POWER, AUTHORITY, POLITIK,

DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

OLEH :
AMY S. RAHAYU
KETERKAITAN ANTARA POWER, AUTHORITY,
POLITIK DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

ORGANISASI

AUTHORITY
POWER POLITIK

PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
 DISKRIPSI POWER
• POWER ADALAH KARAKTERISTIK PERSONAL DAN
MENGGAMBARKAN ‘BAGAIMANA SESEORANG
DAPAT MEMPENGARUHI ATAO MENDOMINASI
ORANG LAIN.
• POWER DI DALAM ORGANISASI JUGA
MENGGAMBARKAN LUASNYA RELATIONSHIP
DALAM ORGANISASI, BAIK HUBUNGAN
HORISONTAL MAUPUN VERTIKAL.
• WALAUPUN MERUPAKAN KARAKTERISTIK
PERSONAL, DI DALAM ORGANISASI POWER
BIASANYA MELEKAT DI DALAM POSISI. DAN
BUKAN DI DALAM PERSON/ORANG
 DISKRIPSI POWER
• POWER ADALAH KEKUATAN YANG TIDAK
NAMPAK DI DALAM ORGANISASI, NAMUN
DAPAT DILIHAT DAN DIRASAKAN EFEKNYA.
• POWER ADALAH KEMAMPUAN MENCAPAI
TUJUAN ATAU OUTCOME DARI SI
PEMEGANG POWER
• POWER ADALAH KEMAMPUAN SESEORANG
ATAU DEPARTEMEN UNTUK
MEMPENGARUHI ORANG ATAU
DEPARTEMEN LAIN AGAR TUJUAN YANG
DIINGINKAN DAPAT TERCAPAI
 AUTHORITY
• OTORITAS FORMAL (FORMAL AUTHORITY)
BIASANYA DIHUBUNGKAN DENGAN POWER,
TETAPI DALAM SCOPE TERBATAS. AUTHORITY
JUGA MERUPAKAN KEKUATAN YANG DIGUNAKAN
UNTUK MENCAPAI TUJUAN, TETAPI DIGAMBARKAN
MELALUI HIRARKI FORMAL DAN HUBUNGAN
PELAPORAN .
• AUTHORITY MELEKAT PADA POSISI ORGANISASI.
• AUTHORITY DITERIMA OLEH SUBORDINATE
• AUTHORITY MENGALIR DARI ATAS KE BAWAH
MENURUT RANTAI HIRARKI.
• AUTHORITY IS VESTED IN ORGANIZATIONAL
POSITIONS. PEOPLE HAVE AUTHORITY BECAUSE
OF THE POSITIONS THEY HOLD, NOT BECAUSE
OF PERSONAL CHARACTERISTICS OR
RESOURCES.
• AUTHORITY IS ACCEPTED BY SUBORDINATES.
SUBORDINATES COMPLY BECAUSE THEY
BELIEVE POSITION HOLDERS HAVE LEGITIMATE
RIGHT TO EXERCISE AUTHORITY
• AUTHORITY FLOWS DOWN THE VERTICAL
HIERARCHY. AUTHORITY EXISTS ALONG THE
FORMAL CHAIN OF COMMAND, AND POSITIONS
AT THE TOP OF THE HIERARCHY ARE VESTED
WITH MORE FORMAL AUTHORITY THAN ARE
POSITIONS AT THE BOTTOM
 CEO

Finance Production Marketing Authority

level

Power core

functions
Source : Robbins, 2001
 VERTICAL POWER
(SUMBER-SUMBER POWER YANG BERASAL
DARI TOP MANAJER)
ADA 4 SUMBER YAKNI ::

• POSISI FORMAL (HAK, TANGGUNG JAWAB, DAN

POSISI REROGRATIF)
• SUMBERDAYA. (ALOKASI SUMBERDAYA DARI
ATASAN)
• KONTROL TERHADAP KEPUTUSAN DAN
INFORMASI (PEMBATASAN-PEMBATASAN OLEH
TOP MANAGER TERHADAP PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DAN TINDAKAN PARA BAWAHAN)
• SENTRALISASI (PARA TOP MANAGER
MENGANGGAP DIRINYA SENDIRI SEBAGAI
FOKUS SENTRAL DARI SEMUA PENGAMBILAN
KEPUTUSAN)
 HORIZONTAL POWER

• HORIZONTAL POWER MENGGAMBARKAN

HUBUNGAN DIANTARA DEPARTEMENT2
• HORIZONTAL POWER SULIT UNTUK
DIUKUR, KARENA TIDAK BELUM TENTU
DAPAT DILIHAT MELALUI STRUKTUR
ORGANISASI
• DI ORGANISASI ADA 5 SUMBER POWER:
DEPENDENCY, FINANCIAL RESOURCES,
CENTRALITY, NON-SUBSTITUTABILITY,
AND COPE WITH UNCERTAINTY
 HORIZONTAL POWER SOURCES
DEPENDENCY

FINANCIAL
RESOURCES

CENTRALITY DEPARTEMENT
POWER

NON-SUBTITUTABILITY

COPE WITH
UNCERTAINTY
POWER SOURCES
(DEPENDENCY)

MANAGER

DIVISION
DIVISION DIVISION
C
A B

DEPARTEMENT ‘C’ DEPENDS UPON ‘B’, AND ‘B’ DEPENDS

UPON ‘A’
 FINANCIAL RESOURCES

KONTROL TERHADAP SUMBER2

KEUANGAN BIASANYA MENJADI
SUMBER HORISONTAL POWER.
KEMAMPUAN SESEORANG DALAM
MENYEDIAKAN SUMBER KEUANGAN
MERUPAKAN KEKUATAN ATAU
POWER ORANG ATAU DEPARTEMEN
DARI ORGANISASI TERSEBUT.
 CENTRALITY

CENTRALITY MENGGAMBARKAN PERAN SUATU

DEPARTEMEN DI DALAM AKTIFITAS UTAMA
SUATU ORGANISASI
SALAH SATU UKURAN SENTRALITAS ADALAH
DAPAT DILIHAT PADA SEJAUH MANA SUATU
PEKERJAAN MEMILIKI EFEK FINAL TERHADAP
OUT PUT KESELURUHAN SUATU ORGANISASI
CONTOH: DEPARTEMEN PRODUKSI ADALAH
LEBIH SENTRAL DAN LEBIH POWER DARI PADA
DEPARTEMEN LAIN ATAU STAF LAIN.
 NONSUBSTITUTABILITY

• POWER BIASANYA JUGA BERSIFAT

NONSUBSTITUTABILITY , ARTINYA BAHWA
FUNGSI SUATU DEPARTEMEN TIDAK DAPAT
DIGANTIKAN OLEH DEPARTEMEN ATAU SUMBER-
SUMBER LAIN, SEHINGGA NONSUBSTITUTABILITY
DAPAT MENINGKATKAN POWER
SESEORANG/BAGIAN.
• CONTOH : JIKA SESEORANG TIDAK DENGAN
SERTA MERTA MUDAH DITEMPATKAN PADA
BERBAGAI BAGIAN, MAKA DIA BIASANYA
MEMILIKI KEMAMPUAN KHUSUS YANG SPESIFIK
DAN TIDAK BANYAK DIMILIKI OLEH PEGAWAI LAIN
ATAU KEMAMPUANNYA TIDAK DAPAT
DIGANTIKAN LEH ORANG LAIN. UNTUK
MENURUNKAN POWER ORANG INI, MUNGKIN
KONSULTAN YANG DAPAT MENGGANTIKANNYA.
 COPING WITH UNCERTAINTY

• DEPARTEMEN DAPAT MENGUASAI SUMBER-

SUMBER ATAU INFORMASI YANG MENGANDUNG
KETIDAKPASTIAN YANG TINGGI. KEMAMPUAN
DEPARTEMEN UNTUK MENGUASAI INFORMASI
TERSEBUT AKAN MENINGKATKAN POWER
MEREKA. FOR EXAMPLE : FORECASTING IS ONE
OF TECHNIQUE FOR COPING UNCERTAINTY.
• ADA 3 TEKNIK YANG DIGUNAKAN UNTUK
MENGUASAI INFORMASI DAN SUMBER-SUMBER
YANG MENGANDUNG KETIDAKPASTIAN :
1. MENGUASAI INFORMASI PRIORITAS
2. MELAKUKAN TINDAKAN PREFENTIF / PREDIKSI
3. PENYERAPAN INFORMASI SECARA LEBIH LUAS
 POLITIK DALAM ORGANIZATION
• POLITIK, SEPERTI HALNYA POWER, TIDAK
NAMPAK DAN SULIT DIUKUR, TERSEMBUNYI,
SULIT DIAMATI DENGAN CARA-CARA YANG
SISTEMATIK
• REAKSI YANG MENYERTAI PARA MANAJER
ADALAH MENGARAH PADA ‘PERILAKU
POLITIK’
• PENGAMBILAN KEPUTUSAN BIASANYA
SANGAT ERAT DIKAITKAN DENGAN POLITIK,
BAHKAN BEBERAPA DIANTARANYA
PENGGUNAAN TAKTIK POLITIK JUSTRU
MEMBUAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MENJADI LEBIH EFEKTIF.
 REAKSI PARA MANAGER TENTANG
POLITIK
1. SEBAGIAN BESAR MANAGER BERPENDAPAT
BAHWA POLITIK TIDAK MENGUNTUNGKAN
ORGANISASI, LEBIH BANYAK MENYAKITKAN
DARIPADA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI
2. MANAGER PERCAYA BAHWA PERILAKU POLITIK
BIASANYA DAN WAJAR DIPRAKTIKKAN DI
SEMUA ORGANISASI
3. SEBAGIAN BESAR PARA MANAGER PERCAYA
BAHWA PERILAKU POLITIK LEBIH MENONJOL
DAN EKSIS DI TINGKAT ATAS DARIPADA DI
TINGKAT BAWAH. POLITICAL BEHAVIOR MUNCUL
DI DOMAIN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN
PERUBAHAN STRUKTURAL
 DEFINISI POLITIK

• JIKA POWER DIGAMBARKAN SEBAGAI KEKUATAN

POTENSIAL YANG DAPAT MEMPENGARUHI
PENCAPAIAN TUJUAN, MAKA POLITIK ADALAH
‘THE USE OF POWER TO INFLUENCE DECISIONS IN
ORDER TO ACHIEVE THOSE OUTCOME’
• ADA 2 CARA :
- AS SELF-SERVING BEHAVIOR (PERILAKU
MELAYANI ATAU MEMUASKAN DIRI SENDIRI)
- AS A NATURAL ORGANIZATIONAL DECISION
PROCCESS (PROSES POLITIK SECARA
ALAMI/NORMAL)
 DOMAIN AKTIFITAS POLITIK

• DEFINISI POLITIK MENEKANKAN PADA PERAN

DARI KETIDAKPASTIAN DAN
KETIDAKPERSETUJUAN (THE ROLE OF
UNCERTAINTY AND DISAGREEMENT). DENGAN
DEMIKIAN POLITIK ADALAH SUATU MEKANISME
UNTUK MEMUNCULKAN SUATU KONSENSUS
KETIKA KETIKA KETIDAKPASTIAN TINGGI
• ADA 4 DOMAIN AKTIFITAS POLITIK :
3. STRUCTURAL CHANGE
4. INTERDEPARTMENTAL COORDINATION
5. MANAGEMENT SUCCESSION
6. RESOURCE ALLOCATION.
 A PROCESS FRAMEWORK OF
ORGANIZATIONAL POLITICS

ANTECEDENT MANAGEMENT APROACH

CONDITIONS :
RATIOANAL POLITICAL
- UNCERTAINTY
MODEL MODEL
-- DISAGREEMENT

TACTICS FOR POLITICAL

INCREASING TACTICS FOR
POWER BASE USING POWER

OUTCOMES
• STRUCTURAL CHANGE
• INTERDEPARTMENTAL COORDINATION
• PERSONAL CHANGE
• RESOURCES ALLOCATION
 TAKTIK MENINGKATKAN POWER

1. MASUK KE AREA DI MANA KONDISI

UNCERTAINTY TINGGI
(TO COPE WITH CRITICAL UNCERTAINTIES)
3. CIPTAKAN KETERGANTUNGAN
( STRATEGY TO REDUCE A DEPENDENCY ON
OTHER DEPARTMENT BY ACQUIRING
NECESSARY INFORMATION OR SKILLS)
5. SEDIAKAN SUMBER-SUMBER
( ACCUMULATE RESOURCES AND PROVIDE
THEM TO AN ORGANIZATION IN THE FORM OF
MONEY, INFORMATION, OR OTHERS)
 TAKTIK POLITIK DENGAN
MENGGUNAKAN POWER
1. MEMBANGUN KOALISI (PERSEKUTUAN)
(TO BUILD GOOD RELATIONSHIPS, ARE BUILD
ON LINKING, TRUST, AND RESPECT)
3. MEMPERLUAS JARINGAN
(BUILD NEW ALLIANCES, PLACING IN KEY
POSITONS PEOPLE AND OTHERS NETWORKING)
5. MENCIPTAKAN KEPUTUSAN YANG BERSIFAT
MENGONTROL
6. MENCIPTAKAN LEGITIMACY AND EXPERTISE
7. MEMBUAT PILIHAN-PILIHAN SECARA TERBUKA.
TETAPI TETAP MENJAGA POWER ATAU
KEMAMPUAN SECARA IMPLICIT
 PENGERTIAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
• SUATU KEPUTUSAN ADALAH SUATU
PILIHAN DIANTARA DUA ATAU LEBIH
ALTERNATIF
• DENGAN DEMIKIAN, PENGAMBILAN
KEPUTUSAN ADALAH PROSES
PENGIDENTIFIKASIAN DAN PEMILIHAN
ALTERNATIF-ALTERNATIF ( DAPAT BERUPA
TINDAKAN) YANG DIPERLUKAN DALAM
MENANGANI SUATU SITUASI TERTENTU
 SIFAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MANAJERIAL
• SUATU PROSES MELALUI MANA PARA MANAJER
MERESPON TERHADAP PELUANG-PELUANG DAN
ANCAMAN-ANCAMAN YANG TERDAPAT DI
LINGKUNGAN ORGANISASI.
• BENTUK RESPON MANAJER ADALAH BERUPA
ANALISIS TERHADAP LINGKUNGAN DAN PILIHAN-
PILIHAN ALTERNATIF TINDAKAN YANG HARUS
MAUPUN TIDAK DIAMBIL
• MENETAPKAN TUJUAN-TUJUAN KHUSUS/SPESIFIK
ORGANISASI SERTA ACTION APA YANG HARUS
DIAMBIL
 MODEL-MODEL PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. MODEL KLASIK
YAKNI SUATU PENDEKATAN PRESCRIPTIVE, DI
MANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIDASARKAN
PADA ASUMSI BAHWA PENGAMBIL KEPUTUSAN
DAPAT MENGIDENTIFIKASI MENGEVALUASI
SELURUH ALTERNATIF DAN KONSEKUENSI-
KONSEKUENSINYA, SERTA BERBAGAI PILIHAN
YANG SECARA RASIONAL SESUAI DENGAN
TINDAKAN YANG AKAN DI AMBIL
DENGAN KATA LAIN MODEL KLASIK BERASUMSI
BAHWA PARA MANAJER MEMILIKI AKSES KE
SELURUH INFORMASI YANG MEREKA BUTUHKAN
UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN YANG OPTIMAL
 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MENURUT MODEL KLASIK
ASUMSINYA, SELURUH
SUSUN ALTERNATIF-ALTERNATIF
INFORMASI DIMILIKI
TINDAKAN YANG MEMUNGKINKAN
OLEH MANAGER
DAPAT DILAKUKAN DAN KONSEKUENSI-
KONSEKUENSINYA
ASUMSINYA, BAHWA
PARA MANAGER
URUTKAN SETIAP ALTERNATIF SESUAI KOMITMEN
PRIORITAS YANG MEMPROSES
DIBUTUHKAN/KEBUTUHAN INFORMASI-INFORMASI
TERSEBUT

ASUMSINYA, BAHWA
MEMILIH ATERNATIF YANG PALING
PARA MANAGER
DIINGINKAN DAN PALING SESUAI
MENGETAHUI
DENGAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSI
TINDAKAN APA YANG
KE DEPAN
TERBAIK BAGI
ORGANISASI KE DEPAN
1. MODEL ADMINISTRATIF
MODEL ADMINISTRATIF MERUPAKAN
KRITIK TERHADAP MODEL KLASIK.
DALAM KENYATAANNYA, MANAJER
TIDAK MENGUASAI SELURUH INFORMASI
SEHINGGA HAL INI AKAN
MEMPENGARUHI KEMAMPUAN PARA
MANAJER DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN YANG TERBAIK.
SELAIN DARI ITU, MODEL INI JUGA
MENEKANKAN BAHWA PENGAMBILAN
KEPUTUSAN SELALU INHERENT DENGAN
FAKTOR-FAKTOR KETIDAKPASTIAN DAN
RESIKO.
 MODEL ADMINISTRATIF MENDASARKAN
PADA 3 ASPEK PENTING SBB :

3. BOUNDED RATIONALITY
YAKNI PADA DASARNYA KEMAMPUAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIBATASI
OLEH KEMAMPUAN KOGNITIF BAIK
DALAM HAL KEMAMPUAN
MENGINTERPRETASIKAN, MEMPROSES,
MAUPUN BERTINDAK ATAS BERBAGAI
INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
2. INCOMPLETE INFORMATION
JIKA PARA MANAJER MEMILIKI
KETERBATASAN UNTUK MENGEVALUASI
INFORMASI, MAKA MEREKA TETAP TIDAK
AKAN MAMPU SECARA OPTIMAL
MENGAMBIL KEPUTUSAN SEBAB DI SANA
TERDAPAT INFORMASI YANG TIDAK
LENGKAP, ANTARA LAIN ADALAH TIDAK
DIKETAHUINYA SITUASI DAN KONDISI
SERTA BERBAGAI KONSEKUENSI DAN
KETIDAK PASTIAN LINGKUNGAN. HAL INI
SELANJUTNYA AKAN BERPENGARUH
TERHADAP RESIKO SETELAH KEPUTUSAN
DIAMBIL.
 MENGAPA INFORMASI TIDAK
LENGKAP?

UNCERTAINTY AMBIGUOUS
AND RISK INFORMATION

INCOMPLETE
INFORMATION

TIME CONSTRAINTS
AND INFORMATION
COSTS

SUMBER : JONES & GEORGE, 2007:178

3. SATISFICING
AKIBAT ADANYA BOUNDED RATIONALITY
DAN INCOMPLETE INFORMATION, MAKA
PARA MANAJER AKAN SULIT UNTUK
MENYAJIKAN GAMBARAN MASA DEPAN,
RESIKO-RESIKO, DAN KETIDAK PASTIAN
YANG AKAN DIHADAPI OLEH ORGANISASI
SECARA AKURAT, SEHINGGA SIFAT
PENGAMBILAN KEPUTUSAN HANYA
MEMUASKAN DARI SEGI RESPON DAN
PEMECAHAN MASALAH NAMUN TIDAK
DARI SEGI MEMBUAT KEPUTUSAN YANG
TERBAIK.
 ENAM STEP PENGAMBILAN
KEPUTUSAN

1. RECOGNIZE THE NEED FOR DECISION

2. GENERATE ALTERNATIVE
3. EVALUATE ALTERNATIVE
4. CHOOSE AMONG ALTERNATIVE
5. IMPLEMENT THE CHOSEN
ALTERNATIVE
6. LEARN FROM FEEDBACK
SUMBER : JONES & GEORGE, 2007:178
 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1. ANALISIS PERMASALAHAN
2. IDENTIFIKASI KOMPONEN-
KOMPONEN DARI LINGKUNGAN
3. ESTIMASI ATAU PERKIRAAN
TERHADAP WAKTU, BERBAGAI
KEMUNGKINAN, DAN FISIBILITAS.
4. MERANCANG ALTERNATIF-
ALTERNATIF
5. PEMILIHAN ALTERNATIF
 BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT ?
(TIPE KEPUTUSAN)
1 PROGRAMMED DECISIONS
KEPUTUSAN YANG DIBUAT SECARA
TERPROGRAM/DIPROGRAMKAN UNTUK
TUJUAN DAN PEMAKAIAN JANGKA
PANJANG (BERULANG-ULANG) SERTA
PEMANFAATANNYA UNTUK KEPERLUAN
PELAKSANAAN TUGAS-TUGAS RUTIN.
CONTOH : KEPUTUSAN TENTANG
REKRUITMEN DAN SISTEM PENGGAJIAN
PEGAWAI, ATURAN-ATURAN
KEDISIPLINAN, DAN ATURAN-ATURAN
RUTIN LAINNYA
 BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT ?

2. NONPROGRAMMED DECISIONS
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YANG
DIBUAT UNTUK MENGATASI SUATU
SITUASI/ KONDISI YANG TIDAK RUTIN,
BERSIFAT KOMPLEKS, DAN PENTING
CONTOH : PEMBUKAAN CABANG
USAHA BARU, MASALAH PHK
PEGAWAI, MERGER DENGAN
PERUSAHAAN LAIN. DSB.
 MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN

IDENTIFIKASI SITUASI
INTERNAL & EKSTERNAL

YES PERLU PENGAMBILAN NO

KEPUTUSAN ?

PEMECAHAN
APAKAH MASALAH MELALUI
NO
MASALAH KEPUTUSAN BARU
RUTIN ? (NONPROGRAMMED)

IKUTI KEPUTUSAN
YES YANG SDH
DIPROGRAM
(PROGRAMMED)
MONITORING HASIL
 GROUP VS INDIVIDUAL DECISION
MAKING

GROUP DECISION INDIVIDUAL DECISION

MAKING MAKING
KEUNGGULAN: KEUNGGULAN :
- LEBIH BANYAK - DARI ASPEK WAKTU LEBIH
ALTERNATIF YANG DAPAT CEPAT
DIHASILKAN - SESUAI UNTUK
- DAMPAK DARI KEPUTUSAN KEPUTUSAN-KEPUTUSAN
DITANGGUNG BERSAMA YANG SEDERHANA
- SESUAI UNTUK MASALAH - DARI ASPEK PENGGUNAAN
YANG KOMPLEKS DAN SUMBER-SUMBER (WAKTU,
BERDAMPAK TERHADAP BIAYA, DLL) LEBIH HEMAT
ORGANISASI SECARA
KESELURUHAN
KELEMAHAN : KELEMAHAN :

- MENGGUNAKAN - KOMITMEN BAWAHAN

SUMBER-SUMBER MENJADI KURANG
LEBIH BANYAK KARENA TIDAK
- MEMBUTUHKAN DILIBATKAN DALAM
WAKTU RELATIH PROSES
LEBIH LAMA UNTUK PENGAMBILAN
MENCAPAI SUATU KEPUTUSAN
KEPUTUSAN - KETERBATASAN
INFORMASI, SEHINGGA
KEPUTUSAN LEBIH
BERESIKO.