mengenai  Sangat penting: pengendalian
¤ Proses Pengendalian tindakan-tindakan korektif yang yang detil dan komprehensif.
1. MEASURING: mengukur kinerja
sesuai untuk dilakukan.  Sangat tidak penting:
aktual ¤ Faktor-faktor kontinjensi dalam pengendalian yang longgar dan
Yang diukur: produktivitas, pengendalian: informal.
efisiensi, tingkat absensi atau - Ukuran organisasi:
turnover.  Kecil: pengendalian informal
2. COMPARING: membandingkan dan personal, dapat dilakukan
kinerja aktual dengan standar melalui management by
kinerja. walking around.
3. TAKING MANAGERIAL ACTION:  Besar: pengendalian formal,
 do nothing impersonal, menggunakan
 correct actual performance: banyak peraturan & regulasi.
immediate corrective action
basic corrective action
 revise the standard
Chapter 20
Mengendalikan Kinerja Organisasi

Key Points: ¤ Alat-alat untuk memonitor dan ¤ Peranan manajer membantu


¤ Definisi KINERJA mengukur kinerja organisasi organisai meraih kinerja tinggi:
- Financial control - Mendesain performance
¤ Definisi KINERJA ORGANISASI  Alat ukur tradisional, e.g. rasio- management system yang dapat
¤ Mengapa pengukuran kinerja rasio keuangan standar. mengidentifikasi pengukuran
organisasi penting untuk dilakukan  Alat ukur keuangan lainnya, kinerja yang sesuai dan
- Better asset management  agar e.g. Economic Value Added menyelesaikan masalah-masalah
aset yang dimiliki/akan dimiliki (EVA) dan Market Value Added. dalam pengukuran kinerja.
dapat menghasilkan nilai optimal  EVA  menghitung nilai - Membantu karyawan
bagi organisasi. tambah yang dihasilkan merealisasikan ide yang mereka
- Untuk meningkatkan kemampuan korporat dan divisi dengan miliki menjadi kenyataan.
dalam menyediakan produk/jasa cara mengurangi laba operasi - Membantu anggota organisasi
dengan nilai terbaik bagi setelah pajak dengan total membuat keputusan yang tepat
konsumen. biaya modal tahunan. selama masa perubahan.
- Untuk menjaga/meraih reputasi
 MVA  menghitung nilai ¤ Masalah-masalah yang umumnya
baik bagi organisasi.
tambah perusahaan dengan timbul dalam pengukuran dan
- Untuk meningkatkan membandingkan penilaian pelaporan masalah:
pemahaman dan penggunaan pasar atas nilai perusahaan - Terlalu banyak detil.
karyawan mengenai (nilai saham yang beredar + - Pengukuran terlalu
pengetahuan organisasi total hutang perusahaan) kompleks/rumit.
(organizational knowledge). dengan biaya modal yang - Laporan yang isinya
 ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE: dikeluarkan. bertentangan.
pengetahuan yang tercipta - Information control - Tidak adanya hubungan
melalui interaksi sosial dan  Sistem Informasi Manajemen antara data kinerja dan tujuan.
kegiatan saling membagi - Pendekatan Balanced Scorecard - Sumber data yang tidak
informasi, yang membantu  mengukur kinerja dengan relevan.
anggota organisasi mengambil melihat 4 hal yang memberikan - Kegagalan untuk membuat
tindakan yang sesuai demi kontribusi terhadap kinerja pengukuran kinerja yang sesuai
pencapaian tujua organisasi. perusahaan, yaitu: (failure to customize).
¤ Ukuran-ukuran kinerja organisasi  keuangan - Penggunaan grafik dan tabel
- Produktivitas organisasi, i.e.  konsumen/pelanggan yang membingungkan.
output produksi dibagi dengan  proses internal
input.  SDM/inovasi/growth asset
- Efektivitas organisasi, i.e.
mengukur kesesuaian tujuan
- BENCHMARKING: Mencari praktek
manajemen terbaik dari
organisasi dan seberapa baik
perusahaan
organisasi tersebut mencapai
kompetitor/nonkompetitor untuk
tujuannya.
digunakan sebagai acuan untuk
- Peringkat industri
meraih kinerja superior.