Anda di halaman 1dari 21

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan

abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaan-

perusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu

bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah dunia bisnis. Selama abad

industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan

digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik

secara efisien.

Namun, ukuran - ukuran yang dihasilkan dari alat - alat tersebut tidak

cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi

seperti sekarang ini. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif,

perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon

perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu.

Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan

perusahaan melalui perubahan - perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang.

Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran - pemikiran baru

yang lebih maju untuk mengimbangi laju informasi. Benturan antara keharusan

membangun kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak

tergoyahkan dari model akuntansi keuangan biaya historis telah menciptakan

sebuah sintesis: Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.

1
Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan

pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif

pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan,

diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan

secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.

Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional

yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk

menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad

informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan

pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced

Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan

ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced

Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih

seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada

ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat

ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu

sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan

kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu

menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan

model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan

model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.

1.2 Perumusan Masalah

1.2.1 Bagaimana evaluasi atas proses penyusunan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi?

2
1.2.2 Bagaimana evaluasi atas proses penerapan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Mengetahui evaluasi atas proses penyusunan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi.

1.3.2 Mengetahui evaluasi atas proses penerapan Balanced Scorecard di PT

Dharma Colour Abadi.

1.4 Metode Penelitian

Dalam tulisan ini penulis menggunakan dua metode penelitian:

1. Penelitian Kepustakaan

Penelitian kepustakaan dilakukan dengan mempelajari buku-buku literatur,

majalah, buletin, artikel, dan sumber-sumber lainnya yang berhubungan untuk

menambah perbendaharaan teori tentang permasalahan yang sedang dibahas.

2. Penelitian Lapangan

Penelitian lapangan dimaksudkan untuk memperoleh data yang berhubungan

dengan objek penelitian itu sendiri. Adapun teknik yang digunakan dalam

penelitian lapangan adalah observasi, wawancara, serta teknik-teknik

pengumpulan data lainnya.

3
BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced Scorecard

Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk

melakukan penilaian kinerja, padahal sejak lama dirasakan bahwa pengukuran

kinerja bisnis yang dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki

banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut antara lain:

1. Melengkapi informasi yang menyesatkan untuk pengambilan

keputusan.

2. Gagal untuk mempertimbangkan kebutuhan organisasi saat ini dan

strategi organisasi.

3. Mendorong pemikiran jangka pendek dan suboptimization.

4. Mempermainkan persyaratan akuntansi keuangan.

5. Menyediakan informasi yang menyesatkan untuk alokasi biaya dan

pengendalian investasi.

6. Memberikan informasi abstrak ke karyawan.

7. Memberikan sedikit perhatian pada lingkungan bisnis.

8. Dapat memberikan informasi yang menyesatkan.

(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h14)

Sementara dalam National Association of Accountants menyatakan:

"Mengukur kinerja keuangan dapat orientasi jangka pendek dan, jika

digunakan sebagai bagian dari sistem insentif yang dapat mendorong kegiatan dan

perilaku yang tidak memiliki nilai jangka panjang. Karena perubahan tingkat

harga, tindakan akuntansi dengan dasar harga perolehan menggabungkan unit

4
yang berbeda ukuran. pengukuran Akuntansi mungkin dimodifikasi untuk

menunjukkan bagaimana peristiwa masa sekarang akan mempengaruhi arus kas

masa depan, dalam prakteknya, modifikasi ini mungkin akan bermasalah. Selain

itu pertimbangan perilaku harus dievaluasi jika sistem pengukuran adalah untuk

mendukung kelarasan tujuan obyektif.”

(National Association of Accountants, 1986: par. 31)

Dapat disimpulkan bahwa bila hanya mengandalkan ukuran keuangan

dalam mengukur kinerja akan menyebabkan perusahaan mengambil keputusan

bisnis yang tidak tepat. Jadi harus mengukur dari aspek non-keuangan, yaitu

persfektif pelanggan, proses bisnis internal, juga inovasi dan pembelajaran.

2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan

scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja

yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan,

mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan

eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun

untuk perencanaan di masa yang akan datang.

(http://jsofian.wordpress.com)

Balanced scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Unit

bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat perspektif yaitu:

- Perspektif Financial

Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya.

Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada

5
akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran

finansial harus memainkan peran ganda, yakni: 1) menentukan kinerja

finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir tujuan dan

ukuran perspektif scorecard lainnya.

- Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan

segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua

kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama

merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan.

Kelompok ini meliputi:

1) pangsa pasar,

2) akuisisi pelanggan,

3) kepuasan pelanggan, dan

4) profitabilitas pelanggan.

Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda

(differentiator) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas

pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar

tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat

tercapai.

- Perspektif Proses bisnis internal

Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang

sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.

6
- Perspektif Inovasi dan pembelajaran

Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong

pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam

perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan

apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang

istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam

ketiga perspektif lainnya dapat terwujud.

Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian stratejik

yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan, mendorong karyawan agar bertindak

terbaik untuk kepentingan organisasi. Balance scorecard merupakan alat dalam

membantu fokus perusahaan, menyusun tujuan organisasi serta memberikan

feedback (timbal balik) dari strategi.

(Anthony & Vijay Govindrajan, 2010: 78)

Definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Pada dasarnya, BSC adalah

seperangkat ukuran finansial dan nonfinansial yang berkaitan dengan faktor-faktor

kritis keberhasilan perusahaan. Tentang konsep inovatif bahwa komponen

scorecard dirancang dengan cara integratif seperti mereka menguatkan satu sama

lain dalam menunjukkan prospek baik saat ini dan masa depan perusahaan.”

(Chow, Kamal M. Haddad, & James E. Williamson, 1998: h11)

Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard,

dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan

perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan

7
dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada

perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core

values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya

dinamis.

Yang khas pada model Balanced Scorecard adalah pada kemampuannya

menerjemahkan strategi ke dalam berbagai macam ukuran kinerja. Ada tiga

prinsip yang digunakan untuk memenuhi maksud ini, yaitu (1) hubungan sebab

akibat, (2) faktor pendorong kinerja dan (3) keterkaitan dengan masalah finansial.

(Kaplan & David P. Norton, 2000: h129)

Dapat disimpulkan bahwa Balance scorecard adalah alat, konsep dan

sistem yang dikembangkan dari visi dan misi perusahaan yang digunakan oleh

manajemen untuk mengukur kinerja perusahaan berdasarkan financial, pelanggan,

pihak internal, inovasi dan pembelajaran yang berfokus untuk pencapaian tujuan

jangka panjang perusahaan.

2.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard adalah:

1. Balanced Scorecard menempatkan strategi, struktur, dan visi di pusat fokus

manajemen.

2. Balanced Scorecard menekankan kombinasi terpadu mengukur kinerja

tradisional dan nontradisional.

3. Balanced Scorecard manajemen terus difokuskan pada seluruh proses bisnis

dan membantu memastikan bahwa kinerja operasi aktual saat ini dalam sejalan

dengan strategi jangka panjang dan nilai-nilai pelanggan

8
(Chow, Kamal M. Haddad, & James E. Williamson, 1998: h12)

Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut:

1. komprehensif;

2. koheren;

3. seimbang;

4. terukur.

(Mulyadi, 2001: h18)

Dapat disimpulkan Balanced Scorecard memperluas perspektif yang harus

diperhatikan dalam pengukuran kinerja. Selain perspektif keuangan, paling tidak

ada 3 (tiga) perspektif lain yang juga harus mendapatkan perhatian yakni

pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk

menjamin keterpaduan di antara perspektif ini, maka ukuran-ukuran yang

dikembangkan untuk masing-masing perspektif ini mengandung hubungan sebab

akibat baik secara langsung maupun tidak langsung.

2.4 Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Visi di sini

adalah situasi masa depan perusahaan yang diinginkan. Kemudian visi ini

diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif

tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan

penjabaran dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan

kemudian menetapkan faktor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa

diwujudkan. Setelah penetapan factor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian

ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan.

Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan

9
pada masa mendatang agar tercapai tujuan-tujuan strategis yang merupakan syarat

bagi pencapaian misi perusahaan. Gambar 2.1 berikut memberikan gambaran

ringkas bagaimana sebuah Balanced Scorecard dikembangkan.

Gambar 2.1

Gambaran Umum Bagaimana Scorecard dikembangkan

Visi
Apa visi perusahaan kita terhadap
masa depan?

Financial Pelanggan Proses Inovasi &


bisnis pembelajara
Persfektif internal n

Tujuan Strategi
Jika visi kita berhasil,
Apa yang membuat perusahaan kita
berbeda dengan perusahaan lain??

Faktor kritikal untuk sukses


Apakah faktor penentu keberhasilan
untuk mencapai tujuan strategis kita?

Strategi pengukuran
Apa ukuran dari faktor kritikal
penting yang menunjukkan arah
strategis perusahaan kita?

Rencana tindakan
Apa tindakan yang harus
direncanakan perusahaan kita
untuk berhasil?
(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h42)

10
Dalam membangun scorecard-nya sehingga menjadi organisasi yang fokus

terhadap strategi dan memimpin dalam industrinya. Langkah-langkah tersebut

sebagai berikut:

1. Menilai lingkungan yang kompetitif.

2. Pelajari tentang preferensi pelanggan dan segmen.

3. Mengembangkan strategi untuk menghasilkan terobosan kinerja keuangan.

4. Mengartikulasikan keseimbangan antara pertumbuhan dan produktivitas.

5. Pilih segmen pelanggan yang akan jadi sasaran.

6. Tentukan nilai preposisi bagi pelanggan sasaran.

7. Identifikasi proses bisnis internal yang penting untuk memberikan value

proposition. kepada pelanggan dan biaya keuangan dan tujuan produktivitas.

8. Mengembangkan keterampilan, kompetensi, motivasi, database, dan teknologi

yang dibutuhkan untuk unggul pada proses internal dan nilai pelanggan.

(Kaplan & David P. Norton, 2001: h40)

2.5 Proses Penerapan Balanced Scorecard

Tahap ini membutuhkan pengembangan sistem dan IT (Information

Technology) untuk mengimbangi perubahan lingkungan bisnis yang terus terjadi.

Pengendalian strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar

menyempurnakan ukuran-ukuran agar selalu merefleksikan strategi perusahaan.

Proses penerapan ini dapat dilihat secara ringkas pada Gambar 2.2 berikut.

Gambar 2.2

Proses Balanced Scorecard

Sistem
pengendalian
manajemen

Strategi Sistem &


pengembangan pengembangan IT11
Balance Scorecard

Pembelajaran
organisasi

(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h39)

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Sejarah Singkat PT Dharma Colour Abadi

PT Dharma Colour Abadi merupakan perusahaan dagang swasta nasional

yang bergerak dibidang chemicals dengan pigmen-pigmen pewarna (pigment &

dyes) sebagai produk utamanya. PT Dharma Colour Abadi didirikan pada tahun

2008 dan terletak di Bekasi tepatnya di sentra niaga boulevard hijau kav. 7/09 kel.

Pejuang kec. Medan satria, harapan indah Bekasi 17131. Untuk produk-produknya

sbb: I. Organic Pigments, II. In Organic Pigments, III. Pearlescent Pigments, IV.

Bronze Powder & Aluminium Powder, V. Solvent Dyes, VI. Flourescent, VII.

Titanium Dioxide & Carbon Black, VIII. Cadmium Pigments & In Organic

Compound, IX. Dan Lain-lain.

3.2 Visi, Misi, dan Strategi pada PT Dharma Colour Abadi

Visi: Menjadi perusahaan dagang yang terbesar yang bergerak di bidang chemical

yaitu menjual pigmen-pigmen pewarna untuk memenuhi setiap permintaan pasar.

Misi:

1. Menyediakan pigmen-pigmen yang bermutu dan berkualitas tinggi

12
2. Mendistribusikan dan menyalurkan ke semua pasar

Strategi: Strategi Pembedaan Terfokus.

3.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi

Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour

Abadi adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur

utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan

manajer administrasi dan keuangan). Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard

di PT Dharma Colour Abadi penerapannya telah sampai pada level manajer.

Dengan kata lain, struktur scorecard telah dibangun sampai pada level ini.

Penyusunan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi diawali

dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis 2008 terlihat

bahwa strategi bisnis yang dipilih PT Dharma Colour Abadi adalah Strategi

Pembedaan Terfokus. Dengan strategi ini maka PT Dharma Colour Abadi mampu

membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga PT Dharma

Colour Abadi dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang

berkaliber internasional.

Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard, strategi tersebut

diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus

dicapai dengan revenue growth strategy dan cost/productivity management. Dari

dua strategi inilah bangunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi

dikembangkan.

PT Dharma Colour Abadi menetapkan empat perspektif untuk

pengukuran kinerjanya, yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan

(customer), proses bisnis internal, dan karyawan (employee). Pemilihan ini

13
berdasarkan pada logika bisnis PT Dharma Colour Abadi dengan

kesalingterhubungan yang jelas pada masing-masing perspektif tersebut.

Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih

positif pada tahun 2008. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE

(Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-

perspektif yang lain.

Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka PT Dharma Colour Abadi

harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang

efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber

pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru.

Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal

perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Revenue

from Data Management, Revenue from Access to Data, Collection Period,

Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.

Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan

yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka

pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses

penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan PT Dharma

Colour Abadi menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales

Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales,

Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index,

Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan

Number of Repeated Order.

Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis

PT Dharma Colour Abadi, yang bergerak dalam bidang perusahaan dagang,

14
sangat ditentukan oleh: ketersediaan barang, mutu barang, dan dukungan dari para

pemasok. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk

menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses

operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang

dipilih untuk perspektif internal adalah: Data Accuracy, Data inventory, Number

of supplier, Just-in Time, Total-Quality Manajemen dan Number of New

Product.

Perspektif terakhir dalam scorecard PT Dharma Colour Abadi adalah

perspektif employee yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi

ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Syarat penting

untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan kinerja

para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-

target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini PT Dharma Colour Abadi

menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,

Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,

Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,

Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.

3.4 Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja PT Dharma Colour

Abadi

Setelah membangun model scorecard-nya, PT Dharma Colour Abadi

kemudian menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran

yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh PT Dharma Colour

Abadi adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan

Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi. Program aplikasi ini memiliki

dua fungsi sebagai berikut:

15
1. Fungsi pengelolaan data. Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah

bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.

2. Fungsi pemantauan.

Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja

perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat

mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat.

Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk

peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

3.5 Evaluasi Atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard di PT Dharma

Colour Abadi

Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. Dharma

Colour Abadi terdiri dari: direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer

operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan. Rencana

bisnis menjadi dasar dalam pengembangan scorecard PT. Dharma Colour Abadi

karena ia menjadi acuan dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke

depan.

Diketahui bahwa PT. Dharma Colour Abadi memilih 4 (empat) perspektif

untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Karyawan yang terampil akan

mendorong proses bisnis yang baik. Proses binis yang baik kemudian akan

menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan

pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian

berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.

16
Sebelum membahas ukuran-ukuran pada masing-masing perspektif

Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi yang disebut dengan KPI (Key

Performance Indicator), terlebih dahulu perlu dibahas mengenai strategi yang

seharusnya ditempuh perusahaan sebagaimana tertuang di dalam rencana

bisnisnya. Setelah membandingkan scorecard PT Dharma Colour Abadi dengan

Rencana Bisnis PT Dharma Colour Abadi Tahun 2008 dapat disimpulkan bahwa

belum semua strategi perusahaan telah diterjemahkan dalam scorecard-nya.

Sebagai perusahaan dagang yang bergerak di bidang chemical atau pigmen-

pigmen pewarna, PT Dharma Colour Abadi memerlukan biaya yang besar dalam

operasinya.

Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga

terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan.

Ketiadaan ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan

sasaran dan target yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan

dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya.

Dari hasil pengamatan atas KPI Scorecard PT Dharma Colour Abadi

terdapat beberapa ukuran yang secara substansi mengandung kesamaan.

Pengulangan ukuran merupakan sesuatu yang tidak efektif dan juga dapat

memecah perhatian pengelolaan kinerja karena tingkat perhatian akan berkurang

dengan banyaknya ukuran. Ukuran yang efektif adalah ukuran yang mampu

menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, bukan secara berulang. Tidak

semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan

strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting

lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.

17
3.6 Evaluasi Atas Proses Penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma

Colour Abadi

Penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi telah

didukung oleh sistem dan prosedur yang berfungsi untuk mengumpulkan data dan

memantau perkembangan scorecard perusahaan. Aplikasi yang dipilih adalah

Oracle for Balanced Scorecard.

Secara umum dapat disimpulkan bahwa PT Dharma Colour Abadi telah

meletakkan dasar-dasar yang cukup baik dalam penerapan Balanced Scorecard.

Semua prosedur penting dalam proses pengumpulan dan pemantauan data telah

disiapkan dengan baik, sehingga seluruh pihak yang terkait dengan proses ini

memiliki pedoman yang jelas mengenai apa yang harus dilakukan untuk

mendukung penerapan Balanced Scorecard ini.

Dalam sudut pandang Balanced Scorecard, setiap ukuran mengandung

hubungan sebab akibat karena mereka dikembangkan berdasarkan strategi yang

juga mengandung hubungan sebab akibat. Karenanya, setiap ketidakberhasilan

pencapaian rencana kerja tertentu harus dipandang secara menyeluruh. Tidak

tercapainya target pendapatan pada periode tertentu harus dipandang dari

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Bisa jadi rendahnya

penjualan disebabkan oleh berubahnya pangsa pasar yang sudah ada akibat

perusahaan tidak mampu menghasilkan produk yang dibutuhkan oleh konsumen.

KPI yang merupakan ukuran kinerja PT Dharma Colour Abadi bukan

merupakan sesuatu yang tidak membutuhkan pengelolaan. Untuk tetap dapat

menggambarkan strategi perusahaan maka ukuran ini harus direncanakan,

dikelola, dan dikembangkan oleh pihak-pihak yang terkait langsung dengannya.

Untuk saat ini para manajer hanya berkewajiban untuk mengumpulkan data untuk

18
KPI yang menjadi tanggung jawabnya melalui para supervisor di bawah rentang

kendalinya. Karenanya peran dari manajer perlu dikembangkan dari sekedar

bertanggung jawab atas pelaporan data KPI menjadi bertanggung jawab dalam

pengelolaan KPI.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Setelah dilakukan pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bab 3, dapat

diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. PT Dharma Colour Abadi menerapkan Balanced Scorecard untuk

mengukur kinerja.

2. Penyusunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi berdasar

pada Rencana Bisnis 2008 yang menjadi acuan perusahaan dalam

menjalankan operasinya. Hal ini menyebabkan beberapa tahapan dalam

penyusunan scorecard tidak lagi dilalui oleh PT Dharma Colour Abadi. Tetapi

atas hasil perbandingan antara Scorecard PT Dharma Colour Abadi dengan

rencana bisnisnya terdapat beberapa strategi pendukung (inisiatif strategis)

untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan belum terintegrasi ke dalam

scorecard tersebut.

19
3. Informasi mengenai perkembangan data Balanced Scorecard belum

disampaikan secara memadai untuk semua tingkatan organisasi.

4. Penerapan Balanced Scorecard pada PT Dharma Colour Abadi tidak

didahului oleh beberapa persiapan yang mendukung penerapan sistem ini.

Program-program tersebut antara lain partisipasi dan sosialisasi.

4.2 Saran

1. Manajemen perusahaan agar merubah pandangan atas konsep Balanced

Scorecard. Ukuran-ukuran dalam scorecard bukan semata-mata model statis

yang tidak bisa diubah.

2. Tim penyusun Balanced Scorecard agar mengintegrasikan strategi PT Dharma

Colour Abadi secara menyeluruh ke dalam scorecard PT Dharma Colour

Abadi.

3. Partisipasi karyawan dalam pengembangan Balanced Scorecard agar

ditingkatkan melalui sosialisasi data scorecard perusahaan sehingga karyawan

memahami kondisi perusahaan saat ini.

4. PT Dharma Colour Abadi agar melengkapi scorecard-nya supaya terwujud

kesatuan pemahaman atas strategi perusahaan dari level manajer tingkat atas

sampai pada karyawan level bawah. Pemahaman ini akan mendorong

pelaksanaan strategi perusahaan secara benar.

Usulan rekomendasi (saran) yang penulis sampaikan dalam tulisan ini

tentunya mengandung beberapa kelemahan karena hal-hal sebagai berikut:

Pertama, dalam banyak kesempatan, penulis melakukan evaluasi dengan

membandingkan antara perusahaan-perusahaan yang sudah sangat maju dan full-

automated dengan PT Dharma Colour Abadi yang masih dalam tahap bertumbuh.

Dan kedua, waktu penelitian yang sangat singkat (lebih kurang 1 bulan) tidak
20
memungkinkan bagi penulis untuk memahami secara memadai PT Dharma

Colour Abadi.

Penulis berharap dengan usulan rekomendasi ini, PT Dharma Colour

Abadi mampu melakukan langkah-langkah yang tepat agar investasi yang

ditanamkan untuk penerapan sistem ini bisa mencapai tujuannya, yaitu

menggunakan Balanced Scorecard untuk mencapai keunggulan strategis bagi

perusahaan.

21