BAB II

ANALISA KEPUTUSAN PT. PERTAMINA

2.1 Profil Perusahaan

Pertamina adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia
(National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT
Pertamina Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi PN Pertamina dan setelah
merger dengan PN Pertamina di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN Pertamina. Dengan
bergulirnya Undang Undang No. 8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi Pertamina. Sebutan
ini tetap dipakai setelah Pertamina berubah status hukumnya menjadi PT Pertamina (PERSERO)
pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22
tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi.
PT Pertamina (PERSERO) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No.
20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat
Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini
dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun
1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan
Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas
Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003
"TENTANG PENGALIHAN BENTUK PERUSAHAAN PERTAMBANGAN MINYAK DAN
GAS BUMI NEGARA (PERTAMINA) MENJADI PERUSAHAAN PERSEROAN
(PERSERO)"
Sesuai akta pendiriannya, Maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk
menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri
serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas
bumi tersebut.

Adapun tujuan dari perusahaan Perseroan adalah untuk :

3
1. Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan
efisien
2. Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan
kemakmuran rakyat.

2.2 Sejarah Perusahaan

Prolog Masa 1871 - 1885 (Masa Awal Pencarian dan Penemuan Minyak di Indonesia)
Industri minyak Indonesia mulai di awal abad 19:
• 12 tahun setelah pemboran minyak pertama di Titusville, Pensylvania, AS 1859
• Reering 1871 - Zilker 1885 masa pencarian dan penemuan minyak (mulai pemboran
1883 di Telaga Tiga)
Prolog Masa 1885 – 1945 (Masa Eksploitasi Minyak oleh Penjajah)
• Pasca 1885 Berdiri Royal Dutch Company di Pangkalan Berandan (Sumatera Utara)
• 1887 - Pencarian minyak di Jawa Timur (Surabaya)
• 1888 - Konsesi Sultan Kutai dengan JH Meeten di Sanga-Sanga
• 1890 - Pendirian kilang Wonokromo & Cepu
• 1892 - Pembangunan kilang minyak di Pangkalan Berandan
• 1894 - Pendirian kilang Balikpapan oleh Shell Transport and Trading
• 1899 - UU Pertambangan Pemerintah Hindia Belanda (Indische Mijnwet) yang mengatur
kegiatan pencarian minyak bumi di Indonesia
AS dan Belanda
• AS berusaha masuk ke Indonesia tapi dicegah pemerintah Belanda. Namun karena
tekanan AS kepada Den Haag, akhirnya muncul perusahaan patungan AS dan Belanda
yakni SHELL dan NIAM (Jambi, Bunyu, dan Sumatera Utara)
• Standard Oil masuk dan dipecah menjadi Standard Oil of New Jersey (membentuk Anak
Perusahaan American petroleum Co) dan Nederlandsche Koloniale Petroleum
Maatschappij (NKPM).
• NKPM menemukan lapangan Talang Akar (Sumsel) yang merupakan lapangan terbesar
di Hindia Belanda
• Mendirikan Kilang Sungai Gerong di seberang Kilang Plaju milik Shell

4
 • 1933 Standard Oil of New Jersey yang mendapat konsesi Jawa dan Madura
menggabungkan seluruh usahanya ke dalam Standard Vacuum Petroleum Maatschappij
(SVPM) dalam bentuk patungan. Di dalamnya ada bagian pemasaran Standard Oil of
New York sekarang bernama Mobil Oil. Penggabungan ini diubah statusnya menjadi PT
Standard Vacuum Petroleum (Stanvac) pada1947.
• 1922 Standard Oil of California masuk ke Kalimantan dan Irian Jaya
• 1928 Gulf Oil (AS) masuk ke Sumatera Utara
• 1929 Standard Oil of California masuk ke Sumatera Utara
• 1933 Standard Oil of New Jersey yang mendapat konsesi Jawa dan Madura
menggabungkan seluruh usahanya ke dalam Standard Vacuum Petroleum Maatschappij
(SVPM) dalam bentuk patungan. Di dalamnya ada bagian pemasaran Standard Oil of
New York sekarang bernama Mobil Oil.
• 1947 Penggabungan SVPM diubah statusnya menjadi PT Standard Vacuum Petroleum
(Stanvac).
Catatan:
Di zaman Jepang, usaha yang dilakukan umumnya adalah merehabilitasi lapangan dan
sumur yang rusak akibat bumi hangus atau pengeboman.
Prolog Masa 1945 - 1957 (Masa Perjuangan Minyak Pra-Pertamina)
• Selama perang kemerdekaan kegiatan pencarian minyak berhenti.
• Perjuangan Pangkalan Berandan, Sumatera Utara, dan Aceh Timur
• Muncul "Laskar Minyak" mensuplai keperluan pesawat terbang dan kendaraan lain
• Berdiri perusahaan minyak pribumi:
o 1945 didirikan PTMSU
o 1945 didirikan PTMN Cepu di lokasi ex SHELL (Lap. Nglobo, Semanggi Ledok
dan Wonokromo)
o 1950 PTMN Cepu berubah menjadi PTMNRI Cepu
o 1950 PTMN Sumatera Utara berubah menjadi PTMRI Sumatera Utara
o 1954 PTMNRI Sumatera Utara berubah menjadi TMSU
o 22 Juli 1957 TMSU ditetapkan menjadi PT ETMSU (eksploitasi)
• Agustus 1951 Mosi Mohammad Hasan

5
 o Gubernur Sumatera Mr. Teuku H. Moh. Hasan mengajukan sebuah mosi yang
memperjuangkan pertambangan minyak dan disokong oleh kabinet secara bulat
pada 2 Agustus 1951 dan dibentuk sebuah komisi.
o Perjuangan di parlemen salah satunya adalah merintis UU pertambangan yang
mengganti Indische Mijnwet
• 24 Oktober 1956 Ã PP No. 24/1956
o Diputuskan tambang minyak Sumatera Utara tidak dikembalikan kepada SHELL
1957
• Juli 1957 Jend. AH. Nasution mendapatkan pelimpahan tugas tambang minyak Sumut.
Rehabilitasi lapangan dan ekspor hasil untuk pembangunan.
• 1957 Pemerintah RI mengambil alih semua perusahaan Belanda di Indonesia. (Kecuali
SHELL karena kepemilikannya bersifat internasional)
• Perubahan nuansa kedaerahan menjadi nasional (AH Nasution, 1957)
• 10 Desember 1957 berdirinya PT Permina sebagai perusahaan minyak pertama bersifat
nasional
Pasca 1957
• 1959 berdiri NV NIAM (NV Nederlands Indische Aardolie Maatschappij)
o Perusahaan patungan AS dan Belanda
o 31 Des 1959 50% saham diambil alih pemerintah RI dan NV NIAM berubah jadi
PT Permindo
• 1961 PT Permindo dikukuhkan menjadi PN Permigan
• Tahun 1961 : PT. PERMINA menjadi PN. PERMINA dan PTMN menjadi PN.
PERMIGAN
• 4 Jan 1966 Permigan dilikuidasi karena peristiwa G30S/PKI (Perbum)
o Aset Permigan diberikan kepada PN Pertamin dan PN Permina
• 1968 PN Pertamin dan PN Permina merger menjadi PN Pertamina
• 1971 diterbitkan UU No. 8 tahun 1971 yang mengukuhkan PN Pertamina menjadi
Pertamina
• 2001 diterbitkan UU Migas No 22 tahun 2001 yang akhirnya mengantar Pertamina
menjadi PT Pertamina (Persero)
• 2003 Pertamina berubah status menjadi PT Pertamina (Persero)
6
 o Perubahan mendasar ada pada peran regulator menjadi player
Era Persero
• Pertamina adalah Badan Usaha Milik Negara yang telah berubah bentuk menjadi PT.
Persero yang bergerak di bidang energi, petrokimia dan usaha lain yang menunjang bisnis
Pertamina, baik di dalam maupun di luar negeri yang berorientasi pada mekanisme pasar.
• Modal Setor PT. Pertamina (Persero) :
o PT. Pertamina (Persero) merupakan BUMN yang 100% sahamnya dimiliki oleh
Negara.
o Modal Disetor (Penanaman Modal Negara/PMN) PT. Pertamina (Persero) pada
saat pendirian adalah Rp. 100 Trilyun.
o Nilai Rp. 100 Trilyun tersebut diperoleh dari :
"Seluruh Kekayaan Negara yang selama ini tertanam pada Pertamina, yang meliputi Aktiva
Pertamina beserta seluruh Anak Perusahaan, termasuk Aktiva Tetap yang telah direvaluasi oleh
Perusahaan Penilai Independen, dikurangi dengan semua Kewajiban (Hutang) Pertamina".

2.3 Visi dan Misi Pertamina

2.3.1 Visi
Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia

2.3.2 Misi
Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi,
berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

2.4 Tata Nilai Perusahaan

Clean (Bersih) : Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak
menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas
tata kelola korporasi yang baik.
Competitive (Kompetitif) : Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun
internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan
menghargai kinerja.

7
 Confident (Percaya diri ) : Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi
pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggan bangsa.
Customer focused (Fokus pada pelanggan) : Berorientasi pada kepentingan pelanggan,
dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik pada pelanggan.
Commercial (Komersial) : Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial,
mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.
Capable (Berkemampuan) : Dikelola dan dipimpin oleh pemimpin dan pekerja yang
professional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun
kemampuan riset dan pengembangan.

2.5 Sumber Daya Manusia

Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional,
berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis.
Untuk mencapai hal tersebut di atas, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut
untuk pengembangan SDM:
• Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten sehingga
para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang
tinggi.
• Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif
serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas
di Indonesia dan peraturan yang berlaku.
• Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk menciptakan
suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi
Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan
SDM. Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka
panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang
sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis.
Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan
guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi. Proses rekruitmen dan seleksi
awal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia,
Universitas Gajah Mada dan Universitas Padjajaran.
8
 Melanjutkan kebijakan tahun 2001, Perusahaan telah mengembangkan sistem dan
program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan
sistem tersebut diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam
pengembangan karir pekerja Pertamina di masa yang akan datang.
Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses transformasi, Perusahaan telah
melakukan program sosialisasi untuk Nilai-nilai unggulan yang dikenal dengan FIVE-M ( Focus,
Integrity, Visionary, Excellent, dan Mutual respect )
Untuk pengukuran kinerja, Perusahaan menggunakan Ukuran Kerja Terpilih dan Indeks
Produktivitas. Pengukuran ini meningkatkan pengembangan yang berkelanjutan untuk
mempercepat pencapaian status sebagai perusahaan bertaraf internasional.

2.6 Keadaan Finansial Perusahaan

Hasil yang diinginkan dari perubahan yang dilakukan oleh perusahaan adalah Pertamina
ke depan sebagai perusahaan panutan (role model) di Indonesia. Hasil - hasil yang dicapai,
perbaikan berkesinambungan yang dilakukan sejak Juli - 31Desember 2006 diantaranya adalah
gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari
menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta. Identifikasi potensi penurunan
biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas
Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI
dan sekitarnya pada bulan Maret 2007. Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU.
Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika
program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar. Kerjasama dengan berbagai perusahaan
minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube
oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama
dibidang aviasi dengan Shell.
Hasil dari Breakthrough Projects (Proyek-proyek terobosan) gelombang pertama yang
sukses sampai saat ini adalah :
1. Perolehan US$ 11 s/d. 11.5 juta dari Pengembangan pondok tengah adalah First oil
production dapat dilakukan 2 bulan lebih awal dari rencana awal berdasarkan POD yang telah
disetujui oleh BP Migas.Produksi rata-rata 1.500 BOPD sejak tanggal 9 Agustus 2006 dan
9
 3.000 BOPD sejak 24 oktober 2006.
2. Mengurangi depot yang kritis.
3. Perolehan US$ 2.5 s/d. 2.8 juta dari pengolahan LSWR ke RCC/FC: Pengiriman dan
pengolahan LSWR selama bulan Agustus sampai dengan Oktober 2006 rata-rata mencapai
209 MB per bulan (lebih dari target 200 MB perbulan).
4. Perolehan Rp. 3 s/d. 3.5 Milyar penghematan dari transportation loss control:
Target penurunan transportation loss dari 0.15 % menjadi 0.1% (20 kapal)

Gambar 1. Penjualan LNG Pertamina sampai tahun 2007

10
 Gambar 2. Cadangan dan produksi minyak,gas dan uap Pertamina sampai tahun 2007

2.7 Lingkungan Perusahaan

11
 2.7.1 Lingkungan Umum
Lingkungan ini adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang
menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada
dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.
• Faktor Ekonomi
Krisis moneter yang kemudian disusul dengan tejadinya krisis ekonomi telah membuat
terpuruknya perekonomian Indonesia. Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar secara
drastis dan fluktuatif, banyak menyulitkan perusahaan-perusahaan di Indonesia, yang terutama
diakibatkan pinjaman luar negeri yang besar. Hancurnya sektor keuangan khususnya perbankan
dan tingkat suku bunga yang sangat tinggi mencapai 70% telah membuat dunia usaha kesulitan
untuk mendapatkan kredit yang memadai untuk mengembangkan usahanya. Krisis ini diperburuk
dengan terjadinya krisis kepercayaan, yang mengakibatkan terjadinya penolakan letter of credit
oleh pihak luar negeri. Kontraksi ekonomi yang diperkirakan mencapai 13% ditahun 1998 ini,
inflasi yang tinggi (menurut data BPS dalam periode Januari-September 1998 inflasi telah
mencapai 75%), banyaknya PHK, dan pada gilirannya memperbesar jumlah penduduk miskin.
Dengan turunnya pendapatan riel masyarakat maka daya beli masyarakat melemah. Semua
masalah diatas sangat menyulitkan bagi dunia usaha di Indonesia saat ini.
• Faktor Sosial
Kemajuan ekonomi yang pernah terjadi selama periode 1969-1996, telah banyak
merubah keadaan sosial di Indonesia. Jasa telekomunikasi pada saat ini telah menjadi kebutuhan
pokok bagi masyarakat, baik untuk dunia usaha maupun di luar dunia usaha. Keberhasilan
program Keluarga Berencana
• Faktor Politik
Keadaan politik dalam negeri yang masih belum stabil pada saat ini, sedikit-banyak
cukup mempengaruhi kegiatan ekonomi nasional. Disusunnya beberapa Undang-Undang,
seperti: UU Kepailitan, yang berpengaruh pada perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan;
dan UU Persaingan Sehat, untuk bisnis yang bersih, yang ditujukan untuk menghapus praktek
monopoli atau pun kartel. Khusus untuk jasa telekomunikasi internasional, pemerintah tetap
memberikan komitmen untuk mempertahankan duopoli Indosat-Satelindo hingga tahun 2003.
Dengan akan berakhirnya duopoli tersebut, maka diperlukan kesiapan dalam menghadapi
munculnya pendatang baru.
12
 • Faktor Teknologi
Teknologi informasi merupakan hal penting dalam menunjang aktivitas bisnis di
pertamina dalam upaya menyejajarkan diri dengan perusahaan minyak dan gas tingkat
dunia. Salah satu paket implementasi yang telah diterapkan adalah paket Enterprise
Resource Planning ( ESP ) melalui sistem SAP.
2.7.2 Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih
spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Menurut Michael Porter dalam
bukunya Competitive Strategy, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima
kekuatan persaingan pokok, yaitu:
• Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Bisnis pertelekomunikasian merupakan bisnis yang dinamik, menarik, multi aspek,dan
pelopor dalam ekspansi global. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara tak langsung telah
membuktikan bahwa sektor telekomunikasi merupakan sektor bisnis yang paling diminati oleh
perusahaan multi nasional dalam kerangka ekspansi dan globalisasinya Ini terjadi baik dalam
rangka swastanisasi maupun dalam konteks aliansi strategis antar pelaku di negara maju maupun
dalam ekspansi ke negara berkembang. Berdasarkan kebijakan pemerintah struktur pasar jasa
telekomunikasi sudah diatur sedemikian rupa sehingga perusahaan-perusahaan yang akan masuk
dalam industri ini akan mengalami kesulitan.
Modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri ini sangat besar, mengingat mahalnya
teknologi yang digunakan dan biaya pembangunan jaringan yang luas. Sehingga yang dapat
masuk ke industri ini adalah pengusaha-pengusaha bermodal besar ataupun perusahaan-
perusahaan raksasa yang telah mapan. Jadi dengan kondisi tersebut di atas, maka kecil
kemungkinannya pendatang baru untuk dapat memasuki industri ini, karena banyaknya barrier
to entry, yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan pemain yang sudah ada.

• Persaingan di antara perusahaan yang ada

Kondisi persaingan industri ini di Indonesia dipengaruhi oleh aturan mengenai struktur
dan bentuk kerjasama antara perusahaan swasta dan BUMN, sesuai dengan UU No 3/1989,
13
adalah sebagai berikut: Perusahaan swasta dapat menyelenggarakan kegiatan melalui kerjasama
patungan, kerjasama operasi, dan kontrak manajemen dengan Pertamina.
2.7.3 Lingkungan Operasi
Lingkungan ini meliputi faktor-faktor pada situasi kompetitif yang mempengaruhi
sukses perusahaan dalam mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran barang
dan jasa perusahaan.
• Posisi Kompetitif
Posisi kompetitif Pertamina cukup kuat, sebagai pemimpin pasar, selain itu juga
didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan produktivitas yang memadai,
periklanan, dan yang cukup penting citra perusahaan.
• Profil Pelanggan
Pelanggan dari Pertamina meliputi rumah tangga dan kalangan bisnis. Dalam hal ini
pemakai utama dari BBM adalah kalangan bisnis, yang banyak digunakan untuk keperluan
usaha. Terpuruknya perekonomian Indonesia yang banyak memacetkan sejumlah besar bisnis,
mempunyai pengaruh terhadap fluktuasi harga BBM itu sendiri.
• Pemasok
Peralatan-peralatan yang digunakan untuk pengadaan minyak dan gas, merupakan
peralatan yang bermuatan teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut
didatangkan melalui pemasok luar negeri. Penurunan nilai tukar Rupiah sangat mempengaruhi
besarnya dana yang diperlukan untuk mendatangkan peralatan tersebut. Namun, pendapatan
Pertamina dalam bentuk dollar cukup membantu.
2.7.4 Good Cooperate Governance (GCG)
Penerapan prinsip-prinsip GCG akan meningkatkan citra dan kinerja Perusahaan serta
meningkatkan nilai Perusahaan bagi Pemegang Saham.

Tujuan penerapan GCG adalah:

1. Memaksimalkan nilai perusahaan dengan cara meningkatkan penerapan prinsip-prinsip
transparansi, kemandirian, akuntabilitas, pertanggungjawaban, dan kewajaran dalam
pelaksanaan kegiatan perusahaan;
14
2. Terlaksananya pengelolaan Perusahaan secara profesional dan mandiri;
3. Terciptanya pengambilan keputusan oleh seluruh Organ Perusahaan yang didasarkan pada
nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku;
4. Terlaksananya tanggung jawab sosial Perusahaan terhadap stakeholders;
5. Meningkatkan iklim investasi nasional yang kondusif, khususnya di bidang energi dan
petrokimia.
Prinsip-prinsip GCG :
1. Transparansi
Keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam
mengemukakan informasi materiil dan relevan mengenai perusahaan;
2. Kemandirian
Keadaan dimana perusahaan dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan
pengaruh / tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan Peraturan Perundang-
Undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat;
3. Akuntabilitas
Kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban Organ sehingga pengelolaan
perusahaan terlaksana secara efektif;
4. Pertanggungjawaban
Kesesuaian didalam pengelolaan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang
berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat;
5. Kewajaran
Keadilan dan kesetaraan didalam memenuhi hak-hak stakeholders yang timbul berdasarkan
perjanjian dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2.8 Peta Bisnis BBM Pertamina 2004-2008

Sejak kelahiran 10 Desember 1957 Pertamina telah mengalami perubahan demi
perubahan. Selama tiga dasarwarsa terakhir, Pertamina di bawah aturan yang spesifik mengatur
Pertamina, yaitu UU No. 8 Tahun 1971. Di tahun 2001 lalu, terbit UU baru tentang Migas, yaitu
UU No. 22 Tahun 2001. Memang UU baru ini tidak mengatur khusus Pertamina, tetapi regulasi
15
yang mengatur dunia migas Indonesia, antara lain mengatur perubahan status Pertamina menjadi
Persero dengan bentuk holding company.
Status badan hukum sebagai PT Pertamina (Persero) dikukuhkan Akta Notaris Lenny
Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, berdasarkan keputusan Menteri Negara
BUMN No. Kep-279/MBU/2003 pada tanggal yang sama.
Peta pengusahaan migas di Indonesia berubah. Di hulu, Pertamina tidak lagi memegang
manajemen Production Sharing Contract (PSC). Pertamina menjadi pemain sejati, seperti juga
para pemengang PSC itu. Manajemen PSC kini dipegang BP Migas, lembaga Pemerintah yang
dibentuk berdasarkan titah UU No. 22 Tahun 2001. Di hilir, urusan BBM tidak lagi menjadi
tanggung jawab Pertamina seperti ditegaskan UU No. 8 Tahun 1971. Yang memegang
tanggungjawab atas nama Pemerintah adalah Badan Pengatur, yang memang ditugasi oleh UU
No. 22/2001 untuk mengurusi arus bisnis migas Indonesia di sektor hilir.
Sejalan dengan perubahan itu, secara bertahap subsidi BBM akan dihapus. Sehingga
bisnis di hilir dilaksanakan melalui mekanisme persaingan usaha yang wajar, sehat, dan
transparan. Alias perdagangan bebas dengan harga produk BBM dan non BBM diserahkan
kepada mekanisme pasar.
Secara garis besar, PT. Pertamina dapat dikategorikan menjadi 2, yaitu industria hulu dan hilir :
1. Industri Hulu
Direktorat Hulu PT PERTAMINA (PERSERO) sekarang berfungsi sebagai sub-holding yang
membawahi seluruh portofolio usaha Pertamina di sektor energi hulu. Bertekad menjadi pelaku
usaha hulu migas kelas dunia, Direktorat Hulu telah menyusun Rencana Jangka Panjang
Perusahaan (RJPP) 2007-2014, dengan target pada 2014 menjadi, "World Class Diversified
Upstream Energy Enterprise". Target tersebut dicapai melalui tahapan-tahapan pembangunan
mengikuti kebijakan suatu strategis: "Sustainable Growth Through Organic Expansion and
Strategic Alliance".
Sebagai bagian dari perseroan, Direktorat Hulu bertugas untuk mengelola unit-unit usaha di
sektor energi hulu. Kegiatan usahanya meliputi eksplorasi, produksi, transportasi, pengolahan
serta pembangkitan energi dari berbagai jenis sumberdaya, seperti minyak, gas, dan panas bumi,
serta rumpun usaha terkait lainnya, baik di dalam negri maupun mancanegara. Profil singkat
anak-anak perusahaan dan unit bisnis hulu adalah :
1. PT PERTAMINA EP (PEP) dengan visi "PEP World Class" pada 2014. Perusahaan ini
16
 menyelenggarakan usaha hulu di bidang minyak dan gas bumi meliputi eksplorasi dan
eksploitasi, serta penjualan produksi minyak dan gas bumi hasil kegiatan eksploitasi. PEP
juga menyelenggarakan kegiatan usaha penunjang lain yang secara langsung maupun tidak
langsung menunjang kegiatan usaha tersebut di atas.
Wilayah kerja PT Pertamina EP merupakan limpahan dari sebagian besar Wilayah Kuasa
Pertambangan Migas PT Pertamina (Persero). Wilayah Kerja yang mulai dikelola oleh PT
Pertamina EP sejak 17 September 2005 termasuk di dalamnya seluruh area yang sebelumnya
dikerjasamakan oleh PT Pertamina (Persero) melalui TAC (Technical Assistance Contract)
sebanyak 33 kontrak serta JOB EOR (Joint Operating Body Enhanced Oil Recovery)
sebanyak 3 kontrak.
2. PT PERTAMINA GEOTHERMAL ENERGY (PGE) adalah anak perusahaan Direktorat
Hulu PT Pertamina (Persero) yang menangani kegiatan usaha geothermal. Saat ini PGE
mengelola 15 Wilayah Kerja Pertambangan (WKP) panas bumi dengan total cadangan 8.480
MW dan kapasitas terpasang sebesar 852 MW.Dalam pengembangan usaha menuju visi
2014: "World Class Geothermal Energy Enterprise ", PGE bertekad untuk menjadi produsen
energi geothermal no.3 di dunia dengan kapasitas produksi 1035 MW.
3. PT PERTAGAS merupakan suatu entitas bisnis yang bergerak dalam usaha niaga,
transportasi, distribusi, pemrosesan dan bisnis lainnya yang terkait dengan gas alam dan
produk turunannya. Untuk mempertegas definisi dan cakupan keberadaannya, maka PT
PERTAGAS pun meyusun pernyataan misi (mission statement) sebagai berikut: "Melakukan
bisnis gas bumi dan bisnis terkait secara profesional yang memberikan nilai tambah bagi
stakeholders, berwawasan lingkungan, mengutamakan keselamatan dan kesehatan serta
keunggulan." Di ujung 2014, PT PERTAGAS sudah menjadi enterprise kelas dunia yang
memiliki usaha di semua lini bisnis gas secara terintegrasi, disegani dan menguasai pasar
lokal Indonesia dan luar negeri.
4. PT PERTAMINA HULU ENERGI (PHE) adalah salah satu anak perusahaan PT
PERTAMINA (PERSERO) yang bergerak di bidang pengelolaan portofolio usaha sektor
hulu minyak dan gas bumi serta energi lainnya. Kegiatan PHE kedepan dirancang sesuai visi
2014 yaitu: Menjadi perusahaan multinasional yang terpandang di bidang energi di sektor
hulu migas dan energi (Respectable Multinational Upstream Energy Company).
Perusahaan ditugaskan untuk mengelola dan mengembangkan portofolio-portofolio usaha hulu
17
 migas yang telah dan/atau akan dijalankan dari berbagai bentuk kerjasama seperti JOB-PSC,
IP/PPI, BOB dan sebagainya, baik di dalam maupun luar negeri. Tugas ini tercermin di dalam
mission statement perusahaan sebagai berikut: Melaksanakan pengelolaan operasi dan
portofolio usaha sektor hulu minyak dan gas bumi serta energi lainnya yang flexible, lincah
dan berdaya laba tinggi yang memberikan nilai tambah bagi stakeholders.
5. Drilling Service Hulu (DS) merupakan salah satu Strategic Business Unit (SBU) Direktorat
Hulu, yang mengelola usaha jasa drilling (pemboran) dan workover. Awalnya DS merupakan
fungsi bor di dalam organisasi Pertamina Direktorat Eksplorasi & Produksi. Pada 17 Juli
2006, berdasarkan SK Dirut No. Kpts-081/C00000/2006-S0, struktur organisasi Drilling
Services Dit Hulu dikembalikan menjadi SBU di bawah Direktorat Hulu sebagai persiapan
membentuk anak perusahaan di 2007.
6. Exploration and Production Technology Center (EPTC) dibentuk pada 27 September 2006.
Aktivitasnya difokuskan dalam aspek pengembangan dan inovasi teknologi kebumian, untuk
tujuan eksplorasi dan produksi dengan menyediakan end-to-end EP technology solution yang
andal, cepat dan tepat guna. EPTC menetapkan visi 2014, yaitu menjadi: "Center of
Excellence Teknologi Kegiatan Hulu dengan Kemampuan Teknologi EP Berkelas Dunia."
Wujud dari visi dimaksud adalah tercapainya standar kelas dunia untuk sistem manajemen
informatika, kemampuan SDM, fasilitas pusat teknologi, kapabilitas teknologi dan In-house
Software Proprietary

18
 Gambar 3. Peta Daerah Operasi Hulu PT. PERTAMINA
2. Industri Hilir
Ruang lingkup industri hilir meliputi :
1. Pengadaan Minyak Mentah & Intermedia
Dalam rangka memenuhi kebutuhan Minyak Mentah & Intermedia untuk bahan baku Kilang-
Kilang Pertamina, Fungsi Pengadaan Minyak Mentah & Intermedia, PERTAMINA selalu
berupaya melakukan usaha untuk meningkatkan nilai tambah pendapatan yang optimal bagi
Pertamina dengan tetap mengedepankan kepuasan kepada para pihak terlait, memenuhi aspek
akuntabilitas serta transparansi menuju terlaksananya terapan terbaik (best practices).

19
 Untuk mencapai hal diatas, Fungsi Pengadaan Minyak Mentah & Intermedia, PERTAMINA
mengundang seluruh pihak yang berkeinginan bekerjasama dalam memenuhi kebutuhan
Minyak Mentah & Intermedia dengan bergabung dalam Daftar Mitra Usaha Terpilih (DMUT)
Pertamina, sebagai persyaratan utama mengikuti spot tender pengadaan Minyak Mentah &
Intermedia di Pertamina.
Adapun tahapan yang harus dilalui oleh perusahaan calon anggota DMUT Pertamina antara
lain adalah:
1. Mengirimkan Surat Lamaran yang dilengkapi dengan berkas persyaratan sebagai Calon
DMUT
2. Berkas pada butir 1 diatas, selanjutnya akan diseleksi oleh pra-kualifikasi DMUT yang
dilakukan oleh Tim Prakualifikasi DMUT Pertamina.
3. Melengkapi kekurangan atau ketidaklengkapan persyaratan sebagai hasil keputusan
Rapat Tim Prakualifikasi pada kesempatan pertama
Pada tahap berikutnya, VP Perencanaan & Pengadaan akan mengirimkan secara resmi hasil
evaluasi Tim Prakualifikasi DMUT Pertamina kepada Perusahaan Pelamar sebagai tanda
perusahaan tersebut telah resmi menjadi anggota DMUT Pertamina.
2. Pemasaran dan Niaga
BBM Retail
Pemasaran BBM Retail merupakan salah satu fungsi di Direktorat Pemasaran dan Niaga
yang menangani pemasaran BBM retail untuk sektor transportasi dan rumah tangga. Pertamina
melakukan pemasaran BBM Retail melalui lembaga penyalur Retail BBM/BBK yang saat ini
tersebar diseluruh Indonesia, seperti SPBU (Statiun Pengisian BBM Untuk Umum), Agen
Minyak Tanah (AMT), Agen Premium & Minyak Solar (APMS), serta Premium Solar Packed
Dealer (PSPD).
Saat ini Pertamina sedang berbenah untuk melakukan transformasi di segala bidang,
termasuk di fungsi Retail Outlet SPBU. Upaya yang dilakukan dalam perubahan tersebut
adalah pemberian standarisasi pelayanan SPBU Pertamina. Pertamina berkomitmen
memberikan pelayanan terbaik dengan istilah Pertamina Way. Penjabaran Pertamina Way
adalah STAF,Kualitas dan Kuantitas, Peralatan dan Fasilitas, Format Fisik dan Produk dan
Pelayanan. Pertamina Way merupakan standar baru yang diterapkan untuk seluruh Stasiun
Pengisian Bahan Bakar Minyak Umum (SPBU Pertamina) di seluruh Indonesia kepada
20
konsumen baik dari segi pelayanan, jaminan kualitas dan kuantitas termasuk kenyamanan di
lingkungan SPBU. SPBU yang telah sukses menerapkan Pertamina Way berhak mendapatkan
Sertifikasi Pasti Pas, setelah dinyatakan lolos oleh auditor independen bertaraf Internasional.
BBM Industri & Marine
Merupakan satu Divisi di Direktorat Pemasaran dan Niaga, Divisi Pemasaran BBM
dengan tugas pokok menangani semua usaha marketing dan layanan jual Bahan Bakar Minyak
kepada konsumen Industri dan Marine. BBM yang tersedia meliputi Minyak Solar (High
Speed Diesel), Minyak Diesel (Industrial/Marine Diesel Oil), dan Minyak Bakar
(Industrial/Marine Fuel Oil).
Saat ini konsumen BBM Pertamina di sector Industri dan marine mencapai lebih dari
4500 konsumen, tersebar diseluruh daerah di Indonesia. Beberapa Pelanggan utama kami
adalah PT. PLN (Persero), TNI/POLRI, Industri Pertambangan, Industri Besi Baja, Industri
Kertas, Industri Makanan, Industri Semen, Industri Pupuk, Kontraktor Kontrak Kerja Sama,
transportasi lair dan industri lainnya
Di bidang Marine, Pertamina fokus dalam meningkatkan volume penjualan. Dan
memperluas area dan lokasi layanan BBM Pertamina di semua Pelabuhan penting di
Indonesia. Kelebihan utama BBM Pertamina adalah adanya jaminan ketersediaan dan supply
BBM. Pertamina memiliki jaringan yang luas diseluruh daerah dan pelosok di Indonesia yang
didukung oleh dan 7 kilang milik Pertamina maupun sumber dari luar negeri, sarana dan
prasarana angkutan BBM yang lengkap, serta lebih dari 120 lokasi Depot, Terminal Transit
dan Instalasi yang tersebar di seluruh Indonesia. Mutu produk BBM dan kualitas serta
kuantitas layanan yang terjamin serta memenuhi standard Internasional .
Pelumas. Bisnis pelumas adalah usaha yang prospektif mengingat PERTAMINA merupakan
Market Leader pasar pelumas dalam negeri selama lebih dari 30 tahun. Bisnis Pelumas
PERTAMINA terdiri atas bisnis dalam negeri untuk segmen retail maupun segmen industri,
dan bisnis pelumas luar negeri. Di samping produk jadi, Pelumas PERTAMINA juga melayani
kebutuhan Base Oil Group I dan Base Oil Group III (mulai medio 2008). Pangsa pasar
Pertamina saat ini mencapai 54% di segmen retail dan 58% di segmen industri. Untuk segmen
retail di dalam negeri, Pelumas PERTAMINA memasarkan lebih dari 17 Brand, sementara
untuk segmen industri sebanyak 18 Brand. Untuk pasar luar negeri, PERTAMINA
memasarkan 3 Brand yang merupakan extension dari Brand di dalam negeri. Untuk Lube Base
21
Oil, PERTAMINA memasarkan 5 jenis kekentalan untuk LBO Group I, dan 2 jenis kekentalan
untuk LBO Group III. Pemasaran Pelumas PERTAMINA di dalam negeri, didukung oleh 7
Sales Region, 180 Agen Pelumas, dan 45 OliMart, tersebar dari Sabang sampai Merauke.
Gas Domestik
Sejak 1968, Unit Gas Domestik telah berkomitmen untuk melayani seluruh
masyarakat Indonesia dengan menyediakan LPG sebagai bahan baku dan bahan bakar untuk
keperluan rumah tangga, komersial dan industri dengan menggunakan brand "Elpiji". Akhir-
akhir ini, Elpiji menjadi lebih dikenal dan dekat dengan masyarakat dengan adanya program
Pemerintah untuk mengkonversi Minyak Tanah ke Elpiji, yang ternyata telah terbukti lebih
ekonomis, efisien dan ramah lingkungan dibanding Minyak Tanah. Dalam era "Langit Biru",
Unit Gas Domestik memegang peranan penting dalam menyukseskan program ini. Disamping
Elpiji, sejak tahun 1987 Unit Gas Domestik juga telah mensuplai bahan bakar gas dengan
menggunakan CNG (Compressed Natural Gas), dibawah brand "BBG". "Musicool",
hidrokarbon refrigerant yang ramah lingkungan, yang telah diluncurkan pada tahun 2004,
menjadi satu bukti dari komitmen kami untuk mewujudkan lingkungan hidup yang lebih baik
dengan menjaga lapisan ozon dari kerusakan dan Efek Pemanasan Global.
Saat ini, diversifikasi energi merupakan suatu keharusan dalam rangka mengantisipasi
krisis minyak bumi yang disebabkan adanya kecenderungan penurunan cadangan minyak
bumi. Bersama dengan Penelitian dan Laboratorium PT. Pertamina (Persero), Unit Gas
Domestik mengembangkan LPG untuk transportasi atau LGV (Liquefied Gas for Vehicle)
dibawah brand "Vi-Gas" dan GPC (Gassified Petroleum Condensat), yang juga dapat dipakai
sebagai bahan bakar untuk memasak seperti Elpiji. Perbaikan yang berkelanjutan terus
menerus selalu dilakukan oleh Unit Gas Domestik dalam mengembangkan produk-produknya,
didukung oleh infrastruktur yang handal dan keinginan untuk memberikan pelayanan yang
lebih baik serta memberikan dukungan terbaik bagi pemerintah Indonesia, masyarakat, dan
lingkungan. Pelayanan dan produk-produk yang terbaik dapat diartikan sebagai kepuasan
pelanggan yang diharapkan akan mewujudkan kehidupan masyarakat Indonesia yang
berkualitas.
Niaga
Divisi Niaga adalah divisi yang bernaung dibawah Direktorat Pemasaran & Niaga
dengan bisnis inti melakukan ekspor-impor dan penjualan domestik untuk Minyak mentah,
22
BBM, dan produk Petrokimia, dengan nilai uang atau revenue yang dikelola sekitar 135 trilyun
rupiah pertahun. Bisnis ekspor-impor dan penjualan domestik tersebut dikelola melalui 3 (tiga)
Fungsi dibawahnya, yakni Unit Usaha Minyak Mentah & BBM, Unit Usaha Niaga Non BBM,
dan fungsi perencanaan, evaluasi dan pengembangan serta koordinasi yakni Fungsi Reneval
Niaga. Bisnis inti Niaga Minyak mentah & BBM adalah melakukan trading dibidang impor
BBM sekitar 120.000.000 (seratus duapuluh juta) Barrel per tahun dan ekspor Minyak mentah
sekitar 7.000.000 (tujuh juta) Barrel per tahun, serta mengekspor produk minyak 33.000.000
Barrel per tahun, yang terdiri dari produk Naphta 3.600.000 Barrel per tahun, produk Decant
Oil sekitar 2,600.000 (dua juta enam ratus ribu) Barrel per tahun dan sekitar 26.800.000 (dua
puluh enam juta delapan ratus ribu) Barrel pertahun, yang bersumber dari kilang Unit
Pengolahan PERTAMINA.
Sedangkan bisnis inti Niaga Non BBM adalah menjual produk NBBM baik di pasar
dalam negeri maupun ekspor yang bersumber dari kilang Unit Pengolahan PERTAMINA
sendiri, dengan volume penjualan per tahun mencapai sekitar 2 (dua) juta mt dengan
memperoleh revenue sekitar 11 (sebelas) trilyun rupiah dan profit sekitar 1,65 trilyun rupiah.
Sejalan dengan berubahnya PERTAMINA menjadi PT PERSERO yang mulai fokus pada
orientasi profit, Niaga Non BBM mulai menjalankan trading (jual-beli) produk NBBM dengan
melakukan impor untuk memenuhi kebutuhan pasar dalam negeri terutama untuk produk yang
mengalami shortage of supply/production dalam rangka untuk meningkatkan profit sekaligus
untuk meningkatkan pangsa pasar PERTAMINA.
Adapun Reneval Niaga adalah Fungsi yang melakukan perencanaan, evaluasi,
pengembangan serta koordinasi untuk mendukung bisnis ke dua Fungsi Unit Usaha diatas
yakni Fungsi Niaga Minyak Mentah & BBM dan Fungsi Niaga Non BBM.
Aviasi
Sebagai salah satu unit bisnis PERTAMINA - perusahan nasional yang bergerak di
bidang energi, minyak, gas dan petrokimia - yang melakukan usaha pemasaran serta
penyediaan produk dan layanan bahan bakar penerbangan di Indonesia dan Timor Leste,
PERTAMINA Aviasi memiliki aspirasi untuk menjadi pemasar dan penyedia layanan bahan
bakar penerbangan kelas dunia dengan jaringan global. Hal ini tertuang pada Visi
PERTAMINA Aviasi, dan telah menjadi komitmen dan tujuan kami untuk senantiasa
mengembangkan value propositions perusahaan bagi pelanggan dan stakeholders lainnya.
23
Dalam penyediaan produk dan layanan, kami memiliki kebijakan, sistem dan prosedur yang
ketat dengan perhatian utama pada keselamatan penerbangan melalui pengimplementasian
standar internasional tentang persyaratan kualitas dan penanganan produk dengan
memperhatikan persyaratan pelanggan, industri dan peraturan lindungan lingkungan.
Perkapalan
PERTAMINA Perkapalan hadir melayani dengan menjunjung tinggi dan
mengunggulkan nilai budaya dan citra perusahaan. Merupakan suatu kebanggaan bagi
PERTAMINA untuk memberikan pelayanan di bidang pelayaran, menjadi perusahaan
perkapalan yang maju dan terpandang di era baru. Keunggulan terletak pada pengalaman luas
dan keahlian yang tinggi dalam distribusi minyak mentah, gas, petrokimia, dan produk lain
sejenisnya melalui jalur laut di negara kepulauan. Dengan Misi menjadi penyedia layanan
logistik yang professional untuk produk minyak, gas, petrokimia, dan produk - produk kilang
lainnya, PERTAMINA Perkapalan saat ini mengelola dan mengoperasikan lebih dari 130
kapal charter dengan berbagai tipe kapal dari Bulk Lighter hingga VLCC (Very Large Crude
Carrier). Tiap tahun,Pertamina mendedikasikan diri untuk mengangkut sekitar 70 juta Long
Ton. Armada Pertamina mencakup lebih dari 135 pelabuhan di segala penjuru tanah air.

24
 Gambar 4. Peta Daerah Operasi Hilir PT. PERTAMINA
2.8.1 Sistem Usaha BBM Mendatang

25
 Penugasan Pemerintah kepada Pertamina untuk menyediakan dan mendistribusikan
BBM akan berakhir 23 November 2005. Maka otomatis akan terjadi perbedaan mendasar dalam
sistem usaha BBM di masa nanti.
Perubahan sistem. Perubahan itu adalah sistem penugasan Pemerintah (subsidi/monopoli)
digantikan sistem mekanisme persaingan usaha yang wajar, sehat, dan transparan. Lalu, sistem
yang berlaku selama ini, cost plus fee untuk pengolahan minyak mentah bagian Negara, menjadi
sistem persaingan jual/beli biasa.
Selain itu, pola usaha yang berorientasi security of supply menjadi pelayanan yang
berintikan maximizing product availability, optimizing inventory, dan minimizing transportation
cost. Tetapi dari pola ini, pelayanan yang biasanya hanya sampai lokasi tertentu, akan
menjangkau sampai dengan konsumen akhir.
Sesuai dengan suasana bisnis, hampir semua biaya yang timbul (sesuai aturan) menjadi
keuntungan melalui pendapatan dari penjualan dikurangi biaya. Sasaran operasi harus selalu
menurunkan biaya (low cost leadership).
Fasilitas Pertamina. Hingga hari ini Pertamina memiliki fasilitas kilang dengan kapasitas
terpasang — dari UP I sampai UP VII — sebesar 1.055 MBSD. Kilang-kilang itu menghasilkan
sekitar 70 - 75% BBM atau ekuivalen dengan 70% kebutuhan BBM nasional pada tahun 2004.
Fasilitas lain adalah depot/terminal, pipa, pelabuhan (khusus) yang tersebar di seluruh Indonesia.
Pertamina mengoperasikan armada kapal sebanyak 130 kapal tanker (milik dan carter). Kapasitas
angkutnya 75 juta Lton crude, BBM, dan non BBM.
Pengalaman. Ini merupakan hal yang tak bisa dibantah. Terutama untuk pelumas, non
BBM dan petrokimia. Namun Pertamina belum mempunyai pengalaman untuk produk BBM
pada persaingan terbuka. Dan ada yang patut digarisbawahi, walaupun secara formal pasar telah
dibuka, namun produk LPG, aviasi masuk pengaturan niaga.
2.8.2 Pertahankan Target Pasar
Di hilir Pertamina bertekad mempertahankan penguasaan pangsa pasar BBM
domestik sebesar 96,8% pada tahun 2008. Untuk pelumas, Pertamina ingin meningkatkan
volume penjualan untuk mempertahankan posisi market leader pada domestik sebesar 58%.
Untuk avtur, Pertamina mematok target meningkatkan volume penjualan sebesar 2.500 ribu KL.
Patokan peningkatan angka penjualan sebesar ini ditujukan untuk mempertahankan pasar

26
domestik. Dan Pertamina juga berencana meningkatkan penjualan LPG dan berobesesi tetap
menjadi market leader pemasaran retail LPG domestik.
Rencana lain, meningkatkan produksi dan penjualan produk petrokimia, non BBM,
minyak mentah, dan produk samping kilang lainnya sehingga memberikan profit tertinggi. Selain
itu juga menjamin feed stock untuk kilang yang dapat memberikan nilai tambah optimum.
Di sektor perkapalan, Pertamina berketetapan hati untuk mempertahankan volume angkutan laut
minyak dan non BBM dalam rangka penguasaan + 80% dari volume angkutan laut di Indonesia
pada 2008. Juga untuk meningkatkan pendapatan usaha jasa maritim.
Target penjualan. Di kegiatan usaha hilir, Pertamina tahun 2004 dan 2008 memasang
target penjualan produk-produknya, yaitu BBM, aviasi, BBK, LPG, BBG, LNG. Juga
menargetkan angkutan laut untuk BBM, non BBM dan petrokimia, serta crude. (lihat Tabel).
Produk dan Jasa Pertamina. Pertamina selama ini memproduksi BBM yang terdiri dari gasoline
(Premium RON-88), kerosene, HSD/solar, IDF/diesel, dan fuel oil. Produk lain untuk BBM ini
apa yang disebut BBM khusus, yaitu gasoline (Pertamax RON-92, Pertamax Plus RON-95,
aviasi (avtur dan avigas).
Dari gas, Pertamina memproduksi Liquefied Natural Gas (LNG), Liquefied Petoleum
Gas (LPG), dan Compressed Natural Gas (CNG) yang di Indonesia dikenal dengan sebutan
bahan bakar gas (BBG).
Pertamina juga memproduksi petrokimia yang terdiri dari: propylene dan polypropylene,
paraxylene, benzene dan toluene (BTX), PTA, dan refrigerant/Aerosol.
Untuk produk jenis non BBM Pertamina adalah pelumas, lube-base, aspal, lilin, paraffinic
oil/RPO, minarex, green & calcined coke, solvent, dan lain-lain. Dan di luar jenis produk itu
meproduksi LSWR, decant oil, naptha, sulfur. Sedangkan di bidang jasa, ada bidang usaha
transportasi migas dan petrokimia melalui laut dan pipa. Juga jasa maritim, niaga untuk minyak
mentah, produk minyak, dan lainnya.

2.8.3 Peta Pemasaran BBM

27
 Untuk 2004 Pertamina telah membuat Rencana Kerja Pemasaran BBM 2004 yang
didasarkan pada hasil pembahasan bersama Pemerintah dengan Komisi Anggaran. Pembahasan
berlangsung, 28 Oktober 2003.
Lingkungan strategis Pertamina benar-benar telah berubah. Hal ini menyebabkan perubahan
asumsi-asumsi sehingga strategi pemasaran BBM Pertamina sangat berbeda dengan situasi
sebelumnya.
Dalam analisis lingkungan strategis baik makro internasional, makro nasional, prospek
luar negeri, maupun prospek dalam negeri.
Makro internasional. Situasi ini antara lain diwarnai strategi industri minyak dunia melakukan
merger dan akuisisi sejak 1996 dan privatisasi pada emerging majors seperti PetroChina dan
Petrobras.
Tren merger dan akuisisi serta privatisasi perusahaan besar, ini sejalan dengan
keterbatasan dan penurunan kemampuan produksi minyak mentah Asia-Pasifik dan dunia
(kecuali Timur Tengah). Keadaan ini tentu saja berpotensi melahirkan krisis energi yang baru.
Over supply justru terjadi untuk produksi minyak (bukan minyak mentah). Akibatnya, margin
kilang cenderung tetap rendah. Di Asia Pasifik saja terjadi kelebihan kapasitas kilang setidaknya
sampai lima tahun ke depan. Keadaan over-supply tak menguntungkan buat para produsen
minyak. Terutama mempengaruhi harga minyak dunia. Dan hal ini memperkecil margin kilang.
Prospek luar negeri. Di luar urusan suplai, kebutuhan energi minyak global dari tahun ke tahun
terus meningkat. Di kawasan regional Asia Pasifik, misalnya, meningkat 3% - 6%. Tingkat
pertumbuhan demand energi minyak bumi seperti ini bisa melahirkan beberapa kemungkinan
bagi bisnis minyak bumi di lima tahun ke depan. Kemungkinan naiknya harga minyak bumi
dunia. Tapi jika para produsen minyak bumi tidak bisa menjaga “irama” supply-demand dalam
bentuk penentuan quota produksi, bisa berakibat sebaliknya. Misalnya, supply melimpah,
sehingga harga minyak bumi kembali tertekan.
Situasi makro nasional. Beberapa situasi makro nasional turut mempengaruhi bisnis
minyak dan gas bumi adalah implikasi terbitnya UU Migas No. 22 Tahun 2001 terhadap sistem
bisnis perminyakan nasional dan Pertamina. Merangkai dengan UU No. 22 Tahun 1999 tentang
Pemerintah Daerah dan UU No. 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara
Pemerintah Pusat dan Daerah terhadap pengusahaan migas (sektor hulu) di daerah. Dan peta

28
yang berubah lain, adanya Keppres No. 76 Tahun 2000 tentang Larangan Monopoli Geothermal.
Pertamina tak akan sendiri di sektor ini.
Pemulihan ekonomi yang relatif lambat antara 3% - 6%, juga akan mempengaruhi peta
bisnis BBM. Ini berkorelasi dengan investasi di sektor hulu yang belum berkembang. Dengan
kondisi produksi minyak mentah nasional menurun, sehingga ketergantungan terhadap minyak
mentah impor semakin besar. Hal ini berkaitan dengan kapasitas kilang yang masih lebih kecil
daripada demand domestik. Hal ini mengakibatkan kerawanan penyediaan BBM domestik.
Prospek dalam negeri. Kalau untuk urusan pemasaran BBM, bahkan gas, dan panasbumi,
di dalam negeri memiliki prospek. Kebutuhan BBM dalam negeri meningkat 3 - 5% per tahun
sejalan dengan potensi pertumbuhan ekonomi nasional.Perubahan peta bisnis BBM juga sejalan
dengan tuntutan energi ramah lingkungan dan dicabutnya subsidi BBM. Paling tidak di masa
datang, demand BBM akan terpengaruh oleh meningkatnya demand energi alternatif dan
kemampuan supply-nya.
Faktor kunci sukses usaha hilir. Kegiatan usaha hilir Pertamina dalam situasi seperti ini
memiliki beberapa faktor kunci sukses. Kunci pertama adalah integrasi strategi dan operasi,
antara Niaga, Pemasaran (domestik), dan Pengolahan, yang didukung oleh Perkapalan. Di sini
ada optimalisasi usaha hilir melalui keputusan “Make or buy” dan optimalisasi unit usaha (SBU
atau PT).
Kedua, di sisi marketing, termasuk pengelolaan brand management yang andal setingkat
Wolrd Class Marketing. Di mana Pertamina akan terus mengarah ke situ. Dan ketiga, Pertamina
mengoptimalkan supply chain management mulai dari sumber (kilang/impor) sampai dengan
depot dan retai distribution (low cost & andal) yang telah memiliki dan akan dibangun di seluruh
wilayah pemasaran.
Selain itu adanya pengembangan produk “state of the art” teknologi & lingkungan; lalu
low cost manufacturing dan distribution. Dan keenam Pertamina sedang memperkuat jejaring
niaga/trading minyak tanah, produk minyak dan produk lainnya yang kuat. Lalu ketujuh,
penguatan di sektor pengelolaan angkutan laut yang efisien dan memiliki jaringan shipping
business national & international.

2.8.4 Pemetaan Perusahaan

29
 Pemetaan perusahaan didasarkan pada hasil analisis SWOT dan GE 9 Cell.
Kekuatan. Berdasarkan analisis SWOT, dari sisi kekuatan (strenghts) Pertamina di hilir itu
memiliki pengalaman teknis dan pengelolaan usaha migas domestik (penugasan). Pertamina
memiliki sarana kilang, depot, dan jalur distribusi, serta sarana transportasi (melalui pipa dan
kapal). Nama Pertamina yang sudah dikenal luas dengan jaringan pemasaran domestik dan
internasional adalah kekuatan lain yang bisa dimanfaatkan.
Peluang (opportunities). Pertamina memiliki peluang-peluang di hilir, yaitu pasar
domestik dan regional yang besar, serta pengelolaan business oriented.
Kelemahan (weaknesses). Masih terasa, visi, sistem dan praktek pengelolaan belum
(sepenuhnya) berorientasi bisnis dan orientasi pelanggan. Titik lemah lain, konfigurasi kilang
masih ter-set up sesuai misi Pemerintah. Hal ini memerlukan penyesuaian lagi sejalan orientasi
bisnis Pertamina di masa depan.
Diakui juga, distribusi produk belum optimal. Sebagian kapal telah berusia tua dan
teknologinya tertinggal, sementara di sisi orientasi, jasa angkutan laut masih sebagai cost center.
Dan titik lemah lainnya lagi, pengalaman marketing dan trading masih kurang.
Ancaman (threats). Pertamina di kegiatan hilir menghadapi pesaing dengan sumber daya
dan kompetensi tinggi. Juga tuntutan stakeholder dan ketidakpastian kondisi lingkungan usaha.
Posisi bisnis hilir berdasarkan Strategic SWOT Vector Analysis. Dalam sisitem ini setiap
kuadran berada pada lingkup ‘suatu besaran dengan ukuran tertentu’ (vektor). Lihat saja tabel,
vektor vertikal di atas satuan nol menunjukkan besaran “Peluang” dan di bawahnya, vektor
“Ancaman”. Sementara vektor horizontal adalah kekuatan dan kelemahan.
Beberapa produk Pertamina (petrokimia paraxylene, propylene, polypropylene, dan
benzene) berada di Kuadran I, dengan kekuatan bisnis pada vektor antara 1,5 dan 2. Untuk
produk pelumas, memang posisi ‘kekuatannya’ masih kalah dibandingkan produk-produk itu,
tetapi di sisi peluang bisnis, justru pelumas yang lebih baik (berada pada vektor 2). Dan masih di
kuadran I ini ada juga posisi bisnis perkapalan dan niaga Pertamina.
Begitulah seterusnya. Terlihat bahwa BBG dan salah satu produk petrokimia, yaitu PTA
justru berada pada posisi kuadran III, sebuah posisi antara memiliki kelemahan dan ancaman.
Masih mending posisi green coke di kuadran IV, menghadapi ancaman tapi sekaligus kekuatan
untuk bersaing.

30
 Analisis GE 9 Cell. Dengan analisis ini posisi masing-masing produk lebih rinci lagi.
Terlihat produk Pertamina yang paling tinggi ‘daya tarik industrinya’ dan paling kuat ‘daya saing
produknya’ adalah paraxylene.
Berbanding terbalik dengan kondisi bisnis BBG, yang menurut analisis vektor SWOT
menghadapi ancamandengan kondisi daya saing yang lemah. Analisis GE 9 Cell
merekomendasikan divestasi.
Sedangkan beberapa produk Pertamina yang lain, yaitu: benzene, BBM kapal, pelumas,
propylene, polypropylene, aspal, LNG, LPG, solvent, dan green coke, berada pada posisi 5
(selektif). Rekomendasinya, masih bisa diperbaiki. Pokoknya, posisinya asal jangan di kotak 6,
8, dan 9, karena di posisi itu rekomendasinya: harvest atau divest!
Untuk posisi persaingan niaga berdasarkan analisis GE 9 Cell, terlihat betapa daya saing
produk-produk Pertamina terlihat berkumpul di kotak 5 (selektif) yang direkomendasikan untuk
dibenahi. Tapi alhamdulillah tidak ada yang berada di posisi kritis, kotak 6,8, dan 9.
Keunggulan kompetitif. Di kegiatan usaha hilir Pertamina memiliki keunggulan kompetitif.
Dengan SDM organisasinya, Pertamina berpengalaman dalam penyediaan dan distribusi BBM
dan Non BBM.
Keunggulan kompetitif lainnya adalah penguasaan aset produksi berupa kilang, tangki,
distribusi pipa, kapal, pelabuhan khusus, dan terakait lainnya. Dan Pertamina juga memiliki
penguasaan jaringan distribusi dan penjualan. Menghadapi kondisi ini, Pertamina memiliki
strategi growth, stability, survival, diversification, dan joint venture.
2.8.5 Persaingan Migas
Di atas kertas penugasan pemerintah kepada Pertamina sebagai penyedia dan
pendistribusi BBM akan segera berakhir, tepatnya pada akhir tahun 2005 mendatang. Semua
bisnis BBM akan disesuaikan dengan mekanisme pasar yang dikendalikan dan diatur oleh Badan
Pengatur Hilir (BPH) Migas Pemerintah. Badan Pengatur Migas ini telah terbentuk melalui
Peraturan Pemerintah (PP) No. 67 Tahun 2002 dan bertanggung jawab langsung kepada
Presiden.
Selama ini Pertamina merupakan institusi nasional yang bertanggungjawab untuk
menjamin pasokan BBM di Indonesia. Pertamina tidak mendapatkan keuntungan dari
pendistribusian ini, tetapi mendapatkan fee. Memang Pertamina selama ini bukanlah entitas bisnis
murni. Tujuan awal didirikannya Pertamina adalah untuk membangun dan melaksanakan
31
pengusahaan minyak dan gas bumi, serta panas bumi dalam arti seluas-luasnya untuk sebesar-
besar kemakmuran rakyat dan negara serta menciptakan ketahanan nasional sesuai UU No.8
Tahun 1971. Konsep ini tidak terlepas dari konsep negara kita sebagai negara kesejahteraan
(walfare state) seperti yang digariskan UUD kita.
Dalam konteks negara kesejahteraan ini Pertamina adalah tangan negara untuk memberi
layanan, khusunya dalam bidang migas kepada warganya, serta menguasai bidang-bidang energi
yang berkaitan dengan hajat hidup khalayak (public utilities). Kewajiban yang berkaitan dengan
layanan publik (PSOs, public service obligation) inilah yang menyebabkan Pertamina tidak dapat
diberlakukan sebagai entitas bisnis. Dengan berlakunya Undang-Undang No.22 Tahun 2001,
sejak tahun 2003 Pertamina berubah menjadi entitas bisnis murni dengan bentuk persero holding
company. Diharapkan memberi kesempatan bagi Pertamina untuk menjadi entitas bisnis. Harga
BBM dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme persaingan usaha yang sehat dan wajar.
Yang menjadi pertanyaan akankah hal ini terlaksana dengan mulus, dan Pertaminatidak
terbebani oleh PSOs, yang berujung kepada perlakuan tidak adil dalam suatu persaingan bebas?
Langkah yang tidak boleh terlewatkan adalah mengindentifikasi PSOs serta menilai seberapa
besar dampaknya terhadap kinerja keuangan. Kemudian memisahkan PSOs dari aktivitas
komersialnya, serta mendefinisikan aturan-aturan PSOs ini ke dalam PT. Pertamina yang baru.
Langkah ini harus dilakukan dengan hati-hati, dan jangan sampai PSOs ini hilang bersamaan
dengan berubahnya Pertamina menjadi entitas bisnis, tetapi juga tidak boleh membebani Pertamina.
Meskipun UU tersebut sudah dikeluarkan, namun penerapannya baru akan terealisasikan pada
tanggal 23 November 2005. Dampak dari liberalisasi migas ini selain memberi kesempatan, juga
memberikan tantangan bagi Pertamina, bersamaan masuknya para pesaing asing maupun lokal.
Caltex, Mobil Oil, Shell, Exxon, Total dikabarkan telah mengambil ancang-ancang untuk
memasuki pasar nasional. Sebagian dari mereka bahkan sudah melakukan pembebasan lahan
bagi tempat penyimpanan BBM. Sebagian lagi telah menawarkan kerjasama dengan para pemilik
SPBU untuk menjual BBM produksinya. Bahkan sejak pertengahan tahun 1997 Caltex telah
memasang ratusan billboard logonya ditempat-tempat yang strategis dalam rangka meningkatkan
brand awareness-nya di Indonesia. Caltex juga telah melakukan berbagai penelitian mengenai
usaha SPBU sebagai langkah antisipasi diizinkannya perusahaan swasta untuk beroperasi di
sektor hilir secara penuh.
2.8.5 Transformasi Bisnis
32
 Perubahan sosial, politik, regulasi dan peta persaingan telah mengantarkan Pertamina
masuk ke dalam satu pilihan tunggal: berubah. Proses perubahan yang diperlukan harus bersifat
menyeluruh dan berkesinambungan yang terangkum dalam transformasi bisnis. Aspek yang
disentuh mulai dari perubahan pola berpikirnya, strateginya, sampai merasuk kepada budaya
perusahaan dan kemampuan organisasi.
Visioning, strategic repositioning dan corporate strategy development merupakan tiga hal
utama yang mesti dipertimbangkan. Dalam visioning dikaji ulang relevansi visi berdasarkan
situasi saat ini dan mendatang? Lantas berdasarkan visi yang telah dikaji ulang ini, perlu
diadakan reposisi agar daya saingnya lebih tajam. Berdasarkan visi dan posisi yang baru ini,
dikembangkanlah strategi korporat.
Berikutnya adalah meningkatkan kompetensi organisasi, diantaranya dengan membangun
sistem organisasi, serta budaya perusahaan yang menunjang visi, posisi dan strategi baru yang
telah ditetapkan. Tentu peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia perlu mendapat
perhatian yang serius. Kesemuanya bermuara pada peningkatan nilai (value enhancement).
Dalam implementasinya, ketika melakukan visioning dan repositioning diterapkan
scenario planning. Tujuannya untuk mengindentifikasikan segala kemungkinan yang dapat
terjadi di masa depan. Sehingga kebijakan-kebijakan bisnis dan operasional dapat ditetapkan
secara dini dan akurat. Isu-isu strategis yang akan dihadapi dianalisa. Kemudian digambar-lah
skenario masa depan yang paling tepat bagi perusahaan. Dari skenario idaman inilah yang
dijabarkan menjadi Visi, Misi, Values, Strategi, planning serta road map yang dilengkapi dengan
target-target pencapaian MileStone.
Sebagai upaya meningkatkan kemampuan organisasi, perlu diperhatikan business plan
dengan ukuran kinerja yang jelas dan menantang yang dapat membantu mengubah strategi
menjadi kenyataan, serta keselarasan yang kuat antara korporat dan unit-unit bisnis Dan yang tak
boleh dilewatkan adalah bagaimana menerapkan good corporate governance.
Pada galibnya good corporate governance mengarahkan perhatian pada peningkatan
kinerja korporasi (corporate performance) melalui supervisi dan monitoring kinerja manajemen,
sekaligus memastikan akuntabilitas manajemen kepada pemegang saham dan stakeholders lain.
Penunjang lain yang penting adalah masalah etika. Iklim Etika mutlak harus hadir dalam
kehidupan organisasi. Sehingga terdapat kumpulan pengertian tentang perilaku apa yang benar,
dan tersedia mekanisme yang memungkinkan permasalahan mengenai etika dapat diatasi.
33
Terdapat tiga faktor utama yang memungkinkan terciptanya iklim etika dalam organisasi.
Pertama, keberadaan budaya perusahaan secara yang kuat dan menunjang tumbuhnya perlaku
etis. Kedua, terbangunnya suatu kondisi organisasi berdasarkan saling percaya (trust-based
organisation). Ketiga, terbentuknya manajemen hubungan antar pegawai (employee relationship
management).
Dalam upaya pengembangan sumberdaya manusia perlu diterapkan konsep manajemen
sumberdaya manusia yang terintegrasi dan alignment dengan strategi perusahaan. Kaji ulang
sistem sumberdaya manusia perlu dilakukan secara terintegrasi mulai dari manpower planning,
rekrutmen, pelatihan dan pengembangan karir, sistem penilaian kinerja, kompensasi, sampai
dengan rencana redeployment.
Pemantapan budaya perusahaan merupakan faktor yang sangat penting karena budaya
menjadi isi, jiwa dan perilaku anggota organisasi. Proses transformasi organisasi dan semua
proses perubahan dalam organisasi harus dilandasi oleh perubahan nilai, norma, sikap dan
perilaku anggota organisasi, agar meresap ke dalam sanubari dan tidak hanya berada di
permukaan (pseudo-change).
Tahap akhir transformasi bisnis adalah tahap pencapaian sasaran dan penciptaan nilai.
Dalam tahap ini diperlukan pelaksanaan operasi yang mengikuti standard operating procedures
(SOP) yang baku dan diterapkan secara konsisten, aplikasi manajemen mutu terpadu, manajemen
kontrol biaya, dan akuntabilitas. Sebagai tolok ukur keberhasilan dapat dipergunakan JCG
Transformational Scorecard, yang terdiri dari lima kelompok tolok ukur, yaitu: ukuran kinerja
finansial, tingkat kepuasan pelanggan, kinerja sumberdaya manusia dan kemampuan belajar,
kinerja kesisteman organisasi dan kinerja operasional.
Pelaksanaan transformasi bisnis secara fundamental, utuh dan berkesinambungan
memperoleh banyak manfaat, antara lain: perusahaan dapat memfokuskan diri kepada bidang
bisnis yang lebih menjanjikan (business repositioning), menciptakan daya saing, meningkatkan
kemampuan organisasi agar dapat memiliki daya dukung yang lebih kuat, menciptakan nilai dan
penghasilan finansial yang lebih besar, serta berpeluang lebih besar menjadi perusahaan tinhkat
dunia (world class company).

34
35