PENGENALAN

Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin
yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif
terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi.
Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan"transformasi" atau perubahan-perubahan
dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu
dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. KepimpinanTransformational, Transactional dan berpusatkan
perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan
sedemikian. Penstrukturan semula organisasi mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam
organisasi masa kini

. DEFINISI

1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli
kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi.
John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu
meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh
pemimpin dan pengikutnya.

Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia
menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan
seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi.

Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek
tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal
kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan
dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses
mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian
matlamat kumpulan

Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orangdalam organisasi ke arah penentuan
dan pencapaian matlamat organisasi.(Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992)
Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supayaperjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut

2. PEMIMPIN KARISMATIK
Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya
menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin
jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi danmenterjemahkan, memulihara dan mengubah
nilai-nilai tersebut.
[ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to
become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting,
conserving, changing these values." ]
Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki
keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan
dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya.
[ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strongconviction in the moral righteousness of their belief. They
strive to create anaura of competence and success and communicate the vision and motivatefollowers. ]

3.PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL
Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "Pemimpin Transformational mengenalpasti
dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi,lebih
daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya,
berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari
KepimpinanTransformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan
mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen
moral."

[ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the
transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs and enggages the full person of the
follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into
leaders and may convert leaders into moral agents." ]
Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-
perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen
untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan."
[ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptionsof organizational members and building commitment
for the organization’smission, objectives and strategies." ]
Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang
dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi, tindakan danpengaruh,
mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi.
[ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Through their visions, actions and
influence, they change the course of major organizational events. ]
Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepadaperingkat moral dan motivasi
dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang
bersifatkemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.
Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan
komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-
objektif tersebut.

[ refers to the process of building commitment to the organization's

objectives and empowerment followers to accomplish these objectives]

4.PEMIMPIN TRANSACTIONAL

Philip L. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara

bersemuka dengan orang lain.

[ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others

mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.(Howell & Avolio, 1993).
Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai
Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20, ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang
sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. House (1976) telah menjalankan
analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ .
Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang
amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang
lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan teguh tentang kebenaran
moral asas-asas keyakinannya- atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia
mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian.

Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau

matlamat tingkatan tertinggi("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Merek a

begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh, melalui

perilaku mereka, mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan.Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang

tinggi bagi prestasi para pengiku tmereka dan berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi

separas dengan jangkaan itu.

Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-

kurangnya dari dua punca, iaitu;

(a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford, Burroughs,Chase Manhattan Bank,
Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas Instruments danControl Data yang baru-baru ini telah memulakan
program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh
masa yang singkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut
"transformasi". (Main J. 1984; Sanger D.E., 1985; Tichy N.M. & UlrichD.O., 1984)

(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N.M. &

Ulrich D.O., 1984)

Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan
oleh James MacGregor Burns. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan
rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya, Bass
(1996)memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi, iait

` Keunggulan gelagat

` Menumpu kepada setiap individu

` Motivasi yang berinspirasi

` Meransang secara intelek.

Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang
telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai
"Multifactor Leadership Questinnaire, Form 5, ringkasnya MLQ(5).

RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978)

RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985)

RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass, 1985)

Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional.
Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional,pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya
ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin
dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran.Oleh itu, Kepimpinan
Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward
Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja.
Walaubagaimanapun, dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang
matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya.
Starratt (1986) menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-
pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-
pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma).
Dalam konteks ini,Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevatingactivity) yang
membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras
tinggi. Mengikut Starratt, ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more "
Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tidak boleh
terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn
tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Dalam hal ini , Burns (1987),melihat kepada tujuan pemimpin
dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila
asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain
untuk mencapai tujuan yang sama. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns, Kepimpinan Transformational mungkin akan
ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Ia mungkin melibatkan individu
yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya
dan juga sub-ordinat. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa, tetapi
jarang sekali.
Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian
manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi
kepada kedua-dua mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti
kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut
berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif, yang mana akhirnya
mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses, bukannya
sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan
perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-pengikutnya dan
mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan, dalam
satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan
seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional".
Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam
amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang
menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari
yang bersifat transactional . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian
pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka, maka kepimpinannya mestilah
bercorak transformational . Sikap, kepercayaan, motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan
dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Menurut Bass lagi, ini sifat-sifat
sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Perubahan
peringkat rendah, seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran
dalam perhubungan transactional. Tetapi, perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan
daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap, kepercayaan, nilai
dan keinginan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" ,
paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Model-model KepimpinanTransactional yang telah lapuk tidak
akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut, " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu
yang berbeza, iaitu Kepimpinan Transformational ".
Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational
menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Mereka telah mengenalpasti ada
3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Peringkat-peringkat
tersebut adalah:

, Peringkat Pertama;
Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba
menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan
perubahan tersebut.

, Peringkat Kedua;
pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham
visi masa depan organisasi.

, Peringkat Ketiga;
pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.

2. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 3, maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan
Transformational adalah:
satu perhubungan antara manusia

bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational)

personal

merangsang secara intelek

bersifat

Transactional dan transformational
untuk komuniti (communal)

•
berlandaskan konteks (context bound)
Kepimpinan Transformational juga mempunyai:
- tujuan, visi dan berfokus
 satu struktur perancangan
 satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan
  satu budaya yang dikongsi bersama

RAJAH 3 : Ciri-Ciri KepimpinanTransformational

Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu
lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula,
memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh
membantu.

Rundingan dan persetujuan.

Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang
atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan
persetujuan dari ketua-ketua subunittorganisasi yang terlibat dengan perubahan itu.

Manipulasi dan lantikan.

Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-
kumpulan dari penentangan terhadap perubahan ,ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu,
barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang
baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu.

Desakan eksplisit dan implisit.

Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman
secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan
sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha
untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan.

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling
Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd.

Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher

Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free
Press.

Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership
and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 73-87.

Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corball
J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative
Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press.

Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203

Memorial University of Newfoundland.http:// www.s temnet.nt.ca /bs heppa r/Unit 5bhtml

Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon

Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239.

Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University
Press.

Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective

relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc)

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science

Quarterly,16, 321-339.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, andsupport for innovation: Key
predictors of consolidated-business-unit performance. Journalof Applied Psychology, 78(6), 891-902.

Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing
Company.

Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley

Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur :

Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur :
Kumpulan BudimanSdn. Bhd.

James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza.
Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research
and developmentorganizations. Journal of Applied Psychology,74, 208-212.

Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions ofprincipals’ leadership: a replication.
Journal of Educational Administration, 35 (4), 312- 331.

Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational

Leadership, 49 (5): 8-11.

Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey :

Englewood Cliffs

M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill

Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling
Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.

Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam
Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston
,MA : Allyn andBacon.
Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational
settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427.

Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49

(5), 13-18.

Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley.

Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin
Enterprise.
Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Pathgoal theories of leadership: A meta-analysis.
Journal of Management, 19, 857-876.