Vivre Dans Un Monde Multiculturel - Geert Hofstede

Vivre dans un monde multiculturel- Geert HOFSTEDE 1
Sommaire
1. Résumé
2. Mots clés
3. Biographie de l’auteur
4. Edition
5. Architecture de l’ouvrage
6. Lecture, analyse, critique et ce que je pense
• Lecture
• Analyse
• Critique
• Ce que je pense
7. Commentaire de la bibliographie
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1. Résumé
Dans son livre "Vivre dans un monde multiculturel", Geert Hofstede explique
les différences existantes dans la façon de penser, de réagir et d’agir entre les différents
hommes dans ce monde. Il commence son par une présentation générale de la notion de
la culture qu’il la considère comme un le résultat d’un processus d’apprentissage
continu acquis dès le jeune âge. Cette culture se manifeste à travers les symboles, les
héros et les rituels qui constituent des pratiques visibles aux observateurs externes à la
différence des valeurs qui sont souvent appris inconsciemment dès l’enfance.
Il considère que les inégalités sont évidentes dans chaque organisme qu’elles
soient dans la famille, l’enseignement, les lieus de travail ou à l’Etat ; chose mesurée
par l’Indice de Distance Hiérarchique qui diffère d’un pays à l’autre selon 3 origines (la
taille de la population et la richesse du pays et la latitude) et le degré d’évolution des 2
premières origines (car la latitude est immuable).
L’individualisme constitue l’un des sources de différences culturelles qui se

diffère d’un pays à l’autre et au sein même d’un seul pays, pour le mesurer Hofstede a
basé sur une enquête à travers laquelle, il a constaté l’existence de deux types de
sociétés : sociétés collectivistes et sociétés individualistes avec un degrés qui varié d’un
pays à l’autre.
Le degré de masculinité et féminité diffère d’un pays à un autre, chose qui a été
révélée par les réponses à la question à propos du travail idéal qui a divisé la population
objet d’étude en deux catégories « les femmes » et « les hommes », Il s’est, donc, avéré
que la masculinité/féminité peut être considérée comme une dimension pouvant servir
de paramètre de distinction d’une culture des autres.
Comme tous les problèmes d'entreprise, elle a à la fois des aspects structurels et
humains.les personnes impliqués, quels soient des collaborateurs, des théoriciens ....,
réagissent en fonction de leur programmation mentale, qui a leur a donné, entre autres
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choses, une idée de la nature d'une organisation. Dans ce cadre on peut identifier quatre
modèles implicites d'organisation à savoir: pyramides, machines, marchés et familles.
L'origine culturelle des concepteurs de questionnaire montre à quel point elle est
un phénomène fondamental. Elle imprègne notre quotidien: la façon dont nous vivons,
dont nous avons été élèves et élevons nous même nos enfants, dont nous dirigeons et
sommes dirigés, jusqu’à notre façon de mourir. Elle affecte aussi les théories que nous
élaborons pour expliquer nos habitudes. Rien dans nos vies n'échappe à l'influence de la
culture.
Dans les derniers chapitres Hofstede montre comment la culture d’organisation

peut être un outil stratégique de management. En effet, il propose un modèle statistique
basé sur six dimensions permettant de décrire ce phénomène. Ce modèle est d’une
utilité majeur pour les managers car d’une part, il permet de décortiquer la géographie
culturel de l’organisation afin d’y adapter la bonne stratégie et d’autre part, il sert à
détecter les domaines de conflits des entreprises en fusion.
Après, Geert Hofsted, a fait la liste des problèmes dûs aux contacts interculturels
: acculturation, ethnocentrisme, xénophobie, stéréotypes ainsi que les domaines ou se
concrétisent ces problèmes langue et humour, enseignement, aide au développement,
immigration, négociations internationales, entreprises multinationales.
Afin de palliers aux conflits involontaires nés des contacts intercultrels, G.H propose
l’apprentissage de la communicatiobn interculturelles comme solutions aux problèmes
de diversité cuturelle.
Cet apprentissage se fait en trois phase qui consiste en une prise de conscience
de sa propre culture et de la culture de l’autre, La deuxième phase et celle de
l’acquisition de connaissances culturelles. La dernière phase est celle de la compétence
pour la communication et qui s’agit d’éprouver la satisfaction de se débrouiller dans un
environnement étranger. Avant de conclure avec le message fondamental à travers son
approche interculturelle est qu'il n'y a pas de norme en matière de culture, c'est-à-dire
qu'on ne peut en aucun cas réduire la culture aux fenêtres du « chez soi » culturel à
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partir duquel les autres ont des normes spéciales. Donc, le principe de la survie dans un
monde multiculturel est qu’il n’est pas nécessaire de penser, d’agir et de sentir de la
même façon pour s’entendre sur des sujets pratiques et coopérer. Pour cela Geert
Hofstede, a encouragé l’apprentissage de la communication interculturelle.
2. Mots clés
• Culture : ou programmation mentale, c’est le résultat d’un processus d’apprentissage
continu et collectif qui distingue les membres d’un groupe ou une catégorie de
personne par rapport à un autre ;
• Relativisme culturel : « le relativisme culturel contente d’affirmer qu’une culture ne

dispose d’aucun critère absolu l’autorisant à appliquer cette distinction (entre
activités ‘basses’ et ‘nobles’) aux productions d’une autre culture. En revanche,
chaque culture le peut et le doit s’agissant d’elle-même, car ses membres sont à la
fois des observateurs et des agents » Lévi-Strauss et Eribon, 1988, p.229 ;
• Symboles : mots, attitudes, dessins ou objets porteurs d’une signification particulière,

identifiable uniquement par ceux qui partagent cette culture ;
• Héros : personnes vivantes ou mortes, réelles ou imaginaires qui possèdent des

caractéristiques hautement appréciées dans une culture et qui servent de modèles de
comportement ;
• Rituels : activité collectives, techniquement superflues pour parvenir au but désiré,

mais considérées socialement essentielles à l’intérieur d’une culture ;
• Valeurs : c’est la tendance à préférer un certain état des choses à un autre état, c’est
un sentiment orienté, avec un coté positif et un autre négatif ;
• La distance hiérarchique : le degré d’inégalité attendu et accepté par les individus ;
• Prestige : le fait de s'imposer au respect et à l'admiration par des qualités diverses ou

une situation sociale enviable.
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• Contre-dépendance : dépendance, mais avec une connotation négative. La distance
émotionnelle entre supérieurs et subordonnés est grande et ces derniers ont peu
d’occasions d’approcher ou de contredire ouvertement leur patron.
• L’autorité parentale : elle signifie donc l'égalité des droits et devoirs du père et de la
mère dans l'éducation des enfants.
• Individualisme : caractérise les sociétés dans lesquelles les liens entre les personnes
sont lâche ; chacun doit se prendre en charge.
• Collectivisme : caractérise dans lesquelles les personnes sont intégrées dés leur
naissance, dans des groupes forts et soudés.
• La honte : c’est le groupe tout entier qui aura ce sentiment, à cause de son sens de la
responsabilité collective.
• Choc culturel : état de désaroi qui suit le transfert d’une personne dans un
environnement culturel inconnu, accompagné parfos des symptômes phisiques.
• Acculturation : est l'ensemble des phénomènes qui résultent d'un contact continu et
direct entre des groupes d'individus de cultures différentes et qui entraîne des
modifications dans les modèles culturels initiaux de l'un ou des deux groupes.
• Ethnocentrisme : est un concept anthropologique qui signifie la « tendance, plus ou

moins consciente, à privilégier les valeurs et les formes culturelles du groupe
ethnique auquel on appartient ». C’est un comportement social qui amène en
particulier à « surestimer le groupe racial, géographique ou national auquel on
appartient, aboutissant parfois à des préjugés en ce qui concerne les autres peuples »
• Xénophilie : État d’esprit, sentiment de celui qui a de la sympathie envers les

étrangers.
• Stéréotype : idée ou image populaire et caricaturale que l'on se fait d'une personne ou
d'un groupe, en se basant sur une simplification abusive de traits de caractère réels ou
supposés.
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• Etude IRIC : étude quantitative et qualitative menée auprès de 20 unités dans 10
organisations dont l’objectif était de ressortir les dimensions caractérisant la culture
d’une organisation.
• Féminité : Raisonner de la façon avec laquelle raisonnent les femmes en moyenne ;
• Masculinité : Raisonner de la façon avec laquelle raisonnent les hommes en

moyenne ;
3. Biographie de l’auteur
Geert Hofstede, est né en 1928, il est professeur émérite en anthropologie des
organisations et en gestion internationale de l'Université de Maastricht. Il y a créé les
programmes d'études internationaux de la Faculty of Economics and Business
Administration et a été un artisan de la mise en place du réseau ALMA de coopération
interrégionale entre les universités de Maastricht, d'Aix-La-Chapelle et de Liège.
Depuis sa retraite, en 1993, il est professeur invité dans diverses universités (Hong-
Kong, Hawaï, etc.). Il est jusqu'aujourd'hui membre extra-muros du Center for
Economic Research, à l'Université de Tilburg.
Geert Hofstede possède une maîtrise en génie mécanique de l'Université Technique

de Delft acquise en 1953. En 1967, il est proclamé avec les honneurs docteur en
psychologie sociale de l'Université de Groningen pour une thèse de doctorat intitulée
"The Game of Budget Control", qui devient rapidement un classique de la comptabilité
comportementale. Il rejoint IBM comme formateur dans le département International
Executive Development tout en créant le service de recherche du personnel d'IBM
Europe. À ce titre, il est impliqué dans une équipe internationale chargée de mener des
enquêtes auprès de l'ensemble du personnel du groupe. Il quitte IBM en 1971 pour se
consacrer à l'exploitation des richesses de la gigantesque base de données qu'il a ainsi
constituée et commence une carrière d'enseignant dans diverses écoles de gestion et
institutions internationales prestigieuses telles que l'IMD, en Suisse, l'INSEAD, en
France, l'EIASM, en Belgique et l'IIASA, en Autriche.
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Avec la publication aux États-Unis de son ouvrage « Culture's Consequences »
(1980, nouvelle édition en 2001), qui connaît d'emblée un retentissement international,
il peut être considéré comme le fondateur de la recherche interculturelle comparative.
Depuis lors, ses idées sont étudiées dans le monde entier, tant dans le domaine de la
psychologie que des sciences de gestion.
Les contributions de Geert Hofstede ne manquent pas de déchaîner les passions au

sein de la communauté scientifique, avec leurs partisans inconditionnels et leurs
critiques acerbes : elles ne laissent en tout cas personne indifférent et il est rare de
trouver un travail en management interculturel qui ne fait pas référence aux apports
décisifs de notre collègue. Son ouvrage populaire, Cultures and Organizations: Software
of the Mind (1991, nouvelle édition 2005), a été traduit en 17 langues. Geert Hofstede
est en outre l'auteur ou le co-auteur de plus de 200 articles scientifiques. Il est ainsi
devenu l'un des auteurs les plus cités du Social Science Citation Index. Depuis vingt
ans, il est, au sein de cet Index, l'auteur non américain le plus cité dans le domaine de la
gestion.
Il est docteur honoris causa de l'Université de Nyenrode, aux Pays-Bas ainsi que
des universités d'Athènes, de Sofia et de Götenborg, en Suède. Signalons enfin qu'en
2006, l'Université de Maastricht a inauguré une chaire Geert Hofstede en diversité
culturelle.
4. Edition
• Date : 1994
• Lieu : Les éditions d’organisation, Paris.
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5. L’architecture de l’ouvrage
Le livre est divisé en quatre parties. La première donne les éléments nécessaires à
une bonne compréhension du reste de l’ouvrage, en expliquant ce que l’on entend par
« culture » et en proposant une définition des principaux termes utilisés dans les
chapitres suivants.
La deuxième partie englobe les chapitres 2 à 7. Les chapitres 2 à 5 sont consacrés à

la description des quatre dimensions révélées par une recherche empirique effectuée
dans plus de cinquante pays, à savoir : distance hiérarchique, tendance au collectivisme
ou à l’individualisme, à la masculinité ou à la féminité, contrôle de l’incertitude. Le
chapitre 6 étudie les conséquences des différences de culture nationale sur la façon dont
les habitants d’un pays s’organisent en combinat les dimensions décrites dans les quatre
chapitres précédents. Il montre combien les théories et les pratiques d’entreprise sont
dépendantes de la culture.
Le chapitre 7 introduit la cinquième dimension : orientation vers le long terme ou

le court terme. Il révèle aussi de profondes différences entre les pensées orientale et
occidentale dans l’importance accordée à la « vertu » d’un coté et à la « vérité » de
l’autre.
La troisième partie étudie les différences de culture au niveau des organisations et

ne contient que le chapitre 8. Elle présente les nouveaux éléments apportés par la
recherche effectuée par l’IRIC sur vingt organisations au Danemark et aux Pays-Bas
entre 1985 et 1987. Ces éléments viennent compléter ce qui a été dit sur les différences
culturelles dans les chapitres précédents.
La quatrième partie traite des implications pratiques des différences et des

ressemblances culturelles. Le chapitre 9 examine ce qui arrive quand des hommes de
culture différente se rencontrent. Il traite de phénomènes tels que le choc culturel,
l’ethnocentrisme, les stéréotypes, les différences de langue et de sens de l’humour. Il
évoque les rencontres interculturelles dans l’enseignement, le tourisme, la coopération
en matière de développement, les négociations internationales et les entreprises
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conjointes. Il montre comment développer les capacités à la communication
interculturelle. Le chapitre 10 résume le message du livre et le traduit en suggestions
pour les parents, les chefs d’entreprises et les médias. Il pose enfin la question de
l’évolution politique mondiale à partir de ces données culturelles.
6. Lecture, critique, analyse et

ce que je pense
 Lecture :
• Chapitre 1 : Les niveaux de culture
Le monde d’aujourd’hui est souvent confronté à des problèmes identiques

d’ordre écologique, économique, militaire…et dont les solutions nécessitent une
coopération des leaders mondiaux pour pouvoir prendre les bonnes décisions. Cette
coopération nécessite la compréhension des différences des modes de pensée des
partenaires dues des différences culturelles.
La culture est le résultat d’un processus d’apprentissage continu acquis dès le

jeune âge. Il s’agit d’une sorte de programmation mentale spécifique à un groupe (à la
différence de la nature humaine qui est universelle ou la personnalité qui est propre à
chaque individu). Par conséquence, aucune norme scientifique ne permet de classer et
de considérer qu’une culture est supérieure ou inférieure à l’autre selon les études
empiriques des anthropologues.
La culture se manifeste à travers les symboles, les héros et les rituels qui
constituent des pratiques visibles aux observateurs externes à la différence des valeurs,
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cœur de la culture invisible de l’extérieur, qui sont souvent appris inconsciemment dès
l’enfance. Par conséquence, elles sont difficiles à être modifié.
Depuis des milliers d’années, des sociétés et des empires sont nés partout dans le
monde, mais le concept de la nation est récent dans l’histoire humaine, il correspond à
un héritage coloniale qui n’atteint pas le degré d’homogénéité interne des sociétés mais
qui est à l’origine d’une forte programmation mentale des citoyens.
Les études des anthropologues ont démontrés que toutes les sociétés affrontent 4
catégories de problèmes qui constituent un modèle dimensionnel : la distance
hiérarchique, le degré d’individualisme, le degré de masculinité et le contrôle
d’incertitude.
Au sein d’une même culture nationale, des groupes ethniques et religieux

forment des minorités avec leur propre culture comme le cas des groupes ethniques au
Balkan ou des flamands en Belgique...
• Chapitre 2 : La distance hiérarchique
Dans cette partie, Geert Hofstede présente que chaque pays connait des
différences hiérarchiques quelque soit sa situation géographique, politique ou
économique.
Il déduit d’après l’étude faite auprès des salariés d’IBM occupant des postes
similaires dans des pays différents un indice de son niveau différence hiérarchique.
Cette étude auprès de 50 pays dans 3 régions, à l’aide de l’analyse factorielle, a

permis de classer les questions de l’enquête en groupes. Et d’après les résultats obtenus
dans le tableau qui résume les indices de la distance hiérarchique, l’auteur a déduit que
les pays latins européens et ceux d’Amérique latine, d’Asie et d’Afrique ont un indice
de distance hiérarchique élevé alors que les Etats-Unis, la Grande-Bretagne ainsi que
l’Europe non latine ont un indice plus faible.
Les racines familiales représentent des différences de distance hiérarchique car

dans un environnement où la DH est élevée les enfants doivent obéir à leurs parents et
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leurs enfants ainés, il s’agit de l’autorité parentale, par contre lorsque la DH est faible,
les enfants sont considérés plus égaux dès qu’ils sont capables d’agir.
La relation parent-enfant devient professeur-élève dans l’enseignement : les

élèves dépondent de leurs professeurs et la qualité de ses acquisitions dépond presque
exclusivement de l’excellence de ses professeurs lorsque la DH est élevée. Par contre,
lorsque la DH est faible le processus d’éducation est plutôt impersonnel.
La distance hiérarchique sur le lieu de travail et l’Etat, respecte la même règle ;

lorsque la DH est forte, les supérieurs et les subordonnés se considèrent comme inégaux
par nature. Par contre dans un contexte de distance hiérarchique faible, les subordonnés
et leurs patrons se considèrent comme égaux par nature.
Après avoir décrit les différentes situations de la distance hiérarchique, l’auteur revient
sur les origines de cette différence qui sont en nombre de trois : la latitude (plus le pays
est éloigné de l’équateur, plus l’IDH est faible), la taille de la population (une forte
population correspond à un taille élevé) et la richesse (plus un pays est riche plus son
IDH est élevé).
• Chapitre 3 : L’individualisme et le collectivisme
Avec la mondialisation des économies et des entreprises, les différences entre les
valeurs associées au collectivisme et individualisme sont à l’origine de nombreuses
incompréhensions mutuelles dans les transactions et les relations internationales. En
effet, une large majorité des habitants de notre planète vit dans des sociétés
collectivistes où l’intérêt du groupe prime l’intérêt individuel, et une minorité de
personnes vit dans des sociétés individualistes où les relations sont lâches et chacun doit
se prendre en charge.
L’individualisme constitue, parmi d’autres, l’un des sources de différences

culturelles qui se diffère d’un pays à l’autre et au sein même d’un seul pays, pour le
mesurer Hofstede a basé sur une enquête réalisé auprès du personnel de l’entreprise
IBM dans 40 pays. A travers cette étude, il a pu calculer l’indice d’individualisme de
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chaque société et classer ces pays selon leur rang ; les Etats unies obtient un indice de
91, elles constituent le leader d’individualisme dans le monde entier, les pays
arabophones ont une moyenne de 38, ils sont plus ou moins collectivistes.
D’après l’enquête, l’auteur a constaté une forte corrélation négative entre

l’indice d’individualisme et la distance hiérarchique ; plus la société est collectiviste,
plus la distance est forte.
La famille élargie est très répandue dans les sociétés collectivistes, et c’est une
famille dans laquelle n’est pas limitée aux seuls parents et enfants mais aux grands-
parents, oncles, tantes, domestiques… par contre la famille nucléaire, qui est
prépondérante dans les sociétés individualistes, est composée des deux parents et de
leurs enfants et les autres membres de la famille vivent ailleurs et les enfants ne les
voient qu’épisodiquement.
Les individualistes considèrent la relation du travail comme une transaction

commerciale où chacun des parties a des obligations à faire et des droits à respecter
envers l’autre. En effet, ils travaillent pour leurs propres intérêts et ne pas pour l’intérêt
de l’entreprise. Pourtant, dans les pays collectivistes, la relation entre les chefs et les
subordonnés est un rapport familial avec des obligations mutuelles.
Ces deux types de sociétés ont aussi de larges différences dans plusieurs
domaines à savoir : l’enseignement et la politique. Mais quelles sont les origines de ces
différences ?
Hofstede a constaté que le niveau économique des pays influence sur leur degré
d’individualisme c'est-à-dire que plus la société est riche plus qu’elle est individualiste
est vis versa mais il y a des exceptions en particulier en Asie de l’Est où le Japon et les
nouveaux pays industriels ont gardé un fort collectivisme en dépit de leur
industrialisation. Il a ajouté aussi que la latitude géographique, la croissance de la
population (taux de natalité élevé) et les facteurs historiques sont les principales
origines des différences entre l’individualisme et le collectivisme des pays.
• Chapitre 4 : Masculinité et Féminité
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Suite à une étude menée auprès du personnel - Originaire de 50 pays - de la
société multinationale IBM, Geert Hofsteed a pu relever un certain nombre de
dimensions à l’aide desquelles nous pouvons distinguer les cultures les unes des autres
vu qu’elles en détiennent des scores différents.
Ces dimensions agrées par quelques auteurs et contestés par d’autres sont : la
distance hiérarchique, le degré d'individualisme ou de collectivisme, le degré de
masculinité ou de féminité et finalement le degré de contrôle de l'incertitude. Ce
chapitre est dédié à la troisième dimension à savoir le degré de masculinité ou de
féminité.
Geert Hofsted a tout d’abord enlevé l’aspect absolu que revêtent ces termes à
savoir « la masculinité » et « la féminité » en expliquant qu’ils sont qualifiés de
féminins les comportements qu’on trouve en moyenne chez les femmes et de masculins
les comportements qui sont en moyenne rencontré chez les hommes.
N’empêche que les hommes peuvent avoir des traits de caractère plus proches à
des traits féminins et inversement, on peut trouver des caractéristiques masculines chez
certaines femmes. Ceci dit que ni les hommes ni les femmes, ils ont tous des
caractéristiques aussi bien masculines que féminines, la différence ce n’est qu’au niveau
des fréquences de chacun d’entre eux en la matière.
C’est de cette conclusion que Geert Hofsted s’est servi pour explorer plusieurs
domaines à savoir « la répartition des rôles selon les sexes », « la masculinité et la
féminité en tant que dimension d’une culture», « les cultures des deux sexes », « la
masculinité et la féminité et l’occupation professionnelle », « la masculinité et a
féminité dans la famille », « la masculinité et la féminité dans l’enseignement », « a
masculinité et a féminité sur le lieu de travail », « la masculinité, la féminité et l’Etat »,
« la masculinité, la féminité et les idées » ceci à fin d’en distinguer les pays qui ont des
valeurs féminines et ceux qui présentent des valeurs masculines.
Vers la fin du chapitre, Geert Hofsted a mis l’accent sur « les origines des
différences de masculinité-féminité » et a conclu par la prévision de l’évolution future
des différences de masculinité, féminité ».
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Il est à noter que l’auteur a suivi dans son analyse une méthodologie consistant
en l’argumentation managériale en faisant appel à des situations réelles et à des
illustrations mettant en scène une différence ou encore un choc né d’une différence
culturelle pour valider ce qu’il conclu de l’analyse de son étude.
En guise d’exemple, l’auteur avance un rapprochement entre les néerlandais et

les américains en la matière d’élaboration de CV et de comportement lors des
entretiens, il annonça donc que les américains y reflète leur comportement caractérisé
par l’Aplomb par contre les néerlandais y font preuve de modestie ; on pourrait alors
caractériser le premier comportement comme relevant d’une culture masculine et
imputer par conséquent le second à une culture féminine.
En guise d’illustration, Geert HOFSTED a fait appel à une anecdote mettant en

relief la masculinité et la féminité dans l’enseignement, c’était un consultant néerlandais
en management qui a contribué à un programme de formation continue pour des cadres
de l’administration indonésienne, il a raconté : « dans la discussion qui a suivi l’un de
mes exposés, l’un des participants, un javanais, a fait une remarque très pertinente, pour
laquelle je l’ai félicité. Il est venu ensuite me dire : "Vous me gênez beaucoup ; chez
nous, les parents ne complimentent jamais directement les enfants" ».
En guise de justification, il fait appel aux citations d’autres auteurs, à la fois

psychologues, sociologues, inventeurs, hommes d’affaires, le cas de Charles Kettering
qui stipule : « Je ne veux pas que mes employés disent qu’ils ont pris un travail chez
moi ; je veux qu’ils soient pris par leur travail. Ce ne doit pas être l’homme qui prend le
travail, mais le travail qui prend l’homme ; et qui le prend tellement que cela le
poursuive où qu’il soit. Je veux qu’il s’endorme avec, qu’il se réveille en se disant qu’il
est heure d’aller travailler ».
• Chapitre 5 : Le contrôle de l'incertitude
La gestion de l’incertitude est un élément de toutes les institutions humaines

dans tous les pays. Une trop grande incertitude engendre une anxiété intolérable et
chaque société a élaboré des moyens d’alléger cette anxiété, par la technologie, les lois
et la religion. Malgré la disponibilité des mêmes informations presque partout dans le
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monde, les technologies, les lois et les religions sont toujours différentes. En outre, il
n’y a pas de signe indiquant un mouvement de convergence. L’incertitude est
essentiellement une expérience subjective, un sentiment. Le sentiment d’incertitude,
tout en étant personnel, peut aussi être partagé avec d’autres membres de la société. Il
est acquis et résulte d’un apprentissage. Puis il est transmis et renforcé par les
institutions de base de la société que sont la famille, l’école et l’Etat. Il apparaît à
travers un certain nombre de valeurs collectives d’une société donnée. Les modèles de
comportement collectif qu’il engendre peuvent sembler ridicules et incompréhensibles
d’une société à l’autre.
Chaque pays ou région s’est vu attribuer un indice de contrôle de l’incertitude

(ICI). Le degré de contrôle d’incertitude d’un pays mesure donc le degré d’inquiétude
de ses habitants face aux situations inconnues ou incertaines. Ce sentiment s’exprime,
entre autres, par le stress, l’anxiété et le besoin de prévisibilité : un besoin de règles,
écrites ou non.
Dans les pays à faible contrôle de l’incertitude, le niveau d’anxiété est

relativement bas ; les gens donnent l’impression d’être calmes, décontractés, retenus,
indolents. Mais ces impressions dépendent également de celui qui les ressent, en
particulier du degré d’expression des émotions auquel sa propre culture l’a habitué.
Dans les pays à fort contrôle de l’incertitude, les gens sont plutôt remuants,
émotifs, agressifs, urgents et actifs avec un degré d’anxiété élevé.
Il ne faut pas confondre contrôle de l’incertitude et contrôle du risque :

l’incertitude est au risque ce que l’anxiété est à la peur. Le risque, comme la peur, se
rattache à quelque chose de précis : à un objet pour la peur, à un événement en ce qui
concerne le risque. Le risque est souvent exprimé en termes de probabilité qu’un
événement particulier arrive. L’incertitude et l’anxiété sont tous deux des sentiments
diffus. L’incertitude n’est liée à aucune probabilité, c’est l’impression que n’importe
quoi peut arriver. Plus qu’à réduire le risque, le contrôle de l’incertitude cherche à
diminuer l’ambiguïté. Les cultures à fort ICI ont horreur des situations ambiguës. Elles
cherchent à structurer leurs institutions, leurs entreprises et même les relations
humaines, pour rendre les événements prévisibles et clairement lisibles.
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La tendance à un degré élevé de contrôle de l’incertitude peut se résumer à ce
qui fait le credo de la xénophobie : « ce qui est différent est dangereux ». Pour ceux, au
contraire, dont le besoin de contrôle de l’incertitude est faible, on peut dire : « ce qui est
différent est curieux ».
Le sentiment général dans un pays à moyen degré de contrôle de l’incertitude

est : « ce qui est différent est ridicule ».
Quand à l’origine des différences de contrôle de l’incertitude, les pays qui ont
connu la domination romaine ont tous un indice de contrôle de l‘incertitude élevé ; par
contre, les pays de langue chinoise comme Taiwan, Hong Kong et Singapour ont un ICI
beaucoup plus faible, tout comme les pays comportant d’importantes minorités
d’origine chinoise (la Thaïlande, l’Indonésie, les Philippines et la Malaisie). Ces deux
empires étaient des Etats forts et centralisés, mais ils étaient très différents sur le
chapitre des lois : l’Empire romain avait élaboré un système de lois très codifiées qui
devait s’appliquer en principe à tous citoyens de l’empire, quelle que soit leur origine.
L’Empire chinois n’a jamais connu le concept de loi. L’administration chinoise était un
« gouvernement par les hommes », que l’on peut opposer au système romain de
« gouvernement par la loi ». Les juges chinois étaient censés suivre des grands principes
généraux.
• Chapitre 6 : Pyramides, machines, marchés et familles
Comme tous les problèmes d'entreprise, elle a à la fois des aspects structurels et
humains. Les personnes impliquées réagissent en fonction de leur programmation
mentale, qui a leur donné, entre autres choses, une idée de la nature d'une organisation.
En effet, Deux dimensions influencent sur notre façon d'envisager les organisations: La
distance hiérarchique et le contrôle de l'incertitude.la réponse à la première dépend des
normes culturelles de distance hiérarchique; la réponse à la seconde des normes de
contrôle de l'incertitude. Les deux autres composantes influent sur notre perception des
hommes dans les organisations, plus que notre perception des organisations elles
mêmes. Professeur Stevens à l'INSEAD a fait une étude sur des étudiants de différentes
nationalités afin de démontrer la relation entre les modèles de l'organisation et les
esprits des citoyens.
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Pour les Français le directeur général en haut de la pyramide et chaque niveau
hiérarchique à sa place, "pyramide". Les allemands voyaient que les interventions des
directions sont limitées, les règlements ayant prévu tous les problèmes quotidiens,
"machines huilées". Pour les anglais, ni la hiérarchie, ni les règles mais les exigences
qui déterminent ce qui va arriver, "marché". Dans une économie mondialisée Les
différents modèles se heurtent entre elles grâce aux différences culturelles.ces modèles
d'organisation différent également à l'intérieur d'un même pays.
Les fusions, acquisitions et entreprises conjointes au delà des frontières

nationales sont de plus en plus fréquentes. Mais les décisions de fusion sont souvent
prises en tenant compte exclusivement du point de vue financier. La réussite des fusions
et acquisitions à l'intérieur d'un même pays s'avère déjà douteuse, elle est encore plus
problématique quand il s'agit de passer les frontières. La cause principale est la
méconnaissance des différences entres les modèles implicites d'organisations.
Tout comme les organisations, leurs théoriciens portent la marque de leur culture
où ils ont vécu. Leurs expériences constituent le mâtereau sur lequel se fondent leur
pensée et leurs écrits. La combinaison de ces deux dites composantes culturelles influe
également sur la motivation des hommes à l'intérieur de l'organisation. Tout comme les
managers et les professeurs, les comptables sont humains ; de plus ils jouent un rôle
particulier dans la culture d'une société. L'expertise et les systèmes comptables sont des
manifestations de la culture et reflètent des suppositions culturelles essentielles.
• Chapitre 7 : Vertu et vérité
Dans un monde qui ne peut survivre qu'à travers une coopération globale.
L'étude menée par PRADHAN a mis en lumière les questions religieuses. D'autres
études sur les valeurs menées dans les années quatre-vingt, de façon totalement
différente mais complémentaire, ont éclairé les différences entre la pensée confucéenne
dans les régions de culture chinoise et la pensée occidentale en général.
Dans ce chapitre GEERT HOFSTED met l'accent sur les limites de ses
instruments utilisés pour atteindre ses résultats. En effet, durant son étude des non-
occidentaux avaient répondu à un questionnaire élaboré par des occidentaux. Certains
59
questions étaient peut être sans intérêt pour eux, ou d'autres sujets, plus importants à
leurs yeux, avaient peut être été oubliés.
La solution préconisée était le décentrage (intégration des chercheurs d'origines

culturelles diverses). Pourtant le responsable d'une recherche demeure un occidental ou
adoptant des valeurs occidentales, ceci implique que l'équipe risque de garder un point
de vue occidental.
MICHAEL BOND a trouvé une solution originale au problème de distorsion

occidentale. Il décida de procéder à une nouvelle analyse des données. Cette nouvelle
analyse intitulée Chinese Value Survey (CSV). Cette étude est inspirée par la culture
chinoise dont les données ont été utilisées de la même façon que les données
occidentales, pour que les résultats soient comparables. Cette nouvelle étude produisit
quatre dimensions, dont trois étaient corrélées avec les trois déduites de l'étude IBM.
Une des dimensions tirées de l'étude IBM n'a pas d'équivalent dans les
conclusions de l'étude CVS, il s'agit du contrôle de l’incertitude. Ce dernier est associé à
la recherche de la vérité. Il semble que les questions concernant la vérité n'ont pas paru
pertinentes aux chercheurs qui ont élaboré les questions de l'étude CVS. La mentalité
indienne ou chinoise n'a pas la même approche que la mentalité occidentale quant il
s'agir du besoin de définir la vérité.
L'analyse des donnes CVS à travers les réponses recueillies dans le monde entier
a révélé une quatrième dimension qui ne correspondait à aucune conclusion de l'enquête
IBM. MICHAEL BOND Lui a donné le nom "dynamisme confucéen", elle correspond
à une orientation vers le long terme par opposition à l'orientation vers le court terme.
Elle comporte des valeurs qu'un esprit occidental reconnait mais qui n'entraient pas dans
la liste des problèmes clés établies par les concepteurs des questionnaires occidentaux.
Une étude faite sur l'indice d'orientation à long terme a montré que HONG KONG,
TAIWAN, JAPON, COREE DE SUD et SINGAPOUR, qui ont été surnommés les cinq
dragons du fait de leur croissance économique ont un indice élève pour l'orientation à
long terme, en d'autre terme on remarque la forte corrélation entre certaines valeurs
confucéennes et la croissance économique.
59
En comparant les résultats des études occidentales (IBM, RVS) à ceux de l'étude
orientale (CSV), on voit apparaitre trois dimensions couvrant des relations humaines
fondamentales. Ces dimensions correspondant à la distance hiérarchique, à
l'individualisme-collectivisme, et à la masculinité-féminité de l'étude IBM. On trouve
également une quatrième dimension, mais sa nature dépend de la culture de ceux qui ont
conçu le questionnaire. Les questionnaires occidentaux ont produit le contrôle de
l'incertitude, le CVS a produit le dynamisme confucéen.
Le contrôle de l'incertitude a trait essentiellement à la quête de la vérité par une

société. En orient, ni le confucianisme, ni aucune religion majeure ne se basent sur le
principe d'une vérité accessible aux humains. L’importance de la vérité pour un esprit
occidental est renforcée par un axiome typique de la logique occidentale: si A est vrai,
et si B est l'opposé de A, alors B est faux. Un tel axiome n'existe pas dans la logique
orientale: si A est vrai, B peut être aussi vrai.
• Chapitre 8 : La culture d’organisation, phénomène de

mode ou outil de management ?
Geert Hofsted définit la culture d’organisation comme étant la programmation

mentale collective qui distingue les membres d’une organisation. Elle se manifeste par
les symboles, les héros, les rituels et les valeurs. Elle est à la fois holistique,
historiquement déterminée, liée aux centres d’intérêt de l’ethnologie, construite par un
groupe social, immatérielle et difficile à changer. La culture d’organisation dépend en
partie de la culture nationale cependant elles sont deux phénomènes d’ordre différent.
En effet, au sein d’une nation les cultures d’organisation varient considérablement en
fonction des pratiques (Symboles, héros, rituels) mais très sensiblement quand il s’agit
des valeurs. Alors qu’en changeant de nation les divergences sont beaucoup plus
relatives aux valeurs qu’aux pratiques (pour une même organisation). Pour G. Hofsted
la culture d’organisation est un domaine de l’être (c à d ce que l’entreprise est) quand on
parle des valeurs alors qu’elle relève du domaine de l’avoir (c à d ce que l’entreprise
« a ») quand il s’agit des pratiques. Cette hypothèse justifie la possibilité pour l’auteur
de modifier une culture d’organisation en agissant sur le domaine de l’avoir. G. Hofsted
démontre, tout au long de ce chapitre, que la culture d’organisation est un véritable
59
outil de management. Il propose donc un modèle appréciable qui permet aux managers
d’utiliser la culture de l’organisation comme un outil de management.
Le modèle proposé par G. Hofsted était développé à partir des recherches

menées par l’IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation) auprès de 20
unités dans 10 organisations. Cette recherche consistait en une étude qualitative et
quantitative des aspects d’une culture d’organisation, elle a débouché sur un model à
six dimension essentielles permettant la description et la comparaison des cultures
d’organisation : il s’agit de l’orientation Processus ou résultats, l’orientation
personnes/tâches, l’esprit maison/esprit corps, système ouvert ou clos, contrôle lâche ou
étroit et enfin l’orientation normative ou pragmatique. L’entreprise soumise à la
recherche se voit donc attribué un score pour chaque dimension.
Prenons l’exemple de la société Porte Céleste SA. Cette entreprise installée aux
Pays bas, opère dans l’industrie chimique, il avait un style de direction paternaliste. A
PCSA l’ambiance du travail est familiale à tel point qu’on compare l’usine à un club.
La relation sociale l’emporte sur le rendement et l’efficacité. Les cadres sont accessibles
et très sympathiques. Cette entreprise a eu : 02 pour la première dimension (orientation
vers les processus) ,100 pour la 2eme dimension (un grand souci pour les personnes) 46
pour la 3eme dimension (esprit maison) ,51 pour la 4eme dimension (ouverture
moyenne) ,52 pour la 5eme (contrôle lâche) et 68 pour la 6eme dimension (pragmatisme
l’emporte sur les normes).
Cet exemple illustre l’utilisation du modèle pour comprendre les complexités de

la culture de l’organisation. Elle réduit ce phénomène en 6 dimensions pour faciliter au
manager le diagnostic culturel de l’organisation.
Au delà du diagnostic, cette recherche met en évidences de relation significatif

entre la nature de la culture de l’organisation et certains aspects de la gestion tels que :
l’intensité capitalistique (répartition du budget entre main d’œuvre et matières
première), le taux d’absentéisme, le niveau de formation des salariés, le capital total
investi, l’âge des salariés, la technologie, le pourcentage des femmes dans
l’organisation, le style de leadership …. .
59
L’ensemble de ces aspects indique ce qu’il faut changer pour modifier une
culture d’organisation. Pour G.Hofsted, il est difficile mais il est possible de modifier
une culture d’organisation. Cette modification doit être justifiée par l’existence d’une
divergence entre la stratégie de l’organisation et sa culture ou bien par d’éventuelles
fusions acquisitions ou les frictions culturelles pèsent lourdement sur la réussite du
projet. L’auteur a conditionné la modification par la co-existence d’un cadre disposant
de l’expertise et de l’autorité (charismatique). L’expertise est chargé d’évaluer la culture
de l’organisation, de concevoir les changements nécessaires de processus, de structure
et de ressources. Alors que l’autorité gère le changement et veille sur la fédération des
ressources autour du projet de modification. Après avoir passé à l’action, doit également
assurer le suivi et le contrôle en refaisant le diagnostic culturel périodiquement.
• Chapitre 9 : Les Contacts Interculturels
Selon Geert Hofsted, la culture est une sorte de programmation mentale, c'est-à-
dire un conditionnement généralement inconscient qui laisse aux individux une libérté
considérable pour penser, agir et sentir, mais à l’intérieur des contraintes de ce que leur
environnement leur offre en terme de pensées, de sentiments et d’actions.
Au niveau du chapitre neuf, Geert Hofsted, a fait la liste des problèmes des contacts
interculturels : acculturation, ethnocentrisme, xénophobie, stéréotypes, langue et
humour, enseignement, aide au développement, immigration, négociations
internationales, entreprises multinationales.
Comme on a déjà présenter avant, notre valeurs fondamentales ont été

programmées dans notre existance et sont devenus des normes naturelles, pour cela,
ceux qui sont en mission temporaire dans un environnement culturel étranger suivent
59
généralement un processus d’acculturation. Ce processus est composé de quatre étape :
Euphori, choc culturel, acculturation et stabilité.
Pour l’environnement qui reçoit des visiteurs étrangers, Geert Hofsted a constaté
que les hôtes aussi comme les visiteurs suivent un processus ou un cycle psycologique
qui se compose principalement de trois phase : l’ethnocentrisme, le polycetrisme et par
la suite la xénophilie.
Selon Hofsted toujours, le langage ne se contente pas de mettre des "noms" sur des
objets physiques et culturels; il est le champ où ces objets sont produits comme
représentations sociales. Les deux domaines, culture et langage, demeurent cependant
interdépendants. Le langage s'avère alors un mode d'accès à la culture, ce qui, dans la
situation interculturelle, devient complexe. Celui qui ne connait pas la langue d’un pays
passe à coté de nombreuses subtilité de sa culture et reste malgré tout un observateur
extérieur et parmi ces subtilités on trouve l’humour.
Après avoir énumérer un ensemble de domaine oû se concrétise les conflits

involontaires nés des contacts interculturels à savoir :le tourisme, l’enseignement,les
négociations, les entreprises multinationales, l’aide au developpement etc., Hofsted
propose l’apprentissage de la communication interculturelle comme solutions aux
problèmes de diversité cuturelle.
Cet apprentissage se fait en trois phase qui consiste en une prise de conscience de
sa propre culture et de la culture de l’autre, autrement dit, admettre que du fait de notre
éducation, nous avons reçu une certaine programmation mentale et que d’autre, élevés
dans un environnement différent, ont un programme mental différent et qui est tout
aussi défendable. La deuxième phase et celle de l’acquisition de connaissances
culturelles qui s’agit essentiellemnt de se documenter sur les autres cultures,
59
d’apprendre quels sont leurs symboles, leurs héros et leur rituels. La dernière phase est
celle de la compétence pour la communication et qui s’agit d’éprouver la satisfaction
de se débrouiller dans un environnement étranger.
• Chapitre 10 : Survivre dans un monde multiculturel
Dans son ouvrage intitulé « Vivre dans un monde multiculturel, comprendre nos
programmations mentales, » Geert Hofstede explique l'importance de considérer la
différence dans la façon de penser dans un contexte interculturel, en partant du concept
de culture auquel il consacre une partie importante de sa réflexion.
En effet, la culture est définie, selon l'auteur, comme une programmation mentale,
qui explique que les comportements, les agissements et les modes de pensée des
individus résultent d'un apprentissage continu qui remonte au stade de l'enfance. C'est
un apprentissage qui provient de l'environnement immédiat de la personne, notamment
de sa famille, de ses fréquentations d'école, de groupes et de milieu de travail ou de vie.
Le message fondamental d'Hofstede à travers son approche interculturelle est qu'il

n'y a pas de norme en matière de culture, c'est-à-dire qu'on ne peut en aucun cas réduire
la culture aux fenêtres du « chez soi » culturel à partir duquel les autres ont des normes
spéciales. Cela ne nous empêche pas de croire en nos valeurs respectives liées à
l'identité qui constitue l'ancrage de l'individu. Sans cet ancrage, tout deviendrait
arbitraire. Le sens de l’identité apporte un sentiment de sécurité à partir duquel on peut
aborder les autres cultures avec un esprit ouvert.
Donc, le principe de la survie dans un monde multiculturel est qu’il n’est pas
nécessaire de penser, d’agir et de sentir de la même façon pour s’entendre sur des sujets
pratiques et coopérer.
59
Pour coopérer et survivre dans un monde multiculturel, il est primordial de
comprendre d’abord ses propres valeurs culturelles, puis les valeurs cuturelles de ceux
avec lesquels on est amené à coopérer.
Pour cette raison Geert Hofstede, a toujours encouragé l’apprentissage de la

communication interculturelle, qui consiste comme on a déjà expliqué au niveau de
chapitre précedent, une prise de conscience de sa propre culture et de la culture de
l’autre, à l’acquisition de connaissances culturelles et d’une compétence pour la
communication.
Dans ce cadre, les médias ont un rôle de diffusion, les parents ont un rôle éducatif,
puisque ils ont une grande influence sur la compréhension interculturelle des futurs
citoyens du monde. « C’est la façon dont les parents vivent leur propre culture qui
donnent aux enfants leur identité culturelle. De même, la façon dont ils parlent des
autres cultures et se comportent avec leurs membres détermine le degré d’ouverture ou
de fermeture d’esprit de leurs enfants dans ce domaine ».
Les managers ont un rôle de gestion ; sur le plan culturel, le manager doit être un
suiveur, il doit rencontrer ses collaborateurs sur leur propre terrains culturels.
Il faut arriver à une coopération interculturelle dans le monde, notamment en

matière écologique, et, pour ce qui est d’un objectif politique, le respect des droits de
l’homme.
59
 Analyse :
• Chapitre 1 : Les niveaux de culture
Idées Arguments avancés

• Elle est résultat d’un processus d’apprentissage continu
désigné par l’expression « programme mental » ;
• Elle est acquise et partagé par un groupe à la différence de la
La culture est l’ensemble personnalité individuelle et de la nature humaine ;
des acquis spécifiques à • Absence de critère scientifique de classification des cultures,
un groupe ou une c’est le « relativisme culturel » de Lévi-Strauss.
catégorie. • « La culture est la programmation collective de l’esprit qui
distingue un groupe par rapport à un autre » Pierre Bourdieu.
• Les symboles sont des mots, des attitudes, des dessins ou des
objets porteurs d’une signification particulière ;
Symboles, héros, rituels et • Les héros sont des personnes qui possèdent des
valeurs sont les caractéristiques hautement appréciées dans une culture ;
manifestations des • Les rituels sont des activités collectives partagées dans une
différences culturelles. culture ;
• Les valeurs sont le cœur de la culture, c’est l’orientation des
sentiments et la distinction du positif et du négatif qui se fait
dès le jeune âge ;
• Historiquement, l’évolution et le développement des cultures
La culture nationale est un n’a pas un même rythme ;
niveau de culture propre à • Le concept de la culture s’applique plus aux sociétés qu’aux
un pays. nations ;
• Alex Inkeles et Daniel Levinson déterminent les 4 problèmes
communs à toutes les sociétés ;
• G.Hofstede obtient les mêmes résultats à travers son étude
empirique sur les salariés d’IBM.
Le plus souvent, les • Les Etats-Unis est un exemple remarquable de la conservation

différences culturelles, de l’identité du groupe malgré les différences ;
59
dues à des spécificités • L’origine, l’ethnique, la religion et la classe sociale
d’un groupe, existent et constituent les principales sources de ces différences ;
différencient les cultures • Le principe de la différence culturelle est applicable aussi aux
au sein d’un même pays. cultures d’organisation.
• Chapitre 2 : La distance hiérarchique
idées Arguments avancés

• Toutes les sociétés connaissent des inégalités ; même dans un
Dans chaque société il y a groupe vivant le plus simplement de la chasse et de la
des inégalités quelque cueillette,
soient leurs taille, • Les capacités physiques et intellectuelles, le pouvoir, la
population, richesse,…etc. richesse et le prestige ne vont pas obligatoirement de pair.
cette différence peut être • La DH mesure le degré d’acceptation par ceux qui ont le
mesurée par l’Indice de moins de pouvoir dans les institutions ou les organisations
Différence Hiérarchique d’un pays d’une répartition inégale du pouvoir.
• Dans un environnement de distance hiérarchique élevée, les
Plus la Distance enfants se doivent d’obéir à leurs parents. Il y a même parfois
Hiérarchique est élevée une hiérarchie entre les enfants, les plus jeunes devant obéir
plus la relation, entre les aux plus grands.
ayants pouvoir ou non, • C’est l’autorité parentale
connait des règles et des • Dans un contexte de distance hiérarchique faible, les enfants
lois à respecter sont plus ou moins considérés comme des égaux dès qu’ils
strictement. sont capables d’agir.
• L’éducation des parents a pour objectif de laisser l’enfant
prendre le contrôle de ses propres affaires dès qu’il en est
capable.
•La qualité des acquisitions d’un élève dépend presque
exclusivement de l’excellence de ses professeurs.
• Dans un contexte à forte distance hiérarchique, l’inégalité
parent-enfant est perpétuée par l’inégalité professeur-élève
qui répond au besoin de dépendance.
59
• La latitude : plus le pays est éloigné de l’équateur, plus
Trois éléments sont à l’Indice de Distance Hiérarchique est faible.
l’origine de la Distance • La taille de la population : une forte population correspond à
Hiérarchique. un Indice de Distance Hiérarchique élevé.
• La richesse : plus un pays est riche, plus son Indice de
Distance Hiérarchique est faible.
•Quant à la taille de la population, on peut penser que les petits
pays, et même les grands, pourront de moins en moins
Les différences prendre des décisions ou leur propre niveau, et que nous
hiérarchiques peuvent être dépendrons tous de plus en plus de décisions prises au plan
évoluées dans le futur international.
selon l’évolution des trois • La latitude est immuable.
facteurs corrélés • La richesse augmentera pour certains pays mais pas pour
d’autres. Là où il augmente, cela favorise une réduction de la
Distance hiérarchique.
• Chapitre 3 : L’individualisme et le collectivisme

L’individualisme • « Pour les suédois, les affaires se traitent d’entreprise à
constitue l’un des sources entreprise ; les saoudiens traitent avec une personne qu’ils ont
des différences culturelles pris à connaitre et à qui ils peuvent faire confiance. » ;
puisqu’il existe deux types • « Dans les sociétés collectivistes, la famille dans laquelle
de sociétés, des sociétés agrandit l’enfant n’est pas limitée aux seuls parents et
individualistes et des enfants. » ;
sociétés collectivistes. • « Dans les sociétés individualistes, la plupart des enfants y
naissent dans des familles nucléaires, composées des deux
parents et de leurs enfants.»
• « question : ‘’ Essayez d’imaginer les facteurs qui vous
semblent importants pour travailler dans des conditions
idéales ; ne prenez pas en compte que certains de ces facteurs
soient déjà plus ou moins pour vous une réalité dans votre vie
59
Pour mesurer le degré professionnelle.’’ » ;
d’individualisme d’un • « Si les salariés IBM d’un pays considéraient ‘le temps pour
pays, Hofstede a basé sur soi’ comme relativement important, ils en faisaient
un questionnaire de 14 généralement de même pour ‘la liberté’ et ‘le challenge’ ; leur
questions à propos du pays était alors classé comme individualiste. A l’inverse, était
travail idéal administré classé comme collectiviste un pays dont les représentants
auprès du personnel de accordaient plus d’importance aux ‘la formation’, ‘les
l’IBM. conditions du travail’ et ‘l’utilisation des capacités.’ » ;
• « La suède obtient un indice de 71 et les pays arabophones
une moyenne de 38. »
• « Philipps Iribarne, dans une étude comparative entre trois
entreprises, française, américaine et néerlandaise décrit le
Il existe une forte principe, dont il repère déjà la présence dans la royaume de
corrélation négative entre France avant l’arrivée de Napoléon, signifie que chacun a un
l’indice d’individualisme rang (distance hiérarchique importante), mais que les devoirs
et la distance hiérarchique. attachés à ce rang sont moins imposés par le groupe que par la
tradition. Ce n’est ‘ pas tant ce que l’on doit aux autres que ce
que l’on doit à soi-même’ Iribarne. »
• « Dans une culture collectiviste, le fait d’être ensemble est
suffisant en soi ; il n’est pas absolument nécessaire de parler
s’il n’y pas d’information à transmettre.» ;
• « Exemple de Raden Mas Hadjiwibowo qui raconte les visites
familiales de son enfance. » ;
La notion • « dans une société individualiste, le diplôme augmente non
d’individualisme / seulement la valeur économique de son détenteur mais
collectivisme d’une nation également sa fierté…… Dans une société collectiviste, le
peut influencer sur diplôme est un honneur à la fois pour celui qui le reçoit et
plusieurs domaines à pour le groupe auquel il appartient. » ;
savoir : lafamille, • « les chinois, collectivistes, ont obtenu de meilleurs résultats
l’enseignement, le travail quand il travaillaient en groupe et de façon anonyme. Leurs
et la politique. résultats étaient bien pires quand ils travaillent
individuellement et en signant leur travail. Les américains, au
59
contraire, ont mieux réussi les exercices individuels et
personnalisés ; leurs résultats étaient catastrophiques dans les
épreuves anonymes de groupe. » ;
• « Les pays riches, urbanisées et industrielles sont
individualistes, tandis que les pays pauvres, ruraux et
Le niveau économique, la traditionnels sont collectivistes. Il y a néanmoins des
latitude géographique, la exceptions, en particulier en Asie de l’Est où le Japon et les
croissance de la nouveaux pays industriels ont gardé un fort collectivisme en
population (la natalité) et dépit de leur industrialisation. » ;
les facteurs historiques • « Les pays qui ont un climat froid ou tempéré ont souvent une
sont les principales culture plus individualiste : dans de tels pays, la survie de
origines des différences chacun dépend davantage de son initiative personnelle. » ;
entre l’individualisme et le • « dans certains parties de l’Europe de l’Ouest, à l’inverse,
collectivisme des pays. surtout en Angleterre, en Ecosse et aux Pays-Bas, les valeurs
individualistes avaient déjà cours il y a plusieurs siècles,
quand le citoyen moyen était encore pauvre et les économies
essentiellement rurales. »
• Chapitre 4 : Masculinité et Féminité

"la masculinité" et "la •« Les hommes sont en moyenne plus grands et plus forts, mais
féminité" ne sont pas de nombreuses femmes sont plus grandes et plus fortes qu’un
forcément liées au sexe.
certain nombre d’hommes. Les femmes ont en moyenne une
plus grande habilité manuelle, mais certains hommes
aussi » Geert HOFSTED;
•« Un homme peut se comporter de manière féminine et une
femme de manière masculine, cela n’indique qu’une déviation
par rapport à certaines conventions de la société à laquelle ils
appartiennent » Geert HOFSTED ;
•L’exemple donné stipule que les américains font preuve
d’aplomb au niveau de leur CV du fait qu’ils y accumulent les
59
superlatifs et n’y omettent aucun diplôme ni distinction alors
que les néerlandais y mettent juste l’essentiel, comportement
qui peut être qualifié de modeste, on dirait donc que les
américains font preuve de masculinité et à l’inverse, les
néerlandais font preuve de féminité ;
• Cette distinction a été adoptée du faite que les réponses
associées à une question de l’étude IBM portant sur « les
caractéristiques du travail idéal » ont dégagé deux pôles ; Les
choix associés au pôle masculin (réponses des hommes) sont
par ordre, la rémunération, le fait d’être reconnu,
l’avancement et le challenge. Par contre les choix associés au
pôle féminin (réponses des femmes) sont : la bonne relation
avec la hiérarchie, la coopération, le cadre de vie et la sécurité
de l’emploi ;
•« seront dites masculines les sociétés où les rôles sont nettement
différenciés (où l’homme doit être fort, s’imposer et
s’intéresser à la réussite matérielle, tandis que la femme est
sensée être plus modeste, tendre et concernée par la qualité de
la vie) ; sont féminines celles où les rôles sont plus
interchangeables (hommes et femmes sont supposés être
modestes, tendres et préoccupés de la qualité de la vie). Geert
HOFSTED.
•« Les valeurs et comportements liés au sexe sont programmées
dès notre plus jeune âge. Une étude comparative des
comportements des mères et de leurs bébés de trois-quatre
"la masculinité" et "la mois au japon aux USA a montré que les bébés garçons
féminité" sont des valeurs japonais étaient nettement plus bruyants que les filles alors
acquises que ce soit en
que c’est l’inverse pour les bébés américains » (Otaki et Al.
famille ou à l’école.
1986) ; il est fort peu probable qu’une telle différence de
comportement soit innée. Elle doit être due au
conditionnement de l’enfant par la mère. Celle-ci encourage
ou calme son enfant selon ce que la société dans laquelle elle
59
vit attend des filles ou des garçons ;
• Un consultant néerlandais en management qui a contribué à

un programme de formation continue pour des cadres de
l’administration indonésienne raconte l’anecdote suivante :
« dans la discussion qui a suivi l’un de mes exposés, l’un des
participants, un javanais, a fait une remarque très pertinente,
pour laquelle je l’ai félicité. Il est venu ensuite me dire :
"Vous me gênez beaucoup ; chez nous, les parents ne
complimentent jamais directement les enfants" ;
•Aux USA (pays à culture masculine), se sont les c’est l’étudiant

excellent qui devient la norme alors qu’aux Pays-Bas (pays à
culture féminine) le premier de la classe est un personnage un
peu ridicule ;
• Dans les cultures masculines, les élèves entrent en

compétition tandis que dans les cultures féminines, c’est la
solidarité qui règne entre eux (il ne faut pas avoir l’air trop
intéressé) ;
• L’échec scolaire est un désastre dans les cultures masculines

alors qu’il n’est qu’un incident mineur dans les pays
féminins ;
• Dans les cultures masculines, l’orientation c’est en fonction

des possibilités de carrière alors que c’est en fonction de
l’intérêt de l’étudiant pour un domaine particulier.
"la masculinité" et "la • « Aux USA, et dans d’autres cultures masculines comme la
féminité" sont fortement Grande Bretagne et l’Irlande, on pense souvent que les
présentes sur le lieu de
travail, au niveau du conflits doivent se résoudre par "une bonne bagarre" et que le
gouvernement et niveau meilleur va gagner » ;
des idées. • « Dans les cultures féminines, comme en Pays Bas, en Suède
ou au Danemark, on préfère venir à bout des conflits par le
59
compromis et la négociation » ;
•Dans les cultures masculines, on vit pour travailler : « Je ne
veux pas que mes employés disent qu’ils ont pris un travail
chez moi ; je veux qu’ils soient pris par leur travail. Ce ne doit
pas être l’homme qui prend le travail, mais le travail qui prend
l’homme ; et qui le prend tellement que cela le poursuive où
qu’il soit. Je veux qu’il s’endorme avec, qu’il se réveille en se
disant qu’il est heure d’aller travailler. » Charles Kettering,
Inventeur et homme d’affaires américain ;
• Les cultures féminines préfèrent l’expression : « Travailler
pour vivre » ;
•Dans les sociétés masculines, humaniser un travail consiste à
confronter celui qui l’exerce à plus de challenges, c’est le
principe de l’enrichissement des tâches défendu par le
psychologue américain Frederick HERZBERG ;
• Dans les sociétés féminines, humaniser un travail consiste à
procurer plus d’aide mutuelle et de contacts entre
collaborateurs.
•« En suède, il est considéré comme important d’assurer une
qualité de vie minimum pour chacun » ;
• « Aux USA et en Grande Bretagne, nombreux sont ceux qui
estiment que les pauvres n’ont qu’à s’en prendre à eux
même » ;
• Dans les pays à culture masculine, les dépenses d’armement
sont relativement élevées par rapport aux pays ayant une
culture féminine ;
• Dans les pays féminins, les religions dominantes insistent sur
la complémentarité des sexes, alors que dans les cultures
masculines, elles insistent sur la supériorité des hommes.
Vers un monde cultivé à la • Les différences de masculinité et féminité ont des origines
"féminine". historiques, voilà deux constats pour illustration :
•Constat 1 : La concentration de culture féminine dans le nord-
59
ouest de l’Europe (Pays nordiques, Pays Bas) est due au fait
que les élites de ces pays étaient des marchands et des marins,
deux professions dans lesquelles il est indispensable de
maintenir de bonne relations interpersonnelles et prendre soin
de ses marchandises ou de ses navires, traits naturels aux
femmes ;
•Constat 2 : Le Mexique a hérité sa culture masculine de la rude
culture Aztèque tandis que le sud du pays de l’Amérique
centrale ayant une culture féminine est l’héritier de la culture
Maya plus tendre ;
•« L’évolution des technologies modifie le travail lui-même,
supprime certaines fonctions et en crée de nouvelles.
L’automatisation des tâches va encore progresser et ne
resteront que les emplois qui ne peuvent pas être automatisés,
ce sont en particulier les postes où il s’agit de fixer des
objectifs humains et sociaux ou des emplois qui font appel à
la créativité… grosso modo, des tâches où il faut davantage de
qualités féminines » ;
•« L’environnement pose de graves problèmes pour la survie de
l’espèce humaine, il va falloir devenir beaucoup plus attentifs
à la conservation de notre environnement ; là encore une
évolution vers des valeurs plus féminines ».
• Chapitre 5 : Le contrôme de l’incertitude

Une trop grande • la technologie, de la plus simple à la plus avancée, aide à
incertitude engendre une pallier les incertitudes causées par la nature.
anxiété intolérable et • les règles et les lois cherchent à éviter les incertitudes liées au
chaque société a élaboré comportement d’autrui.
des moyens d’alléger cette • la religion, enfin, est un moyen d’entrer en contact avec les
anxiété, par la forces transcendantes qui sont supposées contrôler l’avenir
59
technologie, les lois et la personnel de l’homme. Elle aide à accepter les incertitudes
religion. face auxquelles nous sommes désarmés et certaines religions
offrent la certitude ultime d’une vie après la mort ou d’une
victoire sur les ennemis.
Le degré de tolérance de • Le sentiment d’incertitude, tout en étant personnel, peut aussi

l’ambiguïté dans un pays être partagé avec d’autres membres de la société. Il est acquis
est en fonction de la et résulte d’un apprentissage. Puis il est transmis et renforcé
programmation mentale et par les institutions de base de la société que sont la famille,
du conditionnement social l’école et l’Etat. Il apparaît à travers un certain nombre de
des membres de la société. valeurs collectives.
La tendance à un degré •Les sociétés à fort contrôle de l’incertitude ont un degré

élevé de contrôle de d’anxiété et d’agressivité plus haut. Elles ont horreur des
l’incertitude peut se situations ambiguës. Elles cherchent à structurer leurs
résumer à ce qui fait le institutions, leurs entreprises et même les relations humaines,
credo de a pour rendre les événements prévisibles et clairement lisibles.
xénophobie : « ce qui est
différent est dangereux »
•Les sociétés à faible contrôle de l’incertitude ont une tendance

Pour ceux dont le besoin naturelle à se sentir en sécurité relative. Il semble qu’elles ont
de contrôle de une aversion émotionnelle pour les règles formelles. Les
l’incertitude est faible, on membres de ces sociétés sont fiers de pouvoir résoudre un
peut dire : « ce qui est grand nombre de problèmes sans règles formelles.
différent est curieux »
• Chapitre 6 : Pyramides, machines, marchés et familles
59
Deux dimensions • Professeur Stevens à l'INSEAD a fait une étude sur des
influencent sur notre façon étudiants de différentes nationalités afin de démontrer la
d'envisager les relation entre les modèles de l'organisation et les esprits des
organisations: citoyens.
La distance hiérarchique et • Pour les Français le directeur général en haut de la pyramide
le contrôle de l'incertitude. et chaque niveau hiérarchique à sa place, "pyramide".
Il s'agit de : • Les allemands voyaient que les interventions des directions
• Qui a le pouvoir de sont limitées, les règlements ayant prévu tous les problèmes
décider quoi? quotidiens, "machines huilées"
• Quelles règles
et • Pour les anglais, ni la hiérarchie, ni les règles mais les
procédures va-t-on exigences qui déterminent ce qui va arriver, "marché".
employer pour parvenir
au but désiré?
Les différents modèles se • Les banques fonctionnent plus comme des pyramides, les
heurtent entre elles grâce agences de publicité comme des "marché"
aux différences culturelles. •Exemple de l'échec de nombreux projets d'aide au
Ces modèles d'organisation développement: le projet allemand pour l'installation d'un
diffèrent également à système d'irrigation qui a échoué grâce à le non dénomination
l'intérieur d'un même pays. d'"un maitre".
Tout comme les • Henri Fayol (français):pour Fayol l'autorité réside à la fois
organisations, leurs dans la personne et dans les règles.
théoriciens portent la • Max weber (allemand):pour lui l'autorité véritable réside dans
marque de leur culture où les règles qui délimitent le pouvoir des supérieurs.
ils ont vécu. • Taylor (américain):Taylor ne s'intéressent pas essentiellement
à l'autorité mais surtout a l'efficacité (l'organisation
matricielle).
• Aussi chez follet l'autorité ne réside ni dans les personnes ni
dans les règles mais dans la situation.
59
La combinaison de ces •Pour Frederick Herzberg (américain): pour que les gens
deux dites composantes agissent il n'est besoin ni de dépendance par rapport à des
culturelles influe supérieurs ni des règles contraignantes.
également sur la •Pour Freud nous sommes poussés à agir par notre
motivation des hommes à "subconscient" qui est soumis à l'influence de 'le sur moi".
l'intérieur de l'organisation.
• Chapitre 7 : Vertu et vérité
Geert HOFSTED met •durant son étude des non-occidentaux avaient répondu à un
l'accent sur les limites des questionnaire élaboré par des occidentaux. Certains questions
instruments utilisés lors étaient peut être sans intérêt pour eux, ou d'autres sujets, plus
d'une recherche. Il parle importants à leurs yeux, avaient peut être été oubliés.
des distorsions dues à •La solution préconisée est le décentrage c'est-à-dire intégrer
l'origine culturelle des des chercheurs d'origines culturelles différents. Cependant, il
chercheurs. y a en général une personne à l'origine de la recherche: c'est
plus souvent un homme occidental ou un homme adoptant des
valeurs occidentales.
MICHAEL BOND a •Une forte distance hiérarchique (IBM) correspond à la

trouvé une solution "discipline morale", c'est-à-dire, la limitation des désirs, la
originale au problème de modération, la recherche du juste milieu… (csv). A l'opposé
distorsion occidentale. Il une faible distance hiérarchique correspond aux valeurs de la
décida de procéder à une flexibilisé et la prudence.
nouvelle analyse des •L'individualisme correspond à l'intégration (être tolérant,
données. Cette nouvelle refuser la concurrence…), le pôle opposé, le collectivisme,
analyse intitulée chinese correspond à d'autres valeurs dans l'étude CVS : la piète
value Survey (CSV). Cette familiale, le patriotisme…
étude est inspirée par la • La masculinité correspond à " la chaleur humaine" (la
culture chinoise dont les courtoisie, la gentillesse..), au pole féminin c'est la droiture, le
59
données ont été utilisées patriotisme comme le collectivisme…).
de la même façon que les
données occidentales,
pour que les résultats
soient comparables. Cette
nouvelle étude produisit
quatre dimensions, dont
trois étaient corrélées avec
les trois déduites de
l'étude IBM.
L'analyse des données • Une étude faite sur l'indice d'orientation à long terme a montré
CVS à travers les réponses que HONG KONG, TAIWAN, JAPON, COREE DE SUD et
dans le monde entier a SINGAPOUR, qui ont été surnommés les cinq dragons du fait
révélé une quatrième de leur croissance économique ont un indice élève pour
dimension qui ne l'orientation à long terme, en d'autre terme on remarque la
correspondait à aucune forte corrélation entre certaines valeurs confucéennes et la
conclusion de l'enquête croissance économique.
IBM. MICHAEL BOND
lui a donné le nom de
"dynamisme confucéen";
elle correspond à une
orientation à long terme.
Ce dernier explique la
croissance économique
des pays d'orient-extrême.
La quatrième dimension, •Le contrôle de l'incertitude a trait essentiellement à la quête de
dont sa nature dépend de la vérité par une société. En orient, ni le confucianisme, ni
la culture de ceux qui ont aucune religion majeure ne se basent sur le principe d'une
conçu le questionnaire. vérité accessible aux humains. L'importance de la vérité pour
Les questionnaires un esprit occidental est renforcée par un axiome typique de la
occidentaux ont produit le logique occidentale: si A est vrai, et si B est l'opposé de A,
contrôle de l'incertitude, le alors B est faux. Un tel axiome n'existe pas dans la logique
CVS a produit le orientale: si A est vrai, B peut être aussi vrai.
59
dynamisme confucéen.
Ceci dépend de la notion
de "la vérité" chez les
occidentaux et les non
occidentaux.
• Chapitre 8 : La culture d’organisation, phénomène de

mode ou outil de management ?
La culture les managers peuvent diagnostiquer, évaluer et ajuster la culture

d’organisation n’est pas de leurs organisations.
un phénomène de mode
c’est un outil de  Diagnostic de la culture d’organisation
management.
La culture de l’organisation a fait l’objet d’une recherche menée
par l’IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation)
[Université de Limbourge, Maastricht Pays Bas] auprès de 20
unités dans 10 organisations différentes aux pays bas et
Danemark. cette recherche basée sur 61 questions a débouché sur
un modèle à six dimensions pour la culture de l’organisation ou
chaque unité s’est vu attribué un score. Les six dimensions sont :
1. L’orientation Processus /Résultats : Dans les cultures qui

privilégient les processus le personnel se perçoit comme évitant le
risque, ne se fatiguant pas trop, tous les jours se ressemblent. Dans
les cultures préoccupées des résultats les salariés se déclarent à
l’aise dans les situations inhabituelles et considèrent chaque jour
comme un défi.
59
2. Orientation vers les personnes/tâches : Dans une culture qui
se soucie des personnes les employés ont le sentiment que leurs
problèmes personnels sont prisent en considération que
l’organisation se soucie de leur bien être et que les décisions sont
prises collectivement. Alors que dans une unité qui donne la
priorité aux taches les salariés ont le sentiment que leur
organisation les soumet à une forte pression, qu’elle ne s’intéresse
qu’à leur rendement. Les décisions sont prises individuellement.
3. Esprit maison/Esprit corps : Dans les cultures ayant un esprit

de maison les salariés pensent que les normes en vigueur dans
l’organisation couvrent également leur comportement à
l’extérieur. par contre dans les cultures ou l’esprit corps règne ils
considèrent que leur vie privée ne regarde qu’eux et pas
l’organisation.
4. Système ouvert/système clos : Dans les systèmes ouvert le

personnel a le sentiment que l’organisation sont ouverts aux
nouveaux venus et aux personnes extérieurs. Alors que dans les
systèmes fermés l’organisation et son personnel préfère le secret.
5. Contrôle lâche/contrôle étroit : Dans les unités de contrôle

lâche le personnel a le sentiment que personnes ne s’intéresse des
coûts que les horaires de réunion sont qu’approximativement
respectés, l’organisation du travail fait le sujet de fréquente
plaisanterie. Alors que les membres d’une unité ou le contrôle est
étroit décrivent leurs environnement de travail comme occupé de
coûts attaché à la ponctualité et peu enclin à la plaisanterie.
6. Normatif/pragmatique : Dans les unités normatives on insiste

davantage sur la nécessité de suivre correctement les procédures
59
qui deviennent plus importantes que les résultats. Dans les unités
pragmatiques les résultats importent plus que les procédures.
Ce modèle d’analyse développé par l’IRIC permet donc aux

managers de repérer les traits de culture de leur organisation. Il
s’agit plus précisément de connaître la géographie culturelle en
repérant les sous cultures (selon le niveau hiérarchique, les
départements, les secteurs d’activité) de leurs propres organisation.
 Evaluation de la culture d’organisation

Après avoir dégagé les aspects caractérisant la culture de
l’organisation, il s’agit, maintenant, de vérifier si cette culture
convient à la stratégie élaborée pour l’avenir car les contraintes
culturelles sont déterminantes pour le choix d’une stratégie. Si
par exemple la culture de l’organisation est fortement normative
une stratégie de concurrence sur le service au client a peu de
chance de succès.
Par ailleurs, dans le cas des fusions acquisitions ce modèle s’avère

très pertinent pour l’identification des domaines de conflit culturel
potentiel entre les partenaires. Ceci permet de préparer un plan
d’intégration pour minimiser les conséquences des frictions
culturelles.
 Ajustement de la culture d’organisation

Geert Hofsted suppose que les symboles, les héros et les rituels
(regroupé en : « pratiques ») relève du domaine de l’avoir : ce que
l’entreprise « a » alors que les valeurs (le noyau de la culture)
relève du domaine de l’être : ce que l’entreprise « est ». Par
conséquent pour modifier une culture d’organisation on ne peu
qu’agir sur les pratiques, ils sont la marge de manœuvre du
manager. Alors que les valeurs évoluent mais pas selon un schéma
59
prévu d’avance.
Donc la modification d’une culture d’organisation revient à

modifier les pratiques au sein de celle-ci. Or, l’étude IRIC a
montré l’existence d’une relation entre les pratiques et certains
aspects de l’organisation. Ces relations indiquent ce qu’il faut
changer pour modifier une culture d’organisation. En gros,
l’ajustement d’une culture d’organisation implique les étapes
suivantes :
- La création d’un réseau d’agents du changement à l’intérieur de
l’organisation qui dispose de l’autorité (de préférable par
charisme) et de l’expertise.
- Concevoir les changements de structures nécessaires
* Fermeture et ouverture de départements
* Fusion ou éclatement des taches ou départements
* Mutations de personnel
* Vérification de l’adéquation tache/compétences
- Concevoir les changements de processus nécessaires
* Supprimer ou établir des contrôles
* Automatiser ou réduire l’automatisation
* Etablir ou couper des circuits de communication
* Remplacer le contrôle des inputs par celui des outputs
- Réviser la politique du personnel
* Reconsidérer les critères de recrutement
* Elaborer une rotation de postes appropriée
* Ne former que les gens motivés, créer cette motivation
- Assurer le suivi de l’évolution de la culture
* Persévérance, attention soutenue
* Diagnostic culturel renouvelé périodiquement.
• Chapitre 9 : Les contrats interculturels
59
• «Avec les techniques modernes de transport et de
Le développement des communication, les contacts interculturels se sont multipliés à
contacts interculturels et un rythme prodigieux »
leur conséquences •« les conflits involontaires sont nés des contacts
interculturels… »
Les contacts interculturels • « Processus d’acculturation pour les étrangers : Euphorie,
sont en général choc culturel, acculturation et stabilité »
accompagnés d’un nombre • « Processus psycologique pour les hôtes : ethnocentrisme,
de processus polycentrisme et xénophilie. »
psycologiques et sociaux
types
Les différents problèmes •Entre les groupe : les contacts inteculturels confrontent chaque
causés par les contacts groupe dans son identité, l’autre groupe est perçu de façon
interculturels stéréotypée »
• « Les différences de valeurs entre les cultures d’origine du
professeur et des élèves sont une source de problèmes »
Les contacts interculturels • « les chances d’adaptation culturelle sont plus grande si le
dans l’enseignement professeur enseigne dans la langue de l’élève »
•« les contacts interculturels dans l’enseignement se heurtent aux
différences de capacité cognitive »
• « Les professeurs apportent un matériel inadapté »
• « Le développement est confié à des technocrates, tant du coté
Les contacts interculturels du pays donateur que du pays donataire »
dans le cadre de l’aide au • « existence d’un fossé culturel entre donateur-donataire quant
développement et les au 4 dimensions »
raison de l’inneficacié de • « …de telles différences demandent une compréhension
ce dernier profonde des deux cultures par les représentant des deux
pays »
• « …les organismes officiel d’aide au développement sont des
émanations des services diplomatiques dont l’objectif est la
promotion à l’étranger des intérêts du pays donateur »
• « les pays donateurs fixent des priorités à partir de leur propre
59
perception des besoins des donataires, qui ne correspond pas
du tout aux besoins réels »
•
• « les immigrés sont reprogrammés aux valeurs locales de leur
Les contacts interculturels pays d’accueil »
entre les immigrés et leur • « …à la maison ils essayent de conserver les valeurs et les
pays d’accueil modes de relations personnelles de leur pays d’origine »
•V conclusion : les imigrés sont des marginaux entre deux
mondes
Les contacts interculturels • « dans le cadre des négociation internationales, chaque
dans les négociations ‘’joueur’’ ne reconnaît que ses propres règles de jeu’’ »
internationales • « les diplomates expérimentés ont en général acquis un savoir-
faire professionnel qui leur permet de mener à bien des
négociations avec d’autre diplomates »
•« les contacts interculturelles dans le cadre des négociations
internationales peut contribuer à éviter des conflits
involontaires, si les parties en présence sont d’un niveau
hiérarchique approprié aux décisions à prendre »
• « les expatriés maladroit peut causer des dégâts dont la partie
chiffrable dépassera largement le coût direct de son
expatriation »
Les contacts interculturels •« les entreprises se développent par le biais de fusions
dans les multinationales acquisitions ou les enjeux interculturels jouent un rôle
considérable, puisqu’entrenent en jeu non seulement les
cultures nationales mais aussi les cultures d’entreprises »
• « Méthodes d’expansion : filiales, acquisition, fusion, joint
venture et alliance »
• « chaque méthode d’expansion représente un degré de risque
culutrel »
• « la cohésion des multinationales dépend des hommes adaptés
et leur disponibilité ce qui présente le défis majeur pour la
direction des RH»
L’apprentissage de la • « Cet apprentissage se fait en trois phases : la prise de
59
communication conscience, l’acquisition de connaissances et la compétence »
interculturelle est essentiel •« une telle conscience peut s’acquérir et sans attendre à devenir
pour notre survie tous semblables, nous devrions au moins aspirer à devenir
commune plus cosmopolites dans nos façons de penser »
• Chapitre 10 : Survivre dans un monde multiculturel
• « L’allemand vit en Allemagne, le Parisien à Paris, le Turc en

Turquie, mais l’Anglais vit chez lui » Goring, 1991
• « Chacun regarde le monde à travers les fenêtres d’un « Chez
Il n’y a pas de norme en soi » culturel et chacun agit comme si ceux qui viennent
matière de culture d’autres pays avaient quelque chose de special, la norme se
trouvant chez soi »
• « Malheureusement, il n’ y a pas de norme en matière
culturelle. »
59
• « l'identité constitue l'ancrage de l'individu »
La notion de l’identité en • « la réussite des contacts interculturels présuppose que les
matière de la culture partenaires croient à leurs propres valeurs, sinon, ils ne sont
que des personnes aliénées, privées du sens de leur identité »
• « le sens de l’identité apporte un sentiment de sécurité à partir
duquel on peut aborder les autres cultures avec un esprit
ouvert »
L’éducation à la
compréhension •« pour survivre dans un monde multuculturel, il est important de
interculturelle pour une comprendre ses propres valeurs et les valeurs de ceux avec
meilleure survie dans un lesquel on est amené à coopérer »
monde multiculturel.
La coopération •« les catastrophes dues à la culture ont remplacé les catastrophes
interculturelle comme naturelles »
solutions aux différents • « la coopération interculturelle est devenue une condition de la
problèmes mondiaux survie de l’humanité »
 Critique :
• Les moyens mis en œuvre :
La Recherche de Hofsted était basée sur des questionnaires adressés au

personnel de l’entreprise IBM dans 40 pays et elle a le mérite d’ouvrir l’idée d’une
comparaison entre culture. Mais plusieurs auteurs critiquent sa méthodologie de
recherche telle que Claire BARTHELEMY qu’il déclare que :
« Ses recherches se basent sur 116 000 questionnaires réalisés auprès du personnel de
l’entreprise IBM dans 40 pays. Le choix d’une seule entreprise, qui a pu lui être
59
reproché, avait pour but de limiter les particularités culturelles liées aux diverses
entreprises au profit des différences nationales. »
« La critique que l’on peut faire à ce travail est la même qui a conduit l’auteur à
introduire une cinquième dimension issue de recherches en Chine pour la description
des cultures nationales : la perception des questions, des propositions, et les réalités à la
base des réponses sont forcément subjectives, ce qui peut notamment être le résultat
même de la culture de l’interviewé. »
• Le modèle :
Geert Hofstede applique un modèle dimensionnel basé sur le regroupement des

divers aspects d’une dimension à partir des corrélations statistiques. Or, certaines
sociétés observées peuvent aller à l’encontre de la tendance générale observée dans la
majorité des sociétés ;
Le modèle d’analyse de G. Hofstede suit une méthodologie quantitative basée

sur l’étude statistique des réponses des salariés d’une multinationale, IBM, opérante
dans le domaine informatique, ce qui porte préjudice aux résultats obtenus dans la
mesure où ils sont, peut être, difficiles à projeter sur les autres milieux car la
méthodologie quantitative ne peut pas, pour elle seule, expliquer le comportement
humain. En effet, Chevrier 2003, Adler 1991 et bien d’autres se sont appuyé sur la
méthodologie qualitative qui vise des échantillons plus restreints dans des entreprises
différentes.
Il propose une grille d'analyse en caractérisant quatre dimensions déjà citées, et

comment ils influencent sur notre façon d'envisager les organisations et notre perception
des hommes dans celle-ci. Les pratiques organisationnelles et plus particulièrement les
styles de management sont influences par ces variables culturelles .cependant, certains
auteurs ont ajoute plus de dimensions qui influencent sur les modèles des organisations.
En effet FONS TROMPENAARS, consultant et l'auteur de "l'entreprise multiculturelle"
analyse l'impact des différences culturelles sur les pratiques de management. L'auteur
59
développe une approche similaire à HOFSTED en caractérisant les écarts culturels selon
7 dimensions à intégrer qui se résument comme suit:
• L'universalisme et le particularisme
• Individualisme et collectivisme
• Affectivité ou neutralité
• Degré de recouvrement entre la vie privée et la vie professionnelle
• Statut attribué ou statut acquis
• Attitude à l'égard du temps
• Volonté de contrôle de la nature
• Les conclusions :
Dans la partie où Geert Hofstede présente les origines des différences

hiérarchiques, il les a énumérés en trois éléments à savoir la latitude, la taille de la
population et la richesse, mais Daniel Bollinger (Français, diplômé de droit public,
expert international en marketing et management, a travaillé dans de nombreux pays. Il
a traduit, adapté et commenté l’étude de Geert Hofstede pour un public francophone.) a
affirmé que les origines de la distance hiérarchique sont nombreuses en ajoutant : Le
poids de l’Histoire, l’héritage de l’Empire Romain se manifeste encore aujourd’hui,
l’Empereur avait une autorité absolue. Les traditions romaines et germaniques ont
également divisé l’Europe par ces différences.
L’auteur annonce dans le quatrième chapitre "Elle et Lui, Masculinité et

féminité" de ce livre que : « Contrairement au degré d’individualise, l’indice de
masculinité n’est pas lié au niveau de développement économique d’un pays » ;
Alors que dans nos jours nous entendons plusieurs voix, surtout dans les pays tiers
59
monadistes, qui appellent la femme à sortir du foyer pour contribuer au
développement
Je cite en guise d’exemple : Brahim HACHLOUF, chercheur ayant comme

champ d’investigation : linguistiques, culture et problèmes de développement ; il
déclare dans la conclusion d’un article intitulé :
"LA FEMME ET LE DÉVELOPPEMENT AU MAGHREB. UNE APPROCHE

SOCIO-CULTURELLE"
Afrika Focus, Vol.7, Nr.4, 1991, pp 330-354

Oude Hofstraat, 24
2610 Wilrijk
Ce qui suit :
« On a pu constater que l'énergie des femmes au Maghreb, comme dans beaucoup de

pays arabes, est sous-exploitée à cause de l'influence de la culture. Ainsi ces pays
n'arrivent-ils pas à répondre aux besoins d'une population galopante, une situation
favorisée par le taux très élevé d'analphabétisme, notamment dans le rang des femmes,
et la domination d'une pensée mythique traditionnelle qui empêche une réelle
émancipation des deux sexes et un épanouissement de la femme dans la société.
Devant cet état de chose et devant les différents défis que nous impose notre
époque, il n'est guère possible de laisser l'effort de toute une partie de la population à
l'ombre. Notre pensée et notre culture doivent être actualisées de façon à permettre à
tous les individus de se révéler si l'on ne veut pas être oublié par l'histoire. »
Dans le point qui concerne les origines des différences de contrôle de

l’incertitude, l’auteur stipule que les pays qui ont connu la domination romaine ont tous
59
un indice de contrôle de l‘incertitude élevé vu que l’Empire romain avait élaboré un
système de lois très codifiées qui devait s’appliquer en principe à tout citoyen de
l’empire. Par contre, les pays de langue chinoise comme Taiwan, Hong Kong et
Singapour ont un indice de contrôle de l‘incertitude beaucoup plus faible vu que
L’Empire chinois n’a jamais connu le concept de loi. De plus, les juges étaient censés
suivre des grands principes généraux.
La critique est par rapport à ce que l’auteur ajoute : « cette longue histoire
devrait nous apprendre à être modeste et à ne pas attendre des changements
fondamentaux dans ces différences de valeur d’ici la fin de notre vie ».
Or, selon Stephen R. COVEY dans son ouvrage « Seven habits », le contrôle de
l’incertitude ou tout autre comportement même s’il est influencé par le conditionnement
social reste personnel et a comme source les valeurs et les principes qui constituent le
paradigme (angle de vision du monde) de chacun. Ce paradigme est changeable car les
principes sont changeables vu que chacun est à la recherche des justes principes qui ne
sont que des lois naturelles et universelles hors religions, et qui émanent de Dieu. D’où,
on peut toujours s’attendre à des changements de valeurs. L’exemple c’est qu’un
individu britannique peut se caractériser par un fort contrôle de l’incertitude suite à un
certain contexte, alors que la Grande-Bretagne se caractérise par un faible contrôle de
l’incertitude.
 Ce que je pense :
• Propos 1 :
« Lord Baden Powell, fondateur du mouvement Scot au début de ce siècle, avait écrit
un livre pour les routiers dont le titre anglais, "Rovering to Success", peut être traduit
59
par "la Route vers le Succès". La traduction en néerlandais vers 1920, a transformé ce
titre en "Route vers le bonheur". Aux yeux des traducteurs néerlandais, « le succès »
n’était pas un idéal susceptible de vibrer les jeunes. » Geert HOFSTED
D’ici, nous pouvons conclure que la culture d’un pays impose le langage à employer
pour promouvoir une idée comme pour publier un livre ou un produit…
Nous pouvons appuyer cette idée par un exemple concret à savoir « l’échec de la
LOGANE en Inde » Qui est du à des considérations purement culturelles :
La cause principale est dans la compagne publicitaire de lancement, elle contient des
aberrations à trois niveaux :
1. Références culturelles : le cinéma de Hollywood, mélange de James Bond et de

Mission Impossible employée dans cette publicité ne parle pas aux Indiens, fiers de leur
cinéma national et de Bollywood.
2. Musique et images : un rythme rapide, saccadé, tout en nervosité, un paysage de

désert, des couleurs sombres, un personnage féminin agressif. Bref, autant d’éléments
qui ne correspondent en rien à l’univers de douceur, de chorégraphies somptueuses, de
couleurs vives, d’optimisme et de spiritualité, mais aussi de modernité et de réussite
économique, qui se retrouve dans l’imaginaire indien.
3. Le message : axé essentiellement sur l’espace de l’habitacle et la taille du véhicule.

En illustrant une Logan sur la remorque d’un camion puis filant en trombe sur une
autoroute déserte, le message passe à côté de la réalité indienne où il faut circuler au
milieu d’un trafic extrêmement dense sur des routes sommaires.
• Propos 2 :
« Les films modernes sont aux sociétés modernes ce que les mythes étaient pour les
sociétés anciennes» Geert HOFSTED
59
Je croix que c’est vrai qu’on transmit les valeurs culturelles via les filmes, les dessins
animés… mais pas à tel point de dire qu’ils sont aux sociétés modernes ce que les
mythes étaient pour les sociétés anciennes puisque parfois on transmet de fausses
valeurs surtout sur les autres cultures, le cas de l’ISLAM illustré comme religion de
terrorisme dans plusieurs films américains. Je dirais que les films de nos jours servent
beaucoup plus à servir des fins politiques.
• Propos 3 :
Les relations des individus originaires des différentes cultures risquent d’être perturbées
en cas d’absence d’une compréhension et d’une acceptation mutuelle des différences.
En effet, Hofstede affirme que « les stéréotypes influencent sur les relations entre les
individus de différentes cultures »
A ce titre et dans le cadre de notre projet professionnel de l’année dernière, nous

avons pris le contact avec des étudiants américains et une japonaise. Dans un premier
temps, une fille se chargeait de faire l’intermédiaire entre nous et ses camarades car elle
parlait français et anglais, nous avons jugés le comportement des autres comme passif
car ils n’ont pas pris le contact direct avec nous même si nous parlions anglais aussi,
mais par la suite nous avons appris qu’ils ne savaient pas. De plus ils sont surpris de la
qualité de vie au Maroc (ils ont visité Marrakech et Essaouira…) car ils ont une image
d’Afrique avec le désert, les tentes, les animaux sauvages et le sous développement. De
même pour nous, la surprise était de voir les américains, qualifiés comme très
individualistes, apporte l’aide et les soins à la population de la région.
Donc les stéréotypes et les images préétablies de l’autre constituent les barrières
à des relations interactives et dynamiques entre cultures ce qui donne à la discipline du
management interculturel son poids dans la compréhension de l’autre.
• Propos 4 :
« Nous avons associé l’individualisme à une structure familiale nucléaire et le

collectivisme à la famille élargie. La relation entre individu et le groupe, comme les
59
autres éléments fondamentaux de la culture, s’apprend d’abord dans le cadre
familiale ».
Effectivement, chez nous, la culture du groupe prime sur celle de l’individu dans
la famille, les entreprises et autres organisations car nous sommes éduqués sur le
partage, le respect et la dépendance vis-à-vis de la famille et groupe d’appartenance.
Notre collectivisme se manifeste surtout dans les événements familiaux et

religieux dont on a l’habitude de les passer ensemble avec nos familles et nos proches
alors qu’ailleurs, aux USA par exemple, les événements sont exclusifs aux personnes
très proches et à certain âge, les enfants doivent se comporter comme indépendant vis-à-
vis de leurs familles alors qu’au Maroc les enfants restent dépendant de leurs familles
même après leur mariage.
• Propos 5 :
Les valeurs d’une organisation varient selon le pays d’implantation
Je pense que G.Hosted met le point sur une question d’une importance capitale. Celle de
l’influence de la culture nationale sur la culture d’organisation. Cette constatation remet
en cause la politique qu’empruntes les entreprise dans se sens. Les entreprises visent
instaurer des valeurs communes au sein de l’organisation. Ces valeurs qui émanent
souvent du siège risquent de trouver une impasse dans les filiales ayant un autre
système de valeur. Donc l’entreprise doit prendre en considération le contexte culturel
de ses filiales. Je prends l’exemple d’une expérience personnelle au sein de la boite
Procter & Gamble Morocco ou la ponctualité matinale faisait débat. Alors que dans
d’autres sièges occidentaux cela ne pose aucun problème. Pour un souci d’adaptation
culturelle, l’entreprise a mis en place un horaire de travail flexible .les employés
peuvent commencer à 8h, 8h et demi ou 9h par conséquent ils quittent le travail à 5h,
5h et demi ou 6h.
• Propos 6 :
59
« Il traduit le modèle organisationnel des français comme "une pyramide", Les
allemands voyait l'entreprise comme "une machine bien huilée" et les britanniques
comme "un marché " ».
D'après l'analyse de ce chapitre, on constate d'une manière incontestable que GEERT

HOFSTED a fixé certains modes d'organisation aux pays données. Mais, il est arrivé à
ses résultats sans prendre en considération l'influencent des cultures, les unes sur le
autres ou ce qu'on appelle "les facteurs d'adaptation des sociétés", Effectivement avec la
mondialisation et la globalisation "le monde est devenu un village" et les sociétés sont
de plus en plus en contact entre elle-même.par conséquent une société peut apprendre
des pratiques comme elle peut perdre autre. Sans oublier les étapes qui ont marqué
l'histoire humaine, notamment "l'impérialisme" et leur influence sur les pays colonisés.
Dans ce cadre, nous donnons à titre exemple, la société algérienne qui a connu des
changements notables dus aux apports de la culture française durant la colonisation de
l'Algérie par la France. Un autre exemple, concernant les transformations que la société
Turquie a connu après l'adoption du système laïque, et l'appartenance à l’Europe, ce
pays est caractérisé par une forte distance hiérarchique et un fort contrôle de
l’incertitude. Ceci nous conduit à poser une question pertinente :
Quelle sera la position de la Turquie sur l'échelle des ICI et IDH en cas contraire?
• Propos 7 :
G. Hofstede part du fait des différences entre les peuples pour mesurer le degré
grâce à l’étude d’IBM : il a dégagé que les origines de la distance hiérarchique sont
3 (la latitude, la riche et la taille de la population).
De sa part Philippe d'Iribarne dans "La logique de l'honneur" écrit à propos da

la distance hiérarchique dans les lieus de travail : "Le caractère souvent fortement
émotionnel des relations hiérarchiques en France est étonnant. La diversité des
sentiments envers les supérieurs est extrême : on peut les adorer ou les détester avec la
même intensité". Les cultures à fort IDH assoient l'autorité d'un patron tandis que
patrons et subordonnés se considèrent comme égaux par nature dans un contexte à
59
faible IDH où les rôles peuvent être modifiés : un subordonné peut devenir demain un
patron. Les signes extérieurs de pouvoir sont d’ailleurs suspects.
D’une manière générale, je vois que l’ouverture des frontières et le

développement des outils technologiques peuvent être à l’origine de du changement des
origines de la distance hiérarchique ; d’après mon expérience au Céments du Maroc
dans laquelle le Directeur Administratif et Financier qui est chinois a instauré sa culture
dans son département : on a constaté que la distance hiérarchique est faible alors qu’on
est dans un pays connu de sa forte distance hiérarchique. En effet, je déduis que d’ici
quelque décennies on se trouve avec une seule culture résultante de l’ensemble de nos
cultures d’aujourd’hui.
• Propos 8:
Les échanges interculturels jouent un rôle

considérable dans les fusions-acquisitions :
Je pense que la sous-estimation de la composante culturelle dans les opérations de

fusions-acquisitions peut être à l’origine de l’échec de ces derniers.
On peut citer l’exemple de la fusion entre le Suédois Pharmacia et l’américain Upjohn

en 1995.
Les managers d’Upjohn ont irrité les Suédois en organisant une série de réunions en
juillet alors que c’est le mois où les Suédois prennent traditionnellement leurs vacances.
De plus les Américains avait un style de management directif alors qu’en Suède on
préfère les discutions ouvertes et le consensus.
• Propos 9 :
59
L’apprentissage à la communication
interculturel permet de développer des habiletés
pour devenir efficaces sur le plan interculturel :
Je pense que c’est vrai. Nous pouvons nous entraîner nous-mêmes à avoir une certaine
habileté culturelle et je pense que l'un des principaux ingrédients est de vouloir
apprendre. Être tout simplement curieux.
Par exemple, on apprend qu'il existe depuis 1996 des écoles interculturelles en Grèce où
l'apprentissage se fait sous forme de jeux (jeux de sociétés, cuisine et danse
traditionnelles...) pour découvrir la culture de chacun; évidemment le niveau de ces
classes reste bas étant donné les problèmes liés à la compréhension de la langue mais
aussi à l'extrême diversité de populations réunie..
• Propos 10 :
Langue et Humour
Je pense que les différences de langues contribuent aux erreurs de perceptions en

matière culturelle, et comme a présenté Geert Hofsted, l’utilisation de certaines langues
de commerce comme l’anglais était la solution à ces problèmes.
Mais le partage de la même langue ne veut pas dire le partage du même sens. C’est le
cas d’un film appelé ‘’Outsourced’’ que j’est déjà vu et qui parle d’un manager
Américain qui, après la délocalisation en Inde du centre d’appel pour lequel il travaille,
il s’est obligé de se déplacer afin de gérer la nouvelle équipe indienne.
Dans une scène, le manager essaie d’expliquer à ses nouveaux collaborateurs, pourquoi
ils ne devraient pas appeler « eraser a rubber ». Pour les indiens comme nous les
marocains les deux mots signifient la même chose c’est la gomme alors que pour les
Américains les deux mots ont deux significations différentes l’une c’est la gomme et
l’autre c’est le préservatif, chose qui était derrière plusieurs malentendus avec les clients
Américains.
59
Un autre exemple, dans une publicité un manager aussi Américains était en plein
réunion avec ses collaborateurs aussi indiens. Il était entrain d’expliquer que leur
entreprise a besoin du changement « Change », immédiatement chacun des
collaborateurs a mis quelque coins dur la table. Comme la première situation, le même
mot ne signifie pas la même chose, pour l’Américain ‘’Change’’ dans ce contexte veut
dire le changement, alors que pour les indiens ‘’change’’ c’est la monnaie dans
n’importe quel contexte.
Pour l’humour, c’est l’une des subtilités de la culture nationale, pour cela on ne rit pas
des mêmes choses d’une culture à l’autre.
Personnellement je trouve que les humoristes français ne font pas rire, à l’exception de
Gad Elmaleh même s’il parle aussi en français, mais on peut sentir des traits de la
culture marocaine dans ses spectacles.
59
7. Commentaire de la
bibliographie
• Commentaire 1 :
Dans la partie « la distance hiérarchique sur le lieu de travail », Geert Hofstede a

repris l’étude de Philippe d'Iribarne, ce dernier et dans son ouvrage "La logique de
l'honneur" affirme l’idée de l’auteur qui avance que dans les pays à fort IDH les
patrons et subordonnés se considèrent comme égaux par nature alors que dans un
contexte à faible IDH les rôles peuvent être changés : un subordonné peut devenir
patron : "Le caractère souvent fortement émotionnel des relations hiérarchiques en
France est étonnant. La diversité des sentiments envers les supérieurs est extrême : on
peut les adorer ou les détester avec la même intensité".
• Commentaire 2 :
Geert HOFSTED a emprunté une citation auprès de Charles Kettering, le

célèbre inventeur américain en disant :
" Je ne veux pas que mes employés disent qu’ils ont pris un travail chez moi ; je veux
qu’ils soient pris par leur travail. Ce ne doit pas être l’homme qui prend le travail, mais
le travail qui prend l’homme ; et qui le prend tellement que cela le poursuive où qu’il
soit. Je veux qu’il s’endorme avec, qu’il se réveille en se disant qu’il est heure d’aller
travailler."
Et reflétant ainsi qu’il ressort d’une culture typiquement masculine. Mais en se référant
à d’autres citations émises par le même inventeur, nous pouvons détecter qu’il présente
aussi des valeurs féminines, comme le témoigne les exemples suivants :
• “It doesn't matter if you try and try and try again, and fail. It does matter if you
try and fail, and fail to try again.”
59
• “An inventor fails 999 times, and if he succeeds once, he's in. He treats his
failures simply as practice shots.”
• Commentaire 3 :
CROZIER Michel et Erhard FRIEDBERG (1977) L’acteur et le système : Les

contraintes de l’action collective, Paris : Editions du Seuil
Cette référence bibliographique est notée en bas de la page 231 de l’ouvrage dans le
huitième chapitre, au premier point : L’engouement pour la culture d’organisation.
L’auteur définit la culture d’organisation comme « la programmation mentale collective
qui distingue les membres d’une organisation ». Alors, l’auteur s’est référé à cette
source bibliographique lorsqu’il a donné l’exemple de la culture française dont
laquelle les citoyens ont une grande dépendance vis-à-vis de la hiérarchie et les règles,
mais elle est en même temps individualiste et a donc tendance à défendre l’individu
contre le système rationnel.
Acteur, pouvoir, incertitude, système sont les piliers de l'analyse stratégique

qu'élaborent Michel Crozier et Ehrard Friedberg dans cet ouvrage très dense. Ces
nouveaux outils conceptuels permettent d'entrer dans la boîte noire du fonctionnement
des organisations et d'analyser l'action collective et le changement social.
L'organisation n'est pas une « donnée naturelle » mais un « construit social » ; il
faut en étudier les enjeux, les intérêts, les règles du jeu et comprendre les stratégies
développées par les acteurs. Les auteurs assimilent les individus à des « acteurs » et non
à des agents passifs qui exécutent des consignes.
• Commentaire 4 :
IRIBARNE Philippe (1989) La logique de l’honneur, Gestion des entreprises et

traditions nationales, Paris, Editions du Seuil.
59
L’auteur s’est référé à cette référence bibliographique dans le point qui traite la
masculinité et la féminité sur le lieu de travail lorsqu’il montre l’impact de la culture sur
le style de management au sein des organisations.
P. d’Iribarne a repris une direction de travail abandonnée par M.Crozier.
Cet ouvrage est donc en quelque sorte une critique de cette vision "scientifique" et
universelle du management qui voudrait que les pratiques en gestion américaines qui
ont essaimé dans le monde entier soient la manifestation d'une sorte de "raison
managériale pure".
Dans plusieurs pays (la France, les Etats-Unis et les Pays-Bas), l’auteur a procédé
à une analyse comparée d’établissements de production sur un terrain très circonscrit
(une usine). Afin de rendre les comparaisons aussi significatives que possible, les
établissements retenus réalisent les mêmes productions avec des équipements quasi-
identiques. A partir de cette étude, l'auteur vise à mettre en exergue les spécificités
nationales de gestion des entreprises.
L'ouvrage tente de rendre compte de ce qui a été observé et de ce qui a été
compris en parcourant trois pays marqués par trois conceptions bien différentes de la vie
en société et du gouvernement des hommes. Trois manières de vivre en société sont
mises en exergue:
• La France demeure la patrie de l'honneur, des rangs, de l'opposition du noble et
du vil, des ordres, des corps, des états, qui se distinguent autant par l'étendue de
leurs devoirs que par celle de leurs privilèges. Chacun aura à cœur d'être à la
hauteur des responsabilités que lui fixent les traditions de son état. la gestion
française tient souvent compte de tout cela, sans le dire, ni même le formuler.
• La vie américaine est marquée par le règne du contrat. Ses effets ne sont pas
seulement présents dans le fonctionnement général du marché (principe du libre
échange). Ce règne s'étend dans la vie interne des entreprises. On reste dans des
rapports inspirés par le modèle du contrat passé entre un fournisseur qui se doit
d'être honnête et un client qui peut se permettre d'être exigeant.
• Aux Pays-Bas, pour s'ajuster entre pairs comme entre supérieur et subordonné,
on se parle, on argumente, on met en avant des données factuelles qui seront
examinées avec attention et objectivité, on se convainc. Il est du devoir de
59
chacun de chercher à s'accorder et de respecter les accords qu'il a passés. Bref,
Le consensus s’impose en Hollande.
8. Table de matières
Ouvrage 1 : Vivre dans un monde multiculturel
Sommaire ……………………………………………………………….1
1. Résumé ……………………………………………………………….2
2. Mots clés ……………………………………………………………..4
3. Biographie de l’auteur ……………………………………………….6
4. Edition ………………………………………………………………..7
5. Architecture de l’ouvrage ……………………………………………7
6. Lecture, analyse, critique et ce que je pense …………………………9
• Lecture………………………………………………………………..9
• Analyse………………………………………………………………24
• Critique ………………………………………………………………45
• Ce que je pense ……………………………………………………….49
7. Commentaire de la bibliographie ……………………………………56
Ouvrage 2 : Les différences interculturelles et le management
59
59

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Vivre dans un monde multiculturel- Geert HOFSTEDE 1

6. Lecture, analyse, critique et ce que je pense

L’individualisme constitue l’un des sources de différences culturelles qui se

Dans les derniers chapitres Hofstede montre comment la culture d’organisation

• Relativisme culturel : « le relativisme culturel contente d’affirmer qu’une culture ne

• Symboles : mots, attitudes, dessins ou objets porteurs d’une signification particulière,

• Héros : personnes vivantes ou mortes, réelles ou imaginaires qui possèdent des

• Rituels : activité collectives, techniquement superflues pour parvenir au but désiré,

• La distance hiérarchique : le degré d’inégalité attendu et accepté par les individus ;

• Prestige : le fait de s'imposer au respect et à l'admiration par des qualités diverses ou

• Ethnocentrisme : est un concept anthropologique qui signifie la « tendance, plus ou

• Xénophilie : État d’esprit, sentiment de celui qui a de la sympathie envers les

• Masculinité : Raisonner de la façon avec laquelle raisonnent les hommes en

Geert Hofstede possède une maîtrise en génie mécanique de l'Université Technique

Les contributions de Geert Hofstede ne manquent pas de déchaîner les passions au

• Lieu : Les éditions d’organisation, Paris.

La deuxième partie englobe les chapitres 2 à 7. Les chapitres 2 à 5 sont consacrés à

Le chapitre 7 introduit la cinquième dimension : orientation vers le long terme ou

La troisième partie étudie les différences de culture au niveau des organisations et

La quatrième partie traite des implications pratiques des différences et des

6. Lecture, critique, analyse et

• Chapitre 1 : Les niveaux de culture

Le monde d’aujourd’hui est souvent confronté à des problèmes identiques

La culture est le résultat d’un processus d’apprentissage continu acquis dès le

Au sein d’une même culture nationale, des groupes ethniques et religieux

• Chapitre 2 : La distance hiérarchique

Cette étude auprès de 50 pays dans 3 régions, à l’aide de l’analyse factorielle, a

Les racines familiales représentent des différences de distance hiérarchique car

La relation parent-enfant devient professeur-élève dans l’enseignement : les

La distance hiérarchique sur le lieu de travail et l’Etat, respecte la même règle ;

• Chapitre 3 : L’individualisme et le collectivisme

L’individualisme constitue, parmi d’autres, l’un des sources de différences

D’après l’enquête, l’auteur a constaté une forte corrélation négative entre

Les individualistes considèrent la relation du travail comme une transaction

• Chapitre 4 : Masculinité et Féminité

En guise d’exemple, l’auteur avance un rapprochement entre les néerlandais et

En guise d’illustration, Geert HOFSTED a fait appel à une anecdote mettant en

En guise de justification, il fait appel aux citations d’autres auteurs, à la fois

• Chapitre 5 : Le contrôle de l'incertitude

La gestion de l’incertitude est un élément de toutes les institutions humaines

Chaque pays ou région s’est vu attribuer un indice de contrôle de l’incertitude

Dans les pays à faible contrôle de l’incertitude, le niveau d’anxiété est

Il ne faut pas confondre contrôle de l’incertitude et contrôle du risque :

Le sentiment général dans un pays à moyen degré de contrôle de l’incertitude

• Chapitre 6 : Pyramides, machines, marchés et familles

Les fusions, acquisitions et entreprises conjointes au delà des frontières

• Chapitre 7 : Vertu et vérité

La solution préconisée était le décentrage (intégration des chercheurs d'origines

MICHAEL BOND a trouvé une solution originale au problème de distorsion

Le contrôle de l'incertitude a trait essentiellement à la quête de la vérité par une

• Chapitre 8 : La culture d’organisation, phénomène de

Geert Hofsted définit la culture d’organisation comme étant la programmation

Le modèle proposé par G. Hofsted était développé à partir des recherches

Cet exemple illustre l’utilisation du modèle pour comprendre les complexités de

Au delà du diagnostic, cette recherche met en évidences de relation significatif

• Chapitre 9 : Les Contacts Interculturels

Comme on a déjà présenter avant, notre valeurs fondamentales ont été

Après avoir énumérer un ensemble de domaine oû se concrétise les conflits

• Chapitre 10 : Survivre dans un monde multiculturel

Le message fondamental d'Hofstede à travers son approche interculturelle est qu'il

Pour cette raison Geert Hofstede, a toujours encouragé l’apprentissage de la

Il faut arriver à une coopération interculturelle dans le monde, notamment en

• Chapitre 1 : Les niveaux de culture