1

DESENTRALISASI DAN MANAJEMEN PARTISIPASI

A. DESENTRALISASI
1. Deskripsi
Desentralisasi merupakan bahwa derajat otoritas ditujukan ke
bawah suatu organisasi pada divisi, cabang, pelayanan, dan unitnya.
Desentralisasi melibatkan komponen-komponen manajemen mulai dari
planning, organizing, leading, dan controlling atau evaluating. Hal ini
melibatkan delegasi kekuasaan, otoritas, tanggung jawab, dan
akuntabilitas. Desentralisasi fungsi-fungsi ini mewakili filosofi
manajemen dan mencerminkan gaya manajemen dari Chief Executive
Officer dan Chief Nurse Executive. Desentralisasi dalam organisasi
bervariasi dalam derajat namun tidak sepenuhnya. Top management
menanggung suatu tanggung jawab yang sangat besar untuk kesuksesan
sebuah organisasi dan pencapaian tujuan, sasaran, hasil, dan untung atau
rugi.

2. Perbandingan Amerika Serikat dengan Jepang dan Eropa

Di Jepang, ketika para pekerja ditanya, Siapa yang bertanggung
jawab? Mereka menjawab, Saya! Gaya manajemen orang Jepang adalah
suatu mode di era sekarang. Jepang mempunyai budaya yang sangat
berbeda dengan Amerika. Orang Jepang mempelajari manajemen Amerika
dan memodifikasinya supaya cocok dengan budaya mereka. Mereka telah
belajar untuk mengatur organisasi secara kompleks dengan menerapkan
konsep-konsep Teori Z, yang dikembangkan oleh Dr. William Ouchi
setelah mempelajari sistem-sistem Jepang dan pendekatan-pendekatan
manajemen yang serupa di Amerika.
 2

Prinsip-prinsip manajemen dasar dari Teori Z adalah sebagai berikut:

Pekerjaan jangka panjang.
Proses evaluasi dan promosi yang relatif lambat
Jenjang karir yang luas
Pengambilan keputusan bersama
Kontrol implisit dengan pengukuran eksplisit
Level kepercayaan dan egalitarisme yang tinggi
Perhatian pada orang lain

Desentralisasi adalah strategi bisnis Amerika Serikat yang

diberlakukan tahun 1960-an untuk membantu memasuki pasar Eropa. Ini
dianggap perlu untuk kesusksesan manajemen pada perusahaan-
perusahaan besar. Baik Jepang maupun Eropa mempunyai perusahaan-
perusahaan yang dipegang keluarga lebih banyak. Perusahaan-perusahaan
Jepang mempertahankan struktur organisasi hirarki yang kolektif, terpusat,
dan kuat. Sistem penghargaan manajerial di Amerika biasanya
menekankan pada perorangan dari pada kinerja kelompok, walaupun ini
berubah dengan penerapan kerja tim dengan mengatur diri sendiri.
Amerika Serikat lebih banyak mempunyai sekolah-sekolah
pendidikan bisnis dari Eropa dan Jepang. Perusahaan-perusahaan Eropa
cendrung memberikan pendidikan dan training in house. Sementara
tamatan college dan universitas di Amerika mencapai 78,000 orang MBA
per tahunnya, Inggirs sekitar 1,500 orang dan Jepang dan Jerman sangat
sedikit.

3. Alasan Desentralisasi
Organisasi-organisasi pelayanan kesehatan merupakan salah satu diantara
yang paling kompleks di dunia. Karena kompleksitasnya meningkat,
keputusan lebih baik dimenej dari tempat khusus dari departemennya.
Komunikasi tidak harus berjalan atas bawah menurut hirarki organisasi.
 3

Suara untuk keputusan dapat dibuat dan diambil secara lebih tepat apabila
pengambilan keputusan didesentralisasikan.
Variasi dan kedalaman permasalahan manajemen keperawatan
telah meningkat. Keperawatan pasien harus tetap berjalan; keterlambatan
prosedur diagnosa atau perawatan dapat memperlambat kesembuhan,
karenanya meningkatkan biaya. Staffing adalah proses yang rumit yang
harus diperhitungkan melalui banyak variabel, beberapa dokter yang
sering tidak masuk karena pergi mengajar, libur, atau sakit; fluktuasi
musiman yang dihasilkan dari faktor-faktor seperti liburan sekolah, sifat
tak menentu untuk kondisi seperti serangan jantung, stroke, trauma, dan
kanker; persyaratan pembayaran pada pihak ketiga; peraturan pemerintah,
dan kebijakan mengenai pasien dan karyawan; koordinasi berbagai
kegiatan; peningkatan teknologi dengan peningkatan spesialisasi; tekanan
lingkungan dan manusia; kerumitan mengatur manusia, termasuk mereka
dengan dua karir sebagai perawat dan rumah tangga; keluhan-keluhan;
perbaikan kualitas; dan pengembangan staff.
Objek desentralisasi keperawatan adalah untuk mengatur
keputusan di dalam areanya, karena itu akan memfasilitasi komunikasi
dan keefektifannya. Desentralisasi juga mendukung klarifikasi dari peran
untuk mencegah overlapping dan duplikasi pekerjaan perorangan.
Beberapa studi menunjukkan pembuatan keputusan secara
desentralisasi meningkatkan produktivitas, memperbaiki semangat kerja,
meningkatkan tingkah laku yang baik, dan mengurangi absensi. Dapatlah
disimpulkan bahwa keputusan desentralisasi baik bagi institusi pelayanan
kesehatan karena hal ini baik untuk personil keperawatan. Penelitian
tentang desentralisasi dalam pengambilan keputusan menegaskan
hipotesis bahwa ini mempertinggi peningkatan job (job enrichment) dan
job enlargement.
Desentralisasi adalah pemberian wewenang. Tom Peters
menyarankan hal-hal berikut dalam pemberian wewenang pada karyawan:
 4

1. Memberi orang-orang produksi ruang gerak yang luas

untuk bertindak ketika menghadapi masalah.
2. Hadapi semua karyawan dengan serius – mendengarkan
mereka dan berbicara dan bertindak sebagaimana anda
didengarkan oleh mereka.
3. Delegasikan – berikan wewenang.
4. Berikan penggunaan otoritas yang tinggi.
5. Minta laporan formal dengan frekuensi yang relatif jarang.
6. Miliki standar-standar yang tinggi, jalankan standar,
sampaikan pada karyawan, jadikan hal tersebut semacam
kebutuhan.
7. Miliki visi sebening kristal.
8. Percayai orang dengan sepenuh hati.
9. Biarkan karyawan menggigit lebih banyak dari yang bisa
mereka kunyah.
10. Biarkan pergi. Jangan ambil lagi. Beri rasa kepemilikan
psikologi.
11. Cintai dan hargai orang-orang anda.
12. Berikan kepemimpinan efektif dan manajemen horizontal
pada semua karyawan.
13. Hancurkan birokrasi.

Desentralisasi membentuk konsep manajemen partisipasi, termasuk

pengaturan bersama.
 5

B. MANAJEMEN PARTISIPASI
Ketika top management menerapkan filosofi pengambilan keputusan
yang desentralisasi, tahapan di set untuk melibatkan lebih banyak orang –
mungkin juga seluruh staff – dalam pengambilan keputusan pada level dimana
suatu aksi muncul. Baik desentralisasi maupun manajemen partisipasi
mendelegasikan otoritas dari top manajer ke bawah ke orang-orang yang
memberi laporan pada mereka. Dalam melakukan hal itu, tujuan atau
tanggung jawab diidentifikasi, otoritas dibolehkan, dan obligasi atau tanggung
jawab dibuat dengan penerimaan. Karyawan dihitung terhadap hasilnya.
Dalam keperawatan, seperti di organisasi lain, delegasi membantu
perkembangan partisipasi. Seorang perawat profesional dengan otoritas yang
terdelegasi akan menghubungi departemen lain untuk memecahkan masalah
dalam memberikan pelayanan. Perawat profesional tidak perlu pergi menemui
kepala departemennya, yang pada gilirannya juga akan menghubungi kepala
departemen pelayanan yang lain, yang akan menimbulkan komunikasi
menjadi macet. Orang-orang terdekat dengan masalah yang
menyelesaikannya. Inilah yang merupakan efisiensi dan cost-effective
management.
Beberapa ciri-ciri manajemen partisipasi.
1. Kepercayaan
Manajemen partisipasi didasarkan pada filosofi kepercayaan. Karyawan
dipercaya dapat menyelesaikan tugasnya, dengan laporan perkembangan
secara periodik dan review akhir dengan manajemen. Waktu dan jumlah
partisipasi harus diatur untuk mengendalikan stress. Keseluruhan tugas
atau keputusan harus didelegasikan sebanyak meungkin. Lebih dan lebih
banyak lagi perawat-perawat profesional ingin mengendalikan praktek
keperawatan mereka. Manajer dapat memfasilitasinya dengan mengajari
mereka membuat rencana operasional yang lengkap, termasuk menyusun
prioritas dan membuat tenggat waktu. Rencana-rencana itu memberikan
 6

standar yang terdokumen untuk dilihati bersama. Manajer yang memberi

wewenang dan memfasilitasi performa karyawan mengkomunikasikan
kepercayaan. Proses ini akan menampilkan kapabilitas karyawan dan
memberikan hasil baik.
Motorola telah mengadakan program manajemen partisipasi
dengan baik tahun 1968, dimana hampir ribuan semua karyawannya di
Amerika terlibat di dalamnya pada tahap yang sama. Tiga ide dasar dari
program mereka yang membentuk kepercayaan:
• Setiap karyawan mengetahui pekerjaannya dengan lebih baik daripada
orang lain.
• Orang bisa dan akan menerima tanggung jawab dalam mengatur
pekerjaannya sendiri jika tanggung jawab itu diberikan pada mereka
dengan cara yang benar.
• Kepintaran, sudut pandang, dan kreatifitas ada diantara orang-orang
pada semua level organisasi.

2. Komitmen
Keterlibatan personal dalam mengatur pelayanan keperawatan
menghendaki komitmen dari pimpinan perawat dan manajer perawat yang
lain. Para manajer harus terlihat jelas oleh semua staff, menyokong dan
memelihara mereka dalam proses. Sebaliknya, staff juga harus
berkomitmen, karakteristik yang akan mereka bentuk dari kerjasama
dengan manajer yang berkomitmen. Mereka memperoleh komitmen ini
dengan melihat bos-bos mereka yang berada di luar level produksi tempat
dirawatnya pasien, dari kerjasama dengan kolega mereka dan manajer-
manajer dalam semangat kerjasama tim, dan the sense of accomplishment.
Komitmen keperawatan yang datang dari pengetahuan tentang tujuan
organisasi adalah pelayanan pasien dan bahwa para manajer bekerja
dengan perawat dalam memberikan pelayanan tersebut. Staf bersama-sama
dalam mengambil keputusan dan datang dengan konsensus dengan para
bos. Pengalaman dalam partisipasi ini menyemangati mereka dan
 7

membawa mereka masuk sehingga mereka tidak ingin malas atau asal-
asalan. Komitmen memberikan inspirasi bagi staf untuk tekun, menonjol,
dan produktif. Di bawah manajemen partisipasi, komitmen diperoleh,
tidak dihilangkan.

3. Tujuan dan Objektif

Tujuan akhir yang marupakan kunci bagi organisasi keperawatan adalah
untuk menjaga dirinya tetap sehat, dan manajemen partisipasi mendorong
lingkungan kerja yang sehat. Partisipasi akan membuat karyawan
menggunakan kemampuan maksimumnya tanpa melepaskan otoritas
tertinggi dan tanggung jawab manajemen. Perawat profesional ingin
memperoleh masukan menjadi keputusan namun tidak ingin melakukan
pekerjaan manajer. Mereka ingin dukungan manajer untuk bisa berbicara
dengan mereka dan diberikan informasi. Tanpa ini, mereka menjadi marah
dan bermasalah, yang menghasilkan ketidakhadiran dan produktivitas
yang rendah.
Kegiatan pembuatan tujuan datang dengan review performa dan
umpan balik yang sering. Personal keperawatan membawa tujuan dan
objektifnya pada konfrensi dengan manajemen. Proses ini timbal balik,
manajer dan karyawan bersama-sama membuat tujuan dan objektif yang
menantang, jelas, konsisten, dan spesifik. Manajer perawat dan perawat
keduanya akan termotivasi. Stress yang sehat akan meningkat dan stress
yang tak diinginkan akan berkurang.

4. Otonomi
Otonomi adalah pernyataan tentang kemandirian, bertanggung jawab,
otoritas, dan memperhitungkan kerja sesuai jam kerja seseorang.
Karyawan profesional menunjukkan keinginan mereka terhadap otonomi
untuk mempraktekkan profesi mereka dan dalam membuat keputusan
tentang pekerjaan mereka. Mereka tidak ingin keputusan mereka dibuat
untuk mereka oleh administrator rumah sakit, dokter, atau yang lainnya.
 8

Mereka ingin diperlakukan sebagai partner yang sejajar dan kolega dalam
sistem pemberian penjagaan-kesehatan. Keinginan untuk otonomi ini telah
meningkat karna perawat telah meningkatkan pengetahuan dan
keterampilannya dengan baik dan memanfaatkannya dengan hasil yang
efektif.
Perawat-perawat profesional menginginkan kontrol yang
terotonomi terhadap kondisi-kondisi yang berada dalam pekerjaan mereka,
termasuk tahap dan isinya. Kondisi-kondisi itu sering bermasalah dengan
peranan koordinasi manajemen, konflik yang dalap diredakan dengan
melibatkan perawat profesional dalam koordinasi mendelegasikan
aktivitas-aktivitas.
Perawat profesional berkeinginan mengasumsikan dan menerima
tanggung jawab dan tetap terhitung. Mereka ingin otoritas, kekuasaan
yang benar dan sah, untuk memenuhi tanggung jawabnya. Otoritas ini
datang dari keahlian pengetahuan, keterampilan, lisensi, posisi, dan teman
sejawat mereka.
Otonomi perawat-perawat profesional merupakan bukti dalam
organisasi dimana manajemen mempercayai perawat dengan memberi
mereka kebebasan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan
dalam lingkup pengetahuan mereka. Karenanya perawat bebas melatih
otoritas mereka. Kebebasan ini disahkan oleh hukum departemen mereka
dalam job description, penilaian kinerja mereka, dan dukungan manajemen
terhadap keputusan mereka. Tindakan mandiri perawat termasuk
didalamnya mengakui kesalahan, melakukan tindakan untuk
memperbaikinya, dan mencegahnya untuk tidak terjadi lagi.
Perawat profesional dapat bertanggung gugat terhadap konsekuensi
tindakan-tindakan mereka. Akuntabilitas adalah “pemenuhan kewajiban
formal untuk menyingkap penyerahan tujuan-tujuan, prinsip-prinsip,
prosedur, hubungan, hasil, income, dan ekspenditur yang dipunyai
seseorang pada orang lain.
 9

Untuk mempunyai otonomi, karyawan bidang keperawatan harus

dilibatkan dalam pembuatan sasaran mereka sendiri dan dibiarkan
menentukan bagaimana mencapai sasaran-sasaran mereka. Prinsip ini
dapat diterapkan pada seluruh karyawan keperawatan. Ketika perawat
profesional bekerja dengan karyawan keperawatan yang lain, mereka
mesti ikut berpartisipasi dan memberikan masukan dari kelompok-
kelompok ini. Pendekatan ini memajukan minat, kepercayaan, dan
komitmen orang-orang ini.
Studi tentang otonomi perawat menemukan berbagai variasi dalam
persepsi tentang apakah mereka dibantu dalam menampilkan ini. Perawat
yang khas menampilkan level tertinggi otonomi adalah wanita dengan
pendidikan master mempraktekkan bidang peranan administrasi klinik di
ruang emergency yang merasakan harapan untuk memfungsikan secara
otonomi mencapai level tertinggi. Perawat yang khas menampilkan
otonomi terendah adalah staf perawat pria di ruang operasi atau post-
anastesi yang berpendidikan kuang dari master yang merasakan harapan
untuk memfungsikan secara otonomi yang rendah atau tidak yakin tentang
harapan tentang otonomi. Tidak ada perubahan yang ditemukan pada level
otonomi yang dirasakan dari studi-studi yang dilakukan limabelas tahun
yang lalu. Skor tertinggi ditemukan diantara para perawat yang berpraktek
di ruand emergency, psikiatri, dan perawatan kritis, area dimana dokter
dan institusi memenuhi otonomi tebesar. Perawat pada level master
menampilkan skor teringgi dalam otonomi. Di bawah level itu,
pemahaman peran yang lemah, kebingungan peran, dan pencontohan
peran yang lemah membawa pada proses sosialisasi yang mendorong
semua perawat untuk bertindak secara sama. Berlawanan, perawat pada
peranan administratif mempunyai harapan peran yang lebih jelas dan
bersesuaian dengan skor otonomi yang lebih tinggi. Jelas bahwa mereka
tidak memberi kuasa staff praktek mereka untuk mempunyai level
otonomi yang sama. Penulis menyatakan bahwa penemuan mereka bisa
 10

menandakan bahwa “rumah sakit tidak mengharapkan atau mendukung

otonomi dalam Registered Nurse.”
Untuk mendorong otonomi yang lebih besar, perawat perlu
dimasukkan dalam pengambilan keputusan, pembuatan peraturan, dan
keputusan finansial. Mereka butuh kejelasan peran untuk dididik pada
level yang lebih tinggi untuk praktek berotonomi. Perhatian yang lebih
besar perlu diberikan pada pencontohan peran untuk memberikan
pemahaman tentang kemandirian perawat, ketergantungan, dan aspek
saling ketergantungan. Ketika elemen-elemen telah ditentukan dalam satu
bidang praktek yang memajukan otonomi, mereka perlu dipekerjakan ke
bidang lain juga.
Studi tentang pelajar tamatan sebuah universitas mengindifikasikan
bahwa pelajar memberi ranking yang tinggi terhadap otonomi individu. Ini
akan muncul kurangnya status profesionalitas dikarenakan kurangnya
otonomi pada perawat individu. Karenanya, perlu diberi pertimbangan
terhadap penolakan otonomi oleh institusi yang berkaryawan sebagai akar
penyebabnya. Perawat mungkin mendapati pekerjaan pertamanya dengan
prilaku yang berotonomi dibanding wanita-wanita di industri lain.
Pertimbangan yang serius perlu diberikan pada peranan yang institusi
bermain dalam menutup usaha-usaha perawat dalam pencapaian otonomi
profesional. Pendidikan keperawatan harus menempatkan masalah ini
dengan melihat secara serius dalam program yang ada dan bekerja untuk
mendidik perawat yang akan mampu menuntut status profesional yang
benar.

C. STRUKTUR ORGANISASI DESENTRALISASI DAN ORGANISASI

PARTISIPASI
Struktur organisasi mendatar merupakan ciri dari manajemen yang
desentralisasi. Struktur hirarki yang tradisional dengan level otoritas
manajemen yang tinggi membuat karyawan takut, mengganggu kebutuhan
rasa aman mereka, dan membuat mereka tidak nyaman. Kejadian-kejadian
 11

tentang ekonomi pada dekade lampau menyokong struktur organisasi

horizontal tanpa ada peringkat, boss, dan senioritas. Struktur organisasi datar
berjalan dengan baik, meningkatkan hubungan dan komitmen
manajemen/karyawan dan penekanan jumlah manajer dan manual, titel, dan
posisi eksekutif.
Dalam keperawatan ada laporan eliminasi posisi kepala perawat, dengan
komite perawat profesional dipilih oleh staff unit untuk mangatur aktivitas
unit-unit. Upaya perawat ini difasilitasi oleh pemimpin baru yang demokratis,
berpartisipasi, tidak mengekang, dan melibatkan pengikutnya dalam membuat
keputusan, membuat objetive, merencanakan strategi, dan menentukan tugas-
tugas. Pemimpin perawat ini menekankan pada orang, karyawan, dan
partisipasi mereka dalam proses manajemen. Mereka berpusat-karyawan dan
berpusat-hubungan.
Struktur organisasi desentralisasi sangat cocok dengan keperawatan
primer. Keputusan telah dibuat, tujuan telah ditetapkan, peer review dan
dilakukan evaluasi, jadwal ditetapkan, dan konflik diselesaikan oleh perawat
primer. Level-level praktek dibangun menjadi staffing.
Organisasi-organisasi desentralisasi memancing peningkatan
keterlibatan departemen pengembangan staff, yang dapat pula
didesentralisasikan. Setiap departemen mempunyai otonomi, dengan masing-
masing tujuan yang berbeda. Kerja sama dan berbagi ide ditingkatkan, tujuan
dan output dievaluasi. Kontinuitas keperawatan meningkat dengan kepala
departemen tunggal dan memangkas personal yang tidak berguna. Kepala
departemen bertanggung jawab pada perekrutan, pelatihan, kinerja, evaluasi,
dan pemberhentian personal.
Dalam satu studi penelitian, delapan belas dari dua puluh rumah sakit
telah melakukan desentralisasi; 77% melakukan desentralisasi sampai ke
bawah hingga ke level unit. Tujuan lain adalah untuk menigkatkan kepuasan
pekerja. Desentralisasi menghasilkan peningkatan semangat kerja karyawan
dan kepuasan kerja dan motivasi yang lebih besar diantara manajer dan
karyawan. Pengembangan personal, fleksibelitas, dan pengambilan keputusan
 12

yang efektif semuanya meningkat; konflik berkurang, sejalan dengan biaya

operasional, tingkah laku negatif, dan manajer yang tidak berguna. Angkatan
kerja terstailkan dan menjadi lebih efektif dan efisien.
Integrasi Vertikal Versus Horizontal
Integrasi vertikal menggabungkan desentralisasi dengan integrasi.
Ketika bisnis dan industri mendesentralisasikan pengoperasiannya menurut
garis produk dan cabang, setiap unit mempertahankan hubungan dan
identitasnya dengan struktur badan hukumnya. Sebelum adanya sistem
pembayaran efektif dan kompetisi diantara rumah sakit-rumah sakit, industri
secara garis besar dicirikan dengan integrasi horizontal dari departemen-
departemen dalam divisi. Beberapa contoh adalah keperawatan; operasi
berhubungan dengan pelayanan perawatan pasien, seperti obat, terapi fisik;
operasi yang behubungan dengan pekerja manajemen, termasuk rumah tangga,
dan keuangan.
Karena persaingan meningkat, para rumah sakit mulai mencari
pembedaan menjadi pasar baru. Struktur badan hukum baru yang termasuk
manajemen berbadan hukum berbentuk payung dengan cabang-cabang
dibentuk. Diantara tujuan dari integrasi vertikal adalah (1) perubahan internal
cost center, seperti suplai obat-obatan dan peralatan medis yang tahan lama,
menjadi penghasil pendapatan dan (2) pengembangan dan perluasan pasar
bagi rumah sakit, termasuk perawatan kesehatan di rumah.
Rumah sakit berusaha untuk bertahan, dan telah memilih integrasi
vertikal sebagai alat untuk memperoleh lagi penghasilan yang hilang. Apakah
semua usaha pada integrasi vertikal akan sukses tergantung terhadap market
share terhadap produk dan pelayanan yang diberikan.
Integrasi horizontal juga penting terhadap kesuksesan manajemen
partisipasi. Integrasi proses pembuatan keputusan desentralisasi secara
horizontal atau lateral menghubungkan secara tradisional hirarki fungsional
yang terpisah. Objek disini adalah untuk memperbaiki komunikasi antar
fungsi, dengan saling menguntungkan masukan dari berbagai kelompok minat
yang penilaian pribadi, tujuan, dan loyalitasnya sebelumnya telah dipisahkan
 13

menjadi gangguan integritas lateral. Integrasi horizontal penting bagi

keberhasilan pastisipasi. Struktur dan fungsi organisasi menghendaki adanya
adaptasi untuk memberi contoh yang akan mendukung proses partisipasi.
D. PROSES MANAJEMEN PARTISIPASI
Dalam proses manajemen partisipasi, perawat profesional terlibat dalam
pembuatan keputusan yang mempengaruhi mereka dan dalam pembuatan
standar kerja mereka. Proses ini melibatkan pelatihan, perubahan peran
supervisor, perubahan peran serikat kerja, dan komunikasi. Ini juga
melibatkan persiapan manajer untuk perubahan struktur organisasi. Partisipasi
menghendaki pemahaman dan dukungan dari berbagai level orang dalam
organisasi.
Ketika organisasi berkembang, mereka sering diedarkan secara
geografis. Dalam rumah sakit, hal ini dapat muncul sebagai layanan baru atau
produk ditambah. Perawatan kesehatan di rumah contohnya. Ketika misi
dibuat, ini sering dirumahkan di gedung lain dan kadang-kadang di bagian lain
komunitas. Pengedaran geografis cenderung dihasilkan dari integrasi vertikal
dan meningkatkan desentralisasi.
Organisasi pelayanan kesehatan tumbuh dengan membangun misi baru
untuk kesesehatan, kedokteran olah raga, pasien operasi rawat jalan, gawat
darurat dan pusat pembedahan, pusat persalinan, pelayanan pertolongan dan
klinik untuk berbagai jenis. Pembagian spesialisasi dan distribusi geografi
menyokong desentralisasi dan delegasi otoritas pengambilan keputusan,
tanggung jawab, dan tanggung gugat. Desentralisasi cenderung meningkat jika
pertumbuhan organisasi lebih internal dibanding eksternal. Ketika produk-
produk dan pelayanan-pelayanan ini berkembang, akan lebih sulit
mengaturnya dengan efektif dari sebuah kantor pusat. Penting untuk
mempunyai manajer produk dan manajer unit yang berkualitas, terlebih bila
ada pembedaan besar dari produk dan jasa.
Di dalam hirarki, partisipasi yang didasarkan pada interaksi dan
pengaruh akan berhasil berkembang sehingga dapat beroperasi dengan
mandiri dari bagian lain dari organisasi. Manajemen produk akan dilakukan
 14

lintas fungsi organisasi, jadi manajer harus mengurus kualitas susunan lateral.
Ini termasuk integrasi fungsi-fungsi garis dan staff, seperti produksi dan
pemasaran atau produksi dan edukasi.
Perusahaan kecil sekalipun mendaftarkan pekerja garis depan sebagai
peserta aktif dalam memikirkan lagi bisnis, pekerjaan organisasi, dan merekrut
pegawai baru. Pekerja garis depan diberikan berbagai informasi sebagai
gambaran sales bulanan dan laporan keuangan perempat bulan. Desentralisasi
dan partisipasi dan memberi wewenang karyawan memberntuk turmoil. Para
manajer merespon enggan terhadap training dan pelatihan. Beberapa
perusahaan merekrut karyawan baru hanya setelah interview karyawan dan
pengesahan (sejalan dengan perspektif manajer dan profesional personal).
Ketika tim merekrut anggota, mereka memerlukan training untuk memastikan
hukum rekrut tidak dilanggar.
1. Training
Manajer pada semua level keperawatan harus bergabung ke filosofi
manajemen partisipasi jika ingin sukses. Semua manajer dan karyawan
harus mencairkan sistem prilaku dan penilaian yang sekarang. Proses
pencairan ini memerlukan program training yang menyeluruh dan
direncanakan secara matang. Training akan meningkatkan rasa keamanan
kerja dengan mempersiapkan semua orang untuk perubahan peranan. Staff
pada semua level berlajar tentang alasan manajemen partisipasi, untung
dan rugi, dan penanan yang akan mereka mainkan.
Manajer mungkin akan merasa terancam oleh konsep manajemen
partisipasi jika mereka merasakan bahwa otoritas mereka dihilangkan.
Program training mereka akan perlu mengkaji kompetensi mereka. Ini
termasuk mengembangkan kemampuan mereka berterus terang dengan
karyawan dan kemauan mengakui kesalahan di masa lampau, dan
mendukung kontribusi dari karyawan mereka dan dipengaruhi oleh
mereka. Manajer perlu belajar menerima eksistensi pekerjaan mereka.
Lebih dari seribu bisnis di Amerika terlibat dalam beberapa bentuk
manajemen partisipasi. Banyak organisasi keperawatan bergabung dalam
 15

pemikiran persamaan derajat. Manajeman terpusat dan otoritas tinggal

sejarah dalam penegmbangan ilmu prilaku manusia.
Karena mereka telah diarahkan ke setralisasi, manajemen berotoritas
untuk sekian lama, personal keperawatan perlu disekolahkan dalam proses
manajemen partisipasi. Hal ini akan termasuk training untuk mendapatkan
input menjadi pengambilan keputusan yang diambil bersama.

2. Perubahan Peran Supervisor

Desentralisasi dengan manajemen partisipasi berrarti bahwa peranan
perlu dijelaskan lagi dan dikoordinasikan untuk mencegah konflik.
Manager perawat dan perawat primer telah meningkatkan tanggung jawab
manajemen. Perwat ini menjadi mentor, contoh peranan, dan fasilitator.
Dengan struktur organisasi yang didatarkan, beberapa mungkin kehilangan
pekerjaan sementara yang lain mempunyai lingkup keseluruhan
peningkatan tanggung jawab mereka.
Dalam satu eksperimen dalam pendidikan pasien yang
didesentralisasikan, semua perawat peduli pada pasien menjadi guru.
Asisten kepala perawat menjadi fasilitator – orang yang bertanggung
jawab untuk perencanaan dan pengembangan objektif untuk program
pendidikan pasien dan untuk memajukan minat staff dan partisipasi dalam
semua fase. Departemen pendidikan menjadi sumber daya yang tersedia
untuk mengatur program pendidikan dalam mendukung perawat primer.
Dalam manajemen partisipasi, supervisor lebih banyak
memfasilitasi dari pada mengarahkan pekerja. Fungsi pengawasan
tradional didelegasikan ke bwah. Harus ada gambaran tanggung jawab
dasar manajer yang jelas, terpisah dari tingkah laku mereka atau gaya
manajemen. Manajer dapat memperoleh kepuasan dari kemampuan
mereka menjadikan perawat klinik berhasil dan puas. Keterampilan
interpersonal dan kemampuan konseptual yang diminta dari supervisor
akan meningkat. Supervisor harus ditantang dan harus mempunyai masa
 16

depan. Mereka harus memajukan implementasi keputusan komite,

mendengarkan, dan menawarkan bantuan.

Pengajaran Desentralisasi versus Sentralisasi

Desentralisasi Sentralisasi
1. Penggunaan semua personil 1. Tanggung jawab individu menjadi
keperawatan dan kesehatan untuk spesifik sebagai pendidik pasien
pendidikan. dan/atau koordinasi kegiatan
pendidikan pasien.

2. Setiap perawat menerima tanggung 2. Konsentrasi tanggung jawab dan

jawab profesional pendidikan.
3. Memberikan pendidikan kepada
pasien dan keluarga dengan jumlah
maksimum.
4. Pendidik berpraktek di area klinik.
Menghadapi keterampilan dan
pengetahuan klinis yang up-to-date.
Biasanya mengurangi training
formal dalam pendidikan
tanggung gugat pada individu dengan
fungsi spesifiknya adalah pendidikan
pasien.
3. Jumlah pasien yang dicapai terbatas
4. Pendidik melakukan training yang
lebih formal dalam pendekatan
kependidikan. Keterampilan klinis
bisa saja tidak dalam penggunaan
terbaru.

3. Perubahan Peran Serikat Kerja

Keputusan desentralisasi dan manajemen partisipasi tidak dibuat
untuk menyamankan serikat kerja. Serikat kerja mungkin memandang
sebagai ancaman bagi keselamatan mereka dan bagi keanggotaan yang
merupakan awal usaha yang gagal. Renacana desentralisasi harus
melibatkan partisipasi anggota serikat yang menekankan minat umum
serikat dan manajemen. Kedua kesatuan menginginkan kepercayaan
timbal balik, kualitas kehidupan kerja, dan keterlibatan karyawan.
Keduanya menginginkan keamanan kerja untuk karyawan dan anggota
 17

mereka; program manajemen partisipasi yang sukses memberikan

keamanan kerja prioritas yang tinggi.
Beberapa supervisor akan mamajukan desertifikasi serikat selagi
bekerja untuk menyatukan karyawan pada mereka melalui keterlibatan.
Yang lain akan berkerja sama dengan serikat mereka, memajukan
dukungan aktif mereka. Pada jarak belakanagan, prerogatif tradisional
manajemen kadang-kadang disubjekkan pada pengaruh serikat. Resiko/
manfaat rasio keterlibatan serikat-manajemen harus diukur oleh kedua sisi.
Peranan serikat harus didefinisikan. Sasarannya adalah hubungan
pekerja-manajemen yang baik. Jika mereka untuk memainkan peran,
serikat pelayan toko akan dilatih dengan supervisor perusahaan. Akan
perlu pernyataan persetujuan untuk menjaga keluhan dan isu sesuai
perjanjian diluar program keterlibatan karyawan.

4. Komunikasi
Komunikasi yang bagus dalam organisasi keperawatan perlu bagi
program partisipasi karyawan yang efektif. Komunikasi yang baik adalah
komunikasi yang efektif; ini bukti karyawan yang diberitahu tentang bisnis
keperawatan. Karyawan itu mengetahui apa yang manajemen katakan dan
apa maksud manajemen. Manajemen tahu bahwa karyawan mengatakan
dan bagaimana ini bertemu dengan persepsi manajemen bekerja untuk
mengembangkan. Komunikasi yang pecah menyebabkan stress dan
membawa kerugian ekonomis langsung melalui prduktivitas yang rendah,
keluhan, absensi, perpindahan karyawan yang tinggi, dan pekerjaan yang
melambat. Struktur organisasi datar memajukan komunikasi yang efektif.
Partisipasi mempertinggi komitmen dan komunikasi antar departemen.
Desentralisasi menghendaki pergeseran dari kerangka utama proses
informasi menjadi sistem terdistribusi atau komputer yang lebih kecil. Ini
meningkatkan fleksibelitas dan kontrol pada level organisasi lebih rendah,
memberikan user perasaan kepemilikan sistem yang lebih tinggi. Paket
 18

software menawarkan keinginan cepat untuk kebutuhan aplikasi khusus.

Keterlibatan user terakhir dengan aplikasi komputer meningkat.

E. KEUNTUNGAN MANAJEMEN PARTISIPASI

Berikut adalah daftar keuntungan dari manajemen partisipasi sebagaimana
disebutkan penulis dalam bisnis, industri, dan perawatan kesehatan, termasuk
keperawatan:
1. Kepercayaan yang tinggi dan dukungan timbal balik.
2. Menghapuskan posisi full-time-equivalent; level manajemen yang
lebih sedikit; departemen khusus lebih sedikit.
3. Meningkatnya akuntabilitas dari manajer dan karyawan
4. Berkurangnya keraguan dalam kebutuhan kerja bagi praktisi dan
karyawan sebagai hasil dari peningkatan komunikasi
5. Meningkatnya peran bagi perawat klinik; supervisi terhadap diri
sendiri; keterlibatan aktif bagi karyawan dalam mengidentifikasi dan
menyelesaikan masalah; mendorong kontribusi karyawan; pengembangan
karir
6. Meningkatnya kemandirian divisi keperawatan
7. Legal clarity/kejelasan aturan yang sah
8. Meningkatnya efisiensi sebagai hasil dari tingginya rasio perawat /
pasien
9. Kerjasama tim (orang-orang menjadi koperatif dan mandiri sebagai
hasil dari peningkatan motivasi dan inisiatif)
10. Meningkatnya komunikasi yang bersifat organisasi, dengan
perawat diberikan pengarahan singkat pada semua tahap pekerjaan
perawat, mencakup tentang penghasilan, biaya, dan rencana strategis,
dengan demikian meningkatkan pengertian karyawan tentang organisasi.
11. Berkurangnya ketidakhadiran
12. Meningkatnya efektivitas dan produktivitas. Diperbaikinya kualitas
kerja: tingkat wawasan yang lebih tiggi.
 19

13. Meningkatnya moral dan motivasi kerja; meningkatnya

kesenangan akibat fluktuasi partisipasi (partisipasi membuat pekerjaan dan
nilainya dapat dilihat)
14. Ide yang segar terhadap pembuatan keputusan manajemen dan
pemecahan masalah
15. Mengidentifikasi leader-leader yang potensial
16. Mengembangkan di dalam profesional suatu rasa identifikasi yang
kuat terhadap tujuan dan objektif pengusaha
17. Berkurangnya perpindahan karyawan dan meningkatnya stabilitas
pekerja
18. meningkatnya komitmen seperti halnya sikap menjadi positif
19. Lebih sedikit lembur
20. Lebih rendah biaya
21. Utilisasi yang lebih baik terhadap perawat professional, seperti
halnya ketrampilan dan bakat peserta ditemukan dan ditingkatkan
22. Meningkatnya kepuasan kerja
23. Mengenali kontribusi karena partisipasi meningkatkan kapasitas
individual dan organisasional untuk belajar, beradaptasi, dan berkembang
ke tingkat yang lebih baik.

MODEL TENTANG BAGAIMANA MANAJEMEN PARTISIPASI BEKERJA

Tipe Partisipasi Pengalaman Pekerja Mengarahkan pada akhirnya
untuk merasakan menghasilkan
Faktor Tak Terduga Berasal dari Lingkungan
Faktor Tak Terduga Bersifat Organisasional

Penerimaan
Faktor Tak Terduga Bersifat Individual

Partisipasi dalam dan

penetapan tujuan Otonomi: Komitmen
Partisipasi dalam Peningkatan Kontrol
pembuatan keputusan Prilaku kerja tinggi
Keamanan

Kinerja

Inovasi dan

Produktivitas

Tantangan

Partisipasi dalam Kesempurnaan

pemecahan masalah Makna
Partisipasi dalam tugas
perubahan Kepuasan
 20

F. KERUGIAN MANAJEMEN PARTISIPASI

1. Kegagalan sewaktu-waktu dapat terjadi
2. Tahap awal dari program membutuhkan waktu dan uang
3. Kebijakan dan prosedur mesti dirubah
4. Kadang-kadang sulit untuk menentukan ini tanggung jawab siapa,
walaupun keraguan-keraguan yang lainnya bisa dikurangi
5. Kantor anggaran dan kantor atau departemen lainnya harus berhadapan
dengan beberapa unit pelayanan keperawatan bukannya dengan satu
departemen
6. Kekurangan pengetahuan mengenai proses, pengusaha tidak ingin hal
tersebut mengenainya
7. Sulit untuk merubah gaya manajemen menjadi partisipasi nyata
8. Karyawan yang memandang manajemen sebagai hal yang otokratis merasa
penilaian kinerja partisipasi sebagai hal yang tidak tulus, berkenaan
dengan dukungan, dan manipulatif.
9. Evaluasi diri merupakan ancaman sebab perasaan karyawan terpengaruh
oleh pandangan yang lainnya

Semua kerugian ini akan teratasi oleh pimpinan eksekutif perawat yang
mempersiapkan dan mengimplementasikan suatu rencana dengan supervisor
dan edukator yang telah disiapkan secara psikologis, politis, dan secara teknis.
pimpinan eksekutif perawat memilih dan mengembangkan orang-orang kunci
(manusia yang mengembangkan manusia), yang bekerja untuk jangka panjang
ke depan dan dapat diakses.
 21

G. AKTIVITAS YANG MELIBATKAN PERAWAT DALAM

MANAJEMEN PARTISIPASI
1. Peningkatan Job/Job Enrichment
Peningkatan Job memuaskan motivasi untuk memenuhi kebutuhan
yang lebih tinggi, mencakup variasi di dalam dan antar pekerjaan dan
strategi menghadapi tantangan dengan menekankan hasil kerja di atas
proses pekerjaan itu sendiri. Peningkatan job menciptakan kerja dengan
tanggung jawab lebih besar dan lebih fleksibel dan meningkatkan
pengembangan diri. Ada beberapa pendekatan dari peningkatan job.
Teori faktor dua Herzberg's merupakan suatu pendekatan dari
peningkatan job: faktor pertumbuhan dan motivasi merupakan prestasi,
pengenalan, pekerjaan, tanggung jawab, dan kemajuan. Mengurangi faktor
kesehatan akan menimbulkan ketidak puasan bagi karyawan dan tidak
akan memotivasi mereka.
Suatu struktur model karakteristik job bekerja untuk pencapaian
kinerja yang efektif, penghargaan pribadi, dan kepuasan kerja.
Karakteristik job merupakan variasi, kesatuan tugas, arti tugas, otonomi,
dan pekerjaan berdasarkan umpan balik
Gaya manajemen praktek kerjasama tim ala Jepang, menggolongkan
kesadaran, keselarasan, pelatihan, dan perpindahan antar cabang.
Pendekatan Kualitas Kehidupan Kerja mempertimbangkan tugas-
tugas, lingkungan fisik pekerjaan, lingkungan sosial dalam organisasi,
sistem administrasi, dan hubungan antara hidup dan matinya pekerjaan
tersebut.
 22

2. Personalisasi
Personalisasi merupakan suatu strategi yang berfokus kepada orang-
orag dan pengetahuannya, bukan pada jumlah dan situasi politik. Para
penggunanya menekankan rasa empati dan melibatkan para profesional
dalam pembuatan keputusan kritis yang akan mempengaruhinya.
Kesempatan bagi pengembangan karier dipermudahkan dengan peng-
iklanan pekerjaan, perpindahan, pemberian umpan balik kepada pelamar
pekerjaan, mengizinkan dan menyediakan pengembangan dan pelatihan
secara bebas, dan promosi para pekerja berdasar pada ukuran yang
objektif.

3. Keperawatan Primer
Keperawatan primer sebagai suatu modalitas pelayanan keperawatan
membuat pekerjaan keperawatan bermanfaat, meningkatkan harga diri
perawat melalui penyelenggaraan fungsi secara lengkap, memberikan hasil
kerja pribadi, dan merealisasikan hubungan kolegial dan kolaboratif.
Model Keperawatan yang lainnya yang cocok dengan manajemen
partisipasi adalah modul keperawatan, tim keperawatan, manajemen kasus,
dan model praktek kolaboratif.

4. Tim Kerja Self-Directed

Suatu Tim Kerja Self-Directed merupakan sekelompok karyawan
fungsional (bercirikan 8 sampai 15). Tim tersebut membagi tanggung
jawab terhadap unit-unit produksi tertentu (termasuk unit pelayanan atau
informasi). Anggota-anggotanya saling terlatih dalam segala keterampilan
teknikal yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang
diberikan. Mereka memiliki otoritas dalam merencanakan, melaksanakan,
dan mengontrol seluruh proses pekerjaan. Anggota bertanggung jawab
terhadap skedul, kualitas dan pembiayaan yang telah ditentukan dengan
jelas untuk di kemudian hari. Para pengusaha mengindikasikan bahwa tim
Kerja Self-Directed dapat memperbaiki kualitas, meningkatkan
 23

produktivitas, menurunkan biaya operasional, dan membantu

pengembangan komitmen yang lebih besar dari pekerja. Karyawan
menyatakan bahwa mereka merasakan “berada di adalam sesuatu,”
dilibatkan dalam pengambilan keputusan, ditantang, dan diberikan
kewenangan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja.
Tim Kerja Self-Directed mempunyai ketua. Pada tahap awal, ketua
ditentukan oleh manajemen tingkat atas. Setelah tim berkembang dan
mengalami perubahan ia memilih ketua sendiri. Dengan cepat, peran
tersebut digantikan. Ketua timbertindak sebagai fasilitator internal.
Manajer tingkat menengah dilatih menjadi fasilitator eksternal.
Tim Self-Managed diberikan kewenangan untuk membuat segala
keputusan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan. Federal Express dan
IDS mengklaim bahwa produktivitasnya meningkat 40% dengan tim Self-
Managed. Suatu survey di perusahaan Fortune 1000 menunjukkan bahwa
68 % menggunakan tim Self-Managed meskipun hanya 10 % pekerja yang
ada di dalamnya.
Untuk membuat tim Self-Managed sukses, para pengusaha harus:
1. Berikan kewenangan bagi tim dalam pembuatan keputusan
2. Sediakan mereka system komunikasi surat elektronik sehingga tim
dapat berbicara dengan satu sama lainnya.
3. Ciptakan tim hanya untuk mengerjakan apa yang bisa dikerjakan
oleh tim
4. Buat timkerja dengan Pay for Performance System
5. Inspirasikan tim untuk meningkatkan moral, produktivitas dan
inovasi
6. Gunakan tim yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Bentuk suatu
tim pemecahan masalah untuk mengatasi masalah; kemudian bubarkan
lagi. Gunakan tim kerja untuk melaksanakan pekerjaan sehari-hari.
Tim kerja harus memenej dirinya sendiri, memiliki kewenangan untuk
merubah sesuatu perintah, dan memiliki anggaran sendiri.
 24

7. Bentuk hirarki dari tim yang membuat keputusan dengan segera.

Untuk membuat 777, Boeing menggunakan tiga lapis tim: tim top
management untuk melihat apakah pesawat dibuat dengan benar dan
tepat waktu; tim leader dari rancang bangun dan operasi untuk
mengatur kerja tim; dan tim kerja lintas fungsional. Lapis keempat dari
tim integrasi pesawat terbang dengan aksesnya ke semua orang yang
berada di dalam organisasi ditambahkan kemudian. Maka
permasalahan dapat diidentifikasi dan dipatasi sedini secara dini.
8. pertahankan kepercayaan dan moral. Ketika restrukturisasi,
bawaserta karyawan ke dalam proses tersebut. Rencanakan untuk
kehilangan pekerjaan dengan pelatihan kembali, penugasan baru,
pengunduran diri, dan pemecatan.
9. Ambil alih permasalahan dari orang-orang yang saling
bertentangan dengan menghabiskan waktu untuk membuat orang-
orang bekerja sama.
Tim yang sesungguhnya adalah tim kerja yang anggotanya berbicara
dengan komputer, pergi keluar masuk kapan perlu, dan mendapat giliran
sebagai pemimpin.

5. Pembagian kekuasan (shared governance)

Pembagian kekuasan (shared governance) didefinisikan sebagai
pengalokasian kontrol, kekuasaan, atau otoritas diantara pihak-pihak yang
saling berkepentingan. Data yang mendukung kekurangan di dalam
perputaran dan peningkatan level kepuasan perawat adalah bukti dari hasil
kesuksesan proses Pembagian kekuasan (shared governance). Prinsip dari
pembagian kekuasan (shared governance) lebih konsisten dengan prinsip
profesionalisme dibandingkan prinsip manajemen partisipasi. Yang
berikut ini adalah prinsip yang utama dari pembagian kekuasan (shared
governance):
1. Pembagian kekuasan (shared governance) bukanlah bentuk dari
manajemen partisipasi. Manajemen partisipasi berarti mengizinkan
 25

yang lain untuk berpartisipasi mengambil bagian dalam keputusan di

mana satu baris manajer mempunyai kendali.
2. Pembagian kekuasan (shared governance) bukanlah manajemen
kemudi. Segala aktivitas yang bukan keperawatan langsung maupun
berhubungan dengan proses itu berada di dalam dukungannya.

Model-model Tim

MODEL MANAJEMEN TRADISIONAL

OBJEKTIF
SUPERVISOR

KARYAWAN KARYAWAN KARYAWAN

KARYAWAN

MODEL MANAJEMEN TIM SELF-DIRECTED

NILAI-NILAI
UMUM

Aggota
Tim
Aggota Aggota
Tim Tim

Aggota OBJEKTI Aggota

Tim F Tim

Aggota Aggota
Tim Tim
Aggota
Tim

Sembilan Karakteristik dari Tim Kerja Self-Directed

v.s. Kelopmpok Kerja Tradiosional

Tradisional Self-Directed
Top-down Bottom-up
 26

Unilateral Konsensus
Fokus sempit Gambaran luas
Pelatihan dibatasi Pelatihan berkelanjutan
Move up Move around
Ketidakberdayaan Kewenangan
Didikte/puas Ditantang/inovatif
Kompetisi internal Kompetisi eksternal
Bekerja sama Bekerja dan merayakan/menikmati
3. Pembagian kekuasan (shared governance) tidak mempunyai lokus
kontrol. Tanggung-jawab suatu peran melekat dalam peran tersebut.
4. Model seharusnya lebih didasarkan kepada klinik daripada
organisasi adminsistaratif.
5. Governance harus merupakan wakil secara alami, bukannya secara
demokratis.
6. Wakil harus dipilih, bukannya memilih.
7. Di depan hukum perlu menyediakan suatu sistem pengecekan dan
penimbangan, dan mereka harus diluluskan melalui suatu voting
dengan suara terbanyak dari seluruh staff keperawatan.

Di bawah kekuasaan kolaboratif (collaborative governance),

manajer-manajer menjadi para integrator, fasilitator, dan kordinator. Para
manajer klinik dididik dalam membuat keputusan, membangun tim,
dinamika kelompok, pengembangan tujuan dan sasaran, keterampilan
wawancara, penganggaran, dan disiplin dan penghargaan. Personil pada
unit mengembangkan kebijakan. Struktur dijaga informal kecuali area
yang diatur di depan hukum, peraturan, dan efisiensi, di mana wakil
komite pusat bekerja. Personil pada unit memutuskan apakah unit mereka
nantinya " terbuka," jika personil keluar masuk, atau " tertutup." untuk
sistem kerja, semua unit karyawan harus membeli saham perusahaan.
Perlu bertahun-tahun untuk membangun suatu kekuasaan kolaboratif
(collaborative governance) yang sukses.
 27

Dua belas Nilai-nilai Shared

1. Pengetahuan adalah kekuatan 9. Semua permasalahan yang dimiliki

2. Memberikan informasi yang cukup, orang
akan membuat keputusan yang tepat
3. Individu-individu bersifat unik dalam
kontribusinya
4. Rasa mempunyai tujuan akan memberikan 10. Kelemahan dan Kekuatan, adalah
hasil ketika nilai-nilai organisatoris dan
pribadi sama dan sebangun
5. Produktivitas maksimum akan
memberikan hasil ketika nilai-nilai
organisatoris dan pribadi sama dan
sebangun
6. Mengambil resiko, dengan atau tanpa
kesuksesan, dikembangkan
7. Orang-Orang yang jujur dan terpercaya
dan akan bekerja keras untuk mencapai
potensi penuh mereka
8. Individu bertanggung gugat dan
bertanggung jawab dengan praktek
mereka
diidentifikasi satu sama lain dan
bertanggungjawab terhadap resolusi
dengan memulai mengidentifikasi
masalah
karakteristik yang sama yang digunakan
dengan cara yang berbeda. ( kelemahan
adalah kekuatan di dalam kelebihan).
11. Keputusan kita mengakui adanya
peraturan pemerintah federal dan negara
dan pengekangan ekonomi yang layak.
12. Kerjasama penuh dengan divisi lain
harus pertahankan untuk memenuhi misi
rumah sakit.

6. Kewirausahaan (Entrepreneurship)
Sebagai strategi yang terintegrasi secara desentralisasi dan vertikal
dilaksanakan dalamorganisasi pelayanan kesehatan, terdapat suatu peluang
yang besar untuk perawat-perawat professional untuk terlibat dalam
kewirausahaan. Perawat dapat membentuk perusahaan-perusahaan kecil
dengan dukungan dari agensi pemerintahan dan perusahaan swasta.
Sebagaimana perusahaan memerlukan modal proyek dengan persiapan
 28

cukup, maka dapat diperoleh dari pemerintah dan industri pelayanan

kesehatan swasta.

7. Bagi Hasil/Keuntungan (Gain – Sharing)

Bagi hasil/keuntungan merupakan suatu program perangsang/insentif
kelompok di mana karyawan berbagi penghargaan yang bersifat finansial
sebagai hasil dari peningkatan kinerja. Hal ini mempunyai sama-sama
banyak keuntungan dan kerugiannya sebagai metoda lain manajemen
partisipasi. Top management harus sensitif terhadap tujuan-tujuan para
karyawan.
Hasil dari berbagi keuntungan dapat diukur: uang tabungan,
peningkatan hubungan manajemen-tenaga kerja, berkurangnya keluhan,
berkurangnya ketidakhadiran, dan mengurangi mutasi/perpindahan. Bagi
hasil/keuntungan memberikan tambahan uang sebagai penghargaan
intrinsik. Kepemilikan bursa dan pembagian keuntungan merupakan
penghargaan yang ekonomis seperti halnya bagi hasil.

8. Keadilan Upah (Pay Equity)

Keadilan upah antara manajemen dan karyawan merupakan suatu isu
yang terdapat di dalam manajemen partisipasi. Karyawan merasa berkecil
hati terhadap pengumuman tentang peningkatan gaji yang sangat besar,
jaminan sosial, dan penghasilan tambahan bagi top management. Program
insentif/perangsang bagi karyawan merupakan bagian dari program
manajemen partisipasi. Pada saat karyawan mendapat kepuasan intrinsik
dari penghargaan dan pujian publik, mereka juga memperoleh
penghargaan ekstrinsik dari bonus keuangan, saham pilihan, dan
pembagian keuntungan.
 29

H. KESIMPULAN
Desentralisasi memberikan otoritas dan diarahkan kepada unit operasional
dari suatu organisasi. Organisasi ala Jepang mempraktekan desentralisasi melalui
konsensus dalam pengambilan keputusan di dalam manajemen. Desentralisasi di
dalam organisasi keperawatan akan memfasilitasi komunikasi dan keputusan
efektif, dan menjelaskan peran.
Peningkatan produktivitas, peningkatan moril, peningkatan sikap yang baik
dan mengurangi ketidakhadiran merupakan produk dari pengambilan keputusan
secara desentralisasi. Desentralisasi mendukung manajemen partisipasi,
karakteristiknya adalah kepercayaan, komitmen, melibatkan karyawan dalam
penyusunan tujuan dan sasaran, otonomi, melibatkan karyawan dalam
pengambilan keputusan, berubah dan berkembang, kemurnian, dan kreativitas.
Organisasi desentralisasi dan partisipasi biasanya berupa mendatar atau
horizontal, berpusat pada karyawan, berpusat pada hubungan. Organisasi ini juga
secara vertikal terintegrasi dalam rangka meningkatkan pendapatan produksi
dengan cara mengembangkan pemasaran baru bagi organisasi pelayanan
kesehatan.
Pelatihan merupakan hal yang esensial terhadap suksesnya manajemen
partisipasi disebabkan karena manajer seringkali merasa terancam oleh kehilangan
otoritasnya. Sehingga manajer harus mempersiapkan peran barunya. Praktik
perawat memerlukan kemampuan berperan sebagai kolaborator dalam manajemen
organisasi keperawatan dan institusi pelayanan kesehatan. Dengan datangya peran
baru maka akan meningkatkan akuntabilitasnya dalam pelaksanaan praktik bagi
perawat. Sehingga para manajer menjadi fasilitator.
 30

Desentralisasi dan manajemen partisipasi sangat konsisten terhadap

kesatuan partisipasi. Suatu Memorandum of Understanding (MOU) diperlukan
untuk menjaga isu-isu tentang keluhan dan kontrak di luar program keterlibatan
karyawan.
Peningkatan partisipasi perawat dalam rambu-rambu organisasi dan komite
akan dapat meningkatkan komunikasi. Komunikasi antar unit dan departemen
akan menjadi lebih langsung, bisa dimulai lebih awal, lebih cepat dan lebih
akurat.
Di samping banyaknya manfaat atau keuntungan dari manajemen
partisipasi, terdapat beberapa kerugian, diantaranya adalah kegagalan sekali-kali,
kesukaran sekali-kali dalam menentukan tanggung-jawab karyawan, dan
kesukaran di dalam mengubah persepsi karyawan sebelumnya dari manajemen
yang otoriter.
Para perawat dapat dilibatkan dalam manajemen partisipasi melalui
aktivitas sebagai berikut: peningkatan job, personalisasi, perawatan primer,
kewirausahaan, bagi hasil/keuntungan (gain sharing), dan keadilan upah (pay
equity).