Anda di halaman 1dari 13

HUBUNGAN BUDAYA DENGAN ORGANISASI PEMBELAJARAN

DI SEBUAH UNIVERSITI AWAM

Oleh

NOOR AZAM ABD AZIZ (PhD)


Universiti Teknologi MARA
Kampus Bandaraya Melaka
Melaka
azamphd@yahoo.com

HASNAH ABDULLAH (PhD)


Institut Pendidikan Guru
Kampus Raja Melewar
Seremban
hasnahphd@yahoo.com

Abstrak

Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang menyediakan pembelajaran


dimana persekitaran ke arah pembelajaran dijelmakan, proses dipermudahkan
dan kapasiti untuk belajar secara berterusan dan kolektif dikembangkan untuk
kepentingan organisasi dan masyarakat. Dalam era globalisasi kajian mendapati
organisasi yang akan terus kekal adalah organisasi yang berusaha secara
berterusan meningkatkan pembelajaran dalam organisasi. Keadaan ini
memerlukan organisasi mencari sumber ilmu dan maklumat dengan segera.
Organisasi pembelajaran juga dikenal pasti dapat menyelesaikan keadaan ini.
Universiti sebagai pusat pengajian tinggi adalah diharapkan dapat
mengadaptasikan dan menterjemahkan organisasi pembelajaran kepada amalan
yang berterusan. Kajian ini dijalankan terhadap 176 orang ahli akademik di
sebuah universiti terpilih dengan tujuan untuk melihat hubungan amalan dimensi
budaya yang menyumbang kepada pelaksanaan organisasi pembelajaran.
Lanjutan daripada itu kajian ini juga mengkaji apakah budaya yang menyumbang
kepada perlaksanaan organisasi pembelajaran di universiti. Kajian kuantitatif ini
menggabungkan model organisasi Watkins dan Marsick dan dimensi budaya
Hofstede. Dapatan kajian mendapati kolektivism mempunyai hubungan positif
dengan organisasi pembelajaran; manakala menghindari ketidakpastian, jurang
kuasa dan maskuliniti mempunyai hubungan negatif dengan organisasi
pembelajaran.
Pengenalan

Globalisasi adalah satu realiti. Ia membawa banyak perubahan kepada seluruh


negara dan masyarakat dunia. Ia turut mempengaruhi ekonomi dunia di mana
ada pihak yang akan mengaut keuntungan manakala pada satu pihak yang lain
akan menanggung kerugian. Ia juga mampu mewujudkan pasaran, negara dan
teknologi sehingga membolehkan komunikasi antara individu dan organisasi
dengan seluruh dunia berlaku dengan cepat dan murah. Sehubungan dengan
era globalisasi, adalah penting bagi organisasi untuk terus belajar dan
mengimplementasikan pendekatan-pendekatan baru dalam pengurusan (Senge,
1990). Tuntutan perubahan dalam persekitaran global ini memerlukan organisasi
memaksimumkan penggunaan sumber manusia sebagai data informasi untuk
membantu kepada kejayaan pengurusan perubahan. Peningkatan modal
intelektual pula dapat ditingkatkan dalam era globalisasi melalui pembelajaran di
peringkat individu dan organisasi.

Pembelajaran dapat membentuk kompetensi dalaman dan kelebihan berbanding


untuk organisasi (Steward, 1994; Stata, 1989) dan pembelajaran di peringkat
individu dan masyarakat dikenalpasti sebagai sumber kejayaan (Hallinger, 1998).
Kedua-dua faktor, individu dan masyarakat, ini yang akan membentuk organisasi
akan menghadapi kesukaran untuk bersaing tanpa mempunyai kemampuan
untuk belajar. Di samping itu, pemimpin dalam organisasi yang berjaya adalah
mereka yang dapat membina maklumat yang dikongsi bersama dan
melaksanakan pembelajaran itu untuk disesuaikan dengan perubahan
persekitaran (Steward, 1997). Oleh kerana pembelajaran merupakan alat
sesebuah organisasi untuk berjaya (Samsudin, 1999), adalah kemestian
pemimpin untuk membina organisasi sebagai organisasi pembelajaran.
Kemampuan organisasi untuk belajar akan menentukan samada organisasi itu

2
akan maju atau tidak di masa hadapan (Senge, 1990). Organisasi pembelajaran
meningkat kemampuan organisasi untuk menyelesaikan masalah dan perubahan
sikap ke arah meningkat prestasi di semua peringkat (Reynold & Ablett, 1988;
Steiner, 1998) dan ketiadaannya akan menyebabkan individu dan organisasi
mengulangi amalan lama yang menjadikan usia organisasi lebih singkat (Garvin,
2000).

Kebolehan organisasi untuk belajar dengan pantas dan memaksimumkan


penggunaan sumber akan melastarilkan kelebihan berbanding organisasi
tersebut (Marquadt, 1996). Marquadt (1996) menambah, kemampuan organisasi
pembelajaran termasuk perkara-perkara berikut: 1) menjangka dan membuat
penyesuaian kepada persekitaran, 2) mempercepat pembentukan produk dan
perkhidmatan, 3) menjadi lebih efektif dalam mendapat maklumat mengenai
pesaing dan rakan usaha sama, 4) memindahkan maklumat dan pengetahuan
jabatan ke organisasi, 5) belajar dari kesilapan, 6) penggunaan kakitangan
organisasi secara lebi berkesan, 7) memendekkan masa untuk
mengimplementasi strategi-strategi, dan 8) mencetus peningkatan kualiti secara
berterusan dan meluas dalam organisasi.

Organisasi Pembelajaran
Senge (1990) mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai satu organisasi
di mana ahlinya sentiasa mengembangkan kapasiti mereka untuk melahirkan
hasil yang mereka ingini, baru, dan corak pemikiran yang berharga dipelihara,
hasrat kolektif diberi kebebasan, dan masyarakat secara berterusan belajar
bagaimana untuk belajar bersama.

Maira dan Scott-Morgan (1997) mencadangkan istilah lain bagi organisasi


pembelajaran iaitu accelerating organization. Dua pengenalan penting dalam
konsep yang sama adalah the journey is the destination (perjalanan itu adalah
destinasi) dan organisasi mesti sentiasa mewujudkan perubahan yang tiada
akhirnya (never-ending change). Dalam organisasi ini perubahan asas mesti

3
mengambil alih untuk menukar kepada organisasi yang mampu sentiasa
berubah. Organisasi pembelajaran yang dibentuk oleh Watkins dan Marsick
(1993) menggunakan enam dimensi organisasi pembelajaran. Watkins dan
Marsick (1996) menambah dimensi yang ketujuh. Dimensi tersebut adalah
seperti berikut:

Membentuk peluang pembelajaran berterusan


Dimensi ini melibatkan usaha untuk membantu pembelajaran yang berterusan
melalui perancangan tersusun untuk pelbagai situasi pembelajaran seperti
pembelajaran tidak formal, belajar untuk belajar, dan pembelajaran tepat pada
waktunya.Watkins dan Marsick (1993) menyatakan bahawa pembelajaran
berterusansering dimulakan dengan masalah kerja atau cabaran kerja tersebut.
Justeru itu warga kerja perlu diberi peluang menggunakan pengalaman mereka,
memberi ruang mengambil risiko dalam membuat keputusan kerja yang
berkaitan dengan aktiviti harian mereka.

Menggalakkan inkuiri dan dialog


Organisasi pembelajaran menggalakkan inkuiri dan dialog Ia adalah tempat
selamat untuk perkongsian idea dan pengambilan risiko; galakkan perlu dibina.
Menurut Watkins dan Marsick (1993), semangat ingin tahu dan dialog tidak boleh
berlaku kecuali ada iklim yang menyokong kepada pembangunan pendekatan
untuk pembelajaran dan di waktu yang sama membuat kesilapan adalah diterima
sebagai sebahagian dari proses untuk meningkatkan prestasi. Dialog memberi
peluang kepada organisasi untuk melihat keadaan diri semasa. Kajian telah
mengenal pasti refleksi adalah relevan untuk membentuk organisasi
pembelajaran. Kasl dan Marsick (1997) mengenal pasti bahawa pembelajaran
didapati dalam sesebuah organisasi melalui tindakan; dan refleksi antara pekerja
adalah antara komunikasi yang paling kreatif yang terbina dalam organisasi.
Melalui dialog dan refleksi idea baru tercipta. Idea-idea baru ini memberi ruang
kepada pembelajaran dalam organisasi.

4
Menggalakkan kerjasama dan belajar berkumpulan
Ini merujuk kepada pembelajaran berterusan dalam kumpulan serta sokongan
organisasi untuk menggalakkan kerjasama dan belajar berkumpulan (Marsick
dan Watkins, 1999). Unsur ini memberi fokus kepada semangat kerjasama dan
berkemahiran untuk bekerjasama ke arah kumpulan yang efektif dalam
organisasi pembelajaran (Watkins dan Marsick, (1996). Kumpulan dan jaringan
boleh digunakan untuk menyebarkan maklumat ke seluruh organisasi. Struktur
yang membenarkan kolaborasi dan belajar berkumpulan boleh digunakan untuk
meningkatkan kapasiti organisasi (Watkins dan Marsick, 1993).

Menurunkan kuasa ke arah visi yang kolektif


Menurut Watkins dan Marsick (1993), dalam organisasi pembelajaran setiap
individu mempunyai idea mengenai gambaran secara keseluruhan, tahu
bagaimana untuk melaksanakan dan mencapai sesuatu dalam organisasi,
mempunyai perkiraan yang mana harus dilaksanakan, dan mempunyai ilmu
pengetahuan untuk mempengaruhi atau bekerja dengan orang lain. Menurun
kuasa dikatakan boleh membawa perubahan nilai, hubungan, dan simbol dalam
sesuatu organisasi.

Mengukuhkan sistem untuk menentukan perkongsian pembelajaran


Dimensi ini memberi fokus kepada keupayaan organisasi untuk mencari kaedah
bagaimana mengekalkan pembelajaran yang sedia ada supaya proses
pembelajaran dapat diteruskan dalam suasana dan iklim yang sentiasa berubah.
Organisasi pembelajaran menghargai segala pembelajaran melalui pengambilan
dan penyimpanan apa yang dipelajari secara sistematik (Watkins & Marsick,
1993).

Hubungkan organisasi kepada persekitaran


Watkins dan Marsick (1993) menyatakan perlunya satu perspektif sistem dan
kaedah untuk menghubung dan mengintegrasikan sistem organisasi dengan

5
persekitarannya. Sistem ini mampu menerangkan kaedah dan tujuan untuk
berhubung dan integrasi sistem organisasi kepada persekitaran. Persekitaran
luaran dikatakan termasuklah ekonomi, politik, teknologi, ekologi, komuniti di
mana organisasi berada, dan masyarakat secara keseluruhan. Dari persepktif
organisasi pembelajaran, adalah perlu menerima kepada saling bergantungan
antara persekitaran dalaman dan luaran; dan segala tindakan perlu mengambil
kira kedua persekitaran tersebut.

Menyediakan pemimpin strategik untuk pembelajaran


Dalam organisasi pembelajaran, pemimpin membantu orang lain membentuk
wawasan yang kolektif supaya keseluruhan organisasi dapat berfungsi (Watkins
& Marsick, 1993). Pemimpin untuk pembelajaran dilihat perlu untuk kejayaan
orang lain. Dalam erti kata lain, adalah sukar untuk membentuk organisasi
pembelajaran tanpa galakkan dari pemimpin yang sesuai dalam organisasi.
Untuk sesebuah organisasi bergerak ke arah visi organisasi, individu dalam
organisasi mesti menerima sepenuhnya perkongsian akauntabiliti untuk
kemajuan organisasi dan kepimpinan inovatif.

Universiti dan Organisasi Pembelajaran


Universiti adalah institusi pendidikan formal yang tertinggi. Universiti bertujuan
untuk mendidik sekumpulan masyarakat elit yang akan memimpin masyarakat
dan membentuk tamadun dengan persekitaran yang lebih kompetitif (Freed &
Klugman, 1997; Seymour, 1992). Persekitaran yang kompetitif ini menyebabkan
beberapa cabaran wujud terhadap pendidikan tinggi di mana keperihatinan
masyarakat terhadap kualiti, penharapan dan akauntabiliti sesebuah universiti
menjadi persoalan. Kesemua ini memerlukan institusi pendidikan tinggi seperti
universiti mengambil pendekatan tertentu untuk merangsang penambahbaikan
keadaan yang sedia ada.

Universiti adalah sebuah organisasi yang mana proses pembelajaran peringkat


tinggi berlangsung dan sewajarnya universiti juga adalah sebuah organisasi

6
pembelajaran. Walaubagaimanapun, universiti yang diiktiraf sebagai organisasi
untuk belajar di mana berlakunya penyelidikan, proses pengajaran dan
pembelajaran, tetapi adakah ianya organisasi pembelajaran? Dill (1999)
menegaskan bahawa universiti adalah tempat ilmu pengetahuan dihasilkan dan
disebarkan, namun universiti masih belum diterima sebagai organisasi
pembelajaran. Fullan (1993) menyatakan organisasi pembelajaran adalah
sesuatu yang perlu berlaku kepada organisasi pendidikan supaya organisasi
pendidikan dapat berubah dari organisasi yang birokratik sifatnya kepada
organisasi yang lebih mesra di mana semua warga organisasi berusaha untuk
belajar, bekerjasama dan saling membantu antara satu dengan yang lain.

Organisasi pembelajaran dalam universiti merupakan alat untuk


penambahbaikan. Alat ini boleh menjadi efektif hanya jika universiti tersebut
membudayakan pembelajaran di mana ia bersifat terbuka dan ada nilai
kerjasama. Creswell et al. (1990) mendapati bahawa pemimpin yang efektif
mewujudkan suasana persekitaran yang terbuka dan menykong keadaan yang
menggalakkan pembelajaran. Mereka juga mendapati warga organisasi
pembelajaran juga adalah bebas untuk melahirkan buah fikiran dan idea sesama
mereka dan juga kepada pengurusan tanpa rasa terancam dan dihukum.

Kajian organisasi pembelajaran mendapati faktor-faktor utama yang


menyumbang kepada pembentukan organisasi pembelajaran adalah
kepimpinan, budaya, struktur, misi dan strategi, teknologi serta komunikasi
(Senge, 1990; Marquardt, 1996; Nevis et al., 1995; Gephart et al. 1996; Garvin,
1993; Watkins & Marsick, 1997). Kajian Kaiser (2000) mendapati faktor budaya
mempunyai pengaruh tinggi terhadap organisasi pembelajaran. Yang menjadi
persoalan apakah budaya yang diperlukan untuk menunju ke arah pembelajaran.
Kertas ini menumpu kepada hubungan antara dimensi budaya (Hofstede, 1997)
dan organisasi pembelajaran (Marsick & Watkins, 1996).

7
Budaya
Menurut Hofstede (1997) terdapat empat dimensi budaya: (1) jurang kuasa; (2)
menghindari ketidakpastian; (3) kolektivism; dan (4) maskuliniti.

Jurang kuasa
Jurang kuasa adalah darjah ketidaksamaan di sesebuah organisasi yang
diterima sebagai normal. Ia meliputi dari persamaan secara relatif, jurang kuasa
yang kecil, hingga ketidaksamaan secara ekstrem, jurang kuasa yang tinggi
(Hofstede, 1997).

Menghindari ketidakpastian
Hofstede (1997) menyatakan budaya menghindari ketidakpastian didefinisikan
sebagai tahap perasaan ketidakselesaan dan rasa terancam yang tidak pasti
atau peraturan situasi yang tidak diketahui; dan keperluan menentukan peranan
dan tanggungjawab dan tingkah laku untuk semua situasi. Dimensi ini menumpu
kepada kelompok masyarakat yang merasakan keperluan untuk menghindari
situasi yang samar-samar.

Kolektivism
Menurut Hofstede (1997) dalam masyarakat dimensi kolektif, kanak-kanak
belajar untuk menghormati kelompok asal mereka, biasanya keluarga, dan
membezakan antara ahli kelompok mereka dan ahli kelompok lain (iaitu semua
orang lain). Apabila kanak-kanak meningkat dewasa, mereka kekal berada
dalam kelompok mereka dan mengharapkan kumpulan mereka melindungi
mereka apabila mereka menghadapi masalah. Sebagai balasan, mereka akan
kekal setia kepada kelompok mereka sepanjang hidup mereka.

Maskuliniti
Dimensi maskuliniti definisi oleh Hofstede (1980) sebagai situasi di mana nilai
yang dominasi dalam masyarakat adalah kejayaan, wang, dan kebendaan. Ia
adalah darjah di mana nilai seperti tegas, desak, prestasi, kejayaan dan

8
persaingan, di mana hampir kesemua masyarakat dikaitkan dengan peranan
lelaki, mengatasi nilai seperti kualiti kehidupan, pengekalan hubungan yang
harmoni, dan memberi perhatian kepada yang lemah; di mana masyarakat
umumnya adalah dikaitkan dengan peranan wanita.

Metodologi
Kajian kuantitatif deskriptif korelasi ini menggabungkan model organisasi
pembelajaran oleh Watkins dan Marsick (1996), dan dimensi budaya Hofstede
(1997). Model organisasi tersebut menggariskan tujuh dimensi organisasi
pembelajaran iaitu – membina peluang untuk belajar secara berterusan,
menggalakan inkuiri dan dialog, menggalakan kerjasama dan belajar dalam
kumpulan, menurunkan kuasa ke arah visi kolektif, mengukuhkan sistem untuk
menentukan perkongsian pembelajaran, menghubungkan organisasi kepada
persekitaran dan menyediakan kepimpinan strategik. Model budaya Hofstede
pula menjelaskan empat dimensi iaitu maskuliniti, jurang kuasa, kolektiviti dan
menghindari ketidakpastian. Sampel kajian dipilih dengan menggunakan perisian
G-Power (Erdfelder, Paul dan Bucher, 1996) sebagai garis panduan. Saiz
sampel yang ditentukan selepas pengkaji menetapkan nilai alfa, power, effect
siza dan jumlah faktor. Dengan aras signifikan pada .05, saiz perbezaan
sederhana pada .30 dan kuasa statistik pada .95, saiz sampel minimum yang
sesuai adalah 176.

Dapatan Kajian dan Perbincangan


Kajian ini mendapati terdapat hubungan yang positif antara kolektivism dengan
organisasi pembelajaran (r=.71). Justeru itu organisasi pembelajaran
memerlukan sesebuah organisasi itu menjadikan kolektivism dalam semua hal
sebagai satu budaya yang perlu dikekalkan dan dipertingkatkan.

Kajian juga mendapati terdapat hubungan yang negatif antara jurang kuasa
(r=-.69), menghindari ketidakpastian (r=-.61) dan maskuliniti (-.56) dengan

9
organisasi pembelajaran. Ini menunjukan skor yang tinggi bagi ketiga-tiga
dimensi budaya tersebut akan membatasi kewujudan organisasi pembelajaran.

Satu rumusan Model Analisis Regrasi Pelbagai Dimensi Budaya dengan


organisasi pembelajaran dapat dibentuk dengan memperlihatkan bahawa empat
dimensi budaya menjelaskan 54% varian dalam organisasi pembelajaran.
Walaubagaimanapun, hanya kolektivism, jurang kuasa dan menghindari
ketidakpastian menyumbang secara unik dalam menjelaskan varian. Kolektivism
mempunyai pengaruh terbesar organisasi pembelajaran diikuti dengan jurang
kuasa dan menghindari ketidakpastian. Pekali R² untuk kolektivism
menunjukkan bahawa angkubah itu sendiri menumbang 36% varian organisasi
pembelajaran. Gabungan kolektivism dengan jurang kuasa menghasilkan 48%
narian menerangkan organisasi pembelajaran. Faktor menghindari
ketidakpastian apabila ditambah, gabungan meningkat R² kepada 54%.

Skor yang tinggi dalam menghindari ketidakpastian ini membawa kepada


suasana yang tidak menggalakkan warga organisasi untuk berbeza pandangan,
membuat risiko, membuat keputusan, serta takut melakukan kesilapan.
Keadaan ini bersifat destruktif kepada kemajuan organisasi. Kesemua ini
merupakan ciri-ciri yang tidak membina organisasi pembelajaran. Ia bukan
sahaja tidak menggalakkan berlakunya pembelajaran malahan menghalang
pembelajaran berlaku. Suasana organisasi juga akan kelihatan statik dan kaku
apabila menghindari ketidakpastian terus membelenggu warga organisasi.
Penurunan menghindari ketidakpastian akan menggalakkan warga organisasi
untuk berfikir secara kritikal dan berani mengambil risiko dengan melakukan
eksperimen-eksperimen untuk melakukan penambahbaikkan kepada organisasi.
Warga organisasi tidak seharusnya dikawal dengan peraturan dan undang-
undang yang ketat sehingga menyekat ruang pembelajaran.

Skor yang tinggi dalam jurang kuasa membatasi kewujudan organisasi


pembelajaran. Ciri-ciri jurang kuasa yang tinggi dapat diperhatikan apabila

1
pekerja meletakkan pemimpin organisasi berkuasa penuh dan pekerja seolah-
olah menerima apa jua tindakan pemimpin atasan tanpa membantah secara
terbuka. Penurunan kuasa kepada warga kerja akan memberi ruang autonomi
untuk mereka membuat kerja secara kreatif dan inovatif, melahirkan minat
kepada pembangunan profesional serta mampu membuat mereka dihargai.

Kesimpulan
Umumnya organisasi secara semula jadi belajar tetapi pembelajaran yang
sebenar adalah organisasi yang mempamerkan elemen-elemen organisasi
pembelajaran. Model organisasi pembelajaran Watkins dan Marsick (1996)
mengukuhkan bahawa organisasi pembelajaran mempunyai kapasiti untuk
mengintegrasikan manusia dan struktur yang membawa organisasi ke arah
pembelajaran berterusan dan perubahan. Untuk itu organisasi perlu mewujudkan
budaya yang menggalakkan pembelajaran. Budaya kolektivism mempunyai
hubungan yang positif dengan organisasi pembelajaran dan oleh itu ia perlu
ditingkatkan. Manakala budaya menghindari ketidakpastian, jurang kuasa dan
maskuliniti mempunyai hubungan yang negatif juster ia perlu dipastikan ketiga-
tiga dimensi budaya tersebut berada pada tahap yang rendah untuk
merealisasikan organisasi pembelajaran.

Senarai Rujukan

Creswell, J.W., Wheeler, D.W., Seagren, A.T., Egly, N. J. & Beyer, K. D.(1990).
The academic chairperson’s handbook. Lincoln: University of Nebraska
Press.

Dill, D.D. (1999). Academic accountability and university adaptation:The


architecture of an academic learning organization. Higher Education, 38,
127-154

Freed, J. E., & Klugman, M.R. (1997). Quality principles and practices in higher
education. Phoenix, AZ: The Oryx Press.

Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

1
Garvin, D. A. (2000). Learning in action: A guide to putting the learning
organization to work. Boston: Harvard Business School Press.

Gephart, M.A., Marsick,V.J., Van Buren, M.E. and Spiro, M.S. (1996). Learning
Organizations Come Alive. Training and Development. Vol 50(12), pp.
35-45.

Hallinger, P. (1998). Educational Change in South East Asia: The Challenge of


Creating Learning System, Journal of Educational Administration, 36(5).
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values,
behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.).
London: Sage Publication.

Kaiser, S. M. (2000). Mapping the learning organization: Exploring a model of


organizational learning. Unpublished doctoral dissertation. Louisiana State
University.

Kasl. E. & Marsick, V. (1997, May).Factors that Affect the Epistemology of


Group Learning: A Research-based Analysis. Proceedings of
the 38th Annual Adult Education Research Conference, Oklahoma
State University.

Marsick. V.J. & Watkins, K.E. (1999). Facilitating learning organizations,


making learning count. Brookfield. VT: Gower.

Marquardt, M.J. (1996). Building the Learning Organization: A System Approach


to Quantum Improvement and Global Success. New York:McGraw Hill

Nevis, E.C., DiBella, A.J. & Gould, J.M. (1995, Winter). Understanding
organizations as learning systems. Sloan Management Review, 73-85.
Reynolds, R., and Ablett, A., (1998). Transforming The Rhetoric Of
Organisational Learning To The Reality Of The Learning Organisation,
The Learning Organization, Volume 5 Number 1, pp. 24

Reynolds, R., and Ablett, A., (1998). Transforming The Rhetoric Of


Organisational Learning To The Reality Of The Learning
Organisation, The Learning Organization, Volume 5 Number 1, pp. 24
– 35.

Samsudin Osman, (1999). Human resource management and the changing


role of the public service. Paper presented at the 4th National Civil Service
Conference 15 – 17 July 1999 organised by INTAN and PPTD.

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday, New York, NY.

1
Seymour, D.T. (1992). On Q causing quality in higher education. New York:
Macmillian Publishing Co..

Stata, R. (1989). Organizational learning – The Key to Management Innovation.


Sloan Management Review. Spring: 63-73.

Steiner, L. Organizational Dilemmas as Barriers to Learning.The Learning


Organization 5, no. 4 (1998): 193-201.

Steward, T. (1997). Your company’s most valuable asset: Intellectual capital.


Fortune 130 (7): 68-74.

Watkins, K.E. & Marsick, V.J. (1993). Sculpting the learning organization.
San Francisco: Jossey-Bass.

Marsick, V. & Watkins, K. (1996). In Action: Creating The Learning


Organization. Arlington: ASTD Press.