CHADWICK, Inc.

: THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan
farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan
menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah
satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum
mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan
diakui kualitasnya. Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing,
tapi lebih mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi
baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier
pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan
praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang
mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari
konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-
besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan
pelanggan di masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui
dari penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya
yang paling populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru
lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan
pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan
sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12
tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial
digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang
harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses
pengembangan dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali
dengan penemuan dari senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang
luas serta membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan

1
bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini
mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal bisa
diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada
penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan
obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen
Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan
untuk meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan
waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan
telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan
efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan
mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya
yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk
mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan
dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan
efisien untuk menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan
dari pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk
memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.

Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi.
Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada
semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi,
penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan
hukum.

2
 Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh
divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed
(ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan
dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup
rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-
masing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang
operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan
dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan
keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus
mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang
membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan
jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk
menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk
mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan memungkinkan manajer divisi
Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan hasil operasi manajemen
perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka
panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard dan hadir dalam
membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih
responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. Dia tahu
jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi permintaan
perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah konsep,
sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung
jawab atas proyek tersebut. Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal,
Greenfield membagikan memo tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan
diketuai oleh divisi controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan
Balanced Scorecard bagi Norwalk.

3
 Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk
(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya
dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang diterima
dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa
prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan
data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin
mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan
wawancara. Daniels hanya menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam
survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke
kantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite
Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data”.

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk

4
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-foaktu utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek
yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior
manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya
10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick
di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk
mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu
blok dari kantor Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap
agar manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah
pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di
pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka
pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan
dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield
untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang
pengukuran dari masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner
mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP
Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang
menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa
bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan
dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa
pekerjaan. Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan. Wagner
mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya, tetapi
pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu
kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak
pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan
mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah Balanced
Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat
kepada Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari
kemudian, sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

5
 Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

INNOVATION
FINANCIAL MEASURES CUSTOMER MEASURES INTERNAL MEASURES
MEASURES

Net Contribution Market Share for key Price index for $ Revenue from New
markets “basket” of Product introduced in
formulation last 3 years
Working Capital Customer Complaint Cost index for
Rate technical compounds
Operating Profit After Capital Turnover
Taxes
Inventory turns by
product class

Gross Margin $
SG & A $

Pembahasan :

 Faktor-faktor penentu keberhasilan Norwalk adalah sebagai berikut :

 Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro (Niches)

Norwalk tidak membuat berbagai macam produk melainkan spesialisasi untuk
produk pasar mikro (niches) dan terus mengembangkan produk ini secara terus-
menerus sehingga menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.

 Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care

Distributor ternyata juga sebagai customer care sehingga apa yang diinginkan oleh
pelanggan bisa diketahui oleh Norwalk dan kemudian Norwalk dapat menyediakan
produk seperti yang dikehendaki oleh pelanggan.

 Penelitian dan Pengembangan Yang Baik

Norwalk terus melakukan penelitian dan pengembangan meskipun waktu yang
dibutuhkan untuk hal tersebut sangat lama dan biaya yang besar. Namun demikian
Norwalk dengan berjalannya waktu melakukan sejumlah inovasi dalam penelitian &
pengembangannya. Mereka untuk memperpendek waktu dan mengurangi biaya
dengan menggunakan senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut

6
 juga atas masukan dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan pesaing
dengan mendapatkan ijin pemerintah lebih cepat dan efisien.

 Resiko utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :

 Ketergantungan Kepada Distributor

Strategi penjualan Norwalk dimana Norwalk bergantung kepada hubungan baik
antara Distributor dengan konsumen dan bergantung kepada promosi yang
dilakukan oleh distributor akan menjadi resiko tersendiri bagi Norwalk.Resiko
tersebut misalnya distributor tidak lagi mau mempromosikan produk2 norwalk maka
tentunya penjualan Norwalk itu sendiri akan turun.

 Produk Tidak Terdiversifikasi

Hanya mengandalkan 1 produk utama itu juga merupakan resiko tersendiri, dimana
ketika ada produk sama yang lebih baik maka tentunya Norwalk tidak bisa berbuat
apa-apa dan penjualan tentunya akan turun dengan sendirinya.Menurut kelompok
kami, seharusnya Norwalk juga memproduksi produk2 lain yang bisa mengurangi
resiko seandainya ada pesaing lain yang muncul.

 Penelitian & Pengembangan

Fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka panjang
ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab kebutuhan di
masa datang. Sehingga tetap diperlukan penelitian untuk kebutuhan jangka
panjang.

 Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)

Balanced Scorecard, terdapat 4 perspektif yaitu:

a. Financial perspective,
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective

Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu
singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi
Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu

7
hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat ,
VP pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para
manajer tidak fokus karena urusan pekerjaan masing-masing.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut
berperan merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard
ini meliputi berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu
Pembuatan Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus
disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced
Scorecard yang yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat
dari 4 perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak
bisa diukur secara kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan
kepada aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak
kalah penting. Dan Tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4
perspektif itu agar tercapai tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka
panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing
perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai
berikut :

a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya
menaikkkan kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah
tujuan ditentukan baru menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga
menentukan targetnya.

b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan
menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan
menentukan target yang ingin dicapai.

c. Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan
menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan

8
 tujuan perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan
murah misalnya, meningkatkan formula standar harga, mengurangi indeks biaya,
meningkatkatkan capital turnover.

d. learning and growth perspective

Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang mengukur
learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakan
dalam jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada
perspektif bagimana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya
bagaimana mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan
selama 3 (tiga) tahun. Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana
harus menjaga pertumbuhan jangka panjang perusahaan.

 Fungsi Norwalk’s Balanced Scorecard sebagai alat untuk pelaporan kepada

Chadwick

Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya

adalah untuk mengukur kinerja baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga
seharusnya tidak hanya fokus kepada financial perspective. Sementara jika dilihat dari
balanced scorecard yang ada di norwalk lebih fokus kepada financial perspective, hal
ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan chadwick yaitu target keuangan Return
on Capital Employed (ROCE) berupa “Hard Data” yang harus dipatuhi oleh Norwalk.
Namun demikian untuk tujuan dari Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai
keseimbangan tujuan perusahaan antara kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka
panjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk
jangka panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus
berinovasi sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang.
Dengan demikian menurut kelompok kami disamping harus melihat data-data
“hard data” Norwalk juga harus memperhitungkan”soft data” seperti strategi
pengembangan ke depan dan lain sebaginya.