Anda di halaman 1dari 11

Chapter 12

Manajemen Sumber Daya Manusia

Key Points: - Sumber-sumber rekrutmen: pencarian dari dalam perusahaan


¤ Mengapa manajemen sumber daya manusia (MSDM) penting (internal search), iklan, referensi dari karyawan, agen pencari
kerja, sekolah/perguruan tinggi (school placement), jasa bantuan
¤ Proses MSDM:
(temporary help services), kontraktor independen dan penyewaan
- Terdiri dari 8 aktivitas:
jasa pekerja (employee leasing and independent contractors), dan
1. Human resource planning
iklan pada situs web.
2. Recruitment / Derecruitment
3. Selection ¤ Selection
4. Orientation - Definisi PROSES SELEKSI
5. Training - Tujuan SELEKSI
6. Performance Management - Matriks selection decision outcomes
7. Compensation and benefits - Definisi VALIDITY dan RELIABILITY
8. Career development - Jenis-jenis alat seleksi: Formulir aplikasi, tes tertulis, tes
- Output proses 1 – 3: Mendapatkan karyawan yang kompeten simulasi kerja, wawancara, penyelidikan latar belakang, tes
- Output proses 4 – 5: Karyawan yang telah beradaptasi dan fisik/jasmani/kesehatan.
kompeten, dengan kemampuan dan pengetahuan yang up to
¤ Orientation
date.
- Definisi ORIENTASI
- Output proses 6 – 8: Karyawan yang kompeten dan berkinerja
- Jenis orientasi (2):
tinggi, yang mampu mempertahankan kinerja baik yang
 work unit orientation
dimilikinya hingga jangka waktu yang panjang.
 organization orientation
- Proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal, i.e.
serikat pekerja + peraturan pemerintah dan perundang-
undangan.

¤ Human resource planning


- Definisi HUMAN RESOURCE PLANNING
- Langkah-langkah perencanaan (2):
1. Mengevaluasi SDM yang ada saat ini, i.e. melalui:
¤ Evaluasi persediaan SDM yang dimiliki perusahaan saat
ini.
¤ Job analysis; Job description; Job specification
2. Mengevaluasi kebutuhan SDM di masa y.a.d. dan membuat
program guna memenuhi kebutuhann tersebut.

¤ Recruitment / Derecruitment
- Definisi RECRUITMENT
- Definisi DERECRUITMENT
Chapter 12
Manajemen Sumber Daya Manusia

¤ Employee Training ¤ Career Development


- Untuk meningkatkan keahlian karyawan, yakni keahlian - DAHULU: Perusahaan bertanggung jawab atas pengembangan
TECHNICAL , INTERPERSONAL, dan PROBLEM SOLVING . karir karyawan, dengan cara menyediakan informasi,
- Metode pelatihan: melakukan evaluasi dan pelatihan yang dibutuhkan karyawan
 ON-THE-JOB TRAINING, e.g. rotasi pekerjaan, penugasan di guna mewujudkan cita-cita karirnya.
bawah pengawasan (understudy assignments) - KINI: Karyawan itu sendiri yang bertanggung jawab atas
 OF-THE-JOB TRAINING, e.g. kuliah dalam kelas, film dan video, pengembangan karirnya, yakni dalam hal perencanaan karir,
latihan simulasi, pelatihan pendahuluan (vestibule training) penetapan tujuan karir, serta pendidikan & pelatihan.
- OPTIMUM CAREER CHOICE: Pilihan karir yang memberikan
¤ Employee Performance Management
kesesuaian antara apa yang kita inginkan dengan minat &
- Apa itu EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM
kemampuan yang kita miliki serta peluang pasar yang ada.
- Metode-metode penilaian kinerja karyawan: Esai tertulis,
- GOOD CAREER CHOICE: Karir/kedudukan yang memberikan kita
critical incidents, graphic rating scales, behaviorally anchored rating
peluang untuk berperforma dengan baik, mendorong kita
scales (BARS), pembandingan dengan karyawan-karyawan lain
untuk memberikan komitmen terbaik, mendapat kepuasan
(multiperson comparisons), pembandingan dengan tujuan
kerja tinggi, serta memberikan keseimbangan antara kehidupan
(management by objectives), umpan balik dari orang-orang di
kerja dan kehidupan pribadi kita.
sekitar karyawan (360 degree feedback).
- GOOD CAREER MATCH: Kondisi di mana kita dapat
¤ Compensation and Benefits mengembangkan konsep diri positif, melakukan pekerjaan
- Faktor-faktor yang mempengaruhi level kompensasi dan yang kita anggap penting, dan menjalani hidup sesuai yang
tunjangan: masa kerja dan kinerja karyawan, jenis pekerjaan kita inginkan.
yang dilakukan, jenis bisnis yang digeluti perusahaan,
¤ Isu-isu terkini dalam MSDM
ada/tidaknya serikat pekerja, tingkat intensitas penggunaan
- Keragaman tenaga kerja.
modal/tenaga kerja (padat karya atau padat modal), filosofi
- Pelecehan seksual di tempat kerja.
yang dianut pihak manajemen, lokasi geografis perusahaan,
- Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (work-
tingkat profitabilitas perusahaan, ukuran perusahaan.
life balance).
Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

Key Points: 3. Pandangan interaksi 2. Adanya dominasi sebagian kecil


¤ Kelompok (interactionist view) orang (kelompok minoritas)
- Definisi KELOMPOK  Jenis konflik menurut dalam pembuatan keputusan
- Perbedaan KELOMPOK dengan TIM pandangan interactionist (2): 3. Adanya tekanan untuk
a. Konflik Fungsional menyesuaikan pendapat pribadi
- Perbedaan KELOMPOK FORMAL dengan
b.Konflik Disfungsional dengan pendapat kelompok.
KELOMPOK INFORMAL
 Perbedaan antara konflik 4. Tidak jelas siapa yang paling
- Contoh-contoh kelompok formal; fungsional dan konflik bertanggung jawab atas
Contoh-contoh kelompok informal disfungsional [kaitannya keputusan final.
- Tahapan-tahapan pembentukan dengan konflik tugas (task  Kapan pembuatan keputusan oleh
kelompok (5): conflict), konflik hubungan kelompok lebih efektif
1. Forming (relationship conflict), dan  Kapan pembuatan keputusan secara
2. Storming - Yang terjadi pada tiap konflik proses (process perorangan lebih efektif
3. Norming proses conflict)]  Dampak ukuran (size) kelompok
- Hasil akhir dari tiap proses
4. Performing  Dampak manajemen konflik terhadap efektivitas pembuatan
5. Adjourning terhadap perilaku kelompok keputusan
- Konsep-konsep dasar mengenai  Cara-cara untuk meredakan  Teknik-teknik untuk meningkatkan
(perilaku) kelompok: konflik (5): kreativitas pembuatan keputusan
 Peran (role) 1. Menghindari (avoiding) secara berkelompok (3): electronic
 Norma dan conformity 2. Mengakomodasi meetings, brainstorming, nominal
 Sistem status (accomodating) group technique (NGT).
 Ukuran kelompok 3. Memaksa (forcing) - Memahami perilaku kelompok
 Free-rider tendency 4. Berkompromi (compromising)  Unsur-unsur yang menentukan
 Kedekatan/kekompakan kelompok 5. Berkolaborasi (collaborating) kinerja/keberhasilan dan kepuasan
(group cohesiveness) - Pembuatan keputusan oleh kelompok kelompok:
 Matriks hubungan antara (group decision making)  Kondisi eksternal yang dialami
kekompakan kelompok dengan  Kelebihan: kelompok
produktivitas 1. Memberikan informasi yang lebih  Sumber daya yang dimiliki
 Manajemen konflik lengkap anggota kelompok
 Definisi KONFLIK 2. Memberikan lebih banyak  Struktur kelompok
 Pandangan tentang konflik (3): alternatif solusi  Proses yang berlangsung dalam
1. Pandangan tradisional 3. Meningkatkan tingkat kelompok
(traditional view) penerimaan terhadap solusi  Tingkat kompleksitas dan
2. Pandangan hubungan 4. Meningkatkan legitimasi interdependensi tugas yang
manusia (human relations view)  Kekurangan: dijalankan kelompok
1. Menyita waktu  Model perilaku kelompok
Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

¤ Tim  Adanya KOMUNIKASI YANG BAIK antar


- Definisi WORK TEAM anggota kelompok.
- Alasan membentuk tim:  Anggota kelompok memiliki
KEAHLIAN BERNEGOSIASI guna
 Untuk menciptakan esprit de corps
 Untuk meningkatkan fleksibilitas menghadapi perbedaan-perbedaan
 Untuk memungkinkan manajer yang ada.
lebih berkonsentrasi pada  Adanya KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF.
manajemen stratejik  Adanya iklim/lingkungan yang
 Untuk memanfaatkan keragaman suportif berupa DUKUNGAN
INTERNAL & EKSTERNAL YANG MEMADAI.
tenaga kerja yang ada
 Untuk meningkatkan kinerja - Bentuk-bentuk fungsi manajemen
- Penggolongan jenis tim: (planning, organizing, leading,
 Berdasarkan TUJUAN/MANFAAT: tim controlling) yang dilaksanakan dalam
pengembangan produk, tim mengelola sebuah tim:
pemecahan masalah  Planning: Menetapkan tujuan tim
 Berdasarkan STRUKTUR: tim yang  Organizing: Membuat strukturisasi
diawasi, tim swakelola (self-managed dan pembagian wewenang dan
team) tugas yang jelas.
 Berdasarkan KEANGGOTAAN: tim  Leading: Memperjelas peranan apa
fungsional, tim lintas fungsional yang dijalankan pimpinan;
 Berdasarkan DURASI: tim permanen, Mengatasi perselisihan; Mengatur
tim temporer proses komunikasi dalam tim.
 Controlling: Mengevaluasi kinerja
- Karakteristik/ciri-ciri tim yang efektif:
tim; Menentukan sistem
 Memiliki TUJUAN YANG JELAS yang
penghargaan (reward system) yang
dipahami oleh setiap anggota
akan digunakan.
kelompok.
 Anggota kelompok mempunyai
KEAHLIAN YANG RELEVAN bagi
pengerjaan tugas (i.e. keahlian
teknis) dan komunikasi dalam
kelompok (keahlian interpersonal).
 Adanya RASA SALING PERCAYA antara
anggota kelompok.
 Adanya KOMITMEN BERSAMA.
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

Key Points: - Untuk memenuhi kebutuhan - Perilaku manajer dalam memotivasi


¤ Motivasi pada hierarki di level yang lebih karyawan akan sesuai dengan asumsi
- Definisi  3 unsur utama dalam tinggi, kebutuhan pada hierarki yang teori yang ia percaya.
definisi motivasi: upaya (effort); tujuan lebih rendah harus dipuaskan terlebih ¤ Teori Motivasi-Hygiene Herzberg
organisasi; kebutuhan. dahulu. - Faktor INTRINSIK (MOTIVATOR): faktor-
- Proses motivasi: Kebutuhan yang - Motivasi untuk memenuhi faktor yang berkaitan dengan
tidak/belum terpenuhi  Tekanan kebutuhan pada suatu level hierarki kepuasan kerja (job satisfaction) &
(tension)  Dorongan (drive)  akan berkurang ketika kebutuhan di motivasi. Contoh: prestasi,
Pencarian (search behavior)  level tersebut telah terpenuhi. pengakuan, tanggung jawab.
Terpenuhinya kebutuhan  Motivasi yang selanjutnya timbul - Faktor EKSTRINSIK (FAKTOR HYGIENE):
Berkurangnya tekanan (reduction of adalah motivasi untuk memuaskan faktor-faktor yang berkaitan dengan
tension) kebutuhan pada level selanjutnya. ketidakpuasan kerja (job
¤ Teori-teori Motivasi - Kebutuhan fisiologis dan dissatisfaction). Disebut ‘hygiene’
- Teori-teori awal (3):
keamanan  Kebutuhan tingkat karena tidak menimbulkan motivasi
 Maslow’s Hierarchy of Needs rendah (lower-order needs) kerja. Contoh: kondisi kerja, gaji,
Theory - Kebutuhan sosial, harga diri, dan hubungan dengan atasan.
 McGregor’s Theory X & Theory Y aktualisasi diri  Kebutuhan tingkat - Jika faktor intrinsik terpenuhi, maka
 Herzberg’s Motivation-Hygiene tinggi (higher-order needs) akan timbul kepuasan (satisfaction).
Theory ¤ Teori X dan Teori Y McGregor Jika tidak terpenuhi, akan timbul
- Teori-teori kontemporer/masa kini (6): - TEORI X: Karyawan diasumsikan kondisi tidak adanya kepuasan (no
 Three Needs Theory memiliki ambisi yang rendah, tidak satisfaction).
 Goal-setting Theory menyukai pekerjaan, ingin - Jika faktor ekstrinsik terpenuhi, akan
 Reinforcement Theory menghindari tanggung jawab, dan timbul kondisi tidak adanya
 Designing motivating jobs pekerjaannya perlu diawasi dari ketidakpuasan (no dissatisfaction). Jika
 Equity Theory dekat. tidak terpenuhi, akan timbul kondisi
 Expectancy Theory - TEORI Y: Karyawan diasumsikan ketidakpuasan (dissatisfaction).
¤ Teori Hierarki Kebutuhan Maslow mampu mengarahkan dirinya sendiri, - Jadi, untuk memotivasi karyawan,

- Hierarki kebutuhan manusia (5):


mau menerima bahkan mencari-cari atasan sebaiknya memakai motivator
1. Kebutuhan fisiologis (physiological tanggung jawab, dan memandang atau faktor intrinsik karyawan.
needs) pekerjaan sebagai aktivitas ¤ Teori Tiga Kebutuhan
2. Kebutuhan keamanan (safety needs) alami/reguler. - Pencetus: David McClelland
- McGregor memandang asumsi Teori
3. Kebutuhan sosial (social needs) - Kebutuhan yang menjadi motif utama
4. Kebutuhan harga diri (esteem needs) Y sebagai asumsi yang paling sesuai dalam bekerja (3):
5. Kebutuhan aktualisasi diri (self- dengan kondisi nyata karyawan dan 1. need for achievement (nAch)
actualization needs) seharusnya digunakan dalam proses 2. need for power (nPow)
manajemen. 3. need for affiliation (nAff)
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

- Manajer yang memiliki nAch yang - Perilaku merupakan fungsi dari 2. Task identity
tinggi belum tentu dapat menjadi konsekuensi (konsekuensi tertentu 3. Task significance
manajer yang baik karena ia hanya menyebabkan perilaku tertentu). 4. Autonomy
mementingkan prestasi dirinya - Perilaku tidak diarahkan oleh 5. Feedback
sendiri. Manajer yang baik bersedia kebutuhan, harapan, atau tujuan,  Outcome berupa motivasi kerja,
membantu rekan/bawahan mencapai melainkan diarahkan oleh hal-hal performa berkualitas, dan kepuasan
tujuan mereka. eksternal yang disebut reinforcer. kerja yang lebih tinggi, serta tingkat
- Karakteristik manajer yang sukses: - REINFORCER: Konsekuensi-konsekuensi absensi dan turnover yang rendah
Manajer yang memiliki nAff yang langsung dari suatu perilaku yang dapat dicapai dengan menciptakan
rendah dan nPow yang tinggi. dapat meningkatkan kemungkinan kondisi dimana karyawan belajar
¤ Teori Penetapan Tujuan perilaku itu terulang lagi. memahami (pengetahuan tentang
- Bahwa tujuan yang SPESIFIK akan
- Reinforcement Theory menurut B.F. hasil kerja diperoleh dari feedback)
meningkatkan kinerja, dan bahwa Skinner: bahwa dirinya (tanggung jawab
tujuan yang SULIT, bila diterima  Orang akan melakukan perilaku individu diperoleh otonomi kerja)
karyawan, akan menghasilkan kinerja yang diharapkan jika ia diberi telah menghasilkan performa yang
yang lebih tinggi ketimbang tujuan imbalan untuk itu. baik atas tugas yang ia tekuni
yang mudah.  Imbalan tersebut sangat efektif jika (ketekunan sebagai buah dari
- Faktor-faktor yang mempengaruhi
langsung diberikan setelah pemahaman atas arti pekerjaan
hubungan tujuan-kinerja: dikerjakannya perilaku yang yang diperoleh dari skill variety, task
 Umpan balik atas upaya pencapaian diharapkan. identity, dan/atau task significance).
tujuan  Jika orang yang mengerjakan  Hubungan antara dimensi
 Komitmen karyawan  Muncul perilaku yang diharapkan tidak pekerjaan dan outcome dipengaruhi
ketika: diberi imbalan atau malah diberi oleh intensitas kebutuhan
 Tujuan dipublikasikan. hukuman, maka kemungkinan kecil bertumbuh (growth need) dari
 Karyawan memiliki internal locus perilaku tersebut akan terulang. karyawan itu sendiri.
of control. ¤ Pendekatan untuk mendesain pekerjaan  Cara-cara untuk mendisain
 Tujuan disusun sendiri oleh yang memotivasi pekerjaan:
karyawan, bukan ditetapkan oleh - Job Enlargement: Ekspansi pekerjaan
 Combine tasks  menekankan
atasan. secara horisontal [=memperluas pada skill variety dan task identity
 Self-efficacy: keyakinan seseorang cakupan pekerjaan (job scope)]  Form natural work units  task
bahwa ia mampu melaksanakan - Job Enrichment: Ekspansi pekerjaan
identity dan task significance
tugas yang diembankan padanya. secara vertikal [=meningkatkan  Establish client relationship 
 Budaya yang berlaku di negara tanggung jawab pekerjaan (job depth)] skill variety dan feedback
itu. - Job Characteristics Model
 Load vertically  autonomy
 Dimensi pekerjaan (5):  Open feedback channels 
¤ Reinforcement Theory
1. Skill variety feedback
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

¤ Teori Keadilan (Equity Theory) 2. Performance-reward linkage - Memastikan bahwa persepsi atas
- Pencetus: J. Stacey Adams (Instrumentalitas) tujuan adalah bahwa tujuan dapat
- Karyawan akan membandingkan 3. Attractiveness of reward (Valensi) dicapai.
rasio input-outcome pekerjaannya, ¤ Integrasi Teori-teori Kontemporer - Melakukan individualisasi imbalan.
yaitu apa yang telah ia berikan - Mengaitkan imbalan dengan kinerja.
¤ Isu-isu terkini tentang motivasi:
(berkaitan dengan pekerjaannya) - Memeriksa sistem untuk memastikan
- Memotivasi tenaga kerja yang
dengan outcome yang dihasilkan dari terciptanya keadilan.
beragam
pekerjaan tersebut. - Jangan abaikan penggunaan uang.
 Jadwal kerja yang fleksibel
- Jika rasio tersebut tidak sama dengan
 Pengaruh perbedaan budaya
rasio karyawan lainnya, maka
- Program PAY FOR PERFORMANCE: Skema
ketidakadilan telah terjadi dan
kompensasi dimana karyawan
karyawan tersebut akan menilai
dibayar atas dasar ukuran-ukuran
bahwa penghargaan yang ia dapatkan
kinerja tertentu.
masih kurang / berlebihan.
- OPEN-BOOK MANAGEMENT: Pendekatan
- Bentuk koreksi terhadap
motivasional dimana karyawan diberi
ketidakadilan: peningkatan/
kesempatan untuk membaca laporan
penurunan produktivitas,
keuangan perusahaan. Karena
peningkatan/penurunan kualitas
karyawan merasa diperlakukan
output, peningkatan absensi/pensiun
sebagai partner bisnis, ia akan
sukarela.
termotivasi untuk membuat
- Bentuk-bentuk REFEREN (= sumber
keputusan yang lebih baik dan
yang dijadikan dasar pembandingan
memahami implikasi dari
untuk menilai tingkat keadilan):
tindakannya terhadap laba bersih
Orang lain; Sistem; Diri sendiri.
perusahaan.
¤ Teori Pengharapan (Expectancy Theory) - Memotivasi: Profesional; Karyawan
- Pencetus: Victor Vroom
temporer; Karyawan bergaji
- Seseorang akan memperlihatkan
minimum dan berketerampilan
perilaku tertentu atas dasar terbatas.
pengharapan bahwa perilaku itu akan
¤ Saran-saran untuk memotivasi
diikuti oleh outcome tertentu dan atas
karyawan:
dasar seberapa menariknya outcome
- Mengakui perbedaan antarindividu.
tersebut bagi orang tersebut.
- Mencocokkan individu dengan
- Tiga hubungan utama dalam teori ini:
pekerjaan.
1. Effort-performance linkage
- Menggunakan tujuan.
(Ekspektansi/pengharapan)
Chapter 17
Kepemimpinan

Key Points: 1. Hubungan atasan-bawahan 2. Selling: Jika bawahan tidak mampu


¤ Perbedaan MANAJER dengan PEMIMPIN (baik/buruk) tapi bersedia mengerjakan tugas
2. Strukturisasi tugas (sangat (follower readiness = R2).
¤ Definisi KEPEMIMPINAN
terstruktur/kurang terstruktur) 3. Participating: Jika bawahan
¤ Teori-teori awal tentang kepemimpinan: 3. Kekuasaan yang dimiliki pemimpin memiliki kemampuan untuk
- Trait Theories  A leader is born. (besar/kecil) mengerjakan tugas tapi tidak
- Behavioral Theories  A leader can - Gaya kepemimpinan TASK ORIENTED: bersedia melakukannya (follower
be made. efektif pada kondisi FAVORABLE dan readiness = R3).
 Penelitian University of Iowa UNFAVORABLE. 4. Delegating: Jika bawahan mampu
1. Democratic style - Gaya kepemimpinan RELATIONSHIP dan bersedia mengerjakan tugas
2. Autocratic style ORIENTED: efektif pada kondisi (follower readiness = R4).
3. Laissez-faire style MODERAT
¤ Leader Participation Model
 Penelitian Ohio State University ¤ Situational Leadership Theory - Dikembangkan oleh Victor Vroom
1. Consideration Dimensi perilaku - Dikembangkan oleh Paul Hersey dan dan Phillip Yetton.
2. Initiating structure pemimpin Ken Blanchard. - Merupakan model yang normatif
 Penelitian University of Michigan - Fokus: kesiapan bawahan (follower karena model ini memberikan pilihan
1. Employee oriented readiness) norma yang harus diikuti pemimpin
2. Production oriented - READINESS: sejauh mana seseorang dalam menentukan bentuk dan
 Managerial Grid memiliki kemampuan dan intensitas partisipasi dalam
1. Concern for people (skala 1–9) kemauan/kesediaan untuk pembuatan keputusan.
2. Concern for production (skala 1–9) menyelesaikan suatu tugas. - Gaya kepemimpinan menurut leader
 (1,1): Impoverished mgt - Dimensi kepemimpinan (2): participation model:
 (1,9): Country club mgt 1. Task-related behavior  Decide
 (5,5): Middle-of-the-road mgt 2. Relationship-related behavior  Consult individually
 (9,1): Task management - Gaya kepemimpinan:  Consult group
 (9,9): Team management  TELLING: high task – low relationship  Facilitate
¤ Teori-teori kontinjensi tentang  SELLING: high task – high  Delegate
kepemimpinan: relationship
¤ Path-Goal Theory
- Model Kontinjensi Fiedler  PARTICIPATING: low task – high
- Dikembangkan oleh Robert House.
- Situational Leadership Theory relationship
- Tugas pemimpin adalah membantu
- Leader Participation Model  DELEGATING: low task – low
bawahan mencapai tujuan mereka
- Path-Goal Theory relationship
dan memberikan pengarahan atau
- Gaya kepemimpinan yang efektif:
¤ Model Kontinjensi Fiedler dukungan yang diperlukan guna
1. Telling: Jika bawahan tidak mampu
- Faktor situasional utama yang memastikan bahwa tujuan bawahan
dan tidak bersedia mengerjakan
menentukan efektivitas pemimpin (3): sejalan dengan tujuan kelompok atau
tugas (follower readiness = R1).
organisasi.
Chapter 17
Kepemimpinan

- Perilaku kepemimpinan: ¤ Kepemimpinan Karismatik-Visioner  KREDIBILITAS: Derajat kejujuran,


 Directive leader - Karakteristik pemimpin karismatik: kompetensi, dan kemampuan untuk
 Supportive leader  memiliki visi. memberikan inspirasi yang dimiliki
 Participative leader  mampu mengartikulasikan visi seseorang
 Achievement-oriented leader yang dimilikinya.  KEPERCAYAAN (trust): Keyakinan
- Variabel kontinjensi/situasional yang  memperlihatkan perilaku yang di pada integritas, karakter dan
mempengaruhi hubungan perilaku luar kewajaran/kebiasaan. kemampuan yang dimiliki seorang
pemimpin dengan outcome - Karakteristik pemimpin visioner: pemimpin.
kepemimpinan:  memiliki kemapuan untuk  Dimensi trust: Integritas,
 Faktor kontinjensi LINGKUNGAN: menjelaskan visi yang dimilikinya kompetensi, konsistensi,
struktur tugas, sistem otoritas kepada orang lain kesetiaan, keterbukaan
formal, kelompok kerja  memiliki kemampuan untuk - Kepemimpinan melalui
 Faktor kontinjensi BAWAHAN: locus of menyatakan visi tidak hanya secara pemberdayaan
control, pengalaman, perceived ability verbal namun juga melalui - Isu gender dalam kepemimpinan
¤ Teori-teori kontemporer tentang perbuatan. - Perbedaan gaya kepemimpinan pada
kepemimpinan:  memiliki kemampuan untuk budaya yang berbeda.
- Kepemimpinan transformasional-
menerapkan visi yang dimilikinya - Isu mengenai tidak diperlukannya
transaksional pada konteks kepemimpinan yang kepemimpinan
- Kepemimpinan karismatik-visioner
berbeda.  Variabel-variabel yang dapat
- Kepemimpinan tim (team leadership) ¤ Kepemimpinan Tim menyebabkan kepemimpinan tidak
- Peranan pimpinan tim:
diperlukan: variabel individu,
¤ Kepemimpinan Transformasional-
1. Penghubung dengan pihak luar pekerjaan, dan organisasi.
Transaksional
- Pemimpin TRANSAKSIONAL : memimpin
(liaison with external constituencies).
atau memotivasi bawahan menuju 2. Pereda masalah (troubleshooter)
pencapaian tujuan dengan 3. Pengelola konflik (conflict manager)
memperjelas peranan dan tugas yang 4. Pelatih (coach)
perlu dilakukan bawahan. ¤ Isu-isu terkini tentang kepemimpinan
- Pemimpin TRANSFORMASIONAL: - Pemimpin dan Kekuasaan
memimpin dengan memanfaatkan  Sumber kekuasaan (5):
karismanya dalam memberikan 1. Legitimate
inspirasi kepada bawahan untuk 2. Coercive
menyelaraskan kepentingan pribadi 3. Reward
dengan tujuan organisasi dan melihat 4. Expert
masalah lama dengan sudut pandang 5. Referent
baru. - Membina kredibilitas dan
kepercayaan
Chapter 18
Dasar-dasar Pengendalian

Key Points: ¤ Jenis-jenis pengendalian - Posisi dan level pada hierarki


- feedforward control  bersifat organisasi:
¤ Kontrol
- Definisi kontrol/pengendalian
preventif/antisipatif; sebelum aktivitas  Tinggi: pengendalian melalui
- Pendekatan-pendekatan untuk
dilakukan penggunaan banyak kriteria.
- concurrent control  pada saat  Rendah: pengendalian melalui
mendesain sistem pengendalian:
 market control aktivitas dilakukan, e.g. pengawasan kriteria yang lebih sedikit dan
 bureaucratic control langsung mudah diukur.
- feedback control  setelah aktivitas - Derajat desentralisasi:
 clan control
- Mengapa pengendalian perlu
berakhir, e.g. laporan keuangan.  Sangat terdesentralisasi:
dilakukan: ¤ Karakteristik sistem pengendalian yang pengendalian dengan
 Pengendalian menjadi penghubung efektif: meningkatkan jumlah dan cakupan
antara fungsi manajemen yang satu - Akurat
pengendalian.
dengan fungsi manajemen yang - Tepat waktu
 Sangat tersentralisasi: kurangi
lain. - Ekonomis
jumlah pengendalian.
 Untuk mengetahui apakah tujuan - Fleksibel
- Budaya organisasi:
organisasi telah tercapai. Jika tidak - Mudah dipahami
 Terbuka dan suportif: pengendalian
tercapai, manajer dapat mengetahui - Masuk akal
informal dan pengendalian oleh
apa penyebabnya. - Strategis
masing-masing pribadi.
 Dengan pengendalian yang efektif, - Fokus pada hal-hal eksepsional
 Mengancam (threatening):
manajer dapat mendelegasikan - Menggunakan lebih dari satu kriteria
pengendalian formal oleh pihak
wewenang kepada bawahan dan - Memberikan masukan mengenai
luar.
lebih memberdayakan bawahan. tindakan-tindakan korektif yang - Seberapa penting suatu aktivitas:
sesuai untuk dilakukan.  Sangat penting: pengendalian yang
¤ Proses Pengendalian
detil dan komprehensif.
1. MEASURING: mengukur kinerja aktual ¤ Faktor-faktor kontinjensi dalam
 Sangat tidak penting: pengendalian
Yang diukur: produktivitas, efisiensi, pengendalian:
yang longgar dan informal.
tingkat absensi atau turnover. - Ukuran organisasi:
2. COMPARING: membandingkan kinerja  Kecil: pengendalian informal dan
aktual dengan standar kinerja. personal, dapat dilakukan melalui
3. TAKING MANAGERIAL ACTION: management by walking around.
 do nothing  Besar: pengendalian formal,
 correct actual performance: impersonal, menggunakan banyak
 immediate corrective action peraturan & regulasi.
 basic corrective action
 revise the standard
Chapter 20
Mengendalikan Kinerja Organisasi

Key Points: ¤ Alat-alat untuk memonitor dan ¤ Peranan manajer membantu organisai
¤ Definisi KINERJA mengukur kinerja organisasi meraih kinerja tinggi:
- Financial control - Mendesain performance management
¤ Definisi KINERJA ORGANISASI
 Alat ukur tradisional, e.g. rasio- system yang dapat mengidentifikasi
¤ Mengapa pengukuran kinerja organisasi rasio keuangan standar. pengukuran kinerja yang sesuai dan
penting untuk dilakukan  Alat ukur keuangan lainnya, e.g. menyelesaikan masalah-masalah
- Better asset management  agar aset Economic Value Added (EVA) dan dalam pengukuran kinerja.
yang dimiliki/akan dimiliki dapat Market Value Added. - Membantu karyawan merealisasikan
menghasilkan nilai optimal bagi  EVA  menghitung nilai tambah ide yang mereka miliki menjadi
organisasi. yang dihasilkan korporat dan kenyataan.
- Untuk meningkatkan kemampuan divisi dengan cara mengurangi - Membantu anggota organisasi
dalam menyediakan produk/jasa laba operasi setelah pajak dengan membuat keputusan yang tepat
dengan nilai terbaik bagi konsumen. total biaya modal tahunan. selama masa perubahan.
- Untuk menjaga/meraih reputasi baik  MVA  menghitung nilai tambah ¤ Masalah-masalah yang umumnya
bagi organisasi. perusahaan dengan timbul dalam pengukuran dan
- Untuk meningkatkan pemahaman membandingkan penilaian pasar pelaporan masalah:
dan penggunaan karyawan mengenai atas nilai perusahaan (nilai saham - Terlalu banyak detil.
pengetahuan organisasi (organizational yang beredar + total hutang - Pengukuran terlalu
knowledge). perusahaan) dengan biaya modal kompleks/rumit.
 ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE: yang dikeluarkan. - Laporan yang isinya
pengetahuan yang tercipta melalui - Information control
bertentangan.
interaksi sosial dan kegiatan saling  Sistem Informasi Manajemen - Tidak adanya hubungan antara
membagi informasi, yang - Pendekatan Balanced Scorecard 
data kinerja dan tujuan.
membantu anggota organisasi mengukur kinerja dengan melihat 4 - Sumber data yang tidak relevan.
mengambil tindakan yang sesuai hal yang memberikan kontribusi - Kegagalan untuk membuat
demi pencapaian tujua organisasi. terhadap kinerja perusahaan, yaitu: pengukuran kinerja yang sesuai
¤ Ukuran-ukuran kinerja organisasi  keuangan (failure to customize).
- Produktivitas organisasi, i.e. output  konsumen/pelanggan - Penggunaan grafik dan tabel yang
produksi dibagi dengan input.  proses internal membingungkan.
- Efektivitas organisasi, i.e. mengukur  SDM/inovasi/growth asset
kesesuaian tujuan organisasi dan - BENCHMARKING: Mencari praktek

seberapa baik organisasi tersebut manajemen terbaik dari perusahaan


mencapai tujuannya. kompetitor/nonkompetitor untuk
- Peringkat industri digunakan sebagai acuan untuk
meraih kinerja superior.