Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

MERIT SYSTEM DALAM MANAJEMEN PEGAWAI NEGERI SIPIL

Oleh:
Arief Daryanto

Abstract
Government officials in Indonesia are required to continuously improve their services
quantitatively and qualitatively to increase the country competitiveness and public se ctor
management quality. Common stereotype about low government official performance
implies that they are not yet capable of proliferating their productivity. Working motivation
is needed to produce high working spirit to provide excellent service to the community. A
system which can generate high working motivation based on result oriented organizational
values and fair and accurate merit system performance evaluation are required. This paper
is aimed at opening the thinking paradigm about merit system in managing government
officials to increase their productivity, quantitatively and qualitatively.
Keywords: Merit System, Civil Service (PNS), Competitiveness, Performance Appraisal,
Competency, Merit Pay

A. PENDAHULUAN dengan per-kembangan dan tuntutan

Perbaikan kinerja aparat pelayanan
publik merupakan salah satu isu penting
dalam reformasi administrasi publik di
berbagai negara, termasuk Indonesia.
Tuntutan per-baikan kinerja aparat publik
semakin besar jika dikaitkan dengan upaya
Pemerintah untuk meningkatkan dayasaing
negara dalam persaingan global (Balfour,
1997). Daya saing suatu negara ditentukan
oleh kinerja per-ekonomian, tingkat efisiensi
pemerintah, efisiensi bisnis dan kualitas
infrastruktur yang tersedia di negara tersebut.
Berdasarkan World Competiveness
Scoreboard 2007 yang diterbitkan oleh IMD,
peringkat Indonesia daya saing Indonesia
mengalami penurunan (decelerating
performance) dari urutan 52 pada tahun
2006 menjadi urutuan ke 54 pada tahun
2007. Sedangkan dalam laporan daya saing
global yang dirilis Forum Ekonomi Dunia
(The World Economic Forum/WEF) pada
Oktober 2007, Indonesia duduk di posisi ke-
54, atau turun empat poin dari posisi akhir
tahun lalu di peringkat ke-50. Perbaikan
kinerja aparat pelayanan publik juga
merupakan suatu keharusan jika dikaitkan
kontemporer seperti globalisasi atau
liberalisasi perdagangan, good governance,
profesionalisme, transparansi, akuntabilitas,
penegakan etika dan moral dalam
penyelenggaraan pelayanan publik
(Milakovich and Gordon, 2007).
Beberapa indikator yang mencermin-
kan buruknya potret kinerja aparat pelayanan
publik (yang sebagian besar dilayani oleh
Pegawai Negeri Sipil atau PNS) di Indonesia,
antara lain ditunjukkan oleh pelayanan yang
bertele-tele dan cenderung birokratis; biaya
yang tinggi (high cost economy; pungutan-
pungutan tambahan, perilaku aparat yang
lebih bersikap sebagai pejabat ketimbang
abdi masyarakat; pelayanan yang
diskriminatif; mendahulukan kepentingan
pribadi, golongan atau kelompok, termasuk
kepentingan atasannya ketimbang
kepentingan publik; adanya perilaku malas
dalam mengambil inisiatif di luar peraturan;
masih kuatnya kecenderungan untuk
menunggu petunjuk atasan; sikap acuh
terhadap keluhan masyarakat; lamban dalam
memberikan pelayanan; kurang berminat
dalam men-sosialisasikan berbagai

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


peraturan kepada masyarakat, dan
sebagainya.
Sumberdaya manusia (SDM) me-
rupakan faktor utama yang strategis dalam
meningkatkan kemampuan bersaing (com-
petitive) dan bertahan (defensive) bagi
institusi/organisasi di era globalisasi saat ini.
Pfeffer (1996) mengemukakan bahwa pada
kompetisi global hanya ada satu landasan
untuk mencapai keunggulan bersaing bagi
institusi/organisasi, yaitu bagaimana me-
ngelola faktor SDM tersebut. Oleh karena itu,
pengembangan kualitas SDM diperlukan
dalam dinamika persaingan, dinamika pasar
serta dinamika teknologi yang terus
berkembang.
Pegawai Negeri Sipil (PNS) merupakan
salah satu SDM yang memerlukan
penerapan sistem penilaian kinerja (prestasi
kerja) melalui merit system. Mengingat,
keberadaan PNS sangat dibutuhkan dalam
rangka pemberian pelayanan umum kepada
masyarakat. PNS sebagai aparatur negara
masih memiliki kinerja yang rendah. Hal ini
didasarkan pada kompetensi dan
produktivitas PNS yang masih rendah dan
perilaku yang rule driven, paternalistik dan
kurang profesional. Menurut laporan World
Bank (2006), pegawai negeri sering mencari
alasan atas kinerja yang buruk, absensi dan
praktek-praktek korupsi dengan menyatakan
bahwa mereka tidak dibayar dengan cukup.
Hal ini pun diperkuat dengan kajian yang
dilakukan oleh Bappenas (2004), sistem gaji
PNS hingga saat ini tidak
mempertimbangkan kebutuhan hidup layak
dan prestasi kerja. Disamping itu, sistem
penggajian belum tegas mempertimbangkan
pegawai dengan tingkat pendidikan, prestasi,
produktivitas tinggi dan displin yang tinggi.
Saat ini PNS dengan kedudukan struktural
yang sama, produktif atau tidak produktif
dipastikan memiliki gaji yang sama apabila
mempunyai golongan, masa kerja dan
ruangan pangkat yang sama. Kondisi ini
akan menurunkan semangat kerja dan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
prestasi kerja pegawai baik saat ini maupun
di masa mendatang.
PENUTUP: STRATEGI PENERAPAN
MERIT SYSTEM
Kemajuan suatu bangsa tidak hanya
tergantung pada sumberdaya alam yang
dimiliki, namun lebih ditentukan oleh
kemampuan bangsa tersebut dalam
mengelola sumberdaya dengan baik. Untuk
mengelola sumberdaya secara tepat dan
baik mutlak diperlukan SDM yang berkualitas.
PNS sebagai SDM yang bertugas melayani
kepentingan publik sudah semestinya
memiliki kualitas yang baik agar mampu
menjalankan tugasnya secara tepat dan
benar. Oleh karena itu diperlukan kebijakan
yang mampu meningkatkan produktivitas
dan prestasi kerjanya. Sistem penggajian
dengan merit system diyakini merupakan
salah satu alternatif sistem penggajian yang
dapat memacu prestasi dari PNS tersebut.
Dengan sistem penggajian yang baik
diharapkan mampu menciptakan Good
Corporat Governance (GCG). Penerapan
GCG ini akan memberikan harapan karena
merupakan suatu penyelenggaraan mana-
jemen pembangunan yang solid dan ber-
tanggung jawab yang sejalan dengan prinsip
demokrasi dan pasar yang efisien, peng-
hindaran salah alokasi dana investasi, dan
pencegahan korupsi baik secara politik
maupun administratif, menjalankan disiplin
anggaran serta penciptaan legal and political
framework bagi tumbuhnya aktivitas usaha.
Dalam menerapkan merit system pada
manajemen PNS beberapa hal yang harus
diperhatikan antara lain pertama, langkah
awal dalam penerapan penggajian merit
system, pihak manajemen perlu
memperhatikan bahwa dalam pemberian gaji
tidak terlepas dari pada penilaian terhadap
tugas dan tanggung jawab seluruh karyawan
disemua unit kerja, sehingga penilaiannya
adalah orang-orang yang mengetahui

dengan benar apa yang dikerja-kan
karyawan yaitu atasan langsung dan sebagai
bahan pertimbangan penilai dapat
melakukan konfirmasi kepada bagian lain
yang terkait dengan pekerjaan dan karyawan
yang dinilai.
Kedua, untuk mensejahterakan PNS
pemerintah seyogyanya juga memperhatikan
kemerataan penghasilan. Sudah
sepantasnya pemerintah meningkatkan
standar gaji PNS dengan standar yang layak,
dengan demikian kesenjangan akan lebih
dapat diminimalisir dan kesejahteraan pun
dapat diperoleh. Ketiga, dalam perhitungan
penentuan formula penggajian PNS, perlu
diperhatikan juga tingkat inflasi/kemahalan
antara lain dengan membuat indeks untuk
dijadikan dasar bagi penyesuaian gaji dan
tunjangan.
Keempat, penggajian untuk PNS
seharusnya dibuat standar tertentu, artinya
bisa saja dalam golongan yang sama tetapi
memiliki gaji yang berbeda disesuaikan
dengan beban kerjanya sehari-hari. Kalau
ada PNS yang malas-malasan maka gajinya
akan lebih kecil dari yang memiliki tanggung
jawab yang besar, walaupun golongannnya
rendah. Dengan demikian produktifitas PNS
akan lebih baik terhadap pelayanan terhadap
masyarakat. Di Indonesia saat ini gaji tidak
didasarkan atas kinerja tetapi tanggung
jawab, sedangkan tanggung jawab tidak
selalu terkait dengan kinerja. Disamping itu
setiap instansi diberikan kewenangan penuh
untuk memberikan reward dan punishment
terhadap pegawai dibawahnya sesuai
ketentuan yang berlaku. Reward dan
punishment tersebut tidak hanya berlaku
untuk bawahan saja melainkan juga untuk
pimpinan.
Kelima, reward yang diberikan kepada
PNS yang memiliki prestasi kerja seharusnya
dilakukan dengan transparan sehingga
memiliki sikap kompetisi antar departemen
dalam memberikan pelayanan, mendorong
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
tegaknya hukum dan bersedia memberikan
pertanggungjawaban terhadap publik (public
accountibility) secara teratur.
Keenam, diperlukan pengawasan
yang ketat dalam menerapkan merit system
dimana pemerintah perlu membentuk tim
merit system sehingga dapat berjalan secara
efektif. Penerapan merit system juga akan
efektif bila terdapat komitmen penuh dari
segenap pihak, yaitu pimpinan dan pegawai
(PNS) institusi/organisasi.
Beberapa hal-hal lain yang perlu juga
diperhatikan dalam mencapai keefektifan
penerapan merit system, di antaranya
adalah pertama, menetapkan pagu atau
target prestasi kerja; kedua mengembangkan
sistem penilaian karya pegawai yang
berfokus pada kekhasan jabatan,
berorientasi pada hasil kerja serta penilaian
oleh lebih dari satu penilaian atau multi
raters; ketiga, memberikan pelatihan
penilaian prestasi kerja kepada para
pimpinan unit kerja serta pegawai umumnya
terampil menilai prestasi kerja pegawai serta
menguasai seni penyampaian umpan balik
tentang kondisi nyata prestasi kerja yang
berhasil dicapai sehingga pada masa
mendatang memungkinkan untuk dicapainya
prestasi kerja pegawai yang lebih baik.
Keempat, membakukan pemberian peng-
hargaan berdasarkan prestasi kerja yang
berhasil dicapai oleh setiap pegawai. Kelima,
menggunakan skala kenaikan penghasilan
yang besar dan bernilai signifikan.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, W.P. et al,. 1996. Strategic Human
Resources. Second Edition. The
Dryden Press.
Balfour, D.L. 2005. Reforming the Public
Service: The Search for a New
Tradition, Public Administration
Review, Vol. 57, No. 5, pp 439-462.
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Bappenas, 2004. Laporan Kajian Sistem

Remunerasi PNS. Bappenas, Jakarta.
Bank Dunia, 2006. Pelayanan Publik:
reformasi yang Sama-sama Menang.
Indonesian Policy Brief.
Hasibuan, M. S.P. 2003. Manajemen
Sumberdaya Manusia. CV Haji
Masagung, Jakarta.
Hickman, G.R. and Lee, D.S. 2001.
Managing Human Resources in the Public
Sector: A Shared Responsibility, Harcourt
College Publisher, Fort Worth.
Milakovich, M. E. and Gordon, G.J. 2007.
Public Adminstration in America., 9th
edition, Thomson Wadsworth, Belmont.
Moon, P. 1993. Penilaian Karyawan. Seri
Manajemen No. 158. Lembaga PPM
dan PT. Binaman Pressindo. Jakarta.
Pfeffer, M. 1996. Competitive Advantage
Through People: Unleashing the
Power of the Workforce, Harvard
Business School Press, MA
Simamora, H. 1995. Manajemen
Sumberdaya Manusia. Bagian
Penerbitan STIE YKPN Yogyakarta.
Rao, T.V. 1992. Penilaian Prestasi Kerja:
Teori dan Praktek, Penerjemah: Ny.
Mulyana L. Pustaka Binaman
Pressindo, Jakarta
Woodard, C.A. 2005. Merit by Any Other
Name: Reframing the Civil Service
First Principle, Public Administration
Review Vol 65, No. 1, pp 109-116.
Wungu, Jiwo. 2003. Tingkatkan Kinerja
Perusahaan Anda Dengan System Merit. PT.
RajaGrafindo Persada. Jakarta

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

PENGEMBANGAN JABATAN FUNGSIONAL DI LINGKUNGAN

PEMERINTAH DAERAH
Oleh:
Ambar Teguh Sulistiyani dan Evi Sukmayeti

Abstract
Recently, beaurocratic reformation creates a new political condition for many aspects in governmental development.
Especially, public services and political participation increase in the autonomy. Government has agenda to implement
compulsory affairs independenly. Government has a program to increase good public services of civil servants.
Functional career as part of civil servants is necessary to improve personnel’s capacity with functional career
development. There are four aspects to develop functional career. The aspects are legalistic, technical, economic
and public needs.

Kata kunci: Pengembangan, jabatan fungsional, karir fungsional

A. MANAJEMEN SDM DALAM KONTEKS
OTONOMI DAERAH
Pelaksanaan otonomi daerah
memberi-kan konsekuensi legal bagi daerah
dalam mengatur rumah tangganya sendiri.
Dengan adanya kebijakan otonomi daerah
terdapat pembagian kewenangan secara
jelas, yang selanjutnya implikasi yuridis atas
kebijakan ini bermuara pada semakin
eksisnya urusan wajib daerah. Ketentuan
legal tersebut menjadikan setiap daerah
harus mampu melakukan manajemen dalam
penyelenggaraan urusan wajib secara
memadai. Sedangkan untuk me-laksanakan
urusan wajib tersebut perlu didukung suatu
komponen yang dapat memotori
penyelenggaraan urusan wajib secara efektif.
Komponen penting ini tidak lain adalah
sumber daya manusia berupa pegawai
pemerintah daerah. SDM pegawai
diharapkan mampu menjalankan tugas
pokok dan fungsi (tupoksi) terkait dengan
urusan wajib daerah melalui fasilitasi sistem
manajemen SDM yang tepat.
Berkenaan dengan kebutuhan sistem
manajemen SDM, setiap wilayah manajemen
pemerintahan daerah diketahui telah men-
jalankan hampir semua fungsi manajemen
Sumber Daya Manusia (SDM). Pemaknaan
demikian terkonsolidasi dari batasan ideal
teoritis dengan seni implementasi yang
seringkali dijumpai gap. Aplikasi fungsi-
fungsi MSDM di lingkungan pemerintah
daerah juga terjadi gap jika dibandingkan
dengan idealisme teoritis. Secara teoritis
pemerintah daerah memiliki hak untuk
melaksanakan fungsi-fungsi MSDM mulai
dari pengadaan hingga pem-berhentian kerja,
namun realisasinya ternyata ada fungsi yang
masih dikendalikan oleh pemerintah pusat
misalnya dalam penetapan jabatan. Untuk
menjembatani gap yang terjadi antara hak
implementasi fungsi-fungsi MSDM pada level
pemerintah daerah, maka diberikan celah
untuk menciptakan konsep tambahan seperti
pemberian tunjangan transportasi, insentif,
sistem penghargaan yang tentunya masih
dalam batas-batas legal yang ada. Namun
demikian celah tersebut tentu bukan
merupakan kompensasi atas hak
manajemen SDM yang sepadan. Sedangkan
bentuk manajemen SDM tersebut dijadikan
sebagai fasilitasi untuk manajemen
kepegawaian baik pada wilayah struktural
maupun fungsional.
Salah satu wilayah manajemen SDM di
lingkungan pemerintah daerah yang penting
saat ini adalah pengembangan kelompok
jabatan fungsional. Inspirasi yang melandasi
pentingnya pengembangan jabatan
fungsional karena mengingat rumpun jabatan

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


fungsional merupakan jabatan karir,
khususnya untuk mendukung beroperasinya
mesin pelayanan di daerah. Sebagaimana
dipahami bahwa peran dan fungsi jabatan
fungsional dapat mencerminkan kinerja
pelayanan karena terkait secara langsung
dengan sistem pelayanan masyarakat yang
menjadi bagian dari urusan wajib daerah.
Fungsi pelayanan publik tersebut ibaratnya
sebagai pembuluh nadi otonomi daerah,
untuk mengatur me-kanisme pelayanan
secara efektif. Dengan mempertimbangkan
fungsi strategis jabatan fungsional
merupakan ujung tombak pe-nyelenggaraan
pelayanan pemerintah daerah dewasa ini,
maka perlu dikembangkan secara tepat.
KESIMPULAN
Membangun dan mengembangkan sumber
daya manusia saat ini dan masa depan
menjadi tugas wajib pemerintah daerah,
dengan cara mencermati dan memberikan
perlakuan yang tepat. Fasilitasi terhadap
jabatan fungsional perlu ditingkatkan, agar
memperoleh perlakuan yang adil dan
proporsional, sehingga tidak menjadi
“keranjang sampah” sekedar menjadi
alternatif pengembangan para pejabat
struktural setelah mengalami kejenuhan di
lingkungan jabatan struktural. Atas
pertimbangan tersebut maka khususnya
keberadaan jabatan fungsional perlu
dikembangkan, seiring dengan ke-butuhan
otonomi daerah yang perlu di-respons.
Kewenangan wajib daerah terutama urusan
yang berkonotasi pelayanan publik
membutuhkan dukungan jabatan fungsional
yang kapabel. Adapun pengembangan
jabatan fungsional hendaknya
mempertimbangkan aspek hukum, aspek
teknis operasional, aspek ekonomi dan
aspek kebutuhan publik.
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
DAFTAR PUSTAKA
Effendi, Sofian. Revitalisasi Sektor Publik
Menghadapi Keterbukaan Ekonomi
dan Demokratisasi Politik. Pidato
Pengu-kuhan Jabatan Guru Besar
UGM. Dibacakan pada tanggal 3
Agustus 1996 di UGM, Yogyakarta.
GTZ dan USAID. Pengelolaan Sumber Daya
Manusia. 31 Oktober 2000. GTZ Office.
Jakarta.
Husnan, Suad dan Suwarsono
Muhammad. 2000. Studi Kelayakan
Proyek. Edisi Keempat. UPP AMP YKPN.
Yogyakarta.
Lane, Jan-Erik.1995. The Pubic Sector:
Concepts, Models and Approaches.
Second Edition. SAGE Publications.
London-Newbury Park-New Delhi.
Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun
1994 tentang Jabatan Fungsional PNS
Rosenbloom, David H. Public
Administration, Understanding
Management, politics, and Law in The
Public Sector. 1998. Mc Graw-Hill.
USA.
Sulistyani, Ambar Teguh dan Rosidah.
Manajemen Sumber Daya Manusia.
2003. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Sutrisno, Eko, Kepastian Karir Memberikan
Suasan Kondusif Bagi Pengembangan
Profesionalitas PNS. Diakses tanggal
29 September 2007 jam 13.48 dari
www.korpri.or.id/PENGEMBANGAN%
20KARIER %20PNS%20EKO%20
S.doc Ibid.
Syuhadhak, Mokhamad. Profesionalisasi
PNS Melalui Program Inventarisasi
dan Standarisasi Jabatan. Seri Kertas
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Governance. Diakses tanggal 29 September

Kerja Puslitbang BKN Vol.1 No.06 2007 jam 13.34 dari http://www.mapd-
Th.2001 ipdn.or.id/web/docs/revitalisasi.ppt?POSTNU
Undang-undang No: 43 Tahun 1999 KESID= d7f68db607be55e32e363f4
Wasisitiono, Sadu, Revitalisasi Birokrasi d91748593
Dalam mendukung Pelaksanaan Good

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

IMPLEMENTASI GOOD GOVERNANCE MELALUI REFORMASI SISTEM

KEPEGAWAIAN: BELAJAR DARI PENGALAMAN CHINA
Oleh:
Muhamad Adian Firnas

Abstract
In the 1980s, China began to implement a civil service to establish a market-oriented economy and foster reform of
the politico-administrative system. The Modern civil service system in China began by contructing a legal framework
and drafting general regulation to stipulate and enforce conditions about personnel and administrative system. More
than eight years have passed since China officially instituted the civil service system on October 1, 1993. Design to
promote socialism in China, the civil service is also intended to act in the broader interests of social advancement.
On the one hand, the modern civil service in China has been hampered by the need to reform the traditional cadre
system; on the other, the development of market-oriented economy has created conditions advantageous to its
development. As it continues to develop and improve, the new admininistrative-personnel management system has
demonstrated its advantages over the previous system both in theory and in practice.

A. PENDAHULUAN pemerintahan kita. Tulisan ini mencoba

Reformasi yang sedang dijalankan
oleh bangsa Indonesia merupakan langkah
untuk mewujudkan pembaruan di segala
bidang kehidupan bermasyarakat, berbangsa
dan bernegara dengan tujuan terbangunnya
sistem pemerintahan negara yang
demokratis serta dihormati dan
ditegakkannya hukum dalam rangka tertib
sosial masyarakat berbangsa dan bernegara.
Reformasi tersebut ditandai dengan proses
demokratisasi yang semakin tumbuh dan
berkembang; perberdayaan dan peningkatan
partisipasi masyarakat dalam berbagai
bidang; penegakan supremasi hukum;
pemberantasan korupsi, kolusi dan
nepotisme; penghormatan atas hak asasi
manusia, dan lain-lain. Proses pembaharuan
tersebut searah dengan kecenderungan
perkembangan paradigma pemerintahan dan
pembangunan global.
memberikan suatu comparative politic
dengan China, negara yang pernah
menghadapi persoalan yang sama dengan
Indonesia, bagaimana negara itu mampu
dalam melakukan reformasi sistematis
terhadap birokrasi khususnya terhadap
sistem kepegawaiannya.
Hasil kajian yang dilaksanakan oleh
Political and Economic Risk Consultancy
(PERC) pada tahun 2000 dan informasi yang
diperoleh dari World Competitiveness Report
2002 menunjukkan kondisi penerapan
prinsip-prinsip good governance dalam
penyeleng-garaan pemerintahan di dunia.
Dalam kajian tersebut posisi Indonesia
menurut indeks good governance berada
pada peringkat ke 89 dari 91 negara yang
disurve. Berikut daftar tabel peringkat
beberapa negara di Asia berdasar-kan
indeks good governance:

Salah satu isu penting dalam proses

reformasi di Indonesia adalah perwujudan
tata pemerintahan yang baik (good
governance) melalui reformasi birokrasi.
Rekam jejak birokrasi kita yang tidak Rangking Implementasi Good Governance
profesioal, tidak netral, dan sangat di Asia
paternalistik merupakan akar dari kuatnya
korupsi, kolusi, dan nepotisme dalam sistem

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Negara Indeks Good World tersebut menjadikan China sebagai kawasan

Governance dengan tingkat investasi paling tinggi di Asia.
Competitivess Kunci dari prestasi yang dicapai China
Rank tersebut adalah Kaike Kaifang atau politik
pintu terbuka yang dihembuskan Deng
Singapura 4 2 Xiaoping sejak tahun 1979. Deng dengan visi
Hongkong 14 6 kreatifnya berusaha mengawinkan
Jepang 21 26 sosialisme yang sudah mendarah daging
Taiwan 27 18 dengan sisi positif kapitalisme. para
Korsel 42 28 pengamat kemudian lebih suka menyebut
Malaysia 36 29 gagasan Deng itu pada masa transisi China
China 57 33 dengan free market socialism.
Thailand 61 38 Konsekuensi dari liberalisasi ekonomi yang
Philipina 65 40 diberlakukan China adalah keharusan untuk
India 71 41 menciptakan iklim yang kondusif melalui
Indonesia 89 49 reformasi birokrasi sebagai garda terdepan
dalam tata pemerintahan China. Prestasi
Sumber : Rian Nugroho, Reinventing Pembangunan, terbesar China dalam melakukan reformasi
2003.
birokrasinya adalah keberhasilan China
Dari tabel di atas nampak bahwa untuk menekan korupsi dan power abuse
posisi China jauh lebih baik bila yang banyak terjadi pada aparatnya. Cina
dibandingkan dengan Indonesia. Yang sadar betul bahwa birokrasi adalah wajah
menarik di sini adalah meskipun China pasca pemerintah Cina. Oleh karena itu untuk
politik pintu terbuka yang diluncurkan oleh membuat China bagaikan „gadis cantik‟ yang
Deng Xiaoping relatif masih sentralistik, menjadi rebutan maka China harus
tetapi China mampu merubah kultur mempercantik wajahnya. Komitmen China
birokrasinya menjadi lebih baik dan bersih untuk melakukan perubahan terus berlanjut
dibandingkan periode sebelumnya, bahkan pada pemerintahan Jiang Zemin maupun Hu
lebih berhasil dari Indonesia yang telah Jintao. Sepanjang 2004 misalnya,
melakukan liberalisasi politik dalam pemerintah China menghukum 164.831
kehidupan berbangsa dan bernegara. pejabat karena kasus korupsi lebih dari 300
Saat ini tidak diragukan lagi, China juta dollar AS. Sebanyak 15 diantaranya
merupakan salah satu kekuatan besar di adalah menteri. Selama 6 bulan pertama
dunia. Dengan penduduk 1,3 milyar jiwa, 2007, telah 5.000 pejabat korup dijatuhi
China dikenal sebagai negara dengan hukuman. Kasus terakhir, mantan Direktur
populasi terbesar di dunia. Negeri yang Administrasi Negara untuk Makanan dan
dijuluki „Tirai Bambu‟ ini dalam bidang Obat-obatan Zheng Xiaoyu yang terbukti
ekonomi melejit pesat dengan pertumbuhan menerima suap 6,5 juta yuan (sekitar Rp 75
ekonomi di atas 7 % per tahun selama 10 milyar) dieksekusi mati.
tahun terakhir. Dengan keadaan itu China
menjadi negara yang menggiurkan para PENUTUP
investor asing. Data menunjukkan pada Liberalisasi ekonomi yang mulai
tahun 1998-2001 Foreign Direct Invesment digagas oleh pemimpin besar China Deng
(FDI) mencapai lebih dari US$ 73 milyar. Xiaoping pada awal 1980-an telah membawa
Tahun 2002 meningkat 20%. Angka-angka perubahan besar di China dan berimplikasi
terhadap tata kepemerintahan di negara itu.

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


Reformasi sistem pemerintahan telah
menjadi kebutuhan seiring dengan komitmen
China untuk menerapkan sistem ekonomi
yang berorientasi pasar. Untuk menunjang
sistem ini diperlukan sistem politik yang
kondusif diantaranya adalah birokrasi yang
sehat dan jaminan diterapkannya hukum
dengan baik.
Intinya menciptakan good governance
menjadi suatu keharusan bagi pemimpin
China. Ini tentunya tidak mudah, karena
pemerintah harus merubah sistem yang se-
belumnya diadopsi dari Uni Soviet. Sistem
yang dianggap melanggengkan kekuasaan
otoritarian, dan menempatkan partai komunis
sebagai kekuatan politik yang tidak terbatas.
Kasus-kasus yang diceritakan di atas
menunjukkan bahwa ternyata pemerintah
China sangat serius untuk menciptakan good
governance melalui reformasi sistem ke-
pegawaian. Keseriusan ini tidak hanya pada
tingkat pusat saja, pemerintah daerah pun
juga melakukan inisiatif untuk mereform
sistem kepegawaian di daerahnya masing-
masing. Semangat dan komitmen itulah yang
membuat gaung reformasi kepegawaian di
China berhasil.
Patut diambil pelajaran di sini, bahwa China
yang tidak melakukan liberalisasi politik
ternyata jauh lebih berhasil menerapkan
good governance bila dibandingkan dengan
Indonesia yang melakukan liberalisasi
ekonomi dan politik. Keadaan ini bisa dilihat
dari indeks good governance China yang
lebih baik bila dibandingkan Indonesia.
Mungkin kita perlu merenung ucapan
pemimpin besar China Deng Xiaoping “ tidak
perduli tikus hitam atau putih, yang penting
bisa menangkap tikus”.
SISTEM KEPEGAWAIAN DI JEPANG:
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
DAFTAR PUSTAKA
Burns, J.P. 1993. Administrative Reform in
China: Issues and Prospects. Inter-
national Journal of Public
Administration, Vol. 16, No.9.
Gong, T. 1994. The Politics of Corruption
and Contemporary China. Westport,
CT: Praeger.
Koiman, Jan. 1993. Modern Governance:
New Government-Society Interactions.
Kuncoro, Mudrajat. 2004. Politik Reformasi
Ala China. Gatra.
Li, David. 1998. The Dynamics of
Institutional Change in China: the Role
of the Bureucracy. Institute of East
Asian Studies.
Liu, X.R. 1997. The Rotation of Police Chiefs
in Shangqiu District of Henan Province.
Mao, L. 1993. Handbook for Implementing
the Provisional Regulations of the
State Civil Service. Beijing: Beijing
University Press.
Supriyadi, Gering. 2004. Membangun Good
Governance Sebagai Upaya Dalam
Mewujudkan Cita-Cita Bangsa. Jurnal
Kebijakan Publik dan Hubungan
Internasional, Vol. I, No.2.
Tjokroamidjojo, Bintoro. 2000. Good
Gover-nance: Paradigma Baru
Pembangunan. Jakarta: UI Press.
Xu, Z.G. 1997. The Adoption of The
Competitive System in Appoinment of
Civil Servants in City of Lingjiang.
Zhao, L.P and Zhang Z.Y. 1997. The
Development of Civil Servants Dismissal
System in the City of Qingdao.
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

APA YANG BISA DIPETIK UNTUK SISTEM KEPEGAWAIAN DI INDONESIA?

Oleh:
Herman

Abstract
One of the discussion of comparative public administration is about comparative of civil service system. This article
compare between Japan and Indonesian civil service system, and to find some good lessons for Indonesian civil
service system. Total staff of number law, independent institution that responsibility for civil system, recruitment
based on merit, promotion based on performance, and salary system based on workload, responsibility, and work
complexity are positive learning to develop Indonesian civil servive system.
Keywords: Civil service, performance, merit system

A. PENDAHULUAN berkepentingan, minimal bisa membuat

1. Latar Belakang
Topik yang diangkat dalam tulisan ini
bertitiktolak dari pemahaman bahwa diskusi
tentang perbandingan administrasi publik
berarti berdiskusi tentang sistem
kepegawaian (civil service) khususnya
pegawai negeri sipil (PNS). Buku
“Comparative Public Adminis-tration” yang
diedit oleh J.A. Chandler yang di
dalamnya membahas perbandingan
administrasi negara dari sembilan negara,
tema the civil service selalu dibahas pada
urutan ketiga setelah budaya politik (political
culture) dan kerangka konstitusional
(constitutional framework). Hal ini
menandakan bahwa the civil service
merupakan salah satu komponen penting
dalam pembahasan tentang perbandingan
administrasi publik. Hal kedua adalah, jika
dicermati secara seksama, Jepang adalah
satu-satunya negara di luar Eropa dan
Amerika yang dijadikan sampel bahasan
dalam buku Chandler tersebut. Ini dapat
dimaknai bahwa sistem administrtasi publik
included sistem kepegawaiannya
“layak“ untuk dijadikan model ketika men-
diskusikan tentang perbandingan
administrasi publik di dunia. Hal ketiga
adalah berkaitan dengan alasan subjektif
bahwa tulisan singkat ini dapat memberikan
nilai manfaat bagi semua pihak yang
perbandingan secara teoritis.
Secara umum tulisan ini adalah
membandingkan dua sistem kepegawaian
antara Jepang dan Indonesia untuk
kemudian mencari benang merah sebagai
pelajaran positif bagi sistem kepegawaian di
Indonesia. Namun demikian, tulisan singkat
ini hanya membahas beberapa
subkomponen dari sistem kepegawaian yang
dipandang penting dan memiliki perbedaan
krusial dengan sistem kepegawaian di
Indonesia. Selain itu, untuk konteks
Indonesia yang diperbanding-kan adalah
sistem kepegawaian PNS-nya.
PENUTUP: APA YANG DAPAT DIPETIK
UNTUK SISTEM KEPEGAWAIAN DI
INDONESIA?
Setelah secara sekilas menguraikan
sistem kepegawaian dan membuat matriks
perbandingan antar kedua negara tersebut,
maka pertanyaan penutup dalam tulisan ini
adalah ”pelajaran apa yang dapat
dipetik dari sistem kepegawaian Jepang
untuk Indonesia”? Banyak hal yang dapat
dibuat pelajaran untuk perbaikan sistem
kepe-gawaian khususnya bagi PNS di
Indonesia, antara lain sebagai berikut:
Pertama, bahwa di Jepang ada ke-
bijakan untuk mengontrol jumlah pegawai
dengan total staf number of law berdasarkan
analisis kebutuhan pegawai. Pada tataran

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


yang sama sebenarnya di Indonesia pernah
dibuat kebijakan zero growth bahkan
minus growth untuk mengendalikan
jumlah PNS yang diasumsikan
sudah ”kelebihan”. Namun dalam praktiknya,
kebijakan ini tidak dibarengi dengan
perencanaan SDM aparatur yang kom-
prehensif dan sistematis dengan komitmen
yang tinggi dari para pemimpin. Bahkan
dalam perkembangannnya saat ini
pemerintah justru membuat kebijakan yang
kontraproduktif terhadap penciptaan visi
kepegawaian, yaitu PNS yang profesional
dan kompeten, yaitu dengan adanya
kebijakan pengangkatan tenaga honorer,
bahkan sekarang Sekdes. Inilah yang
menurut Prof. Miftah Thoha suatu birokrasi
yang sangat besar di dunia.
Kedua, untuk menunjang profesi-
onalisme dan kompetensi pegawai negeri,
NPA sebagai lembaga khusus yang ber-
tanggungjawab terhadap sistem
kepegawaian bersifat independen dan netral
dari pengaruh politik. Lembaga ini
seharusnya juga terdapat di Indonesia yang
tidak dipengaruhi oleh suatu kementerian
tertentu. Selain itu, NPA adalah satu-satunya
lembaga pemerintah pusat yang
bertanggungjawab terhadap
terselenggaranya manajemen pegawai
negeri, tidak seperti di Indonesia ada BKN,
Menpan, LAN, dan Depdagri yang tugas
pokok dan fungsinya kerap overlapping.
Ketiga, rekrutmen pegawai berdasar-
kan sistem merit yang mengutamakan
kompetensi dan dilaksanakan dengan proses
eksaminasi secara terbuka dan kompetitif.
Seharusnya rekrutmen PNS dilaksanakan
berdasarkan merit system dengan fokus
pada kompetensi, bukan basis pendidikan.
Yang perlu digarisbawahi bahwa rekrutmen
pegawai dilaksanakan secara terpusat oleh
NPA dan membuat daftar calon yang
memenuhi syarat, sementara instansi
pengguna mengambil dari calon-calon yang
telah diseleksi oleh NPA. Jadi ada semacam
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
data based calon-calon yang pantas
diangkat menjadi PNS, dan instansi tinggal
memanfaatkannya. Hal ini dapat mengurangi
praktik-praktik KKN. Sudah saatnya
menggunakan strategi jemput bola untuk
merekrut calon-calon pegawai dari lulusan
universitas terbaik, kalau perlu dengan
model fast track.
Keempat, promosi pegawai
hendaknya didasarkan pada kinerja, bukan
semata-mata senioritas masa kerja
(kepangkatan). Senioritas hendaknya
jangan dipandang sebatas lamanya mereka
bekerja menjadi PNS, tetapi juga dikaitkan
dengan kapabilitas atau senioritas
akademiknya.
Kelima, hendaknya sistem penggajian
PNS didasarkan pada beban kerja,
tanggung-jawab, kompleksitas pekerjaan
yang men-jamin keadilan internal dan
eksternal. Sistem penggajian hendaknya
terus disesuaikan dengan perkembangan
berdasarkan survei gaji. Jadi ada sistem
penggajian secara baku.
Keenam, pelaksanaan diklat
hendaknya mempunyai korelasi dengan
karier sese-orang, dan seharusnya pegawai
yang diikutsertakan dalam diklat karena
sebagai pengahargaan berdasarkan pada
prestasi kerja yang dicapainya.
Ketujuh, reformasi kepegawaian
hendaknya dilaksanakan secara kompre-
hensif dengan konsep yang jelas
berdasarkan kerangka dan basic design
yang jelas dan terukur.
DAFTAR PUSTAKA
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Tim Peneliti BKN, 2000, Inventarisasi Data Chandler, J.A., 2000. “Comparative Public
Kepegawaian Instansi Pemerintah, Administration”, Routledge,
Jakarta. Wikipedia. Htttp://www.wikipedia.org.

PERKEMBANGAN SISTEM KEPEGAWAIAN NEGARA:

Perspektif Komparatif Amerika Serikat dan Indonesia
Oleh:
Janry Haposan U. P. Simanungkalit

Abstract
The role and position of civil service system really essential, strategic, and as critical success factor in every state
bureaucracy. Pros and cons bureaucracy of a state really being regarded by quantity and also quality of civil service.
Therefore, bureaucracy ability to do reform in order to improve comprehensively and continuously really been
charged, that one of its is by learning best practices to civil service reform various state. This article seeks to advance
the analysis of developing civil service system in comparability perspective among United States of America and
Indonesi, beginning of developing civil service system of each state, position/job classification, recruitment and
selection, promotion/carrier, remuneration, and training and development. At the end of this article as lesson learned
to Indonesian is recommended some critical notes that needs and have to expedited civil service reform for the future.

Keywords: Civil Service System, Reform, Promotion/Carrier, Remuneration, and Training and Development, Merit
System, United States of America, Indonesia.
A. PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sistem Kepegawaian Negara (Civil
Service System) memiliki peranan dan
kedudukan yang esensial dan strategis
dalam birokrasi di setiap negara. Hal
tersebut dilatarbelakangi paling tidak oleh
beberapa fakta sebagai berikut (Prasojo,
2007):
1. Keberhasilan pembangunan beberapa
negara terletak pada usaha sistematis
dan sungguh-sungguh untuk
memperbaiki Sistem Kepegawaian
Negara.
2. Kepegawaian Negara merupakan faktor
dinamis birokrasi yang memegang
peranan dan penyelenggaraan peme-
rintahan.
Selain itu, menurut Bekke et al. (1996)
bahwa pembahasan tentang Kepegawaian
Negara didominasi oleh keterlibatan manusia
(human), yang memiliki karakteristik unik dan
kepribadian aktif, mulai dari permasalahan
yang terkait dengan kebutuhan dasar,
perlakuan yang wajar dan adil,
pengembangan diri dan emosional,
pengembangan karir, dan lain-lain. Hal
tersebut menuntut perhatian khusus dan
serius terhadap upaya-upaya peningkatan
potensi Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam
tubuh birokrasi yang dapat mengakomodasi
seluruh permasalahan yang melingkupinya.
Berdasarkan pada uraian tersebut di
atas dapat dinyatakan bahwa Kepegawaian
Negara (PNS) dapat disebut sebagai critical
success factor dalam proses penyeleng-
garaan pelayanan dan pemerintahan yang
sedang dan akan berlangsung. Baik
buruknya birokrasi suatu negara sangat
dipengaruhi oleh kuantitas maupun kualitas
kepegawaian negaranya. Oleh karena itu,
kemampuan birokrasi untuk melakukan
reformasi kepegawaian negara secara

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


komprehensif sangat dituntut, antara lain
mencakup struktur, norma, nilai, dan regulasi
kepegawaian pada masing-masing negara,
sehingga mampu menghadapi kompleksitas
dinamika ling-kungan lokal, nasional, dan
global, serta dalam rangka pemenuhan
aspirasi dan kebutuhan masyarakatnya yang
selaras dengan tujuan pembangunan
nasional.
Dalam konteks Kepegawaian Negara
di Indonesia, hingga kini, perwujudan
reformasi Kepegawaian Negara terus-
menerus di-upayakan, meskipun belum
membuahkan hasil yang sesuai dengan
harapan. Menurut Kasim (2005), meskipun
secara formal reformasi pemerintahan sudah
menjadi lebih demokratis, tetapi perilaku
pegawai negeri masih banyak dipengaruhi
oleh budaya organisasi lama yang bersifat
elite dan sarat dengan nilai-nilai primordial,
seperti:
1. Perilaku PNS masih “rule driven” dan
paternalistic.
2. PNS sebagai alat pemerintah daripada
sebagai pelayan masyarakat.
3. Sistem manajemen kinerja yang tidak
efektif.
4. Kurang profesional dan kompetensi yang
rendah.
5. Kompensasi yang kurang menarik
(kurang kompetitif dan kurang adil).
Masih banyaknya permasalahan yang
melingkupi Kepegawaian Negara di
Indonesia sebagaimana yang telah
dikemukakan sebelumnya mengharuskan
agar upaya-upaya Reformasi Kepegawaian
Negara dalam rangka perbaikan
(improvement) haruslah dilakukan secara
berkesinambungan (continuously). Salah
satu upaya yang dapat dilakukan adalah
melalui pembelajaran dari berbagai keber-
hasilan negara lain (best practices) dalam
melakukan Reformasi Kepegawaian Negara
di negara yang bersangkutan, yang sesuai
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
dan memiliki relevansi dengan situasi dan
kondisi di Indonesia.
Sehubungan dengan itu, perbandingan
sebagai bahan pembelajaran (lesson
learned) dalam tulisan ini adalah membahas
tentang perkembangan Sistem Kepegawaian
Negara di Amerika Serikat dan pelajaran apa
yang dapat dipetik bagi Indonesia. Pemilihan
negara Amerika Serikat dalam studi ini
didasari oleh tingkat daya saing
(competitiveness) negara tersebut jauh
berada di atas Indonesia, sehingga banyak
hal yang dapat dipelajari dari negara tersebut
dan feasible untuk dijadikan sebagai
benchmarking guna pemantapan
pelaksanaan Reformasi Kepegawaian
Negara Indonesia di masa mendatang. Di
samping itu, hal yang menarik untuk
diperhatikan adalah bahwa baik yang
mendukung maupun yang mengkritik
seringkali merujuk pada Amerika Serikat
melebihi acuan pada negara maju lainnya
(Muluk, 2003).
PENUTUP
Secara menyeluruh, terdapat per-
bedaan dan sedikit persamaan antara
perkembangan Sistem Kepegawaian Negara
antara Amerika Serikat dan Indonesia. Hal
tersebut berbanding lurus dengan perjalanan
sejarah dalam implementasi Sistem Ke-
pegawaian Negara masing-masing, dimana
perjalanan sejarah perkembangan Sistem
Kepegawaian Negara Amerika Serikat jauh
lebih panjang/lama dan bervariatif dibanding-
kan dengan Indonesia, yang baik langsung
maupun tidak langsung dipengaruhi oleh
perjalanan sejarah birokrasi di masing-
masing negara tersebut.
Belajar dari pengalaman Amerika
Serikat dalam perkembangan Sistem
Kepegawaian Negara-nya, maka beberapa
hal yang perlu dijadikan agenda prioritas
dalam rangka percepatan reformasi

kepegawaian Indonesia ke depan adalah
sebagai berikut:
1. Perubahan Struktur Kelembagaan Mana-
jemen PNS yang lebih berorientasi pada
profesionalisme, yakni melalui Analisis
Jabatan dan Evaluasi Jabatan dengan
berlandaskan pada prinsip rightsizing
(berbasis pada kebutuhan pegawai).
Selama ini, jumlah PNS yang banyak
namun “tidak cukup”, sehingga sulit
untuk melakukan penempatan pegawai.
Selain itu, Komisi Kepegawaian Negara
(KKN) yang telah secara jelas dan tegas
diatur di dalam UU Nomor 43 Tahun
1999 yang hingga kini masih belum
dibentuk agar dapat sesegera mungkin
direalisasikan, guna mempercepat
proses reformasi Kepegawaian Negara
di Indonesia.
2. Perubahan Sistem Rekruitmen dan
Seleksi yang lebih terbuka berbasis pada
kesatuan dan persatuan bangsa, sebagai
pengganti atas Sistem Rekruitmen dan
Seleksi selama ini yang bernuansa
egoisme ke-Daerah-an (“Putera Daerah”),
yang dapat menghambat mobilisasi
pegawai, bahkan dapat mengancam
persatuan bangsa.
3. Perubahan Sistem Promosi/Karier
pegawai agar berbasis pada kompetensi
dan kinerja pegawai, sebagai pengganti
Sistem Promosi/Karier selama ini yang
dominan mengandalkan “kedekatan”
dengan BAPERJAKAT.
4. Perbaikan Sistem Remunerasi (Remu-
neration) pegawai yang adil dan layak,
baik secara internal dan eksternal
(kompetitif), sehingga dapat
meningkatkan kinerja dan disiplin serta
kesejahteraan PNS dan keluarganya.
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
5. Penyusunan Grand Design Sistem
Pelatihan dan Pengembangan (Training
and Development) pegawai, yang terkait
dengan Sistem Pengambangan Karier
pegawai.
6. Guna mewujudkan hal-hal tersebut di
atas, maka perlu dipersiapkan beberapa
persyaratan (pra-kondisi) yang harus
dipenuhi, meliputi ketersediaan:
a. Klasifikasi Jabatan PNS.
b. Standar Kompetensi Jabatan PNS
(seluruh jenis jabatan) dan Standar
Penilaian Kinerja PNS yang Obyektif,
yang didukung oleh Assessment
Center yang memadai.
c. Penerapan Manajemen
Kepegawaian Negara yang berbasis
pada Teknologi Informasi dan
Komunikasi (e-Govern-ment), guna
mengantisipasi dan merespon
berbagai perubahan lingkungan yang
terjadi, baik lokal, nasional, maupun
global.
d. Perubahan Budaya Manajemen PNS
yang berbasis pada Good
Governance, yang didukung oleh
Code of Ethics dan Code of Conduct
yang mengatur Perilaku PNS secara
menyeluruh dan komprehensif.

REFERENSI
Bekke, H. A. G. M., Perry, J. L. & Toonen,
T. A. J. 1996. Civil Service Systems:
In Comparative Perspective. Indiana
University Press, Bloomington.
Chandler, J. A. 2000. Comparative Public
Administration. University Press,
Cambridge.
Cipto, B. 2003. Politik dan Pemerintahan
Amerika. Lingkaran, Yogyakarta.
Farazmand, A. 1991. Handbook of Compa-
rative and Development Public
Administration. Marcel Dekker, Inc.,
New York.
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
Gordon, J. G. 1982. Public Administration
in America. 2nd Edition. St. Martin‟s
Press, New York.
Heady, F. 1991. Public Administration: A
Comparative Perspective. 4th Edition.
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey.
Badan Kepegawaian Negara Republik
Indonesia. Himpunan Peraturan
Kepegawaian Republik Indonesia.
Buku I – VII. BKN, Jakarta.
Hadi, P. 2007. Manajemen Pegawai Negeri
Sipil Dalam Kerangka Negara
Kesatuan Republik Indonesia. Buletin
Badan Kepegawaian Negara. Edisi
Khusus, Mei 2007.
Henry, N. 1988. Administrasi Negara.
Terjemahan. Rajawali Pers, Jakarta.
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

SELEKSI PENGANGKATAN PEGAWAI NEGERI SIPIL

DALAM JABATAN STRUKTURAL
Oleh:
Ajib Rakhmawanto

Abstract
The new paradigm of Indonesia civil service operates by adhering to the standard of appointing people with a merit
standard. For a long time, appointing people on the basis of merit was basic principle of the promoting employees in
Indonesia civil service system. PP Nomor 100 Tahun 2000 endorcement of the principless of openness, fairness,
competition and selecting the best. This regulations requires using examinations for entry level positions.
Unfortunately, some local goverments have not taken the requirement even futher by using competition as a
mechanism to fill upper-level positions as well.

Key words: Civil Service Performance, merit system, competence, proffesional officer
A PENDAHULUAN
Peran Sumber Daya Manusia (SDM)
bagi organisasi, baik privat maupun public
memiliki posisi sangat strategis.
Keberhasilan suatu organisasi sangat
ditentukan oleh kualitas orang-orang yang
bekerja dalam organisasi tersebut.
Pengelolaan SDM sebaiknya tidak hanya
dilakukan secara administratif semata, tetapi
yang lebih urgen justru bagaimana suatu
organisasi akan mampu mengembangkan
potensi SDM supaya lebih potensial dan
berkualitas. Kenyataan ini menuntut bahwa
setiap organisasi sangat membutuhkan
adanya SDM yang punya kompetensi
dibidangnya, dan berkinerja tinggi. Kinerja
pegawai dalam penyelesaian pekerjaan
merupakan kunci produktivitas, karena
kinerja adalah merupakan hasil dari pegawai
yang didukung oleh sumber daya lainnya
dan secara bersama-sama akan membawa
hasil akhir bagi tujuan organisasi.
Sedangkan kompetensi merupakan
kewenangan bagi setiap individu untuk
melakukan tugas sesuai dengan peranannya
dalam organisasi yang relevan dengan
ketrampilan, keahlian, pengetahuan, dan
kemampuanya. Oleh karena itu penge-lolaan
SDM dengan pola pengembangan SDM
berbasis kompetensi harus dilakukan agar
dapat memberikan keberhasilan organisasi.
Dalam organisasi publik SDM yang berperan
adalah aparatur negara, yaitu Pegawai
Negeri Sipil (PNS) yang bekerja di berbagai
instansi pemerintahan.
Adanya perubahan lingkungan
strategis dari fenomena globalisasi, telah
menimbulkan paradigma baru pada semua
aspek ke-hidupan manusia dalam berbangsa
dan bernegara. Perubahan tersebut akan
mem-berikan dua sisi dampak yang berbeda,
satu sisi menimbulkan dampak yang negatif
satu sisi lainnya menimbulkan dampak yang
positif. Sisi positif paradigma baru dan
globalisasi telah memunculkan tuntutan bagi
masyarakat Indonesia pada tahun 1998,
yaitu reformasi disegala bidang. Sedangkan
dalam birokrasi pemerintahan adanya suatu
gagasan tentang “reformasi birokrasi”.
Tuntutan reformasi birokrasi lebih banyak
disebabkan oleh banyaknya kesan atau citra
buruk dari pada birokrasi itu sendiri, mulai
dari sisi lembaganya yang gemuk, kuantitas
pegawainya yang besar, sampai dengan
kualitas pegawainya yang dinilai rendah dan
tidak profesional. Kemudian komposisi
birokrasi pemerintahan yang dinilai kuno
sangat feodalistik, belum ditata sesuai
dengan kaidah-kaidah nyata dalam birokrasi
modern.

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


Berbagai isu SDM dan paradigma
baru organisasi birokrasi secara langsung
akan berdampak pada masalah peningkatan
mutu PNS, khususnya bagi para pejabat
birokrasi. Hal tersebut secara otomatis
membawa konsekuensi bagi para PNS
terutama para pejabatnya untuk
berkompetitif dalam meningkatkan
kemampuannya, baik dalam hal
pengembangan kualitas (quality
development) maupun dalam hal
pengembangan kariernya (career
development). Untuk mendapatkan para
pejabat yang berkualitas (qualified) sesuai
dengan kompetensinya, tentu harus ada
prosedur seleksi jabatan yang ideal, baik,
dan transparan. Disamping itu pengangkatan
seorang PNS dalam suatu jabatan juga
harus didasarkan pada prinsip
profesionalisme yang mendasarkan pada
prestasi kerjanya, kompetensi bidangnya,
pengalamannya, dan unsus-unsur
obyektifitas lainnya, serta tidak dilakukan
secara diskriminatif dengan membedakan
jenis kelamin, golongan, suku, agama, ras,
dan lain sebagainya.
Selama ini banyak dijumpai seleksi
pengangkatan PNS dalam jabatan struktural
baik pada instansi pemerintah pusat maupun
instansi pemerintah daerah, dilaksanakan
secara tidak jelas. Hasil seleksi tidak dapat
menghasilkan para pejabat sebagaimana
yang diharapkan, mutu rendah, kurang
berpengalaman, pendidikan tidak sesuai,
tidak memiliki kompetensi dibidangnya,
moralitas rendah dengan banyaknya para
pejabat yang melakukan praktek KKN, dan
lain-lain. Kuatnya masalah korupsi di
Indonesia, dibuktikan oleh hasil penelitian
Transparency Internasional (TI) yang
menetapkan indek prestasi korupsi Indonesia
sebesar 2,3 dan berada diurutan 143 dari
180 negara yang diamatinya (Kompas,
27/09/2007). Sebagaimana dikatakan oleh
pimpinan TI Huquette Labelle bahwa
penilaian ini dilakukan bukan saja pada para
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
pejabat birokrasi pemerintah, tetapi juga
pada perusahaan swasta. Dibandingkan
dengan negara lain dikawasannya, Indonesia
berada dalam posisi yang paling korup ketiga
setelah Miyanmar dan Kamboja.
Ketidakefektifan dalam pengangkatan
jabatan juga disebabkan oleh beberapa
faktor lain, seperti faktor politis, otonomi
daerah, ras, bahkan almamater, dan lain
sebagainya. Fakta ini ditunjukan dengan
banyaknya kasus dalam pegangkatan
jabatan di instansi pemerintah yang
dilaksanakan secara tidak profesional
bahkan sampai melanggar etika. Tidak
profesionalnya pengangkatan PNS dalam
jabatan struktural dapat dilihat dari berbagai
kasus. Pertama, masih ada pengangkatan
PNS dalam jabatan struktural yang dilakukan
secara politis, seperti di Pemerintahan
Provinsi Banten. Hasil kajian dari salah satu
partai politik di Provinsi Banten tentang
pergantian Sekda dan pe-nonjob-an 12
pejabat Eselon II yang dilakukan selama
lebih dari satu bulan lebih, hasilnya
menunjukan bahwa banyak keganjilan yang
ditemukan, termasuk adanya kelompok-
kelompok tertentu yang dominan dalam
proses mutasi jabatan struktural Eselon II
(Tempo, 23/03/2006). Kedua, masih ada
pengangkatan PNS dalam jabatan struktural
yang dilakukan secara ego sectoral yang
mengedepankan putra daerah, sebagai
dampak dari pada otonomi daerah. Fakta ini
dibuktikan dengan adanya tuntutan dari
masyarakat Papua yang menginginkan
Gubernur, Bupati, dan para Kepala Dinas di
pemerintahan harus di jabat oleh putra
daerah, yang pada kenyataanya justru tidak
membawa kemajuan yang berarti bagi
pembangunan masyarakat Papua,
sebagaimana dikatakan oleh Gubernur
Papua almarhum JB Solossa untuk segera
dilakukan evaluasi (Kompas, 27/05/2004).
Ketiga, adanya paradigma lama yaitu
adanya rasa kedekatan dan kesamaan
faham, dimana pengangkatan jabatan

struktural lebih didasarkan pada kesamaaan
suku, agama, almamater, praktek nepotisme
dan lain sebagainya (Arinah dkk, 2003:5).
Permasalahan tersebut telah me-munculkan
berbagai pertanyaan; mengapa
pengangkatan dalam jabatan seperti itu bisa
terjadi?, bagaimanakan proses seleksi
jabatan yang selama ini dilakukan oleh
instansi pemerintan?, dan metode seleksi
jabatan seperti apa yang dapat digunakan
agar bisa menghasilkan para pejabat yang
kompeten?.
KESIMPULAN
Seleksi pengangkatan PNS dalam
jabatan struktural belum sepenuhnya dilak-
sanakan oleh instansi pemerintahan secara
baik, karena tidak dilakukan secara terbuka
dan transparan. Artinya pengangkatan PNS
dalam jabatan struktural belum
mengedepan-kan prinsip-prinsip meriet
system. Prinsip merit pada seleksi
pengangkatan PNS dalam jabatan struktural
menekankan bahwa seleksi dilakukan secara
fair dan transparan, dengan mendasarkan
pada kompetensi seseorang, yang tidak
semata-mata didasarkan pada hasil
baperjakat. Sistem merit ini lebih
menekankan profesionalisme pada pengisian
jabatan dalam birokrasi pemerintahan,
dimana apabila ada seorang pegawai yang
mempunyai kompetensi dan keahlian sesuai
dengan yang dibutuhkan pada suatu jabatan,
bisa diangkat untuk menduduki jabatan
tersebut. Panitia seleksi sebaiknya
diserahkan pada panitia atau tim yang
sifatnya independen, ahli di-bidangnya.
Berbagai kebijakan pemerintah yang
berkaitan dengan pengangkatan PNS dalam
jabatan struktural inkonsisten dan tidak
populis, yang banyak menghambat proses
seleksi jabatan. Seperti PP Nomor 100
Tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS
Dalam Jabatan Struktural yang lebih
menitikberatkan pada persyaratan
administratif, seperti pangkat terendah, dan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
Daftar Penilaian Prestasi Pegawai (DP3).
Persyaratan seperti ini lebih dominan dari
pada melaksanakan tes kompetensi yang
dapat mengetahui keahlian seorang calon
pejabat struktural. Berbagai persyaratan
tersebut sangat tidak berdasar bila
digunakan untuk melihat kemampuan
seorang calon pejabat. Oleh karena itu
pemerintah harus melakukan evaluasi
terhadap berbagai kebijakan yang me-
nyangkut masalah kepegawaian, dan segera
merumuskan kebijakan baru yang dapat
mendorong terwujudnya profesionalisme
PNS seperti penyusunan standar kompetensi
jabatan, penyusunan sasaran kinerja individu,
sistem penggajian berbasis kinerja, dan lain
sebagainya.
DAFTAR PUSTAKA
Arinah, Siti, Kosasih, Endang, dan
Murdani, Ojak, 2003; Persepsi
Pemerintah Daerah Tentang
Pengangkatan Dalam Jabatan
Struktural: Kasus di Tujuh Provinsi,
Jakarta: Puslitbang BKN
Moekijat, 1998; Analisis Jabatan, Bandung:
Mandar Maju
Rakhmawanto, Ajib, 2006; Dampak
Netralitas Terhadap Kinerja Pegawai
Negeri Sipil, Jakarta: Puslitbang BKN
Soecipto, Budi dan Stepanus, Mone, 2006;
Nilai Stratejik Sumber Daya Manusia,
Jakarta: Lembaga Manajemen FE UI
Thoha, Miftah, 2003; Birokrasi Dan Politik Di
Indonesia, Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999;
Tentang Perubahan Atas UU Nomor 8
Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok
Kepegawaian, Jakarta: BKN

Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun
2000, Tentang Kenaikan Pangkat
Pegawai Negeri Sipil, Jakarta: BKN
PP Nomor 100 Tahun 2000, Tentang
Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil
Dalam Jabatan Struktural, Jakarta:
BKN
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
PP Nomor 47 Tahun 2005, Tentang
Perubahan PP Nomor 29 Tahun 1997
Tentang PNS Yang Menduduki
Jabatan Rangkap, Jakarta: BKN
Kompas, 27 September 2007
Kompas, 27 Mei 2004
Tempo, 23 Maret 2006
http:// redysfer . blogspot.com
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

KESIAPAN PEGAWAI DALAM MENGHADAPI MODERNISASI:

(Studi Tentang Efektivitas Pelatihan Pegawai Dirjen Pajak)1
Oleh:
Ali Rokhman

Abstract
In line with increasing target of tax revenue for each year, since 2002 Directorate General of Tax (DGT) performed
tax office modernization where until the end of 2008 all of tax office will be the modern office. In support of preparing
of human resource toward modernization agenda, the DGT arranged a lot of trainings that covered in many areas
around Indonesia. This study analyzed effectives of the training. Type of this study is experimental study through
several groups performing called workplace learning groups (WLGs). Training in Mataram in May 2007 and Sorong in
August 2007 was taken as research target. Result of the study showed training in those areas run effectively and and
changed knowledge and attitude of the training participants. The WLGs performing have significant impact to
participant’s attitudes toward the modernization. The DGT should pay attention concerning effect of modernization
and should take good practices from discussion activities in the WLGs.

Keyword: human resource, organization change, modernization, workplace learning.

A. LATAR BELAKANG
Pajak adalah sumber utama pem-
biayaan negara, merupakan masa depan
kehidupan bangsa, serta ibarat darah bagi
suatu negara. Negara bisa maju apabila
pajaknya juga tertata baik dan sehat. Karena
sebaga kunci pembiayaan negara maka
penerimaan pajak di negara kita setiap tahun
mengalami peningkatan. Untuk merealisir
terget pajak yang setiap tahun semakin
meningkat Ditjen Pajak (DJP) sejak tahun
2002 telah melakukan modernisasi
administrasi dan pelayanan perpajakan.
Modernisasi adminis-trasi yang digulirkan
mulai tahun 2002 terus dikembangkan,
dimana pada akhir tahun 2007 seluruh
kantor pajak di Jawa telah berubah menjadi
kantor modern yang akan disusul seluruh
Indonesia pada akhir tahun 2008.
Ciri khas kantor modern ini selain seluruh
sistem administrasinya dibangun
berbasis Teknologi Informasi (TI)
sehingga pelaksanaan pekerjaan lebih
efisien, aman, dan akurat juga
organisasinya dibangun berdasarkan
fungsi sehingga diharapkan dapat
menuntaskan segala macam pekerjaan
tanpa harus khawatir tumpang tindih
dengan pekerjaan lainnya, tugas-tugas
dibagi habis sedemikian rupa untuk
menghindari terjadinya penumpukan
kekuasaan di satu tangan, setiap
pekerjaan dilengkapi dengan SOP
(Standart Operating Procedure) untuk
memudahkan pelaksanaannya (Media
Indonesia, 30 Oktober 2007). A. LATAR
BELAKANG
Pajak adalah sumber utama pem-
biayaan negara, merupakan masa depan
kehidupan bangsa, serta ibarat darah bagi
suatu negara. Negara bisa maju apabila
pajaknya juga tertata baik dan sehat. Karena
sebaga kunci pembiayaan negara maka
penerimaan pajak di negara kita setiap tahun
mengalami peningkatan. Untuk merealisir
terget pajak yang setiap tahun semakin
meningkat Ditjen Pajak (DJP) sejak tahun
2002 telah melakukan modernisasi
administrasi dan pelayanan perpajakan.
Modernisasi adminis-trasi yang digulirkan
mulai tahun 2002 terus dikembangkan,
dimana pada akhir tahun 2007 seluruh
kantor pajak di Jawa telah berubah menjadi
kantor modern yang akan disusul seluruh
Indonesia pada akhir tahun 2008.

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN


Ciri khas kantor modern ini selain seluruh
sistem administrasinya dibangun berbasis
Teknologi Informasi (TI) sehingga
pelaksanaan pekerjaan lebih efisien, aman,
dan akurat juga organisasinya dibangun
berdasarkan fungsi sehingga diharapkan
dapat menuntaskan segala macam
pekerjaan tanpa harus khawatir tumpang
tindih dengan pekerjaan lainnya, tugas-tugas
dibagi habis sedemikian rupa untuk
menghindari terjadinya penumpukan
kekuasaan di satu tangan, setiap pekerjaan
dilengkapi dengan SOP (Standart Operating
Procedure) untuk memudahkan
pelaksanaannya (Media Indonesia, 30 Oktober 2007).
KESIMPULAN
1. Training berjalan efektif, ditandai dengan
adanya perbedaan pengetahuan dan
sikap peserta pelatihan antara sebelum
dan sesudah pelatihan, baik pelatihan di
Mataram maupun Sorong. Namun
demikin khusus untuk pelatihan di
Sorong, para peserta masih sedikit
kawatir terhadap efek dari modernisasi
terhadap kantor mereka.
2. Terdapat perbedaan antara kelompok
eksperimen dengan kelompok kontrol
dalam menanggapi modernisasi. Hal ini
berarti pembentukan kelompok eks-
perimen telah berdampak positif
terhadap perubahan sikap para peserta.
3. Tidak terdapat perbedaan hasil yang
signifikan antara pelatihan di Mataram
dan Sorong, walaupun di antara dua
daerah tersebut mempunyai karakteristik
pegawai yang tidak sama.
4. Sebagian besar peserta mendapatkan
manfaat dari pelatihan dan kelompok
pasca pelatihan, dan berusaha untuk
mempertahankan kelompok yang diikuti
walaupun sudah tidak ada dukungan dari
peneliti.
G. SARAN
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
1. Perlu diantisipasi efek negatif dari
modernisasi terutama untuk kantor yang
mempunyai karakteristik yang hampir
sama dengan kantor para peserta
pelatihan di Sorong.
2. Ditjen Pajak (DJP) perlu mengambil
praktik baik dari pembentukan kelompok
pasca pelatihan di tempat kerja (WLGs)
sebagai sarana untuk menindaklanjuti
hasil pelatihan yang telah didapat.
Adanya kemauan peserta untuk
mempertahankan keberlangsungan
kelompok walaupun tidak ada dukungan
dari peneliti juga harus diperhatikan oleh
pihak DJP untuk menjaga semangat
mereka sehingga dapat melayani wajib
pajak lebih baik.
DAFTAR PUSTAKA
Brooks, I, and Bate, P. (1994). The
problems of effecting change within
the British Civil Service: A cultural
perspective. Brit. J. Manag. 5(3), 177–
190.
Burns R. 2002, The Adult Learner at Work,
Allen and Unwin, Sydney.
Collins, D. (1996). New paradigms for
change? Theories of organisation and
the organisation of theories. J. Organ.
Change Manag.
Crane, Thomas G. 2002, The Heart of
Coaching (second edition) San Diego,
CA:FTA Press
Damanhuri, Pahriyono. 2007, Pengaruh
Beberapa Faktor Pelatihan Dan
Hubungan Analisis Kebutuhan
Terhadap Efektivitas Pelatihan
Karyawan PT. Karya Bakti Metalasri
Surabaya, Jiptunair, Surabaya:
Universitas Airlangga.
Kim, Pan S. & Moon, M. Jae. 2002, Current
Public Sector Reform: NPM in Practice,
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

in the Journal of Comparative Asian

Development, 1(1): 49-70.
McHugh, M. (2001). Organisation Change
Management: Regenerating the
Business. (Commissioned by the
Chartered Institute of Marketing), CIM
Books, Maidenhead.
McHugh, M., and Bennett, H. (1999).
Introducing team working within a
bureaucratic maze. Leadersh.Organ.
Dev. J
Morgan, G. (1997). Images of Organi sation,
new edition of the international best-
seller, Sage, London.
Pandiangan, Liberty. 2007, Puaskah Anda
Dengan Pelayanan Pajak,
http://www.kppmadyapalembang.pajak
.go.id/content/view/84/2/
Smith, Ian. 2006, Continuing professional
development and workplace learning,
Achieving successful organisational
change – do’s and don’ts of change
management, Journal of Library
Management, Vol. 27 No. 4/5, pp. 300-
306
Media Indonesia, 30 Oktober 2007
Harian Kontan, 16 November 2007

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Call for Papes:

“CIVIL SERVICE”
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Redaksi “Civil Service”, Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS yang dikelola oleh Pusat Pengkajian dan Penelitian
Kepegawaian, Badan Kepegawaian Negara mengundang para akademisi dan praktisi serta para pengelola kepegawaian untuk
mempublikasikan tulisan/artikel maupun hasil riset terkait/relevan pada Volume IV Nomor 1 dan 2 Tahun 2010.

Tema yang diangkat pada Volume IV Nomor 1 Tahun 2010 adalah “Reformasi Kepegawaian” dan tema pada Volume IV Nomor
2 Tahun 2010 adalah “Profesionalisme PNS”. Urgensi penetapan tema ini didasarkan pada kondisi objektif prioritas kebijakan
pemerintah untuk melakukan reformasi birokrasi secara sistematis, komprehensif, dan berkesinambungan, khususnya dalam
bidang kepegawaian.

Naskah yang diterima dewan redaksi akan di-review oleh Redaksi Ahli. Naskah untuk Volume IV Nomor 1 Tahun 2010 diterima
oleh Dewan Redaksi paling lambat Tanggal 30 April 2010 dan naskah untuk Volume IV Nomor 2 Tahun 2010 diterima oleh
Dewan Redaksi paling lambat Tanggal 30 September 2010. Naskah dapat dikirim via email: puslitbang_bkn@yahoo.com.

Syarat penulisan artikel sesuai dengan format “Civil Service” yang dapat dilihat di www.bkn.go.id). Artikel maksimal terdiri dari
15 – 30 halaman dan diketik dengan spasi tunggal. Abstraksi maksimal terdiri dari 250 kata dan disertai dengan keywords.
Setiap artikel yang dikirimkan disertai dengan nama dan alamat korespondensi penulis.

Contact Person:
 Hj. Siti Djaenab (021-80887011; 08159578984)
 Janry Haposan U. P. Simanungkalit (081310775217)

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN