Anda di halaman 1dari 18

c  

 
  

Tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui


pemeliharaan dan pengelolaan bauran bisnis yang bersaing di beberapa industri atau pasar-pasar
produk. Pendekatan utama terhadap strategi ini adalah diversifikasi untuk merangkai strategi
multi bisnis. Diversifikasi berkaitan dengan menciptakan nilai dengan berbagai aktivitas atau
menstransfer kompetensi inti.

       

Ada beberapa alasan yang dapat diberikan mengapa perusahaan perlu melakukan diversifikasi
1. Motif untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya. Alasan ini dapat
dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu
(1) diversifikasi yang berkaitan, dapat berupa ruang lingkup ekonomi (Berbagi aktivitas
dan Mentransfer kompetensi inti) dan kekuatan pasarar (menutup jalan pesaing melalui
persaingan multipoin dan integrasi vertikal
(2) Diversifikasi yang tidak berkaitan, dapat berupa mengefisienkan alokasi modal internal
dan Restrukturisasi bisnis.
2. Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis, yang berupa:
a. Undang-undang antitrust
b. Hukum Pajak
c. Ketidakpastian Arus kas masa depan
d. Pengurangan risiko bagi perusahaan
e. Sumber daya berujud
f. Sumber daya tidak berujud
3. Motif manajerial (Pengurangan nilai), yang dapat berupa:
a. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial
b. Meningkatkan kompensasi manajerial

Alasan lainnya adalah sebagai berikut :

‡p Penciptaan nilai melalui jangkauan ekonomi

‡p Penghematan ekonomi
‡p Kekuatan pasar

‡p Sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah

‡p Masalah kinerja

‡p Ketidakpastian akan arus kas masa depan

‡p Motivasi manajerial (meningkatkan kompensasi)

   

Diversifikasi memainkan peran penting dalam perilaku perusahaan besar. Diversifikasi


produk terfokus pada

(1) Skope industri dan pasar dimana perusahaan bersaing


(2) Bagaimana manajer membeli, menciptakan dan menjual bisnis yang berbeda untuk
memenuhi skill dan kekuatan peluang yang disajikan perusahaan
  c  
Perusahaan diversifikasi memiliki dua tingkat strategi, yaitu Startegi Tingkat Bisnis atau
kompetitif dan Strategi Tingkat Perusahaan atau companywide. Strategi tingkat perusahaan
merupakan spesifikasi tindakan yang ditetapkan oleh perusahaan untuk memenangkan
keunggulan kompetitif dengan memilih dan mengelola sekelompok bisnis yang berbeda untuk
bersaing dalam beberapa pasar industri dan produk (perluasan perusahaan). Strategi itngkat
perusahaan berkenaan dengan dua pertanyaan kunci; bisnis apa yang harus dilakukan oleh
perusahaan dan bagaimana perusahaan induk harus mengelola kelompok-kelompok bisnisnya.
ccc
Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversivikasi dan
hubungan antara dan di antara bisnis-bisnis mereka. Berikut adalah lima kategori bisnis menurut
tingkat peningkatan diversifikasinya.
Ôp Tingkat Diversifikasi: Rendah
áp Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal
áp Bisnis Dominan Antara 70% dan 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal
Ôp Tingkat Diversifikasi: Moderat sampai Tinggi
áp Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan, dan
semua bisnis berbagi produk, teknologi, dan jaringan distribusi
áp Berkaitan-Berhubungan (campuran antara berkaitan dan tidak berkaitan Kurang dari
70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan terdapat hubungan terbatas di
antara bisnis-bisnis tersebut
Ôp Tingkat Diversifikasi: sangat Tinggi
áp Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan,
dan tidak ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut
c     
 !   "  #$
  

Strategi diversifikasi penciptaan nilai dapat digambarkan dalam dua dimensi sebagai sumberdaya
keterkaitan yang independen. Para peneliti telah mempelajari dimensi menemukan keterkaitan
yang independen ini dan telah menemukan bahwa sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti
merupakan faktor yang menentukan. Dimensi bisnis tersebut vertikal berkaitan dengan berbagai
aktivitas (keterkaitan operasional), sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas
perusahaan untuk mentransfer pengetahuan (keterkaitan perusahaan).

%&p    '  


Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun
atau memperluas sumber daya, kapasitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya
mencapai daya saing strategis. Jangkauan Ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan
dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi suatu bisnis ke bisnis yang baru. Menciptakan
nilai dari jangkauan ekonomi melalui, keterkaitan operasional (berbagi aktivitas) dan keterkaitan
perusahaan (transfer skill atau kompetensi inti perusahaan). Perbedaan berbagi aktivitas dan
transfer skill didasarkan pada bagaimana sumber daya digunakan bersama-sama untuk
menciptakan jangkauan ekonomi.
'(   )   "  #*
_ Diciptakan dengan berbagi aktivitas primer (sistem penyampaian persediaan) atau aktivitas
pendukung (pembelian)
_ Berbagi aktivitas perlu berbagi pengendalian strategis atas unit-bisnis
_ Berbagi aktivitas dapat memunculkan risiko karena kesatuan bisnis tersebut menciptakan
keterkaitan di antara hasil-hasilnya
  #    
  )   
  *
Menggunakan serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang kompleks yang mengkaitkan
bisnis-bisnis berbeda melalui pengetahuan manajerial dan teknologi, pengalaman, dan keahlian.
Kehalian pemasaran merupakan salah satu contoh kompetensi inti perusahaan yang dapat
digunakan dalam cara ini. Biaya pengembangan kompetensi tersebut telah terjadi dan karena
kompetensi yang didasarkan pada sumber daya tidak berujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit
dipahami dan ditiru oleh para pesaing.
Untuk menciptakan nilai dapat dilakukan melalui dua cara yaitu
(1) Mengurangi
duplikasi sumber daya dalam memenuhi alokasi sumber daya pada unit kedua untuk
mengembangkan kompetensi yang telah ada di unit lainnya
(2) Memberikan
sumber daya tidak berujud sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing sehingga cepat
mengunggulinya
   '  !  
 
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu untuk Menjual produk produknya di atas
tingkat persaingan yang ada, atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di
bawah tingkat kompetitif, atau melakukan keduanya. Pendekatan untuk menciptakan atau
mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoin, yaitu terjadi
ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis
yang sama. Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai guna mendapatkan
kekuatan pasar adalah strategi Integrasi Vertikal, yaitu perusahaan memproduksi sendiri
inputnya (integrasi ke belakang) atau memiliki sendiri jaringan distribusi outputnya (integrasi ke
depan)
   '  !#    
Keterkaitan Operasional Menyeluruh dan Keterkaitan Corporate yang melibatkan manajemen
dua sumber pengetahuan secara menyeluruh (Bentuk Operasional ruang lingkup ekonomi dan
Bentuk Corporate ruang lingku ekonomi). Banyak usaha sering gagal karena kesulitan
implementasi.

Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi berkaitan.

'
IBM pada awalnya lebih dikenal sebagai market leader dalam ÷ardware dan software di dunia.
Keahlian IBM dalam mengelola bisnis kemudian dilihat sebagai suatu peluang untuk masuk ke
dalam bisnis penyedia jasa teknologi maupun bisnis.

Maka, sejak tahun 1991 IBM mendirikan IBM Global Services, yang merupakan penyedia jasa
bisnis dan teknologi. IBM Global Services ini terdiri dari dua divisi utama yakni Global Business
Services (GBS) dan Global Technology Services (GTS). Jika GBS merupakan layanan jasa
konsultan manajemen, integrasi sistem hingga aplikasi manajemen, maka GTS merupakan
penyedia jasa infrastruktur seperti outsourcing dan sebagainya.

Intinya, untuk mengembangkan growth, pertimbangkan opsi untuk melakukan diversifikasi. Oleh
karena itu, identifikasikan peluang yang hadir secara seksama, dan masuk ke dalam bisnis yang
punya peluang paling bagus bagi bisnis Anda, kemudian capai growth yang optimal.

°&p    $ '  


Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan
keuangan. Penghematan keuangan yaitu penghematan biaya yang direalisasikan melalui
perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan investasi di dalam dan di luar perusahaan.
Jenis pertama penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal modal internal yang efisien. Jenis
kedua dari penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan
merestrukturisasi aktiva-aktivanya.
#  
 #$ + 
Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk perusahaan dapat memiliki akses ke
informai yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis
tersebut. Dalam strategi ini Induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi binis untuk
menciptakan nilai perusahaan secara keseluruhan. Di samping itu, dalam strategi tidak berkaitan
menunjukkan bahwa Konglomerat memiliki siklus hidup agak singkat karena penghematan uang
lebih mudah ditiru daripada keterkaitan operasional & perusahaan.
Restrukturisasi
Restrukturisasi mirip dengan pendekatan pasar modal internal, fokus secara eksklusif
pada penciptaan ekonomi keuangan dengan membeli dan menjual aktiva perusahaan lain dalam
pasar eksternal. Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan,
menjual aktivasnya, seperti kantor pusat perusahaan, dan memberhentikan anggota staf
perusahaan. Keputusan alokasi sumber daya menjadi kompleks karena ketidakpastian permintaan
akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang
berada di luar jangkauan para staf. Untuk sukses memerlukan fokus yang matang, bisnis
teknologi rendah dan fokus pada bisnis bukan ketergantungan pada orientasi pelanggan (klien).
        
Istilah insentif menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan
mengejar insentif atau tidak. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain Undang-undang Anti-
trust (anti penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak. Aturan
antitrust th 1960 & 1970-an menghalangi merger yang menyebab-kan kekuatan pasar meningkat
(integrasi vertikal atau horisontal). Merger pada tahun 1960 dan 1970-an cenderung tidak
berkaitan dan dikedurkannya antitrust mendorong menghasilkan lebih banyak dan lebih luas
merger horisontal. Adanya Undang-undang Pajak menunjukkan bahwa tingkat pajak dividen
yang tinggi mengakibatkan corporate bergeser dari dividen ke membeli dan membangun
company dalam industri yang berkinerja tinggi. Pada tahun 1986 Undang-undang Pajak yang
diberlakukan mengakibatkan penurunan tingkat pajak pendapatan individu dari 50% ke 20%,
memperlakukan keuntungan modal sebagai pendapatan utama, dan akan menimbulkan insentif
pemegang saham memilih dividen dari pada mengakuisisi investasi.
        
,$ 
Salah satu insentif internal perusahaan adalah rendahnya kinerja perusahaan. Perusahaan yang
memiliki kinerja tinggi akan mengeliminasi kebutuhan diversifikasi yang lebih besar, karenanya
perusahaan dengan kinerja rendah berlaku sebagai insentif untuk diversifikasi. Perusahaan yang
terganggu oleh rendahnya kinerja sering menghadapi risiko tinggi (diversification is risky)
Kurvalinear Keterkaitan Diversifikasi dan Kinerja
 $      
Diversifikasi mungkin merupakan strategi pertahanan jika:
(1) Lini produk telah matang,
(2) Lini produk terancan,
(3) Perusahaan kecil & matang atau industri yang sudah matang.
c$
   #
Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh bisnis-bisnis yang bekerja sama melebihi nilai
yang dihasilkan oleh bisnis yang bekerja secara sendiri. Sinergi dapat menciptakan saling
ketergantungan antara unit-unit bisnis yang ada pada suatu perusahaan. Suatu perusahaan
mungkin menghadapi risiko dan hambatan pada tingkat sering aktivitas. Oleh karena itu
perusahaan mengurangi tingkat perubahan teknologi dengan beroperasi dilingkungan yang lebih
pasti.
c (+-   
Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi, perusahaan
harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang layak secara
ekonomi (kas, sumber daya berujud). Penciptaan nilai lebih banyak ditentukan
kelayakan/kesesuaian penggunaan sumber daya daripada insentif untuk diversifikasi

# ,    


Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan
insentif dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan
meningkatkan kompensasi.

Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan

PT. Garuda Food mengeluarkan beberapa produk, yaitu:

1. Basic food : Enerfill.


2. Beverage : Flavor tea, Nata drink.

3. Snack : Biscuit, Pilus.

4. Peanut : Roasted, Coated, Ting ting.

5. Jelly : Jelly Drink, Jelly Super Cup, Jelly sedot + jumbo.

6. Biscuit : Cookies,Dipstick & Cup,Dragee/Chocolate,Rice Cracker,Snack & Cereal,Soes,Wafer


Cream & Caramel,Wafer Stick.

h&p    
!  p  
p  p 
p 
p p p 
p  p  p

p  p 
ppp   ppp
 .,   
Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan
beberapa cara, yaitu :
&/   ## 
Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham
target firm.
(&/   ## #
Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat
dengan cara membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock dapat
dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain, dan
pada beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual.
Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada
publik untuk membeli saham target firm, diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada
pemilik perusahaan lain.
&/   ## 
Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada
jenis ini, dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari
pemegang saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of stock.
Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung, merger atau akuisisi dapat dibedakan :
a. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri
yang sama bergabung.
b. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau
customernya.
c. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam garis
bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah perusahaan dapat
menggunakan penjualan dan distribusi yang sama.
d. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan
merger. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko.

 .     
Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan melalui merger maupun akuisisi,
yaitu :
&
 (   $   
Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun
diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko
adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka
perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.
(&c
Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale).
Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang
lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas
ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan
tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.
&  $
Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi
dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut
menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan
peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini
memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.
$&(    ,    ##
Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada
manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan
manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat
menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.
&
 ( ,
Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai
kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan
akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada
kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak
dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi.
Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari
tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.
&   $   
Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika
perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh
sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.
&$ $$ ( 
Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat.
Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang,
karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh
bidding firm yang berminat.
( $    
(    
Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:
a. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham
sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan
sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.
b. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang
saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan
persetujuan manajemen perusahaan.
c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham
dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover).
d. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara
pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham
minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi.
    
Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut :
a. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan
tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan
paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi.
b. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.
c. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama
sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi.

Contoh perusahaan yang melakukan Akuisisi : Bank Mandiri

PT Bank Mandiri (Persero) Tbk memastikan rencana akusisi salah satu perusahaan asuransi
umum yang dimiliki salah satu lembaga keuangan dana pensiun akan dilakukan di triwulan I-
2010. Menurut Direktur Mandiri Bambang Setiawan, uji tuntas (due dilligence) telah selesai
dilakukan dan saat ini perseroan sedang menunggu harga pasti dari perusahaan asuransi tersebut.
Ia memperkirakan, nilainya akan berada di kisaran Rp 100 miliar. Saat ini harganya saja yang
perlu dipastikan, kira-kira berkisar di Rp 100 miliar. Perusahaan asuransi tersebut yang masih
membahas harganya.

Menurut Bambang, akusisi ini nantinya akan menjadi investasi yang baik bagi perseoran dan
dapat memberikan kontribusi yang baik tahun-tahun kedepan. Selain akuisisi, bank plat merah
itu juga berniat menambah porsi kepemilikannya di perusahaan asuransi AXA Insurance.
Sebelumnya, perseroan hanya menguasai 49 persen perusahaan asuransi tersebut. Sebenarnya
saat ini porsi kepemilikan Mandiri di AXA sebesar 49% nantinya jika sudah sah kontraknya
akan bertambah.
PT Bank Mandiri Tbk (BMRI) akan fokus selesaikan akuisisi asuransi umum di tahun 2011.
Tahun ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Akuisisi asuransi
umum masih jalan. Kalau bisa tahun ini rights issue, itu (akuisisi) menjadi yang berikutnya. Ia
mengatakan, saat ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Sudah
ada yang mandiri bidik tapi belum bisa diumumkan. Saat ini mandiri masih punya AXA Mandiri.

Perseroan akan membiayai akuisisi tersebut seluruhnya dari kas internal. Bank pelat merah itu
belum secara spesifik menganggarkan dana untuk akuisisi tersebut. Pastinya dari likuiditas
mandiri cukup, tapi belum ada alokasi khusus. Saat ini perseroan sedang fokus memperkuat
bisnis asuransi yang dimiliki mandiri, yakni PT Axa Mandiri Finance. Perseroan sudah
memastikan posisi sebagai pemegang saham mayoritas dengan porsi 51%.

4.p Joint Venture (Perusahaan Patungan)

     adalah sebuah kesatuan yang dibentuk antara dua pihak atau lebih untuk
menjalankan aktivitas ekonomi bersama. Pihak-pihak itu setuju untuk berkelompok dengan
menyumbang keadilan kepemilikan, dan kemudian saham dalam penerimaan, biaya, dan kontrol
perusahaan. Perusahaan ini hanya dapat untuk proyek khusus saja, atau hubungan bisnis yang
berkelanjutan. Ini terbalik dengan persekutuan strategi, yang tak melibatkan taruhan keadilan
oleh pesertanya, dan susunannya kurang begitu sulit. Frase ini umumnya merujuk pada tujuan
kelompok dan bukan jenis kelompok. Kemudian, perusahaan patungan bisa berupa badan
hukum, kemitraan, LLC, atau struktur resmi lainnya, bergantung pada jumlah pertimbangan
seperti pertanggungjawaban pajak dan kerugian.

Perusahaan patungan umum pada industri migas, dan sering merupakan badan hukumantara
perusahaan setempat dan asing (sekitar 3/4 internasional). Perusahaan patungan sering nampak
sebagai alternatif bisnis yang amat bisa berjalan terus dalam sektor ini, karena perusahaan ini
dapat menyempurnakan perlengkapan kecakapan sementara perusahaan ini menawarkan
keberadaan geografis pada perusahaan asing. Berbagai studi menunjukkan tingkat kegagalan 30-
61%, dan 60% gagal untuk memulai atau berangsur bubar dalam 5 tahun. (Osborn, 2003) Juga
diketahui bahwa perusahaan patungan di negeri yang perkembangannya rendah menunjukkan
ketakstabilan besar, dan perusahaan patungan yang melibatkan mitra pemerintah memiliki
kemungkinan besar untuk gagal (perusahaan swasta nampak lebih terlengkapi untuk mendukung
kecakapan penting, jaringan pemasaran, dll).

Beberapa negara, seperti Republik Rakyat Cina dan lebih lanjut India, memerlukan perusahaan
asing untuk membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki
pasar. Persyaratan ini sering mendorong transfer teknologi dan kontrol manajer ke mitra dalam
negeri.

Sebagian besar perusahaan patungan gagal di Asia karena perbedaan budaya, seperti kasus
persekutuan antara Renault, perusahaan mobil asal Perancis, dan Nissan. Perusahaan patungan
gagal karena sejumlah alasan, termasuk kurangnya komunikasi dan distribusi tenaga
antarmanajemen.

Alasan melakukan Joint Venture

Alasan internal

1.p Membangun kekuatan perusahaan


2.p Menyebarkan biaya dan risiko
3.p Menambah akses ke sumber daya keuangan
4.p Ekonomi skala dan keuntungan kekuatan
5.p Akses ke teknologi dan pelanggan baru
6.p Akses ke praktek manajer inovatif

Tujuan persaingan

1.p Mempengaruhi evolusi struktural industri


2.p Kompetisi sebelum selesai
3.p Tanggapan defensif untuk menghapuskan batas-batas industri
4.p Penciptaan unit kompetisi yang kuat
5.p Kecepatan pasar
6.p Menambah ketangkasan
Tujuan strategi

1.p Sinergi
2.p Transfer teknologi/kecakapan
3.p Diversifikasi

Contoh Perusahaan yang melakukan Joint Venture: Sony Ericcson

Sony Ericsson merupakan perusahaan patungan yang didirikan pada tanggal 1 Oktober 2001 oleh
konsumen perusahaan elektronik Jepang Sony Corporation dan perusahaan telekomunikasi
swedia Ericsson untuk memproduksi ponsel. Alasan lain untuk usaha ini adalah untuk
menggabungkan keahlian elektronik konsumen Sony Ericsson dengan pengetahuan teknologi di
sektor komunikasi. Kedua perusahaan telah berhenti membuat ponsel mereka sendiri mobile.

manajemen global perusahaan berbasis di Hammersmith di London, Inggris, dan memiliki tim
penelitian dan pengembangan di Lund, Swedia, Tokyo, Jepang, Beijing, Cina dan Redwood
Shores, Amerika Serikat. Pada tahun 2009, itu adalah produsen telepon seluler terbesar keempat
di dunia setelah Nokia, Samsung dan LG penjualan produk terutama meningkat karena
peluncuran adaptasi Sony Walkman populer dan seri Cyber-shot..
þp pp

 p p p 


p   p  
p p  p  p p þp  p
pp ppp p!""#p p  p 
p 
p$ pp
%&'pp(p &&p p   p)p*p +,--,+""p p 
p
p#'pp p p pp
,%'pp+,'p  p pp  p
.p p
 p   p 
p
p "'p p 
p !""#p p p  p  p pp p/p !""#p p

 p  p p 
p p ,+'p p !p !""#p  p 
.p  p  p
 p !"""p  p p 
p p   p p 
.p p p p p p
p p p p p 0 p 1p &p  p 
p p   p p p
pp2pp3p
 p   p  ppp p
p p p   p 4,"5p p 
p  p p p 
p 6 p 7p
pp 
p p p #p/p!""#p  p,%""p .pp!5""p   pp
p
p 6 p 2p 
p p 
p  p 8 p !"",p p 9.p  p 48p p
1pp4  p
p  p.p


p

Masalah dalam bisnis ponsel Ericsson


Di Amerika Serikat, Ericsson bermitra dengan General Electric di awal tahun sembilan puluhan,
terutama untuk membangun kehadiran AS dan pengenalan merek. Ericsson telah memutuskan
untuk mendapatkan chip untuk ponsel dari fasilitas-sumber tunggal Philips di New Mexico. Pada
bulan Maret 2000, kebakaran di pabrik Philips terkontaminasi fasilitas steril. Philips meyakinkan
Ericsson dan Nokia (pelanggan lain utama mereka) bahwa produksi akan tertunda untuk tidak
lebih dari seminggu. Ketika menjadi jelas bahwa produksi benar-benar akan terganggu selama
berbulan-bulan, Ericsson dihadapkan dengan kekurangan serius. Nokia sudah mulai memperoleh
bagian dari sumber-sumber alternatif, tetapi posisi Ericsson jauh lebih buruk sebagai produksi
model saat ini dan peluncuran yang baru diadakan Facebook.
Ericsson, yang telah di pasar telepon seluler selama beberapa dekade, dan dunia ada. 3 pembuat
handset telepon seluler, berjuang dengan kerugian besar. Hal ini terutama disebabkan ini
kebakaran dan ketidakmampuan untuk memproduksi ponsel murah seperti Nokia. Untuk
mengurangi kerugian, itu dianggap outsourcing produksi perusahaan Asia yang dapat
menghasilkan handset untuk biaya yang lebih rendah.
Spekulasi mulai tentang penjualan dimungkinkan oleh Ericsson divisi ponsel, tetapi presiden
perusahaan mengatakan mereka tidak punya rencana untuk melakukannya. "Ponsel benar-benar
bisnis inti untuk Ericsson Kami tidak akan sebagai berhasil (dalam jaringan) jika kita tidak
memiliki telepon.

Latar Belakang joint venture


Sony adalah seorang pemain marjinal di pasar ponsel seluruh dunia dengan pangsa kurang dari 1
persen pada tahun 2000. Pada bulan Agustus 2001, kedua perusahaan telah merampungkan
persyaratan merger mengumumkan pada bulan April. Perusahaan ini memiliki tenaga kerja awal
3.500 karyawan. pangsa pasar Ericsson benar-benar jatuh dan pada bulan Agustus 2002,
Ericsson mengatakan akan berhenti membuat ponsel dan mengakhiri kemitraan dengan Sony jika
bisnis terus mengecewakan Namun, pada Januari 2003, kedua perusahaan mengatakan mereka
akan menyuntikkan lebih banyak uang ke joint venture dalam tawaran untuk membendung
kerugian.

Strategi Sony Ericsson adalah untuk rilis model baru mampu fotografi digital serta kemampuan
multimedia lainnya seperti men-download dan melihat klip video dan kemampuan manajemen
informasi pribadi. Untuk tujuan ini, merilis beberapa model baru yang sudah built-in kamera
digital dan layar warna yang hal baru pada waktu itu. Usaha patungan, bagaimanapun, terus
membuat kerugian lebih besar meskipun penjualan booming. Tanggal target untuk membuat
keuntungan dari tahun pertama sampai tahun 2002 ditunda hingga 2003 untuk paruh kedua tahun
2003. Gagal dalam misinya untuk menjadi top seller handset multimedia dan berada di tempat
kelima dan berjuang pada tahun 2005.
Turnaround
Tahunan laba bersih atau rugi 2003-2009
Awal turnaround yang Pada bulan Juni 2002, Sony Ericsson mengumumkan akan berhenti
membuat Kode divisi multiple access (CDMA) ponsel untuk pasar AS dan akan fokus pada
GSM sebagai teknologi dominan. Hal ini juga memotong pekerjaan dalam penelitian dan
pengembangan di Amerika Serikat dan di Jerman. Pada bulan Oktober 2003, mencatat laba
kuartal pertama tetapi memperingatkan bahwa harga jatuh pada ponsel dan persaingan akan
membuat sulit untuk tinggal di hitam. pemulihan Sony Ericsson dikreditkan ke keberhasilan
model T610. Meskipun Sony Ericsson tidak lagi membuat ponsel CDMA untuk pasar global,
mereka masih memproduksi ponsel CDMA untuk pasar Jepang, terutama untuk au oleh KDDI.
Menyusul keberhasilan ponsel P800, Sony Ericsson memperkenalkan P900 pada acara simultan
di Las Vegas dan Beijing pada bulan Oktober 2003. Ini dipatok sebagai lebih kecil, lebih cepat,
lebih sederhana dan lebih fleksibel daripada pendahulunya.

Pada bulan Maret 2004, Ericsson mengatakan akan mencoba untuk memblok nya Nokia saingan
dari mendapatkan kontrol dari Symbian, sebuah konsorsium industri yang membuat perangkat
lunak operasi untuk ponsel cerdas. Pada tahun 2004, pangsa pasar Sony Ericsson meningkat dari
5,6 persen pada kuartal pertama 7 persen pada Kuartal kedua. Pada bulan Juli 2004, Sony
Ericsson meluncurkan communicator P910 dengan thumbboard terpadu, luas mendukung e-mail,
memori empat kali lipat dan layar ditingkatkan.
Pada bulan Februari 2005, Sony Ericsson Miles Flint mengumumkan presiden pada Kongres
Dunia 3GSM bahwa Sony Ericsson akan memperkenalkan sebuah ponsel / pemutar musik digital
pada bulan depan. Ini akan disebut telepon Walkman dan akan memainkan format file musik
seperti MP3 dan AAC.
Sukses dengan ponsel Walkman dan Cyber-shot
Pada tanggal 1 Maret 2005, Sony Ericsson memperkenalkan K750i dengan kamera 2
megapiksel, serta pasangannya platform, W800i, yang pertama dari ponsel Walkman mampu 30
jam pemutaran musik, dan dua ponsel low-end. Pada tahun 2007 ponsel kamera pertama mereka
5-Megapixel, Sony Ericsson K850i, diumumkan diikuti pada 2008 oleh Sony Ericsson C905,
pertama ponsel di dunia 8-Megapixel. [Rujukan?] Pada Mobile World Congress 2009, Sony
Ericsson meluncurkan 12 pertama -Megapixel telepon, bernama Satio, pada tanggal 28 Mei
2009.
Beyond

Pada tanggal 1 Mei 2005, Sony Ericsson setuju untuk menjadi sponsor global untuk WTA Tour
dalam sebuah kesepakatan senilai 88 juta dolar AS selama 6 tahun. sirkuit tenis pro ini
perempuan berganti nama menjadi Sony Ericsson WTA Tour. Hanya lebih dari sebulan
kemudian pada tanggal 7, itu mengumumkan sponsor batsmen Barat India Chris Gayle dan
Ramnaresh Sarwan. Pada bulan Oktober 2005, Sony Ericsson menyajikan ponsel pertama
berbasis UIQ 3, P990 itu.
Pada tanggal 2 Januari 2007, Sony Ericsson mengumumkan di Stockholm bahwa hal itu akan
memiliki beberapa ponsel yang diproduksi di India. Hal ini mengumumkan bahwa dua mitra
outsourcing, Flextronics dan Foxconn akan memproduksi 10 juta ponsel per tahun pada tahun
2009. CEO Miles Flint mengumumkan pada konferensi pers yang diadakan dengan menteri
komunikasi India Dayanidhi Maran di Chennai bahwa India adalah salah satu pasar paling cepat
berkembang di dunia dan pasar prioritas untuk Sony Ericsson dengan 105 juta pengguna telepon
seluler GSM.
Pada tanggal 2 Februari 2007, Sony Ericsson mengakuisisi UIQ Technology, sebuah perusahaan
perangkat lunak Swedia dari Symbian Ltd. UIQ akan tetap merupakan perusahaan independen,
Miles Flint mengumumkan. Pada tanggal 15 Oktober 2007, Sony Ericsson mengumumkan pada
Symbian Smartphone Show bahwa mereka akan menjual setengah saham UIQ untuk Motorola
sehingga membuat teknologi UIQ dimiliki oleh dua perusahaan besar telepon selular.
Sony Ericsson Biaya-Cutting Kerugian Program Dan Ayub
Pada bulan Juni 2008, Sony Ericsson memiliki sekitar 12.000 karyawan, kemudian meluncurkan
program pemotongan biaya dan pada akhir tahun 2009 telah memangkas tenaga kerja global oleh
sekitar 5.000 orang. Ini direncanakan untuk memotong 1.500 pekerjaan lain pada tahun 2010.
Hal ini juga ditutup R & D (penelitian dan pengembangan) pusat-pusat global, seperti, Chadwick
House, Birchwood (Warrington) di Inggris, Miami, Seattle, San Diego dan RTP (Raleigh, NC) di
Amerika Serikat; Unit Chennai (New Delhi ) di India; Hässleholm dan Kista di Swedia dan
operasi di Belanda. Pusat-pusat UIQ di London dan Budapest juga ditutup, UIQ adalah
perusahaan patungan dengan Motorola yang dimulai kehidupan di tahun 1990-an.
p