Antun Carić

ISTRAZIVANJE I RAZVOJ
u Informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji

\
7. izdanje

KNJIŽNICA
f AKULTETA
t> </, ;~ :)TEtiNIJm
'. ',';AfiS1VA
6-\\,;1';'':;0 - Unska 3

Zagreb, 2003 .
K N J Z
.. ~I e A
f AKULTETA E! r:~-J.' )":t ,-; NH,E
l RAČ NH::'SI ii\ - L A G R E B
/> .

lnv.br. 20), /t1 Sign: C, "I"

~ vV
/1

© Doc. dr. sc . Antun Carić, 2003.

Urednik
Prof. dr. sc. Neven Elezović

Recenzenti
Prof. dr. sc . Vjekoslav Sinković
Prof. dr. sc. Leo Budin
Prof. dr. sc. Nikola Rožić

Lektorica
N ikolina Plenar, prof.

Grafička urednica i design ovifka

Julija Vojković

Nakladnik
ELEMENT, Zagreb, Menčetićeva 2
telefoni: 01/6008-700,01/6008-701
faks: 01/6008-799
http://www.element.hr/
e-mail: element@element.hr

Tilak
EKOLOŠKI GLASNIK, Donja Lomnica
 UDŽBENICI SVEUČiLIŠTA U ZAGREBU
MANUALIA UNIVERSITATIS STUDIORUM ZAGRABIENSIS ~ ...- ..

ANTUN CARIĆ / ISTRAŽiVANJE I RAZVOJ

u informaci jskoj i telekomunikacijskoj tehnologiji
 Uporabu ovog sveučilišnog udžbenika odobrio je
Senat Sveučilišta u Zagrebu
odlukom broj 02-1461/3-2003 od 16. rujna 2003 .

Objavljivanje ovog sveučilišnog udžbenika financijski su pomogli

Ministarstvo znanosti i tehnologije Republike Hrvatske
i Ericsson Nikola Tesla d.d. sa sjedištem u Zagrebu.

Intelektualno je vlasništvo, poput svakog drugog vlasništva, neotudivo, zakonom zaštićeno i mora se
poštivati. Nijedan dio ove knjige ne smije se preslikati niti umnažati na bilo koji način, bez pismenog
dopuštenja nakladnika.

CIP - Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i sveučilišna knjižnica -Zagreb

UDK 004.413(075.8}

CARIĆ, Antun
Istraživanje i razvoj u informacijskoj i komunikacij-
skoj tehnologiji / Antun Carić. - 1. izd. -Zagreb: Element,
2003. - (Udžbenici Sveučilišta u Zagrebu = Manualia
Universitatis studiorum Zagrabiensis)

Bibliografija. - Kazalo.

ISBN 953-197-602-3

I. Softversko inženjerstvo - Istraživanje i razvoj

II. Softversko inženjerstvo - Menadžment

431021040

ISBN 953-197-602-3
SADRŽAJ
O. PREDGOVOR . . .. . . . ... . .......... . ........ . ..... . .......... . .. 7

.. .......... ...... ............................. ...... ... 9

2. ČETIRI GENERACIJE ISTRAŽiVANJA I RAZVOJA . . ... . .............. . . . 19

2.1. PODRUČJE INTERESA UNUTAR KOMPANIJE ..... .. ...... .. . 21
2.2. ORGANIZACIJSKI FOKUS .... . . ... .......... . . . . ........ 23
2.3. ODNOS PREMA OTKRIĆIMA .... . ...... . .... . . . . ..... ... 24
2.4. ODNOS PREMA OKOLINI. ... . ... . ...................... 25
2.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE "'"ETVRTE GENERACIJE . . . ... . . . . 27

................ 31
........... ..... ......... . ..... ...... . . . 33
....... . ...... .. ....................... 39
.. ... . ......... . . . . .... .. . . . ... . ... 43

4. INOVATIVNA ORGANIZACIJA .......... . . ..... . . ....... .. ...... . 49

4.1. ISTRAŽIVAČKA VIZIJA. . . ...... . . . ................. ..... 51
4.2. PROCES . .... . . .. . .... . ........ . .. .. ... . ..... . . . .. . .. 58
4.3. INOVATiVNOST...................... . . .............. 59
4.4. USMJERENOST. . . ...... ... . ............... . .. . . . .. . .. 62
4 ~5. SURADNJA. ....... . . . . . . ... . . . ........ . ..... . ... . ... 64
4.6. PROJEKTI. ... .. . ........ ....... ... . ... .. ............. 65

.. . ... . . .. . . ... . . . . . . ..... 69

.. .. .. . .. ......... .. ....... .. .. 72
... . ..... . ... .... . .... .. ... ..... ... 76
. . . . .. . ...... 82
...... 87

6. VOĐENJE ORGANIZACIJE ISTRAŽiVANJA I RAZVOJA .. .. ... ..... ..... 91

6.1. ORGANIZACIJA. . . . .... . .. ............................ 93
6.2. MODEl PROMJENA. ................................... 98
6.3. TIMSKI MENADŽMENT. .... . .... . . . . . . . ..... . . ... . .... 100
6.4. KONTROLA USPJEŠNOSTI . . . . .... . . ... . ...... . ......... 104
 . .... . . . .. .. ........ . .. .. . ... . . . . . . ... . . . ... . . . . . . 111
. ..... . ... . . . . . . .. . . . . .. ... . . . . .. . ... . . ............. ... 114
. .. ... . ... .. .... ... . ...... . .. . . .. . . .. . . . . . .. . . . . . . . . ... .. 119
.. . . .. . .. . . . .. .. ... . . ..... . . ........ . . 123

8. VOĐENJE PROGRAMA ....... .. . .. . .. . . ... . .. . . .. ... . . . ... .. . . . . . . . .... 127

8.1. POKRETANJE PROGRAMA . . ....... .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . 129
8.2. DIJAGNOSTICIRANJE PROBLEMA . . . . .. . ... . .. . . . . . . . .. . . . ..... . . 134
8.3. USPOSTAVUANJE PROGRAMA . .. . . . .. . . . .. . .. . . . . . . . . . . ... . . . . . 139
8.4. DJELOVANJE . . . .. . . . . .. . . . . ......... . .. . .. . . .. .......... . . . . . 141
8.5. NAUČENA LEKCIJA. .. .. .. . . . . . ............. .. . . . . .. . . . . .. . .... 144

. . . .. . .. .. . .. . . . . . .. ... . . . . . . . . . . ..... . . . . . . 149

... ... '1' .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

. .... . ... . .. ... . . ....... . . ... 165

10. PROCES DEFINIRANJA STRATEGIJE .. . . .. .. . . . .. . .... .. . . . . . . . . .. . . . . . ... 169

10.1. ANALIZA TRENUTNE POZICIJE. . . .. . . . ... ... . .. . . ... . . ... .. . ... . . 171
10.2. IZRADA STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. ... . .. . . . . . . .. .. . . . . .. 174
10. 3. OPERATIVNI PLAN .. . .. . .. .... .. . . ......... . .. . . . . .. .. . . ..... 180

. . . .. . .. ... . . . .. . . . ..... . . . ..... . .. . .. . ....... . . . ... . 185

. .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 187
. . . . .. . . . . . . . . . . . . ..... . . . .. . 191
. . . . ... . . . .... . .. . . ... . ..... . . . . . . ... . .. . 194
....... . . . . . . . . . . . . ....... . . . . . . 198

12. POSLOVNA ANALIZA. ..... .. .. . .. . .. . .. . . . .... . .. . . . . . . . . . . . . . . . ..... 201

12.1. OSNOVNA IDEJA . . . . .. . . . . . .. . . ... .... .. . . . .. . . . .. . .. . . . . ... 205
12.2. PREDMET ISTRAŽiVANJA. . . .. . . . . . . .. . . . . .... . .. . . .. .. .. . . . ... . 207
12.3. TRŽiŠTE. . . . . ... . . . . .. . . . . . .. .. . . . .. . .. .. . . . . . . . . .. . . . . . . ... 212
12.4. PRODAJA I MARKETING . . .. ......... .. .. .. ... .. . .......... .. . . 216
12.5. FINANCIJSKA ANALIZA. . .. . .. .. . . . . . . . . .. . . ....... .. . .. . ..... 218

.. .. . . . . ..... . .. .. . .. .............. . . . . .. . .. . . . ... . . .. .... . . 223

KRATICE .. ... .. . . . .. . ... . . .. . .. . . .. .. . . . .. . . . . . ... . .. . .. . . . .. . ........ 225
. . ... .. ... . . . . . . . .... . . . . .. . . . . .. .... . . ... . . ... . . . . .. . . . . ... ... 227
o. PREDGOVOR

njiga se bavi problematikom softverskog inženjerstva kao podlogom za

K izgradnju istraživačkog i razvojnog centra izvrsnosti u informacijskoj i

komunikacijskoj tehnologiji. Polaze\:i od istraživačkih i razvojnih proce-
sa, projekata, programa, metoda i modela kao istraživačke i razvojne organi-
zacijske infrastrukture, pažnja se u knjizi usmjerava na viši, često skriveni sloj,
prezentirajući osnove unapredenja inovativnosti, planiranja budućnosti, izrade
strategije istraživanja i razvoja, razvoja biznisa, biznis analize. Dakle, nije
usmjerena samo na aspekte softverskog inženjerstva, već i na aspekte
menadžmenta u istraživanju i razvoju, tj. nad softverskim inženjerstvom .
Istraživanje i razvoj je znanost. Menadžment to često nije. U skladu s tim pisa-
nje će varirati od tvrdih i preciznih znanstvenih konstatacija do vrlo mekog
menadžerskog tumačenja. Kod menadžmenta, od više mogućnosti treba
odabrati onu koja će u danim okolnostima i u danom trenutku uspijeti. Neki
kažu da je menadžment više umjetnost. Pritom u fokusu knjige, nije sam
menadžment već spomenuta izgradnja istraživačkog i razvojnog centra
izvrsnosti.

Potrebno je naglasiti da knjiga na odredeni način prati put sazrijevanja

istraživačkog i razvojnog centra Ericsson Nikole Tesle iznoseći brojne primjere
iz prakse primijenjene na tom putu. Samo manji dio primjera nije bio ugraden,
već samo pripremljen za ugradnju .

Knjiga je prvenstveno namijenjena studentima Fakulteta elektrotehnike i raču­

narstva u Zagrebu i studentima Fakulteta elektrotehike, strojarstva i brodogradnje
u Splitu kako bi olakšala praćenje predavanja iz predmeta "Razvoj telekomu-
nikacijske programske podrške" i "Programsko inženjerstvo u telekomunikacijama".
8
O. Predgovor

Studentima dodiplomskog studija preporučio bih da više pažnje usmjere na

poglavlja 2, 3, 4, 5, 7 i 8, dok bi studente poslijediplomskog studija, a poseb-
no one koji pred sobom imaju menadžersku karijeru, želio više usmjeriti na
poglavlja 6, 9, 10, 11 i 12.

Knjiga bi mogla biti od koristi svima onima koji trebaju voditi, izgrađivati ili
unapređivati istraživačke i razvojne centre ili institucije, a posebno onima u
informacijskom i komunikacijskom sektoru .

Na kraju želim zahvaliti svima koji su svojim radom na stvaranju tog centra
izvrsnosti dali svoj doprinos i na taj način pomogli pisanju ove knjige, svima
koji su mi svojim recenzijama, savjetima, sugestijama i primjedbama pomogli
da tekst bude kvalitetniji, svima koji su me gurali i ohrabrival i, a najviše svojoj
supruzi, ne samo zbog brojn ih sati provedenih u dotjerivanju slika, već i zbog
razumijevanja i beskrajnog strpljenja .
 D

vijet danas dramatično ovisi o softveru . Gotovo da više ne postoji ljud-

ska djelatnost u kojoj još nema primjene softvera . Softver upravlja svime,
svugdje je prisutan, a vrlo često presudan za ljudske živote i materijalna
dobra. Ulogu softvera u informacijskom i komunikacijskom sektoru nema
potrebe ni naglašavati, bez obzira što "nekakvi informacijski sustavi" postoje i
bez računala i softvera ili što su komunikacije postojale i prije pojave računala
i softvera u današnjem smislu . Softver danas čini, po mnogim procjenama,
devedeset posto vrijednosti proizvoda iz informacijskog i komunikacijskog sek-
tora . Još osamdesetih godina Boehm je uočio seljenje vrijednosti u softver. On
je tada procijenio da je osamdeset posto vrijednosti proizvoda informacijske i
komunikacijske tehnologije u softveru, kako je to prikazano na slici 1.1 .

Konvergencija računarske, komunikacijske i medijske tehnologije čini ulogu

softvera još značajnijom, otvarajući nepregledan prostor za nove sadržaje,
aplikacije i usluge.

Ovdje se pod sadržajem podrazumijevaju informacije za koje je netko

spreman platiti, pod aplikacijom softversko rješenje koje osigurava poslovnu
logiku nad sadržajem, a pod uslugom pakiranje aplikacije i njezina ponuda
tržištu kroz komunikacijsku mrežu . Prostor aplikacija i usluga ujedno će biti i
dominantan prostor istraživanja i razvoja u bližoj budućnosti. Dosta je važno
uočiti da će aplikacije i usluge ovisiti o razvoju mreže. Što je mreža sofistici-
ranija, što je u mrežu ugradena veća inteligencija, to će aplikacije moći
adresirati kompleksnije probleme, biti snažnije, dostupnije i jeftinije. To čini
informacijski i komunikacijski s.ektor različitim od ostalih sektora u kojima se
nakon zasićenja pokrivenošću fokus selio na aplikacije.
 Uvod

Dugoročno, konvergencija nano-, bio- i info-tehnologija otvarat će sasvim

novi prostor snažnih i inteligentnih aplikacija koje je sve donedavno bilo teško
i zamisliti. Naravno, uz uvjet daljnjeg razvoja komunikacijskih mreža i poseb-
no softverske tehnologije.

% troškova
90 -,------------------------------------,
80
70
60
hardver softver
50
4O -----------------------

;~ ~ .~.- . ~-. .--.. . . ./~/.~-.//. /··-:;~.avoni.

O
1955. 1960. 1965. 1970. 1975. 1980. 1985.

Slika l. l. Relativna distribuciia hardverskih i softverskih troškova prema Boehm-u

Naime, današnja softverska rješenja na žalost nisu savršena, iako softver-

ska tehnologija ubrzano napreduje. Zbog te nesavršenosti mogući su ne samo
veliki materijalni troškovi, već i tragične pogreške.

Današnja softverska tehnologija suočena je sa sljedećim problemima:

• najčešće se radi o velikim i kompleksnim sustavima;

; na razvoju rade timovi sastavljeni od velikog broja inženjera;
; koristi ga velik broj vrlo često neadekvatno obrazovanih korisnika;
• prečesto se s razvojem kasni, a isporučeno rješenje nije
zadovoljavajuće kvalitete;
; rješenje je rijetko prilagođeno promjenama;
• ne postoji kvalitetno obrazovanje za programere;
radi se o mladoj disciplini koju neki dijelom smatraju umjetnošću.
 Kako djelotvorno razriješiti ove probleme? Postoji li odgovarajuća teoret-
ska osnova?

Pitanje je je li moguće stvarati softver krećući od teoretskih osnova i kori-

steći dokazane tehnike razvoja kao u drugim, zrelim disciplinama .

Odgovor je i da i ne. Apsolutno, treba krenuti od postojećih teoretskih osno-

va, medutim, one još u ovom trenutku ne zadovoljavaju potrebe istraživanja i
razvoja softvera. Dobre metode i tehnike iz drugih disciplina treba primijeniti
na razvoj softvera ako je to moguće . Ali sve to neće biti dovoljno . Ne samo
zbog toga što je istraživanje i razvoj softvera mlada disciplina, već i zbog toga
što se ta disciplina bitno razlikuje od ostalih . Softver je logički, apstraktan, a ne
fizički element sustava. Softver se ne proizvodi na klasičan način . Proces
proizvodnje ne unosi potencijalne pogreške. Ako sustav ima pogrešku, onda je
ona unesena u fazi istraživanja ili razvoja . Softver ne stari na klasičan način .
Nema trošenja ili zamora materijala, nema rezervnih dijelova . On eventualno
zastarijeva. Uočeni nedostatci moraju se ispraviti ponovnim razvojem.

Zato će se relativno ograničen broj poznatih tehnika iz drugih disciplina

moći jednostavno primijeniti na istraživanje i razvoj softvera, odnosno na soft-
versko inženjerstvo.

Sljedeća bitna karakteristika softvera je da on sam za sebe ne znači ništa .

On je jednostavno bespomoćan ako se ne vrti na računalu . Mogu li se onda
primijeniti metode i tehnike razvijene u računarskim znanostima? Naravno da
mogu i trebaju, ali ni one nisu dovoljne. Računarske znanosti imaju podlogu u
matematici, tj. istražuju algoritme, formalne jezike itd . Softversko inženjerstvo
takoder pokušava formalizirati razvoj softvera . Formalizacija, barem ona
danas dosegnuta, podrazumijeva niz neprihvatljivih pojednostavljenja, kao što
su gradnja sustava od početka, ograničavanje budžeta i zamrzavanje tehni-
čkih zahtjeva u jednom trenutku . Takav pristup jednostavno nije realan . Nije
prihvatljiv tržištu, a onda ni kompanijama koje se sa softverskim rješenjima na
njemu pojavljuju .

S druge strane, pritisak tržišta i biznisa često otvara nove probleme u razvo-
ju softvera. Do rješenja ili proizvoda nastoji se doći što prije. Svi se fokusiraju
na proizvod za tržište, pa se raspoloživim metodama, tehnikama i pomagali-
ma započinje razvoj . Zaboravljaju se nove metode, tehnike i pomagala, i to
12
1. Uvod

uvijek iznova. Takav pristup mora rezultirati problemima . Potrebno je zastati,

promotriti problem istraživanja i razvoja softvera iznova i sveobuhvatno, ne
zaobilazeći organizacijske aspekte.

Dakle, softver je najčešće kritičan element nekog sustava . Sustav je skup

medusobno povezanih komponenata koje zajedničkim radom ostvaruju neki
cilj . Ako je sustav velik i kompleksan, onda se često dijeli na podsustave pa će
softver nerijetko biti podsustav nekog sustava .

Softverski sustav obično je sastavljen od velikog broja programa koji su medu-

sobno povezani u cjelinu, pri čemu se pod programom podrazumijeva samostalan
komad softvera koji može pokrenuti druga softverska komponenta ili sam korisnik.

Razvoj softvera nije programiranje, kao što se to u nestručnoj javnosti vrlo

često percipira. Razvoj softvera je mnogo više.

Softverski proizvodi su softverski sustavi, različite veličine i kompleksnosti,

isporučeni korisniku zajedno s dokumentacijom koja opisuje kako ga instalirati,
koristiti i održavati. Postoje dvije vrste softverskih proizvoda: proizvodi opće
namjene, razvijeni za šire tržište, te proizvodi posebne namjene, razvijeni za
specifičnog kupca .

Sve donedavno postojali su gotovo isključivo softverski proizvod i po

narudžbi. Pojavom osobnih računala počinju se pojavljivati softverski proizvo-
di za tržište i njihovo prisustvo iz dana u dan raste, iako još uvijek dominiraju
oni po narudžbi.

Važno je uočiti da su softverski proizvodi apstraktni sustavi i ne postoje u

klasičnom fizičkom obliku. Oni su rezultat nečije mašte i kombinatorike.
Možete ih pronaći jedino u glavama ljudi koji na njima rade, iako su radna
okolina, procesi, metode, modeli i pomagala, čime se bavi softversko inženjer-
stvo, izuzetno važni elementi istraživanja i razvoja softverskih rješenja .

Softversko inženjerstvo je primjena sustavnog, discipliniranog i mjerljivog

pristupa na razvoj, rad i održavanje softvera, odnosno primjena inženjerstva
na softver (def. lEEE).

Dakle, softversko inženjerstvo odnosi se na teoriju, metode, modele, poma-

gala i tehnike potrebne za razvoj softvera . Sve što se iz drugih disciplina može
 13
l. Uvod

primijeniti treba primijeniti. Tu ima dosta prostora za poboljšanja. Medutim,

nerealno je očekivati da će se na taj način pokriti sve što razvoju softvera treba.
To je, zbog drukčije prirode softvera, jednostavno nemoguće. Razvoj softver-
skog inženjerstva zadnjih se godina upravo tako i usmjerava. Nastoje se sus-
tavno primijeniti iskustva drugih disciplina, ali se ne zaustavlja samo na tome,
već se otvaraju pitanja karakteristična za softver. Tako je posljednjih godina
postignut velik napredak u softverskom inženjerstvu. Pronadene su nove metode
specifikacije softvera, nove metode razvoja i ispitivanja softvera itd., koje
ubrzano mijenjaju proces razvoja softvera, kako je to prikazano na slici 1.2.
Tako su npr: implementacija i ispitivanje, nekad dominantne faze procesa razvo-
ja softvera koje su uzimale sedamdeset posto ukupnih razvojnih napora, znača­
jno unaprijedene uvodenjem automatiziranih pomagala, tako da se ubrzo
može očekivati da će ove faze uzimati jedva trideset posto ukupnih napora .
Medutim, sve to ni izdaleka još nije dovoljno.

e N vi
» ""N» ~ """ O
""" :r:
< "
r-- "=i c::
m
A
O
~ d
m Q
m
~ ~ Z c::
e ~ O Z
» m
Z
Z
'- c/l »
Z -f m
'-
m »
()
c::
»

Slika 7.2. Odnos aktivnosti u tradicionalnom i modernom procesu razvoia softvera

14
I. Uvod

Osnovna poteškoća u najvećem broju slučajeva jest u velikoj kompleksno-

sti softverskih sustava . Kompleksnost ovih sustava proizlazi iz prevelike količine
detalja koje treba prepoznati, razumjeti i riješiti .

Najčešći pristup istraživanju, a i razvoju softverskih sustava jest "odozgo

prema dolje" . Pretpostavka je da je sustav najprije vrlo općenito definiran na
najvišem, globalnom sloju . Dekompozicijom od vrha prema dolje povećava se
broj detalja, a smanjuje veličina problema, kako se spuštamo sa sustava na
podsustav. Razvoj softverskih sustava nastavlja se granulacijom problema,
odnosno dekompozicijom na male obuhvatijive cjeline nazvane modulima .
Cilj dekompozicije problema je dovodenje broja detalja u prihvatljive okvire
za dizajnere . Dekom pozicija mora biti takva da minimizira komunikaciju
izmedu modula, koju je nemoguće izbjeći. Pristup vodi na timski rad; što je
problem kompleksniji, timski rad postaje sve važniji . Tradicionalni istraživač­
programer postaje član tima . Timski rad povećava brzinu rada te veličinu pro-
blema koju pojedinac može obuhvatiti. Naravno da takoder unosi i dodatne
probleme u vidljivost, kontinuitet softverskog razvoja itd . To mijenja procese,
metode i pomagala te postaje nova disciplina .

Očito je da rješavanje svakog problema samog za sebe, što je u prošlosti bilo

gotovo pravilo, teško može rezultirati unificiranim, formaliziranim komponentama.

Nasuprot tome, pristup razvoja softvera "odozdo prema gore", odnosno pri-
stup u kojem se uzmu raspoložive il i potrebne komponente pa se od njih kreira
sustav, mnogo češće rezultira unificiranim komponentama. No, ovaj način često
ne jamči performanse i punu korisnost rješenja s aspekta korisnika .

Softversko inženjerstvo ne smije se baviti isključivo kreiranjem i razvojem

softverskih proizvoda . Ono uvijek mora imati na umu zadovoljenje zahtjeva i
potreba korisnika. Korisniku treba dati ono što on zaista treba, uključujući
lakoću primjene itd . Softversko inženjerstvo mora voditi računa o evoluciji
proizvoda, odnosno o cijelom životnom ciklusu proizvoda . Jedno rješenje
otvara nova pitanja i omogućuje novu funkcionalnost.

Jedno znanje stvara prostor za drugo i taj se proces stalno ponavlja .

Softversko inženjerstvo sve to mora napraviti na ekonomičan i djelotvoran
način . Odnos troškova i djelotvornosti, faktora koji su ključn i za uspješan razvoj
softverskih proizvoda, prikazan je na slici 1.3 . Uč i nkovitost softverskog razvoja
ovisi o više elemenata:
 15
l. Uvod

pomagala,
• kompetencije,
~ procesi,
organizacija,
~ iskustvo, itd.

TROŠKOVI

DJELOTVORNOST

Slika 7.3. Odnos troškova i dielotvornosti uspiešnog razvoia softvera

Unapredenje svakog od tih elementa košta, traži dodatna ulaganja. U

početku ulaganja daju vrlo vidljive učinke. Relativno mala ulaganja značajno
povećavaju učinkovitost. To ide tako samo do odredene granice kada je daljnje
povećanje učinkovitosti skupo.

Na žalost, zahtjevi za brzinom, kvalitetom i kompleksnošću softverskog

razvoja rastu brže nego što softversko inženjerstvo nudi odgovore.

No ovdje u fokusu nije softversko inženjerstvo, iako je ono nezaobilazno

kad se radi o softveru. One koje prvenstveno zanima softversko inženjerstvo,
upućuje se na literaturu, posebno na Pressman-a [23]. U većini slučajeva soft-
verskom inženjerstvu pristupa se s tehničkog aspekta, iako se uvijek naglašava
da je softverski razvoj potrebno kontrolirati i njime upravljati. S druge strane,
literatura o menadžmentu najčešće pristupa s aspekta gospodarenja resursi-
ma, posebno ljudskim. Ono što se ovdje pokušava jest spajanje softverskog
16
. UV0d

inženjerstva i menedžmenta . Drugim riječima, fokus je na aspektima stvaranja

i vodenja istraživačke i razvojne organizacije koja se bavi softverom u
području informacijske i komunikacijske tehnologije. Prostor o kojem se govori
prikazan je na slici 1.4. onako kako ga autor vidi . Možda je redoslijed
sadržaja u koncentričnim krugovima moguće i drukčije poredati, ali to je manje
važno od sagledavanja svih potrebnih elemenata i njihove meduzavisnosti .

Slika 1.4. Sustavni pogled na razvoi softverskih proizvoda

Izvor svega su istraživačke aktivnosti, čiji je cilj vlastito stvaranje novog

znanja . Profitno orijentirane istraživačke i razvojne organizacije ne mogu
živjeti niti od tih aktivnosti niti bez njih .

Zato je važno da se istraživačka i razvojna organizacija ispravno pozi-

cionira u odnosu na istraživanja . Aktualnost, relevantnost i učinkovitost
 17
l. Uvod

istraživanja presudni su elementi sposobnosti neke istraživačke i razvojne

organizacije. Nedopustivo je dozvoliti krive ciljeve istraživačkih aktivnosti, jer
će oni dugoročno rezultirati strukturnim problemima ne samo organizacije, već
i kompanije, ali i zemlje u cjelini. Najčešći krivi cilj jest publiciranje umjesto
transfera znanja. Transfer znanja uključuje elemente poput aktualnosti, rele-
vantnosti ili brige za odredište i uspješnost transfera, a koji može naravno biti
i publiciranje. Publiciranje je neophodno. Ne smije ga se dovesti u pitanje, ali
ono ne smije biti samo sebi svrha, ono treba biti razumljivo i upotrebljivo onima
koji su bliže tržištu i realnom životu .

Sljedeći sloj je znanje, ili bolje rečeno, sakupljanje znanja, pri čemu se misli
na znanje koje je stvorio netko drugi. Ono se može sakupljati na različite
načine, ali je važno da je organizirano i fokusirano na strateška područja
organizacije, odnosno društva.

Slijede inovacije. One otvaraju prostor novih vrijednosti, one otvaraju per-
spektive . Nema perspektive za organizaciju (niti za zemlju) koja je zapostavi-
la aspekte kreativnosti i inovativnosti, a to će se dogadati uvijek ako se prih-
vati stav da je publiciranje svrha istraživanja, te da se može preživljavati bez
stalnog i organiziranog sakupljanja potrebnih znanja .

Sam razvoj preuzima stvaranje novih tržišnih vrijednosti . Razvoj je kl j učni

element kompetitivnosti, ne samo i straživačke i razvojne organizacije ili kom-
panije, već i čitavog gospodarstva, a time i ci jele države.

Naravno, razvoj se uvijek odvija u okvirima neke tehnologije, tako da je

izbor, prihvaćanje ili stvaranje novih tehnologija, a naročito sposobnost razvo-
ja novih proizvoda i usluga, najbolji pokazatelj kreativnosti neke sredine i
zrelosti istraživačkog sustava u cjelini.
2. ČETIRI GENERACIJE
ISTRAŽiVANJA I RAZVOJA
ije postojala namjera pisanja o četvrtoj generaciji istraživanja i razvo-

N ja, s obzirom da se ne uklapa u koncept knjige koja se bavi uglavnom

iskustvima u stvaranju jedne vrhunske istraživačke i razvojne organi-
zacije te da su to drugi objasnili mnogo detaljnije, kao npr. Miller i Morris
[22] . Ipak, nedavne rasprave i nerazumijevanje modernog istraživanja i razvo-
ja vezane uz strategiju razvitka znanosti u Hrvatskoj, rezultirale su ovim
pokušajem da se ukratko objasne četiri generacije istraživanja i razvoja kako
bih olakšao razumijevanje ideja na temelju kojih se gradi moderna istraživa-
čka i razvojna organizacija .

Izbjegavat će se riječ znanost koja se u Hrvatskoj prečesto poistovjećuje

sa znanjem . Time se znanstvenicima proglašavaju i oni koji samo sakupljaju
tude znanje. Nema ničeg lošeg usakupljanju tudeg znanja . Dapače, ono je
danas neophodno kroz čitav čovjekov radni vijek. Bez njega je jednostavno
nemoguće, ali to nije istraživanje, to nije stvaranje novog znanja. Svijet poste-
peno ide k društvu temeljenom na znanju . Koja je pozicija onih koji samo saku-
pljaju tuda znanja i što znači sakupljanje znanja u društvu temeljenom na
znanju? Jedna je stvar sakupljati znanje u društvu u kojem je mali postotak onih
koji posjeduju neko znanje, a sasvim druga kad je taj postotak vrlo velik, tj. kad
gotovo svi imaju priliku steći poznata znanja, čemu je uvelike pridonijela infor-
macijska i komunikacijska tehnologija, a posebno Internet.

Sakupljanje tudeg znanja je neophodno, ali nije dovoljno. Potrebno je

pronalaziti nove ideje, istraživati, stvarati vlastito znanje, tražiti još nepostav-
ljena pitanja i nastojati pronaći odgovore sustavnim opažanjem, eksperimenti-
ranjem i zaključivanjem. Zato će se ovdje češće koristiti istraživanje i razvoj da
se naglasi potreban zaokret prema stvaranju novog znanja, iako ni svako
istraživanje ili razvoj prečesto nije ozbiljan pokušaj stvaranja novog znanja.
20
2. Četiri generacije istraživanja razvola

lako je istraživanje staro koliko i sam čovjek, ~ojam istraživanja i razvoja

proizvod je industrijske revolucije devetnaestog stoljeća i star je jedva nešto
više od sto godina . Organizirane istraživačke i razvojne jedinice počele su se
ubrzano uvod iti koncem devetnaestog stoljeća, kao težnja za stvaranjem novih
tehnologija i proizvoda te povećanjem produktivnosti, tako da se početak
dvadesetog stoljeća uzima kao početak prve generacije istraživanja i razvoja,
kako je to prikazano na slici 2.1 .

Slika 2. 7. Od prve do četvrte generaciie istraživanio i razvoia

Prvu generaciju istraživanja i razvoja karakterizira preslikavanje individual-

nih istraživanja prethodnih stoljeća u kompanije. Inicijativa je potpuno pre-
puštena znanstvenicima, koji su po principu "znanstvenik najbolje zna što
treba raditi" nešto "istraživali" u svojim laboratorijima .

Druga generacija istraživanja i razvoja započinje poslije drugog svjetskog

rata, za vrijeme kojeg se tek prepoznala puna važnost istraživanja i razvoja, i
kada se istraživanje i razvoj javlja kao jedna od središnjih funkcija kompanija,
i države započinju s organiziranjem istraživačkih institucija pod njihovom
punom kontrolom .
 21
2.1. Područje interesa unutar kompanije

Treća generacija istraživanja i razvoja javlja se negdje osamdesetih godi-

na prošlog stoljeća, kao posljedica velikih tehnoloških promjena izazvanih
širokom primjenom računala u svim sferama ljudskih aktivnosti i zahtjevima za
povećanom produktivnošću.

Četvrta generacija istraživanja i razvo ja zapoclnle početkom ovog sto-

ljeća . Razloga za promjene bilo je više. Dominantan razlog jest činjenica da
je inovativnost zapala u krizu i nije mogla odgovoriti potrebama nove infor-
matičke ere i društva temeljenog na znanju . U te promjene bilo je nemoguće
ući bez promjena u konceptu istraživanja i razvoja.

Uvijek kada je u posljednjih sto godina postajalo jasno da se tradicionalnim

metodama ne mogu riješiti nagomilani problemi i zahtjevi novog vremena, i da
su potrebne nove metode koje će stvarati nove potrebne vrijednosti, istraživa-
nje i razvoj kretali su u novu generaciju kako bi odgovorili zahtjevima vremena .
Sasvim je logično da je tu inicijatorsku i usmjeravajuću ulogu preuzimalo samo
istraživanje i razvoj, jer i nije imao tko drugi .

Više je elemenata koji su se kroz generacije istraživanja i razvoja mijenjali

i uglavnom inkrementalno razvijali . Iako granice izmedu generacija i nisu uvi-
jek tako čvrste, ipak postoji skup elemenata koji su dominantno ocrtavali smjer
i kvalitetu promjena neke generacije . To su u prvom redu područje interesa
unutar kompanije, organizacijski fokus, pristup otkrićima te odnos prema okolini.

2.1. PODRUČJE INTERESA UNUTAR KOMPANIJE

Osnovni atributi istraživanja i razvoja oduvijek su bile nove ideje, brojni
pokušaji i privrženost nekoj viziji. Vrlo često su ovi atributi nailazili na nera-
zumjevanje, pa i čudenje okoline. Nerijetko su tek dolazeće generacije
shvatile važnost njihove ideje ili vizije. Ti atributi ostali su, srećom, konstanta
kroz sve generacije istraživanja i razvoja, ali na žalost, i odnos prema njima.
Mijenjale su se druge stvari, kao npr. fokus istraživanja i razvoja unutar
kompanija, kako je to prikazano na slici 2 .2.

Prva generacija ograničila je svoj interes isključivo na istraživanje i razvoj,

i nije objektivno sudjelovala u ostalom životu kompanije ili države. Oni
znanstvenici su tamo nešto istražival i, pa što ispadne.
22
2. Četiri generaci je istraživanja i razvoja

L ' četvrta

I..--'-
generacija

p_a_rtn_e_r_ __ _

treća generacija

/.---==--
~ marketing

druga generacija

Slika 2.2. !straživania i razvoi unutar kompaniie

Druga generacija usmjerena je na značajnu pomoć proizvodnji, čime je

automatski posta la prisutna u kompaniji. Ali kompanija shvaća važnost
istraživanja te ga uvodi kao ključnu funkciju .

Treća generacija uključuje se u marketing pomažući u odnosima s kupcima

za nove, dolazeće proizvode .

Četvrta generacija prelazi okvire kompanije i ulazi u usku suradnju s kupci-

ma, znanstvenim institucijama pa čak i vlastitim kompetitorima, u cilju boljeg
razumijevanja problema i tržišta, bržeg dolaska do rezultata , manjih troškova
i rizika itd .

Ovo je uglavnom evolucija istraživanja i razvoja u sklopu gospodarstva .

Većina državnih institucija nije slijedila ovu evoluci ju jer je okolnosti nisu na to
prisilile. To je rezultira lo njihovim brojnim slabostima u razumijevanju tehnologi-
je, biznisa i tržišta. Posljedice su teške slabosti za gospodarstva mnogih zema-
lja koje nisu uočile čvrste kolerac ije izmedu zrelosti istraživanja i razvoja , i
sposobnosti gospodarstva i razvijenosti društva. Manji broj danas najrazvijeni-
jih zemalja to je shvatio, dok mnoge nisu s obzirom na to da su oni ko ji su za
to trebali biti odgovorni uglavnom bil i zaokupljen i nekim "važn im problemima ".
Ali odgovornost leži i na samim i stra ž ivačkim za jedn icama .
 23
2.2. Organizacijski fokus

2.2. ORGANIZACIJSKI FOKUS

Organizacijski fokus istraživanja i razvoja mijenjao se s generacijama,
kako je to prikazano na slici 2 .3.

Slika 2.3. Odnos istraživanio i razvoia prema organizaciiskim aspektima

Prva generacija uglavnom se usredotočila na budžetske aspekte problema

istraživanja i razvoja. Kompanija ili država trebala je osigurati zgrade, opre-
mu za laboratorij, ljude i plaće, te pustiti istraživače da istražuju .

S obzirom da prva generacija prečesto nije bila u stanju "skuhati" ništa

korisno, da je uvijek trebalo još nešto napraviti, još nešto istražiti, još nešto
provjeriti, još nešto proširiti (a kraja nigdje!), druga generacija se fokusira na
projektne tehnologije, odnosno sposobnost da se stvar dovede do kraja u
nekom prihvatljivom vremenu.

Povećani zahtjevi za kvalitetu, vrijeme isporuke, brzi rast tehnologije i

nagli rast istraživačkih i razvojnih jedinica prisilio je na okretanje fokusa
prema procesima u trećoj generaciji . Razvoj procesa bio je neophodan za
rast produktivnosti ne samo centara, već i čitavih kompanija, te za brzo
uvodenje novih ljudi .
24
2. Četiri generacije istraživa nja i razvoja

Četvrta generacija širi svoj fokus na otkrića kako bi pomogla razrješenju

krize s kojom se svijet suočio . Tradicionalne metode i modeli su zakazali .
Moraju se pranaći novi i to je novi zadatak istraživanja i razvoja . Jedini
mogući odgovor su inovacije .

Na žalost, i ovdje su državne institucije uglavnom zakazale. Većina ih nije

usvojila projektne tehnologije u pravom smislu, iako stalno vode neke projek-
te. Situacija s procesima još je gora . Mnogi ni ne razumiju što bi uopće treba-
lo napraviti.

2.3. ODNOS PREMA OTKRIĆIMA

Prva generacija istraživanja i razvoja uglavnom se ograničila na traženje ini-
cijalnih otkri ća , kako to pokazuje slika 2 .4 . In icijalna otkrića temelje se na fun-
damentalnim istraživanjima. Uvodenjem organiziranog traženja inicijalnih
otkrića povećala se njihova učestalost, ali ne proporcionalno povećanjem
uloženih sredstava . Osim toga, pokazalo se da se na inicijalna otkrića ne može
računati i s njima planirati. U njih treba ulagati kako bi se nešto dogodilo, ali ona
se dogode kad se dogode i na njih, jedino što se može, treba brzo reagirati .

četvrta generacija

~ d.kont~"'ono

tre ć a generacija :

- - ------~

Slika 2.4. Odnos iSfraživan;a i razvo;a prema invenciii

 25
2.4. Odnos prema okolini

Druga generacija nastoji popraviti učinak i doprinos prve generacije

uvodeći fuziju različitih disciplina i područja . Fuzija ne donosi novo znanje,
već kombinacijom različitih disciplina i područja stvara novu vrijednost na
tržištu . Naravno da zadovoljavanje postojećim znanjem i prepuštanje inicijal-
nih otkrića sudbini nije moglo udovoljiti zahtjevima vremena .

Zato treća generacija uvodi pristup kontinuiranih inovacija. Znanje se širi,

ali je ograničeno; s jedne strane iskustvom u poznavanju tržišta, a s druge
ograničenim očekivanjima u stvaranju novih znanja. Može se reći da se kon-
tinuirane inovacije ograničavaju na djelotvorno iskorištenje postojećih znanja,
uz manje i sagledivo unošenje novih, koristeći se pritom malim, ali stalnim na-
stojanjima da se stvori nova vrijednost na tržištu .

Četv rta generacija uklanja ograničenja istraživanja i razvoja i prihvaća

diskontinuirane inovacije koje traže novo znanje rasterećeno predvidanjem i
planiranjem, te nove ideje na tržištu izvan gran ica postojećeg iskustva . Na
neki način četvrta generacija predstavlja sintezu novog tržišnog i novog
tehničkog znanja . Naravno da je time manje predvidiva i teže upravljiva te
zahtijeva sasvim druge organizacijske pristupe i oblike, o čemu više u
poglavlju o vodenju organizacije.

lako ne tako drastično kao kod prethodnih elemenata, može se reći da je i

kod ovog elementa istraživanje i razvoj u gospodarstvu imalo više sluha 0 d
državnih institucija .

2.4. ODNOS PREMA OKOLINI

Prva generacija istraživanja i razvoja uvelike je zadržala dotadašnji odnos

i straživača prema okolini . Istraživači jednostavno dopuštaju da ih se financira,
pri čemu njih jednostavno i dalje intrigira problem, ideja, vizija i na kraju
otkriće . Razvijeni osjećaj za biznis u istraživanju i razvoju prve generacije ne
postoji kao dio misije .

Druga generacija to donekle ispravlja pri hvaćanjem uvjeta od strane kap i-

tala koj i usmjerava na rezultate i povećanje produktivnosti, kao što to pokazu-
je slika 2 .5 . Sloboda istraživanja - da, ali ne apsolutna. Interesi onoga tko
financira moraju se uvažiti. Stvar treba dovesti do kraja .
26
2. Četiri generacije istraživanja i razvoja

istraživač

Slika 2.5. Odnos istraž ivania i razvoia prema okolini

Treća generacija donosi snažan zaokret istraživanja i razvoja prema

kupcu, odnosno naručitelju . Pritom se pod pojmom kupac ne misli isključivo
na klasičnog kupca. Radi se o usmjerenju prema prepoznavanju specifično­
sti naručitelja istraživanja.

Taj iskorak istraživanja i razvoja u trećoj generaciji rezultirao je razvojem

svijesti o tržištu i omoguć i o bitnu promjenu u četvrtoj generaciji. Naime,
četvrta generacija okreće razmišljanja istraživanja i razvoja prema tržištu,
odnosno onom što je zajedničko za veći ili velik broj kl ijenata . Ovim se
istraživanje i razvoj konačno nalazi u ključnoj ulozi kreatora biznisa u kom-
panijama i korporacijama.

Rašireno je mišljenje da su na ovom elementu zakazale sve institucije

financirane od strane države osim djelomično onih u USA i Skandinaviji a
posebno one u srednjoj i istočnoj Europi, a medu njima i one u Hrvatskoj.
 27
2.5. Osnovne karakteristike četvrte generacije

2.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE

ČETVRTE GENERACOE- -

Na temelju gornje analize mogu se pobrojati osnovne karakteristike četvrte

generacije istraživanja i razvoja. To su:

polje interesa širi se sa istraživanja i razvoja na sve vitalne funkcije

kompanije ili korporacije, odnosno države u slučaju budžetskih
institucija;
~ partnerstvo kao temeljni oblik suradnje, koje se ne ograničava samo
na kupca, dobavljače ili sveučilište, već se proteže i na kompetitore;
~ sposobnost da se započeta istraživanja ili razvoji djelotvorno dovedu
do kraja, s obzirom da vrijeme postaje kritičan faktor uspjeha;
~ ovladavanje procesima kao pretpostavka integracije ljudi i aktivnosti
čitave organizacije;
~ inovativnost u stvaranju novih vrijednosti kroz sve funkcije
organizacije i kao sposobnost da se invencije djelotvorno pretvore u
tržišnu vrijednost;
~ sposobnost organizacije da istovremeno njeguje kontinuirane i
diskontinuirane inovacije u odnosu u kojem okolnosti zahtjevaju;
~ savjetovanje i usmjeravanje svih dijelova kompanije, s tim da se
inovativnost proteže na sve dijelove kompanije, a ne samo na
istraživanje i razvoj;
~ otvorenost prema interdisciplinarnim i multidiciplinarnim istraživačkim
projektima;
~ sposobnost prepoznavanja onog što je specifično za pojedinog
kupca, kao i onog što je zajedničko za cijelo tržište.

Naravno da su ovo ključne, ali ne i sve karakteristike četvrte generacije

istraživanja i razvoja. Gore analizirani elementi samo su ilustracija evolucije
istraživanja i razvoja.

Danas je sasvim evidentno, a to pokazuju brojni primjeri, da su najbolji

istraživački i razvojni centri upravo oni koji su orijentirani na biznis i tržište.
Oni su primorani uravnotežiti i ispravno unapredivati sve komponente mo-
dernog istraživanja i razvoja . To je, istina, karakteristično za profitne centre
ili one budžetske, u gospodarstvu, koji djeluju u kompetitivni m uvjetima.
Neprofitne, državne institucije su vrlo nesklone promjenama, pa tako i ori-
jentaciji na biznis.
28
2. Četiri generacije istraživanja razvola

U tim institucijama posebno je bolna nužnost brisanja distinkcije izmedu tzv.

fundamentalnih i primijenjenih istraživanja. To ne znači da ne postoje funda-
mentalna ili primijenjena istraživanja niti da je u svakom području to jednako
kritično kao npr. u informatičkom i komunikacijskom sektoru, gdje se promjene
dogadaju izrazito brzo.

Dva su faktora u pitanju. Prvi je financiranje . Tko si može priuštiti finan-

ciranje nečega čija je upotrebna vrijednost problematična ili nikakva? Drugo;
tko može čekati da jedan tim istražuje, i kada dode do nekog novog znanja,
ostavi sljedećem timu ili čak generaciji da razmišlja o njegovoj primjeni? A
rekli smo da je vrijeme postalo kritičan faktor!

Znanje je postalo važan resurs. Istraživački i razvojni centri moraju kon-

tinuirano unapredivati vlastitu "sposobnost" temeljenu na akumuliranom
iskustvu, cjeloživotnom učenju i upravljanju znanjem . Medutim, znanje nije
zamjena za kreativnost niti takva zamjena postoji . Zato moderni istraživački i
razvojni centri moraju svoje napore usmjeriti na ovladavanje svim trima ele-
mentima kreativnosti : unapredenjem, evolucijom i inovacijama. Pritom je
potrebna ravnoteža kontinuiranih i diskontinuiranih inovativnih napora .

Izlaz iz istraživanja je platforma za dalji razvoj . Razvoj mora biti prirodan

i kontinuiran nastavak istraživanja . Treba nastojati da razvoj započne čim je
vidljivo da su rezultati istraživanja pozitivni, dakle kad istraživanje još i nije u
potpunosti gotovo .

Prema iskustvu iz informacijskog i komunikacijskog sektora, gotovo u svim

razvojnim projektima dio istraživanja, izmedu deset i trideset posto, bit će pre-
bačen na razvojni tim, koje on mora obaviti u paraleli. Drugim riječima,
granice izmedu istraživanja i razvoja, iako su to različiti procesi, sve su tanje.

Na kraju, treba naglasiti da su istraživanje i razvoj posebne, ali ne odvo-

jene funkcije, i ne mogu se tretirati ili promatrati izdvojeno od kompanije ili
društva koje ih financira . To znači da se istraživanje i razvoj moraju mjeriti kao
i sve drugo, bez obzira na velike otpore istraživača. Naravno, pretpostavka
za to je postojanje jasnih ciljeva i strategije temeljene na postavljenoj viziji.

Teško je zamisliti ozbiljno praćenje i vodenje nekog istraživačkog i razvoj-

nog centra bez mjerenja sljedećih elemenata:
 29
2.5. Osnovne karakteristike četvrte generacije

~ rast razvoja (od istraživanja se teško živi),

~ inovativnost (eventualno i citiranost),
; performance ( bez njih ne ide),
~ likvidnost (cash flow),
~ profitabilnost (razlog postojanja) .

Elementi su meduzavisni tako da će ponekad biti teško povući granicu utje-

caja, ali njihovo praćenje dat će jasnu sliku kretanja u istraživačkoj i razvojnoj
organizaciji, njezinoj zrelosti i sposobnosti. Moguće je mjeriti i pratiti još pone-
ki pokazatelj, ali ovi nabrojeni ne smiju se izostaviti .
3. TROSLO A ORGA
ISTRAZ NJA
romjene u društvu, u našim radnim navikama i osobnom životu, ljudima
sve više nameću zahtjeve da stalno budu na izvoru informacija, da
mogu lako dohvatiti potrebne podatke, praktički da budu "stalno spo-
jeni". Postoji snažan zahtjev tržišta za većom širinom pojasa, većim kapacite-
tom i fleksibilnošću, te za boljim, bržim i jeftinijim uslugama i aplikacijama.
Potaknut napretkom u mobilnim komunikacijama i internet tehnologiji, svijet
se kreće prema novoj eri informacijske i komunikacijske tehnologije. Da bi se
kreirale nove snažne usluge i aplikacije, tržište želi kombinirati mobilne s
višemedijskim tehnologijama.

Unatoč činjenici da sadašnja informacijska i komunikacijska tehnologija

općenito može isporučiti samo dio svojih obećanja i da je suočena s brojnim
problemima koji trebaju biti razriješeni s nadolazećim istraživačkim i razvoj-
nim valom, potrebe mobilnih i višemedijskih aplikacija će kontinuirano rasti .
Sve veća snaga računala i kontinuirani razvoj softverske tehnologije sve više
stvara mogućnost razvoja novih snažnih i produktivnih aplikacija . Medutim,
pretpostavka za te snažne nove aplikacije je njihova djelotvorna medusobna
komunikacija. Nova mreža treba imati kapacitet, zajednička sučelja i pro-
tokole koji besprekidno podržavaju takvu interakciju. Naravno, nova mreža
treba podržati bilo koji tip aplikacija, kao što je kombinacija glasa, podata-
ka, slike, glazbe, telefaksa i telemetrije. Taj razvoj će se dogoditi u nekoliko
nivoa i trebat će pokriti područja poput protokola, raspoloživosti, sigurnosti,
upravljanja, nadzora, itd . Istraživanjima treba stvoriti platformu za taj razvoj,
dati odgovore na brojna otvorena pitanja kako bi se samim razvojnim
aktivnostima zadovoljila ta očekivanja.
32
3. Trosloina orqanizacija istraživanja razvOla

Razvoj aplikacija i usluga bit će odreden potrebama krajnjeg korisnika, bez

obzira dolazi li on iz poslovnog ili potrošačkog segmenta . Sposobnost razvi-
janja i ugradnje novih aplikacija i usluga kao odaziv na zahtjeve tržišta, postat
će ključni faktor uspjeha u budućnosti . Kako širina pojasa postaje komoditet,
tako se kompeticija u informacijskom i komunikacijskom sektoru pomiče na nivo
kreativnosti, fleksibilnosti, kompleksnosti i brzine . To će pak ovisiti o sposobnosti
razumijevanja kompleksne prirode novih aplikacija i usluga, kao i o fleksibil-
nosti softverske arhitekture. Razvoj novih aplikacija kao što su lokacijske usluge,
učenje na daljinu, e-trgovina, virtualna stvarnost itd., traže kombinaciju znanja
i vještina iz različitih domena unutar komunikacija, informatike i medija .

Zahtjevi kupaca i očekivanja od dolazeće informacijske i komunikacijske

tehnologije zahtijevaju potpuno novi koncept organizacije istraživanja i razvoja.

Da bi se zadovoljili zahtjevi i očekivanja tržišta, od ovih konvergentnih

tehnologija potrebno je stvoriti uspješne istraživačke i razvojne organizacije, u
kojima znanje, procesi i kreativnost postaju ključni elementi, kako je to
prikazano na slici 3.1.

S/ika 3. l . Mode/ tros/oine organizaciie istraživanio i razvoia

Osnovna svrha upravljanja znanjem je zadovoljiti zahtjev za novim

proizvodima visoke vrijednosti koji generiraju profit, što naglašava značaj
visoko kompetentnih, iskusnih i vještih stručnjaka širokih pogleda . Moderno
 3
3.1. Sloj znanla

istraživanje i razvoj u informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji jednostavno

više nisu mogući bez novog znanja i fleksibilnog softvera temeljenog na izmje-
nijivim, inteligentnim, samokontrolirajućim komponentama.

Osnovna svrha procesa je smanjenje vjerojatnosti ponavljanja istih

pogrešaka, zatim uklanjanje pogrešaka tj . uzaludnog trošenja vremena na kri-
vim stvarima, te ubrzavanje i olakšavanje rada istraživačima.

Osnovna svrha kreativnosti je povećati vjerojatnost stvaranja novih ideja

motiviranjem ljudi za uklanjanje osobnih i organizacijskih barijera.

Kod uvodenja ovog modela organizacije istraživačkog i razvojnog centra,

potrebno je pristupiti svim slojevima istovremeno, s tim da se organizacijski
fokus pomiče redom od znanja preko procesa na kreativnost. Istina, u našem
konkretnom slučaju sloj procesa je već bio dobro postavljen pa se organi-
zacija mogla usmjeriti na sloj znanja i kreativnosti . Pritom je trebalo sloj proce-
sa održavati, tj. ne zapustiti . Okretanje sloju znanja značilo je napuštanje kon-
cepta razvoja kompetencija, koji je bio relativno dobro postavljen i uhodan .

Kompetencije su više usmjerene na vještine koje su korporaciji ili kompaniji

potrebne u skladu s dodijeljenim misijama svojih jedinica, a manje na znanja,
posebno nova. Organizirano okretanje kreativnosti jest dugotrajan i težak pro-
ces te najčešće izaziva žestoke otpore. Promjena fokusa izaziva podozrivost
unutar i 'izvan centra, posebno ako se doživi kao napuštanje orijentacije na
procese i kompetencije i napad na nova (tuda) područja. Tih, postupni pristup
nerijetko će u realnom životu biti najprikladniji. Model je pokazao odlične
rezultate, posebno za i straživačke i razvojne aktivnosti direktno orijentirane
vanjskom kupcu . Model zadovoljava i unutarnjeg kupca . Medutim, u tom
slučaju sloj kreativnosti treba biti nešto manje naglašen i drukčije usmjeren.

Sloj znanja se ovdje definira kao sloj koji, kad se njime ovlada, omoguću­
je razumijevanje i uspješno korištenje proizvoda kreiranih, razvijenih i proizve-
denih od nekog drugog . Primjeri su uspješno korištenje Excel-a, PlEX-a itd . U
principu se radi o individualnom znanju sakupljenom edukacijom, treningom, KNJrŽNfCA
literaturom i iskustvom . F'flJ9.JLTETA
fLEKT~ ,)TEIlNIKB
f R(~·(' Ur·U\R 'IVA
ZAGREB - Uns a 3
34
3.Troslojna organizacija istraZlvanla raZVOla

SLOJ ZNANJA

Slika 3.2. Ključni elementi sloja znanja

Prema modelu, sloj se temelji na trima ključnim aspektima znanja za

istraživački i razvojni centar, kako je to prikazano na slici 3.2.

Prvi je uspješno prikupljanje i apsorpcija potrebnog znanja. Drugi, nimalo

lakši, je održavanje i pamćenje prikupljenog potrebnog znanja. Konačno, treći
sloj je učinkovito korištenje raspoloživog znanja.

Strategija prikupljanja i apsorpcije potrebnog znanja temelji se na

sljedećim dvama glavnim elementima verificiranim kroz dugogodišnju sura-
dnju istraživačkog i rozvojnog centra sa Sveučilištem u Zagrebu i Splitu:

izvrsno obrazovanje;
, vizionarska obuka.

Najbolji način izvrsnog obrazovanja je široka kooperacija izmedu sveuči­

lišta i gospodarstva. Poštujući uzajamne i pojedinačne interese, sveučilište i
gospodarstvo mogu definirati aktivan, i prema budućnosti ' orijentiran korpus
znanja koje studenti trebaju dobiti kroz svoj dodiplomski ili poslijediplomski
studij. Sa stajališta gospodarstva, ništa ne može zamijeniti izvrsno i dobro
vodeno obrazovanje. U većini slučajeva obrazovanje ograničava buduća
postignuća, iako to na prvi pogled ne izgleda tako. Isti korpus znanja gospo-
darstvo može koristiti za program cjeloživotne obuke svojih ljudi, što ujedno
predstavlja prostor za novu vrstu suradnje sveučilišta i gospodarstva. Naime,
naša dugogodišnja praksa sudjelovanja stručnjaka iz gospodarstva u progra-
mu obrazovanja na sveučil i štu i obratno, dala je izvrsne rezultate i korist za
obje strane. Ipak, najteži problem je definicija adekvatnog korpusa znanja .
Dva su glavna aspekta ovog problema . Prvi je pravilan odnos triju temeljnih
elemenata znanja u području telekomunikacija : esencijalno telekomunikacijsko
znanje, softversko inženjerstvo i softverske tehnologije. Ova tri elementa zna-
nja trebala bi odgovoriti na pitanja što, kako i čime , naravno, u našem sluča­
ju, u području telekomunikacija . Gospodarstvo nije zainteresirano za bilo koju
vrstu znanja, već samo za ona znanja koja će povećavati vjerojatnost stvara-
nja novih vrijednosti, unaprijediti produktivnost i kvalitetu, ubrzati razvoj itd. Da
bi našlo odgovor na pitanje "koja znanja ", gospodarstvo treba potražiti
odgovor u svojoj misiji. S točke gledišta gospodarstva potrebno je vrednova-
nje elemenata potrebnog korpusa znanja, jednako kao i kvantifikacija napora
na prikupljanju potrebn ih znanja, kao što je to prikazano slikom 3 .3 .

S/ika 3.3. Eva/uaciia korpusa znanio za te/ekomunikaciiski sektor

Kada je u pitanju istraživanje i razvoj u telekomunikacijama, onda je sasvim

logično da se na prvo mjesto stavi esencijalno telekomunikacijsko znanje i da
ono apsorbira najviše napora organizacije, što u našem slučaju iznosi
pedeset posto. Vrlo je važno da organizacija i svi njeni zaposlenici shvate što
je objekt njihovog znanja, što je njegova svrha i za što se ono koristi.

Na drugom je mjestu softversko inženjerstvo koje organizaci ji i pojedincima

treba pribaviti znanje kako nešto napraviti. Naše je mišljenje da ovaj element
zaslužuje trideset posto napora s obzirom da je sposobnost da se nešto učini,
L ______~__~____~______~____~____

odnosno dovede do kraja i napravi u razumnom vremenu te uz prihvatljive

troškove, od krucijalne važnosti za organizaciju .

Na žalost, stvarna važnost ovog elementa znanja u većini slučajeva nije u

potpunosti shvaćena niti od onih koji su u životu zaista nešto istražili i razvili .
Jedini kojima je to za ista jasno su oni koji su bili odgovorni za istraživanja i
razvoj u kompetitivnim uvjetima .

Konačno, treći element, softverska tehnologija, podrazumijeva znanje

pomoću kojeg se nešto može realizirati . Ona po našem mišljenju zaslužuje
dvadeset posto napora organizacije .

Softverska tehnologija je nezamjenjiva karika u lancu, ali ipak često preci-

jenjene važnosti, najčešće zato što je mnogo teže nositi se sa stvarnim i kom-
pleksnim telekomunikacijskim problemima, a pogotovo ako niste sasvim
"unutra", kao što je to često slučaj s mnogim sredinama unutar sveučilišta . Isto,
vrlo vjerojatno, vrijedi i za druge kompleksne sustave . Problem je uvijek pro-
blem i treba ga razumjeti i djelotvorno riješiti, a manje je važno pomoću čega .

Potrebna područja znanja u softverskom telekomunikacijskom istraživačkom

i razvojnom centru kreirana su kroz seriju radionica uz sudjelovanje
menadžera i najboljih stručnjaka. Važno je uočiti da je frekvencija promjena u
ovim trima elementima znanja različita. Najsporije, ali još uvijek brze, su pro-
mjene u softverskom inženjerstvu, a najbrže u softverskoj tehnologiji .

Sljedeći ključni aspekt je to što telekomunikacijski istraživački i razvojni cen-

tar stvara nova znanja upravo u svom području , a preostala dva elementa
uglavnom samo koristi za stvaranje tog novog esencijainog telekomunikacijskog
znanja. Svi ovi aspekti trebaju biti ugradeni i organizacijski definirani u ulozi
"menadžer znanja" koji može, ali ne mora obuhvatiti i razvoj kompetencija .

Konačno, ne manje važan aspekt je ravnoteža izmedu znanja potrebnog

danas i znanja potrebnog sutra. Brzina i troškovi uvodenja novih, mladih ljudi u
realne istraživačke i razvojne pro jekte direktno će ovisiti o tom odnosu.
Sveučilište ima prirodan interes usmjeravanja prema područjima budućeg, pa
čak vrlo budućeg znan ja, dok industri ja teško može prihvatiti zanemarivanje
sada potrebnog znanja . Prošla znanja nisu vrijedna spomena. Bitno je nagla-siti
da telekomunikacijski sektor kada govori o sadašnjem znanju misli na znanja
potrebna u sljedeće dvije do tri godine, dok govoreći o budućem znanju misli na
period od četiri do sedam godina . Obim i sadržaj potrebnog budućeg znanja
 3.1 Slo

Esencijalno telekom znanje Softversko inžinjerstvo Softverske tehnologije

Mobilnost Ooći softverski orocesi Ooeraciiski sustavi
Opći principi mobilnosti Definicija sustava UNIX
GSM GPRS and UMTS Sustavne/softverske arhitekture LINUX
Ad -hoc mreže !Bluetooth) Kompoziciia/dekompoziciia Windows NT & Windows 2000
Mobilni internet Test i verifikaciia OSE DELTA
Mobilni softverski agenti Integracija Opći softverski razvoj
Softverski aqenti Upravljanje orojektom Baze podataka
Aqentski i više-aqentski sustavi Konfiquraciie Struktura podataka
NaDredni internet Estimaciia proiekta Algoritmi
Internet arhitekture i referentni modeli Pregledi i inspekcije Upravljanje fajlovima
Internet protokoli i usluqe Upravlianie rizicima HCI ikolaboracija
Nova qeneraciia interneta SQA Obiektno oriientirani koncept
lP višeadresno slanie UDravlianie sustavima Distribuirani sustavi
Promet u realnom vremenu QoS Umrežavanje
Više-mediiski internet Upravljanie procesima Proaramski iezici
Jezarena mreža PLEX
Nove mrežne arhitekture Upravljanje proizvodima C C++
Noseči protokoli (lP ATM) Java
Siqnalizaciie u iezmenoi mreži UDravlianie resurs ima Tehnike modelirania
Upravljanje mrežom Distribucija Modeliranje procesa
Upravljanje pozivom Planiranje Modeliranje domena
Više-medijske usluqe Kompetenciie QoS modeliranie
Pritu Dne mreže UDravlianie zahtievima Ekonomsko modeli ranie
Refe rentn i modeli
Platforme Razvoj biznisa
Klasični telefonski čvor(AXE .. . ) Otkrivanie moqućnosti
Nove platforme (Celio TSP AXI ... ) Kreiranje vrijednosti
Otvorene komerciialne platforme Financiie
Protokoli Komuniciranie
Pristupni protokoli Upravljanie konfliktima
Mrežni protokoli Engleski jezik
Su ćel ini protokoli Vieština prezentirania
Aplikaciiski orotokoli Više-kulturne sredine

Tablica 3. 7. Korpus znonio za istraživački i rozvoini centar u telekomunikaciiama

istraživačka i razvojna organizacija treba tražiti u svojoj viziji, a procjena je da

budućem znanju treba dodijeliti dvadesetak posto napora i troškova. Primjer
tako uravnoteženog potrebnog korpusa znanja prikazan je u tablici 3.l.

Strategija zadržavanja prikupljenog znanja temelji se na sljedećim trima

elementima :

inteligentnim zaposlenicima;
ključnim ljudima;
bazama znanja.
 3. Troslojna e ~ "'lIza

Zadržavanje prikupljenog znanja bazira se ponajprije na zapošljavanju

samo onih ljudi koji su sposobni lako sakupiti znanje, apsorbirati ga i uspješno
primi jeniti . U našem slučaju to je rezultiralo zapošljavanjem uglavnom mladih
inženjera informacijsko-komunikacijske tehnolog ije direktno sa sveučilišta, je-
dnim dijelom i zbog relativno lošeg iskustva sa zapošljavanjem ljudi s
iskustvom, posebno ako to iskustvo nije dolazilo iz istraživačkih i razvojnih
aktivnosti. Uočeni su problemi u formiranju nužnog istraživačkog i razvojnog
profila osoba ko je su provele dulje vrijeme izvan istraživanja i razvoja . Premda
je vrlo teško general izirati, najčešći problem je u odredenom kreiranju
logičkog razmišljanja te u prilagodavanju na procese istraživanja i razvoja .

Još jedna prednost dobre suradnje sa sveučilištem je mogućnost angažiranja

studenata na manjim, vremenski manje kritičnim projektima, tako da je kroz duži
period moguće prepoznati studente sa sposobnošću apstraktnog razmišljanja,
a upravo su oni najbolji softverski inženjeri. Pored toga, moguće je prepoznati
one koji posjeduju znatiželju, inteligenciju i maštu te koji, ako ih uspijete zaposliti,
kasnije postaju vaša najveća vrijednost. Naravno da je jednako važno prihvatiti
koncept cjeloživotnog učenja. Primjer programa cjeloživotnog učenja prema
prethodno definiranim principima prikazan je u tablici 3.1. Uočljivo je da je to
isti korpus znan ja koji se očekuje od upravo diplomiranih inženjera . Kod susta-
va cjeloživotnog sakupljanja znanja mora se odrediti raskorak izmedu željenog
i trenutnog stanja, te formirati program smanjenja tog raskoraka.

Najstari ji i najvjerojatnije najčešći oblik akumuliranja znanja je akumuliranje

znanja u glavama ljudi . Zbog toga je orijentacija organizacija na zadržavanje
ljudi koji posjeduju znanje od presudne važnosti. U tu svrhu dobro je definirati
grupu od dvadeset posto ljudi koji "nose" organizacijsku uspješnost sa ciljem da
ih se sveukupnom politikom organizacije zadrži. U toj grupi vidimo 3-5 posto
"gurua " i 15-17 posto eksperata. Njihov gubitak je vrlo bolan za organizaciju.

Drugi način da se sačuva stečeno znanje je da se ono u različitim oblicima

zapisuje i sprema. Tu objektivno postoji dosta velik prostor za poboljšanja .
Treba naglasiti da osnovni prostor za poboljšanje leži u formulaciji znanja,
nakon što se do njega dode, na takav nači n da ono kasnije može biti
djelotvorno upotrijebljeno. Spremanje, čuvanje, ažuriranje i pretraživanje
danas je mnogo manji problem.

Problem učinkovitog korištenja znanja akumuliranog u glavama ljudi ana-

lizirat će se kasnije u sklopu istraživačkih i razvojnih projekata . Ovdje se samo
naglašava da i straživačke i razvojne organizacije koje same stvaraju novo
znanje vrlo često imaju od tog znanja manje koristi nego druge organizacije,
što je obično posljedica sustavnih organizacijskih propusta. Naravno da tu
ima prirodnog selektivnog interesa ljudi u danom trenutku, ali i često prisutnog
potcjenjivanja znanja stvorenog u susjedstvu ili u lokacijama o kojima postoje
predrasude. Upravo zato je pokrenut program s ciljem da se učinkovito for-
mulira novo stvoreno ili stečeno znanje očišćeno od svih u budućnosti
nepotrebnih stvari, organizacija informira o posjedovanju novog znanja te da
ga se pospremi za korištenje u trenutku kad stvarno bude potrebno.

Naravno da je to potrebno kombinirati sa znanjem u glavama ljudi. Bitno

je stvoriti sposobnost umrežavanja akumuliranog znanja i njegovo učinkovito
aktiviranje u pravom trenutku. Tek tada se može reći da organizacija posjedu-
je i koristi "kolektivno znanje" .

Sloj procesa ovdje se definira kao sloj koji, kad se njime ovlada, omoguću­
je uspješan razvoj proizvoda koji je kreirao netko drugi. Primjeri su uspješan
razvoj funkcija u programskim jezicima PLEX ili C++ na temelju specifikacija
koje je kreirao netko drugi. U principu se radi o institucijskom znanju, iako se
do njega dolazi na isti način kao i do svakog drugog znanja. Medutim, ono
što ga čini bitno drukčijim jest činjenica da organizacija kao cjelina kreira i
ugraduje ovaj sloj, na ovaj ili onaj način . Upravo se zato prethodni sloj može
promatrati, uvjetno govoreći, tj . ako ga se može efikasno aktivirati, kao unija
pojedinačnih znanja, dok se sloj procesa treba promatrati kao presjek pojedi-
načnih znanja . Jedna karika uništava čitavi lanac. To stavlja organizaciju u
odnosu na ovaj sloj u poseban odnos. Naime, organizacija bez dobro
postavljenog sloja procesa postaje vrlo ranjiva i često nesposobna da preživi
na tržištu, unatoč snažnim preostalim slojevima, i obrnuto. Uz ovaj sloj organi-
zacija može pronaći svoje mjesto na tržištu, iako dva preostala sloja nisu jaka.
Naravno da se sloj ne sastoji samo od znanja i procesa, već tu pripadaju još
i metode, modeli i pomagala .

Strategija razvoja sloja procesa, kao što je prikazano na slici 3.4., temelji se na:

CMM, Capability Maturity Model, [8] kao organizacijskom okviru;

proizvod ili usluga u fokusu;
primjena najboljih praksi.
40
i rro~1 ),nu orqani.l.ocija istraživan ja razvola

SLOJ PROCESA

Slika 3.4. Kliučni elementi slaia procesa

Suprotno vrlo raširenom mišljenju koji CMM vidi kao metodu procjenjiva-
nja softverskih istraživačkih i razvojnih organizacija, ovdje se CMM vidi na
prvom mjestu kao organizacijski okvir koji softverskoj istraživačkoj i razvojnoj
organizaciji nudi niz osjetljivih aktivnosti koje ona jednostavno mora imati.

Pokrivajući četiri zaista ključna polja softverskog istraživanja i razvoja - pro-

jekte, procese, sustave i podršku - CMM je uspio integrirati vitalne elemente
istraživanja i razvoja . Osim toga, a ne manje važno, CMM pruža mogućnost
postepenog uvodenja tih elemenata.

Nadalje, CMM je otvoreni sustav izgradnje i poboljšanja softverskih

istraživačkih i razvojnih organizacija, što omogućuje izbjegavanje zamki
nekompletnih organizacijskih inicijativa . Nadalje, to je uravnoteženi sustav
"ladica", kako je to prikazano na slici 3.5., koje ove organizacije trebaju popu-
niti na sebi pogodan način . Istina, on može biti prekompleksan za male orga-
nizacije isključivo orijentirane na novu tehnologiju. Medutim, kako organizaci-
ja raste i traje, ovaj model postaje sve značajniji.

Naše iskustvo s uvodenjem ovog modela implicira rastavljanje čitavog pro-

grama na par koraka-projekata u skladu sa samim modelom. Osnovna pred-
nost koja se time dobije je obnavljanje jedinstva čitave organizacije na jednom
kratkoročnom cilju, uključivanje svih zaposlenih, što je vrlo važno, svih novoza-
poslenih, te motiviranje organizacije na ugradnju u zadanom vremenu, za ra-
zliku od dugoročnog, višegodišnjeg programa gdje izostanak definiranog vre-
 41
3 !:la

optimizirajući (5)

definirani (3)
/r
1godilo
recenzije i provjere
koordinacija različitih timova
upravljanje softverskim I'roizvodima
integrirano upravljanje softverom

{ program obrazovanja
definicija organizacijskih procesa
procesna orijentacija organizacije

/'t.L.....1---'---'--'------.,
upravl janje konfig uraci jama
l·2godile osiguro nje kvalitete softvera
upravl janje kooperantima
praćenje softverskih projekata
( planiranje softverskih projekata
upravljanje zahtjevima

Slika 3.5. Nivoi CMM modela

mena uvodenja i kompleksnost problematike može zamagliti ciljeve i aktua-

lizirati problem isključivanja dijela zaposlenika, posebno novoprimljenih.

Prostor inicijativa je medutim ograničen onim što treba biti unutar ladica. U
našem slučaju bilo je potrebno "popunjavati CMM ladice" dvama paralelnim
modulima . Prvi je baziran na MEDAX-u, metodologiji i procesima razvoja
telekomunikacijskog sustava AXE, tj . sustava s poznatom i dobro definiranom
arhitekturom. Drugi je baziran na RUP-u, Rationalovom unificiranom procesu,
koji podržava modeliranje sustava, pogodan je za još nedefiniranu arhitektu-
ru i komponentni razvoj. Oba modula bit će detaljnije objašnjena u poglavlju
o procesima istraživanja i razvoja.

Direktno fokusiranje na proizvode je znatno teži, ali i mnogo učinkovitiji put

postizanja organizacijskih ciljeva. Ono zahtijeva sveukupno i potpuno
angažiranje menadžera u svim aspektima razvoja, što praktički znači njihovo
prisustvo u svim fazama projekta koji treba rezultirati proizvodom, koji inače
više inkliniraju procesno orijentiranom pristupu ili površnom praćenju razvoja
proizvoda.
 3. Trosloina

Strategija "proizvoda u fokusu" temelji se na sljedećih pet elemenata:

duboka analiza tijeka projekta (ne planiranje!), minimizacija rizika i

uspostavljanje projekata temeljenih na predikeiji izvršenja projekta - metoda
razvijana u istraživačkom i razvojnom centru Ericsson Nikola Tesla, kroz broj-
ne radionice namijenjene optimalnom uspostavljanju projekata i potpune
odgovornosti menadžmenta za sve faze;
osiguranje snažne stručne analize svih faza od samog početka pa sve do
kraja projekta, na način da se drže pod kontrolom svi tehnički i budžetski prob-
lemi, s posebnom pažnjom na promjene koje se dogadaju u zahtjevima i na
mogućnost da krajnji korisnik bude prisutan čitavo vrijeme;
osiguranje potrebnog znanja i kompetencija u projektu, koje počinje seri-
jom radionica i tečajeva o očekivanjima korisnika, potpunom razumijevanju
proizvoda koji treba razviti ili problema koji treba istražiti, osvježenju kritičnih
pravila istraživanja i razvoja, osiguranju izbjegavanja ponavljanja prije
napravljenih pogrešaka, analizi sličnih problema ili proizvoda s kojih treba
osigurati prijenos akumuliranog znanja u projekt i to posebno od onih ekspera-
ta koji nisu dodijeljeni tom projektu;
profesionalno vodenje projekata na način da se izbjegne administrativno
vodenje, zamjenu rješavanja problema s podizanjem problema na viši nivo,
osiguranju "trenerskog" i tehnički autoritativnog vodenja projektnog tima uz
istovremano njegovanje pristupa timskog vodstva;
kontinuirano praćenje tijeka projekta podrazumijavajući punu podršku
menadžmenta uključujući onaj linijski, osigurane mehanizme upravljanja pro-
jektom, a posebno s aspekta biznisa, te ugradnju i održavanje već riješenih
problema .
Svi ovi elementi zajedno trebaju biti ugradeni u projekt kako bi se stvorio
proizvod ili usluga. Pritom je vrlo važno da organizacija ne zamijeni ciljeve, tj .
ne zamijeni proizvod s projektom, koji je samo jedno pomagalo da se
postigne cilj, pa da zbog toga projekt uspije, a proizvod propadne.

Korištenje pristupa "najboljih praksi" čini osnovu popunjavanja spomenutih

CMM ladica. On je u biti vrlo jednostavan. U svojoj organizaciji treba upotri-
jebiti sva pozitivna iskustva drugih i sva svoja dati na raspolaganje drugima.
Pretpostavka za to je pristanak i potpuna otvorenost čitave okoline. Sve što se
odnosi na organizaciju, procese, kvalitetu itd., treba biti otvoreno i dostupno
svima, da svi mogu to iskustvo preslikati. Ovaj pristup nije samo stvar koja vri-
jedi unutar korporacije ili kompanije, već mnogo šire. On je univerzalan i razvi-
ja sposobnost svih. Prije spomenuta misija istraživačkog i razvojnog centra će
još jednom poslužiti za njegovo pozicioniranje prema ovom sloju . Kad on nije
cilj, već sredstvo, onda odnos organ izacije prema njemu treba biti vrlo prag-
matičan. Posljedica je organizirano i kontinuirano traženje novih rješenja, nji-
hovo vrednovanje, razumijevanje, adaptacija i na kraju nj ihova primjena bez
obzira od kuda ona dolazila. Naravno da to ne vrijedi za predmet istraživa-
nja ili razvoja . On podliježe nekim drugim pravilima .

33
Sloj kreativnosti ovdje se definira kao sloj koji, kad se njime ovlada,
omogućuje kreiranje, razvoj, proizvodnju i korištenje vlastitih proizvoda i uslu-
ga . Kako su temelj ovog sloja nove ideje do kojih organizacija dode, ovaj sloj
ne smatra se ni individualnim ni institucijskim znanjem, već sveukupnom
sposobnošću organizacije. Ideja il i novo pitanje ne mogu se naručiti . Najviše
što se može napraviti je stvaranje kreativne kulture, uklanjanje barijera, odno-
sno povećanje vjerojatnosti da se ideja rodi .

Pod kreativnošću istraživačke i razvojne organizacije ovdje se podrazumi-

jevaju, kako je to pokazano na slici 3 .6. :

KREATIVNOSTI

Slika 3.6. Elementi sloja kreativnosti

unapredenja;
evolucija;
inovacije .
 Strategijom razvoja sloja kreativnosti istraživačkog i razvojnog centra
unapredenje je vrlo jasno usmjereno prema procesima koje organizacija treba.
Misija organizacije, u našem slučaju, je istraživanje i razvoj softverskih sustava,
funkcija i aplikacija u području telekomunikacija . Procesi su pretpostavka koju
organizacija uvodi s ciljem da izvrši svoju misi ju, a pristup procesima je orijen-
tiran više prema primjeni već razvijenih procesa, nego prema kreiranju vlastitih.

Medutim, visoka produktivnost, visoka kvaliteta, preciznost isporuke i niska

cijena su ekstremno važni, a oni su opet u velikom dijelu ovisni o ugradenim
procesima . Drugi aspekt istog problema leži u činjenici da i pojedinci i orga-
nizacija inkliniraju neprestanom ponavljanju jednih te istih pogrešaka. Upravo
zato je vrlo važno usmjeriti zaposlenike na kritičan stav prema pogreškama
koje napravi organizacija, što u principu nije tako teško, ali i prema pogreška-
ma koje naprave oni sami, što u principu nije tako lako.

Osnovni instrumenti kontinuiranih unapredenja su:

korporacijski i kompanijski programi;

redovite radionice s "uzrok-posljedica" analizama;
sustav koji ohrabruje i prihvaća ideje.

Korporacijski i kompanijski programi definiraju područja unapredenja

procesa zajednička za sve sudionike. Tu centar treba slijediti dogovoreni pro-
gram . Osnovno je da u njegovoj pripremi.centar aktivno sudjeluje. Ako je cen-
tar samostalan, onda on sam mora definirati svoj program unapredenja.

Periodičke radionice gdje se analiziraju napravljene pogreške i propusti, i

što je još važnije, njihovi uzroci, rezultiraju brojnim idejama o mogućim
unapredenjima te motiviraju pojedince na razmišljanje i traženje novih ideja.
Gotovo da nema radionice na kojoj se ne rodi barem jedna nova ideja za
unapredenje.

Naše iskustvo s programima unapredenja kojima se kontinuirano traže

ideje za poboljšanja dalo je odlične rezultate, posebno u pod r učjima
povećanja kvalitete i preciznosti isporuke, te u uvodenju procesa i pomagala
koji povećavaju produktivnost.

Ipak, izgleda da je najvažnije uvesti učinkovit i dobro organiziran sustav

oh rabrivanja i prihvaćanja novih ideja, koji zapravo reprezentira uvjerenje
 45
3.3. Sloj kreativnosti

POSLJEDNJA SISTEMSKA VERZIJA PSV4

- SAMOSTALAN RADNI SUSTAV;
- POTPUNO TESTIRANA I VERIFICIRANA;
- MOŽE BITI I SPORUČENA .
PSV3

VRIJEME
INKREMENT2 INKREMENT3 INKREMENT4
SASTOJI SE OD
JEDNOG III Vi ŠE
RADNIH PAKETA
RAZVOJNA BAZA
- VERIFICIRANA
-RADNA
- STABILNA

Slika 3.7. Model evoluciie proizvoda

menadžmenta u važnost generiranja ideja za unapređenje, te u njihov dopri-

nos sveukupnim rezultatima organizacije.

Evoluciia već razvijenih proizvoda i usluga je područje koje nudi najveći

prostor za kreativnost. Osnovni princip prikazan je na slici 3.7.

Tu je i broj ideja najveći, s obzirom da proizlaze iz čestih kontakata s

kupcima, iz upotrebe proizvoda u realnom životu te iz dubokog znanja o
samom proizvodu.

Važnost ovog elementa kreativnosti povećava se sa činjenicom da uspjeh

nekog novog proizvoda na tržištu uvelike ovisi o njegovoj evoluciji, te da je to
vitalni interes čitave kompanije.

Kako je broj ideja ovdje često veći od raspoloživih istraživačkih i razvojnih

kapaciteta, ideje je potrebno vrednovati i odrediti im prioritet, kako bi ih se
46
3. Troslo jna orqanizaciia

stavilo u ravnotežu s potrebama tržišta . Dosta je bitno da se napravi poslovna

analiza koja treba ustanoviti interes tržišta, profitabilnost eventualnog projek-
ta, te utjecaj na arhitekturu sustava i njegove performanse.

Naše iskustvo je da se te aktivnosti trebaju locirati u posebnu jedinicu koja

vodi evoluciju sustava i gdje se slijevaju sve takve ideje, te podržavaju kom-
panijske aktivnosti poput marketinga, prodaje itd. Vrlo često će se morati uzeti
u obzir cijeli vijek proizvoda ili usluge i organizacijski riješiti sve što se pod tim
podrazumijeva . Taj aspekt je posebno kompliciran ako je u pitanju komplek-
san proizvod u čiji je razvoj uključeno više istraživačkih i razvojnih centara,
kao što je to čest slučaj u telekomunikacijama .

Sustav evolucije proizvoda temelji se na:

kontaktima i radionicama s kupcima;

analizi izvještaja o problemima u radu;
internim radionicama sa stručnjacima o evoluciji proizvoda;
aktivnom praćenju rada medunarodnih foruma.

Direktni kontakti s kupcima nepresušan su izvor novih ideja o mogućoj evolu-

ciji proizvoda kada je riječ o kratkoročnoj interpolaciji poželjne funkcionalnosti
već razvijenog proizvoda. Kupac jednostavno ima najbolji osjećaj što je
proizvod propustio zadovoljiti s aspekta realnih životnih potreba . S druge
strane, ako je riječ o novoj tehnologiji, onda je aktivna participacija u medu-
narodnim standardizacijskim tijelima i forumima gotovo neizbježan pristup.

Proaktivan pristup osoblja za održavanje softverskih rješenja vrlo često

rezultira odličnim idejama o mogućoj konsolidaciji proizvoda, posebno iz
područja dodatnih zahtjeva, kao što su raspoloživost, pouzdanost itd.
Nadalje, povremene radionice stručnjaka odgovornih za proizvod i onih
odgovornih za sustav neće rezultirati samo senzibilnim planiranjem evolucije,
već vrlo često sasvim novim svojstvima i funkcijama.

Strategija povećanja inovativnosti usmjerena je prema područjima novih

proizvoda i aplikacija unutar okvira definiranog misijom i vizijom organizaci-
je. Suprotno prethodnim elementima kreativnosti koji rezultiraju akcijama orga-
nizacije prema uvodenju novina u procese ili razvojem dodatnih funkcional-
nosti za postojeće proizvode, ovaj element u principu rezultira istraživačkim
 47
') 3 SIol kreativnosti

projektom . Upravo zbog toga se preferiraju ideje i nova pitanja iz područja

odgovornosti, premda ideje iz drugih područja ne smiju biti odbijene.

Osnovni elementi strategije su :

postojanje jasne vizije istraživanja;

ugraden sustav koji podupire inovativnost;
otvorenost za različite vrste suradnje;
vlastito financiranje kritičnih istraživanja;
usmjerena sloboda istraživanja .

Vizija istraživačkog i razvojnog centra treba zacrtati predvidiv razvoj, u

našem slučaju u telekomunikacijama, istraživačke izazove koje svijet prepo-
znaje u tom trenutku, te područja od posebnog interesa za centar, odnosno
kompaniju. Ta vizija treba biti kontinuirano ažurirana, ne samo zato jer je
vidljivost manja što je udaljenost veća, već i zbog činjenice da se u ovom sek-
toru stvari, tj . tehnologija stalno mijenja i to ogromnom brzinom. Drugo, ne
manje vrijedno, jest činjenica da proces mora dozvoliti da vlastiti pomaci i
postignuća utječu na definiciju vizije. Tako jasno postavljena vizija istraživanja
putokaz je za sve zaposlenike. Dodatno, njezina vidljivost u istraživačkom i
razvojnom centru motivira zaposlenike na doprinos novim idejama. To je
posebno važno zbog činjenice da je potrebno potaknuti znatiželju, maštu i
inteligenciju svih zaposlenika, s obzirom da je nemoguće predvidjeti koja će
ideja biti predložena niti tko i kada će je predložiti.

Nadalje, postojanje sustava ohrabriv~nja novih ideja po našem je mišlje-

nju presudno. On mora osigurati uklanjanje svih mogućih barijera koje su ner-
ijetko pogreške menadžmenta. Ljudi se moraju ohrabriti da misle drukčije.
Prijedlog ideje koja nije prihvaćena za daljnje istraživanje nije poraz autora,
već naprotiv, pokušaj koji se cijeni. Nadalje, važno je da se uspostavi tijelo
koje će analizirati nove ideje. Tijelo treba biti sastavljeno od eksperata senzi-
biinih za nove ideje . Ista karakteristika potrebna je od tijela koje odlučuje o
startu novih istraživanja. Odgovor i priznanje nove ideje autoru od strane
menadžmenta, od presudne je važnosti za povećanje inovativnosti.

Isto tako, u slučaju da krene istraživanje na osnovi nečije ideje, onda je

obaveza u projekt uključiti autora i eksperta koji je analizirao i ocijenio ideju,
a posebno ako je pomogao u njenoj artikulaciji i pojačanju .
4
3. Trosloina a 1lzaCI a istrazIva arazvo

Otvorenost za suradnju je važan element povećanja inovativnosti u svakom

slučaju, bez obzira gdje se neka ideja rodila. Posebno je važna suradnja s
institucijama koje njeguju kreativnost i otvorenost. Govoreći iz našeg iskustva,
odnosno iz našeg okruženja, to je na žalost samo sveučilište. Konačno, vrlo je
važno zaposlenicima dati slobodu traženja i stvaranja ideja, ali ne
neograničenu. Korporacija ili kompanija ima svoje tržište i svoje područje
djelovanja, i njezin interes u tom području je logičan. Naravno, u tome se ne
smije biti rigidan. Ponekad prilika leži upravo u rubnom ili čak sasvim novom
području.

Ne postoji čaroban štapić koji daje odgovor na sva otvorena pitanja, ali je
jedan od načina da se ispune očekivanja od istraživačkih i razvojnih jedinica,
definitivno da se uvede troslojna organizacija sastavljena od znanja, procesa
i kreativnosti. Ovaj novi koncept uveden u nekoliko istraživačkih i razvojnih
centara pokazao je dobre rezultate i čini važan dio globalnih organizacijskih
principa istraživanja i razvoja.

Model ne samo da donosi snažan zaokret u pristupu znanju i kreativnosti,

već mijenja istraživanje i razvoj softvera prema povećanoj produktivnosti,
kvaliteti i brzini.
4. INOVATIVNA ORGANIZACIJA

roblem kreativne organizacije postaje sve kritičniji kako sve dublje zalazimo

P u društvo znanja. Znanja je objektivno sve više i sve je dostupnije (a pose-

ban doprinos dostupnosti dao je Internet), i to u svim dijelovima svijeta . To
svima daje priliku, ali značajno povećava kom peticiju . Bez znanja se ne može, ali
samo znanje ne jamči kompetitivnu prednost uz pretpostavku da znanje imaju svi
ili gotovo svi . Naime, teško je zamisliti da će se neki gospodarski subjekt naći u
nekompetitivnim uvjetima . Posebnu težinu tome daje globalizacija . Natječu se
gotovo uvijek oni koji imaju znanja čak i tamo gdje samo tržište time oskudijeva .
Jedine stvarne kompetitivne prednosti postaju kreativnost i brzina . Očito je da je
prostor kreativnosti potreban u svim sferama djelatnosti. U tim uvjetima istraživa-
nje (znanost) mora se transformirati u "tvornicu ideja" . Upravo zato se ovdje
istraživanje i razvoj povezuje s inovativnošću kao elementom kreativnosti.

Dok se istraživanje ovdje definira kao proces koji još nepostavljeno pitanje
pretvara u otkriće ili još neprovjerenu maštariju u ideju, dotle se inovativnost
definira kao proces koji otkriće ili ideju pretvara u novu potencijalnu vrijednost.
Tek će razvoj pretvoriti tu potencijalnu vrijednost u tržišnu vrijednost. Postavlja
se pitanje gdje onda spada razvoj . Neki ga svrstavaju u tehnologiju, vjerojat-
no zato što je uglavnom vezan za gospodarstvo. To uopće nije prihvatljivo.
Tehnologija se ovdje definira kao skup znanja, procesa i pomagala koji
omogućuju ponovljivost nečega . Ako je to tako, onda se razvoj ne može svrsta-
ti u tehnologiju . Granice je vrlo teško povući, a zašto bi se uopće i povlačile?
Tim više što prostora za kreativnost ima svugdje . Osnovno je pitanje kako to
postići? Kako iskaristiti znatiželju, inteligenciju i maštu svih zaposlenika da insti-
tucija ili centar postane sredina u kojoj je kreativnost česta pojava? Teško je dati
neki recept kako postati kreativan . Puno je elemenata koji odreduju kreativnost
neke sredine. U realnom životu sve ih se ne može obuhvatiti odjednom . Pitanje
izbora ključnih elemenata stvar je analize karakteristika sredine, stanja na kojem
se nalazi u danom trenutku, razumijevanja okoline, a ponegdje i intuicije
menadžmenta . Medutim, prije svega treba razumjeti kako nastaje otkriće ili nova
ideja. Što je to što inicira sustavno maštanje ili razmišljanje o nečemu sasvim
novom što će odrediti našu budućnost? Prema Peteru Druckeru to su :

., neočekivani uspjeh,
• neočekivana pogreška,
• neočekivani vanjski dogadaj,
., neprikladna ekonomska realnost,
., nesklad izmedu stvarnosti i pretpostavke o njoj,
., nesklad izmedu percipirane i stvarne vrijednosti,
• nesklad u dinamici ili logici procesa,
., potrebe procesa,
., struktura industrije ili tržišta,
., demografske promjene,
., promjene u percepciji,
., nove spoznaje.

Objektivno se radi o dvije skupine situacija koje mogu rezultirati invencijom .

Prva se odnosi na krive ili nepotpune pretpostavke o onome što nas okružuje, a
druga na potrebe i promjene u procesima, tržištu ili društvu u kojem živimo.
Inventivnost možemo povećavati ako podignemo senzibilitet organizacije za
prepoznavanje krivih pretpostavki i za uočavanje novih potreba okruženja.
Inovativnost ćemo povećati ako podignemo sposobnost sustavnog istraživanja
prethodno prepoznatih pitanja ili ideja . Ni jedno ni drugo se ne postiže ni
naredbom ni preko noći. Potreban je dugotrajan, postupan, uporan i mukotrpan
rad rukovoden strateškim odrednicama . A on je upravo u rukama menadžmenta.
Na žalost, nerijetko će se menadžment pojaviti u ulozi kočničara inovativnosti.
U želji da se ne odazovu na zvonjavu lažnog zvona, oni ponekad prečuju ono
pravo. No to im se ne smije previše zamjeriti. Ne smije im se previše zamjeriti ni
orijentiranost na kratkoročne ciljeve. Ono što im treba zamjeriti, ako postoji, je
taština, neznanje, ignorancija, te "bistabiIni i biciklistički" mentalitet.

U svakom slučaju mora postojati vrlo jasna, od ključnih ljudi prihvaćena i široko
komunicirana strategija povećanja inovativnosti, sa svega nekoliko uporišnih toča­
ka, kao što je prikazano na slici 4.1. Najbolje je ako je strategija povećanja ino-
vativnosti dio sveobuhvatne strategije istraživačkog i razvojnog centra, ali nije veliko
zlo ni ako se ona donese posebno. Bitno je da nije izolirana i ograničena na manji
 51
4.1. Istraživačka vizija

Slika 4. 7. Strategija istraživanja i inovativnosti

broj ljudi koji radi u istraživanju . Svi trebaju biti upoznati s ciljevima i prostorom ino-
vativnosti. Baš zbog prirode invencije, nikoga se ne smije isključiti iz procesa.

U ovom slučaju, uporišne točke strategije povećanja inovativnosti su: vizija,

znanje, inovativnost, usmjerenost, suradnja i projekti.

U nastavku ću se usredotočiti na one elemente strategije i inovativnosti koji

nisu objašnjeni u drugim poglavljima.

4.1. ISTRAŽiVAČKA VIZIJA

Proces izrade strategije koji se temelji na viziji objašnjen je u poglavlju 10.

Ovdje se na konkretnim primjerima objašnjavaju samo razlozi i principi vizije
istraživanja.

Brojni su razlozi za donošenje vizije istraživanja i inovativnosti . Ona treba

upoznati, usmjeriti i motivirati čitavu organizaciju na ostvarenje njezinih
dugoročnih ciljeva. Ona treba potaknuti sve članove na otvaranje novih pitanja
i na zamišljanje novih vrijednosti.

Ona im treba reći da je ne samo dozvoljeno, već i poželjno razmišljati

drukčije, sumnjati u sve, tražiti neotkrivene puteve, razmišljati zašto ne bi
moglo, umjesto objašnjavati zašto ne može itd. No dosta je bitno da vizija
52
4. Inovativna organizacija

odredi poželjan prostor znatiželje i mašte. Taj prostor se ne smije ograničiti, ali
ga ipak treba odrediti, usmjeriti, kao što je to prikazano modelom na slici 4.2.
Misija centra odreduje područje njegova djelovanja.

Slika 4.2. Model odreaivania viziie istraživanio i inovativnosti

Poželjno je djelovati u tom prostoru, iako se on može proširiti ako se za to

pojavi ozbiljan razlog .

Drugi korak je definicija istraživačkih izazova unutar područja djelovanja. To

je ključni korak. On traži ekspertno znanje područja djelovanja. U toj aktivnosti
trebaju sudjelovati najstručniji ljudi. Svrha ove aktivnosti je da se izbjegne otkri-
vanje otkrivenog ili istraživanje istraženog, ali i da se ukaže na nepokriveni pros-
tor. Može se postaviti pitanje je li to uopće moguće. Ne treba očekivati da je
moguće postaviti definiciju izazova na osnovi krivih pretpostavki oko nas. One
se obično otkriju spontano i neočekivano. Najmanje što se može napraviti je
odredivanje istraživačkih izazova koji proizlaze iz potreba okruženja.
Medutim, ova druga skupina izazova je sasvim dovoljna da se oni dobro
definiraju s obzirom da je ona prva skupina otkrića vrlo rijetka.

Konačno, treba odrediti područje interesa . Ono treba biti unutar područja
djelovanja i činiti presjek s i straživačkim izazovima . Dosta je bitno da se
područje interesa ne ograniči samo na istraživačke izazove, već da se interes
protegne na čitavo područje djelovanja. Već je rečeno da treba sumnjati u sve
i otvarati sve. Osim toga, treba uspostaviti organizirano sakupljanje znanja .
Centru je potrebna i takva poruka. Ovaj, kao i svaki drugi model pokazuje
samo što treba raditi, a ne kako to treba raditi .
 53
4.1. Istraživačko vizija

Odgovor kako to treba raditi dat će proces izrade vizije pokazan na pri-
mjeru vizije istraživačkog i razvojnog centra Ericsson Nikola Tesla. Istina, pri-
mjer je iz područja informatike i komunikacija, ali isti proces može se primije-
niti i u drugim područjima .

Prvi korak je opći, "helikopterski" pogled na područje djelovanja, najčešće

zacrtano misijom kompanije ili institucije, kako je to prikazano na slici 4.3.

PODRUČJE DJELOVANJA: NOVA GENERACIJA MREŽNE ARHITEKTURE.

Koncept vertikalne mrežne arhitekture rezultirao je snažnim razvojem triju paralelnih
mreža; telefonske, mobilne i Interneta, na način da je pristup uslugama i aplikacija-
ma jedne mreže poprilično ograničen korisnicima preostalih dviju . S obzirom da je
takvo ograničenje teško prihvatljivo za daljni razvoj telekomunikacija te da značajno
utječe na troškove razvoja novih usluga i aplikacija, vertikalnu arhitekturu potrebno
je zamijeniti horizontalnom koja će te probleme ukloniti.

v v ~
ISTRAZIVACKI IZAZOVI : Potrebno je pronać i adekvatnu, slojevitu mrežnu arhitek-
turu koja će osigurati medusobnu nezavisnost slojeva kao pretpostavke učinkovitog
uvodenja novih usluga i aplikacija, te fleksibilnost u izgradnji i evoluciji mreže.
Primjenom komutacije paketa u svim slojevima, dosegnut će se koncept "Ali-lP" mreže
kojim će se značajno smanjiti troškovi razvoja, izgradnje, održavanja i korištenja nove
generacije mreža. Izazov od posebne važnosti je pronalaženje optimalnog scenarija
evolucije postojećih mreža u "Ali-lP" mrežu kako bi se zaštitile postojeće investicije.

POUE INTERESk Centar se fOkUS;):} arh;tekturu

mobilne mreže.
treće; četvrte generadie

Slika 4.3. "Helikopterski" pogled na područie dielovanio

Helikopterski pogled omogućuje da se ustanovi smjer kretanja razvoja u

područ j u djelovanja, u našem slučaju telekomunikacijske mreže . Istraživački
izazovi, očito orijentirani potrebama okruženja, ukazuju na horizontalnu, slo-
jevitu mrežnu arhitekturu sa sljedećim slojevima :

~ terminali,
• pristup,
• prospojna mreža,
upravljanje pozivom,
• "m iddleware",
~ aplikacije,
• upravljanje mrežom.
54
4. Inovativna organizacija

Polje interesa usmjerava razmišljanja prvenstveno na polje mobilnih mreža

treće i četvrte generacije, u skladu s misijom centra. Daljnji koraci trebaju na
isti način definirati viziju za svaki sloj pojedinačno . Dakle, prvi sljedeći korak
je definicija vizije za sloj terminala, kako je to prikazano na slici 4.4 .

PODRUČJE DJELOVANJA: TERMINALI. Klasični terminali poput fiksnog tele-

fona, mobilnog telefona, osobnog računala ili telefaksa bit će zamijenjeni novim
snažnim terminalima za univerzalnu komunikaciju, koji će omogućiti višemedijsku
komunikaciju sa širokopojasnim svojstvima bilo kada, bilo gdje.

ISTRAŽiVAČKI IZAZOVI: Umjesto čitQ9 šarenila različitih terminala treba pro-

naći ograničen broj univerzalnih, inteligentnih, višemedijskih, zaista "user friendly",
terminala koji se nude tržištu po razumnoj cijeni.

Slika 4.4. Viziia za sloi terminala

Poruka je dosta jasna . Nema interesa! To medutim neće biti dovoljno.

Većina ideja, kako se to u praksi pokazuje, koje će ljudi pronaći odnosit će se
na terminale . Interpolacija potreba u odnosu na mogućnosti, u svakodnevnoj
upotrebi, logične su ideje na koje će ljudi najprije naići . I te ideja treba cijeniti,
iako će biti samo proslijedene partnerima koji se time bave. Ono zašto je bitno
odrediti istraživačke izazove, jest utjecaj na razvoj ostalih slojeva, s obzirom
da se elementi mreže moraju ujednačeno tretirati i ravnomjerno razvijati.

Vrlo slično vrijedi za sloj pristupa, kako je to prikazano na slici 4 .5.

PODRUČJE DJELOVANJA: PRISTUP. Ovaj sloj uključuje mogućnost fiksnog i

mobilnog pristupa za bilo koga, bilo kada i bilo gdje. Sloj će obuhvatiti napredne
sustave koji osiguravaju pristup preko kabela , radija, optike i uparenih parica.

ISTRAŽiVAČKI IZAZOVI: Stvaranje mQ "adhoc" mreža, kao npr. kućne

mreže,
i njihovo povezivanje u sveukupnu mrežnu arhitekturu na zahtjev. Osim toga, potreb-
no je eliminirati "World Wide Wait".

POUl! INTflESA: Nema posebnog interesa osim lIadhoc" mreže na temelju

"blu~th· tehnologije.

Slika 4.5. Viziia za sloi pristupa

 55
4.1 . Istraživačka vizija

PODRUČJE DJELOVANJA: PROSPOJNA MREiA osigurava transmisiju,

napredovanje, filtriranje, komutaciju, usmjeravanje i tuneliranje informacija. Nova
Ali-lP/3G mreža treba imati isti QoS kao današnja mreža na temelju komutacije
kanala v v JJ..
ISTRAZIVACKI IZAZOVI ; Najveći napredak je potreban u algoritmima usmjera-
vanja, sigurnosti u mreži, te scenarijima evolucije današnje mreže u novu Ali-lP
mrežu. U ovom trenutku u fokusu je mjerenje, karakterizacija, predikcija i kontrola
prometa u Ali-lP mreži.

POUE INTERESA: • Protokoli u prospojnoj mreži.

• Zahtjevi virtualne stvarnosti.

S/ika 4.6. Viziia za s/oi prospaianio

To se ne može reći za sloj transporta, kako je to prikazano na slici 4.6.

Ovaj sloj nove generacije mrežne arhitekture je centralni dio misije centra, što
automatski znači izrazito velik interes.

Svi istraživački izazovi upadaju u područje interesa centra, a posebno

problematika protokola i signalizacije. Medutim, svaka spoznaja, svako pita-
nje i svaka ideja, čak i s minornim utjecajem na područje odgovornosti, od
interesa je za centar. Iz istih razloga, potpuno je identičan pristup za sloj
upravljanja pozivom (slika 4.7.).

PODRUČJE DJE LOVANJA: UPRAVLJANJE POZIVOM osigurava meha-

nizme kontrole poziva i mobilnosti te sučelja prema uslugama, aplikacijama i
sadržaju . Sloj osigurava stvarno odvajanje upravljanja pozivom od prospajanja
poziva. Ovaj sloj omogućuje isto tako brzo pretvaranje aplikacije u uslugu .

~
ISTRAŽiVAČKI IZAZOVI : U fokusu istraživanja je stvaranje robusne i pouzdane
AII-IP/3G arhitekture odgovarajućih protokola koji će omogućiti brzo rasprostranji-
vanje novih usluga i jednostavnu suradnju s drugim postojećim mrežama ls poseb-
nim fokusom na mobilnost) .

S/ika 4.7. Vizqa za s/oi uprav/iania pozivom

56
4. Inovativna organizacija

Sloj prospajanja i sloj upravljanja su centralne aktivnosti centra. Nema

istraživačkog izazova kOji nije u polju interesa. •

Naprotiv, u oba ova sloja centar treba vrlo agresivno otvarati nova pitanja i
nove izazove. Tu poruku i poziv na inicijativu ljudima treba jasno izreći kako bi
se održala stečena pozicija centra izvrsnosti na tim poljima. Svaka nova ideja,
svako novo otvoreno pitanje, svako, pa i malo poboljšanje, sastavni su dio
obrane te izvrsnosti . Stalno praćenje što drugi rade na tim poljima i brza reakci-
ja isto je tako važna, medutim, ona treba biti pokrivena upravljanjem znanjem .

Sasvim je druga situacija sa sljedeća tri sloja; sloj "middleware", aplikacije

i upravljanje mrežom (slike 4.8.-10 .). Tu se centar tek planira probiti. Mnogi su
već duže prisutni u tom području. Na postupnosti se teško može probiti. Ovdje
je važno tragati za potpuno novim idejama i pristupima, zaboraviti poboljša-
nja, zaboraviti evoluciju. Samo bitan i potpuno novi iskorak ubacuje centar u
ta područja.

Ponovno je potrebna vrlo jasna poruka ljudima kako bi bili u stanju shvatiti
kuda i na koji način centar želi dalje, i kako oni u tome mogu pomoći.

Polje interesa u skladu je s vizijom. To su: distribuirani middleware, virtual-

na stvarnost, agentske tehnologije, sve tehnologije koje tek dolaze, gdje još
nitko nije ostvario bitnu prednost i gdje se dobrom idejom može napraviti
željeni prodor.

PODRUČJE DJELOVANJA: ~~NlIDDLEWARE~" osigurava upravljanje resursima

i upravljanje aplikacijama u distribuiranoj okolini, brzo i učinkovito uvodenje novih
usluga i aplikacija time što ih integrira u sloj upravljanja pozivom skrivajući njegovu
kompleksnost. Sloj osigurava mehanizme za rad lP usluga: autorizaciju, identifikaci- .
ju, itd .

ISTRAŽiVAČKI IZAZOVI : U fokusu istraživanja je stvaranje robusne i pouzdane

distribuirane okoline koja će uključivati sve zajedničke funkcije i koja će omogućiti
brzo i jeftino uvodenje novih usluga i aplikacija.

Slika 4.8. Vizi;a za slo; "middleware"

 57
4.1. Istra živačka vizija

PODRUČJE DJELOVANJA: APLIKACIJE osiguravaju mehanizam isporuke

različitih lP temeljenih usluga raspoloživih u mreži : komunikacija u stvarnom vremenu,
poruke, spremanje, transakcije (e-trgovina), pomoć, daljinski nadzor, zabava/učenje .

ISTRAŽIVAČ. KI IZAZOVI : Istraživački izazov je u kreiranju inovativnih, snažnih i

jednostavnih aplikacija i usluga (a posebno mobilne i širokopojasne) .

...---.--.--~--IL----.,

Slika 4.9. Vizija z a sloi aplikaciia

PODRUČJE DJELOVANJA: UPRAVLJANJE MREŽOM osigurava mehanizme

koji aplikaciju pretvaraju u uslugu:dizajniranje, naplaćivanje, briga o kupcu, tijek
rada, čuvanje zapisa, testiranje, itd.

ISTRAŽiVAČKI IZAZOVI: Fokus istraživanja je u redukciji troškova upravljanja

mrežom uz pomoć automatizacije posebno eliminacijom skupog i sporog ljudskog
rada, i zam jenom osoba-so-osobom interakcije sa web-temeljenom ili prirodnim
glasovno-temeljenim transakcijama sa strojem.

Slika 4. 7O. Viziia za sloj upravljanja mrežom

58
4. Inovativna organizacija

4.2. PROCES
Proces inovativnosti, poput onoga prikazanog na slici 4.11., treba biti jasan
svima. Ljudi ga moraju poznavati. Moraju znati svaku aktivnost, njezinu svrhu,
potrebne ulaze i očekivane izlaze. To je jedini način da prihvate inovativnost.
Sama prijava ideje mora biti jednostavna i lagana. Najbolje je to učiniti putem
weba, za što je potrebno relativno jednostavno pomagalo, odnosno aplikaci-
ja . Osnovno je da autor, što je moguće bolje, ukratko opiše svoju ideju.

PRIJAVA
IDEJE

A>RHIVA

I ZVOĐENJ
I UPRAVUANJE I

Slika 4. l l. Proces prikupljanja i vrednovanja ideja

Svaka prijavljena ideja zaslužuje najprije odgovor, a zatim nagradu, makar

simboličnu. To može biti boca vina ili majica s imenom organizacije. Bitno je da
pokažete da cijenite ideje, drukčije ponašanje i drukčije razmišljanje. Dobro je
ako u prijavi ideja sudjeluje i menadžment. Na odgovor i nagradu ne bi se smje-
lo dugo čekati, iako se to znalo događati naročito u početku . Brzina reakcije isto
tako pokazuje odnos prema procesu. Što je odgovor brži, broj ideja je veći .

Drugi korak je prikupljanje, sortiranje i prva provjera ideja. Ideje se sorti-

raju prema polju interesa definiranog vizijom, a provjera se fokusira na
ustanovljavanje je li netko u svijetu već došao na tu ideju. Ovo treba obavljati
menadžer za inovativnost ili druga osoba za to osposobljena. Ovo je muko-
trpan posao u kojem treba provjeriti baze patenata i inicijative u svjetskim
standardizacijskim tijelima i forumima.

Ideje koje produ ovu prvu provjeru usmjeravaju se na grupu za inovativnost

koia onda promatra izvod/;;vost u okviru odgovornosti, te kompleksnost
istraživanja na osnovi ideje te potrebne pretpostavke. Svaku ideju koja prode
grupu za inovativnost treba posebno nagraditi da se pokaže njena vrijednost.
 59
4.3. Inovativnost

To može biti jedna prosječna plaća.

Na kraju, ograničeni broj ideja dolazi na odluku grupi za upravljanje ideja-

ma, koja procjenjuje relevantnost i odlučuje o startu istraživačkog, a ponekad
razvojnog projekta. Nagrada za ove ideje odredena je korporacijskim pravilom
o nagradivanju otkrića i ideja, a vezana je uz utjecaj na poslovne rezultate.

Do učinkovitog funkcioniranja opisanog procesa potrajat će nekoliko godi-

na. Ljudi se s njim trebaju sprijateljiti. Trebaju se naviknuti da se ideja i njezin
autor cijeni, da ne treba čekati na velike ideje, nego reagirati čim vide nešto
novo. Proces će odlučiti o vrijednosti ideje. Tako smo na početku imali manje
od jedne ideje mjesečno, a danas gotovo jednu dnevno. Naravno da je vrlo
mali postotak onih briljantnih . Ali ništa zato, dovoljno je da ih proces generi-
ra . A kad se dode do prave ideje, onda je to velik korak, velik dogadaj, veliko
zadovoljstvo za sve u centru, a ponekad i u kompaniji .

Druga bitna karakteristika implementacije procesa je to da se ljudi naviknu

da se njihova ideja, njihov rad podvrgava evaluaciji te da to prihvate kao
prirodno i pozitivno. Nitko nema ništa protiv nikoga . Jednostavno se ocjenjuje
ideja, nezavisno od toga čija je.

Danas, nakon nekoliko godina primjene ovog procesa, nakon što je

izgradena kultura stvaranja ideja, izgleda da su putevi njegovog unaprede-
nja poprilično jasni . Treba češće komunicirati o viziji istraživanja i dati da
autori kod prijave sami svrstaju svoju ideju prema poljima interesa centra .
Prijavljivanje treba ići kroz elemente strategije istraživanja i područja interesa.
Naime, najveći broj ideja je iz područja interpolacije korisnikovih direktnih
potreba, a manji iz arhitekture mreže. Koristeći stvoreni pozitivan naboj, ljude
treba usmjeriti na razmišljanje o arhitekturi.

4.3. INOVATIVNOST
Za razliku od tradicionalnog pristupa koji uglavnom usporeduje sebe s
kompetitorima i polazi od zadanih gospodarskih pretpostavki, moderni pristup
podrazumijeva promjenu gospodarskih pretpostavki vlastitom djelatnošću i ne
obazire se previše na kompeticiju, već se usmjerava na stvaranje novih vrijed-
nosti. Preduvjet modernog pristupa jest inovativna organizacija, s obzirom da
samo otkrića i sasvim nove ideje mijenjaju pravila igre na tržištu. Nerijetko su
nosioci takvih promjena prava iznenadenja, odnosno "neki novi klinci" orijen-
tirani na novu vrijednost i dugoročno razmišljanje, a koji razumiju nepredvidi-
vu, sporadičnu i stohastičku prirodu otkrića ili ideja .
60
4. Inovativna organizacija

Da bi se pak izgradila inovativna organizacija, potrebno je držati pod kon-

trolom više elemenata koji ograničavaju inovativnost, a od kojih su najsnažniji
oni prikazani na slici 4.12.

Slika 4. 72. Naivažniii elementi strotegiie povećonio inovativnosti

Kontrolirati obostrani interes znači postići visok stupanj podudarnosti izmedu

interesa pojedinaca i ciljeva organizacije. Rijetko koji faktor tako jako utječe na
inovativnost kao ovaj. Na žalost, menadžment to obično ne razumije. Dijelom
zato što je taj problem teško uhvatljiv i teško provediv, a dijelom zato što jed-
nostavno ne pripada prostoru izvještavanja na višem nivou kojem oni daju tako
veliku važnost. To za organizaciju rezultira najtežim pogreškama koje
menadžer može napraviti i koje, istinu govoreći, nikad ne budu sankcionirane.

Najviše što naprave jest da podese vlastite interese s ciljevima organizaci-

je i misle da je to dovoljno. Ostali su plaćeni da rade. Reakcija ljudi je da rade
onoliko koliko su plaćeni. Inovativnost se ne može kupiti, ali je treba nagradi-
ti. Zato su, pored ili čak umjesto plaćanja, mnogo djelotvorniji potezi kao što
je prepoznavanje i priznanje, mogućnost napredovanja, usavršavanje, pošte-
na participacija u rezultatu itd.

Vlastita inicijativa sljedeći je bitan element inovativnosti. Otkriće ili ideju ne

možete naručiti. Ne postoji niti metoda po kojoj će se inovativnost povećati . I
 61
4.3. Inovativnost

one koje netko uvede obično su kontraproduktivne i potroše vrijeme . Čovjek

sam odlučuje o čemu će razmišljati, o čemu će maštati. To je stvar njegove
vlastite inicijative. Zato se većina otkrića ili ideja dogodi bez sudjelovanja
menadžmenta . Ako već treba prihvatiti da je menadžment rijetko inovativan,
smije li se prihvatiti da ne potiče inicijativu ljudi, ili što je još gore, da je doživ-
ljava kao prijetnju? Na sreću i unatoč svemu, mašta ne opada proporcionalno
hijerarhijskoj ljestvici.

Neslužbene aktivnosti čine velik dio čovjekova vremena . Radno vrijeme je

mnogo kraće . Aktivnosti na poslu vrlo su usmjerene i kontrolirane . Prostor izvan
posla pun je prilika za uočavanje krivih ili nepotpunih pretpostavki, pun je
mogućnosti za spontanost i slučajnost, za uočavanje životnih potreba. Granice
praktički nema . Većina otkrića pada u ovaj prostor. Ljude treba upozoriti, sen-
zibilizirati za praćenje i uočavanje nelogičnosti i potreba oko sebe.

Osjetljivost na slučajnost je sposobnost uočavanja sretnih i neočekivanih,

slučajnih otkrića . Otkrića koja proizlaze iz pretpostavki teško se mogu pred-
vidjeti. Ali može se povećavati senzibil itet na uočavanje krivih ili nepotpunih
pretpostavki . Još više je moguće razviti sposobnost prepoznavanja ljudskih i
tržišnih potreba .

Treba povećati interes za neočekivane dogadaje. Razviti svijest, kulturu o

slučajnom i neočekivanom . To je pogodan prostor inovativnosti. Poticati otkri-
vanje skrivenog, razmišljanje i zaključivanje o neočekivanom . I naravno, razvi-
jati ljudski potencijal. To uvijek daje rezultate, kao prestanak pušenja za
zdravlje.

Komunikacije su takoder vrlo važan element inovativnosti. Posebno su

važne u velikim organizacijama, gdje je velik inovativni potencijal. Velike orga-
nizacije su s druge strane trome. Nerijedak je birokratizam . Traže fokusiranost,
a ona, ako je prenaglašena, jednostavno ubija inovativnost. Rješenje je u
dobraj komunikaciji. Ljude treba upoznati s problemima i ciljevima organi-
zacije, uključujući inovativnost. Njihov doprinos bit će veći od onog što pret-
postave menadžeri . Menadžer će se puno puta naći u, za organizaciju, prab-
lematičnoj situaciji . Jedino na koga se sigurno može računati su vlastiti ljudi . I
to uvijek funkcionira . Naravno, organizacija mora razumjeti i prihvatiti
menadžera, inače neće biti odaziva .
62
4. Inovativno organizacija

4.4. USMJERENOST

Kad govorimo o inventivnosti, svaka zabrana je kontraproduktivna. Ljudima

treba dati punu slobodu razmišljanja . Jedino sloboda razmišljanja ruši sve
granice ljudskih dosega.

Medutim, kad govorimo o istraživanju ili o inovativnosti, onda apsolutna

sloboda ne postoji. Naime, i istraživanje i inovativnost traže odredena ula-
ganja. Inzistiranje na slobodi istraživanja, u smislu da istraživač sam odlučuje
što će i kako istraživati, znači uskraćivanje slobode izbora za onoga tko
istraživanje financira. Ovdje treba biti vrlo precizan . Organizacija treba osigu-
rati punu slobodu predlaganja istraživanja. Od organizacije pak treba tražiti
da napravi izbor istraživanja koja će financirati u skladu sa svojim ciljevima, i to
na način da preuzme rizike te dio odgovornosti za nastale troškove. Od te
odgovornosti za troškove i rezultate ne mogu biti izuzeti ni istraživači . Situacija
nije ništa drukčija ni kad govorimo o metodi istraživanja. Istraživač ima pravo
na izbor metode sve dok ona ne zadire u stvaranje novih troškova, gdje opet
onaj koji financira mora imati pravo suodluč ivanja. Posebno je osjetljivo pitanje
slobode iznošenja postignutih rezultata. Dužnost istraživača nije iznošenje, već
prenošenje stečenog znanja. Interes onoga tko financira istraživanja mora se
uvažiti. On smije privremeno odgoditi iznošenje rezultata i ograničiti skup na
koji se rezultat prenosi, ali se ne smije prihvatiti apsolutna zabrana prenošenja
znanja, čak ni privremena. Istinitost rezultata je ono gdje niti onaj tko financira
nema pravo ograničavanja sloboda. Tu nikakvih dilema ne smije biti.

Vrlo je važno da obje strane, organizacija i istraživači, shvate i prihvate ove

odnose. Nerazumijevanje s bilo koje strane rezultirat će stvarnim ograničenji­
ma slobode istraživanja, bilo jednih bilo drugih, i objektivno blokirati stvaranje
inovativne organizacije.

Prethodno objašnjena, dobro komunicirana vizija istraživanja reducirat će

velik broj potencijalnih problema. Bitno je da se shvati kako donošenje vizije
istraživanja nije samo uputa istraživačima što organizaciju zanima, a što ne.
Vizija je obaveza za organizaciju. Menadžment najprije treba pokazati da sli-
jedi viziju. Svi njegovi potezi moraju podupirati ostvarenje vizije. Izbor područ­
ja poslijediplomskih i doktorskih studija i njima pripadnih tema, nastupi na kon-
ferenCijama, izbor časopisa i knjiga itd., mora biti prirodan balans izmedu
usmjerenosti ka viziji i interesa ili želje istraživača. Takvo principijelno pon-
ašanje organizacije ili bolje rečeno njenog menadžmenta, ljudi će brzo pre-
poznati, prihvatiti i u najvećem broju slučajeva slijediti . Ako ipak dode do
odstupanja, onda dijalog treba biti rješenje, a snaga argumenata element je
za donošenje odluke.
 63
4.4. Usmjerenost

Drugi bitan element usmjeravanja inovativnosti i istraživanja je stvaranje kultu-

re inovativnog i kreativnog razm išljanja. Proces razmišljanja mora biti drukčiji .
Moraju se osigurati spontani prijelazi u tri različita stanja, kako je to prikazano
na slici 4.13 ., i to zajednički vrijedi za organizaciju i pojedince u projektima .

Slika 4 . 73. Stanio u procesu inovativnog razmišliania

U početnim fazama i jedni i drugi trebaju biti ori jentirani okruženju, tj. tržištu,
odnosno kupcu bez obzira tko to bio. Moraju se dobro shvatiti stvarne potrebe
okruženja, logika funkcioniranja, poslovni modeli, slabosti postojećih procesa,
promjene s kojima su, ili će tek biti, suočene . Mnogo je zdraviji pristup shvatiti
problem pa onda tražiti način, odnosno tehnologiju kojom se on može učinkovito
riješiti, nego stvarati tehnologiju pa onda gledati što se njome može napraviti, iako
će i takvih primjera biti, posebno onda kad se stvara neka generička tehnologija.
S ovim se možda neće složiti oni koji zagovaraju fundamentalna istraživanja bez
ikakve primjene na umu. Istraživanje koje nema primjene, koliko god ona bila
daleko, nema vrijednosti. A ono što nema vrijednosti ili je podvala ili je zabluda.

U sljedećoj fazi treba biti što je moguće više kreativan. Treba istražiti
mogućnost novih, fleksibilnih arhitektura, osigurati otvorenu, perspektivnu platfor-
mu, poboljšati postojeće i kreirati nove potrebne funkcionalnosti itd. Konačno,u
zadnjim fazama treba biti orijentiran detaljima. Bitno je kreirati i istražiti sve ključne
elemente od kojih se problem sastoji.
64
4. Inovativna organizacija

4.5 . SURADNJA
Otvorenost za suradnju bitan je element inovativnosti. Ustajala, zatvorena
sredina teško će biti inovativna. Dinamična okolina sa stalnim strujanjem spo-
znaja i ideja stimulativna je za sve koji se u njoj nalaze. Sveučilište je sigurno
jedan od glavnih nosilaca takvog pristupa. Njemu je istraživanje dio misije .
Zato nije ništa čudno što se kod svake suradnje svi najprije okreću prema
sveučilištu. Tome doprinosi i pozicija i uloga sveučilišta u društvu .

Zato se u nastavku fokusira prvenstveno na suradnju gospodarskog

istraživačkog centra i sveučilišta, prema modelu prikazanom na slici 4.14.

UGOVOR O
R&D:
DUGOROČNOJ iJ=::::=l'-l
FER:
ISTRAŽIVAČ
SURADNJI PRINCIPAL

1i== =i GODiŠNJI
ANEKSI

Slika 4. 74. Model suradnie sa sveučilištem

Partnerstvo je pretpostavka svake dobre suradnje. Tako je dobro da i surad-

nja sa sveučilištem leži na partnerskim odnosima. U našem slučaju suradnje s
Fakultetom elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, FER-om, a posebno sa
Zavodom za telekomunikacije, to i nije bila novina . Pravi partnerski odnosi
stvarali su se mnogo ranije i trajali desetljećima na obostrano zadovoljstvo.
Zato i nije bio problem te partnerske odnose formulirati kroz ugovor o
dugoročnoj suradnji. Takvim se ugovorom definiraju globalni medusobni
odnosi. Na prvom mjestu je odgovorna osoba i to po jedna i sa svake strane.
Za sve što nije kako treba biti, odgovorne su ove dvije osobe. S aspekta
 rAk 65
4.6. Projekti

gospodarstva to je preduvjet suradnje . Gospodarstvo želi vidjeti samo jednu

odgovornu osobu . Medutim, u suradnji sa sveučilištem to nije baš tako jedno-
stavno postići. Tamo svaki profesor teži individualnom pristupu, što gospo-
darstvu komplicira i usitnjava stvari . Takvo ponašanje sveučilišta donekle je
rezultat prirode njegovog djelovanja . Profesor sam priprema predavanja, sam
predaje, itd. Dio problema leži i u zapostavljenom timskom radu, i to je sigurno
područje za unapredenja na sveučilištu .

Osim toga, ovim ugovorom dogovaraju se područja i uvjeti suradnje, vla-

snički odnosi, tajnost, nadzorno tijelo itd.

Odgovorne osobe, odnosno istraživači principali, godišnjim aneksima

ugovaraju istraživačke projekte. Projektna specifikacija i plan sastavni su dio
aneksa . Za svaki projekt imenuju se istraživači voditelji, nadzorna grupa,
istraživački tim te potrebni resursi .

Istraživači voditelji odgovorni su principalima za sadržaj istraživanja.

Njihov je zadatak stalno otvarati pitanja, širiti problem. To im ne pada jako
teško jer je to inherentno njihovoj funkciji . Takav pristup za gospodarstvo
predstavlja izazov, ali unosi preveliki rizik uspješnog privodenja projekta
kraju . Zato se uvodi profesionalac voditelj projekta iz gospodarstva koji je
zadužen za fokusiranje projektnog tima na konačan rezultat.

Redovito, tromjesečno provjeravanje od strane nadzorne grupe sa svim

članov i ma projekta, u dobroj će mjeri držati balans izmedu kratkoročnih i
dugoročnih ciljeva projekta.

Kako se model pokazao vrlo uspješnim, ubrzo je s jednakom uspješnošću

primijenjen i na suradnju sa Zavodom za računarstvo na FER-u te na suradnju
sa Zavodom za elektroniku na Fakultetu elektrotehnike, strojarstva i
brodogradnje u Splitu .

4.6. PROJEKTI
Kako se odvija jedan istraživački projekt objašnjeno je u poglavljima o pro-
jektima i procesima. Ovdje se usredotočujemo na sinkronizaciju i upravljanje
idejama i prijedlozima . To baš i nije tako jednostavno.

Kako osigurati kompetitivnost ideja? Ne smije se dozvoliti da jedan

istraživački projekt započne da bi zatim zbog važnijeg bio zaustavljen. Kako
osigurati eksperte za analizu ideja, kako osigurati sudjelovanje i distribuciju
stručnjaka po projektima? Preopterećenost eksperata često poprima nepod-
66
4. Inovativna organizacija

nošljive razmjere. Kako ugraditi i sinkronizirati prijelaze u stanja razmišljanja

institucije, projekata i ljudi?

Vjerojatno postoji više načina da se učinkovito upravlja idejama

istraživačkim projektima.

Jedan od njih je valni pristup, prikazan na slici 4 .15., koji se u praksi

pokazao dosta dobrim .

. '\ . '\
I . I . •••• , ••. PROVJERA

r'\ '- ORIGINALNOSTI

(' ,
,
'- 1\
\" ', ". , ,"
1\ 1\

o'. '.oo.
~:
~": :...:
.j :: ..:~:
° .~. :I!.~.:~ :t~ ~~ ~'" (.. 'J~'\.. .~:\.. ~f:'\..
.:,:. l. El:. - - - OCJENA

:;3J :; . :I:
~::':
. ::
i
:1:: ::'::
::,:: :
: : ': i ~f::t
: :, : ~ : : I: : : : ,: : J: : E: ~
:: l ·:
: t :: . i: ... .
l ,~l
1
:i',.:....
. . :i,':•.•. . :.
_.i l:. ..
1 II l~
l;:... .',.
~
:,0:

~:, ~.
... :.~,;:
•. . . l:.
~:1 ~
IZVODU IVOSTI

~J ~ \l,\ \1 ~ ~J. ~J ~~J ~J ".: ,fJ I '.: ~ '.: I .•:. '.: ~ 0,:,\ ~: ~ '.
• _. - OCJENA
". \\1 .\,. \
\1\ \1\ \
\:. \1
\1\ \1 \"\ \
\1 \
RE LEVANTNOSTI

\ . \ .
./ ./
- - START
PROJEKATA

Slika 4. 15. Valni pristup inovativnosti

Ideje se sakupljaju svakodnevno . Analiza originalnosti provodi se u pra-

vilnim mjesečnim ciklusima. Osnovni cilj ove aktivnosti je izbjegavanje
istraživanja istraženog. Ideje moraju biti sasvim nove. Ako to nisu, netko sigurno
već ima prednost koju je teško nadoknaditi. Istraživački projekti isto tako tre-
baju otvoriti neko novo pitanje. Ako to nije tako, onda je lakše i jeftinije
preuzeti rezultate drugih . Ova aktivnost troši dosta vremena jer je potrebno
proći kroz svjetske baze podataka . Ponekad ni to neće pomoći i trebat će
pogledati različite kontribucije u svjetskim standardizacijskim tijelima .

Brza ocjena izvodljivosti istraživanja može se, ovisno o broju ideja, oba-
vijati u dvomjesečnim ili tromjesečnim ciklusima. Ona treba dati orijentacijsku
 67
4.6. Projekti

sliku kompleksnosti istraživanja, ocjenu potrebnih i raspoloživih kompetenci-

ja, te ocjenu potrebnih resursa .

Na kraju dolazi ocjena relevantnosti istraživanja s apekta istraživačkih iza-

zova, te s aspekta uklapanja u viziju i strategiju korporacije ili kompanije te
samog centra.

Ova ocjena dogada se jednom do dvaput godišnje. Prikupljaju se prijed-

lozi istraživanja koji će se natjecati za izvodenje. Odluka će se donijeti na
kraju godine kad se donosi budžet za sljedeću godinu . U istraživanje se kreće
potpuno ili nikako. Polovičan start dat će manje od polovičnih rezultata .
Izgubit će se motivacija i entuzijazam istraživačkog tima i donosioca odluka.

Ovakav pristup u kojem se više procesa odvija u kontroliranim valovima da

bi se svi zajedno stopili u jedan proces, omogućit će upravljanje prijedlozima
za istraživanje.

Omogućit će da se pažnja menadžmenta periodički usmjeri na ovu pro-

blematiku .

Nadalje, omogućit će da se osigura budžet za one projekte koji produ

čitav proces odabira . Pravilna raspodjela resursa takoder. Samim procesom,
rizici će biti smanjeni. Valni pristup olakšat će da organizacija pokuša mije-
njati stanja razmišljanja. Istina, realni život ponekad traži odstupanja. Proces
promjene razmišljanja neće biti tako lako implementirati, ali ništa zato. Na
njemu treba ustrajati. I tako i tako se radi o kulturi razmišljanja.
 AZVOJNI PROCESI

okruženju je poprilično rašireno promišljanje znanosti po kojem se pod

fundamentalnim istraživanjem otprilike može smatrati samo ono koje
može dokazati da nema nikakvu primjenu, pod primijenjenim
istraživanjem ono koje eventualno ima neku primjenu na umu, dok razvojno
istraživanje gotovo da i ne spada u znanost. A tehnologiju nemojte ni slučajno
spomenuti. Ima ih koji će odmah dobiti ospice.

Takvo promišljanje znanosti proizlazi vjerojatno iz nerazumijevanja vrlo

pragmatičnih definicija nekih fondova za financiranje istraživanja u svijetu
kojim se htjelo reducirati broj istraživanja bez primjene.

Teško se složiti s takvim promišljanjem znanosti, ne to liko s podjelama i

definicijama, koje uostalom i nisu tako presudne, koliko s jalovošću koja se iza
toga često krije.

Zato treba najprije objasniti što se ovdje podrazumijeva pod različitim

istraživanjima, odnosno na što se odnose moja iskustva koja u nastavku iznosim .

Pod istraživanjem i razvojem ovdje se podrazumijeva sustavno stvaranje

novih spoznaja i novih vrijednosti .

Prikupljanje tuđih znan ja i oponašanje već stvorenih vrijednosti ovdje se ne

tretira kao istraživanje i razvoj, već kao disciplina u upravljanju znanjem i kom-
petencijama.

Pod istraživanjem se ovdje podrazumijeva sustavno otvaranje novih pita-

nja, generiranje novih ideja, stvaranje novih spoznaja, kreiranje novih rješenja
i alternativa, te smanjenje neizvjesnosti u pogledu njihove upotrebljivosti.
 Proces postavljanja pitanja i traženje odgovora ili kreiranja ideja ovdje se
definira kao generičko istraživanje, dok se proces smanjenja neizvjesnosti i rizika
i pronalaženje rješen ja tretira kao usmjereno istraživanje. Oba slučaja podrazu-
mijevaju primjenu, barem intuitivno, bez obzira koliko ona bila udaljena.

Ako bismo ipak primijeni li tradicionalnu podjelu na fundamentalna i primi-

jenjena istraživanja, onda bismo fundamentalnim mogli nazvati ono što je
generičko, a to su pitanja, ideje i spoznaje, a primijenjenima ono što ih usmje-
rava, a to su rješen ja, alternative i smanjenje neizvjesnosti primjene. Zato se
podjela, ako ih uopće treba dijeliti, na opća i usmjerena istraživanja čini
log i čnijom.

Ono što smeta nije logička podjela na ovakva ili onakva istraživanja, već
podjela koja podrazumijeva organizacijski odvojene procese, pa se kon-
sekventno tome jedni bave istraživanjima bez ikakve primjene na umu, odnos-
no bez ikakve odgovornosti za rezultate, a drugi imaju zadatak da iz toga
nešto primijene ili razviju. Druga stvar u ovoj podjeli je postojanje granice,
odnosno potreba za prijenosom spoznaja iz fundamentalnog u primijenjeno.
Prijenos znači trošenje resursa i vremena pa je teško prihvatljiv onome tko
financira istraživanja. Izgleda da nam satovi ne idu jednako brzo. Pitanje je
jeste li medu onima koji stvaraju ili medu onima koji troše.

Ova podjela često se koristi kao paravan i loša isprika za jalova istraživa-
nja . Tobože se nešto istražuje i to se objavljuje, što danas i nije naročito teško.
I tu je kraj. Na vama ostalima je da od toga nešto napravite. Ako ne uspijete,
sami ste krivi. Ovo nije kritika istraživanja, već samo loših istraživanja.

Oni koji su u tom procesu bliži tržištu, na kojima je pritisak kompeticije, koji
trebaju stvoriti vrijednost iz koje će se financ irati istraživanja (i ova prije
spomenuta) i razvoj, rijetko imaju vremena čitati već rečene ili pak još
nedorečene stvari. Rješenje ovog potencijalno rastućeg jaza jest u spajanju
istraživačkih i razvojnih procesa u jedinstven slijed aktivnosti, u kojima se igrači
najčešće pojavljuju u različitim ulogama u različitim fazama.

A što je s razvojem?

Pod razvojem se ovdje podrazumijeva sustavna i kreativna upotreba aku-

muliranog znanja i novostvorenih spoznaja iz istraživanja u stvaranju novih
vrijednosti.
 71
5. Istraživački razvolnl procesI

Razvoj se po mnogim elementima malo razlikuje od istraživanja, o čemu

više u nastavku . Ono našto ukazuje višegodišnje iskustvo u istraživačkim i
razvojn im projektima u informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji, jest da
praktički nema razvojnog projekta koji u sebi ne uključuje dio istraživanja .
Istraživanje razriješi samo ključne neizvjesnosti, dok preostale prepusti razvo-
ju. Obično je to do jedne trećine i straživačkih napora, tako da je pretpostavka
čistog razvoja u kojem su krajnji rezultati u potpunosti poznati, čista zabluda .
Nije li onda često povezivanje istraživanja i razvoja, u kojem se granice teško
primjećuju vrlo logičan potez? Gdje su onda razlike? Dio razlika proizlazi iz
iracionalno tvrdoglave spomenute podjele koja je rezultirala različitim povi-
jesnim razvojnim putevima, kao što to prikazuje slika 5.1 .

Slika 5. l . Trenutno stanie procesa i praksa u istraživaniu i razvoiu

Ono što karakterizira sadašnje stanje procesa istraživanja i razvoja jest

nedostatak jedinstvenog procesa čak i u osnovi . Ono što se naziva funda-
mentalnim istraživanjem jednostavno nema dobro (a ponegdje ga nema
uopće) definiran proces, ne zato što se to ne bi moglo, već zato što se vuče
naslijede prve generacije pa te aktivnosti prestaju biti upravljive, a što pak u
velikoj većini slučajeva nije niti dobro niti prihvatljivo za ikoga .

Primijenjeno istraživanje preuzima neke procese iz razvoja, ali prilično intu-

itivno i, na čemu često inzistira, vrlo fleksibilno. Fleksibilnost je dobra, ali ne
kako se kome svida, odnosno ona ne smije ugroziti rezultat.
72

Za razliku od istraživanja, razvoj ima vrlo dobro definirane i disciplinirane

procese. Oni su rezultat žestoke kompeticije na tržištu koja jednostavno tjera
na visoku kval itetu, kratko vrijeme isporuke, niske troškove, i što je najvažnije,
prevelik rizik neuspjeha je neprihvatljiv. Ne zaboravite da je razvoj obično
vezan uz tržište!

Ono što je vrlo uočljivo u praksi jest da istraživanje uvijek bježi od procesa
i na neki način uspijeva. Istovremeno, razvojni projekti s velikim postotkom
istraživanja uspijevaju ugraditi istraživanje u postojeće razvojne procese .
Istina, ponekad s dosta poteškoća, posebno kad se radi o primjen i
vodopad nog modela i njemu pripadnih procesa . Ali ipak uspijevaju .

Zašto jedni uspijevaju, a da se to ni ne očekuje, a drugi ne, iako se to od

njih traži? Logičan zaključak je kako nije problem u bitno različitoj prirodi
istraživačkih i razvojnih procesa, već u različitoj procesnoj kulturi ljudi koji rade
u istraživanju i razvoju . Na tako postavljenom problemu započelo je traženje
prikladnog istraživačkog modela, a kad je pronađen u spiralnom modelu, usli-
jedila je prilagodba i primjer.a, istina, u početku sramežljivo i eksperimentalno,
u istraživačkom i razvojnom centru te u suradnji ovog centra sa Zavodom za
telekomunikacije na Fakutetu elektrotehnike i računarstva. Danas se može reći
da je proces verificiran .

Osnova novog procesa istraživanja, prikazana na slici 5 .2., preuzela je

ideju spiralnog razvoja po kojoj se razvoj evolutivno širi i napreduje u pravilnim
ciklusima tako da se sadržajni aspekti ne odvijaju sekvencijalno, već paralelno.
Model je podesan tamo gdje je konačan rezultat vrlo nejasno definiran ili u
dobroj mjeri nepoznat, odnosno tamo gdje sam proces razvoja značajnije
utječe na konačni rezultat. A upravo su to karakteristike istraživanja, pa se uz
manje modifikacije model mogao primijen iti na istraživanje.

Sam proces istraživanja sastoji se od četiri faze; pokretanje, elaboracija,

traženje i tranzicija .

Faza pokretanja treba postaviti novo pitanje i artikulirati ga . Odgovori

smiju biti slabi, djelomični, čak i netočni , al i pitanje uvijek mora biti dobro . I
novo, naravno. Ne postavljajte već postavljena pitanja, u najboljem slučaju
dobit ćete već odgovoreni odgovor. Sve leži u dobro postavljenom pitanju.
Odgovori će se prije ili kasnije pronaći .
 7
5 l. Proce IstrozIvani l

POKRETANJE: ELABORACIJA:
• POSTAVI (NOVO) PITANJE • POSTAVI ClUEVE
• FORMUlIRAJ IDEJU • KRITiČNA PITANJA
• DEFINIRAJ VIZIJU • POZNATI ODGOVORI

TRANZICIJA: TRAŽENJE:
• OCIJENI NAPREDAK • NAĐi ALTERNATIVE
• OCIJENI POTENCIJAL • ANALIZI RAJ RIZIKE
• PLANIRAJ ITERACIJU • PROVJERI RJEŠENJE

Slika 5.2. SpiroIni istraživački proces

Iz pitanja treba formulirati ideju tako da bude razumljiva svima koji će se u

toj fazi s njoj susresti. A zatim viziju, širu od centra, kompanije ili korporacije.
Viziju koja predstavlja novu vrijednost, novu spoznaju, viziju koja znači promjene.

Faza elaboracije podrazumi jeva prelazak od vizije na ciljeve, ili kako reali-
zirati viziju korak po korak. Nerijetko nećete vidjeti više od sljedećeg koraka
ispred sebe. To je dovoljno. Kad god posumnjate, vratite se na viziju i nastavite
dok god vidite taj sljedeĆi korak, ali adresirajte ključne elemente pitanja i ideje.
Provjerite što je već riješeno i preuzmite to. To, istina, nije uvijek lako, ali uključite
baze patenata, standardizacijska tijela, pitajte one s mnogo znanja i iskustva, itd .
Nemojte trošiti vrijeme na riješene probleme. Najviše što možete postići time je
da budete, neću reći imitator, već drugi. A drugi je uvijek samo drugi. Tko je prvi?

Faza traženja fokusira se na traženje rješenja. Ne smije se prihvatiti prvo

rješenje na koje se naide . Tražite još. Treba kreirati alternative i procijeniti što
je bolje. Ako one ne prolaze, odustanite. Nije sramota odustati, ali je sramota
biti tvrdoglav i ići u krivom smjeru . Analiza rizika i upravljanje njima u dobroj
mjeri unose ravnotežu u odluke, ali i osiguravaju da dobru ideju ne uništi krivi
pristup . A krivi pristup, kad je na sceni, uništava svaku dobru ideju. Zato je od
 presudne važnosti izbjeći ga. Organizirani proces u tome dosta pomaže.
Rješenje treba provjeriti i dokazati, a tek onda se može dalje.

Faza tranzicije podrazumijeva ocjenu napretka. Ide li istraživanje dovoljno

brzo? Hoće li se odustati ili nastaviti? Ako da, koje probleme treba ukloniti da
bi istraživanje išlo kako želimo? Je li se tko, prema našim informacijama, pri-
bližio rješenju, itd. Slijedi procjena potencijala postignutih rezultata. Treba li
već pokrenuti primijenjeno istraživanje ili možda razvoj? U svakom slučaju sli-
jedi planiranje sljedećeg ciklusa.

Evolucija istraživanja u više ili manje pravilnim ciklusima, vrlo slična onoj
koju definira RUP, prikazana je na slici 5.3., pri čemu faze pokretanja i tranzi-
cije potroše po desetak posto budžeta, faza evolucije do tridesetak posto, a
ostatak od više od pedeset posto faza traženja .

VRIJEME • P E R T
0% 30% $0% 10%
lSPOZNAJA
P E 'R f
~ (;J~, ~()% ~g% ~Oi ,N'
'"z.

P E R T
10% 30% 50% 10%

PRVA ITERACIJA DRUGA ITERACIJA TREĆA ITERACIJA

Slika 5.3. Evolutivni ciklusi istraživačkog procesa

Poticaji za otvaranje istraživačkog projekta mogu biti različiti. Izvora pak

ima samo dva; ili do njega dodete sami ili ga preuzmete od drugih. Zato s
dobrim idejama treba postupati vrlo pažljivo. Vlastiti izvori mogu biti u strate-
giji centra, pitanjima koja su otvorili prethodni projekti, dobroj ideji nekog
zaposlenika, itd .

Izlazi iz procesa, najčešće s oznakom povjerljivo, su sljedeći:

projektno izvješće,
stručno izvješće,
patenti,
• prijedlog standarda,
• algoritmi,
prototip,
demo,
kompetencije.
 75
5.1 Proces istraživania

Ovdje treba napomenuti da objavljeni radovi nisu direktan izlaz iz proce-

sa . Oni su dio strateških odluka i misije centra, čime se objavljivanje uopće ne
dovodi u pitanje. Ali odluka o trenutku i načinu objavljivanja je na onome tko
financira istraživački projekt.

Organizacijska struktura istraživačkih projekata prikazana je na slici 5 .4 .

r------------
I • - ---------~I
I T •
! sponzor projekta !
~-----------r----------~

I • U ·st
upravJlonle tt .lt. .
IraLlvonlem I
:---------.------------1
:
I
vo d'tI eI'I prole
. kt a I0=========== nadzor
~----------------------~

istraživanje

I vodit$lj strafivonja I
.. tt ....
I istraživači I
Slika 5.4. Organizaciia istraživačkog proiekta

Organizacija istraživačkih projekata donekle se razlikuje od onih razvoj-

nih. Organizacija istraživanja je najčešće u dva nivoa, dok ona razvojna
redovito ima tri. Sponzor projekta je neophodan, inače nema istraživanja, ali
je on rijetko prisutan u nadzornoj grupi. Razloga za to ima više, a najvažniji
je taj što istraživanje treba mnogo stručniji i aktivniji nadzor. Poslovni aspekti
su ovdje vremenski pomaknuti u eventualne kasnije faze . Stoga grupa za
upravljanje istraživanjem mora biti samousmjeravajuća (task force)' a to može
samo ako je dovoljno stručna i sta lno prisutna u projektu . Čak i kratko odsust-
vo od projekta onemoguć i t će brzo donošenje odluka . Zadnja visoka hijer-
arhijska pozicija koja treba sudjelovati u upravljanju istraživanjem je direktor
istraživačkog i razvojnog centra, i to samo ako se radi o istraživaču i lideru u
jednoj osobi. Ako je u pitanju klasičan menadžer, nije mu mjesto u ovoj grupi,
76
5. Istraživački razvolnl procesI

već treba izabrati neku stručnu osobu liderskih karakteristika. Liderski tip je
potreban zato što ga pokreće vizija i što tom vizijom pokreće druge. A u
istraživanju rijetko što drugo imate u rukama, posebno na početku . Kad je
rezultat vidljiv, uključite menadžerske tipove rukovodilaca, njih će pokretati
profit i oni su vam potrebni .

Uz pravog lidera, u grupi obavezno morate imati osobu s velikim iskustvom

i po mogućnosti enciklopedijskim znanjem, te jednog stručnog "gurua". Ako
postoji voditelj projekta, i on pripada ovoj grupi . Medutim, u većini slučajeva
on neće biti potreban. Samo u slučaju velikih istraživačkih projekata, a oni su
rijetki, te u slučaju da se radi o projektima u suradnji s drugim organizacijama .
Ulogu voditelja projekta preuzet će voditelj grupe, odnosno voditelj istraživa-
nja . Voditelj istraživan ja treba biti stručna osoba obučena za vodenje projek-
ta. Radi se obično o malom timu, ne s više od deset ljudi, a možda čak i manje .
Ali to su ljudi od ko jih svaki može preuzeti bilo koju ulogu u timu. Komunikacija,
administracija i ostali aspekti nisu toliko izraženi . Dominantan je problem. Ali
ako voditelj istraživanja nema sposobnosti voditelja projekta odnosno tima,
ako nije adekvatno obučen za to, nadite drugoga ili odmah odustanite. Projekt
nema šanse. Voditelj će se zagubiti negdje u projektu.

Točke odluke su na početku i u sredini svakog ciklusa, tj. nakon faze ela-
boracije, dok su interne provjere na završetku preostalih faza .

Elementi koji se provjeravaju već su pokazani na slici 5 .2 . Oni elementi koji

se ne vide su odluka o zatvaranju projekta, odluka o prerastanju u primijen jeno
istraživanje, odnosno usmjeravanje prema nekoj tržišnoj vrijednosti, te prijedlog
o prelasku u razvojni projekt, kada treba uključiti ostatak centra ili kompanije.

5.2. PROCES RAZVOJA

Proces razvoja ovdje se definira kao uredeni, povezani i ponovljivi skup

aktivnosti kojima se ostvaruje zadani razvojni cilj i koje dovode do specificira-
nog, mjerljivog krajnjeg razvojnog rezultata . Same aktivnosti definirane su
ulazima, svrhom, vlasnikom, vremenom izvodenja i izlazima.

Opći model razvoja softverskih sustava u koji je uključeno održavanje sus-

tava prikazan je na slici 5 .5 .
 77
?

I UPRAVUANJE ZAHTJEVIMA I KUPAC

«-::::
NOZ
>oz
;;:
UJ
i='
:r:
;;:
UJ
i='
~
o> i t
UJ>O :r: N
t='~o...
IO::E
«
N
«
N O
<{ acO c.::
Na... "'" o....
ZAHTJEVI
RAZVOJ TEHNiČKO I KOMPONENTEI INTEGRACIJA
I .RI FšF NIA I
I ZAHTJEVA RJEŠENJE I I PROIZVODA

K()MP()NF N TF 171A71
IZVJEŠĆA

~ VERIFIKACIJA
J I
VALIDACIJA
POTREBE KUPCA

Slika 5 .5 . Opći model razvaio softverskih sustava

Osnovna prednost modela jest to što mu je u fokusu konačan cilj, odnosno

proizvod u svom cjeloživotnom ciklusu, a ne pojedine discipline. Proces se sas-
toji od sljedećih aktivnosti :

razvoj zahtjeva,
upravljanje zahtjevima,
tehničko rješenje,
integracija sustava,
verifikacija,
validacija .

Razvoj zahtjeva ustanovljava potrebe kupca ili tržišta, analizira ih i formi-

ra zahtjeve za sustav na dosta visokom konceptualnom nivou. U ovoj fazi treba
pokušati prepoznati i definirati komponente sustava, te performanse i svojstva
sustava . Ako je u pitanju telekomunikacijski sustav, bit će potrebno analizirati
anatomiju razvoja mreže te smjestiti sustav u tu evoluciju.

Tehničko rješenje podrazumijeva pretvaranje zahtjeva u arhitekturu, analizu

alternativnih rješenja, dekompoziciju u komponente, te razvoj i ispitivanje
samih komponenata sustava .

Verifikacija rješenja podrazumijeva provjeru razvijenih komponenata u odno-

su na specifikaciju, te provjeru rješenja u odnosu na zadane performanse sustava .
78
5. Istraživački razvolnl procesI

Faza integracija donosi objedinjavanje svih komponenata, onih kupljenih i

onih novorazvijenih, te provjeru njihovog zajedničkog rada i zadovoljenja
zahtjeva . Posebna pažnja posvetit će se sučeljima različitih komponenata i nji-
hovom medusobnom radu .

Validacija treba dokazati da je sustav u skladu s potrebama kupca. Ova

faza obično se odvija u realnoj radnoj okolini sustava. Alternativa je simulirana
operativna okolina . U dokazivanju podudaranja razvijene funkcionalnosti i
postavljenih očekivanja neophodno je/ sudjelovanje kupca .

Aktivnosti u procesu razvoja telekomunikacijskih sustava odreden su arhitek-

turom sustava i mreže s jedne strane, te modelom razvoja s druge strane, a to
je dugo bio vodopadni model razvoja (slika 5 .8.).

Uvodenje modularne strukture, prikazane na slici 5.6., u telekomunikacijski

sustav AXE uvelike je olakšalo i ubrzalo razvojni proces, ali objektivno i unapri-
jedilo čitavu softversku tehnologiju.

Slika 5.6. Modularna struktura telekomunikaciiskog sustava AXE

Dekompozicijom se kompleksni telekomunikacijski sustav dijeli na manje

funkcijske cjeline, najprije podsustave, a zatim module . Modul obavlja samo
jednu funkciju. Ima dobro definirana sučelja, odgovornost nad podacima, te s
okolinom komunicira signa lima, bilo hardverskim, bilo softverski.m. Ovim je
telekomunikacijski sustav razbijen na manje, po kompleksnosti obuhvatijive cje-
line u koje se može preslikati pojedini tehnički zahtjev ili grupa srodnih zahtjeva .

Ovakva, modularna struktura podupire model razvoja te lekomunikacijskog

sustava koji proizlazi iz hijerarhijske mrežne arhitekture, pojednostavljeno
prikazane na slici 5.7
 79
5 a

IZVORNI SUSTAV

PROIZVODNA LINIJA

APLIKACIJSKI SUSTAV

TELEFONSKA CENTRALA

Slika 5.7 Mrežni model razvaio

Osnovu čini izvorni sustav u koji se smještaju sve razvijene funkcije, odno-
sno moduli . U njemu se nalazi sva povijest sustava, verzije svih modula, sve
što je razvijeno. Pogrešno bi bilo shvatiti izvorni sustav kao mjesto za arhivi-
ranje modula . Naime, postojanje izvornog sustava podrazumijeva da je su-
stav barem u osnovi kreiran. On medutim uvijek sadrži više funkCija nego što
je potrebno u nekoj implementaciji.

Zato se iz izvornog sustava kreiraju proizvodne linije . One, u skladu sa

zahtjevima i hijerarhijom telekomunikacijske mreže, obuhvaćaju različite pod-
skupove funkcija potrebnih za čvor u mreži, kao npr. lokalna, tranzitna ili inter-
nacionalna centrala . Preostalim funkcijama proizvodna linija se ne opterećuje .

Razvoj ne završava proizvodnom linijom, iako je upravo ona ključna točka

modela, s obzirom da u principu sadrži sve standardne funkCije koje čvor u mre-
ži treba imati, i to u skladu sa svjetski prihvaćenim standardima i preporukama.

Naime, unatoč intenzivnim naporima medunarodnih standardizacijskih

tijela, nemoguće je izbjeći manje razlike u razvoju pojedinih nacionalnih
mreža zbog političkih, povijesnih, geografskih ili nekih drugih uzroka. Te se
razlike, koje se najčešće sastoje u speCifičnostima signalizacije izmedu čvoro­
va u nacionalnoj mreži i politici tarifiranja, rješavaju kroz aplikacijske sustave.
Dakle, aplikacijski sustav rješava probleme specifičnog tržišta.
80
5 Istraživački IOZVOIIlI pIO .<;1

Na kraju je svaku pojedinu centralu potrebno podesiti za rad u okruženju

u kojem će ona biti. Najčešće se to radi podešavanjem parametara.

Treći element od kojeg se sastoji proces razvoja je model razvoja . Na slici

5 .8 . prikazan je tipični vodopadni model razvoja koji je dugo dom inirao u pro-
cesima razvoja hardvera i softvera .

ZAHTJEVI

RAZ~Oll

Slika 5.B. Vodopadni model razvoia

Osnovna karakteristika vodopad nog modela jest sekvencijalnost. Model se
sastoji od šest faza : zahtjevi, razvoj, kodiranje, ispitivanje, verifikacija i
održavanje. Izmedu fC:za su strogo definirane granice. Sljedeća faza započne
tek kad prethodna završi i isporuči sve svoje izlaze, odnosno potrebne ulaze.
Model omogućuje vrlo dobru čitljivost napretka razvoja i precizne prijelaze
izmedu faza, što doprinosi jednostavnosti i razumljivosti . Vrlo je pogodan za
manje iskusne timove, prostor gdje vrijeme sporije teče i gdje se zahtjevi vre-
menom ne mijenjaju .

Proces razvoja temeljen na gore opisanim elementima prikazan je na slici 5 .9.

Proces počinje analizom razvoja tehnologija i zahtjeva tržišta te poslovnom

analizom . Izlaz iz ove faze je precizna specifikacija zahtjeva i koncepcijski
opis proizvoda ili novih funkcionalnosti . I naravno, poslovna analiza .

Sljedeća faza usmjerava se na interpretaciju zahtjeva s aspekta aplikacije

i platforme. Pod aplikacijom se ovdje podrazumijeva vanjska manifestacija,
odnosno funkcionalnost koju vidi kupac, a pod platformom unutarnje karak-
teristike koje omogućuju tu vanjsku manifestaciju. Izlaz iz ove faze je vrlo deta-
ljan prijedlog implementacije, te isto tako detaljna procjena troškova i rizika .
 81
5.2. Proces ra v I l

Slika 5.9. Pojednostavljeni proces razvoja softvera telekomunikacijskih sustava

u sljedećoj se fazi na osnovi specifikacije zahtjeva i prijedloga imple-

mentacije razviju hardverski i softverski moduli, opet za aplikaciju i platformu.
Izlaz su gotovi moduli, programi, ako se radi samo o softverskom razvoju, i pri-
padajuća dokumentacija potrebna za životni vijek proizvoda.

Ispitivanje modula na osnovi razvijenih i dokumentiranih test slučajeva sastoji

se od više nivoa kojima se provjerava funkcionalnost razvijenih modula. Izlaz su
ispitani moduli s potrebnim korekcijama napravljenim tijekom testiranja.

Prethodne dvije faze uglavnom su se fokusirale na dekompoziciju sustava na

manje cjeline, te na njihovu realizaciju i provjeru. Sada je potrebno sve razvi-
jene module integrirati u cjelinu te provjeriti zadovoljavaju li postavljene ciljeve.
To može biti integracija proizvodne linije ili aplikacijskog sustava, pri čemu je
ova prva po prirodi stvari mnogo kompleksnija. Izlaz iz ove faze je nova
proizvodna linija ili aplikacijski sustav koji funkcionira sa svim svojim modulima .

Na kraju je verifikacija i konsolidacija proizvoda u kojoj se provjerava

sveukupna funkcionalnost proizvoda i njegove performanse, kao npr.
kapacitet. Izlaz je proizvod spreman za isporuku kupcu.
L 5. IstražIvački I razvOlnt procesI

Opisani proces uveden je u centar početkom osamdesetih godina i još uvi-

jek je u upotrebi, istina u dobroj mjeri unaprijeden .

No, učinci koji su rezultirali uvodenjem ovog procesa u centar mnogo su širi i
snažniji nego što se na prvi pogled može uočiti. Ne samo da je disciplinirao čitav
centar, već je otvorio vrata za niz drugih procesa koji su naknadno uvedeni s
mnogo manje napora . Jednostavno, čitavom centru su postale sasvim jasne pred-
nosti organiziranog i uredenog istraživačkog i razvojnog okruženja. To je bio
prvi veliki korak prema kasnije dosegnutoj izvrsnosti .

5.3. MODERNI PROCESI RAZVOJA SOFTVERA

Kad se jednom uvede organizirani proces razvoja i kad ga se odredeno vri-
jeme provodi, počnu se uočavati njegove slabosti i p rostor za unapredenje .
Na žalost, sama metoda ili proces vrlo često donosi ograničenja mogućih
unapredenja . Tako je i s prethodnim procesom . Slabosti koje se mogu lako pre-
poznati, ali se ne mogu lako ukloniti su :

• slabija vidljivost zahtjeva krajnjeg korisnika,

problemi u uvjetima nestabilnih zahtjeva,
• zamagljena arhitektura sustava,
• problemi integracije različitih modula,
• prevelika početna kompleksnost,
• prekasno otkrivanje pogrešaka,
• otežano upravljanje rizicima,
• teškoće pri održavanju proizvoda,
• nedovoljno automatiziran proces,
• otežana primjena sustava kva litete.

Svjetska iskustva upućuju na uklanjanje simptoma uklanjanem uzroka,

odnosno izgradnjom novog procesa razvoja primjenom iterativnog modela
temeljenog na Boehm-ovom spiralnom modelu . Osnovni principi izgradnje
takvog procesa su :

• iterativno razvijati softver,

• upravljati zahtjevima,
• arhitekturu temeljiti na komponentama,
• vizualno modelirati softver,
• stalno provjeravati kvalitetu,
• kontrolirati promjene softvera.
 83
5.3. Moderr procesi razvoja softvera

Iterativno razvijati softver objektivno znači napasti rizike odmah na početku

procesa . Što je rizik veći, zaslužuje veću pažnju i raniji start. Problemi ili zahtje-
vi s manjom ne i zvješnošću u pogledu uspješnog rješenja mogu se adresirati u
nekoj kasnijoj fazi, odnosno iteraciji. Iterativno razvijati podrazumijeva inte-
graciju i verifikaciju paralelno s razvojem pojedinih dijelova .

Upravljati zahtjevima znači uspješno se nositi sa zahtjevima koji se stalno

mijenjaju, pri čemu su zahtjevi uvjeti, funkcije ili karakteristike koje sustav mora
zadovoljiti. Stabilnih, nepromjenjivih zahtjeva odavno više nema, ne samo
zbog sve ubrzanijeg ritma i sve žešće kompeticije na tržištu, već i zbog či­
njenice da je razvoj tehnologija sve brži te da sam tijek razvoja prečesto
otvara nove mogućnosti koje je nedopustivo propustiti.

Razvoj treba započeti arhitekturom . Arhitektura sustava odreduje njegovu

strukturu, odnosno komponente od ko jih se sustav sastoji, sučelja izmedu kom-
ponenata, nj ihovu medusobnu komun ikaciju te ponašanje komponenata .
Arhitektura sustava omogućit će sinkronizaciju i koordinaciju svih sudionika u
razvojnom projektu, kao npr. analitičara, programera, ispitivača , integratora itd .,
i objektivno omogućiti paralelizam različ itih aktivnosti u projektu . Razvojni proces
treba omogućiti metodičan i sustavan način definiranja i provjere arhitekture.

Vizualno modelirati sustav znači kompletno opisati njegovu strukturu i po-

našanje s različitih aspekata, kako je to prikazano na slici 5 .10., već na samom
početku razvoja .

DIJAGRAM I DIJAGRAMI
KLASA STANJA

DUAG RAMI
SC EN.ARUA

DUAGRAM
TRANSFERA

Slika 5. 7O. Modeliranie sustava s različitih aspekata

84
5. Istrai!vački Irazvapl! 9fOceSl

Samo modeliranje omogucule da se problem shvati, vizualno predoči,

specificira i dokumentira te stavi na raspolaganje čitavom timu. Velika je pred-
nost što se to može napraviti na samom početku razvoja. Osim toga, poma-
gala će značajno olakšati uvodenje i kontrolu promjena tijekom razvoja.
Prikladno pomagalo za tu aktivnost je unificirani jezik modeliranja UML
(Unified Modeling Language), dokazujući u kojoj mjeri sredstva rada odredu-
ju metodu rada, tako da RUP (Rationoi Unified Process) možemo gledati kao
vodič za djelotvornu upotrebu UML-a. Uvodenje modeliranja uklanja brojne
nedostatke procesa i pomagala razvijenih na temelju vodopadnog modela.

Dijagramima korisničkih slučajeva i scenarija prvenstveno se nedvosmi-

sleno opisuje ponašanje sustava i obuhvaća problematika razvoja za čitav
projekt i za sve faze. Zatim se u vrlo ranoj fazi uočavaju nelinearnosti i neflek-
sibilnosti arhitekture, ako postoje, a koje bi u kasnijoj fazi izazvale probleme i
ponavljanje dijela razvoja. Konačno, skrivanje detalja ili dijelova radi lakšeg
razumijevanja, obu-hvaćanja ili podjele, kad je to potrebno, značajno ubrza-
va izvodenje projekta .

Stalno provjeravati kvalitetu znači kreirati i obaviti ispitivanja ponašanja

dijela sustava par'alelno s njegovim nastajanjem. Time se sprečava provlače­
nje i širenje pogrešaka tijekom razvoja. Cijena njihovog uklanjanja na kraju
samog razvoja bila bi vrlo velika. Automatizirano generiranje test slučajeva
uvelike olakšava i ubrzava proces razvoja.

Upravljanje promjenama znači sposobnost držanja pod kontrolom čitavog

sustava, tijeka projekta, različitih iteracijo, promjena zahtjeva i utjecaja tih
promjena na ostatak projekta, pri čemu projekt može biti vrlo velik i nalaziti se
na različitim točkama svijeta.

Gornja iskustva ugradena su u RUP (Rationoi Unified Process) razvojni pro-

ces, prikazan na slici 5.1l.

Ovaj, kao i svaki drugi proces, treba specificirati module koji trebaju biti
razvijeni, odrediti kada oni trebaju biti razvijeni, precizirati redoslijed aktivnos-
ti u projektu, usmjeriti djelovanje svakog člana tima, definirati cilj i izlaze pro-
jekta, te odrediti kriterije nadzora i mjerenja napredovanja projekta.

RU P razvojni proces je prOizvod sam za sebe, a važnost otvorenog, dobro

definiranog i dobro dokumentiranog proizvoda nije potrebno ni naglašavati.
Posebno je to važno za procese koji sa svim nagomilanim iskustvom prečesto
ostaju skriveni u institucijama koje ih stvaraju i koriste samo za sebe.
 85
5.3. Moderni proces! razvo a softvera

Organizacija u odnosu na vrijeme

>
. -______, ,________~Fa.z
re~--------~
I Pokretanje II Elaboracija II Konstrukcija I I Tranzicija
'0
>N
.Joo Modeliranje biznisa

'"
o Za htjevi
c:
::>
A na liza i dizajn
'"
o
c:
"""o Implementacija
o
::>
.!2.. Test
'v
o Deployment
.~
§ Kon figu racija i upravljanje
e> promjenama

e:2:~-~
O Upravlja nje projektom
Razvojno okolina

Inici jalno IlEla b #l I I Elab #2 11 K;;,t II K;:;,t II K;~t II T~a; II T~a; I

Iteraci"e

Slika 5. 7 7. Struktura RUP razvoinog pracesa

RUP ima dvije dimenzije, horizontalnu, dinamičku, koja predstavlja životni

ciklus u vremenu, i vertikalnu, statičku, koja predstavlja sadržajne aspekte,
odnosno aspekte po srodnosti grupirane aktivnosti .

Statička struktura RU P-a koristi četiri elementa modeliranja (19) :

~ radnik : tko,
• aktivnosti : kako,
• meduproizvodi (izlazi) : što,
• tijek rada : kada.

Pojam radnik ovdje podrazumijeva odgovornost i ponašanje. Radnik može

poprimiti više različitih oblika ponašanja, kao npr. analitičar, dizajner ili ispiti-
vač . Njegovo ponašanje se definira aktivnostima, dok je odgovornost defini-
rana izlazima (rezultatima) pojedinih aktivnosti procesa. Povezivanje tipa rad-
nika s konkretnom osobom napravit će tek voditelj projekta u fazi planiranja.

Aktivnosti u načelu imaju tri faze : razumijevanje, kreiranje i kO,ntrolu . Sam

proces sastoji se od mnogo aktivnosti . Rezultat neke aktivnosti je dio posla koji
treba napraviti da bi se ostvario konačan proizvod. Primjeri aktivnosti su koris-

. /
86
5. I ački raz (> )roceSI

nički slučajevi , izvorni kod, plan projekta, zahtjevi itd. Osnovne aktivnosti i
njima pripadajući izlazi prikazani su na slici 5 .12. To nikada nije dokument, u
čemu i jest velika prednost ovog procesa. Proces nije usmjeren na stvaranje
dokumenata. Dokumenti su posljedica aktivnosti i proizlaze iz samog automa-
tiziranog pomagala u standardnom obliku .

VIZIJA
- '0-·. IS ANAlIZ~ / RIZICI

D ---+·0
O
DODATNA SPEC
[
p~ ~V\

P~N O
MODEL
KOR I SNiČKIH
SLU ČAJEVA

\
ARH ITEKTURA
\
TEST
~PlOYMENT Fn
~ ---..~ ~
MODEL ANALIZE MODEL RAZVOJA
~ ~ -.LlJ
00D EL UGRADNJE PROIZVOD

Slika 5. 72. Osnovni rezultati/ izlazi u RUP-u

Tijek rada je sekvenca aktivnosti koja generira proizvod ili poluproizvod

uočljive vrijednosti. Samo nabrajanje aktivnosti ne čini proces. Bitan je njihov
redoslijed i uzajamni utjecaj, odnosno ovisnost. Ključni dijelovi procesa su:

~ poslovna analiza,
zahtjevi,
arhitektura,
razvoj,
~ implementacija,
~ testiranje,
• isporuka (deployment) .

Tu još svakako treba naglasiti dijelove podrške razvoju, iako ne pripadaju

ključnim dijelovima procesa, bez kojih se ne može, a to su :
 87
5.4. Komponentnl razvOI softverskih sustava

vodenje p rojekta,
konfiguriranje,
~ razvojna okolina .

Dinamička struktura RUP-a sastoji se od četiri faze : pokretanje, elaboracija,

konstrukcija i tranzicija. Za razliku od vodopadnog modela koji je prvenstveno
usredotočen na sam razvoj, RUP se usredotočuje na cjeloživotni vijek proizvoda.

U fazi pokretanja fokusira se na prepoznavanje dobre ideje, postavljanje

vizije i definiciju ciljeva . Odreduje se opseg projekta i radi preliminarna
poslovna analiza . U fazi elaboracije pažnja se usmjerava na definiciju svoj-
stava proizvoda, specifikaciju zahtjeva i razvoj arhitekture, te na planiranje
aktivnosti i rezervaciju resursa . Faza konstrukcije donosi evoluciju vizije i
arhitekture. Najveći napori su na razvoju, testiranju i integraciji dijelova
proizvoda. Ta se faza ponavlja sve dok proizvod nije operativno sposoban,
odnosno dok nije spreman za izlazak na tržište . Tranzicija se fokusira na inte-
graciju i verifikaciju čitavog proizvoda s aspekta kupca . To uključuje i
proizvodnju, dokumentaciju, obuku kupca i podršku radu do trenutka kad je
kupac zadovoljan kvalitetom i funkcionalnošću proizvoda .

Operativna gotovost proizvoda može biti i internog karaktera sokrnjenom

funkcionalnošću ili eventualno slabom kvalitetom. Podizanje funkcionalnosti ili
karakteristika proizvoda tada se planira kroz više iteracijo po istom procesu.
Medutim, to traži da se na samom početku dobro definira arhitektura i izvrši
logična dekompozicija sustava koja će se uklopiti u takav iterativni pristup.
Zamka u koju se često upada je žurba prilikom izrade arhitekture i speci-
fikacije zahtjeva, pa se u zadnjoj iteraciji nadu svi zaboravljeni problemi, što
praktički znači novi p ~ četak. Naravne da sam tijek razvo ja može utjecati na
rezultat, ali t. se m. že prihvatiti za nove spoznaje, a ne za učinjene pro puste.

5 .. K M ONENTNI FTVERSKIH
SUSTAVA
Upotreba već postojećih komponenata, onih samostalno razvijenih i onih
raspoloživih na tržištu, u procesu razvoja softverskih sustava motivirana je
smanjenjem troškova razvoja i smanjenjem vremena razvoja .

Činjenica je da u ovom trenutku tržište softverskih komponenata još nije

dovoljno zrelo niti su razvojni centri dovoljno pripremljeni za komponentni
razvoj, s obzirom da ovaj traži potpuno nov način rada. Čitava situacija popri- , /'( , ,~ ),
lično sliči ranoj fazi uvodenja digitalnih integriranih krugova u razvoju hardvera.
 Medutim, sasvim je očito da unatoč početnim poteškoćama, tehnologija razvo-
ja softverskih sustava ide u tom smjeru. Jednostavno zato što softverska rješenja
prodiru u sve pore ljudske djelatnosti, a ponudena rješenja moraju imati razum-
nu cijenu i prihvatljivu brzinu uvodenja. Komponentni razvoj dobar je način da
se tim zahtjevima udovolji. On medutim traži prom jene procesa razvoja, koje
proizlaze iz osnovnih razlika izmedu tradicionalnog pristupa razvoju softverskih
sustava i komponentnog razvo ja, kao što je prikazano na slici 5 .13 .

ZAHTJEVI

IMPLEMENTACIJA RIZICI

Al TRADICIONALNI PRISTUP Bl PRISTUP POTREBAN ZA KOMPONENTNI RAZVOJ

Slika 5 . 73. Pristup potreban za komponentni razvoj [34}

Malo je vjerojatno da će komponente raspoložive na tržištu medusobno

suradivati bez problema, a još manje da će zadovoljiti sva kupčeva očekiva­
nja . Zato je bitno da se odmah krene s razvojem funkcija - "ljepila" - koje će
omogućiti njihov zajednički rad, a zatim u sljedećim iteracijama nastavi s razvo-
jem dodatnih neophodnih funkcionalnosti, kako je to ilustrirano na slici 5 .14.

Razvoj zahtjeva pomiče se na kreativan izbor komponenata. Razvoj

arhitekture seli prema kombinatorici s raspoloživim komponentama . Razvoj

KOMPONENTA 1 I KOMPONENTA .4 I KOMPON ENTA 5

VLASTITI RAZVOJ

KOMPONENTA 3 KOMPONENTA 2

Slika 4 . 74. Pojednostavljeni prikaz problematike komponentnog razvoja

 89
5 .4 Kc)rnponentnl rOD/OI softverskIh sustava

funkcija često se svede na upoznavanje komponente kao "crne kutije", a testi-

ranje na ustanovljavanje ograničenja komponenata te njihovog vezivanja u
sustav. Značajno raste uloga upravljanja konfiguracijama.

Ove nabrojene karakteristike traže drugačiji pristup komponentnom razvoju .

Tako je komponentni razvoj, za razliku od tradicionalnog, sastavljen od četiri
donekle konkurentne i istovremene sfere utjecaja: biznisa, tržišta, arhitekture i rizika.
Sfera biznisa naglašava zahtjeve, poslovnu analizu, korisničku poslovnu
analizu, poslovne pokretače i operativnu okolinu.

Sfera tržišta odreduje standarde, postojeće i nadolazeće komponente i

proizvode, partnerstvo s kupcima i dobavljačima, itd.

Sfera arhitekture i razvoja odreduje bitne komponente sustava i njihove medu-

sobne relacije, što uključuje strukturu, ponašanje, funkcionalnost, performanse itd .

Sfera rizika odreduje projektne aspekte kao što su vrijeme razvoja i

troškovi, potrebni resursi, neizvjesnosti itd .

U osnovi komponentni razvoj zahtijeva kontinuirane promjene, stalnu evolu-

ciju sustava u pitanju, pa se spiralni model razvoja pokazuje kao vrlo logičan.
U tom smislu prije opisani RUP razvojni proces sasvim se dobro uklapa u priro-
du komponentnog razvoja. I po RUP-u se najprije treba pozabaviti arhitektu-
rom, tj. komponentama sustava i vezama izmedu njih. Pretpostavka je da se
komponente razvijaju u skladu s vizijom i ciljevima projekta ili, da se koriste
već gotove, interno razvijene komponente koje podržavaju viziju i ciljeve pro-
jekta. Komponentni razvoj podrazumijeva upotrebu komponenata koje se
nalaze na tržištu, što kod RUP-a nije naglašeno pa ga treba nadopuniti
pojačanim aktivnostima za pregled i analizu tržišta komponenata te za
odnose s dobavljačima . Nadalje, kod primjene RUP-a za komponentni razvoj
potrebno je voditi računa da zahtjevi trebaju ostati u punom obimu aktivni i
otvoreni za promjene do zadnjeg trenutka, a analiza i razvoj trebaju početi u
punom obimu odmah na samom početku, praktički istovremeno sa zahtjevima.
Naime, komponente od kojih će se pretežno sastojati razvijeni sustav nisu
razvijene da bi zadovoljile potrebe specifičnog projekta, već za širu primjenu.
To rezultira promjenama u pristupu, a posebno u odnosu na zahtjeve. To je
sada dvosmjerni proces. Najprije se procjenjuje kako se od, na tržištu raspo-
loživih, komponenata može realizirati želja kupca, a zatim što od toga raspo-
ložive komponente stvarno mogu ispuniti, i kupcu se nudi promjena zahtjeva.
Zahtjevi koji se ne uspiju otkloniti morat će se pokriti razvojem novih kompo-
nenata . Proces komponentog razvoja temeljen na neznatno modificiranom
RUP procesu prikazan je na slici 5 .15.

RAZVOJ ZAHTJEVA I-----~ KREIRANJE RAZVOJ

I ARHITEKTURE PROJEKTA STRUKTURE

PLAN

o
INKREMENTA

RAZVOJ I
TESTIRANJE
NE

INTEGRACUA
DA
I ISPORUKA
EVALUACIJA INKREMENTA
INKREMENTA

Slika 5. 75. Poiednostavlieni proces komponentnog razvoia

Problem je lakši ako su sve komponente od jednog proizvodača, što će u

praksi biti rijedak slučaj. Najčešće će to biti komponente od više proizvodača,
posebno zato što komponentni razvoj u principu podrazumijeva srednje i
velike softverske sustave.

Testiranje komponenata, i ovdje kao "crne kutije", treba trajati tako dugo
dok se ne postigne puno razumijevanje funkcionalnosti i karakteristika kompo-
nenata. Medusobna interakcija komponenata različitih proizvodača neće ići
bez problema. Mnoge funkcije će trebati dodatno razviti kako bi sve zajedno
funkcioniralo. Težak zadatak past će na integraciju sustava . Gotovo da je to
dominantna aktivnost. Važno je uočiti da se radi o procesu razvoja u kojem se
izmjenjuje ispitivanje komponenata i razvoj nedostajućih funkcionalnosti. Ne
smije se miješati s pojmom integracije monolitnih sustava .

Dobro poznavanje komponenata, tržišta i tehnologije postat će presudno

kao nekad kod uvodenja digitalnih integriranih sklopova. Značajnu ulogu u
razvoju softverskih sustava u budućnosti će sve više imati izbor proizvodača i
uspostavljanje partnerskih odnosa s njim kako bi se izbjegla iznenadenja,
osigurala evolucija i održavanje komponenata.
6. VOĐENJE ORGANIZACIJE
v

e itava knjiga bavi se vodenjem organizacije, posebno istraživačkog i

razvojnog centra. U ovom poglavlju osvrnut ćemo se samo na one ele~
mente vodenja organizacije koji nisu pokriveni drugim poglavljima .

Tradicionalni menadžer će pod vodenjem organizacije pretežno podrazu-

mijevati uspostavljanje njezinog linijskog ustrojstva, kontrolu prihoda i troško-
va, administraciju i slične poslove .

Istinski lider će pod vodenjem organizacije podrazumijevati, na prvom

mjestu, stvaranje vizije i ciljeva, i još dosta toga. Čak i samu organizaciju,
administraciju ili kontrolu promatrat će na potpuno drugačiji način .

Pogledajmo za početak različite pristupe organizacijskog ustrojstva .

Razlike su ilustrirane slikom 6 .1.
menadžer lider

t···....
proces ;
..
..

..
funkCije uloge ! timovi
// podjela
..
..

~~I.~~.~.r.~.~i.j.~ .....·:>. .
./ razgraničenje : proces
l .......................................... : .....

Slika 6. 7. Različiti pristupi arganizaciiskom ustroisfvu.

92
6 . Vodenje organizacije

Tradicionalni menadžer započinje proces dizajniranja organizacije crta-

njem organizacijskih jedinica i dodjeljivanjem menadžera u koje ima po-
vjerenja . Ovo drugo nije sporno jer on mora odabrati svoju ekipu s kojom misli
da će uspjeti. Zatim definira funkcije, odnosno izvrši podjelu poslova, a pro-
cese prepusti izabranom timu, što rezultira razgraničavan j em odgovornosti ili
bolje rečeno ogradivanjem pojedinih "dvorišta".

Lider će nastupiti drukčije . Najprije će pogledati koje procese mora imati,

te koje su uloge za te procese potrebne, i oko njih će zacrtati timove. Tek
sljedeći korak bit će definicija organizacijskih jedinica, s tim da se treba
fokusirati na suradnju izmedu jedinica, a ne na razgraničenje . Lider će uvijek
sudjelovati u definiciji suradnje kako bi naglasio ono što povezuje organizacij-
ske jedinice i ublažio ono što ih eventualno razdvaja.

Dakle, suštinska stvar su timovi i njihova medusobna suradnja na ostvarenju

zajedničkih ciljeva, što se postiže fokusiranjem na potrebne procese i njima pri-
padne uloge, iz čega jednostavno i prirodno proizlazi organizacija . Najvažniji
potrebni procesi istraživačkog i razvojnog centra objašnjeni su u ostalim
poglavl jima . U nastavku će se opisati samo neki koji pripadaju u skupinu
ključnih, a koji nisu objašnjeni drugdje. To su prvenstveno proces stalnih pro-
mjena i proces kontrole globalnih pokazatelja uspješnosti. Posebna pažnja bit
će dana aspektima timskog rada koji su pretpostavka dobre su radnje.
U praksi su relativno rijetke situacije u kojima se organizacijski ustroj dizajni-
ra od početka . Najčešće se radi o reorganizaciji, što podrazumijeva da posto-
ji neka praksa i neka povijest, da postoji neko iskustvo od nosno uočene slabosti
od kojih se polazi, te da postoji vizija i strategija prema kojoj se reorganizaci-
ja usmjerava. Analiza što je dobro, a što bi trebalo mijenjati vrlo je važna .
Reorganizacijom se ne smiju ubiti dobre strane, već samo ukloniti nedostaci.
Najteži oblik zloupotrebe reorganizacije jest njena upotreba za promjene
menadžera. Ona time gubi svrhu . Možda je nešto teže, ali je mnogo poštenije
direktno promijeniti ljude koji na svojim menadžerskim funkcijama ne zadovol-
javaju. Ljudi uoče tu krivu svrhu i više ne obraćaju pažnju na ciljeve reorgani-
zacije ni onda kad se ona stvarno radi iz tih pobuda. Drugi, ne mnogo lakši
slučaj je kad se menadžeri skrivaju iza reorgan izacije. Stvari ne idu, napravi
reorganizaciju . Na prvi pogled izgleda logično, ali nije. Problem je zapravo u
menadžerima . Obično baš oni stvore tu organizaciju koja ne valja, pa bi se tre-
bali povući, jer to očito nije odgovarajući posao za njih . Ali ne, oni kreću u
sljedeću reorganizaciju i kupuju vrijeme. Kad su reorganizacije učestalije od
vremena potrebnog da se uspostave, svaka odgovornost za nedonošenje prav-
 93
6.1 . Organizacija

ih odluka se prikrije. Druga krajnost je predugo držanje organizacije konstant-

nom. Promjene oko nas se dogadaju kontinuirano. Ne prilagodavati organi-
zaciju tim promjenama znači ne uočiti ih, ne razumjeti ili ne imati hrabrosti suoči­
ti se s njima. Tko zna što je gore.

6 .1. ORGANIZACIJA

Kad se govori o organizacijskom ustroju, treba imati na umu da idealna

organizacija ne postoji. Nema čarobnog štapića kojim se rješavaju svi pro-
blemi. Sve elemente koji utječu na organizaciju nemoguće je obuhvatiti jer ih
je previše. Mudrost je u danom trenutku obuhvatiti one ključne elemente o koji-
ma ovisi ostvarenje vizije i ciljeva. One manje važne treba ostaviti da se
nekako riješe ili u drugom koraku ili sami od sebe. Okolina će to uočiti i vršiti
pritisak na uklapanje i tih problema. Poticaji za to mogu biti različiti . Osobni
interes, nerazumijevanje ograničene obuhvatnosti organizacije i menadžera,
pogled iz vlastitog kuta, želja za isticanjem itd. Tu morate biti vrlo ozbiljni.
Svaki ukazani nedostatak treba razmotriti i probati ugraditi. Ali ni pod koju
cijenu ne smijete dozvoliti da vas takve inicijative odvuku od pravih ciljeva .
Odlična (nedostižna) organizacija je najveći neprijatelj vrlo dobre. Iskustva
drugih uvijek mogu koristiti da se izbjegnu zamke prenaglašavanja manje
važnih stvari ili zaboravljanja ključnih . Analiza se može započeti na temelju
"smart" organizacijskih principa prikazanih na slici 6 .2 ., a oni su sljedeći :

DONOŠENJE
ODLUKA

PRIHVAĆANJE RJEŠAVANJE
NEIZVJESNOSTI PROBLEMA

TIMSKI RAD DElOGIRANJE PRIHVAĆANJE

ODGOVORNOSTI PROMJENA

POGLED SUSTAVNO STVARANJE OTVORENO

IZVANA RAZMIŠUANJE VRUEDNOSTI INFORMIRANJE

Slika 6.2. Osnovni elementi "smart" organizaciie

94
6. Vodenje orga nizacije

~ pogled izvana,
sustavno razmišljanje,
stvaranje vrijednosti,
otvoreno informiranje,
timski rad,
delegiranje odgovornosti,
prihvaćanje promjena,
prihvaćanje neizvjesnosti,
rješavanje problema,
donošenje odluka .

Bez obzira radi li se o organ izaciji ili reorganizaciji, uvijek je dobro

započeti s organizacijskom arhitekturom . Organizacijska arhitektura koja
dosta dobro pokriva potrebe istraživanja i razvoja prikazana je na slici 6.3.

Razmjena znanja i ideja bitan je element suradnje izmedu različitih organi-

zacijskih jedinica . Ona se može osigurati na različite načine. Obično je to
dobra komunikacija, no ona nije dovoljna. Potrebno je kroz više funkcija i njima
pripadnih grupa ugraditi umrežavanje srodnih aktivnosti. Primjeri su upravljanje
inovativnošću, sustavima i proizvodima, itd. Sljedeće je izbjegavanje prevelike
specijalizacije, jer ona rezultira uskim pogledima. Posebno je to važno za uloge
poput voditelja programa, projekta ili koordinatore kvalitete i sl. Izdvajanjem
se te funkcije specijal iziraju i gube osjećaj realnog života oko sebe.

osiguroti raz ~j ene:nani~ ideia između različ itih organizacijskih ·edinica

Slika 6.3. Organizaciiska arhitektura istraživanio i razvoia

 95
6 .1. Organizacija

Ublažavanje problema uključivanja velikog broja ljudi u procese može se

postići smanjenjem broja hijerarhijskih nivoa, odnosno ravnom organizacijom,
umrežavanjem u dva nivoa (odjel i centar) te distribuiranim pristupom dijelu
funkcija, kao što su npr. istraživački projekti, procesne grupe itd.

Integracija kritičnih grupa znanja postiže se prvenstveno dobrom definicijom

vizije i ciljeva, na način da su oni zajednički i motivirajući za sve, te sustavnim
uvodenjem radionica u kojima se razmatraju zajednički problemi. Menadžment
će u ovom odigrati važnu ulogu, posebno kada se radi o razmjeni znanja
izmedu paralelnih projekata, što često ne ide tako jednostavno.

Sredina stalnog učenja i cjeloživotno učenje svakog pojedinca kad se radi

o istraživanju i razvoju, uvjet su bez kojeg se ne može . Ovaj zadatak bit će
prvenstveno u rukama menadžera. Zato će segmentacija u odjele koje karak-
terizira isti skup znanja i vještina pretežno odrediti smjer i način na koji orga-
nizacija uči. No, snažno uporište mora se ugraditi u ciljeve i strategiju centra,
kontinuirano podržanu od strane vrha menadžmenta.

Moderni menadžment provlači se kroz čitavu knjigu. Bitno je ukloniti admi-

nistrativni pristup koji je najčešće posljedica neprikladnog izbora, odnosno
netočne i površne procjene sveukupnih potrebnih sposobnosti kandidata .
Izbor kandidata, mentorska briga o njima, pravilna obuka, itd. elementi su koji
se prečesto zaboravljaju. Lideri i menadžeri moraju biti dio sustava
cjeloživotnog učenja u obje uloge . Jednom da svoje vizije, iskustva i znanje
prenose na organizaciju, a drugi put da se i sami stalno usavršavaju i izgradu-
ju. Naime, mora im postati jasno da ne mogu graditi organizacije ili centre
(kompanije, korporacije) bolje od sebe samih. Kultura otkrića i stvaranja ideja
već je komentirana . Organizacija je treba podržati osiguranjem pretpostavki
kao što su npr. menadžer za inovativnost, budžet itd . Uočavanje vanjskih i
unutarnjih imperativa važan je element dizajniranja organizacije. Ako ste od
korporacije ili kompanije dobili novu misiju ili ako su očiti tehnološki zaokreti,
ugradite to u organizacijski ustroj. Zapostavljanje ovog elementa ubrzo će
rezultirati konfliktima unutar organizacije i kompanije te neotpornošću organi-
zacije na vanjske promjene. Liderstvo je neophodno ne samo na vrhu
istraživačkog centra, već i na nižim nivoima . Ljudi su sigurniji kad pred sobom
vide lidera . Ako ih je više, mogući su konflikti vizija. Prihvatite konflikte kao
sukob mišljenja, a ne osoba. Ne uklanjajte takve osobe oko sebe . One vas
drže u utakmici. Povećanje brzine rada, a posebno odlučivanja, danas je ele-
ment kompetivnosti . Vrijeme kad su veliki pobjedivali male je iza nas. Danas
96
6. Vodenje organizacije

brzi pobjeđuju spore. Definirajte sve ključne procese da ljudi ne gube vrijeme
tražeći što da naprave. Izbjegnite puno nivoa odlučivanja jer će se pretvoriti u
proces eskalacije problema. Delegirajte odgovornost i prihvatite moguću
pogrešku, ali ne prihvaćajte nedonošenje odluke.

Od ove organizacijske arhitekture potrebno je krenuti u dizajn ili redizajn

istraživačke i razvojne organizacije na način da se najprije definiraju ključni
procesi i uloge kao osnova za to . Kad je slika organizacije gotova, dobro je
ponovno se vratiti na arhitekturu i provjeriti jesu li svi elementi ugrađeni .

Jedan primjer organizacijske sheme temeljen na gore objašnjenoj arhitek-

turi prikazan je na slici 6.4 .

MENADŽMENT ISTRAŽiVAČKOG I RAZVOJNOG CENTRA

ODJEL 1 ODJEL 3 ODJEL 4

Slika 6.4. Primier moguće organizaciie istraživačkog i razvoinog centra

Izbjegnuta je tradicionalna funkcijska organizacija koja, istina, može biti

odgovarajuća za rutinske, manje kompleksne i manje međusobno povezane
poslove. Ona pokazuje elemente nefleksibilnosti. Usmjerena je na ograđenu
funkciju za sebe i prečesto postaje samoj sebi svrha. Usitnjenost funkcija
podrške vodi dosta velikoj neučinkovitosti. Druga zamka je koncept bazena
resursa koji je relativno prikladan za dominantno projektnu organizaciju i koji
može relativno dobro funkcionirati za manje jedinice gdje je dinamika razvoja
tog područja slaba, odnosno tamo gdje je razvoj područja uglavnom završen,
kao što je slučaj s tradicionalnim tehnologijama . Iskustva ukazuju na barem dva
velika nedostatka ovog koncepta. Prvi je u slabom razvijanju znanja i vještina u
 97
6.1. Organizacija

području odgovornosti. Kod bazena resursa ljudi se usmjeravaju na opće vješ-

tine kako bi bili upotrebljivi u svim projektima, a ne na novo znanje. Ljudi to
uoče, pojavi se nedostatak osjećaja pripadnosti i vlastitog doprinosa i prije ili
poslije oni koji osjećaju da mogu više, odu. Drugi veliki problem je dugotrajno
pregovaranje, menadžera izmedu sebe te menadžera i ljudi, oko popunjavan-
ja projekata potrebnim kadrovima.

Za istraživanje i razvoj najpovoljnija je matrična organizacija, iako i ona

ima odredenih slabosti, kao što je dualizam odgovornosti po vertikali i hori-
zontali. Tu će dosta pomoći koncept i kultura timskog rada . Medutim, unatoč
tim slabostima, matrična organizacija je najprikladnija za visok nivo znanja
ljudi u njoj. Prikladna je za tip poslova gdje je samostalnost u poslu dosta veli-
ka i gdje ljudi lako medusobno komuniciraju, kao što je to obično slučaj s
istraživanjem i razvojem . Sljedeća prednost matrične organizacije je što objek-
tivno smanjuje broj nivoa u organizaciji . Većina vertikalnih funkcija bi u tradi-
cionalnoj organizaciji bila pretvorena u više manjih jedinica, odsjeka unutar
odjela, što bi te funkcije objektivno usitnilo, stavilo u drugi plan i objektivno
dugoročno ograničilo u razvoju.

Vertikalu čine područja odgovornosti definirana misijom centra i formirana u

odjele, npr. odjel protokola, odjel kontrole poziva itd . Većina resursa vlasništvo
je tima na čelu odjela . 'Oni su zaduženi za dugoročne ciljeve centra i odjela,
uključujući znanje i vještine. Važno je da menadžerski tim unutar odjela ima
uravnoteženi odnos izmedu interesa centra kao cjeline i interesa odjela unutar
centra . Niste dobar menadžer ako ste samo dobar za svoju jedinicu, a loš za
cijelu organizaciju i obrnuto. To je zamka u koju menadžeri često ulijeću .
Članovi menadžerskog tima odjela su i profesionalni voditelji projekata koji su
po prirodi stvari zaduženi za kratkoročne ciljeve odjela i centra. I tu se javlja
problem dualizma odgovornosti, koji se značajno reducira ako se voditelji pro-
jekta nalaze unutar odjela pa dijele njegovu sudbinu i dugoročne ciljeve. Osim
toga, ostaju u kontaktu s realnim životom i problemima . Vertikala se sastoji od
funkcija koje traže umrežavanje, odnosno protezanje kroz čitav centar, ili
podržavajućih funkcijh, zajedničkih odjelima, a važnih centru, čije izdvajanje
iz odjela smanjuje troškove, povećava učinkovitost i poboljšava razvoj kom-
petencija . Prim jeri vertikalnih funkcija koje traže umrežavanje su upravljanje
l \(
istraživanjima, inovativnošću, zahtjevima, ili razvojem poslovanja . Primjeri ver- 0 -.
( C
.
tikalnih podržavajućih funkCija su logistika, konfiguracije, razvojna okolina,
kvaliteta itd. Horizontalne i vertikalne funkcije medusobno suraduju direktno,
ali ih vodi i kontrolira menadžerski tim na čelu centra .
98
6. Vodenje organizacije

6.2 . MODEL PROMJENA

Svi danas živimo u stalnim promjenama . One su postale toliko učestale da
ih više ni ne tretiramo kao iznenadenje, već kao dio svakodnevnice, osim uko-
liko ih propustimo uočiti i prihvatiti, pa nam se obiju u glavu poput bumeranga.

Svejedno, i uvijek iznova, otpor promjenama je neizbježan . Ponekad tamo

gdje biste se najmanje nadali. Naime, promjena znači novo postavljanje
poretka stvari i uloga, na žalost ili na sreću . Ona obično znači i dodatne
napore . Ne može se očekivati da će svi te promjene jedva dočekati . Otpor je
prirodan, makar se temeljio samo na otporu novim naporima. Jednostavno
nema sredine u kojoj su svi zadovoljni i nema promjene kojom su svi zado-
voljni . Promjene, medutim, treba provoditi na sustavan način tako da ih kon-
troliramo. U proces promjena koji nismo u stanju kontrolirati ne treba ni ulaziti .

Izmaknut će se, a usmjeravanje će preuzeti netko drugi koj i ni ne mora b iti

svjestan posljedica, ali eto, došlo je njegovih pet minuta.

Model promjena, prikazan na slici 6 .5 ., uveli smo dosta rano i ubrzo smo
ga ko ristili, uglavnom pri većim zahvatima . Dva su razloga tome; centar je re-
lativno brzo prihvatio nužnost promjena, mnogo brže nego je to b io slučaj u
širem i užem okruženju .

VI ZIJA

~TAVUANJE:::> KRIT i ČNA MASA

PRETPOSTAVKE IN KUBACIJA

KREACIJA

Slika 6.5. Model promiena

 99
6.2. Model promjena

Drugo, prihvatili smo koncept kontinuiranih programa poboljšanja u

mnogim sferama aktivnosti kao plod korporacijske inicijative kojom su objek-
tivno pokrivale sve promjene manjih razmjera , a koje su se odnosile na pro-
cese, kvalitetu, performanse, kompetencije, zadovoljstvo kupaca i zaposlenika
itd . Usput, bilo je lijepo vidjeti SEI-jev IDEAL model koju godinu kasnije .

Poticaj za promjene dolazi iznutra i izvana; uočeni nedostatak ili slabost,

nova tehnologija na vidiku, novi imperativi, nova misija, nova odgovornost,
novi ciljevi, nova mogućnost, nova prijetnja, itd . Poticaj je potrebno pretvoriti u
viziju onoga što želimo postići . Treba zamisliti sebe nakon promjene. Zamisliti
učinke promjene na čitavu organizaciju . Ako se radi o reorganizaciji, treba
popisati uočene kritične nedostatke i stvoriti sliku funkcioniranja organizacije
bez tih nedostataka .

Drugi korak je osiguravanje kritične mase koja promjenu može izvući.

Pokušaj će biti uzaludan ako se ne osigura kritična masa. U taj krug sigurno
pripadaju svi menadžeri, al i oni obično nisu dovoljni. Menadžera je obično
oko pet posto. To proizlazi iz volumena njihove obuhvatnosti.

Kritična masa obično mora biti veća od petnaest posto . To znači da je

potrebno uključiti i sve voditelje projekata i radnih grupa te sve eksperte.
Dobro je da su obuhvaćeni svi nosioci mišljenja u odjelima.

Obično treba dati jedan period inkubacije ideje. Potrebno je da ona

sjedne, da se u periodu od dva do tri mjeseca provjeri jesu li svi uključeni
zaista uvjereni u nužnost i hitnost promjene . Ako nisu, potrebni su dodatni
napori .

Kad je ideja zrela, unutar zacrtane grupe ključnih ljudi može se pri-stupiti
kreiranju prom jene .

Kreiranje prije nego je ideja sazrela vraćala bi stvar uvijek na početak, na

pitanja zašto, ili zašto ne, ili zašto ne drukčije . Ovdje se u slučaju reorgani-
zacije trebaju kreirati procesi (na globalnom nivou) s pripadnim ulogama, koji
uklanjaju slabosti te ih onda pretvoriti u organizacijsku formu. Slijedi faza osig-
uranja pretpostavki . To je obično detaljno dotjerivanje procesa, nabavka even-
tualno potrebnih resursa, obuka ljudi izabranih za nove uloge itd.

Na kraju je postavljanje promjene koja uključuje usvajanje novih procesa,

informiranje svih ljudi, često i njihovu obuku za nove procese ili pomagala, itd.
100
6. Vodenje organizacije

6.3. TIMSKI MENADŽMENT

Pod menadžment timom ovdje se podrazumijeva rad manje grupe

menadžera s komplementarnim znanjem i vještinama, koji su prihvatili zajed-
ničke ciljeve i za čiju realizaciju sebe drže odgovornima.

Pod timskim menadžmentom ovdje se podrazumijeva rad menadžment

tima u kojem su uloge podijeljene i koji medusobno usko suraduju, odnosno
zajednički rješavaju probleme i donose odluke.

Uočimo najprije razliku izmedu menadžment tima i timskog menadžmenta.

Očito je da menadžment tim ne mora istovremeno značiti timski menadžment.
Ne samo to, već se vrlo često menadžment timom naziva obična skupina
menadžera koja nema znanja i vještine uopće, a kamoli komplementarne, koja
nema jasne ciljeve ili ako ih ima, ne donese ih zajednički pa je prihvaćanje
samo formalno i najčešće se osobno ne smatraju odgovornima za njihovu rea-
lizaciju jer se s njima nikad nisu složili .

Čak i ako su svi elementi definicije menadžment tima zadovoljeni, još uvi-
jek postoji bitna razlika. Menadžment tim postoji, ali timski rad ne. Čest slučaj .
Na čelu je direktor, ili kako se već zove čelno mjesto, koji nije sklon ili ne razu-
mije potrebe timskog rada. Pa iako je oko sebe okupio menadžment tim,
definirao ciljeve i postavio odgovornost za njihovu realizaciju, ne primjenjuje
timski rad. On ciljeve i odluke donosi sam. Eventualne konzultacije provodi u
manjoj neformalnOj grupi u koju ima posebno povjerenje. Ovakav pristup
može dati dobre rezultate, zašto ne. Treba uočiti da su ciljevi definirani, zadaci
podijeljeni. Ipak, on ima velik nedostatak u okolnostima u kojima je potrebna
jaka integracija kompanije ili centra .

Izbor timskog menadžmenta na svim nivoima i formiranje menadžment tima

već na samom vrhu kompanije ili centra djeluje integrativno. Isto vrijedi za sek-
tor ili odjel. Svi aspekti i svi interesi na ovaj su način zastupljeni . Osjećaj
zajedništva, pripadnosti i uključenosti vrlo je jak. Odlučivanjem dominiraju
zajednički ciljevi . Protivnika timskog menadžmenta treba tražiti u čelnoj osobi
kojoj se potpuno krivo čini da gubi na važnosti, te u sljedećem sloju
menadžera koji, opet krivo, misle da gube autoritet.

Timski rad općenito donosi niz prednosti. Može li se uopće zamisliti izvoden-
je projekata ili programa bez timskog rada. Kako pojedinac ili čitav projekt gleda
 101
6.3. Timski menadžment

na timski rad ili mendžment ako tamo nema timskog rada? Time menadžeri svo-
jim ponašanjem ne daju dobar primjer i ne motiviraju ljude na timski rad. Zašto
bi se projekt morao timski ponašati ako menadžeri gledaju samo sebe ili se grupi-
raju. Percepcija menadžera sasvim je drugačija ako ljudi osjete da se oni po-
našaju jednako kao što traže od ljudi. To automatski smanjuje otpor zajedničkim
ciljevima, zajedničkoj realizaciji ciljeva . Timski menadžment će unijeti bolju komu-
nikaciju izmedu članova medusobno, te izmedu tima i ljudi u centru. To doprinosi
osjećaju otvorenosti, odnosno smanjuje osjećaj skrivanja informacija . Osim toga,
unaprijedit će kooperativnost svih članova, osigurat će tako potrebnu različitost
mišljenja, pojačat će uočavanje loših (ili dobrih) znakova u poslovanju, otvorit će
bolje prepoznavanje i uklanjanje rizika, i što je gotovo najvažnije, razvit će po-
zitivno razmišljanje medu članovima tima i u čitavom centru .

Slijedeći osnovnu ideju timskog menadžmenta, a to je jaka integracija zna-

nja i vještina na realizaciji zajedničkih ciljeva istraživačkog i razvojnog centra,
vrlo prirodno proizlazi formirati menadžment tim s ulogama kako je to
prikazano na slici 6 .6 . Realan život će ponekad tražiti i drugačija rješenja.
Možda kompanija ne želi ovakvu organizaciju u istraživanju i razvoju . Što pre-
ostaje? Pronaći druge nazive za isti sadržaj . I to je realan život.

DIREKTOR

POMOĆNIK ZA
OSNOVNA SR.

POMOĆNIK ZA
INOVATNOST

Slika 6. 6. Pod;ela uloga na nivou centra

Svaki od članova tima ima svoju ulogu. Uloga se sastoji od vanjskog i unutar-
njeg aspekta . Direktoru je primarna vanjska uloga; prodaja i marketing. Prihod je
osnovna stvar svake jedinice, pa tako i istraživačkog i razvojnog centra gdje se
to često zaboravlja. Ili ga ima ili ga nema. Osnovna preokupacija direktora mora
biti "donijeti posao". On ne smije biti isključivo orijentiran prema vani mora biti
102
6. Vodenje organizacije

vidljiv i unutra. Osnovni zadaci su mu strategija, sposobnost i rast. Kao direktor

neće moći izbjeći participaciju u ostalim aspektima, ali njihovo vodenje treba pre-
pustiti članovima tima . Ništa mu tako ne podiže autoritet kao delegacija odgo-
vornosti . Članu tima zaduženom za inovativnost bit će primarna unutarnja uloga.
Morat će pratiti tehnologiju, voditi brigu o kreativnosti i istraživačkim projektima .
Vanjska uloga bit će osiguranje potrebnih kadrava, znanja i sposobnosti .
Član tima zadužen za operacije imat će dominantnu vanjsku ulogu.
Podrška pradaje, operativno planiranje, zadovoljstvo kupca . Unutarnjom ulo-
gom treba pokriti ciljeve, isporuke, projekte, itd. Član zadužen za osnovna
sredstva je orijentiran prema unutra . On mora pod kontrolom držati financije,
radnu okolinu i performanse. Vanjske aktivnosti su mu investicije i osiguranje
resursa .

Uloge su podijeljene, odgovornosti delegirane, timski rad počinje; zajedni-

čko postavljanje ciljeva, rješavanje problema i donošenje odluka . Sve što pro-
pustite voditi ovako, platit ćete kasnije s kamatama. Vrlo često će se u jako
bitne odluke morati uključiti prvi medu jednakima s nivoa odjela, a ponekad i
svi menadžeri. To ovisi o temi na dnevnom redu . Nemojte bježati od toga .
Timski menadžment treba se primijeniti i na nivou odjela, učinci su isti . Uloge
su možda malo drukčije, kao što to pokazuje slika 6.7.

ORGAN IZACIJSKA JEDINI.C;.;,

A_ _ _ _ _....;;;_ _. .

• upravljanje projektima
• upravljanje procesima
• upravljanje kompetencijama
• upravljanje resursima
• upravljanje kvalitetom
• upravljanje proizvodima

Slika 6.7. Model timskog rada na nivou adiela

 103
6.3. Timski menadžment

Šef odjela treba preuzeti brigu o resursima, znanju i vještinama, jedan od

članova o procesima i kvaliteti, a drugi član o proizvodima i projektima.

Obično se unutar odjela vrti više projekata . Projekti se dodjeljuju voditelji-

ma projekata s kratkoročnim zaduženjima. Isključivi zadatak voditelja proje-
kta je da ga dovede do kraja . Oni su po prirodi stvari u sukobu s menadžment
timom koji stvari treba gledati dugoročno . Dosta je važno da se razumije priro-
da sukoba. Zato treba uključivati voditelje projekata u proces rješavanja pro-
blema i donošenja odluka . To je jedini način da jedni druge u potpunosti
shvate i da odluke budu uravnotežene izmedu kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

Stvar će biti još kompleksnija ako ciljevi projekta ulaze u prostor drugog
odjela. Dogovor je rijetko moguć . Viši nivo treba uskočiti i riješiti problem .

Različitost uloga članova tima na nivou centra i odjela proizlazi iz prirode

njihova posla, kako je to, za primarno unutarnje aspekte, prikazano na slici 6 .8.

NiŽi SREDNJI ViŠi

planer 15% planer

........... +---------t..
istraživač 8%
istraživač
koordinator 5%
........... +---------+..
evaluator 2'1'0- ···· . ··· ···+-~...;........;;,....;~---k
...........
.. ~~~~~--~~

kontrolor 51% kontrolor 36%

...........
pregovarač 6% ...........+---------t.-
mul
6% ........... t---'--=----~'t.
multispecijalist
~eneralist 9% generalist 10%

Source: Thomas A. Mahoney, "The Job(sj of Management", Industrial Relations

Slika 6.8. Fokusi menadžera u skladu s nivoom

Uočimo da elementi menadžmenta na različitom nivou nisu različiti . Razlika

je u intenzitetu pojedinog elementa koji proizlazi iz različitih uloga . Ali svi su
prisutni svugdje. Svi sudjeluju. Nitko nije isključen. To je presudan element tim-
104
6. Vodenje organizacije

skog rada, a tako često ga se zaboravlja u praksi . Ponekad izgleda da bi

menadžerima trebalo uvesti obavezni godišnji "tehnički pregled" .

Niži nivo se prvenstveno usmjerava na kontrolu realizacije kratkoročnih,

operativnih ciljeva centra, kao što su projekti i programi . Viši nivo se fokusira na
dugoročne ciljeve, kao što su vizija, ciljevi i strategija . Po prirodi stvari, problem
su oni u sredini· srednji menadžment. Oni bi trebali biti veza izmedu ova dva
nivoa u kompleksnoj, velikoj organizaciji. To znači da podjednako trebaju biti
prisutni, i podjednako neprisutni, u oba nivoa . Prema dolje žele postići autoritet
višeg nivoa, a prema gore ulogu nižeg nivoa . To je teška uloga. Oni objektivno
ne pripadaju ni dolje ni gore pa se plaše svake promjene. Najčešće su izvor
otpora i opozicije, s razlogom i bez razloga . Srednji nivo je zato dobro izbjeći ,
ali ako to nije moguće, onda mu viši nivo treba posvetiti punu pažnju i pomoć .
U protivnom je viši nivo ugradio u vlastitu organizaciju razornu jezgru .

6.4. KONTROLA USPJEŠNOSTI

- -
Već je ranije rečeno da je jedan od pokazatelja uspješnosti rast organizaci-
je. Rast organizacije ne može biti ravnomjeran , koliko god to menadžeri željeli .
On uvijek ovisi o okolnostima u kojima se organizacija nalazi, a one neće uvi-
jek biti povoljne. Tako se slučaj svjetske krize u visokim tehnologijama zadnje
dvije godine odrazio i na komunikacijski sektor. Menadžeri moraju prepoznati
pogodno, odnosno nepogodno vrijeme za rast i tome prilagoditi strategiju .
Kako je to izgledalo zadnjih sedam godina, prikazano je na slici 6.9 .
- ljudi - -. prihod - - - troškovi
500

400

300
./
V
V
./
200

~
- .. ~
v'"
---- ~---.
. --- .....
100

o
~ .. iCI="- -

n n+ 1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6

Slika 6.9. Kretanie broia zaposlenih, prihoda i troškova u zadnph sedam godina
 105
6.4. Kontrola uspješnosti

Koncem 1995. g. ušli smo u Ericssonovu obitelj istraživanja i razvoja kao

jedan od pedesetak njegovih centara u svijetu . Znali smo da smo dobri, ali se
u tom svijetu trebalo dokazati pa smo zato planirali skromniji rast od desetak
posto godišnje i uglavnom ga ostvarivali . To je bio relativno pogodan period
za rast. Koncem 1998. g. već smo dobili nagradu International Quality
Network, imali ISO 9001 certifikat i CMM nivo 3 . Na rang listi performansi
istraživačkih i razvojnih centara unutar Ericssona, popeli smo se u prvih pet.

To je bio trenutak za promjenu strategije rasta na trideset posto godišnje. Kao

što se vidi iz slike, i to smo ostvarili, ali jedva, uz ogromne napore čitavog cen-
tra . Ovdje se potrebno zaustaviti i naglasiti kako prebrzi rast nosi niz problema .
Prihvat velikog broja mladih ljudi, organizacija njihovog dodatnog obučavan­
ja, mentorstvo itd. A da ne spominjem radne uvjete, razvojnu okolinu, procese
itd . Možda je prirodniji rast do dvadestak posto godišnje, ali ako ne iskoristite
svoju priliku, tko zna kad će se ukazati nova . Koncem 2001 . g. postalo je
sasvim jasno da nailazi teška ekonomska kriza . Strategiju ponovno treba
promijeniti. Cilj postaje očuvati nivo zaposlenosti i broja zaposlenih.

Naravno da je sve to moguće ako se osigura ukupni prihod veći od uku-

pnih troškova.

Ne treba biti stručnjak u tom području da se uspije stvari držati pod kon-
trolom, ponašajući se onako razumno kako se čovjek ponaša u obitelji .
Troškovi vam ne smiju biti veći od zarade. Troškove treba držati pod kontrolom,
ali osnovni je cilj osigurati prihod kojim ćete pokriti sve nužne troškove. S
aspekta istraživačkog i razvojnog centra to znači fokusiranje na stvaranje
novih programa i projekata, jednostavno na prodaju usluga. Ako se uspije
osigurati posao, sve drugo nekako ide. Dok je prihod u redu , dotle se ne isplati
previše fokusirati na troškove . Tek kad prihod dode u pitanje, treba pogledati
što se može učiniti s troškovima . Bitno je reagirati na vrijeme. Ne smije se
dozvoliti da reagirate kad su problemi već uzeli maha. Inače prostor za djelo-
vanje nije tako velik, kao što se može zaključiti iz slike 6.10.

Glavninu troškova čine plaće i obuka zaposlenih. Sredstva za rad su druga

velika kategorija . Tu dolaze laboratoriji, računala i softverske licence. Treću
grupu s gotovo podjednakim udjelom čine zgrade, usluge i administracija .
Ako troškove kontrolirate na način da se ne rade gluposti i ne troši na ono što
nije potrebno, onda je svako zadiranje u troškove kontraproduktivno. Obično
stradaju investicije u sredstva za rad i obuku ljudi, što se prije ili kasnije osveti .
106
6. Vodenje organizacije

• 40-45%
Struktura troškovo plaće
u istraživanju i • 10-14%
razvoju računala

D 2-4%
softverske licence
D 8-12%
laboratoriji

• 8-11%
zgrade
!~
i
I.•
El 5-8%

: ~:fO/ObOkO
.~.~._~r~._~~~~,~~~~~~======"===.~=.~.
administracija J
Slika 6. 7O. Struktura troškova u istraživaniu i razvoiu

Bit je u pravilnom tretiranju troškova pri nastajanju, jer su troškovi osnova za

formiranje cijene. Krivo smješteni troškovi rezultirat će visokom cijenom koju
tržište neće moći prihvatiti. Kompetitivna cijena je značajna prednost na tržištu
usluga, ali ne i jedina. Važne su sveukupne performanse u koje ulazi kvaliteta,
preciznost i brzina obavljanja posla itd. Percepcija orijentiranosti na
budućnost kupcu su često s pravom garancija da će i rješenja biti u stanju
preživjeti u budućnosti. Ravnoteža svih tih elemenata treba biti ugrađena u
cijenu usluga. Cijena usluga dobit će se na način da se ukupni troškovi podi-
jele s prodajnim godišnjim fondom sati, i doda dobit. Ako cijena nije kompeti-
tivna, onda nešto ne valja s organizacijom. Što se dobiti tiče, ona ne mora biti
velika, nego tolika da omogući normalno poslovanje ako vlasnik ne odluči
drukčije. Naime, na istraživanju i razvoju unutar kompanije ili korporacije se
ne radi biznis. On je pretpostavka za biznis, tj. za ono što dolazi nakon njega.
Što sve treba uključiti u prodajni godišnji fond sati? Jedna od mogućih metoda
formiranja prodajnog godišnjeg fonda sati prikazana je na slici 6.11.

Ukupan godišnji fond sati dobije se tako da se od teoretskog fonda sati odbi-
ju godišnji odmori i bolovanja. Daljnjim oduzimanjem vremena osobnog admi-
nistriranja, vremena provedenog na organiziranom trajnom učenju i vremena
onih čiji rad nije direktno naplativ, dobije se godišnji aktivni fond sati. Važno je
napomenuti da broj onih koji nisu direktno naplativi, a u koje obično ulaze
menadžeri i tajnice, ne smije prijeći trinaest posto. Taj postotak proizlazi iz
 107
6.4. Kontrola uspješnosti

(ukupan broj Ijudi)x(godišnji fond sati)=teoretski godišnji fond .....

- (ukupan broj Ijudi)x(prosječan godišnji odmor) C==> 400*200=80000

, (ukupan broj Ijudi)x(prosječno bolovanje) 400*50=20000

-
- -

ukupni godišnji fond sati .....

(broj nenaplativih Ijudi)x(ukupni fond sati) C==> 50*1750=87500

(broj naplativih Ijudi)x(prosječno vrijeme učenja) C==> 350*150=52500

(broj naplativih Ijudi)x(prosječno vrijeme administracije)C==> 350* 100=35000

.-- aktivni godišnji fond sati ..... , ",,' "",' L~\.'\'

-

vlastita istraživanja (10%) C==> 52500

- I kvaliteta i procesi (5%) C==> 26250

- uspostavljanje projekata (5%) C==> 26250

- proda jni godišn ji fond sa ti ....

-

,,\,'
-----

',','

Slika 6. 7 7. Metoda formiranio ciiene u istraživačkom i razvoinom centru

raspona upravljivosti menadžera u istraživanju i razvoju . Isto tako treba reći da

vrijeme provedeno na organiziranom učenju ne bi smjelo biti manje od mjesec
dana po zaposlenom, u što se ne broji učenje kroz istraživački ili razvojni projekt.

Do prodajnog fonda sati dode se ako se od aktivnog fonda oduzme vri-

jeme za vlastita istraživanja, vrijeme koje treba posvetiti kvaliteti i procesima te
vrijeme koje se potroši na startanju projekata gdje uvijek ima praznog hoda.

Kontinuirano praćenje što se dogada s aktivnim godišnjim fondom sati i pro-

dajnim godišnjim fondom sati ključan je dio kontrole funkcioniranja centra .
Primjer praćenja prodajnog fonda sati prikazan je na slici 6 .12.
108
6. Voden je organizacije

350000 ~------------------------------------------~

300000 +---~~------~-----------------------=' ~---=~~

25oooo +-------------------------------~

~ 200000 j------------------------_
=_~
~ :~~~~~oO -tl----_-_-_-__
~------;
;:.---
- -~-~-~_~-~-~-~_~-~-~-~_~-~-~_~-~-~-~_~-~_~_~ -j- t
2 3 4 5 6 7 8 9 10 II 12
1- UKUPNO PLANIRANO UKUPNO OSTVARENO

Slika 6. 72. Kretanie prodainog fonda sati u odnosu na planirani

Slika pokazuje negativno odstupanje na početku godine i pozitivno u dru-

gom dijelu godine. Negativno odstupanje traži hitnu reakciju, analizu što se
zbiva i zašto je do toga došlo. Treba pronaći uzroke i otkloniti ih. Na slici je
uočljiva promjena nagiba krivulje već za dva mjeseca. Brzo uključivanje alarma
i djelovanje na ispunjenju ciljeva pokazuje rezultate u preostalom dijelu godine,
što dovodi do veće realizacije od planirane. I ovdje je potrebna reakcija. ·
Treba ustanoviti odakle je uzeta ta povećana realizacija. Možda treba povući
kočnicu i vratiti realizaciju u planirani okvir. Naime, ne smije ~.3 dozvoliti da to
naruši ostale dugoročne ciljeve centra, kao što su učenje, istraživanje, kvalite-
ta itd . Jednostavno, stalno praćenje ključnih indikatora u odnosu na ciljeve jest
osnova vodenja istraživačkog i razvojnog centra. To zaista moraju biti ključni
indikatori. Mjerenja ne smiju biti sama sebi svrha . Ne smije ih biti previše i
moraju biti svima lako razumljiva, odnosno njihov izravni učinak mora biti očit.
Brza, ne brzopleta, reakcija je neophodna. Ako proces uzme maha, teško se
uklanjaju njegove posljedice. Naravno, dobro i ščitavanje uzroka bitan je ele-
ment djelovanja .

Financiranje vlastitih istraživanja neophodno je za real izaciju vizije i ciljeva.

Naručena istraživanja nikad se u potpunosti ne poklapaju s vašom vizijom, već
s vizijom naručioca .
 109
6.4. Kontrola uspješnosti

Drugi vrlo bitan element je izgradnja i održavanje sustava za osiguranje

kvalitete i uvodenje novih potrebnih procesa, što se neće dogoditi samo po
sebi ako ga se ne planira i ugradi u budžet.

Na taj način došlo se do godišnjeg prodajnog fonda sati . To je šezdeset

posto ukupnog godišnjeg fonda sati . Eto zadatka menadžmentu . Te sate treba
prodati, a zatim napraviti .

Primarni zadatak menadžmenta je prodati ·raspoloživi kapacitet. Nemojte

se zabuniti . Dakle, najprije prodati .

Prodajni kapacitet centra prilično je ravnomjeran tijekom god ine. Projekti

pak slijede zakonitost prikazanu na slici 6 .13 . Obično je kritičan početak
godine. Dio projekata se nastavlja, ali startanje novih zapinje. Mnogi još
dovršavaju svoje budžete. Vrh opterećenja će biti početkom ljeta, a vi onda
morate ugraditi pad zbog godišnjih odmora . Ljudi se moraju odmoriti. Samo u
izuzetnim prilikaJTla može se od toga odstupiti, iako će pritisaka stalno biti .
Konac godine obično je opet vrlo opterećen .

Prodaja i realizacija
16.0 0 0 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
14.0001--- - - - - - - - - - - - -- - -
12 .000 1 - - - - -- ..-- 1_ prognoza
10.000
8.000
6 . 000 ~---~
1_
j

I
aktuelna

projekt
4.000
trend
2.000
O

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Slika 6. 73. Tijek projekata tijekom godine

Potrebna je dosta velika kombinatorika da se usklade svi projekti kupaca,

a oni imaju prednost. Zato se ostalim aktivnostima može dodijeliti pomičan kraj
kako bi se usredotočilo na projekte kupaca. Dinamika pristizanja novca će
dosta dobro slijediti ovu krivulju, s kašnjenjem od otprilike mjesec dana . Njoj
110
6. Vodenje organizacije

treba prilagoditi i dinamiku troškova, posebno dospijeća naplate investicija

kako centar ne bi prestao biti solventan.

Čitav ovaj proces je upitan ako izostane dobra estimacijo kompleksnosti i

trajanja projekata. Najčešće će se ona oslanjati na iskustvo eksperata i njihovu
procjenu. Bez njih ne ide. Ali se dosta može napraviti ako se stvori baza
podataka o trajanju projekata u odnosu na kompleksnost. Moguće je siste-
matizirati te podatke i pripremiti odredene konstante kao pomoć pri estimaciji.
One se mogu napraviti ako se uvede sustav izvješćivanja kojim će se dosta
·precizno navesti vrijeme za pojedine aktivnosti tijekom projekta. Dobro je da
se koristi automatizi rano pomagalo za izvješćivanje o utrošenom vremenu.
Ljudima to bitno olakša i ubrza stvar, a omogućuje sistematizaciju i izradu kon-
stanti za estimaciju . Najjednostavnija estimacija, mada ima i drugih metoda,
je u potrebnim satima . Zato je ovakvo izvješćivanje važno. Posebno je važno
ako centar ugovara fiksne cijene, jer onda pogreške jednostavno ne smije biti.
lli se gubi posao ako je estimacijo prevelika, ili se gubi novac ako je premala .
Ako· se pak ugovara ograničeno fleksibilna cijena, onda ovakvo izvješćivanje
eventualno može poslužiti kao dokaz utrošenog vremena. Osim toga, treba ga
koristiti za praćenje vremena provedenog na nenaplativim aktivnostima, ali
nikako za kontrolu ljudi. Inače će biti otpora njegovom uvodenju sve dok se
ljudi ne uvjere da se ispravno koristi. Napravljeni ili nenapravl jeni zadatak
jedini je pravi oblik kontrole ponašanja ljudi. To dobar menadžer može i treba
znati . U krajnjoj liniji, č i tava sredina zna tko koliko napravi.

Ovakva analiza zaista pokazuje učinkovitost i efektivnost istraživačke

razvojne organizacije, više nego što to na prvi pogled izgleda .
Z VOĐENJE PROJ ' KATA
od projektom se ovdje podrazumijeva usmjereni i upravljivi skup medu-
sobno povezanih resursa koji imaju zadatak, u skladu s planom, isporučiti
jedan ili više proizvoda kupcu, unutarnjem ili vanjskom, ili krajnjem kori-
sniku . 'Dokumentiranim planom odreden je proizvod i/ili usluga koja će biti
isporučena ili ugradena, početak i kraj, ljudski, materijalni i financijski resursi koji
stoje na raspolaganju, vremenski raspored obavljanja posla te nadzorno tijelo.

Dakle, osnovni atributi projekta su jasno definiran kratkoročni cilj, ograničeni

resursi, vremenski odredeno obavljanje, te vodenje od strane nadzorne grupe.

Izvrsnost nekog istraživačkog i razvojnog centra sastoji se od vrlo mnogo

kom ponenata .

Naravno, sve su te komponente važne. Izostanak jedne od njih dovest će u

pitanje sveukupnu izvrsnost. Medutim, neke od njih su takvog karaktera da je
preživljavanje bez njih jednostavno nemoguće . Ako je pretvaranje vlastitih
sposobnosti u vrijednost na tržištu na prvom mjestu, bez čega nema razloga
postojanja, onda je sposobnost dovodenja stvari do kraja, tj. učinkovito vode-
nje i završavanje projekata, bez konkurencije na drugom mjestu. Zato je teško
proglasiti makar osrednjim istraživački i razvojni centar koji nije ovladao pro-
jektnom tehnologijom. Nažalost, slučajevi da istraživački i razvojni centar ne
vlada projektnom tehnologijom i da se projekti vode intuitivno, nisu tako rijetki.

Posebno je to kritično za centre koji su financirani od strane države, jer

država rijetko pita za rezultat pa se utakmica vodi za dobivanje projekata, a ne
za učinkovito dovodenje projekata do kraja . Nerijetko novi natječaj za projekte
dolazi prije nego su se prethodni projekti okončali. Svi gube u takvom sustavu,
a najviše sami istraživački i razvojni centri, jer njihove sposobnosti padaju.

rl ('I' .....1 . /
, . / r4
~/", I~
1

Istina, i istraživački i razvojni centri u gospodarstvu često zapostavljaju

značaj projektnih tehnologija . Olako započeti projekti, loše planiranje, često
prekidanje ili smetanje projekata, nepostojanje ciljeva, loše vodenje, neposto-
janje projektne kulture itd ., samo su neki od uzroka katastrofalnih pokazatelja
uspješnog završavanja projekata . Tek svaki deseti projekt uspješno završi,
gdje se pod uspješnim završetkom podrazumijeva ispunjenje očekivanja
naručioca. I to uključujući replanirane projekte.

Postoji više modela vodenja projekata. U nastavku se fokusira na iskustva iz

uvodenja dva modela : PRO PS, Ericssonov opći model za vodenje projekata u
višeprojektnoj okolini, te RUP, Rationalov unificirani projektni okvir.

Medutim, prije toga potrebno je pojasniti osnovne, zajedničke elemente

projekata neovisno o primijenjenom projektnom modelu. Opću problematiku
projekata najbolje opisuje CMM model svojim drugim nivoom. Po tom modelu
projektni nivo sačinjavaju upravljanje zahtjevima, plan iranje projekata, praće­
nje projekata, upravljanje kooperantima, osiguranje kvalitete i upravljanje kon-
figuracijama .

Upravljanje zahtjevima otvara brojna pitanja . Kako potpuno razumjeti zah-

tjeve? Kako i zbjeći zamke površnosti, općenitosti , nedorečenosti itd? Kako
pratiti i održavati sve promjene zahtjeva itd .? Važnost dobrog upravljanja
zahtjevima presudna je za tehnički i komercijalni uspjeh projekta. Očito treba
pristupiti na vrlo organiziran način .

Najprije, mora se definirati osoba, ili grupa ako je u pitanju veći projekt,
odgovorna za upravljanje zahtjevima . Ona treba sustavno pristupiti razumije-
vanju općih zahtjeva, najprije s aspekta korisnika, a zatim s aspekta životnog
ciklusa proizvoda . Mora uzeti u obzir sve tehničke zahtjeve koji odreduju njenu
funkcionalnost, sve dodatne zahtjeve koji odreduju njene karakteristike i perfor-
manse, npr. raspoloživost, i sve netehničke zahtjeve kao što su rok, budžet itd .
Analiza mora biti vrlo detaljna, provjerena i dogovorena, te na kraju precizno
dokumentirana. Svaki pritisak ili žu rba plaća se dvostrukim radom grupe i
višestrukim troškovima . Evolucija tehničkih zahtjeva treba biti zapisana kako bi
kasnije bilo moguće upravljati promjenama tijekom razvoja i održavanja
proizvoda u životnom ciklusu . Problem može biti olakšan upotrebom nekog od
već danas raspoloživih dobrih pomagala za upravljanje zahtjevima .

Sljedeći element je planiranje projekta . Kako procijeniti projekt? Koju

metodologiju koristiti? Koja pomagala primijeniti? Kako tretirati rizike itd .? Za cen-
tre koji žive od fiksnih ugovora, dobra estimacija projekata u fazi ugovaranja od
 l 13
7. Voderqc_ projekata

najvećeg je značaja. Jedna opasnost je da se posao izgubi, a druga da se na

poslu izgubi, uvijek zbog loše estimacije.

Procjenjuje se veličina, napori, resursi i vrijeme. Postoji više pomagala koja

olakšavaju ovu fazu. Da, samo olakšavaju. Jedino u što se treba pouzdati je
iskustvo s kojim se razvija osjećaj odnosa izmedu kompleksnosti i napora, iz
čega onda nešto lakše proizlaze resursi, troškovi i vrijeme. Zato je zapisivanje
i čuvanje povijesnih podataka vrlo važno za centar. U procjeni trebaju su-
djelovati eksperti, rukovodioci i voditelji projekata. Samo p laniranje projekta,
u kojem se definiraju zadaci i odgovornosti, budžet itd. problem je s kojim se
dosta lakše nositi.

Praćenje projekata treba dati odgovore na pitanja poput; koji su modeli

praćenja, troškova i napretka projekta, koja mjerenja treba uvesti, kako ugra-
diti kontinuiranu usporedbu s planom itd. I najvažnije; kako prepoznati
skrivene slabosti projekta kad se svaki, i uvijek iznova, projekt nastoji prikaza-
ti boljim nego što jest? Česte i kontinuirane provjere, ali ne prečeste jer će se
projekt usporavati, pomoći će da se rano otkriju problemi u projektu i donesu
korektivne akcije. Provjeru trebaju obavljati stručnjaci i menaderi, svaki sa svog
aspekta. Stručnjaci će provjeravati tehničko napredovanje projekta, a
menaderi resurse, vrijeme, troškove i novac.

Upravljanje kooperantima (u našem slučaju implementiran samo u suradnji

sa sveučilištem) treba dati odgovore kako ocijeniti potencijalnog partnera,
kako napraviti izbor medu ponudačima, koja mjerenja uvesti radi praćenja
projekta, itd. Korištenje najboljih praksi, izrada procesa za upravljanje koo-
perantima jasnog za obje strane, te primjena praćenja, može čitavom centru
značajno olakšati rad i osigurati uspješan završetak.

Upravljanje kvalitetom često se zapostavlja . Posljedice se uglavnom vide kod

predaje projekta; zapostavljanje dijela zahtjeva, preskakanje dijelova procesa,
neadekvatna obuka itd. Brojni su razlozi zbog kojih treba uvesti grupu zaduženu
za upravljanje kvalitetom. Njihov je zadatak da budu blizu projekata, nadgle-
daju provodenje ciljeva, primjenu procesa, upotrebu adekvatnih metoda i poma-
gala, obavljaju periodičke preglede projekata i uočavaju propuste i pogreške.
Oni ne mogu ukloniti propuste, na njima je samo da ih uoče. Ukloniti ih može
samo menadžment. Na taj način oni postaju oči menadžmenta u projektima.

Upravljanje konfiguracijama mora osigurati podršku projektu na način da

pripremi odgovarajuću razvojnu okolinu potrebnu projektu u odredenom
trenutku. Što sve to treba obuhvatiti? Kada treba početi s aktivnostima? Koja
pomagala upotrijebiti? Kako planirati tu aktivnost, itd.? Osoba, ili manja grupa
l 14
7. Voden je pro jekata

ljudi ako je projekt velik, za upravljanje konfiguracijama treba identificirati sve

točke koje je tijekom razvoja potrebno staviti projektu na raspolaganje. Isto vri-
jedi za promjene tijekom projekta. U softverskim projektima to se odnosi na
potreban hardver, softver, pomagala i dokumentaciju. Treba naglasiti da se
upravljanje konfiguracijama u razvoju donekle razlikuje od onog u ostalim faza-
ma životnog ciklusa proizvoda, s obzirom da zbog stalnih promjena stanja traži
mnogo fleksibilniji pristup, manje formalizma u pristupu i mnogo jaču prisutnost.

7.1. PROPS

Ericssonov opći model za vodenje projekata, PRO PS, po mnogima spada u

red najboljih projektnih modela. Posebno je prikladan za višeprojektnu organiza-
ciju i velike projekte, s obzirom da u biti slijedi vodopadni model razvoja ili nje-
govu inkrementalnu varijantu. Još izrazitije prednosti pokazuju se kod projekata
s definiranom arhitekturom i platformom, što je čest slučaj s telekomunikacijskim
sustavima. Naime, u većini slučajeva radi se o kompleksnim sustavima čiji se
životni ciklus proteže na više desetljeća . U tom slučaju evolucija sustava igra
dominantnu ulogu. Arhitektura je zadana i ne počinje se uvijek ispočetka .

Model prikazan na slici 7.1., temeljen je na tri bitna aspekta; poslovnom,

organizacijskom i operativnom . Poslovni aspekt osigurava usmjerenje svih
napora projekta prema strateškim i taktičkim ciljevima centra ili kompanije.
Operativni aspekt definira što i kada u projektu treba napraviti, dok organi-
zacijski aspekt odreduje tko je odgovoran da nešto napravi .

Sva tri aspekta su važna i nijedan se ne može ispustiti, što se medutim često
dogada. Operativni aspekt se relativno lako prihvaća i uvodi, mada i tu postoji
problem dok ljudi ne nauče disciplinirano provoditi aktivnosti redom jednu po
jednu . Problemi počinju s organizacijskim aspektima. Oni definiraju nečiju odgo-
vornost da nešto napravi. Tu se javljaju dva osnovna problema. Prvi, lakši, je pri-
hvaćanje te obaveze od strane onoga tko je za to odgovoran. Lagani otpor bit će
prisutan, jer je lakše ne biti odgovoran . Drugi, teži, jest u okolini koju iniciraju dnevni
dogadaji. Svaki tjedan novi problem postaje važan i prioritetan, naročito ako ste
u prodaji. Prodaja se susreće samo s važnim i teškim problemima . Svi bi se trebali
sjatiti i rješavati baš taj novi problem. Kad počnete braniti prošlotjedni problem, ući
ćete u konflikt. Ljudi će reći da ne razumijete problem i biznis, da ste nekoopera-
tivni itd. Nemojte im slučajno reći da taj njihov pristup započne puno stvari, uruši
sve trenutne projekte, a nikad ništa ne završi. Morat ćete štititi resurse i braniti
započeti projekt od prekidanja drugim argumentima . Obranite projekt. Sva ta strka
je samo za njihovo educiranje za nastup na tržištu, za razgovor s kupcem. U tome
 Slika 7. 7. PROPS - opći projektni model [50J

im pomozite bez obzira što ovaj put od toga možda neće biti ništa. Možda
sljedeći put bude. S vremenom, a naročito s obukom, stvorit će se projektna kultura.

Pravi problemi dolaze s poslovnim aspektom . Ozbiljne poslovne analize,

uskladivanje sa strategijom, uporno i mukotrpno praćenje odvijanja, stalna briga
za profit, kupca, vrijeme, troškove, donošenje ponekad i nepopularnih odluka
itd., dugo će predstavljati barijere. Ništa, medutim, ne ide preko noći, sve traži
napor i vrijeme. Problemi će izvi rati na svim nivoima, viši menadžment neće imati
strpljenja, srednji će htjeti raditi isto što i viši, linijski će se iracionalno postavljati
 7 Vode'lje projekata

na stražnje noge tobože braneći ljude (iako su ponekad u pravu, ali to vrijedi za
sve), ljudi u projektu će osjećati da ih poslovni aspekt ograničava itd. A onda će
se s vremenom ušuljati glatkoća i projekti će jednostavno teći . Uglavnom to više
nitko ni ne primijeti. Možete odahnuti, projektna kultura je dosegnuta. Sam
model sastoji se od četiri j u faza : prethodne studije, studije izvodljivosti, faze
izvršavanja te faze zaključivanja projekta.

Faza prethodne studije, koju bi svi rado p reskočili i odmah počeli raditi,
neophodna je jer se u njoj ideja provjerava s poslovne, tehničke i komercijalne
strane . Ova faza uključuje sljedeće aktivnosti od kojih svaka mora biti odgo-
varajuće dokumentirana:

planiranje prethodne studije,

• ugovaranje prethodne studije i studije izvodljivosti,
tehničku verifikaciju ideje,
definiciju netehničkih i općih zahtjeva,
planiranje studije izvodljivosti,
orijentacijsku procjena troškova i vremena,
orijentacijski plan resursa u fazi izvodenja,
planiranje neizvjesnosti i rizika ,
• izradu preliminarne poslovne analize,
• prijedlog za odluku.

Studija izvodljivosti osigurava osnovu za dobar i uspje-

.'(ORGI4JNIIIZ~CllYA~AR'QfJ!8KilIA I
BUDŽET PROJEKTA I šan projekt. Ona praktički skicira kompletno odvijanje pro-
PLAN RESURSA I
VREMENSKI RASPORED
PR EGLED PROJEKTA

PROJ EKTNA SPECI FIKACIJA

•• jekta, ulazi u sve aspekte projekta mnogo detaljnije od
prethodne faze . Najveća zamka ove faze je površan pri-
stup temeljen na pouzdano dobroj prethodnoj studiji .
Aktivnosti, naravno dokumentirane, kao što se vidi na slici
"Naziv projekta" 7.2 ., koje su nezaobilazne u ovoj fazi su sljedeće :
Sadržaj:
1. Rodni sažetak planiranje studije izvodljivosti,
2. Osnovne informacije ugovaranje faze izvodljivosti,
3. Ciljevi
4. Veza s drugim projektima postavl janje voditelja projekta i nadzorne grupe,
5. Planovi popunjavanje faze resursima,
6. Organizacija pro jekta koordinacija i kontrola posla u studiji izvodljivosti,
7. Kvaliteta
8. Rizici
daljnja analiza zahtjeva i rješenja,
9. Intelektualno vlasništvo planiranje faze izvršavanja,
-, 10. Završetak projekta detaljan plan kvalitete,
11. Ostalo daljnja anal iza rizika projekta,
- 12. Reference
prijedlog za odluku.
Slika 7. 2. Glavni naslovi u proiektnoi specifikaciii
 7

Faza izvršavanja projekta je najobimnija i najzahtjevnija, ali više ne troši

toliko stručnjaka kao prethodne faze. U ovoj fazi projekt se odvije, zadaci
izvrše, a rezultat preda naručiocu. Ovu fazu očekuju brojne zamke o kojima
će naknadno biti riječi. Osnovne aktivnosti u ovoj fazi su sljedeće :

detaljan plan projekta,

ugovaranje faze,
postavljanje voditelja projekta i pod projekata,
popunjavanje projekta resursima,
koordinacija i kontrola izvršenja,
osiguranje zadovoljenja svih tehničkih i netehničkih zahtjeva,
osiguranje kvalitete,
komuniciranje unutar i izvan projekta,
poslovna analiza mogućnosti i rizika,
stalna kontrola rizika,
• periodičko izvještavanje o progresu,
prijedlozi za odluku .

Na kraju je faza zaključivanja projekta, koju obično svi zaborave, a posao

još nije gotov. Ova faza treba osigurati da se rezultat preda na upotrebu
naručiocu te da se ustanove i rašire lekcije koje su se iz projekta mogle nauči­
ti, kako se iste pogreške ne bi ponovile u sljedećem projektu.

Ova faza obuhvaća sljedeće aktivnosti:

zaključivanje ugovora sa svim članovima projekta,

usporedbu isporučenih i planiranih rezultata,
popis pogrešaka koje se ne bi smjele ponoviti,
preporuke za sljedeće projekte,
komunikacija rezultatu i naučenih lekcija,
• prijenos znanja na naručioca,
• pomoć naručiocu.

Model se sastoji od više paralelnih linija odnosno procesa: nadzor projek-

ta (crveno), vodenje projekta (plavo) i izvršenje projekta (žuto). Dokumenti
(bijelo) su definirani za svaku aktivnost i za svaku liniju, pri čemu naglasak nije
na samom dokumentu, već na sadržaju, odnosno rezultatu . Linije su tako
upletene da se odsustvo jedne, u praksi najčešće one nadzorne, odnosno one
koja donosi strateške odluke, odmah uoči i projekt nerijetko stane. S obzirom
da je odgovornost grupa definirana, zastoj je jako uočljiv pa s vremenom pro-
cesi ipak počnu funkcionirati.
 Procesi su podijeljeni na više dion ica . Za svaku dionicu definiran je skup
dokumenata, odnosno rezultata, koji se provjerava . Vidljivost odgovornosti i
discplinirano napredovanje projekta opet postaju presudni za njegov uspjeh.

U projekt se ugraduju točke odluke. Na kraju svake faze je točka odluke, u

kojoj se ocjenjuje obavljeni posao, analiziraju ciljevi i poslovni aspekti te
donosi odluka o zaustavljanju ili napredovanju projekta. Poželjno je projekt
zaustaviti što prije ako ne zadovoljava ciljeve. Faza izvršavanja može imati još
dvije dodatne točke, neposredno nakon početka i nešto prije kraja. U prvoj se
provjerava je li projekt dobro započeo, a u drugoj hoće li ispuniti ciljeve.
Aspekti koji se provjeravaju u točkama odluke pokazani su u tablici 7.1 .

TOČKE ODLUKE

PROJEKTNI ASPEKTI POSLOVNA SITUACIJA ISKORiŠTENJE RESURSA

ZAHTJEVI REZULTATI RESURSI

NAPREDAK KUPAC TROŠKOVI

PERFORMANSE PROFITABILNOST ORGANIZACIJA

RIZICI TRŽiŠTE PORTFOLIO

TRENDOVI

Tablica 7. 7. AspeKti Koje se provjerava u točKama odluKe

Priprema za sastanak u točki odluke mora biti seriozna. Svi podaci moraju
biti istiniti i iskreni, od čega projekti često odstupaju skrivajući probleme dok
oni sami od sebe ne postanu vidljivi. Nada da će nekako nadoknaditi
izgubljeno obično se raspline . Projekt kasni ili ne nalazi rješenje zato što ima
više problema nego je to prethodynim fazama predvideno, ili možda zbog sla-
bosti samog projekta, svejedno. Sto se on prije komunicira, prije će se početi
rješavati pa je veća mogućnost da se bez posljedica ukloni. Veliku ulogu u
tome ima voditelj projekta. On mora biti obučen za tu ulogu, mora dobro po-
znavati problematiku i sredinu, te mora imati sposobnost fokusiranja na kratko-
ročne ciljeve i sve ostalo zaboraviti. Mora biti komunikativan i sposoban
obraniti projekt, ponekad i na bolan način.

Još je jedna karakteristika voditelja projekta o kojoj treba voditi računa i

koja se u praksi pokazuje vrlo važnom. To je ravnoteža izmedu osjećaja za
 119
7.2. RUP

potrebe centra, odnosno za ciljeve koje postavi menadžment, kao npr.

ograničeni troškovi, i za potrebe želje ljudi. Ako je previše orijentiran na centar,
imat će problema s motivacijom ljudi. Ako je previše orijentiran na ljude, imat
će problema s povjerenjem menadžmenta .

Drugi bitan faktor je postavljanje neposrednih menedžera, koje treba biti

balans izmedu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva kompanije, što će se direktno
odraziti na zdravo odvijanje projekata .

Menedžeri su zaduženi pretežno za dugoročne ciljeve, a voditelji projekta

za kratkoročne . Konflikt je neizbježan. Takav konflikt nije čak ni loš, jer obično
završi tako da se na neki logičan način zadovolje obje strane, pod uvjetom da
ne izmakne kontroli kad blokira oba aspekta .

Mnogo više o PROPS modelu, procesima, ulogama i dokumentima, može

se naći u literaturi [49] .

7. 2. RUP

RUP (Rational Unified Process) projektn i model u mnogim je stvarima sličan

PROPS-u . Oba modela opisuju tko, što i kada radi. Razlike medu njima pro-
izlaze iz činjenice da je RUP razvojni model iterativan, dok je PROPS temeljen
na sekvencijainom, odnosno vodopadnom razvojnom modelu .

Razlike izmedu ta dva razvojna modela ilustrira slika 7.3 .

--- --- - ---- - .' - ----_._- --------

pla niranje i ana liza razvo j

procjena implementacija
ispitivanje sustava
VODO PADNI MODE L ITERATIVNI MODEL (RUP)

Slika 7.3. Pojednostavljena usporedba vodopadnog i iterativnog modela

120
7. Voden je projekata

Vodopadni model sastoji se od nekoliko sukcesivnih, sadržajnih faza s jasnim i

dobro definiranim prijelazima izmedu njih. Kad jedna faza završi, kreće druga,
preuzimajući sadržaj od prethodne i tako redom. Kod iterativnog modela svi
sadržajni aspekti vrte se paralelno u spirali dodajući postepeno novu funkcionalnost.

Drugi tip razlika proizlazi iz činjenice da PROPS bolje podržava konti-

nuirane inovacije, a RUP nekontinuirane inovacije. Razlike ta dva pristupa
najbolje ilustrira slika 7.4.

studija izvodljivost izvršavanje kraj i

zahtjev platforma komponente proizvod

al PROPS prema vodopad nom modelu

pokretanje elaboracija konstrukcija tranzicija I

idejo arhitektura verzija proizvod

bl RUP premo iterativnom modelu

Slika 74. Osnovne razlike između PROPS-o i RUP-o

PROPS počinje analizom zahtjeva tržišta . Pogodniji je za rješenja smješte-

na u definiranu platformu i arhitekturu sustava, iako to ne znači da nije za nove
arhitekture, pogotovo ako su u pitanju veliki sustavi. Razvijene komponente u
slučaju poznate arhitekture PROPS uklapa u proizvod, stvarajući tako novu
verziju poznatog proizvoda .

RUP polazi od analize ideje te se nakon toga usmjerava na definiciju

arhitekture kao najvažnijeg elementa . Iterativni razvoj komponenata ili integri-
ranje gotovih karakteristika su faze konstrukcije koja može rezultirati brojnim
revizijama proizvoda . Treća razlika izmedu ova dva modela proizlazi iz či­
njenice da se temelje na različitim pomagalima, odnosno sredstvima rada . Iz
perspektive vodenja projekta, RUP projektni model ima sličnu strukturu kao i
PRO PS, kako je to prikazano na slici 7.5.

Dakle, organizacija projekta temeljenog na RUP-u vrlo je slična onoj teme-

ljenoj na PROPS-u. Po završetku svake faze je točka odluke. Faze eleboracije
i konstrukcije imaju još i interne točke koje im služe za provjeru napreduje li
projekt dobro. Naravno da se točke odluke razlikuju od onih iz PRO PS-a, s
 121
7.2 RUP

pokretanje H el.a boracija H konstrukcija ~ . tranzicija t+

TO = točka odluke KD = kontrolna dionica

Slika 7.5. Faze i dionice u RUP proiektnom modelu

obzirom da se čitav projekt drukčije odvija. Organizacija samog projekta je

praktički ista. Glavnu ulogu ima voditelj projekta. Na prvi pogled uloga mu je
jača od one u PROPS-u . Poslovni aspekti su ovdje dio projekta, dok PROPS
preferira poslovno vodenje od strane menadžmenta, mada se isti pristup može
lako ugraditi i u RUP. Iskustvo s dodjelom poslovnih aspekata unutar projekta
je dobro, ali zahtijeva da je na čelu projekta voditelj ili tim koji je u stanju
samostalno provoditi strategiju. To će se dogoditi samo kad se na horizontu
pojavljuje budući vrhunski menadžer sa svojim prvim koracima još duboko u
razvojnim procesima, a s već razvijenim osjećajem za poslovne aspekte.
Inače, nadzorna grupa neophodna je i u RUP temeljenim projektima . Osim
toga, RUP je prilagoden (istina, više) procesu i proizvodu . Njegova struktura
ima dvije dimenzije, vremensku i sadržajnu. Sadržajna se fazno gradi pa je
organizacija projekta oko tako strukturiranog procesa ponešto drukčija.
Faza pokretanja projekta treba prvenstveno osigurati razumijevanje proble-
ma, definiraranje okvira razvoja, odabiranje najvažnijih korisničkih slučajeva,
predlaganje arhitekture, ocjenu ideje i rizike. Ova faza uključuje sljedeće
aktivnosti od kojih svaka mora biti odgovarajuće dokumentirana:

• planiranje faze pokretanja,

formuliranje okvira projekta na osnovi najvažnijih zahtjeva,
• formuliranje prijedloga mogućih arhitektura,
I izrada preliminarne poslovne analize,
• orijentacijska procjena troškova i vremena,
• orijentacijski plan faza i iteracija,
• planiranje neizvjesnosti i rizika,
• formuliranje vizije i glavnih ciljeva,
• prijedlog za odluku.
 7 Voden e proiekata

Faza elaboracije daje osnovu za dobar i uspješan nastavak projekta . Ona

praktički skicira kompletno odvijanje projekta, te mnogo detaljnije od prethodne
faze ulazi u problem arhitekture i nastoji minimizirati sve sagledive rizike .
Aktivnosti, naravno opet dokumentirane, nezaobilazne u ovoj fazi su sljedeće:
planiranje faze elaboracije,
provjera vizije i ciljeva,
postavljanje voditelja projekta i nadzorne grupe,
popunjavanje faze resursima,
elaboracija arhitekture i odabir komponenata,
provjera procesa i pomagala,
definicija nefunkcijskih zahtjeva,
daljnja elaboracija korisničkih slučajeva,
izrada plana kvalitete,
daljnja analiza rizika projekta.
Faza konstrukcije projekta je najobimnija i najzahtjevnija. Ona čini gotovo
dvije trećine ukupnih napora i redovito se sastoji od nekoliko iteracija. U njoj
se trebaju razviti sve komponente definirane prethodnom fazom, tako da se
proizvod može predati naručiocu. Osnovne aktivnosti u ovoj fazi su sljedeće:
detaljan plan faze projekta,
, postavljanje voditelja projekta ipodprojekata,
popunjavanje projekta resursima,
konstrukcija svih potrebnih komponenata,
sakupljanje svih komponenata,
osiguranje zadovoljenja svih tehničkih i netehničkih zahtjeva,
osiguranje kvalitete,
osiguranje minimalnih troškova,
integracija i testiranje sustava,
stalna kontrola rizika,
• periodičko izvještavanje o napretku,
~ ocjena proizvoda u odnosu na zahtjeve.

Na kraju, faza tranzicije projekta treba osigurati učinkovitu predaju

proizvoda korisnicima, koja uključuje isporuku proizvoda i dokumentaciju, te
osiguranje obuke korisnika. Ova faza treba osigurati da se rezultat preda na
upotrebu naručiocu te da se ustanove i rašire lekcije koje su se iz projekta
mogle naučiti kako se iste pogreške ne bi ponovile u sljedećem projektu . Ova
faza obuhvaća sljedeće aktivnosti:
izvršiti primopredajni test s naručiocem,
provjeriti rad s postojećim sustavima,
 123
7.3 r~a lizacija oroiekta

ocijeniti zadovoljstvo kupca,

~ usporediti isporučene i planirane rezultate,
~ popisati pogreške koje se ne bi smjele ponoviti,
~ dati preporuke za sljedeće projekte,
~ komunicirati rezultat i naučene lekcije,
~ prenijeti znanje na naručioca,
~ pomoći naručiocu.

7.3 ORGANIZACIJA PROJE" r

Uspostavljanje formalne organizacije projekta, bez obzira što je to organi-

zacija ograničenog trajanja jer će nestati kad završi projekt, presudno je za
uspjeh projekta. Formalnom organizacijom postiže se to da su definirane ovlasti i
odgovornosti unutar projektnog tima, odnosi izmedu projektnog tima i linijske
organizacije te da se shvate i prihvate pojedine uloge i osigura budžet. Na taj
način izbjegnu se nesporazumi i konflikti, i što je najvažnije, vrijeme i napori
potrebni da se oni razriješe jer će u nedefiniranoj situaciji svi stati i čekati rasplet,
a ponovni start bit će s manje entuzijazma, rokovi će biti probijeni i projekt će biti
nemoguće izvući . Primjer opće organizacije projekta prikazan je na slici 7.6.

n
a
d
z
o

v
o
cl
e
administracija sistemska grupa nj
e

I
Z
V
r
š
a
v
a
nj
e

Slika 7. 6. Tipična organizaciia proiekfa

124
7. Vodenje projekata

Sama organizacija pro jekta bit će podložna promjenama u većo j mjeri ovisno o
veličini projekta, te u nešto manjoj mjeri ovisno o razvojnom i projektnom modelu.
Sloj nadzora sastoji se od sponzora, tj. osobe koja odobrava fi nanciranje pro-
jekta, te od sponzora postavljene nadzorne grupe. Sponzor je član nadzorne
grupe pa kod manjih projekata sam može preuzeti ulogu nadzora ili grupi dodi-
jeliti nadzor više manjih projekata . Osim sponzora, grupu sačinjavaju vlasnici
resursa i višeprojektni menadžer zadužen za sinkronizaciju i koordinaciju više pro-
jekata. Njihov je zadatak odobravanje ciljeva i budžeta, praćenje napredovanja i
donošenje poslovnih odluka. Postoji više modela za nadzor projekata. Na slici I I
ilustriran je MSF (Market Supply Flow) model, podesan za velike projekte unutar
kompanija ili korporacija.

TOO: Pokretanje prethodne studije

Linijska organizacija upravljanje istraživanje i proizvodnja operacije prodaja nabava
Ključna pitanj a proizvodima razvoj
Je li ideja u skladu + + +
sa strate r om?
H oć eli je tržište + + +
rihvatiti i zašto?
+ +

+ + +

Jesu li kupci + +
identificirani?
Koja je strategija
zamj ene proizvoda? + + + + +

Slika 7.7. Primjer nadzora projekata po MSF modelu

Cilj ovog modela je da pravovremeno uključi u projekt sve dijelove kompan i-

je. Projekt je rijetko kada stvar samo razvoja . Češće je u igri čitava kompanija .
Ako zakaže samo jedan dio, zakazat će čitava kompanija . Prihvaćena obaveza
menadžmenta da će podržavati projekt presudna je za uspjeh projekta .
Deklarativno ćete je lako dobiti, čak će se na prvom sastanku pojaviti svi. Onda
će se uočiti problemi, novi potrebni napori, uključujući učenje i nužne promjene
koje će oni izazvati. Interes će se početi gubiti i projekt ulazi u nezdravo stanje.
Čvrsta odluka vrha kompanije jedino je što može održati potrebnu potporu pro-
jektu u čitavom njegovom tijeku.

Sloj vodenja sastoji se od administracije, ekonomske podrške, planiranja i

kontrole kvalitete, sistemske grupe u kojoj su tehnički koordinator i voditelj kon-
figuracije te sam voditelj projekta. Voditelj projekta ne može biti bilo tko. Neri-
jetko se za voditelja projekta predlaže linijski rukovodilac, što je sigurno rješenje
samo za nuždu. Linijski rukovodioci imaju drukčiji način razmišljanja, druga
zaduženja i često će se sami naći u sukobu interesa. Ima još gorih situacija, kad
se za voditelja projekta predlaže netko tko nije upotrebljiv za druge zadatke. U
oba slučaja, unatoč adekvatnoj obuci, rezultat je fijasko projekta i čitavog centra
ili kompanije. Voditelj projekta mora biti iskusan, odnosno dobro poznavati
područje rada, mora imati dara za vodenje i biti obučen za tu vrstu poslova.
I naravno, mora vladati procesima vodenja projekata, a oni su sljedeći:

t integracija projekta,
• opseg projekta,
kvaliteta i performanse,
vremenski raspored,
budžet projekta., \11~h
rizici projekta, {(\w:---
('v.x
osiguranje resursa, \ 'Cv
.
komunikacija i pregovaranje,
• vodenje ljudskih resursa.

Možda je vrijedno naglasiti još jednu potrebnu sposobnost voditelja pro-

jekata, a to je da je vješt u upravljanju rizicima. Rizik je mogućnost da se pre-
trpi gubitak. U istraživačkom ili razvojnom projektu to može biti smanjena kvalite-
ta, povećani troškovi, zakašnjela isporuka ili nezadovoljenje zahtjeva.
Upravljanje rizicima je disciplina ili skup disciplina aktivnog odlučivanja i podu-
zimanja akcija kako bi se kontinuirano tražilo ono što može poći krivo, odabir
kritičnih točaka za uspjeh projekta, i izrada strategije kako bi se one spriječile.

Na slici 7.8. prikazan je model upravljanja rizicima. Radi se o skupu

aktivnosti koje treba kontinuirano ciklički izvoditi kroz sve faze projekta. Često
se radi greška pa se analiza rizika napravi samo na početku projekta. Možda
se na temelju iskustva može pogoditi dobar dio potencijalnih rizika, ali ne i svi.
Oni se pak pojavljuju u svim fazama, često na mjestima gdje se ne očekuju i u
obliku u kojem ih se na prvi pogled ne prepoznaje. Ako upravljanje rizicima nije
kontinuirano, sigurno je da će se projekt poskliznuti na nekom skrivenom riziku.
2

Slika 7.8. Model uprav/iania rizicima

Ispravljanje će koštati mnogo više nego da se uočio na vrijeme i sprqeClo.

Inicijalizacijom upravljanja rizicima treba uspostaviti kontinuirani ciklički pro-
ces unutar projekta pod odgovornošću voditelja projekta.

Aktivnosti u projektu teku kontinuirano. Svaka aktivnost može generirati

potencijalnu opasnost za projekt. Ciklički pristup može rezultirati nešto kasni-
jim uočavanjem, ali ne toliko koliko nepostojanje organiziranog upravljanja
rizicima. Osim toga, već uočeni rizici traže preventivnu aktivnost pa se njihovo
rješavanje ne smije zaustaviti. Konačno, manji dio problema je skriven, a veći­
na se odmah vidi . Identifikacija rizika treba se usredotočiti na nekoliko
osnovnih područja: cjelina sustava, nadolazeća rješenja, integracija sustava,
procesi i komunikacija. Tu su zamke najčešće i najteže.

Analiza se usmjerava na procjenu vjerojatnosti dogadanja, vrijeme naila-

ska i potencijalnu štetu koju može prouzročiti. Planiranje uključuje donošenje
odluke o prioritetima akcija te plan implementacije tih akcija. Praćenje
podrazumijeva definiciju i nadzor indikatora nailaska potencijalnog rizika, te
naravno, nadzor provodenja akcija. Upravljanje podrazumijeva promjenu
akcija tijekom projekta ovisno o pokazateljima i vremenu odvijanja projekta.

Na kraju, ali ne zadnja po važnosti, je komunikacija s okolinom i projektom .

Informiranost i otvorenost svih uključenih članova u svim fazama bitan je ele-
ment uspjeha projekta.
8. VOĐENJE PROGRAMA
rogram i projekt nisu isto, iako imaju dosta zajedničkih karakteristika pa

P će mnoge stvari koje su rečene za projekt vrijediti i za program. U čemu

su razlike?

Program se uglavnom odnosi na · razvoj neke unutarnje sposobnosti

istraživačkog i razvojnog centra. Npr. program unapredenja kvalitete razvoja
softvera ili hardvera, ili program razvoja kompetencija itd . Druga, možda i
najbitnija razlika je u tome što se ciljevi programa odnose na sve zaposlene ili
sve zaposlene u nekoj funkcijskoj cjelini. Cilj programa je postignut tek ako se
prihvati i usvoji od svih adresiranih . Nadalje, program, za razliku od projekta,
nema čvrsto definiran kraj . Njegovo trajanje nije vremenski ograničeno i može
se protegnuti na više godina . Unapredivati kvalitetu može se, a i treba, čitav
radni vijek. Organizacija jednostavno ne smije prestati unapredivati kvalitetu .

Konačno, program nema vanjskog naručioca i nema definirane zahtjeve .

Zna se samo cilj, zna se što treba unaprijediti i koju sposobnost treba razviti,
a sve ostalo je stvar samog programa . To je razlog da program nema nad-
zornu grupu, a vrlo često ni voditelja kao kod projekta, već je uobičajeno da
je na čelu programa samousmjeravajuća grupa (Task Force)' koja, istina,
obično ima prvog medu jednakima, i koja onda vodi program . Iskustva koja
se u nastavku iznose rezultat su višegodišnjeg provodenja programa ESSI
(Ericsson System Software Initiative) koji je pokrivao više područja, ali je
podizanje kvalitete razvijenog softvera imalo najveći prioritet.

ESSI je bio snažna korporacijska inicijativa koja je istraživačkim i razvojnim

centrima ostavljala puno prostora za fokusiranje na vlastite specifičnosti i
128
8. Vodenje programa

kreativnost, a istovremeno nudila razmjenu puno dobrih ideja i praksi za ugradnju.

Pristup je kasnije nadopu njem iskustvima i preporukama IDEAL programa
unapredenja softvera razvijenog od SEI (Software Engineering Institut) . Jednako
kao i CMM, i IDEAL je prvenstveno namijenjen istraživanju i razvoju softvera, s tim
da je primjena uz eventualno manje prekrajanje moguća i u drugim područjima .

Model se sastoji od pet faza, od kojih se četiri zatvaraju u kontinuiranu

petlju stalnih unapredenja korak po korak. Trajanje nije vremenski ograničeno
ni odredeno, kao što je to već naglašeno. Osim toga, pojedini krug može na
različitim mjestima različito trajati .

Granice izmedu pojedinih faza, jednako kao slijed aktivnosti u fazama,

neće biti sasvim jasne i odredene u praktičnoj primjeni modela . To je sasvim
razumljivo s obzirom na specifi čnosti problema s jedne strane i trenutnih
sposobnosti sredine s druge strane.

Faze modela IDEAL, kao što je prikazano na slici 8.1 . su sljedeće :

~ pokretanje programa;
~ dijagnostika problema,
• uspostavljanje programa;
• djelovanje i provodenje programa;
~ naučena lekcija i sljedeći koraci.

POnCAJ I ooboli!oniol

USpOSTAVUANJI

Slika 8. 1. Model programa unapredenia procesa razvoia softvera

 129
8.1. Pokretanje programa

8.1 POKRETANJE PROGRAMA

Uočiti da u organizaciji nešto nije kako može ili treba biti, i nije tako teško.
Dovoljno je da povremeno razgovarate sa zaposlenicima. Skrenut će vam
pažnju na probleme koje ih muče ili ograničavaju, na stvari koje su se mogle
dovesti u red, a nisu. Navest će vam brojne primjere. Dat će vam i prijedloge
što bi trebalo učiniti. Veći dio će se odnositi na konstruktivna upozorenja i pri-
jedloge, dok će manji dio biti više ili manje skriveno izražavanje nezado-
voljstva. Nezadovoljnih ovim ili onim bit će uvijek i u svakoj iole većoj sredini.
Sredine u kojoj su svi zadovoljni nema . Medutim, treba imati sluha za ta upo-
zorenja. Ona prilično dobro detektiraju problem, a vrlo rijetko daju rješenja jer
su gledana iz jedne aktivnosti ili procesa, a ne sagledavaju cjelinu i ne opti-
miziraju cijeli proces ili organizaciju.

Pitanje je treba li se i kada odazvati na upozorenja koja tako sakupite? I

naravno, kako reagirati, kako uočene nedostatke ukloniti?

Ne smijete se odazvati svakom zvonu. Ne smiju vas odvesti u krivom ili

nedovoljno bitnom smjeru.

U skladu s IDEAL modelom, faza pokretanja programa sastoji se od triju

aktivnosti : motiv i kontekst promjena, osiguranje sponzorstva i podrške, izgrad-
nja potrebne početne infrastukture. Počinje se od definiranja motiva i konteks-
ta promjena odnosno unapredenja. Vrlo je važno procijeniti utjecaj svake ideje
o unapredenju na zadovoljenje misije, ciljeve i strateške odrednice istraživačke
i razvojne organizacije. Bitno je da se vidi koliko će se unaprijediti ključni ele-
menti uspješnosti centra. Naravno, oni koji se mjere. Ako elemente uspješnosti
još ne mjerite, onda hitno uvedite ta mjerenja. Mjerenja su neophodna.

Ne možete odrediti kuda treba ići ako ne znate gdje ste. Mjerenja će
pokazati i trendove. Napreduje li organizacija ili ne, kada treba uključiti alarm.
Medutim, ne treba pretjerati s mjerenjima, čemu su često skloni oni koji su za
unapredenja zaduženi. Dovoljno je da se fokusirate na ključne elemente, kako
je to definirano u poglavlju 2. Ponekad će se dogoditi da mjerenje ne postoji,
da zaključke ne možete izvući iz postojećih mjerenja, a da logika ukazuje da
postoji problem i da treba pokrenuti unapredenje iako još ne postoji mjerenje.

U svakom slučaju, mjerenje ključnih elemenata uspješnosti centra pretpostavka

je za uočavanje trenutka pokretanja programa promjena . Usporedba s drugim
130
8. Vodenje programa

centrima izvrsnosti pomoći će da sebe ispravno pozicionirate . Čak i kada ste

bolji od ostalih, ponekad će trebati pokrenuti program ako je očito da će se
time postići veće zadovoljstvo kupca, veća produktivnost, bolja kvaliteta, kraće
vrijeme realizacije ili smanjenje troškova.

Prije spomenut ESSI program odabrao je kvalitetu i vrijeme razvoja softvera

kao ključne elemente unapredenja u svim svojim istraživačkim i razvojnim
centrima kojih je bilo pedesetak. Brojni su razlozi za to, i oni unutrašnji, i oni
vanjski. Vrlo lako je dokazati da veća kvaliteta razvoja, unatoč činjenici da u
početku znači povećanje, rezultira značajno manjim svukupnim troškovima na
dulji rok, a da istovremeno drastično povećava uspješnost, zadovoljstvo i lojalnost
kupca. Posebno je to kritično kod razvoja softvera, koji ne samo da je mlada
disciplina bez dovoljno razvijenih inženjerskih metoda, već danas čini više od
devedeset posto vrijednosti proizvoda u informacijskoj i komunikacijskoj
tehnologiji, pa je fokusiranje na najveći dio sasvim logično . S druge strane, vri-
jeme razvoja značajno utječe na brzinu pojavljivanja na tržištu, povećava
kompetitivnost organizacije, povećava produktivnost i smanjuje troškove.

Analiza i procjena utjecaja na izvrsnost i uspješnost centra bit će presudna

za osiguranje sponzorstva, odnosno financiranja i podrške kompanije ili kor-
poracije ako nije u pitanju samostalni centar. Mora se jasno vidjeti za što se
daju financijska sredstva i što će se za ta sredstva dobiti . U konkretnom sluča­
ju ESSI programa, ti učinci su bili sasvim jasni te je program bio sponzoriran
od samog vrha korporacije. Važnost programa dokazuje i činjenica da je na
čelu nadzorne korporacijske grupe bio potpredsjednik Ericssona zadužen za
istraživanje, razvoj i tehnologiju . Programi unapredenja ne prolaze tako lako
ako nemaju vrlo očite prednosti kojima će rezultirati . To je logično jer takav pro-
gram obično uzme 1-3 posto resursa centra i na prvi pogled predstavlja trošak.
A u pogledu izlaza uvijek je prisutna sumnja. Ulaže se u nešto što će se jednog
dana možda vratiti, a možda i neće. Dobra početna analiza i prikupljena
mjerenja bitan su element uspjeha za prihvaćanje programa.

Mjerenja će poslužiti da se postavi osnovna startna linija od koje se dalje

planira i mjeri napredak i učinak programa. Ako nema mogućnosti postavljanja
osnovne startne linije jer objektivno takvih podataka nema, onda je potrebno
napraviti procjenu na osnovi iskustva ili osjećaja. To je bio slučaj kad smo krenuli
u ESSI program. Nismo imali podataka o našoj kvaliteti i vremenu isporuke. Tek
smo bili pokrenuli mjerenja i ubacivanje u bazu podataka, a da bi se dobili prvi
 131
B.1. Pokretanje programa

rezultati po metodi mjerenja, trebalo je čekati godinu dana. To sigurno nije imalo
smisla. Značilo bi samo gubitak vremena. Zato smo napravili dosta temeljitu procje-
nu, planirajući korekciju kad dobijemo rezultate, što na kraju nije bilo potrebno
jer su se prvi rezultati pokazali čak malo boljim od naše prve procjene. Procijenili
smo da naši softverski proizvodi neće imati više od 0 .4 pogrešaka na tisuću
instrukcija, te da nećemo prekoračiti rokove isporuke za više od dvadeset posto.

Kad se postavi osnovna startna linija, nastupa trenutak definiranja vizije i

cilja, odnosno u ovom slučaju unapredenja. Primjer je prikazan na slici 8.2 .

F/Kloc 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001 . 2002. %

0.5 98

0.4
~ ~
./ 96

'"/
0.3
/ 94

0 .2 ~ ......... 92

/' ...............

-------
0.1 90
/ ~

-
0.0
/
Osnovno stratna pozicija - Kvaliteta razvijenog softvera - Preciznost isporuke
88

Slika 8.2. Procijenjene osnovne startne linije i planirana unapređenja po godinama

Princip postavljanja cilja u tom trenutku je relativno jednostavan. Raskorak

izmedu osnovne startne linije i vizije ili dugoročnog cilja mora se prepolavljati.
Pitanje je samo u kojem vremenu je to moguće. Mi smo tada zacrtali vremens-
ki period od dvije do tri godine. Kasnije se ispostavilo da smo to uspijevali u
mnogo kraćem razdoblju . Ali tada smo bili relativno sumnjičavi . Nismo uzeli u
obzir da granica gotovo da nema ako krenu svi zajedno, ako svi prihvate ci-
ljeve i naravno ako se to dobro organizira . Ako se nešto jako želi, vjerojatnost
neuspjeha je mala, a mi smo jako željeli biti najbolji. Dijelom zato što smo znali
da to možemo, s obzirom na sposobnost naših ljudi, a dijelom zato što je to bio
jedini način da se osigura vlastita budućnost. Nismo imali nikakvu drugu zašti-
tu. Dolazili smo iz male zemlje, malog tržišta itd. Preživiš samo ako si najbolji.
132
8. Vodenje programa

Sljedeći korak je gruba definicija strategije. Ona će se kasnije dotjerati, ali

je osnova potrebna na samom početku. Ona mora usmjeriti analizu, dijagnozu
i rješenja . Tada definiranu strategiju unapredenja kvalitete razvoja najbolje
ilustrira slika 8.3 .

pogre ške

- - - - Unošenje pogrešaka razvojem - - - - - - Uklan janje pogrešaka ispitivan jem

·1
./
l:
/
,/ fa ze

RAZVOJ ISPITIVANJ E RAD

Slika B.3. Broj pogrešaka u sustavu i uklanjanje pogrešaka ispitivanjem

iz sustava po životnim fazama

. Na slici je orijentacijski pokazan broj pogrešaka u sustavu po fazama, te

krivulja uklanjanja pogrešaka . Očito je da sustav prelazi u operativno stanje,
a da je u njemu još uvijek prisutan odredeni broj pogrešaka . S obzirom da su
u pitanju ko·mpleksni telekomunikacijski sustavi s toleriranjem pogrešaka, sustav
će funkcionirati ako taj broj nije prevelik i ako pogreške nisu od vitalnog karakte-
ra za sustav. Sustav će izlaziti na kraj s problemima, mada i takvi problemi
moraju biti uklonjeni kad se uoče . Probleme će izazvati ozbiljna pogreška koja
u sustavu "spava", a probude je samo odredene okolnosti odnosno rijetki
prometni slučajevi. Tada sustav može pasti i izazvati velike štete operatoru i
korisnicima . Takve pogreške se moraju ukloniti rigoroznim testiranjem u labo-
ratorijima tako da su zaista rijetke, ali se ipak dogadaju. No kad se dogode,
onda njihovo uklanjanje mora imati najviši prioritet i to je uvijek tako . Cilj je da
se ta mogućnost svede na najmanju moguću mjeru, i to iz više razloga .
 133
8.1. Pokretanje programa

Poznato je da ako uklanjanje jedne pogreške u ranoj fazi razvoja košta jednu
jedinicu, onda u laboratorijima košta deset, a u radu sto puta više. Ako se zna, a
treba znati, koliko košta jedan razvojni sat, koliko je prosječno trajanje otklanja-
nja pogreške u ranim fazama razvoja, kolika je produktivnost, odnosno koliko
milijuna instrukcija centar godišnje generira, onda se pril i čno lako može izračuna­
ti kolike će enormne uštede ostvariti program unapredenja softverskog razvoja .

Strategija unapredenja kreće od zahtjeva da se smanji količina unesenih

pogrešaka povećanjem znanja i poboljšanjima u procesima, te da se poveća
količina uklonjenih pogrešaka povećanjem znanja o testiranju i pomakom testi-
ranja ulijevo, odnosno u rane faze razvoja .

Detalji strategije bit će definirani u sljedećim fazama programa .

Na kraju ove faze pokretanja programa treba osigurati infrastrukturu .

Najvažniji dio, financiranje programa, već je komentiran, medutim, to nije
dovoljno. Potrebno je program komun icirati čitavom centru, motivirati ih za pro-
gram, razumjeti i objasniti proces unapredenja i na kraju postaviti logičnu
organizaciju programa. Ona se tijekom samog programa može mijenjati, ali
mora biti postavljena od samog početka. Nepopunjeni dijelovi negativno će
djelovati na sve . Nemojte zaboraviti dodijeliti im vrijeme i sredstva . U većini
slučajeva organizacija programa obuhvaća elemente prikazane na slici 8 .4 .

- ,_e - •• ~ ••

~- ----

Slika 8.4. Organizaciia programa unapredenio

134
8. Vodenje programa

Ključna uloga dodijeljena je nadzornoj grupi koja se treba sastojati od

rukovodioca svih jedinica te menadžmenta centra . Prisustvo direktora centra
neophodno je ako želimo uspjeh programa. Grupa je zadužena za definira·
nje ciljeva i strategije programa, odobravanje planova i dodjeljivanje budžeta,
formiranje organizacije programa, kontrolu napredovanja programa i troško·
va, marketing programa, te za sve bitne odluke vezane uz program. Ona
mora živjeti s programom, biti stalno prisutna i svjesna da ljudi često ne rade
ono što se od njih očekuje, nego ono što se redovito kontrolira.

Nadzorna grupa učestalo treba pomoć grupe stručnjaka . Doprinos ove

grupe očekuje se u dubokom razumijevanju problema, sposobnosti da ana-
lizira procese i dijagnosticira probleme, predloži alternativna rješenja, te pro-
cijeni njihov učinak i kompleksnost.

Procesna grupa zadužena je za poznavanje prirode organizacijskih proce-

sa, a naročito za proces unapredenja, za pripremu planova, poslovn ih učina­
ka, obučavanje ljudi, tehnološke promjene te koordinaciju radnih grupa.

Radne grupe pak imaju zadatak snimanja situacije u njihovim sredinama,

uočavanje uzroka problema, općih i specifičnih za sredinu, komunikaciju i
motivaciju ljudi u sredinama za prihvaćanje i doprinos programu, te na kraju
za uspješno uvodenje i provodenje programa u čitavoj njihovoj sredini .

8.2. DIJAGNOSTICIRANJE PROBLEMA

Faza se sastoji od dvije osnovne aktivnosti : analize posto j eće prakse

razvoja preporuka .

Analiza postojećih praksi, odnosno zrelosti procesa može krenuti od CMM-a.

Bit će potrebno pažljivo analizirati postojeće procese i napraviti vlastitu procjenu
zrelosti. Najpogodnije je da to radi stručna grupa zajedno s procesnom .
Medutim, prije nego analiza započne, grupe moraju znati što objektivno mogu
očekivati. Dobro se poslužiti iskustvima drugih i probati odrediti polazne točke,
kao i realan domet u danom trenutku . Krenuli smo od podataka danim u tablici
8.1., čiji je izvor vjerojatno neki od CMM izvještaja koji je poslužio kao izvanredan
putokaz. Naime, kako centar podiže nivo zrelosti, tako broj pogrešaka koje će
najvjerojatnije unijeti u procesu razvoja pada, a učinkovitost uklanjanja pogreša-
ka raste. To rezultira drastičnim padom pogrešaka u isporučenom softveru .
 135
8.2. Dijagnosticiranje problema

Karakteristike CMM Broj potencijaln ih Efikasnost ukla- Broj isporučen i h

nivoa pogrešaka njan ja pogrešaka pogrešaka

l . inici jalni 5 .00 85% 0.75

2. ponovljivi 4 .00 89% 0.44

3. definiran i 3.00 91 % 0 .27

4 . kontrolirani 2.00 93% 0. 14

5 . optimizira ni l.00 95% 0 .05

Tablica 8. 7. Broi pogrešaka u sustavu u radu u odnosu na nivo zrelosti

U trenutku prve analize stanja još nismo bili krenuli sa (MM programom.
Iz toga bi trebalo zaključiti da smo na inicijalnom nivou s neprihvatljivih 0.75
pogrešaka na tisuću instrukcija . Iza nas je bilo dugogodišnje iskustvo u razvo-
ju softverskih proizvoda i uvjerenje da smo dosta dobri. Znali smo da nam je
razvoj jači od testiranja, s obzirom na organizacijske promjene u kojima smo
izgubili iskusne ispitivače. Zato smo pretpostavili da smo u kodiranju iznad dru-
gog nivoa, s tri pogreške na tisuću instrukcija, a da smo u testiranju na prvom
nivou s učinkovitošću uklanjanja pogrešaka od 85 posto. To rezultira s 0.40
pogrešaka na tisuću instrukcija koje naši procesi prenose u sustav u radu, s
obzirom da se od 3 unesene pogreške tijekom razvoja 85 posto (2.6) njih
ukloni tijekom testiranja.

Sada naša analiza treba pokušati pronaći uzroke koji rezultiraju unesenim
pogreškama i pokušati naći unapredenja kojima će se taj broj smanjiti, te
uzroke zbog kojih ne otkrijemo dovoljno pogrešaka u fazi testiranja i pronaći
unapredenja kojima će se učinkovitost povećati . No gdje tražiti unapredenja?
Gdje će biti najveći i najbrži učinak?

Vrlo je važno pronaći akcije koje će dati brzi rezultat. Dugoročne akcije su
ponekad i potrebnije, ali za pokretanje programa, za mobiliziranje ljudi, za dokazi-
vanje opravdanosti ulaska u program vrhu kompanije ili korporacije, one brze su
izuzetno važne. Opet mogu pomoći iskustva drugih, kao što pokazuje slika 8.5.
136
L 8 . Vodenje programa

ZAHTJEVI RAZVOJ KODIRANJE DOKUMETI KOREKCIJE

Slika 8.5 . Postotak unesenih pogrešaka u pojedinim Fazama razvoja

Najveći broj pogrešaka unese se u sustav u fazi kodiranja i razvoja, a zatim

u fazi zahtjeva . Faza korekcije ne donosi puno pogrešaka, kao ni faza izrade
dokumentacije. Dokumentacija najčešće donosi pogreške nižeg ranga
važnosti, bez opasnosti da sustav zbog toga padne. Logično je onda analizu
usmjeriti na prve tri faze . Slično razmatranje može se provesti i za proces
uklanjanja pogrešaka koji će pokazati da se treba fokusirati na inspekcije,
osnovni test i funkcijski test, kako se to vidi na slici 8.6. Cilj je napasti faze s
najvećim brojem unesenih pogrešaka te podržati orijentaciju pomaka pažnje
ulijevo, odnosno na rane faze razvoja .

35
30
25
20
15
10
5
O
inspekcije kontrola osnovni regresijski funci jski integracijski

Slika 8.6. Postotak uklonjenih pogrešaka u pojedinim Fazama testiranja

 137
8.2 . Dijagnosticiranje problema

Analiza postojeće prakse se dakle mora fokusirati na elemente koji najviše

pridonose unapredenju. Način analize prikazan je na slici 8.7. Dobro je orga-
nizirati radionice na kojima sudjeluju spomenute grupe po svim funkcijskim
jedinicama, a onda na nivou centra napraviti sintezu . Osnovno je prepoznati
simptome, a onda pronaći uzroke. Simptome je najpovoljnije pronaći u mjere-
njima . Ako ih u tom trenutku još nema, onda ih treba pretpostaviti. To je manje
zlo nego ako se čekajući prva mjerenja ne napravi ništa . Uzroke treba pokušati
ukloniti predloženim akcijama . Naravno, svaka akcija neće imati isti učinak .

Slika 8.7. Model analize postoieće prakse

Sve slabosti koje se uoče vrijedne su ispravljanja, ali prioritet se mora dati
onim važnijima . Ne smije se gubiti puno vremena na akcije s malim učinkom ..
Resursi su centralna točka, od njih proizlaze svi uzroci i na njima zavšavaju svi
učinci . Izlazi iz radionica su uzrok-učinak dijagrami, kao što to pokazu je slika
8.8., kojima se svaki problem pojedinačno raščlanjuje kako bi ga se do kraja
razumjelo .

Značaj uzrok-učinak analize važniji je nego što se obično misli . ljudi će

često izbjegavati napraviti je upravo zato što im to uzročno-posljedično
raščlanjivanje problema nije baš lagano, a često ni do kraja jasno, posebno
ako vodi prema njihovim vlastitim propustima . Ono traži ozbiljnu analizu kako
bi se problem do kraja shvatio . Samo će iz takvog shvaćanja proizaći prave
akcije koje zaista adresiraju srž problema. Možda se intuitivno mogu pogodi-
138
8. Vodenje programa

ti prave akcije i bez ove analize, ali to je onda prepušteno slučaju . Može us-
pjeti, a može ne uspjeti, a to pak za centar izvrsnosti nije prihvatljivo.
Jednostavno, treba uspjeti.

premali broj STE

r;--- stručnjaka f(-

nisu uvedena sva nezavršen proces

.--- nedovoljna
upotreba SFT fit . STE pomagala ... uvođenja STE

I:li li
c.-..- f- nema ~vještaja
I
mjerenja za SFT r

EFEKT , ,.......... formalne stolne

kontrole
rl, <:UZROK

II neprepoznati
previšepogrešaka nedovoljno dobre
nedovol jno česte značaj inspekcija i
prolazi u ST i'r kontrole i inspekci je
r" I; inspekcije r" "
kontrola

neadekvatan
i l.,-- proces kontrola i tr-
inspekcija
i
,

0=- slabe suragnje

medu timovill}<;;l ...-
--
proces mentoriranja nedostatak vremena
;
slaba iskoristivost
iskustva i znanja
!Ir" nije definiran *,w
slabo planiranje

.--- -
kurs "Najčešće
l",-
pogreške"
tek počeo it-

Slika 8.8. Primier uzrok-učinak diiagrama

 139
8.3. Uspostavljanje programa

8.3. USPOSTAVUANJE PROGRAMA

u ovoj fazi potrebno je prikupiti rezultate analize praksi iz svih funkcijskih

jedinica, proučiti ih i nadopuniti pogledima s aspekta centra . Funkcijske jedinice
će pronaći mnogo simptoma i uzroka . Dat će dosta prijedloga o potrebnim
akcijama, ali će to biti pretežno ograničeno na jedinicu u kojoj jesu. Rijetko će
gledati i optimizirati s aspekta čitavog centra. Rukovodstvo centra ne smije pri-
hvatiti da se program sastoji od sume pojedinačnih programa, već mora pro-
naći ono što je zajedničko čitavom centru . Program se mora sastojati od
aktivnosti koje će unaprijediti čitav centar. Aktivnosti moraju podupirati ciljeve i
strategiju centra, a ne njegovog pojedinog dijela . S druge strane, dijelovi centra
isto tako moraju u programu prepoznati rješenje svojih problema. Ponekad, ako
su područja toliko različita da identične aktivnosti nisu primjenljive, mogu se pri-
hvatiti manje razlike u programu, ali to ne smije biti slučaj s ciljevima i strategi-
jom . Tu nema rasipanja i mora se tražiti dok se ne nadu takvi zajednički ciljevi.

Grupa za procese i stručna grupa imaju zadatak da objedine sve simptome

i sve uzroke detektirane kod radnih grupa po funkcijskim jedinicama, te da
naprave sintezu tih rezultata .

Sinteza će se u obliku dijagrama "riblja kost" predočiti grupi za nadzor.

Ova grupa uz pomoć spomenutih grupa treba odabrati one akcije koje su u
skladu s ciljevima i strategijom centra. U konkretnom slučaju to će biti akcije
vezane uz fazu razvoja i testiranja kako je to prethodno ustanovljeno .
Naravno da postoji mogućnost da je proces analize po organizacijskim jedini-
cama pronašao nešto vrijedno izvan zacrtanog područja i tada to treba
ozbiljno razmotriti i prihvatiti, ako zaslužuje . Da bi takvih novih ideja bilo što
je moguće više, organizacijske jedinice se u fazi analize ne smiju previše
ograničavati i usmjeravati strogo na ciljeve. Pretjerano rasipanje opet nije
dobro . Tu je na kušnji umješnost voditelja radne grupe da to uravnoteži . Druga
opasnost je da ljudi analiziraju, traže i predlažu, a da se ništa ne dogodi,
odnosno da u njihovim oč i ma to izgleda kao uzaludan trud. Sljedeći put više
neće pokazati takav entuzijazam . Konačno, sam centar ne smije dozvoliti
takav jalovi rad . Rješenje je u formiranju baze uzroka i akcija koja će se kori-
stiti u sljedećem ciklusu, kada će biti dovoljno samo ažurirati napravljene ana-
lize, što će bitno ubrzati sljedeću analizu i pokazati ljudima da ne rade uzalud .
140
8. Vodenje programa

Sljedeći korak je definiranje prioriteta. Nisu svi uzroci i akcije od jednake

važnosti ni s jednakim učinkom, niti svi imaju jednako brzo djelovanje. Rezultat
će biti reduciran dijagram "riblja kost", kao što je to prikazano na slici 8.9 .

..
.. , _~ ... _______________ 0_.,

ZAHTJEVI
1
' i," -- -- ---- .
RAZVOJ KODIRANJE

~~-
ne postoje kontakti ' \ nedovoljan broj prevelik broj ljudi
s kupcem '\, stručnjaka za novi bez iskustva
\ model
procesnijeprilagođen \, utjecaji ostalih funkcija procesmentoriranja
čestim promjenama \,prekasna se komuniciraju nedefiniran

nedovolian broj \\ razvoj ispitivanio ' nedovol jna obuka iz

stručnjaka \, počinje prekasno najčešćih grešaka
raskorak
lOF,.1<loc
neadekvatan proces premali bro j STE
inspekcija i kontrola stručnjaka

previše formalne površa n pristup

stolne kontrole osnovnom testu
nedovoljno česte nedovoljna obuka
inspekcije novih ljudi
,"'._-------------------
INSPEKCIJE
i OSNOVNI TEST i FUNKCIJSKI TEST

S/ika B.9. Primier diiagrama "rib/ia kost"

Jasno istaknuti cilj, te barem naznačena metrika, odnosno mjerljivi cilj, potre-
ban su izlaz iz ove aktivnosti. Ako nešto baš ne vodi direktno cilju, bolje je to
izostaviti. Isto tako treba izostaviti sve za što nije barem intuitivno jasno kako ćemo
to mjeriti, odnosno kako ćemo ustanoviti postoji li napredak u programu ili ne.
Sljedeća aktivnost usmjerava se na procjenu koliko je objektivno moguće
napraviti u zadanom periodu. Postoje dvije krajnosti. Najčešća je da se akci-
je gomilaju bez kriterija, iako postoji sumnja da nisu realne . Program će u tom
slučaju sigurno zapasti u krizu jer će njegovi članovi ubrzo shvatiti da to ne
mogu realizirati . To je nezdravo stanje programa i treba ga izbjegavati. Druga
opasnost, istina rjeda, je da je aktivnosti premalo pa je upitno ispunjenje cilje-
va, što će dovesti u opasnost čitav program . Iznutra i izvana stvorit će se dojam
uzaludnosti programa. Radi se, a pravog rezultata nema. I to treba izbjegavati.

Zato veliku pažnju treba posvetiti izboru i broju akcija . Akcija smije biti
samo malo više nego se može ispuniti, ali nikako previše. Bolje se fokusirati na
nekoliko vitalnih nego se pretjerano raspršiti na puno njih. Primjer tako
odabranih akcija u okviru ESSI programa prikazan je u tablici 8 .2 .
 141
8.4. Djelovanje

ESSI streteški cilj: Podignuti sposobnost Indikator Trenutno Ciljano

da se na tržište isporuči kvalitetan proizvod stanje
performansi stanje
u pravom vremenu.

Cilj 1: Prepoloviti broj pogrešaka koje broj pogrešaka na tisuću

ostanu u sustavu u radu. instrukcija u prvih 6 0.2 0.1
mjeseci rada

Cilj 2: Smanjiti vrije me totalnog ispada godišnje vrijeme ispada

sustava u min. uzrokovano
vlastitih sustava.
razvije nom funkcijom

Cilj 3: Smanjiti vrijeme trajanja vrijeme trajanja projekta 12 9

mjereno mjesecima prema 7 6
projekata ovisno o tipu.
razvojnom modelu - 2
Direktor centra Odgovorni rukovodilac
Gornji ciljevi i zadaci apsolutno su potrebni
od adresirane jedinice za realizaciju Potpis i datum: Potpis i datum:
strateških ciljeva kampanije.

Tablica 8.2. Primier sinteze akciia na nivou istraživačkog i razvoinog centra

Akcije su sada d_efinirane, ali na vrlo općenitom nivou. Takve ne vrijede

puno u provođenju programa. One moraju biti precizno razrađene i isplani-
rane . Ovo je trenutak za podjelu zadataka procesnoj, stručnoj i radnim gru-
pama da to naprave . Prepostavka je da je budžet osiguran .

8.4. DJELOVANJE
Faza djelovanja započinje kreiranjem rješenja od strane radnih grupa.
Nadzorna grupa će pripremiti analizu faktora koji će pomagati i faktora koji
će ometati realizaciju programa, kako je to prikazano u tablici 8.3.

Za vrijeme čitavog programa trebat će se usredotočiti na blokiranje fakto-

ra koji negativno utječu na program i na podržavanje faktora koji pozitivno
utječu na realizaciju programa .

Npr., nabava najvažnijih pomagala ili uvođenje bonusa za uspješnu rea-

lizaciju programa poduprijet će uspješno odvijanje programa. Zaštita pre-
opterećenih stručnjaka u kritičnim trenucima programa važnija je nego što
izgleda na prvi pogled. Naime, stručnjake svi vuku za rukav i svima je
najvažniji vlastiti problem. Nerijetko su stručnjaci ljudi koji se ne znaju obrani-
142
8. Voden je programa

Faktori koji pomažu Faktori koji odmažu

VISOKA MOTIVIRANOST
• Veličina

5
...
NEDOSTATAK POMAGALA
Veličina

5
POZITIVNO RAZMIŠUANJE 4 SISTEM NAGRADIVANJA 4
SPREMNOST NA PROMJENE 3 PREViŠE MALIH PROJEKATA 3
VELIKO ISKUSTVO 2 PREOPTEREĆENOST STRUČNJAKA 2
SURADNJA SA SVEUČiLIŠTEM 1 PREKASNO ALOCIRANI PROJEKTI 1

Tablica B.3. Analiza faktora koF će utiecati na realizaciiu programa

ti od takvih molbi i zahtjeva . Uloga nadzorne grupe i menadžmenta je da ih

zaštiti i sačuva za program koji treba rezultirati povećanom sposobnošću svih,
a ne pojedinih grupa u centru .

Za to vrijeme, procesna grupa s radnim timovima treba kreirati rješenje za

svaku akciju.

Svaka akcija se razbija na skup podakcija kojima će se realizirati . Primjer

je prikazan na slici 8 .10. Podakcije ne trebaju biti identične za svaku funkcijsku
jedinicu . One se mogu razlikovati ovisno o akumuliranom znanju, iskustvu i
specifičnostima područja rada. Naravno, za svaku podakciju treba odrediti
odgovornu osobu i rok u kojem će se ona ugraditi. Način na koji će se mjeriti
progres od vitalne je važnosti. Mora biti sasvim jasno da podakcija daje rezul-
tate . Ako se ustanovi da podakcija ne daje rezultate, treba je odmah zaustaviti
i umjesto nje uvesti drugu. Važno je shvatiti da nije neuspjeh krenuti s nekom
krivom podakcijom, već je neuspjeh na vrijeme ne vidjeti da ona ne valja, te
od nje ne odustati .

Na žalost, u praksi će se često naići na situacije da autor ili autori takve

neuspjele podakcije tvrdoglavo inzistiraju na njenoj obrani . Iskustvo pokazuje
da rano odustajanje od krivih napora čini pola uspjeha centra ili organizacije.

Kreirane akcije dobro je provjeriti na manjim organizacijskim dijelovima ili

projektima prije njihove implementacije u cijeli centar. Uvodenje pilot progra-
ma sljedeći je korak u provodenju programa . On će pokazati jesu li podakci-
je djelotvorne ili ne, koje probleme treba očekivati kod implementacije u cijeli
centar, koja poboljšanja možemo dodati itd.
 143
8.4. Djelovanje

ESSI:
VFAl ClU : Prepoloviti broj pogrešaka koje ostanu u sustavu u radu Rok:

M jerenja Odgovoran :
Kreiran je akcije:
FLA
indikator osnovna trenutna ciliana
Uvedi novu metodu predvidanja
% projekata 2% 90% PM/DM
broia poqrešaka
Uvedi mjerenje učinkovitosti
MA/str/sat O O SL GOS
i efektivnosti R&I
Poveća j upotrebu SFT O JEZ
% slučajeva 10% 50%
Povećaj % meduzavisnih
test slučajeva % suradnje 3% 9% 15% PLjTL

Poboljšaj učinkovitost
osnovnog testa % pro jekata 30% 90% PLjQL

Slika 8. 7O. Primier kreirania aktivnosti za poiedine akciie

Na kraju je najteži korak u čitavom programu; uvodenje tih aktivnosti u čitav

centar, za sve zaposlene. Ljudima je potrebno dobro obrazložiti razloge i
dobitke od uvodenja novina za njih i za centar.

Uvijek će postojati odredeni otpor promjenama . Ako ništa drugo, promje-

nama se narušava njihov komoditet. Oni su do tada radili na jedan način koji
je nekako funkcionirao, a sada se to mijenja . Razlozi moraju biti pravi i onda
ljudi prihvate promjene. S vremenom, u uvjetima stalnih promjena, promjena
prestaje biti novina.

Procesna grupa će morati pripremiti nove procese i njihove opise. Ponekad

će to biti vezano uz uvodenje novog pomagala ili metode. Ponekad će trebati
pripremiti tečaj ili tečajeve za cijeli centar kako bi ljudi primili odredena zna-
nja potrebna za realizaciju programa. Taj proces obuke ljudi može potrošiti
mnogo vremana i treba ga dobro isplanirati. Ljudi su uključeni u istraživačke i
razvojne projekte koji imaju svoje· rokove i obaveze. Program unapredenja
sposobnosti ne smije ugroziti odvijanje projekata za koje su preuzete obaveze
i od kojih se u krajnjoj liniji živi.

To je staro pitanje odnosa danas i sutra . Zato problemu planiranja uvodenja

promjena u cijeli centar treba pristupiti vrlo seriozno. Grupa ili voditelj programa
i procesna grupa trebaju napraviti takve planove i naravno ukalkulirati potrebno
144
8. Vodenje programa

vrijeme. U slučaju vrlo velikih i dugotrajnih programa moguće je napraviti segmen-

taciju programa na više manjih programa ili čak projekata. Medutim, nadzorna
grupa mora i dalje postojati i imati viziju i ciljeve cijelog programa ispred sebe.

Nadzorna grupa i menadžment moraju biti prisutni i podržavati provodenje pro-

grama čitavo vrijeme. Periodički formalni pregled programa jednostavno je
neophodan da bi se on normalno odvijao. Provjera trendova koje pokazuju mjere-
nja najbolji su pokazatelj uspješnosti akcija i programa . Stalno pojavljivanje realnih
životnih problema koji traže donosioce odluka jednostavno je nužnost koja se ne
da izbjeći. Bez takvog pristupa od strane menadžmenta program se raspada .

8.5. NAUČENA LEKCIJA

Na kraju dolazimo do faze zbrajanja postignutih rezultata i pripreme
sljedećeg ciklusa programa. Ovo je period izvlačenja na stol statistika i
mjerenja, njihove analize, ocjene te zaključaka o tome što je bilo dobro, a što
ne, koje lekcije su naučene i kako dalje. Jedna od takvih analiza je prosudba
gdje smo u odnosu na najbolje svjetske prakse, kako to pokazuje slika 8.11 .

90
80
70
60
50
40
30
20
10
O
inspekcije kompetencije estimacija predikcija zahtjevi

Slika B. l l. Primier usporedbe vlastite zrelosti s naiboliim praksama

To je jedan od dosta dobrih pokazatelja postignutih rezultata. Može se

govoriti da je on samo orijentacijski, ali definitivno je potreban i ukazuje na
djelotvornost primijenjenih akcija, ocrtava što još nije dosegnuto te daje
osjećaj preostalog potencijala akcije. Ponegdje, kao u slučaju inspekcija,
daljnji napori neće uroditi bitnim pomacima pa se bolje fokusirati na nešto
 145
8.5. Naučena lekcija

drugo, kao npr. na estimaciju ili zahtjeve gdje je prostor unapredenja veći .
Ponegdje, kao u slučaju predikcije problema, mi u razvoju predstavljamo
najbolju praksu, pa taj slučaj treba marketirati, itd.

Drug i bitan element analiza su rezultati mjerenja, kao što je to pokazano

na slici 8.1 2 .

Gl G2 G3 G4 Gl G2 G3 G4 Gl G2 G3 G4 Gl G2 G3
n n n n n+ 1 n+1 n+1 n+1 n+2 n+2 n+ 2 n+2 n+3 n+3 n+3

f/KLOC = broj pog rešoko na tis u ć u instrukcijo koda G x = kvartol

Slika 8. 72. Trend unapredenja kvalitete raz viienog softvera

Podaci pokazuju izvanredan, kontinuirani napredak unapredenja kvalitete

razvijenog softvera za period od četiri godine. Objektivno se uspjelo unapri-
jediti kvalitetu čak 10 puta (od 0 .22 pogreške na tisuću instrukcija doseglo se
izvrsnih 0.023 pogreške na tisuću instrukcija).

Rezultati pokazuju puno toga. Na prvom mjestu je trend. Dok je trend u

redu, može se biti samo više ili manje zadovoljan brzinom unapredenja. Čim
on postane negativan, odmah se mora uključiti alarm, pronaći uzroke i eliminirati ih.
Na slici je uočljiv jedan takav trenutak u 2000. godin i. Iz njega će proizaći
opreznije planiranje dostignuća sljedeće godine te analiza uzroka i prikladne
akcije za njegovo uklanjanje. Analiza problema ukazala je da uzrok tom padu
trenda leži u činjenici da smo bili prisiljeni angažirati ljude iz drugih zemalja .
Unatoč č i njenici da se nije radilo o neiskusnim ljudima, pad je bio očit. Oni
nisu bili naučeni na tako visoke kriterije. Predložena akcija bila je ne ponavljati
tu pogrešku. Radije zaposliti mlade ljude s fakulteta i osigurati im obuku i mento-
146
8. Vodenje programa

riranje. Mogućnosti za uspjeh su veće nego s već loše formiranim ljudima.

Rezultati su to vrlo brzo potvrdili jer smo već sljedeće godine prešli crtu od
0 .05 pogrešaka na tisuću instrukcija i time ušli u područje izvrsnosti u kvaliteti
razvoja softvera . Lekcija je naučena!

Konačno, tamo gdje iJ bilo moguće mjeriti same procese istraživanja i

razvoja, leže najbolji podaci za utvrdivanje kako ući u sljedeći ciklus progra-
ma unapredenja.

Primjer mjerenja i analize procesa prikazan je na slici 8 .13 .

Aktualni broj pogrešaka

iz faze razvoja = I

1.6 F kloe

aktuolnoza
sistemsko
ispitivonie
=29%
planirana
efikasnost
uklanjanja aktualno
pogrešaka u efikasnost
funkreijskom uklanjanja
ispitivanju pogrešaka u
=70% funkeijskom
ispitivanju
=54%

Slika 8. 13. Analiza mierenia procesa prema modelu razvoia

Za potrebe ove analize, životni ciklus proizvoda može se pojednostavljeno

prikazati sastavljen od faza razvoja, funkcijskog ispitivanja, sistemskog ispiti-
vanja i rada. Pri planiranju kvalitete proizvoda koriste se različite metode ovi-
sno o primijenjenom razvojnom modelu.
 147
8.5. Naučeno lekcija

Naša metoda, pnmllenjena na definirani model razvoja, zacrtala je

dozvoljeni nivo od 1.8 pogrešaka na tisuću instrukcija do faze kodiranja. To se
smatra prilično dobrim razvojem . Funkcijsko ispitivanje treba ukloniti sedamde-
set posto pogrešaka, a sistemsko ispitivanje dvadeset posto . Na taj način broj
pogrešaka koji promakne u sustav u radu ne bi smio biti bitno veći od jedne
pogreške na milijun instrukcija. Naše mjerenje procesa ukazuje da nam je faza
razvoja bolja od planirane jer unosi manje pogrešaka od planiranih (samo
110 umjesto planiranih 124) i dobrim dijelom pridonosi solidnim rezultatima u
tom trenutku . Solidnim rezultatima pridonosi i dobro sistemsko ispitivanje.
Medutim, ono je preskupo i ne bi trebalo u njega ulagati toliko napora.
Nasuprot tome, faza funkcijskog ispitivanja objektivno je daleko od
potrebnog. Umjesto zacrtanih 70 posto, ona ukloni samo 54 posto pogreša-
ka i od tuda slabiji rezultati od očekivanih, iako su solidni. Znali smo da će
funkcijsko ispitivanje biti kritično, ali na njemu nismo angažirali dovoljno
snaga . Zahvatili smo šire i prilično ravnomjerno. Još jedna lekcija . Najveći
problem traži najveću pažnju i najveće zahvate.

Kako je strateško opr-edjeljenje pomak ulijevo odnosno u rane faze, s

unapredivanjem faze razvoja treba nastaviti, ali se fokus organizacije treba
usmjeriti na unapredenje funkcijskog ispitivanja. Tu je veliki preostali potencijal
za unapredenje performansi. Na osnovu ovako naučenih lekcija postavljaju se
smjernice i preporuke. I ciklus kreće iznova.
9. PLANIRANJE BUDUĆNOSTI
edan od sigurno najvažnijih elemenata postizanja izvrsnosti od strane
nekog istraživačkog i razvojnog centra jest sposobnost predvidanja i plani-
ranja budućnosti. U samoj prirodi istraživanja i razvoja jest budućnost. Sve
što centar radi vrednovat će se u budućnosti. Možda se netko drugi može
postaviti tako da će budućnost ionako doći sama od sebe pa će se onda re-
agirati najbolje što se može, umjesto da sada razbija glavu što se može, a što
ne može dogoditi, ali istraživački i razvojni centar ne. On treba voditi u
budućnost, i to ne pogrešnu . Mora biti u stanju donositi ispravne odluke i usmje-
renja za sebe i okolinu. Upravo je zato sposobnost čitanja i kreiranja
budućnosti za njega od presudne važnosti . Što nas čeka za pet ili deset go-
dina? Koje vrijednosti i tehnologije će dominirati? Kakve usluge i aplikacije će
biti prisutne? Što će tržište prihvatiti, a što ne? Koji će poslovni modeli funkcioni-
rati? Kakve ekonomske i tehničke arhitekture su nužne?

Nalazimo se pred brojnim pitanjima na koja na prvi pogled gotovo i nema

pametnih odgovora . Ili ipak ima? Je li taj proces potpuno kaotičan i nepred-
vidiv ili je u pitanju toliko puno elemenata da ih jednostavno nije moguće
obuhvatiti? Ipak, ne stvaramo li sami tu budućnost? Ne otvaramo li upravo ona
pitanja koja su u našoj mašti? Ne tražimo li odgovore na ključne probleme s
kojima smo suočeni? Ne stvaramo li to s ograničenim i kontroliranim resursi-
ma? Valjda to možemo predvidjeti. Dugogodišnje kontinuirano praktično
suočavanje s problemom planiranja i predvidanja budućnosti to potvrduje .
Budućnost je moguće i treba planirati i predvidjeti, dok pojedini dogadaj, kao
inicijalno otkriće, sasvim sigurno ne. Može se pretpostaviti da će se dogoditi
odredeni broj inicijalnih otkrića, ali koja će to biti nije moguće reći . Medutim,
 9. Planiranle buduenosti

nepredvidivo znanstveno otkriće neće nikoga ugroziti, a nebriga za budućnost

hoće. Ako je tako, a jest, onda se treba ozbiljno pozabaviti pitanjem
budućnosti kako bismo se za nju pripremili. I ne samo to, već kako bismo je
stvarali. Ignorancija ili nerazumijevanje, koliko god ponekad izgledale
praktične, na duži rok skupo se plaćaju.

Vjerojatno postoji više metoda predvidanja budućnosti. U osnovi se sve

svodi na pristup koji bi se mogao nazvati "putovanje kroz budućnost" . Sastoji
se od mozaika koji se slaže iz spoznaja o tome što se zbiva po svjetskim
istraživačkim laboratorijima . Odgovori se nalaze u problemima koje
znanstvenici otvaraju, u pitanjima koja sebi postavljaju, a ne u rješenjima koja
objašnjavaju, a koja su prečesto irelevantna, posebno ako ne dolaze iz industrij-
skog okruženja. Izvori su različiti, ali najčešće su to relevantni svjetski časopisi
i konferencije. Oni daju pregled otvorenih pitanja i problema iz kojih se može
napraviti sinteza stremljenja. Najčešće pokazuju što bi se eventualno moglo
dogoditi. Ne znači da će se upravo to dogoditi, ali pokazuje trend. Sad nastu-
pa mašta i kombinatorika. Potrebno je sebi predočiti poslovni model koji se
temelji na mogućim uslugama i aplikacijama za pet do deset godina . Njih je
obično čitava šuma; a samo neke od njih su one prave. Ocjena nove dodane
vrijednosti koje one donose, kao i potrebnih arhitekturnih pretpostavki za nji-
hovu realizaciju neophodna je u tom trenutku. Sljedeći korak jest provjera
arhitekture, a zatim tehnologije. Hoće li i kada planirana evolucija, u našem
slučaju mrežne arhitekture, podržati te usluge i aplikacije na učinkovit način
ključno je pitanje na koje treba dati odgovor, stvoriti sliku. Treba stvoriti sliku
evolutivnog razvoja mrežne arhitekture. Koje su tehnološke pretpostavke za
realizaciju te arhitekture? Što je s temeljnom i podržavajućim tehnologijama?
Dosta je važno prepoznati sve tehnologije koje će sačinjavati taj sustav. Sve
one moraju se ravnomjerno razvijati. Promašaj na samo jednoj ugrožava čitav
koncept. Hoće li tehnologija po svojim performansama i cijeni podržati takav
trend? Proces je kompleksan, iterativan, stalan i pun neizvjesnosti. Ne postoji
trenutak kad se može reći "sad znam sve" . Zbog ogromnog broja faktora koji
su u igri, zbog velike meduzavisnosti tih faktora i velike neizvjesnosti svakog
pojedinog faktora, relativno mali broj ljudi je u stanju dobro predvidati
budućnost. Potrebno je veliko iskustvo, široke kompetencije, jaka analitičnost,
razigrana mašta i posebno sposobnost integracije velikog broja elemenata .
Ako slučajno imate takvog čovjeka, čuvajte ga kao oko u glavi .
 151
9 "L iranle budućnosti

Dodatni problem je tržište. Hoće li ono prihvatiti nešto ili ne, pitanje je koje
se nikako ne smije zaobići . Ako predvidanja pokazuju stalan rast mobilnih
komunikacija i Interneta, kao što to pokazuje slika 9 .1., onda to treba prihvati-
ti, ali to ne znači da je današnje stanje razvoja sigurno, niti da će sve baš tako
i biti . Slika pokazuje porast broja priključaka po različitim uslugama prikazan
u dva različita vremenska trenutka, 1999. i 2001. g . Unatoč evidentnom opti-
mizmu ovakvih prognoza, ipak ostaje poprilično dobra podudarnost sa stvarn-
im dogadajima. Dakle, uklanjajući nezaobilazni optim izam ovakve prognoze,
ona je dosta dobar izvor informacija .

Broj pretplatnika
1600

1400
l
............................. "1 ............................ 1.. oo. • •••••••••••••••••••••• '0'.
1
oo •••••••••••• ••••••••••••••• ~..... •

· · · · · · ·j · · 6~~~~
!o"V ,
~,
1200 ~<..O i "

•
I:::.~· ·=· ·~· ·~·· ~.f~ik~:s~n~i~~·· ~·· ~·'~·· ~·· ·~·· ~·· ·~··~· · f'~·· ·~· · ;·· ·~· · ··· ·~· · t·;·~~::~~~~~~=-r:=-~"1
.• ..
"
600 •••••••••••••••••••••••••••••• ; ...••...........................
400
...~~\~\;~~\t\~\6\. . .
Jto"" !..: ;
..... .... .. . . . . . .... . . . . . .~ . . . . . . . . . . . . . . . . . !. . .
i

~~
200. ._ _~"".__
: : :

o L____~______-L____-lt:iro~k~o~p~o~ia~4~ni~p~r~et~p~la~~n~ic~i~~~~:=~~__~
1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 20 04. 2005.

Slika 9. l . Prognoza broja mobilnih pretplatnika

Nije li logično pretpostaviti da će se zahtjevi za mobilnošću protegnuti na

potpunu mobilnost, kao npr. mobilnost korisnika, mobilnost terminala i
mobilnost usluge, i potpunu dostupnost, kao npr. dostupnost do korisnika
Internet mreže ili TV mreže, a ne samo do mobilnih i fiksnih telefonskih terminala.

Rast ' Interesa za Internetom ne znači sigurnu budućnost današnjeg

Interneta. Neki novi Internet, puno brži, puno sigurniji itd., osigurao bi novu
kvalitetu življenja i poslovanja . Trebamo li mobilni Internet? Očito da trebamo.
Može se zamisliti koje sve aplikacije u tom slučaju ljudima stoje na raspola-
ganju! Kako će izgledati mobilni terminal? Koliko će biti snažan? Hoće li pre-
 9. Planiranje budućnosti

poznavati glas, pokazivati pokretne slike itd? Hoćemo li snažne terminale nosi-
ti poput sata danas? Takvo putovanje kroz budućnost je sigurno jedan od nači­
na da se ona prouči i shvati. Pretpostavke za takvu budućnost su potpuno
druga stvar. Koje su tehnologije potrebne i kada će one biti dostupne je pose-
ban problem. Citava mudrost je stalno postavljati pitanja.

Nadalje, ne vodi li to prema kompletno drugoj arhitekturi mreže? Naravno

da vodi, ali to se ne može ostaviti niti samo slučaju niti samo mašti znanstveni-
ka . Kada i kako do toga doći?

Ovdje je neophodna potvrda da je trend u skladu s industrijskim očekiva­

njima. Koji je pristup kompetitora, posebno velikih svjetskih kompanija? Teško
da jedan smije krenuti u jednom smjeru ako većina kreće u drugom. U pitanju
su ogromne investicije. Greška se najčešće plaća nestajanjem sa svjetske
scene. Upravo te velike svjetske kompanije koje u oblikovanje budućnosti kreću
velikom snagom i velikim sredstvima, pružaju mogućnost dosta dobre pro-
gnoze budućnosti. One to rade na kontroliran i regularan način, koji onda
dozvoljava ekstrapolaciju budućnosti. Da se ne bi napravila pogreška, razvi-
jaju se različiti oblici predkompetitivne suradnje na istraživanju i razvoju.

Jedan od najpopularnijih oblika predkompetitivne suradnje jest forumski

rad svih zainteresiranih, kao npr. 3GPP ili IETF. Ovaj pristup daje veliku priliku
srednjima i malima ako u svoje ponašanje ugrade brigu o budućnosti.

Sva dosadašnja analiza bila je usredotočena na kontinuirane inovacije,

odnosno na evoluciju sagledivih rješenja ili tehnologija. Što se dogada u
slučaju diskontinuiteta?

Što ako znanstvenici u svojim laboratorijima dodu do znanstvenog otkrića

koje objektivno znači revoluciju, a ne evoluciju? Već smo ranije ustanovili da
ono ne ugrožava nikoga. Ili ugrožava sve jednako ako uopće ugrožava. Što
se tu zbiva, najbolje ilustrira poznata "hype" krivulja na slici 9.2.

Na žalost ili na sreću s aspekta predvidanja budućnosti, vrijeme do aktivi-

ranja takvog otkrića nije nikad manje od tri godine, a ponekad traje desetljeći­
ma, što pruža priliku svakome da se dočeka na noge i ponovno formulira svoju
viziju budućnosti ako je dovoljno fleksibilan i pronicljiv. Razlozi za tako veliko
...rijeme aktiviranja su različiti.

Jedan od prihvatljivijih jest tehnologija, bilo direktno bilo indirektno. Kad se

učinci otkrića prepoznaju, ostaje pitanje kada će sama tehnologija postati
 l
l ,}

budll~ tl 1.11

vidljivost

vrijeme

n n+3 n+6 n+9 n+12 n+15 n+18 n+21

Slika 9.2. Životni viiek revolucionarnog znanstvenog otkrića

zrela ili kada će neka od omogućavajućih tehnologija dosegnuti potreban

nivo da bi se otkriće komercijaliziralo, bilo da je preskupa, prespora, preveli-
ka itd. Tu je situacija jasna . Praćenje razvoja tehnologije rješava problem, a
procjena trenutka njenog djelovanja je relativno lagana .

Mnogo bolniji je učinak "ležećih policajaca". Naime, vrlo su česti slučajevi

kad ocjenu o relevantnosti otkrića ili inovacije donose nekompetentni menadžeri
izvan istraživanja i razvoja. Redovito skromnog tehničkog znanja, zapuštenog
razvoja kompetencija, zarobljeni u oblik kompeticije na tržištu, bez sposobnosti
da vide dalje od ekstrapolacije zahtjeva s tržišta, oni otpisuju otkrića ili inovaci-
ju s lakoćom koja zadivljuje. Brojni su primjeri njihovog negativnog početnog
djelovanja, koje, istina, na duži rok ne može zaustaviti napredak tehnologije.

Istina, oni ponekad djeluju kao regulatori, usporavaju one s prevelikom

maštom. Ne može se iz svake inovacije napraviti veliki posao. Na kraju, s
poslovnog aspekta sasvim je svejedno je li ideja bez pokrića ili organizacija
nije u stanju pratiti i prilagoditi se novini.

Drugi, ne manje problematičan period je period oduševljenja . Obično traje

dvije do pet godina. Primjena se vidi gotovo svuda. Sve se može riješiti i pokriti
tom idejom, kao da je to zadnje otkriće ili inovacija koju će svijet vidjeti. Svi
govore i pišu o tome. Eksplozija obećanja . Inflacija očekivanja raste velikom
brzinom. Tržište se forsira neopravdano optimističkim prognozama. Ne uvažava
se prirodna tromost tržišta i razvoja tehnologije niti se prihvaća vrijeme potrebno
za njihovo sazrijevanje. Nestrpljenje raste, poslovni rezultati izostaju. Slijedi krah .

Treći kritičan period koji prirodno slijedi jest period otrežnjenja. On je nešto
kraći, najčešće dvije, tri godine. Mnogi subjekti nestaju, propadaju ili se
okreću nekom drugom brzom poslu. Potcjenjuje se ili čak negira budućnost
ideje ili tehnologije.

Četvrti period je period zrelosti proizvoda ili tehnologije. On obično traje

tri do deset godina. Do njega dodu samo iskusni i dosljedni, oni koji su
ispravno predvidjeli dogadaje u budućnosti . Ustrajno rade na usavršavanju
ideje, tako da ona za ista bude nova vrijednost. Kontinuirano rade na usavrša-
vanju omogućavajućih tehnologija i zrelosti tržišta .

Ove četiri faze životnog vijeka nekog otkrića gotovo je nemoguće izbjeći jer
će se jednostavno tako ponašati okolina, pa i ona najbliža . Ali ako poznajemo
njegove zakonitosti, moguće je minimizirati zamke koje nas očekuju .

Na prvom mjestu dobro je biti prvi u startu i time steći prednost pred kom-
peticijom . Važno je uočiti da ako slučajno i niste prvi, ipak nije kasno ako kas-
nije faze odradite na pravi način .

U drugoj fazi dobro je biti suzdržan, bez prevelikih obećanja ako se uspi-
jete oduprijeti pritiscima iz prodaje i marketinga . Njihova je panika razumljiva;
žele iskoristiti povoljan trenutak. Konačno, to je mnogo zdravije nego da
ignoriraju dogadaje oko njih, što neće biti tako rijetko .

Treća je faza kritična. Mnogi će negirati ideju ili početi u nju sumnjati, sma-
njivat će se budžeti istraživanja i razvoja . Trebat će vam mnogo umješnosti da
uvjerite donosioce odluka kako baš sada treba pojačati napore i ulaganja.
Ako uspijete, u četvrtu fazu ulazite spremni.

Četvrta faza nosi svoje zamke. Podržite evoluciju dok ide, ali imajte na umu
da ništa nije zauvijek. Počnite ubijati tu inovaciju, pripremajte se za novu. To je
jedini način da dugoročno opstanete.

Osnovni zadatak planiranja budućnosti jest uskladiti dinamiku dogadaja u

istraživačkim laboratorijima s tržišnim aktivnostima . Radi se o metolodološkom
 S5
9.1. Planiran'e proizvoda ili roadmappinq

pristupu integralnom planiranju razvoja tehnologije ili proizvoda i usluga.

Pristup je primjeren industrijskom okruženju, ali njegova primjena je poželjna u
bilo kakvom istraživačkom ili razvojnom laboratoriju . Planiranje budućnosti
mora obuhvatiti brojne vanjske i unutarnje aspekte.

9 l PLANIRANJE PROIZVODA ILI

IIROADMAPPING"

Vanjski aspekti su već spomenuti . Na prvom mjestu to su znanstveni,

istraživački i tehnološki trendovi. Na drugom mjestu to su usmjerenja koja
proizlaze iz svjetske pretkompetitivne suradnje, kao što su standardizacijska
tijela ili forumi .

Vanjske aspekte treba dovesti u sklad s unutarnjim aspektima. Unutarnji

pogledi ili ograničenja, kao i vizija kompanije i njeno pozicioniranje u odnosu
na svjetske trendove značajan su faktor planiranja budućnosti .

Kompanija mora postići dogovor o predvidivoj budućnosti i definirati

logične razvojne programe . Ovaj korak je važan zbog više razloga, kao što
je prikazano na slici 9 .3 . Najprije, kompanija će barem djelomično razumjeti
budućnost, čime postaje svjesna svojih slabosti i ograničenja pa ih može ukla-
njati. Zatim, kompanija značajno pojačava sposobnost donošenja odluka, što
se često pokazalo presudnim . Na kraju , kompanija je u stanju fokusirati
sinkron izirati svoje aktivnosti, što bi u protivnom bilo gotovo nemoguće .

.2
(5
':E

' - """""'''-I>'-_W PROIZVOD

,.JfOof--'== ---'...... - sin kron izi rati?A..Y!J.J,e.!!l!L~

Slika 9.3. Elementi u procesu planiranio

 Sam proces planiranja donosi višestruke učinke . To je oblik komuniciranja
unutar i izvan kompanije, inform iranje vlastitih ljudi kuda se kompanija usmjera-
va. Isto tako, ono treba poslužiti za davanje obavijesti kupcima o planiranim
funkcionalnostima kako bi se oni mogli pripremiti na ono što dolazi . Ono treba
poslužiti i za ocjenu zrelosti tehnologije za kreiranje novih proizvoda, ocjenu per-
formansi, cijene, itd . S obzirom da se proces planiranja anticipacijom budu ć no­
sti suočava s pomičnim ciljevima, da unosi vremensku domenu evolucije
tehnologije ili proizvoda, da uvodi ograničenja raspoloživih resu rsa, a sve to uz
priličnu dozu neizvjesnosti, vrlo često rezultira konfliktima unutar kompanija .

Čitava kompanija teži postavljanju kratkoročnih ciljeva, za razliku od

istraživanja i razvoja koje intrigiraju dugoročni ciljevi . Ništa čudno u tome,
zasad. To proizlazi iz prirode posla . Svejedno treba pristupiti planiranju
budućnosti . Najbezbolnija je metoda evolucije prOizvoda, tzv. roadmapping .
Ona izaziva najmanje konflikata i protivljenja . Nekako je već razvijena svijest
o tome da je evoluciju proizvoda potrebno planirati. Konflikt će nastupiti oko
dinamike. Cesto će se sva rješenja očekivati već sutra, zaboravljajući da su se
još jučer rezali resursi, uključujući oni u istraživanju i razvoju . Primjer planira-
nja budućnosti razvoja tehnologije ovom metodom prikazan je na slici 9 .4 .

Streaming Roadmap
standard / tehno logija
3GPP R4 : IlETI? s{re(JJlling , minimum kod~,
, i
~MIL I
3GPP RS
,: IFile format, DRM, dodatni kodek
I
I
mreža / transport IGPRS UMTS (no streaming QoS) : IUMTS (streaming Q~S)I
,,
I

terminali ,
GPRS IRS20 + IPAQ (3GPP)
.J
I ILinnea smartphone 3GPP streaming, PV? I
,

UMTS
Ifp
I ana w. Ipaq I
I
I
I
Streaming server I

interaktivni media 2.0

I
lIM kQP'!,@l'Qijalna ve~ija
I
I
I
bež ični
sadržaj I paketski video
Pomagala :
I
I 3GPP formati
I
n+1
I
n+2 vrijeme
•
n

Slika 9.4. Planiranje razvoja tehnologije

 157
9.2. Metoda rc " ih

Metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Vrlo je pogodna za planiranje

evolucije vrlo kompleksnih proizvoda ili usluga, posebno kad se radi o proizvo-
du ili usluzi koja je već prepoznata na tržištu . Ako su vanjski i unutarnji uvjeti
stabilni, ako je tehnologija i arhitektura prihvaćena , onda je metoda vrlo
djelotvorna, kako za fokusiranje vlastite organizacije, tako i za usm jeravanje
tržišta . Primjer planiranja evolutivnog razvoja jednog kompleksnog telekomu-
nikacijskog sustava prikazan je na slici 9 .5 . Osnovna karakteristika su limiti-
rani resursi . Oni se fiksiraju, a funkcionalnost se pomiče vremenski ovisno o
procjeni njihove aktualnosti i mogućnosti realizacije . To vodi pristupu koji se
temelji na inkrementalnim verzijama proizvoda, ali dosta dobro pokriva isko-
rištenje resursa. Vrlo dobro se mogu kontrolirati troškovi i procijeniti reakcija
tržišta, a onda naravno ocijeniti isplativost investicija .

Višemedi jska podrško

u serveru i media
goteway
(H.323/SI P), tj. lP do
, - - - - - - . . , te rm inala u stvarnom
lP u jezgrenoj mreži vremenu
za komutaciju kanala

BICC podrška za
BICC kontrola poziva
višeme dijsku
(lP)
komunikaciju
ATM u jezgreno j (IP/ATM)
H.245 lP
mreži
kontrola nosioca
H.24 5 podrška za
.---- -- --1 BICC kontrola poziva
H.248 Gateway
višemedi jsku
ATM na lu sučei j u (ATM) ko munikaciju
kontrolni protokol (lP)
(IP/ATM)
AXE All ha rdver Q.AAL2 signalizacija
B-ISUP za SPVC
(AAL2&All5 ) (CS2 ) GCP podrška za
vi šemedijsku
Q .AAL2 signalizacija
QAAL2 signalizacija H.24B G ateway komunikaci ju
(CS2 )
(CS1) kontrolni protokol (I P/ ATM )
(ATM )
pvc

Planirano Planirano
APC 8 APC9

Slika 9.5. Primjer planiranja evolutivnog razvoja proizvoda 7

Metoda objektivno može izazvati i neke unutarnje negativne uč i nke, kao

što su sužavanje alternativa pri donošenju odluka i zapostavljanje prisutnih
dilema, pa je neophodno ugraditi kritični pristup kroz paralelne provjere.
158
9. FI :mje buduc'losti

Metoda neće biti dovoljno dobra za nova otkrića, tehnološke udare kada
je reakcija tržišta sama po sebi nepoznata, bilo zbog nepovjerenja ,
nepripremljenosti, nestabilnosti tržišta ili nekih drugih netehničkih faktora, pa
ako se primijeni, onda to treba biti samo orijentacijski i podržano primjenom
metode različitih scenarija.

9.2. METODA RAZLIČiTIH SCENARIJA

Za razliku od roadmapping metode planiranja budućnosti koja se

uglavnom temelji na tehničkim faktorima, s obzirom da izvire u istraživanju i
razvoju, metoda različitih scenarija više se usmjerava na poslovne aspekte, a
trebao bi je inicirati vrh kompanije.

Ona pokušava shvatiti odnose u trokutu tehnologija, tržište, proizvod, kao

što je to prikazano na slici 9 .6. Analiza svih mogućih vanjskih utjecaja koji će,
ili bi mogli ako se dogode, oblikovati budućnost, u fokusu je razmatranja .
tehnolog ija

Slika 9.6. Elementi analize metode različitih scenariia

Razumijevanje odnosa "know-why", "know-what" i "know-how" treba

pripremiti kompaniju za brzo donošenje odluka u nestabilnim uvjetima .

Osnovni cilj, kako je već naglašeno, i nije predvidjeti budućnost zbog

budućnosti. U krajnjoj liniji, ona će tako i tako sama doći . Osnovni cilj je
olakšavanje i ubrzavanje procesa donošenja kvalitetnih odluka . Strateške
odluke donesene danas obično imaju implikacije za par godina i odredit će
 159
oda . _ itih scenarria

sudbinu kompanije kroz par godina . Prečesto i prelako se to gubi iz vida,

naročito kad su u pitanju nekompetentn i i nekreativni menadžeri .

Teško se može očekivati da će budućnost biti sasvim predvidiva. Čak kad

bi se sve zasnivalo na kontinuiranim i kontroliranim inovacijama, ne postoji
mogućnost da se svi istraživački napori u svijetu uspiju uzeti u obzir. Njih je
toliko puno da to jednostavno nije moguće . Osim toga, nemoguće je izbjeći
iznenadenja diskontinuiranih inovacija . Ona izazovu promjene smjerova uvi-
jek kad se dogode, ali dobrim predvidanjem moguće je minimizirati njihove
učinke i smanjiti neizvjesnost. Medutim, neizvjesnosti treba najprije uočiti . Opći
trendovi se daju prepoznati, ali što s njima? Jednostavno treba pronaći glavne
izazove koji proizlaze iz trendova, a onda tražiti moguća rješenja za koja je
potrebno odrediti strategiju, kako je to prikazano na slici 9.7.

Slika 9.7. Proces pretvaranja trendova u strategiju uz pomoć metode tri scenarija

Metoda triju scenarija uglavnom se zasniva na gruboj podjeli krajnjih

kupaca u tri skupine. Prva, ona koja polagano odlazi, u principu se odnosi na
one starije, za koje se pretpostavlja da su neskloni promjenama te da preferi-
raju tradicionalni pristup. Druga, ona mlada, sklona je promjenama i pokazu-
je izrazitu sklonost vlastite participacije u tim promjenama . Treća, ona izmedu,
1
9. Planiran je budućnosti

prepoznaje promjene, prihvaća ih, ali traži da joj budu ponudena na lagan i
učinkovit način kao usluga.

Poslovni sektor se ponaša vrlo slično, iako su motivi drukčiji. U poslovnom

sektoru postoji razvijen osjećaj za povećanjem produktivnosti obično vezanim
uz novu tehnologiju. Medutim, dio poslovnog sektora (obično su to kompani-
je temeljene na resursima ili niskoj tehnologiji te zapuštene državne institucije),
će se ponašati vrlo oprezno, čekajući da se nova tehnologija dokaže da bi je
tek onda oni uveli, objašnjavajući to izbjegavanjem promašaja . Druga skupina
poslovnih subjekata pokazuje izrazitu sklonost novinama, naročito nove kom-
panije u srednjim i visokim tehnologijama, koje vide novu tehnologiju kao
vlastitu priliku. Treću skupinu čini onaj dio poslovnog sektora koji želi zadržati
kompetitivnu poziciju, ali to ne smatra jezgrenim dijelom posla ili je suviše trom
za brzu reakciju, što je često slučaj s velikim kompanijama . U istu skupinu vrlo
često spadaju i državne znanstvene institucije.

Na taj način dolazimo do triju scenarija koje bismo mogli nazvati tradi-
cionalni, radikalni i umjereni, a koje podržavaju različite kategorije individual-
nih i poslovnih subjekata, a što je najvažnije, stvaraju različite strukture biznisa.
U području informacijske i komunikacijske tehnologije, razrada pojedinih sce-
narija počiva na odnosu usluga, mreža, terminal. Tradicionalni scenarij teži
zadržavanju današnjih velikih komunikacijskih mreža, telekomunikacijske
mreže, televizijske mreže i Interneta odvojenim, pri čemu svaka od njih osigu-
rava poseban prilaz do jedinstvenih sadržaja . Isti pristup je na korisničkom
kraju, gdje se teži zadržavanju odvojenih terminala za svaku mrežu.

Radikalni scenarij pretpostavlja brzu izgradnju nove, horizontalne, slojevite,

višeuslužne mreže. Pristup i transport su vrlo jeftini i široko dostupni različitim
vrstama integriranih i vrlo inteligentnih korisničkih terminala. Gornji slojevi
mreže obiluju brojnim poslužiteljima s velikim brojem različitih sadržaja i
snažnih aplikacija . Dostupnost aplikacija i usluga potpuna je za sve korisnike .

Umjereni scenarij u dobroj mjeri zadržava postojeće mreže i korisničke ter-

minale aktivnim, ali istovremeno omogućuje njihovu integraciju i evoluciju u
horizontalnu arhitekturu . Naglasak je na izgradnji snažne mreže sadržaja i
usluga uglavnom na moderniziranom konceptu inteligentnih mreža.

No, ni scenariji niti elementi na kojima se temelje, nisu izolirani od vanjskog

svijeta i utjecaja ili čak medusobnog utjecaja, tako da dolazi do formiranja
kompleksne matrice meduzavisnosti, s prevelikim brojem elemenata da bi ih se
moglo jednostavno obuhvatiti, koji pak generiraju neizvjesnosti. Nužno je
pojednostavljenje, iako u tome leži zamka zanemarivanja elemenata koji će
imati važan utjecaj.

Dakle, ključno pitanje je koliko će biti inteligentni korisnički terminali . Mnogi

u tome vide pitanje je li inteligencija u mreži ili u terminalu, ali to je lažna dile-
ma . Inteligentnija mreža znači dugoročno inteligentnije terminale . Medutim,
ključno je pitanje hoće li tržište prihvatiti inteligentne terminale. Ili hoće li tržište
prihvatiti višemedijske komunikacije ili ne? Ako da, koliko brzo? Hoće li svjet-
ski kapital podržati taj razvoj il i će potražiti nešto drugo, sigurnije ili pro-
fitabilnije? Ako ne, koliko će to usporiti razvoj tehnologije? Brojna su pitanja
koja se mogu i trebaju postaviti.

Jedna od prihvaćenih metoda za vrednovanje vjerojatnosti nekog scenari-

ja je tzv. DEBU (drivers-enablers-barriers-uncertainties) metoda, koja sadrži
četiri dimenzije: dimenziju pokretanja, dimeziju potpore, dimenziju smetnji i
dimenziju neizvjesnosti.

Primjer DEBU metode na telekomunikacijsku tehnologiju za sva tri scenari-

ja prikazan je u tablici 9 .1., a za nivo proizvoda ili usluge, kao što je razvoj
tržišta za višemedijske komunikacije, u tablici 9 .2.

Svi scenariji Tradicionalni Um jereni Radikalni

.. .. .. korisnik želi integrirone
.. korisnik želi otvorenost i
pojava naprednog korisnik želi kontinuitet i
Dimenzija ..
Interneta jednostavnost usluge promjene
povećani zahtjevi za kamunikacija glasom i na raspalaganju obilje zahtjev za i nformatički m
pokretača mobilnošću dalje dominantna informacija uslugama dominantan

..
ptalni napredak mrežna rješenja
.. serve rska rješenja vrlo rje šenja terminala
Dimenzija mikroelektron ike u či nkovita i jeftina uči nkovita svestrana i p rihvatljiva
..
napredak softverske
.. puno vrsta pristupa
..
pristup posta je vrlo jeftin
potpore transport prestaje biti
tehnologije (radio vrlo jeftin) problem
..
.. zasićenje potrošačkom
pavezivanje srodnih velik broj operatora u usporeno pri hvaćan je
industrija telekom . mreži računarskih paradigm i u
Dimenzija orijentacijom ..
.. povećan i zahtjevi za
slabljenje postoj ećih usporen rast gustoće biznisu
smetnji ..
jakih operatera i telefona u manje usporeno info rmatičko
mobilnošću
proizvol\aea razvijenim zemljama opismenjavan je
..
ugrožen proces
.. ubrzana otvaranje
.. .. potresi u medunarodnim
više od pola svjetskog
Dimenzija globalizacije svjetskog tržišta prometa preko Interneta odnosima
.. ..
zaustovljonje procesa pojova jeftinih učinkovito rješenje neadekvatna rješenja
zapreka deregulocije i širokopojasnih mreža prepoznavanja glasa sigurnosnih aspekata
liberalizacije

Tablica 9. 7. Primier DEBU metode na informaciisku i telekomunikaciisku tehnologiiu

162
9. Planiran je budućnosti

Rast komunikacija, zabave i e-trgovine u fiksnoj mreži, uvjetovano

Dimenzija povećanim korištenjem Interneta i padom cijena;

pokretača - zahtjevi za brzim, uda ljenim pristupom informacijama, inicirani

povećanom produktivnosti, većoj personalizaciji i mobilnosti.

- Regulacija koja ohrabruje kom peticiju;

- globalno pri hvaćan je standarda;
Dimenzija
lP bazirana UMTS specifikacija;
popotpore
rano uvođenje GPRS za MM usluge;
- razvoj korisničkog displej sučelja;
poboljšanja uč i nkovitog kori štenja spektra .

- Visoka cijena i ogran i čena raspoloživost spektra

Dimenzija - neuspjeh u riješenju pitanja sigurnosti;
smetnji spori razvoj ICT pismenosti masovnog tržišta .

Brzina rasta mobilnog višemedijskog tržišta;

Dimenzija
mrežna pradigma=mreža ili terminal?
zapreka
- povećani zahtjevi za spektrom u radika lnom scenari ju .

Tablica 9.2. Primier DEBU metode na kliučne faktore za razvoi tržišta višemediiskih
komunikaciia {UMTS Forum}

DEBU metoda pomaže da se nabroje ključni faktori koji će utjecati na

budućnost te da se procijeni njihov mogući utjecaj, bilo pozitivan, bilo negati-
van . Ponovno se mora naglasiti kako se ne može računati na pronalaženje svih
mogućih faktora niti na precizno vrednovanje njihova utjecaja, niti je to cilj. Ali
metoda razvija sposobnost procjene faktora i utjecaja i, što je posebno važno,
sposobost prepoznavanja bitnih dogadaja i njihova utjecaja kad se oni
dogode makar ne bili predvideni u prethodnoj analizi.

Jednostavno, pristup omogućuje razumijevanje i stvaranje budućnosti te

olakšava proces donošenja odluka . Izoštrava se slika zašto se uopće ide u tom
smjeru. Dimenzija pokretača pokazuje koja snaga i koji razlozi pokreću taj put
i koliko je on izgledan .

Dimenzija potpore govori o čemu on ovisi, koje pretpo stavke su potrebne

da se podrži taj trend . Dimenzija smetnji ocrtava m og uće pro bleme koji mogu
usporiti, ali vjerojatno ne i zaustaviti trend, te koj e se sm etnje mogu pojaviti i
kako djelovati da se one uklone, izbjegnu ili ubla:L..
 163
9

Dimenzija zapreka ukazuje na faktore koji mogu sasvim ugroziti trend, tako
da treba redefinirati strategiju. Kompanija ili institucija čiji menadžment to ne
razumije čak i onda kad posjeduje intuiciju, prepušta svoju sudbinu pukoj sreći .

Sljedeći korak jest kreiranje biznis r~lOdela i njima pripadnih lanaca vrijed-
nosti za pojedini scenarij . Biznis modeli proizlaze iz strukture biznisa za svaki
pojedini scenarij . Primjeri biznis modela i njima pripadnih lanaca vrijednosti u
informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji za sva tri scenarija prikazani na
slici 9.8 . u pojednostavljenom obliku .

sadržaj prezentacija
Lanac

umjereni
[ III , --J
tradicionalni
! II I J
radikalni I.
~
[ ~
Slika 9. B. Lonac vri;ednosti za svo tri scenori;a

Uočimo da će u slučaju tradicionalnog scenarija dominantan d io teleko-

munikacijskog biznisa i dalje biti u mreži i njenim elementima, dok će uloga
sadržaja blago porasti, a terminali će ostati relativno jednostavni.

U slučaju radikalnog scenarija dominirat će terminali i sadržaji, a značaj

mreže će bitno opasti . To je sasvim logično s obzirom na značajno povećanu
inteligenciju terminala.

Na kraju, u slučaju umjerenog scenarija mreža će zadržati značajnu ulogu,

ali će dominirati mrežno orijentirani sadržaji i aplikacije.

Dosta je važno uočiti da nije moguć samo jedan scenarij, već da će se

budućnost sastojati od kombinacije svih triju, kao što to pokazuje slika 9.9.
164
9. Planiranje budućnosti

e
O

, ----- ------- ----- - - - --- - ----- --- ------ ~

,,
,, ,,
f-- --------------- - --- - - ------ - - ----- -
I

u mjereni

S/ika 9.9. Procjena međusobnih odnosa triju scenarija

Istina, u jednom trenutku može prevagnuti jedan, a u drugom drugi, ali

sveukupno to mora biti kombinacija svih triju scenarija . Važno je razviti sposob-
nost procjene medusobnih odnosa ovih triju scenarija u vremenu, kao npr. za
tri, pet, deset ili više godina .

Vrlo dugoročno (petnaest do dvadeset godina) može se očekivati prevlast

radikalog scenarija . Ali što će tada znač i ti radikalni scenarij sasvim je drugo
pitanje . Hoće li se scenariji u meduvremenu nekoliko puta promijeniti?
Naravno da hoće! Ono što će ostati je sklonost dijela tržišta tradicionalnom
ponašanju, dijela tržišta novinama, a dijela tržišta komoditetu .

Metoda neće dati potpune odgovore na sva pitanja, a li će razviti senzi-

bilitet kompan ije na pravilno "čitanje" van jskih dogadaja, posebno onih poli-
tičkih i ekonomskih te njihov mogući utjecaj na biznis, a time i na sudbinu kom-
panije. Ostalo će definirati tehnologija!
 9 3 Metoda diverqentmh iniCijativa

Vrlo su česte situacije u kojima je istraživački i razvojni centar suočen s

nesuvislom vizijom, a ponekad i s potpunim izostankom vizije na korporacij-
skom ili kompanijskom nivou. Brojni su mogući uzroci za takvo stanje, a
najčešći je ipak u nekompetenciji rukovodstva . Svoju nekompetenciju oni
pokušavaju sakriti unutar organizacije na način da za takve aktivnosti koriste
konzalting kompanije. Konzalting kompanije sigurno mogu biti od koristi i ne
treba podcjenjivati njihov moguć i doprinos, ali je vrlo opasno isključivanje
ključnih ljudi u organizaciji iz tog procesa, što je često slučaj u takvim prilikama .

Dobro je dok su uvjeti poslovanja stabilni, razvoj tehnologije lako predvidiv,

tržište sigurno, a proces investicija u stalnom porastu .

Konzalting kompanije u tom slučaju gotovo da su dovoljne vrhu organi-

zacije. Predložena strategija bit će vrlo korektna, osim u slučaju tehnoloških
proboja koje konzalting kompanija po prirodi stvari nije mogla anticipirati.

Problem nastupa u turbulentnim vremenima, kad nastupi kriza, tržište se pona-

ša nepravilno i kad se proces investicija uspori. Klasične metode poput rezanja
troškova, outsourcing-a manje važnih dijelova, rasprodaje akvizicija i nekretnina
neophodne su za prilagodavanje kriznim uvjetima, za puko preživljavanje, ali su
apsolutno nedovoljne za proaktivni izlazak iz krize. Samo inovativnost, nove
ideje koje ne moraju nužno biti u sferi razvoja ili tehnologije, mogu razriješiti
problem. Čak i ako je kriza potpuno u domeni vanjskih faktora pa nikakve ideje
i inicijativa ne pomažu, ostaje vrijeme nakon krize kad se bez ovakvog pristupa,
bez novih ideja i novih proizvoda ili usluga ulazi u novi val problema . Medutim,
vrlo često nije sasvim jasno hoće li nakon krize razvoj tehnologija, novih proizvo-
da i usluga biti ubrzan ili usporen. Ubrzan ili usporen razvoj tehnologija i novih
proizvoda uvijek ostaje. No potrebno je pronaći način kako se ponašati za vri-
jeme krize, kako bi se izlazak iz krize dočekao spremno. Mora se pronaći način
kako biti spreman, najbolje što se može, na obje mogućnosti, usporenje ili
ubrzanje razvoja . Metoda divergentnih inicijativa vrlo je prikladna za ovaj slučaj.

Drugi sluča j , sa, za istraživanje i razvoj, vrlo sličnim učincima, je kad kor-
poracija ili kompanija želi disciplinirati i fokusirati neki i straživački i razvojni
centar na programe na zalasku . Istraživački i razvojni centar teško da će moći
izbjeći zadanu misiju u interesu čitave kompanije ili korporacije, ali će biti
suočen s problemom što i kako nakon te misije.
166
9. Planiranje budućnosti

Odrađivanje zadane misIle uz snažno usmjerenje na vrlo neizvjesnu

budućnost izazov je rukovodstvu centra . Ono mora kreirati novo znanje, nove
sposobnosti i nove ideje koje će biti aktualne nakon obavljene misije. Koj i prostor
će u tom trenutku još uvijek ostati slobodan? Kako se naći u tom prostoru? Veliki
je izazov pred rukovodstvom centra u toj situaciji, ali izlaza nema nego prihvati-
ti se posla (i izazova) . Teško da će netko drugi to za njega napraviti . Prirodan
pristup u takvim situacijama jest metoda divergentnih inicijativa . Neprirodno je
pak to što će vrlo vjerojatno to trebati provesti gotovo kao pritajenu strateg iju .
Korporacija ili kompanija će logično tražiti fokusiranje na ciljeve, zadanu misiju i
smanjenje troškova, te pokušati zaustaviti inicijative. Tajnost unutar korporacije ili
kompanije je nemoguće održati. Netko od sudionika će se izbrbljati prije ili posli-
je, namjerno ili nenamjerno, iz ovog ili onog razloga . Tada je pristup, a i rukovod-
stvo, u opasnosti. Bit će uzaludno dokazivati da ste "zec", odnosno da radite u
interesu kompanije. Zato je ključ uspjeha u inteligentnoj organizaciji i komu-
nikaciji pokrenutog pristupa . Suradnja sa sveuč i lištem i znanstvenom zajedn icom
ako ste u gospodarstvu, ili suradnja s gospodarstvom ako ste u znanstvenoj insti-
tuciji, dobar je organizacijski pristup ne samo iz gore navedenog razloga jer ga
je dosta teško napadati, već i zbog niza drugih prednosti .

Metoda divergentnih inicijativa koja se temelji na prethodnim dvjema metodama

i koji ukazuje na put za slučaj takve krizne situacije, prikazan je na slici 9.10.

RIZIK

Slika 9. 10. Portfolio iniciiativa za slučai krize

 107
9 .3. "'1etoda divergentnih inicij ativa

Karakteristično za ovaj slučaj je to što se istraž i vačk i i razvojni centar mora

usredotočiti na vjerojatnu tehnološku evoluciju dajući veću težinu inicijativama
s kraćim vremenskim dosegom, odnosno inicijativama iz područja najjače
kompetencije . To može biti uvodenje nove funkcionalnosti u postojeći
(komutacijski) sustav, na primjer usluge inicirane pozivom, prenosivost broja i
sl. Na drugom mjestu po intenzitetu trebaju biti ideje koje otvaraju nova
područ j a i novi biznis za organizaciju, ali su prirodno proširenja područja u
kojem organizacija već jest. Primjer su Internet kiosk ili usluge inicirane
pozivom, ali na sasvim odvojenoj platformi. Tek na trećem mjestu to su sasvim
nove spoznaje, potpuno nova područja čije vrijeme je još daleko. Na primjer,
agentske tehnologije, virtualna stvarnost, bluetooth ili middleware.

One neće direktno utjecati na sudbinu kompanija u preživljavanju krize, ali

će značajno utjecati na moral kompanije, osjećaj perspektive i brige za
budućnost. Na kraju, nikad se ne zna .. ..

Cilj je kreirati velik broj ideja, otvoriti što je moguće više pitanja. Za to vam je
potreban č itav istraživački i razvojni centar, svaki pojedinac. Od svih treba tražiti
doprinos. Selekcija prikupljenih ideja i novih pitanja mora biti vrlo ozbiljna. Što je
kriza teža, to imate manje prava na pogrešku. Uz pomoć najiskusnijh suradnika
potrebno je pažljivo odvagnuti svaku ideju. Naglasak, ili najveći broj prihvaćenih
ideja, treba biti na području trenutnog znanja za čiju realizaciju nije potrebno više
od dvije godine. Njih će i okolina najlakše prihvatiti, a objektivno su i najpotreb-
nije uz pretpostavku da će kompanija koliko-toliko uspješno prebroditi krizu. Nešto
slabiji naglasak treba biti na kreiranju novog biznisa po problematici bliskog
sadašnjem znanju, ali ipak izvan njega . Ako se procjenjuje da će kompanija
iz krize i zaći dosta uzd rmana, ovom području može se dati veći značaj. Na
kraju dolaze sasvim nova znanja, potpuno nove tehno logije .

U drugom, slučaju odradivanja misije, ovisno o predvidenom trajanju misi-

je naglasak će se pomaknuti na nove ideje ili na novo znanje, dok će trenutno
znanje trebati tek održavati, a u kritičnim trenucima i zapuštati .

Pomak na novo znanje interno i eksterno je lakši. Osnovni uzrok tome jest
udal jenost koja interno ne stvara pritisak brzih rezultata, a eksterno ne otvara
konflikte. Čak je i mogućnost suradnje mnogo veća i lakša.

Medutim, rizik od krivih procjena budućih tehnologija je izuzetno velik.

Problem nastupa ako se ocijeni da se treba fokusirati na nove ideje. Odjednom
se otvaraju mnogi problemi . Najprije treba uvjeriti vlastitu sredinu da treba
energično krenuti u istraživanje i razvoj . Zatim treba uvjeriti čitavu organizaci-
ju da se radi o perspektivnom programu. U stvari, svima idete na živce, preki-
date ih u poslu, gnjavite nekim tobožnjim novim biznisom, a oni imaju mnogo
posla, upravo vode veliki rat na tržištu, a Vama je do igre itd. Slijedi mučno
pregovaranje s mogućim aspirantima na isto područje .

Na kraju, kad sve to prebrodite i krenete u projekt, ustanovite da ste pot-

puno okruženi nervozom, svi očekuju rezultat sutra, svi Vam nabijaju na nos
troškove, štetu na tržištu itd . Što god Vas zadesilo, nastavite. To je jedina šansa
za istraživanje i razvoj i za čitavu kompaniju (iako Vam to nikad nitko neće
priznati), čak i u slučaju da ukupni rezultati pojedinog projekta ne budu blis-
tavi, razvijate sposobnost čitave organizacije.

Kreirajte velik broj ideja, odnosno pokušaja, s time da je njihov broj to manji
što je udaljenost veća , iako bi bilo lakše obrnuto. Posvetite tim pokušajima
puno pažnju i budite spremni brzo reagirati kad ocijenite da je sudbina
pokušaja prilično jasna . Budite brzi i energični kad pokušaj treba zaustaviti ili
preseliti medu razvojne projekte. Posebno mnogo pogrešaka radi se kod
spremnosti, koje obično nigdje nema, na zaustavljanje ili bolje rečeno ubija-
nje istraživačkih projekata.
10. PROCES DEFINIRANJA
STRATEGIJE

veobuhvatni proces definiranja strategije u širem smislu sastoji se od više

S iterativnih koraka koji moraju postupno, traženjem odgovora na ključna

pitanja budućnosti istraživačke i razvojne organizacije, usmjeriti i uokviri-
ti njeno ponašanje prema željenom cilju . Sama strategija, kao i njena uspješna
realizacija, uvelike će ovisiti o sastavu tima, o kompetencijama, iskustvu, mašti i
logici članova tima koji je donosi i provodi. Ponekad iskusan tim može intuitivno,
bez definirane strategije, odlično usmjeravati organizaci ju. Problem je, medu-
tim, u vodenju organizacije, posebno velike, u kojoj samo provodenje strategije
ovisi o velikom broju ljudi. Jasno definirana i komunicirana strategija pret-
postavka je uspjeha. Definiran proces, jasni ciljevi, prioritet akcija i njihov vre-
menski slijed olakšat će realizaciju . Bez toga se mogu očekivati nefokusirani,
kaotični, individualni pokušaji, uglavnom osudeni na velike napore uz mali uč i­
nak. Rukovodstvu, ali i čitavoj organizaciji, stalna briga oko budućnosti, konti-
nuirano traženje zamki i opasnosti za o rgan izaciju može izazivati mučninu i
glavobolje. Medutim, to je jedini nač i n da se predvidi budućnost, pripremi orga-
nizacija, izbjegnu iznenadenja, a vrlo često i katastrofe . Konačno, svaka strate-
gija ima ograničen vijek trajanja. Ona treba pokazati organizaciji usmjerenje
koje vrijedi do sljedećeg . Rijetke su strategije koje ne treba mijenjati i dotjerivati
nakon šest mjeseci, barem ne u dinamičnoj informacijskoj i komunikacijskoj
tehnologiji.

Administrativno shvaćanje ciljeva i akcija definiranih u strategiji, što i nije

tako rijetko, treba izbjegavati . Medutim, "ali tu piše" sindrom mnogo manje je
opasan od "nisam znao" koji obično znači već nastalu štetu za organizaciju .
Jasna poruka čelne osobe centra poput "ne smijete dozvoliti da napravim
170
10. Proces definiranja strategije

grešku", otvorit će kritičnost, budnost i odgovornost čitave organizacije za vlasti-

tu budućnost. Na kraju, možda će upravo o tome ovisiti uspješnost strategije.

Proces izrade strategije općenito se može svesti na tri osnovne faze, kako
je to prikazano na slici 10.1. Prva faza, naravno i najteža, jest odredivanje
željene pozicije.

elementi

vrijeme

Slika 7O. 7. Poiednostavlieni proces izrade strategiie

Odredivanju željene pozicije mora prethoditi vrlo široka aktivnost i faza pred-
vidanja budućnosti puna neizvjesnosti. Gdje to vidimo centar u budućnosti? Drugi
neophodan korak jest odredivanje trenutne pozicije bez koje se ne zna odakle se
uopće kreće, a onda ni kuda treba krenuti. Konačno, treća faza, ili izrada strate-
gije u užem smislu, definira način na koji će se od trenutne pozicije smanjenjem
raskoraka u nekoliko mjerljivih koraka doći do željene pozicije. Ako se strategija
redovito ažurira, onda je mogućnost sasvim krivih usmjerenja prilično smanjena.
Naime, uvijek radite samo sljedeći korak. Taj je obično u prilično dobrom pravcu
jer se bliže akcije jasnije vide. One udaljenije podložnije su pogreškama . Zato je
važno kontinuirano strateški razmišljati, ažurirati i periodički redefi nirati strategiju.
 171
10.1. Analiza trenutne pozicije

10.1 ANALIZA TRENUTNE POZICIJE

Analiza trenutne pozicije važan je element izrade strategije. Ova faza
mora postaviti karakteristike trenutnog stanja kako bi se utvrd io raskorak u
odnosu na željenu poziciju, te zacrta li putevi premoštavanja tog raskoraka .
Analiza mora biti vrlo uravnotežena i objektivna . Najbolje je ako se ona
pretežno temelji na statističkim podacima, odnosno mjerenjima izvrsnosti, rele-
vantnosti, aktualnosti i uč i nkovitosti organizacije. To, medutim, iako neophod-
no, neće biti dovoljno jer će dati sliku postojećih odnosa stvari, a naš cilj je
stvoriti nove . Zato će biti neophodno napraviti procjenu trenutnog stanja
budućih vrijednosti i potreba organizacije. Mnogi se elementi mogu uzeti u
obzir, s obzirom da se vrijednost neke organizacije sastoji od puno elemena-
ta, no postoje neki koji se, kad je istraživanje i razvoj u pitanju, ne smiju
preskočiti. Osnovni elementi vrijednosti istraživačkog razvojnog centra u infor-
macijskoj i komunikacijskoj tehnologiji na području softvera prikazani su na
slici 10.2. To su: znanje, sposobnost, arhitektura i proizvodi.

c;~vo~======~~ektu;)
\.

/
Slika 10.2 . Osnovni elementi vriiednosti istraživanio i razvoia

Znanje je za istraživanje i razvoj (i ne samo za njega) presudan element. U

dobro organiziranom istraživačkom i razvojnom centru pregled sakupljenog
znanja obično postoji kroz funkcije upravljanja znanjem i razvoja kompetencija.
172
10. Proces definiranja strateg ije

Pitanje je u kojoj mjeri je ono okrenuto eksploziji budućeg znanja, a u kojoj

eksploataciji sadašnjeg znanja . Presudno je uravnotežiti ova dva elementa.
Zapuštanjem prvog imate probleme sutra, zapuštanjem drugog sutra nećete
dočekati . Zato se u proc jeni trenutnog stanja moraju ocijeniti oba i strategija
usmjeriti na sakupljanje potrebnog znanja. Ne samo to, već se treba procijeni-
ti koje od postojećih znanja treba održavati, odnosno nezapustiti . To je izrazi-
to bitan element. Mora se znati što znate, a što ne znate, i prvo čuvati, a drugo
unapredivati. Ipak, najgora moguća situacija je ako ne znate što ne znate.
Istina, neće vas hvatati panika, nećete se nervirati, ako uludo izgubite koji sat ili
dan, ali na dobrom ste putu organizacijske ili osobne marginalizacije.

Drugi element procjene trenutne pozicije su sposobosti . Vjerojatno će netko

reći kako i znanje čini sposobnost. To je točno , ali je sasvim opravdano da ga
se uzme odvojeno, posebno u kompleksnom i dinamičnom sektoru poput infor-
macijskog i komunikacijskog . Sposobnost brzog i trajnog učenja, kontinuiranih
promjena, timskog rada, prihvaćanja procesa, obuhvaćanja životnog vijeka
proizvoda, kvalitetnih i brzih rješenja, njegovanja kreativnosti itd., važni su ele-
menti preživljavanja i ne smiju se zaboraviti . Treba se, medutim, usredotočiti na
najvažnije elemente sposobnosti.

Često se može čuti komentar ili čudenje kako to "vani" naši ljudi uspijevaju
štošta napraviti, a doma ništa ili vrlo malo. Iza toga obično slijedi zaključak
kako su naši ljudi vrlo sposobni, ali eto, doma ne ide. Miješa se inteligencija i
sposobnost. Sposobnost se sastoji od puno elemenata, a najvažniji su
inteligencija, organizacija, entuzijazam, iskustvo i obrazovanje. Na žalost,
okruženi smo slabijom organizacijom, nedovoljnim obrazovanjem, krivim
iskustvom itd ., tako da smo kao nacija jednako inteligentni kao ostali, ali smo
ipak zbog gornjih slabosti manje sposobni .

Ali kad je istraživački i razvojni centar u pitanju, onda su stvari u vašim ruka-
ma . Zaposlite inteligentne i obrazovane. Ne smiju se raditi kompromisi. Uzmite
one bez iskustva i potrudite se da ga formirate pozitivno, inicijativno i samopo-
uzdano. Dobra organizacija i entuzijazam može se ugraditi i udahnuti. Nemojte
pritom zaboraviti sposobost uočavanja i uklanjanja vlastitih pogrešaka te
sposobnost završavanja projekata, odnosno dovodenja stvari do kraja.

Aspekti arhitekture sljedeći su element analize. Za istraživanje i razvoj u infor-

macijskom i komunikacijskom sektoru dominirat će pitanja tehnološke arhitekture,
u našem slučaju, arhitektura nove Ali-lP generacije komunikacijskih mreža .
 173
10.1. Analiza trenutne pozicije
/1

Pod arhitekturom se ovdje podrazumijeva niz apstraknih principa kojima se

definiraju komponente nekog sustava i način na koji oni medusobno suraduju, te
način izgradivanja takvih sustava . Osim nove horizontalne, slojevite mrežne
arhitekture, trebat će se pozabaviti protokolima za koje se može reći da defini-
raju arhitekturu komunikacijske mreže. Ekonomska i tržišna arhitektura mora se
uzeti u obzir. Razumijevanje poslovnih modela, uloge pojedinih igrača, vrijed-
nosnih lanaca i tokova novca, nezaobilazan su element procjene iako se radi o
istraživanju i razvoju . Naposlijetku tu su proizvodi ili usluge. Unutar zadane
mrežne arhitekture treba odrediti područja interesa za organizaciju . To može
biti čitav mrežni sloj, sustavi u njemu ili samo komponente, odnosno funkcije .
Naravno, i tehnologije na kojima se polje temelji ili koje ga uvjetuju. Jedna od
dosta široko primijenjenih metoda procjene trenutnog stanja koja osigurava pri-
l ično izbalansiran pristup je SWOT metoda (ili tzv. SWOT analiza: Strenght,
Weeknesses, Oportunities, Threats)' prikazana na slici 10.3.

Zadatak je da se procijeni raskorak izmedu željenog stanja i trenutnog stanja,

i u tom smislu treba napraviti SWOT analizu postojećeg stanja, ali s aspekta
željenog stanja, što nije tako lako. Naime, neke vrijednosti danas, sutra to možda
više nisu. Neke prilike koje su prisutne u ovom trenutku sutra više neće postojati itd .

SNAGA: .SLABOST:
"z:'i;;;;~~'r;~i~~~~~i~'i;r~k~'~~'~ik~~ii~~i~"'" "z:'N:;d~~~li~~~~~~~~~~i;'~~~ih'~:I~~~ih""
mreža i protokola modela kupaca
·-····Š·~·U·~~·~t~~ii~·~i"·;;~·ii· p;~~~C·;;;·~d;ii··i ..···............... ····· ·Š·;··N~d·~~~"ji~~ ··;~ii;;~~· · ;;:;;d·~ii~~~i~··i··;;;·~t~~j"~···-

............1??T.9..9.9.!9._......................................... _..._......_.................... ............~~.~~.9. ..r9..~<?i9............_...........................................................

A: Odl ično poznavanje arhitektura novih A: Nedovoljno rašireno znanje o višim
otvorenih sustava slojevima nove mrežne arhitekture
····-·p~··· j"~~;:.;~eči~·o··~PO$o"b~·osi··p~e~o~o·~·lo····· ·............ ······ p~· DiJ~~·i;~~·~··~·dg~~~~~·~;i ;~··~ii~·ii··~·i"kr~~······ ····· .. .
istraživanja u vrijednost / proizvod života proizvoda

PRILIKE: PRIJETNJE:
.. 'i:' 'F~k~'si;~it ;~~i~~' ~~ith i;ir~ii;~Č'kih" ....... • T 'u~'~t~ ;~ji'i;';p;;~ii~' ~'ks'pi~i~~ii;" ......... .

.............p.~<:)j~.~9.~9._~.~.. ~~9.~9.~i.~.. ~.9.\I!.~.. ~~.~~j9.................. ..........p.?.~.!~j~~~.~ ..~.~.'::.~J~ ................................................................

s: Iskoristiti eMMI projekt za uvodenje RUP i S: Usporavanje procesa stvaranja novih znanja
.............~~.~ ...................................................................._..................... .........~~~.~~j~r:"..tr.<?~~?\l9... ~!?9.fL~~i.!:~.. ~.. ~y.!i~.~.................
A: Otvorenost svjetskih tijela i foruma koji tek A: Dodijeljena misija od strane kompanije i
stvaraju novu mrežnu arhitekturu korporacije
..
·······p~···N~i·;p~·~i~-~·o··;;Č~ki~;~·io·"ko·;;~epio ~o;;o'10" ·····p·;-N~;i;:;oĆ·o~·ie··~;g~~i·~o·;ti··~~~·t~~"l.~t~·~i·~o·~j"o···········
aplikacija u malim tvrtkama na NAII·lp· proizvode

Slika 70.3. Primjer SWOT ili 2S2P analize

174
10. Proces definiranja strategije

10.2. IZRADA STRATEGIJE

Uspješne svjetske kompanije redovito su vodene jasnom vizijom. To je u biti
prvi korak procesa izrade strategije u širem sm islu, prikazanog na slici 10.4. Isti
proces vrijedi za nivo kompanije i za nivo sektora unutar kompanije. Medutim,
vrlo je važno da proces izrade strategije istraživačkog i razvo jnog centra u
kojem sudjeluje i rukovodstvo kompanije prethodi procesu na nivou kompanije.
Zatim slijedi sektor prodaje, pa ostali sektori . Pomak u redoslijedu ili ignoran-
cija strateg ije istraživačkog i razvojnog centra plaća se obično krivim usmje-
renjima, lošim odlukama, frustracijom ljudi i na kraju gubljenjem tržišta.

Najosjetljiviji dio tog procesa jest vizija. Vizija se stvara maštom i htijenjem.
Razum analizira i organizira, a samo mašta kreira. Zato je u ovoj fazi neophodan
lider. Od svih liderskih kategorija sposobnost stvaran ja vizija sigurno je najvažnija.

VIZUA
(gdje želimo biti)

MISIJA
(ko jo je našo uloga)

PLANOVI
(koko ostvariti te rezultate)

MJERENJA
(idemo li u pravom sm jeru)

Slika 70.4. Proces izrade strategije

 175
10.2. Izrada strategije

Potrebno je pojasniti razliku izmedu vizije i ostalih elemenata procesa, što

je prema našem iskustvu najčešći predmet nerazumijevanja. Vizija je liderska
kategorija, determinirana duhom, emocijama, energijom, mogućnošću i
smjerom . Ostali elementi su rukovodne kategorije, determinirane razumom,
spoznajom, fokusom , prioritetom i mjerenjem.

Vizijom zacrtavamo gdje želimo biti za pet ili deset godina . Zato je važno
biti u stanju vidjeti budućnost. Potrebno je stvoriti sliku organizacije u toj
budućnosti, ali u odnosu na okolinu . Gdje želimo biti, gdje bi mogli biti naši
kompetito ri? Možemo li napraviti više od njih? Važno je ciljati visoko. Ne
zadovoljavajte se skromnom vizijom . Skromnost vizije je posljedica skromnih
mogućnosti , mašte i želja. Iznenadit ćete se koliko puno ljudi mogu postići ako
se dobro vode. Medutim, ipak se mora biti blizu realnosti . Vizija kojoj se orga-
nizacija ne može ni približiti biti će kontraproduktivna. Zbog toga je potrebna
ocjena trenutnog stanja, vlastitih vrijednosti i ograničenja .

Pojednostavljeni primjer vizije istraživačkog i razvojnog centra u informacij-

skom i komunikacijskom sektoru prikazan je u tablici 10.1.

--~-- -----

. - . -
a", le"> Vizija ;:;:" c~

Biti istraži vački i razvojni centar svjetske klase s dubokim zna njem Nove, A li-lP
1
genera ci je telekomunikacijskih, fiksn ih i mobilnih mreža, te softverskih tehnologija .

Biti svjetski centar izvrsnosti za područja mrežnih signa lizacija i protoko la,
kontrole poziva i mobilnih aplikacija.

Biti prepoznat u svijetu kao krea tivan i inovativan istraživa č k i i razvo jni centar
~
za snažna softverska va lue-added rješenja i proizvode.

Toblica 10. , . Vizija Istraživačkog i razvojnog centra

Naravno da iza ovako definirane vizije, koja se može komun icirati organi-
zaciji, mora postojati mnogo opširniji dokument kojim se opisuju elementi vizije,
o čemu će biti više riječi u nastavku. Lako je uočiti da se ovom vizijom istraživa-
čki i razvojni centar vidi u samom svjetskom vrhu u odredenim područjima
dolazeće informacijske i komunikacijske tehnologije. Sljedeći korak u izradi
strategije jest definicija misije. Misijom prvenstveno treba definirati biznis u kojem
organizacija jest. Ako se radi o istraživanju i razvoju unutar organizacije, onda
176
10. Proces definiranja strategije

misijom treba postaviti ulogu i mjesto u tom biznisu. Definiranje misije nailazi na
jednak broj protivnika i na slične poteškoće kao i vizija. Medutim, dok otpor vi-
ziji dolazi od onih koji je nisu u stanju stvoriti, dotle otpor misiji dolazi od onih koji
ne žele prihvatiti elemente misije, posebno istraživanja i razvoja . Misija
istraživanja i razvoja u okviru neke organizacije treba obuhvatiti četiri osnovna
elementa, kako je to prikazano u tablici 10.2. To su istraživanje, razvoj, inova-
tivnost i usmjeravanje.

- }'/lislio " - ." . '''.'''.·'~'1O

I straživačkim pro jektima otvarati nova pitan ja i stvarati nova, budućnosti potrebna
1
znanja iz područja interesa za kompani ju i korporaci ju

Razvojn im projektima visokih performansi podupirati kompanijske i korporacijske

tržišne napore.

Kreativnošću i in ovativnošću stvarati ide je novih prOizvoda i usluga koje

kompanija ili korporacija može komercijal izirati.d

Usmjeravati i savjetovati kompaniju ili korporaciju u svim pitanjima

• od strateške važnosti.

Tablica 10.2 . Misi;a istraživačKog i razvo;nog centra

Uočava se da nema elementa transfera znanja . On je naravno prisutan

unutar centra, kompanije ili korporacije i ugraden u istraživačke i razvojne pro-
cese i organizaciju . Transfer znanja prema van nije u fokusu centra kOji djeluje
u gospodarstvu . Naprotiv, ponekad je to stvar poslovne tajne dok se znanje il i
ideja ne zaštiti. Često ćete se naći u poziciji da marketinški aspekti diktiraju
način i vrijeme transfera znanja . Čak će ga prezentirati oni koji u njegovom
stvaranju nisu ni sudjelovali. Izazvat će lagano nezadovoljstvo i eventualni
antagonizam, ali bez većih konflikata .

Naše iskustvo pokazuje da jedino s drugim elementom miSije, razvojem,

nema puno problema, mada se ne treba iznenaditi čudnim pokušajima,
najčešće iz dijela prodaje i to onog sklonom površnoj kooperac iji. Najčešći su
argumenti da je nešto preskupo ili presporo, čak i onda kad je očito da alter-
nativna rješenja nisu ni jeftina ni brza, a nikad ne mogu biti niti dugoročna .
Nije problem u stvaranju partnerstva već u krivim motivima partnerstva .
 177
10.2. Izrada strategije

Teže prihvaćanje istraživačkih projekata vrlo je često posljedica potpunog

nerazumijevanja. Eventualni, ali ponekad neizbježan, status tajnosti još komplici-
ra problem . U nekim slučajevima to je problem odnosa fokusiranja na danas ili
na sutra . Dok unapredenja i evolucija još prolaze bez većih stresova, inovativnost
izaziva mnoge konflikte i probleme. Ona mijenja odnose unutar kompanije, ali i
nastup kompanije prema van i to jednostavno ne ide bez potresa i otpora.

Posljednji element misije je najteži, iako je usmjeravanje kompanije ili korpo-

racije od strane istraživanja i razvoja presudno za njeno preživljavanje. Bez tog
utjecaja kompanija ili korporacija dugoročno jednostavno nema šanse.

Na žalost, postoji malo primjera da vrh rukovodstva to u potpunosti prih-

vaća. Razrješenje navedenih nerazumijevanja elemenata misije traži umješnost
i taktičnost rukovodstava istraživačkog i razvojnog centra i ostalih sektora, te
posebno vrha kompanije. Stvaranjem slike budućnosti, lociranjem organizacije
u toj budućnosti kroz viziju, te formuliranjem biznisa ili mjesta i uloge organi-
zacije kroz misiju, stvorene su pretpostavke za iterativni proces definiranja cilje-
va, strategije i planova.

Faza izrade ciljeva mora dati odgovor kakve rezultate organizacija treba .
Ciljevi, odnosno neophodni rezultati, moraju voditi prema viziji, ali moraju biti u
okviru misije. Postoji nekoliko osnovnih elemenata karakterističnih za istraživanje
i razvoj, na kojima se definiraju ciljevi, i koji u krajnjoj liniji pokazuju vrijednost i
zrelost organizacije. Primjer definiranih ciljeva prikazan je u tablici 10.3.

Na prvom mjestu to je rast. Organizacija raste, održava se ili pada . Rast je

sigurno jedan od najboljih pokazatelja vrijednosti istraživačkog i razvojnog cen-
tra ili jedinice. Centar koji stvara nova znanja, ideje ili proizvode raste. Medutim,
brzina rasta mora biti prihvatljiva. Prebrzi rast rezultirat će prije ili poslije prob-
lemima prihvaćanja novih ljudi, organizacijskim ograničenjima, pa i strukturnim
problemima. Puko održavanje na istom nivou donosi probleme starenja organi-
zacije, otpora na promjene i sporije otvaranje novih područja. Najčešće je to
period koji prethodi padanju.

Sljedeći element su performanse. Bez izvrsnih performansi nemoguće je

preživjeti u današnjem globalnom i kompetitivnom okruženju. To su elementi
kOji direktno il i ind~rektno povećavaju ili smanjuju troškove kupcu i kompaniji.
178
10. Proces definiranja strategije

.
g.
Ciljevi: 2005 . - 2007. _ .
RAST:
- više od 600 zaposlenih (što odgovara porastu od 10% godišnje),
1 - troškovi manji od 40 M€ (što odgovara smanjenju od 5% po zaposlenom),
- prihod od 50 M € što odgovara porastu 10% po zaposlenom}.

PERFORMANSE:
- 100% preciznost isporuke rezultata (ne postoji kašnjenje),
- kvaliteta isporučenih rješenja: 0.01 pogreška na 1000 instrukcija,
- zadovoljstvo kupaca veće od 4 .8 .

KREATIVNOST:
- 1 ideja na 10 zaposlenih godišnje (udvostručiti broj ideja u pet godina),
- 1 patent na 20 zaposlenih godišnje (udvostručiti broj patenata u pet godina)
- 1 proizvod na 100 zaposlenih godišnje (udvostručiti broj novih proizvoda) .

KOMPETENCIJE:
- odabrati i obrazovati 15 novih, mladih vrhunskih menadžera,
- stvoriti 20 gurua i 50 vrhunskih stručnjaka iz područja zadanih vizijom,
- osigurati program cjeloživotnog učenja za sve zaposlene u skladu s vizijom.

Tablica 10.3. Ciljevi Istraživačkog i razvojnog centra

Na performansama se vrlo često temelji percepcija vrijednosti nekog

istraživačkog i razvojnog centra od strane vrha kompanije ili kupca.
Objektivno, performanse pokazuju nivo znanja i organiziranosti istraživačkog
i razvojnog centra.

Sljedeći element je kreativnost. Po mom mišljenju to je najvažniji, iako u prak-

si često zapostavljen element. Naime, vrlo je malo kompanija koje je naglašava-
ju bez fige u džepu. Naprotiv, u puno slučajeva kreativnost se reže, najčešće
zato što se ne razumije, ali i zato da se centri fokusiraju na neposredne, kratko-
ročne zadatke ili da se discipliniraju preambiciozni pojedinci. Neophodno je
uočiti kako nije dovoljno samo stvarati nove ideje, već je potrebno razviti sposob-
nost pretvaranja ideje u proizvod ili uslugu. To iziskuje mnogo više od same ino-
vacije. Potrebni su svi oblici kreativnosti, vještine i znanje, definirani procesi itd.

Konačno, nezaobilazni element su ljudi i znanje. Sve performanse, sve ideje,

svi proizvodi, sve to stvore ljudi, sve je to u njihovim glavama. Ne postoji ništa
izvan toga.
 179
10.2. Izrada strategije

Zato je investicija u ljude i znanje ključni element svake strategije. Ljudi, s

druge strane, moraju prihvatiti neophodnost trajnog stvaranja i sakupljanja zna-
nja. Medutim, organizaciju ne zanima bilo kakvo znanje, već upravo ono koje
će osigurati realizaciju vizije.

Posebnu pažnju treba posvetiti menadžerima i stručnjacima. Često se nailazi

na mišljenje kako je šteta pretvoriti dobrog stručnjaka u menadžera i uvijek se
treba groziti takvih stavova. Naravno da je loše dobrog stručnjaka nesklonog
menadžerstvu gurnuti u menadžere. Ali još je gore postaviti za menadžera lošeg
stručnjaka. Ništa nije opasnije za organizaciju od nekompetentnih menadžera,
jer upravo oni trebaju kreirati biznis.

To ne znači da su stručnjaci nepotrebni. Naprotiv, nema vrhunskog

istraživačkog i razvojnog centra bez vrhunskih stručnjaka. Njih treba biti naj-
manje 20%. Na njima će ležati sva stručna problematika. Oni moraju voditi
sve ostale.

Sljedeći korak je izrada strategije u užem smislu. Strategija treba pokazati

puteve kojima će se doći do rezultata, odnosno do ciljeva i vizije. Ona mora
uzeti u obzir unutarnje principe i vrijednosti kao što su sustav rukovodenja,
iskustvo i kompetencije ljudi, kreativnost i kultura . Mora poći od toga kako
danas radimo, što trebamo mijenjati i što se time dobiva. Mora procijeniti
koliko je vizija daleko i može li se uspjeti uz dane unutarnje vrijednosti i sla-
bosti. Mora se usredotočiti na unapredivanje vrijednosti i uklanjanje slabosti .

S druge strane, strategija mora uzeti u obzir utjecaje okruženja. Koji to fak-
tori utječu na organizaciju? Koji su glavni kompetitori i kuda idu? Kako će se
razvijati tržište, ekonomija i regulativa okruženja? Koje će se mogućnosti
otvarati i koje prijetnje stoje na putu? I na kraju, treba dati odgovor može li se
i kako uspjeti uz dane utjecaje okruženja.

Proces se sastoji od dvaju ključnih koraka. Prvi je determinacija strategije,

odnosno odredivanje ključnih područja od interesa temeljenih na prognozi
budućnosti .

Drugi je postupno smanjen je raskoraka izmedu željenog i sadašnjeg stan-

ja. Mi smo radili s trima vremenskim točkama temeljenim na BSC (Balanced
ScoreCard) metodi: l godina, 3 godine i 5-7 godina . Ova posljednja odgo-
vara viziji, kako je to prikazano na slici 10.5., i od nje se kreće.
180
10. Proces definiranja strategije

..
• financije

zaposleni: > 700 ISP:

kupac

<0 .01 min/B/Y

. . . procesi

organizacija: = 3L
~ metode

modeliran je: >80%

prihod: >400MKn kval iteta: < 0 .01 F/K CMM: = Nivo 5 CBD: >50%

novi proizvodi: >10 preciznost: = 100% RUP: 80% projekata RAD: extreme progr.

mobilne:50% (3+4)G ideje: 1/10 zaposlenih protokoli: SIP upravljanje: agenti

široko pojasne: 20% pa tentt 1/20 zap. arhitekture: GRID prezentacija : VR

otvorene plat.: 40% proizvodi: 1/50 zap. aplikacije: e-biznis usluge:intel. transport

Q tehnologija ~inOVacije mJ znanje ~ istraživanje

Slika 10.5. Determinaciia strategiie za period od 5-7 godina

Naravno da ona nosi dosta neizvjesnosti, ali suština niti nije u potpunoj pre-
ciznosti, već u usmjerenju radi donošenja odluka . Ona se konačno svake godine
barem dvaput ažurira novim spoznajama. Mnogi će dogadaji utjecati na manje
promjene strategije. Većina njih će se vid jeti tek u operacijskim planovima.
Medutim, inicijalna otkrića, koja je nemoguće predvidjeti, drastične promjene na
svjetskom tržištu, ili strateški zaokreti u korporaciji ili kompaniji morat će biti vidljivi
i u strategiji istraživačkog i razvojnog centra.

Slično, ali ne isto, vrijedi za onu od 3 godine, kako je prikazano na slici

10.6. To je medukorak, više podložan korekcijama nego promjenama .
Prečeste promjene i zaokreti ukazuju na slabost same strategije, zbunjuju ljude
i smanjuju ustrajnost organizacije.

Ona prva strategija od l godine mora biti vrlo precizna i jasna jer se na
osnovi nje definiraju operacijski planovi za sljedeću godinu . Aspekti rasta i
performansi iz prije definiranih ciljeva reprezentirani su perspektivama finan-
cija i kupca. Broj elemenata s kojima se oni zacrtavaju može biti veći . Na prim-
jer, smanjenje troškova ili mjerenje zadovoljstva kupaca. To ovisi o tome što je
u danom trenutku presudno za organizaciju, što se želi poboljšati, na što se
fokusirati i koju poruku poslati organizaciji. Ne smije se pretjerati s brojem ele-
menata . Bolje je fokusirati se na nekoliko prioritetnih pitanja . Strategija treba biti
takva da se može lagano komunicirati organizaciji .
 181
10.2. Izrada strategije

- • ~
"
financije kupac procesi metode
,
zaposleni: > 550 ISP: < 0 .02min/B/Y organizacija: = 3L modeliranje: >50%

prihod: >300MKn kvaliteta: <0 .05F/K CMM : = Nivo 4 CBD: >20%

I

novi proizvodt >5 preciznost: =99%

,
I
RUP: 40% projekata RAD: extreme progr.
I
I
mobilne:40% (3+4)G ideje: 1/15 zaposleni~ protokolt SIP upravljanje: agenti

širokopojasne: 15% patenti: 1/ 40 zap. arhitekture: NGN prezentacija: VR

I
,
I
otvorene plot.: 20% proizvodi: 1/70 zap. II aplikacije: e-biznis usluge: posrednik

Q tehnologija ~inovaciie W znanje Gc/' istraživanje

Slika 70.6. Determinaciia strategiie za period od 3 godine

Aspekt kreativnosti u istraživanju i razvoju predočen je perspektivama ino-

vativnosti i istraživanja. U istraživanju i razvoju oni i jesu povezani. Istraživan-
je su aktivnosti nad dotad otvorenim pitanjima i idejama koje su relevantne za
stanje tehnologije u svijetu i samu organizaciju u sagledivoj budućnosti.
Inovacije predstavljaju organizacijsku sposobnost trajnog otvaranja novih
pitanja ili stvaranja novih ideja koje će onda rezultirati novim istraživanjima ili
razvojem. Aspekt kompetencija za istraživanje i razvoj je najosjetljiviji . Brojna
su područja iz kojih treba biti kompetentan . U prvom redu to su arhitektura
mreže i njeni elementi, a zatim idu protokoli i funkcije, ovdje opisani perspek-
tivama tehnologije i znanja. Medutim, to nije dovoljno. Ne smije se zaboravi-
ti na procese, metode, modele i pomagala . Bez njih ne ide. Zato su ovdje za-
crtani perspektivama procesa i metoda . Na kraju dolazi determinacija za
sljedeću godinu koja mora biti vrlo precizna i jasna jer se na osnovi nje defini-
raju opera-cijski planovi za sljedeću godinu .

Nerijetko će se rukovodstvo naći u poziciji da ima dvije strategije; jednu

koju se komunicira organizaciji i okruženju, a drugu, ponekad skrivenu, alter-
nativnu, za slučaj većih opasnosti, posebnih mjera tajnosti ili specifičnih vanj-
skih ili unutarnjih imperativa. Elementi alternativne strategije moraju biti
pažljivo uklopljeni u javnu, komuniciranu strategiju. Broj ljudi uključenih u
alternativnu strategiju treba biti minimalan, što je moguće samo ako je rukovod-
stvo visoko sposobno, homogeno i kompetentno.
182
10. Proces definiranja strategije

~
" financije

zaposlenr. > 400

zrihod: >200MKn
ISP:

kvaliteta:
kupac

<0.03min/B/Y
< 0.1 F/K
. . procesi

organizacija: = 3L

CMM: = nivo 3
metode

modeliranje:

CBD:
>20%

pilot

novi proizvod[ >3 preciznost: =98% RUP: 10% projekata RAD: extreme progr.

mobilne: 30%3G ideje: 1/20 zaposlenir protokol t BICC upravljanje: agenti

višeuslužne: 30% patenti: 1/50 zap. arhitekture: od-hoc prezentacija: VR

otvorene plot. : 20% proizvod[ 1/100 zap. aplikaci je: e -vlada usluge: posrednik

Qtehnologija -4(i nova ci je (JJ znanje G6/' istraživanje

Slika 70.7. Deferminaciia sfrafegiie za period 7 godine

10.3. OPERATIVNI PLAN

Sljedeća faza je izrada akcijskih planova. Oni definiraju način na koji će
se ostvariti strategija, odnosno zacrtani rezultati. Svaki od elemenata strategi-
je trebat će pretvoriti u skup akcija kojima se odreduju nosioci ili osobe odgo-
vorne za njenu realizaciju, potrebni resursi, dozvoljeni budžet i vrijeme u
kojem akcija treba biti napravljena. U priličnoj mjeri skraćeni primjer opera-
tivnog plana akcija dan je u tablicama 10.4. i 10.5.

Korisno je operativni plan donijeti u širem skupu rukovoditelja i stručnjaka,

ne samo zbog širine ideja i akcija, već i zbog postizanja potrebne kritične
mase za njegovo provodenje. Organizacija radionica na kojima će se opera-
tivni plan razraditi uvelike može doprinijeti uspješnoj realizaciji operativnog
plana. No, to neće biti dovoljno. Treba ga predočiti čitavom centru s obra-
zloženjem zašto upravo takav plan, odnosno kako će taj plan podržavati
postavljene ciljeve i strategiju. Za uspjeh strategije prisutnost rukovodstva bit će
nužna. Neophodnost prisustva rukovodstva bitna je ne samo zbog mogućih kon-
flikata s projektima, već i zbog strateške važnosti programa. Konačno, slijedi
faza koju se vrlo često zaboravlja i omalovažava, faza mjerenja progresa.

Napredujemo li ili ne teško je reći ako se ništa ne mjeri. Možda se može

procijeniti, ali to nije dovoljno. Samo mjerenje i podaci osiguravaju preciznu
 183

perspektiva cilj aktivnost zadužen rok status

osigurati nulti rast CAR 01.06. gotovo

zaposleni
zaposliti najbolje studente CAR/HUC 31.12. u tijeku
financi je
osigurati učinkovitiji rad TCM-a JEZ 01.10. u tijeku
volumen
poboljšati "change request" proce s BJZ 01.10 ~otovo

analizirati evoluciju s ATM na lP PU 01.06 gotovo

NGN
nabaviti novu TSP platvormu JEZ 01.09. gotovo
tehnologija
redefinirati koncept aplikacija CTI 01.09. u tijeku
aplikacije
evoluirati višemedijski portal CAR/HUC 01.1 O . u tijeku

intenzivirati pra ćenje performansi HA 01.06. pokrenuto

FD<O.l
tržište razmotriti ulogu zam jenika u Q&P HA 01 .06. gotovo
analizirati sve razvojne projekte RVJ 01.09. pokrenuto
LTP>98%
definirati korektivne akcije Mngrs 01.10. čeko

svaki miesec oraanizirati radionice ABUD 31.12. Ipokrenuto

ideja>1/20
reorganizirati IMG R&D MT 01.09. gotovo
inovativnost
organizirati tečaj za pripravnike 31.12. I pokrenuto
KUB
patenti> l /5L organizirati sastanke Sc..:
ABUD 31.12. pokrenuto
svaki miesec

Tablica 70.4. Dio operativnog plana koF se odnosi na prve četiri perspektive

kvantifikaciju napravljenih koraka, pronalaženje zakonitosti u procesima

analizu problema ako postoje . S mjerenjima se opet ne smije pretjerati. Ne
smije ih biti previše i ne smiju postati sami sebi svrha . Važno je uspostaviti neko-
liko ključnih mjerenja koja najbolje opisuju napredak u realizaciji strategije .
Misija je definitivno izvor gdje treba potražiti nužna mjerenja . Kompanija ili
korporacija upravo to očekuje. Sljedeći izvori su ciljevi i strategija.

Kontinuirano mjerenje ukupnog prihoda i prihoda po zaposlenom te ukupnih

troškova troškova po zaposlenom neophodni su za praćenje ne samo realizaci-
je strategije, već i sveukupnih poslovnih rezultata. Stalno mjerenje i praćenje
omogućuje rano ustanovljavanje odstupanja te brzu analizu i reakciju.

Mjerenje performansi nije ništa manje važno. Ne treba mjeriti sve, kao što
će najčešće forsirati osoblje zaduženo za mjerenja, ali mjerenja koja najbolje
opisuju performanse organizacije treba izvršiti. Tu treba odabrati nekoliko
elemenata od presudne važnosti, poput mjerenja kvalitete kroz broj pogreša-
184
10. Proces definiranja strategije

perspektiva cilj aktivnost zadužen rok status

uspostaviti proces DAGV 01.09. gotovo

ERUP
pilotirati jedan projekt CPN/ CTI 31.12. u tijeku
procesi
izraditi prethodnu studiju BJZ/ CTI 01.10 . u tijeku
CBD
uspostaviti proces DAGV - čeko

izrad iti plan CMG 01.09. pokrenuto

NGNA
implementirati plan KUB 31.12. čeko
znanje
napraviti analizu SMG 31.12. čeko
3G/4G
izraditi plan CMG - čeka

uspostaviti proces DAGV 01. 09. gotovo

UML
započeti s primjenom Mngrs 01.1 O. pokrenuto
metode
pilotirati jedan projekt CTI 31.12. u tijeku
XP

proširiti istraživanja HUD/ CAR 01.09. u tijeku

agenti
aplicirati patentne zahtjeve ABU D 01.09. gotovo
istraživanja
ubrzati istraživanja HUD 01.06. gotovo
midarc
pokrenuti razvoj i primjenu CAR 31.12. u tijeku

Tablica 70.5. Primier operativnog plana koF se odnosi na druge četiri perspektive

ka na tisuću instrukcija, mjerenja produktivnosti, npr. kroz broj instrukcija po

satu, ili preciznosti isporuke u postocima dogovorenog i slično.

Dobro je ugraditi elemente iz kojih se može dobiti mjera pojedinih procesa

za slučaj da se pojave problemi kako bi se mogao sa sigurnošću ustanoviti
uzrok. Na primjer, važno je znati je li pojava većeg broja pogrešaka nastala
u procesu razvoja ili verifikacije .

Za mjerenje kreativnosti dobro je uvesti indeks kreativnosti koji ocrtava

intenzitet radanja novih ideja, patenata ili proizvoda, te brzinu reakcije na
novu ideju, odnosno vremena od njenog nastanka do startanja istraživačkog
ili razvojnog projekta.

Na kraju, korisno je uvesti indeks porasta kompetencija koji pokazuje

učinkovitost realizacije strategije na strateški zacrtanom povećanju znanja .
ll. RAZVOJ BIZNISA
azvoj biznisa ključna je, ali vrlo rijetka funkcija u istraživačkim i razvojnim
centrima, kako u onim samostalnim, tako i u onim u sklopu gospodarskih
kompanija. Nekoliko je razloga za to. Istraživači prečesto žive u svojoj
mašti, idejama i kombinatorici, zaboravljajući da troše u realnosti . Posebno je
to izraženo kod samostalnih istraživačkih i razvojnih centara . Nije u pitanju
samo osiguranje sredstava za infrastrukturu, plaće, programe, projekte itd.,
već i stvaranje novih vrijednosti i profita za kompaniju ili istraživački i razvojni
centar. Drugi bitan razlog leži u činjenici što su ljudi iz istraživanja i razvoja u
vrlo velikom postotku bez potrebnog znanja i iskustva s tržišta.

Oni obično vide unutrašnjeg kupca ako djeluju u sklopu kompanije ili kor-
poracije, il i državu ako su samostalni . Drugim riječima, u oba slučaja nisu u
kontaktu s pravim tržištem . Istraživački i razvojni centri tu situaciju ne smiju pri-
hvatiti ili se s takvim stanjem pomiriti . Razvoj spomenutih kompetencija i
stvaranje funkcije razvoja biznisa mora biti jedan od prioritetnih zadataka
rukovodstava tih centara.

Osnovna uloga funkcije razvoja biznisa jest promišljanje istraživanja,

razvoja i tehnologije na način da sposobnosti, ideje i znanje akumulirano u
istraživačkom i razvojnom centru pretvori u vrijednost na tržištu . Dakle, osnovni
cilj funkcije razvoja biznisa jest prepoznati tržišnu vrijednost unutar centra,
ideju, znanje ili sposobost za koju je netko spreman platiti, ili potrebu na tržištu
koju centar može zadovoljiti.

U tu svrhu, funkcija razvoja biznisa treba imati razvijen osjećaj o trendovi-

ma razvoja tržišta, novim poslovnim modelima i stvarnim potrebama pojedinih
potencijalnih kupaca s jedne strane, te trendovima razvoja tehnologije i
mogućim evolutivnim alternativama s druge strane. Tehnologija pritom ne smije
186
11 a

biti predominantna. Stvarna vrijednost za kupca presudan je element uspjeha .

Nadalje, funkcija razvoj biznisa će usmjeravati i strateško planiranje centra,
barem onog dijela planiranja koje se odnosi na bližu budućnost, tj. period do
3 godine. Važna karakteristika ove funkcije je komercijalna orijentacija, što je,
istina, samo po sebi čini nešto kratkoročnijom. Iako će se ova funkcija fokusi-
rati na brze realizacije ideja, ne treba isključiti ni vrlo dugoročna razmišljanja.

Sama funkcija razvoja biznisa u osnovi ima tri komponente, bez obzira kako
one u realnom životu bile implementirane i nazvane . Na prvom mjestu to je pre-
poznavanje mogućnosti. Istraživanje i razvoj mora razviti sposobnost uočava­
nja mogućnosti koje se otvaraju na tržištu. Bez te sposobnosti ono je osudeno
na praćenje tudih inicijativa i čekanje da ih se netko eventualno sjeti i angažira.
Druga komponenta je sposobnost stvaranja vrijednosti za kupca . Kupac će
platiti ako ocijeni da nudite neku stvarnu vrijednost za njega . Konačno, treća
komponenta je sposobnost stvaranja i održavanja partnerskih, ili barem pro-
fesionalnih odnosa s kupcem .

Kako organizirati ovu funkciju? Definitivno se u njoj ne smije naći previše

resursa odvojenih od svojih sredina . Izdvojenost će prije ili poslije završiti kao
administriranje izmedu kupaca i istraživača bez proaktivnog sudjelovanja u
procesu stvaranja. Tri iskusna stručnjaka, koji unutar kompanije ili korporacije
djeluju kao predstavnici internih agencija, kako je to prikazano na slici 11 .1.,
sasvim su dovoljna ako se na njih nadovezuju "neuhvatljivo" umreženi inicijativni
predstavnici istraživačkih i razvojnih područja s razvijenim osjećajem za biznis.

Slika 7 7. 7. Funkciia razvoia biznisa bazirana na stvaraniu vriiednosti za kupca

 87
11.1. Prepoznavanje mogućnosti na tržištu

Neuhvatljivost je posebno važna kod centara koji djeluju u okviru korpo-

racije ili kompanije, za razliku od onih samostalnih . Naime, funkcije razvoja
biznisa vrlo često su centralizirane i na neki čudan način prisvojene od proda-
jnih i marketinških službi. Valjda misle da se samo oni trebaju baviti biznisom?
Prepoznatljivost ove funkcije u okviru razvoja rezultirat će otporom, napadom ili
njenim preseljenjem (barem djelomičnim) u onu centraliziranu, pri čemu uzi-
manje ljudi u centralne funkcije ili napad na troškove sam po sebi uopće nije loš
za kompaniju. Ono što jest loše, ako jest, to je motiv koji ide s pozicija snage
na ubijanje kompeticije unutar same kompanije. Prečesto se susreće i prečesto
u tome svi gube da se ne bi upozorilo na njegovu mogućnost postojanja. Jedan
od načina da se ta opasnost izbjegne jest alociranje ovih uloga na ljude koji su
već prepoznati u kompaniji kao izrazito istraživački orijentirani ili rukovodno
ključni ljudi istraživanja i razvoja. Takve se obično ne dira . Osim toga, funkcija
u svom umreženom aspektu treba biti distribuirana i alocirana na organizacijske
cjeline, a ne na osobe, kako bi se osigurala fleksibilnost i ravnomjerna zastu-
pljenost i iskoristivost svih raspoloživih znanja i sposobnosti. Drugi sloj
umrežavanja koji treba postići je onaj prema drugim sličnim funkcijama poput
funkcije za inovacije ili razvoj kompetencija itd. Ovo je važno zbog medu-
sobnog nadopunjavanja i potpomaganja svih sudionika prema zajedničkim cil-
jevima centra . Treći sloj umrežavanja koji treba uspostaviti jesu odnosi s kupcem
u koje treba uključiti samog kupca, ali i sve one koji na bilo koji način mogu
doprinijeti kvalitetnim odnosima s kupcem .

11.1. PREPOZNAVANJE f\AOGUĆNOSTI NA

TRŽIŠTU
Osnovni zadatak ove grupe je prepoznavanje poslovnih prilika koje za
centar ili kompaniju otvaraju tržište i tehnologija . Koje mogućnosti nude nove
tehnologije?

Što tržište stvarno treba? Što pojedini kupac treba? Ima li tamo novca? Koje
ideje, sposobnosti i znanje centar posjeduje? Hoće li ih tržište prihvatiti i biti ih
spremno platiti? To su u suštini osnovna pitanja na koje ova grupa mora trajno
tražiti odgovore. Prilike treba uočiti dovoljno rano, prije drugih. Prečesto se pri-
like uočavaju tek kad spoznaje o njima dovoljno sazriju, a tada se obično uvidi
da je netko drugi već krenuo i da je uglavnom prekasno. Zato je važno da
istraživački i razvojni centar ugradi ovu funkciju. Čak i ako u početku bude luta-
nja, zabluda i pogrešaka, s vremenom će centar razviti sposobnost brzog uoča-
188
ll. Razvoj biznisa

mogućnost

• •
••
•••
++
.+
•• ••
••••• •••
spoznaja
vrijeme

Slika 7 7.2. Uloga prepoznavanio mogućnosti prema odnosu spoznaie i mogućnosti

vanja poslovnih prilika, čime će biti u stanju pomaknuti točku akcije u odnosu
na spoznaju, kako je to prikazano na slici 11 .2.

Vrlo često se može čuti mišljenje kako je vrijeme da veliki pobjeduju male
prošlo, a da je ovo vrijeme u kojem brzi pobjeduju spore. Vjerojatnije je da će
pametni dugoročno pobjedivati glupe. Pritom je brzina vrlo bitan element, često
mnogo važniji od veličine. Medutim, kako ovo nije samo pitanje tko "brže
hoda", nego "tko prije dade" na tržište, ukupna brzina odnosno uspješnost sa-
stoji se od brzine djelovanja i brzine uočavanja mogućnosti . Što to znači za
uspješnost poslovanja prikazano je na slici 11 .3.
+ prihod

kumu l a!~vni profit

'::''''-,,--- .••... --'-:;'- .l kra 'l
točke , akcije " <~~-,-"-,-,-' ........
""
I,
,/ I
I
I ,
,
..
........;.._- --- / /
;I"'" ,. .

,"
"
I

,I,
,

........./ //
,.
I ,

O ~/ I
" /

'..("i:·:;/!~':~:::"". ~"" v';jeme

- troškovi Tl: točke povrata investicija

Slika l 1.3. Utiecai ranog starta i brzine dielovania na ukupni profit

 Dobar se od lošeg programa razlikuje po sveukupnom profitu koji se
sveukupno ostvari u Cjeloživotnom ciklusu . Rani start i brzina djelovanja
najčešći su elementi uspjeha . Naravno da na ukupni uspjeh nekog programa
utječe mnogo različitih elemenata, ali ako su ostali elementi podjednaki i ako
se radi o jednako perspektivnim programima, onda će kumulativni profit biti
veći tamo gdje se ranije startalo, odnosno tamo gdje se brže djelovalo.

Rano prepoznavanje mogućnosti mora se temeljiti na periodički ažuriranoj

poslovno j analizi koja treba obuhvatiti sljedeće elemente:

analiza tehnoloških trendova,

analiza usmjeravanja medunarodnih standardizacijskih tijela
i foruma,
analiza industrije, odnosno grane u kojoj se djeluje,
analiza kompetitora koji nas okružuju,
analiza globalnih aspekata i ekonomskih trendova,
analiza tržišnih trendova,
analiza tržišnog potencijala,
pregled i struktura donosioca odluka.

Cilj je stvoriti grupu koja ima odličan pregled situacije na tržištu i stanja
razvoja tehnologije, odnosno organizaciju koja stalno i trajno uči. To, medu-
tim, neće ni izdaleka biti dovoljno. Potrebno je osmisliti i ugraditi sposobnost
brzog prilagodavanja promjenama koje se dogadaju u tehnologiji i na tržištu,
a one su toliko česte i dramatične da čak i malo popuštanje pažnje može rezul-
tirati opasnim zaostajanjem . Upravo zato neophodno će biti fokusiranje na
presudne elemente preživljavanja i odabir samo onih područja o kojima zaista
ovisi vlastito poslovanje. Na prvom mjestu tu se misli na ključne vrijednosne
pokretače vlastitog biznisa, a zatim na vrijednosne pokretače kupčevog
biznisa . Kupčev uspjeh znači vaš vlastiti uspjeh . Nije nužno pripadati onima
koji ponavljaju kako je kupac bog, ali, pošteno govoreći, kupčev uspjeh je
izuzetno važan i treba dati sve od sebe da se on dogodi, ako ni zbog čega
drugog, ono iz čisto sebičnih razloga . On je pretpostavka vlastitog uspjeha.

Stvaranje slike ili čak baze podataka o tržištu i kupcima, uočavanje njihovih
realnih problema i potreba, registracija njihovog ponašanja u prošlosti te pred-
vidanje njihovog budućeg ponašanja na temelju prošlog ponašanja, uvelike će
pomoći da centar razvije sposobnost dobrog "čitanja" tržišta . Direktno prisus-
tvo na tržištu i osobne veze s kupcima neophodan su dio funkcije. Pronadete li
osobu takvog profila i sklonosti, s prirodnim osjećajem za kreiranje biznisa, ne
pristajte na nikakve pomodne i umjetne supstitucije takve osobe. Ima stvari koje
19
RazVOI biznisa

se ne daju naučiti , već ih jednostavno treba "osjećati". Zato umjesto supstituci-

je ili rotacije takve osobe, usredotočite aktivnosti na njegovu ili njenu daljnju
edukaciju i napredak u karijeri.

Uobičajeni izlazi iz ove važne agencije su :

kratka nota o novoj mogućnosti,

analiza nove mogućnosti,
ocjena sposobnosti vlastitog centra,
pregled kompetitora,
faktori uspjeha,
pregled donosioca odluka,
brza studija .

Jedan od bitnih elemenata analize koji se često zapostavlja jest ocjena

tržišta ili kupca . Naime, ne treba se odazvati svakom zvonu . Ozbiljnost kupca
mora biti važan faktor pri odabiru ideja za novi biznis. Naravno da postoje
brojne metode vrednovanja tržišta i kupaca . Jedna od njih, prikladna za brzu
ide/ne ide odluku, pojednostavljeno je prikazana na slici 11 .4 .

niska visoka

ck
nastaviti startati

"CL
101 analizu
,
proces

~
...,.
::)

O
e
sman jiti

.."
:.o arhivirati

u: o
..
O
CL
zahtjeve zahtjeve -"'"
'"c:

hitnost zahtjeva?

Slika l 1.4 . Brz o vrednovanje perspektivnosti uočene mogućnosti

Na isti način može se pripremiti brzo vrednovanje važnosti zahtjeva ili lojal-
nosti kupca u odnosu na njegovu platežnu sposobnost. Naravno da će posto-
jati slučajevi kad će se ući u proces unatoč negativnim pokazateljima . No tada
rukovodstvo mora imati vrlo jake razloge za tu odluku .
 Sama metoda će u većini slučajeva osigurati rano odustajanje ako je us-
pjeh upitan . To je jedini način da se izbjegnu veliki troškovi i demotivacija ljudi
zbog stalnih uzaludnih pokušaja . I što je još važnije, sprečava da se zbog
angažiranja na problematičnoj prilici propusti uočiti onu pravu.

Osnovni zadatak ove grupe je prepoznavanje poslovnih prilika koje za

tržište ili kupca otvaraju ponudeni proizvodi ili usluge . Koju novu vrijednost
kupac dobiva? Koje mogućnosti se kupcu otvaraju? Hoće li kupčev kupac to
prihvatiti i biti spreman platiti? Hoće li kupac polučiti uspjeh? Koje sposobno-
sti i znanja su mu za to potrebna? To su u suštini osnovna pitanja na koje ova
grupa mora tražiti odgovore kad se inicira njezin rad .

Kupcu treba ponuditi novu vrijednost, stvarnu vrijednost koja će unaprijedi-

ti njegovo poslovanje na način da mu poveća prihod, profit ili produktivnost,
odnosno smanji troškove itd., tako da on osjeti što je to platio. Prečesto se
tržištu ili kupcima nastoji prodati nešto, a da se taj aspekt niti ne razmotri .
Ponekad mu se uspije prodati nešto što mu uopće ne treba . U tom slučaju
nema razloga za veselje jer ste tog kupca najvjerojatnije u budućnosti izgubil i
ili ga u najmanju ruku učinili sumnjičavim . Ve lika je pogreška u ovakvim sluča­
jevima zamijeniti "outside-in" pristup s potpuno neprikladnom "inside-out"
strategijom . Zato je važno da istraživački i razvojni centar formira ovu grupu i
ugradi ovu funkciju. Vjerojatno će i ovdje u početku biti lutanja, zabluda i
pogrešaka . Ništa zato, s vremenom će centar razviti sposobnost stvaranja vri-
jednosti za kupca koja je dugoročno za sam centar od neprocjenjive vrije-
dnosti. O čemu sve i na koji način agencija za stvaranje vrijednosti za kupca
treba voditi računa ilustrirano je na slici 11.5 .

Proces mora započeti strateškim promišljanjem kupčevih potreba .

Pretpostavka za to je duboko poznavanje kupca, načina poslovanja ili po-
našanja, njegovih ciljeva te razumijevanje njegovih sadašnjih i budućih potre-
ba. Razmišljanje koje su kupčeve perspektive i njihovo podupiranje ponude-
nim rješenjima, te što je to što će zaista omogućiti kupčev uspjeh, nephodno je
za ostvarenje vidljivog utjecaja na kupčev biznis i njegovo zadovoljstvo, po-
vjerenje i lojalnost u budućnosti . Naravno da se pritom mora voditi računa o
vlastitom uspjehu.
 sistemsko razmišljanje pogled u budućnost

~
integracija

OO.miko
alternative

pe"p~~ neizvjesnost

uspjeh

strateško razmišljanje upravljanje konceptom

Slika l 1.S. Metoda uprav/iania konceptom

Sistemsko promišljanje mora adresirati sve ključne elemente potrebne da se

generira nova vrijednost za kupca, bez obzira o kako kompleksnom problemu
se radi. Poželjan je, a ponekad i neophodan kolaborativan razvoj. Ni jedan se
ključni element ne smije prešutjeti ili preskočiti. Prije ili poslije takav će se pristup
osvetiti. Ponudeno rješenje treba biti vidljivo skrojeno za zadovoljavanje kupče­
vih problema i zahtjeva. Ovo je faza u kojoj je neophodno kombinirati anali-
tičnost i kreativnost, pa grupa ljudi koja radi u agenciji treba biti brižljivo
odabrana, a rješenja provjeriti s kupcem što je moguće ranije . Loša ili polovi-
čna rješenja najbolje je uočiti u ranoj fazi, a inače će generirati troškove, ka-
šnjenja i nepovjerenje. Rješenja će često biti komponirana od različitih kompo-
nenata, od kojih su neke iz vlastitog portfolia, neke će se kupiti na tržištu, a neke
će trebati razviti. Treba imati na umu da je integracija takvih rješenja, a pose-
bno onih kompleksih vrlo teška. Puno je primjera propalih ili po nekoliko puta
zakašnjelih projekata zbog zapostavljanja ovog problema u vrlo ranim faza-
ma. Vrlo je opasno olako ili krivo shvatiti problem integracije, čak i ako je u
pitanju vrlo kompetentan istraživački i razvojni centar (a samo takvi i jedino oni
su sposobni izaći na kraj sa sistemskim promišljanjem). Ovakva integracija je
dio razvoja, a ne nešto izdvojeno.

Na kraju slijedi promišljanje budućnosti i provjera vitalnosti rješenja u

sagledivoj i razumno dalekoj budućnosti u odnosu na moguću dinamiku razvo-
ja tehnologije i eventualne alternative . Iako su trenutni učinci uvijek mnogo
 193
II 2. Stvaranje vrij ednosti za kupca

važniji od dugoročnih obećanja, provjera može li ponuđeno rješenje preživjeti

predvidivu dinamiku tehnološke evolucije te industrijsku viziju i standarde,
neophodna je kako zbog kupca, tako i zbog samog centra. Ne samo da
kupac u budućnosti neće biti zadovoljan, već će proizvod ili rješenje izvan
svjetskih tijekova postati opterećenje za centar. Grupa treba izgraditi senzi-
bilitet za primjedbe ili sugestije kupca i sposobnost da one dobre pretvori u
srednjoročne ili dugoročne ciljeve i planove.

Neophodni ingradijenti za implementaciju ove agencije i izbor umreženih

stručnjaka su:

poznavanje tržišta i kupca,

poznavanje temeljnih tehnologija,
poznavanje podupirućih tehnologija,
poznavanje lanaca vrijednosti i analize rizika,
poznavanje scenarija razvoja mreže i "roadmapping" njenih
elemenata,
posjedovanje velikog radnog iskustva i poslovne orijentacije,
posjedovanje sklonosti timskom i kolaborativnom radu.

Posebno važni ingradijenti su analitičnost i kreativnost, bez kojih ova funkci-

ja gotovo da nema smisla. Zato je izbor ljudi izuzetno važan. Računati na to
da će se s vremenom te sposobnosti razviti, ovdje je sasvim krivo. Dometi su
ograničeni izborom ljudi i kreativnošću okruženja pa se mogu unaprijedit
samo u tim okvirima. Druga važna komponenta je kontinuirani razgovor s
grupom za inovacije. Njezin je zadatak iniciranje razmišljanja o nekom
području ili problemu, mobilizacija ljudi na razmišljanje o tom području ili
problemu te kolekcija ideja i rješenja u čitavom centru. Odabir ideja koje se
odnose na kupčeve zahtjeve i ponuda agenciji za stvaranje vrijednosti za
kupca, organiziran je način podizanja kreativnosti u kojoj sudjeluje cijeli cen-
tar. Treba naglasiti da je ovo proces koji traje te da će se pojaviti slučajevi
kada jednostavno neće biti vremena za njegovu primjenu.

Nivo analitičnosti i kreativnosti neće biti teško prepoznati iz izlaznih ana-

liza ove agencije koje trebaju obuhvatiti sljedeće elemente:

analiza i opis rješenja,

analiza i opis nove vrijednosti za kupca,
opis implementacije, migracije i evolucije,
izrada "business case" za centar i kupca,
194
II RazvoI biznisa

analiza kompetitivnih prednosti,

analiza poslovnog modela i mogućih rizika.

Cilj je stvoriti kreativnu grupu koja brzo nalazi odgovore na zahtjeve tržišta
pretvarajući ih u tehnološka rješenja i obrnuto, mogućnosti tehnologije pre-
tvara u tržišne vrijednosti. Mnogo toga će ovisiti o uspješnoj realizacije te mi-
sije u istraživačkom i razvojnom centru, ali to neće biti dovoljno ako se ne
izgradi snažan osjećaj za biznis, kupca, modele i rizike . Naravno, uz pret-
postavku da su tehnološki aspekti pod kontrolom, a oni su promjenjivi i kom-
pleksni . Kad bi bili lagani, svatko bi mogao lako ući u veliki biznis s visokim
tehnologijama . Zato je potrebno osmisliti je i ugraditi sposobnost brzog pri-
lagodavanja čestim i dramatičnim promjenama koje se dogadaju u tehnologiji
i na tržištu, posebno onima za slučaj krize.

II 3 ) Jr 1\ )1

Osnovni zadatak ove grupe je stvaranje i održavanje partnerskih odnosa s

kupcem . O kakvom se kupcu radi? Koji ga problemi muče? Što mu znači taj pro-
jekt? Može li platiti? Što očekuje? Koja mu znanja nedostaju? Kako razmišljaju
donosioci odluka? Tko je sve uključen u donošenje odluke? To su u suštini osnov-
na pitanja na koje ova grupa mora trajno tražiti odgovore.

Prvi korak koji ova agencija treba napraviti je stvaranje kulture ponašanja
u kojoj ne postoji nikakva arogancija, omalovažavanje ili ignorancija bilo
kojeg kupca, čak i onog od kojeg se dižu ruke . Eventualno takvo ponašanje
jednostavno treba istrijebiti. Svi, jednostavno svi trebaju postati svjesni da se
od kupaca živi, da oni kupuju, a mi prodajemo, da je njihovo zadovoljavanje
misija kompanije ili centra i konačno da su oni svrha našeg postojanja . Ta kul-
tura orijentacije kupcu treba poprimiti gotovo religiozna obilježja, najviše i
najprije u rukovodstvu kompanije ili centra, zatim kod svih koji dolaze u dodir
s kupcem, a onda i kod svih zaposlenih . Postojanje te kulture pretpostavka je
postizanju partnerskih odnosa s kupcem i garancija njegove lojalnosti u
budućnosti . Naravno da se različiti kupci trebaju tretirati različito, ovisno o
veličini, trajanju i perspektivi suradnje, ali nikad i ni jedan ispod praga koji bi
ugrožavali sadašnje ili buduće partnerstvo.

Agencija zatim treba pristupiti izgradnji mreže osobnih, formalnih i neformal-

nih kontakata u koju treba uključiti što je moguće više ljudi svih nivoa. Osobni kon-
 lI

takti izuzetno su važni. Nema prirodne zamjene za osobne kontakte, posebno u

početku . Internet, npr., samo je pomagalo. Taj pristup ponekad može stvoriti
nespretnosti i neuskladenosti, probleme komunikacije i sinkronizacije, ali
sveukupno stvara široku, čvrstu i otvorenu vezu s kupcem-partnerom i dugoročno
daje mnogo bolje rezultate. U praksi se vrlo često dogada suprotno, da je veza
s kupcem centralizirana u rukama jednog čovjeka iz "viših i povjerljivih razloga".

Možda će vas realan život natjerati da ponekad postupite tako, ali probaj-
te izbjeći tu zamku, a svakako gradite sustav sa čvrsti m , širokim i poštenim
kanalima s kupcem.

Ako već govorimo o sustavu za odnose s kupcem, onda je neophodno pri-

hvatiti zakonitosti i promjene koje donosi informatičko doba . Sam početak
informatičkog doba naglasio je ulogu informacija, informacijske i komunikacij-
ske tehnologije, specijalizaciju (i to naročito horizontalnu), segmentaciju
tržišta, decentralizaciju odlUČivanja , značenje usluga, jednokanaine odnose s
kupcem i fleksibilno odredivanje cijena . Poslovni modeli gradeni na ovim osno-

Slika 7 7.6. Opći model odnosa s kupcem

vama zakazali su i rezultirali krizom . Uočene slabosti ukazale su na nužnost
promjene prema partnerskim odnosima s kupcem. To zahtijeva stvaranje novih
poslovnih modela koji se temelje na ljudima kao osnovnoj vrijednosti, ukupnom
znanju, nagomilanom iskustvu, personalizaciji aplikacija, direktnim odnosima
sa svakim kupcem, umrežavanju znanja i resursa, višekanalnim odnosima s
kupcem i dinamičkom formiranju cijena . Proces je bolan ne samo za sektor
informacijske i komunikacijske tehnologije, nego mnogo šire, ali je neizbježan,
i što se prije u njega ude, veća je mogućnost preživljavanja ili manje bolan
izlazak iz krize .

Agencija za odnose s kupcem mora se usredotočiti prvenstveno na kupčev

biznis, a mnogo manje na tehnologiju . Ona mora poznavati kupca u dušu,
mora vladati problematikom kojom se kupac bavi, znati njegove rezultate,
mogućnosti, snagu i slabosti .

Mora vladati tehnologijom jer će se kompeticija dogadati u domeni sve-

ukupnog znanja, iskustva i vještina, ali ona im ne smije biti u prvom planu, već im
treba osigurati stručnu pomoć. Fokus agencije treba biti na konkretnom rješenju
kupčevih zahtjeva s inkrementalnom evolucijom koja osigurava kupčevu investici-
ju u budućnosti . Obećavanje dugoročnih rješenja treba naznačiti, ali ih kao argu-
ment treba izbjegavati. Najprije, nesigurna su, mogu se dogoditi, ali ne moraju,
zatim, udaljena su, do tada kupac može čekajući propasti, i na kraju, neozbiljna
su, kupac traži rješenje, a vi mu nudite čekanje . Ali dokaz da je evolucija moguća,
da će investicija biti zaštićena sigurno je bitan element za kupčevu odluku .

Kao model za implementaciju procesa za odnose s kupcem može poslužiti

opći model odnosa s kupcem prikazan na slici 11 .6 . Naravno da njegova pri-
mjena u istraživanju i razvoju treba biti prilagodena prirodi posla pa će neke
aktivnosti biti više naglašene, a neke manje, dok će neke biti sasvim suvišne.

Neke od aktivnosti bit će pokrivene od strane agencije za stvaranje vrijed-

nosti za kupca ili agencije za pronalaženje mogućnosti (manje vjerojatno) .
Proces se temelji na dobrom poznavanju kupca, što je već komentirano. To je
osnova bilo kakve prilike na uspjeh. Nastavlja se predvidanjima i planiranjem
mogućnosti, i naravno i nezaobilazno marketingom. Slijedi zaključivanje posla
i stvaranje partnerskih odnosa, te konfiguracija i kolaborativni razvoj. Na kraju
treba osigurati adekvatnu podršku za cijeli životni vijek proizvoda ili usluge.

Prepoznavanje mogućnosti i karakteristika kupca ili tržišta mora se temeljiti

na trajnoj analizi koja treba obuhvatiti sljedeće elemente:
 197
I l . 4 • DI
11 r razyolO poslovon a

analiza ponašanja kupca,

• analiza poslovanja kupca,
analiza industrije, odnosno grane u kojoj djeluje,
analiza kompetitora kojima je okružen,
analiza globalnih aspekata i ekonomskih trendova,
analiza poslovnih modela kupca,
analiza perspektiva krajnjih korisnika,
~ pregled i struktura donosioca odluka.

Cilj je stvoriti grupu koja ima odličan pregled situacije na tržištu i odlično
poznavanje najvažnijih kupaca, odnosno organizaciju koja stalno i trajno uči.

To, medutim, neće biti dovoljno. Potrebno je osmisliti i ugraditi sposobnost

i spremnost stvaranja partnerskih odnosa s kupcima, a to ne može samo ova
grupa. To mora biti cijela organizacija. Drugim riječima, u istraživačkom i
razvojnom centru treba stvoriti kulturu partnerstva s kupcima. Ona je pret-
postavka vlastitog uspjeha.

Stvaranje slike ili čak baze podataka o tržištu i kupcima, uočavanje njihovih
realnih problema i potreba, dobrih i loših strana, registracija njihovog ponašanja
u prošlosti, odnos prema tržištu i kompetitorima itd., uvelike će pomoći da centar
razvije sposobnost dobrog stvaranja partnerskih odnosa. Direktno prisustvo na
tržištu i osobne veze s kupcima neophodan su dio funkcije, ali i način komunikacije
s kupcem. Ono što komuniciramo, kupcu mora biti razumljivo i poslovno logično.

Uobičajeni izlazi iz ove agencije su:

~ kratka nota o poziciji kupca i stanju tržišta,

~ baza podataka i znanja o kupcu,
~ ocjena važnosti zahtjeva i provjera poslovnog modela,
~ ključni faktori uspjeha za centar i kupca,
~ pregled donosioca odluka,
~ prijedlog strategije za partnerstvo.

Elementi analize koji se često zapostavljaju su ocjena kupaca i uspješnosti

vlastitog nastupa prema kupcu. Spoznaja o osnovnom ponašanju kupca vrlo
je bitan element pristupa definiranja strategije za partnerstvo nastupa prema
kupcu. Naravno da postoje brojne metode ocjene ponašanja kupaca. Jedna
od njih, prikladna za brzu klasifikaciju, prikazana je na slici 11.7
198
ll. Razvoi biznisa

razočarano prirodno
12%

Slika l 1.7 Metoda za klasifikaciiu ponašanio kupaca

Od migrotora je najbolje odmah odustati, prepustiti ih kompetitorima, i usre-

dotočiti se samo na one lojalne ili potencijalno lojalne. Ili, ako se s migrotori-
ma i ide u posao, treba zaboraviti dugoročne partnerske odnose, barem u tom
trenutku. Ali migratore je najbolje zaboraviti jer znače samo gubitak vremena
i povećane troškove. Medutim, u grupi migratora su i oni razočarani našim
ponašanjem i performansama . Odnos ukupnog izgubljenog posla prema
ukupnom poslu dobra je mjera uspješnosti istraživačkog i razvojnog centra .
Mjerenje zadovoljstva kupaca korisno je, ali nedovoljno ako je jedino.

11.4. PROCES RAZVOJA POSLOVANJA

Pojednostavljeni proces razvoja poslovanja prikazan je na slici 11 .8 ., a u

osnovi je već objašnjen kroz opis agencija. Kao što je već naglašeno, svaka
agencija je virtualna, ali ima na čelu po jednog stručnjaka koji je vodi i odgo-
voran je za njezin rad . Svim članovima agencije neophodno je dodijeliti vri-
jeme koje imaju na raspolaganju za ove aktivnosti. Na primjer, voditelju agen-
cije mora se dodijeliti najmanje 20% mjesečnog vremena, s tim da ovisno o
količini aktivnosti periodički može dobiti i više. Za ostale članove agencije,
odnosno virtualnog tima, može se rezervirati 10% njihovog vremena godišnje,
s tim da je mjesečna alokacija vremena po mogućnosti fleksibilna. Najčešća
greška koja se radi je izostanak dodjeljivanja budžeta, uključujući i vrijeme, za
agenciju. Tada rad virtualnih grupa prije ili kasnije zamre.
 199
11.4. Proces razvoja poslovan ja

AOK
nqstup no osobni kontakti i
tržištu j kontrola odnosa

.------------------------------------------
•
•• k~e~anje
qesenla
i pilota

••
••
•• analiza i definicija
odabir koncepta

biblioteka J Ne

Slika l 1.8. Poiednostavlieni proces rozvoia poslovanio

Drugi važan element dobrog funkcioniranja agencija jest uspostavljanje

komiteta za nadziranje i odlučivanje . Točka odluke mora postojati. Bez nje se
stvari najčešće vrte unedogled. Kontinuirani nadzor rada agencija, kao i svih
ostalih aktivnosti, neophodan je i inače . On funkciji daje ozbiljnost i važnost.
Donošenje odluka o nastavku aktivnosti, promjene budžeta i prioriteta te
sinkronizacija rada agencija takoder su u njegovoj nadležnosti. Kontrola jesu
li inicirane aktivnosti u skladu sa strategijom kompanije ili centra, potrebna je
unatoč činjenici da je strategija jedan od obaveznih ulaza u proces razvoja
biznisa.

Inače, svaka aktivnost u procesu mora imati jasno definirane ulaze i izlaze.
Ne smije biti dilema što se od koga očekuje . Primjer ulaza i izlaza za pojedine
agencije u procesu razvoja biznisa prikazan je u u tablici 11 .1.
o
I J RazvoI biznisa

AOM AKV AOK

Intervju ATM izlazi OFAizlazi
Ankete Prognoza tržišta VCAizlazi
Radionice Dolazeće aplikacije Ocjene kupca
Osobni kontakti Proces inovativnosti Potrebe tržišta
ULAZI Tehnološki "Road map' Potrebe kupca Uspješni slučajevi

D olazeće usluge Tržišni trendovi

Planovi operatora Dolazeće tehnologije

Bilješka o šansi Paket riješenja

Baza podataka o kUpCL
Bilješka o perspektivi Paket vrijednosti
Strategija odnosa
Bilješka za odluku Poslovni model
Faktori uspjeha
Analiza šanse
IZLAZI Poslovna analiza
Bilješka o kompeticiji
Pregled kompetitora Evolucija/Migracija
Znanje o kupcu
Brza studija Kompetitivne prednosti
Partnersstvo

Toblica l l , , . Primier ulaza i izlaza u procesu razvoia biznisa

Naravno da je LJ pitanju samo jedan primjer implementacije procesa te da

je moguće i drukčije definiranje, kako ulaza i izlaza, tako i samog procesa, što
će naravno ovisiti o prirodi posla i internoj situaciji. S količinom zadanih ulaza
ili izlaza ne treba pretjerati. Pet do sedam je sasvim dovoljno za neku agenci-
lU.
12. BIZNIS ANALIZA

elik broj današnjih istraživačkih projekata završi neuspjehom, odnosno

V bez ikakvog ili bez ikakvog bitnog rezultata. Pritom nije toliko važno je
li rezultat pozitivan ili negativan, koliko je važno da rezultat postoji. Ne
treba zazirati od negativnog rezultata . Spoznaja da nešto ne ide ili još ne ide
ili da je neki put sasvim pogrešan može biti izuzetno korisna. Naravno da će
pozitivan rezultat biti poželjniji .

Loše je pokrivati neuspjele istraživačke ili razvojne projekte pa rezultatom

proglašavati ovo ili ono. Mnogo je korisnije zaustaviti se, ustanoviti koje su
greške napravljene, koje se lekcije iz tih grešaka mogu naučiti i kako u
budućnosti izbjeći te zamke. U protivnom će i sljedeći projekti bolovati od istih
bolesti. To će onda ići samo do trenutka dok netko ne pogleda i zaprepasti se
koju cijenu plaća, a za koje rezultate. Najgluplji mogući zaključak kOji bi se iz
gornje ocjene eventualno mogao izvući jest da treba prestati financirati
istraživanja . Naprotiv, to treba povećati jer se povećanim financiranjem
povećava broj istraživanja, a time i mogućnost "dobrih" rezultata .

Medutim, iz gornje činjenice treba izvući zaključak da se mora radikalno

povećati odgovornost svih u istraživačkom lancu, predlagatelja, voditelja,
recenzenata, itd. te da se prije svakog istraživanja mora napraviti vrlo serio-
zna analiza stvarnih dosega istraživanja . Posebno je to važno za usmjerava-
juće istraživačke i razvojne projekte. Ni generička istraživanja ne treba oslo-
boditi ove analize, ali neće vrijediti iste kategorije.

Broj istraživanja s relevantnim pozitivnim rezultatom prema nekim procjenama

je ispod deset posto. Naravno da tih deset posto, kad se dogodi, donosi znača­
jan napredak kompaniji i društvu u cjelini. Baš zato se taj postotak mora znača­
jno povećati. Njegovo povećanje je moguće ako se poveća broj prijedloga te
202
12. Biznis analiza

pojača kriterij vrednovanja projekata. Procjena potencijala projekata treba biti

što je moguće ranija . Drugi element je zatvaranje projekta čim se vidi da je uzalu-
dan. Ukupan pozitivan utjecaj na kompaniju ili društvo osnovni je kriterij vrijedno-
sti projekta. Taj utjecaj može biti direktan ili indirektan, ali uvi jek mora postojati.

Suprotno praksi svugdje u svijetu, a posebno kod nas, na njemu se najviše

treba inzistirati upravo kod generi čkih istraživanja jer je njihov utjecaj najveći
i najširi . S druge strane, razvojna istraživanja moraju imati vrlo detaljnu i
duboku biznis analizu. Mnogo toga treba provjeriti prije nego se krene u
razvoj . Rizik neuspjeha treba biti sveden na najmanju moguću njeru . Upravo
zato se ide u usmjerena istraživanja . Proces stvaranja novih proizvoda i uslu-
ga se ubrzava. U ovom trenutku, prema nekim procjenama, svaki drugi
proizvod mladi je od pet godina . U 2005 . godini očekuje se da čak tri od
četiri proizvoda na tržištu budu mladi od pet godina .

Uzroci tako velikog broja novih proizvoda i usluga na tržišu leže u rastućoj
globalizaciji i sve većem natjecanju na tržištu. Pokretači natjecanja na tržištu
prikazani su na slici 12 .1.

Slika 72. 7. Pokretači tržišnog natjecanja

Kupci su svakim danom sve obrazovaniji i sve zahtjevniji . Očekuju stvarnu

vrijednost i kvalitetu za ono što plaćaju . Pojavljuju se novi igrači koji novom vri-
jednošću pokušavaju naći svoje mjesto pod suncem. Dobavljači, koji su pod
istim pritiskom, izlaze s novim proizvodima ili novim verzijama postojećih
 203
12. Biznis analiza

proizvoda ili usluga. Sve zajedno pokreće na tržištu žestoku borbu za kupca.
Sve brže izbacivanje novih proizvoda koji će zadovoljiti potrebe kupca posta-
je uvjetom održavanja ili preživljavanja na tržištu.

Usprkos tome, tek je svaki četvrti razvoj novog proizvoda ili usluge us-
pješan. Pod uspješnim razvojem proizvoda ili usluge podrazumijeva se
proizvod ili usluga koja odgovara specifikaciji tehničkih i općih zahtjeva,
uključujući vrijeme razvoja. Istraživanje i razvoj upropaste svaki četvrti projekt.
Najčešće time što zakasne, ne shvate do kraja zahtjeve il i naprave grešku u
komunikaciji. Čak polovicu dobro završenih projekata unište ljudi iz prodaje i
marketinga. Najčešći uzroci su nedostatak znanja, zarobljenost u trenutno,
"veliko natjecanje", osjećaj da nisu sudjelovali u stvaranju, sumnja da drugi
imaju bolji proizvod, osjećaj pada vlastite vrijednosti, otpor novinama itd.
Dobra biznis analiza na samom početku, i na osnovi nje dobra organizacija,
povećat će uspješnost istraživačkih i razvojnih projekata.

U nastavku je opisana biznis analiza usmjerenih i razvojnih istraživanja.

Istraživački projekt je realan, ali biznis je analiza samo ilustrativna. Dosta je
bitno da ta analiza bude dobro dokumentirana i kao takva dostupna svima
koji je trebaju, bez obzira što će ona imati ograničeno trajanje.

Obično se takve analize ažuriraju i korigiraju nekoliko puta u toku trajanja

projekta. U tome nema ništa loše. Loše ja samo ako one ne postoje. Zato će
analiza biti izložena onako kako treba izgledati dokument. Analize obično
imaju sljedeća poglavlja: osnovna ideja, predmet istraživanja, tržište, prodaja
i marketing, financijska analiza i kontrola napredovanja . Usput, predmet
istraživanja, u nastavku opisan kao projekt usluga iniciranih pozivom, realan
je istraživački i razvojni projekt, dok je biznis analiza samo ilustrativna.

Generička istraživanja započeta su 1998. g . u okviru suradnje Zavoda za

telekomunikacije na Fakultetu elektrotehnike i računarstva i Ericsson Nikole
Tesle. Usmjerena istraživanja u okviru ovog projekta imala su zadatak proširi-
ti postojeće spoznaje telekomunikacijskih usluga iniciranih pozivom i istražiti
nova svojstva, funkcionalnosti i eventualna ograničenja koje donose otvorene
arhitekture, a razvojna nakon toga stvoriti proizvod za svjetsko tržište koji bi
zadovoljavao stvarne tržišne potrebe.

Kad se govori o razvojnim istraživanjima, onda se mora imati na umu cijeli

životni vijek proizvoda, kao što je to prikazano na slici 12.2., kojeg, naravno
treba razvojno pokriti.
204
12. Biznis analiza

PRODAJA

VRIJEME

Slika 72.2. Faze u životu iednog proizvoda

Faza pojavljivanja proizvoda dijelom je pokrivena usmjerenim, a dijelom
razvojnim istraživanjima do prve verzije proizvoda .

Faza rasta sastoji se od ubrzanog razvoja zrele verzije proizvoda koja

može zadovoljiti veliku većinu potrebnih funkcija na tržištu.

Faza zrelosti proizvoda sastoji se od dodavanja svih funkcija koje proizvod

mogu održati na tržištu. Smanjenje troškova razvoja bit će sve potrebnije.

Konačno, u fazi nestajanja treba se fokusirati samo na one funkcije koje će

osigurati operativni rad, odnosno život, uz prisustvo sad već novih proizvoda .

Ubijanje vlastitih proizvoda ili usluga postala je tržišna nužnost. Čim je

jedan proizvod stvoren, potrebno je odmah stvarati novi. Čak i ako ga se
odmah ne baci na tržište, dobro ga je imati u pripremi . Minimum koji treba

,, fIIII#-- . . . ... ,
BARIJERE!
ISTRAŽiVANJE

I
, '.
I
,
I

,,I

...
, .
NOVI VAL ISTRAZIVANJA I RAZVOJA

PRETHODNI VAL ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA " ...... VRIJEME

Slika 72.3. Utiecai istraživania i razvoia na bariiere ulaska na tržište

 205
12.1. Osnovna ideja

napraviti je otvaranje novog vala istraživanja koje će rezultirati razvojem novih

funkcionalnosti. To je neophodno jer se na taj način podiže barijera za ulazak
u igru novih igrača, kako je to prikazano na slici 12 .3.

Niti jedna druga barijera nije tako učinkovita u tržišnom natjecanju kao
ova. Zato ne treba prezati ni od ubijanja vlastitog proizvoda novim . Nažalost,
nužnost novih istraživačkih i razvojnih napora rijetko je pravilno shvaćena
upravo od onih koji su sami izbacili novi proizvod ili uslugu.

12.1. OSNOVNA IDEJA

Kratki opis istraživanja treba dati suštinu ideje, ocjenu što novo ta ideja
donosi, u koji se biznis model uklapa i koje prilike pruža. Zatim, treba pokaza-
ti plan projekta, potreban budžet, organizaciju, menedžment te neophodne
resurse i kompetencije . Ovdje treba sažeti sve ključne elemente projekta, s
obzirom da će se vrlo često dogoditi da donosioci odluka imaju vremena
samo za ovaj dio.

Sveukupan projekt usluga iniciranih pozivom ima nekoliko ciljeva, od kojih

je ključan onaj o kreiranju univerzalmog rješenja za sve usluge inicirane
pozivom . Dosadašnja rješenja uglavnom realiziraju logiku usluge unutar
komutacijskog čvora. Kako se radi o pretežno novim uslugama za koje ne po-
stoje definirani standardi, a logika je unutar komutacije, ta su riješenja meduso-
bno nekompatibilna i stvaraju operatorima brojne probleme u mreži. Osnovna
ideja sastoji se u tome da se u podsustavu za upravljanje prometom ubaci modul
sa sljedećim osnovnim funkcijama : al sve promjene koje se dogode i istovremeno
kad se dogode transferirati na vanjsku platformu na najjednostavniji mogući
način, i bl proslijediti podsustavu naredbu pristiglu s vanjske platforme.

U tom se slučaju logika usluga može realizirati na otvorenoj platformi, kako

je to prikazano na slici 12.4., što donosi brojne prednosti poput veće fleksi-
bilnosti, manje cijene, bržeg uvodanja novih usluga, realizacije vrlo komplek-
snih usluga, rasterećenja komutacije itd., dok samo korisničko sučelje i kon-
trolne točke mogu biti locirane u udaljenom centru .

Jedna od bitnih prednosti je to što se na ovaj način može realizirati velik

broj usluga poput prenosivosti broja, dinamičkog usmjeravanja poziva, odbi-
janja neželjenih poziva itd. Osim toga, prednost je i to što se baza podataka
206
12 . Biznis anal iza

izvlači iz komutacije, čime se ona oslobada poslova pretraživanja koji troše

dosta vremena .

Preliminarna estimacija ukazuje da projekt usluga iniciranih pozivom zahti-

jeva angažman od 30000 istraživačkih sati, što znači da uz 10 istraživača
može biti završen u dvije godine . Rješenje uključuje platformu i jednu od uslu-
ga . Sljedeća usluga zahtijevala bi znatno manje vremena .

Pretpostavka uspješnosti projekta je korištenje menadžmenta i eksperata

koji su već radili na problematici upravljanja prometom, ili preciznije pozivom,
te na otvorenim platfomama .

r ----------------------- -~
I

standardno
sučelje

USLUGE INICIRANE POZIVOM

KOMUTACIJA
1 _ _____ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Slika 12.4. Osnovna ideja riješenja usluga iniciranih pozivom na otvorenoj platformi
 207
12.2. Predmet istraživanja

12.2. PREDMET ISTRAŽiVANJA

Ovo poglavlje treba osigurati detaljniji opis istraživanja ili razvoja.
Naglasak na na definiciji ciljeva, definiciji problema ili pitanja, opisu ideja i
rješenja, dokazivanju relevantnosti i originalnosti ideja, otvaranju komercija-
lizacije rezultata . Poglavlje još treba oslikati tehnologiju na kojoj će se temelji-
ti, okruženje u kojoj će se rješenje pronaći kad bude pripremljeno, novu vri-
jednost koju će rješenje imati, te ključne kategorije po kojima će se razlikovati .

Projekt usluga iniciranih pozivom ima sljedeće ciljeve:

~ kreirati otvoreno, univerzalno i fleksibilno rješenje za sve tipove

usluga koji se iniciraju pozivom,
~ istražiti arhitekturu i na osnovu rezultata razviti platformu poslužitelja
koja će omogućiti s jedne strane učinkovito i brzo uvodenje novih
usluga, a s druge strane osigurati odgovarajuću pouzdanost i
raspoloživost,
~ kreirati rješenje sustava usluga iniciranih pozivom za čitavu mrežu, što
podrazumijeva distribuiranu, heterogenu okolinu,
~ kreirati komunikacijski protokol izmedu komutacije, odnosno
podsustava upravljanja prometom, i poslužitelja, odnosno logike
usluge, temeljen na svjetskim standardizacijskim naporima,
~ stvoriti okvir i koncepciju razvoja novih, kompleksnih, te modifikacije
postojećih aplikacija i usluga iniciranih pozivom na otvorenoj platformi,
• razviti jednu novu i modificirati jednu postojeću aplikaciju kojima
će se testirati svi prethodni ciljevi,
• kreirati model pretvaranja aplikacija u usluge.

Prva dva cilja objektivno su usmjerena na stvaranje univerzalne i fleksibilne

otvorene platforme. Hardverski problemi uglavnom su istraživački riješeni i
mogu se naći na tržištu, s tim da je ono što još nije razriješeno evolucijski za-
crtano pa tu ne treba očekivati istraživački doprinos, iako ga ne treba isključi­
vati. Dominantno je izgraditi otvorenu, skalabilnu, učinkovitu i pouzdanu infra-
strukturu koja će biti kompatibilna sa svjetskim standardima. Napor će se svesti
na osiguranje sredstava za etapnu dogradnju postojeće tehnologije
funkcionalnosti. Hardverska struktura sustava prikazana je na slici 12.5.

Medutim, kad je riječ o softverskom rješenju, situacija je sasvim drugačija.

Otvaraju se brojna pitanja. Kakva arhitektura sustava je potrebna da bi sustav
208
12. Biznis analiza

LEMFl

LEMF2
LEA LEMF3

B] Hil (ADM) HI2 + HI3 (IRI + CC)

AXE la

AXE la
AXE la
KOMUTACIJE S UGRADENIM FUNKCIJAMA

Slika 12.5. Hardverska struktura rješenja usluga iniciranih pozivom.

zadovoljio sve postavljene ciljeve? Kakva arhitektura aplikacija treba biti pri-
mjenjena? Kako minimizirati razvojne napore kod različith usluga i kako ta
riješenja učiniti standardnima i univerzalnima?

Treći cilj, istraživanje i pronalaženje rješenja za distribuiranu, heterogenu

mrežu, centralno je pitanje čitavog projekta. Pretpostavka je da svi
proizvodači komutacija ugrade komunikacijske module u podsustav za uprav-
ljanje prometom . Oni to neće rado napraviti. Izgledat će im da štite svoja
rješenja . Medutim, tržište ih na to može prisiliti . Zato je bitno da se u istraživa-
nje i razvoj krene zajedno s kupcima i dobije njihovo mišljenje i potrebe te da
 209
12.2. Predmet istraživanja

se razvoj unutar komutacije učini zaista minimalnim . Nadalje, nužno je da

rješenje prati standarde kako bi osiguralo svoju i kupčevu budućnost . Problem
je ilustriran na slici 12.6 .

KOMUTACIJA IAXE lO)

KLIJENT

POSlUŽITEU

Te P/I P

UDAUENI
KLIJENT

TC """'---------B X.25ITeP/IP)

Slika 12.6. Usluge inicirane pozivom u disfribuiranoi, heferagenoi okolini.

U mreži će se naći odredeni broj komutacija koje imaju rješenje ograničene

funkcionalnosti ugradeno u sebi, s tim da još negdje u mreži postoji kontrolni
centar. Za taj slučaj treba predvidjeti dva moguća rješenja . Prvo, proizvodač
razvija modul za komunikaciju i ubacuje ga u komutaciju umjesto postojećeg
rješenja . Drugo, rješenje ostaje kakvo jest privremeno ili trajno, a naš sustav uz
pomoć medijatorskih funkcija ionako ugradenih u sustav tunelira rezultate
obrade u kontrolni centar. Valja napomenuti da će takav čvor ostati dobrim
dijelom izoliran od sveobuhvatnog rješenja usluge.

Nadalje, koja arhitektura je potrebna da se zadovolje zahtijevi? Koje

funkcionalnosti i koje performanse rješenja su neophodne? Kakvo sučelje i koji
protokoli su potrebni za vezivanje na upravljački poslužitelj i kontrolu usluge?
Kakvo sučelje i kakvi protokoli trebaju za brzo i efikasno lijepljenje aplikacija?
Koje sve zajedničke funkcije mogu biti preseljene iz aplikacija u otvorenu plat-
formu? Što u njoj treba osigurati da se od aplikacija može stvoriti usluga? U
tom se smislu sedmi cilj snažno naslanja na ovaj. Naravno da to znači čitav
niz specifičnih funkcija. Najtipičnija je tarifiranje i naplata, tamo gdje ova
funkcija dolazi u obzir, ovisno o utrošenom procesnom kapacitetu i eventualno
zahtijevanoj višoj kvaliteti usluge.
210
12. Biznis analiza

Sljedeći vrlo zahtjevan cilj je kreiranje komunikacijskog protokola izmedu

komutacije i poslužitelja, s obzirom da u svijetu još ne postoji takav standard,
potrebno je uzeti logične i potrebne elemente postojećih standarda te kreirati
sasvim novu komunikaciju koja se može predložiti kao novi standard . Ako se u
tome ne uspije, onda rješenje treba biti što je moguće bliže onom standardu
koji će naknadno biti donesen kako u budućnosti ne bi bili potrebni veći zah-
vati na realiziranom rješenju.

Dotadašnja istraživanja upućuju na strukturu prikazanu na slici 12.7., na

osnovi koje treba nastaviti istraživanje. Rješenje mora biti takvo da minimizira
razvojne zahvate u komutacijama gdje se može očekivati dosta veliki otpor.

r------------------ , ------------------------------ ~
I
r ------------ - ---- -,

Slika 72.7. Softverska arhitektura sustava usluga iniciranih pozivom

Druga strana, komunikacija izmedu poslužitelja i klijenta, nije toliko kritična,

mada i tu treba uzeti u obzir postojeća rješenja i pronaći načina da se pre-
moste ograničenja koja ona unose. Ali s obzirom da se radi o manjim sustavi-
ma i uglavnom na otvorenim platformama, eventualni zahvati nisu toliko kom-
plicirani i skupi.
 2 11
12.2. Predmet istraživanja

Sljedeći cilj je stvoriti koncepciju razvoja i implementacije aplikacija i uslu-

ga iniciranih pozivom. Naravno, ključni problem će postati arhitektura same
aplikacije i njena prilagodenost za pretvaranje u uslugu. Važno će biti uni-
verzalno (za ovaj tip aplikacija) učinkovito riješiti pristup i organizaciju podata-
ka, adekvatno korisničko sučelje te segmentaciju aplikacijske logike na kom-
ponente, tako da se mogu koristiti u različitim uslugama, čime će se ubrzati i
pojeftiniti razvoj novih usluga .

U ovom trenutku postoji nekoliko rješenja ovih usluga u svijetu, koja, istina,
dolaze od vodećih kompanija u svijetu, ali onih pretežno komutacijski ili nad-
zorno orijentiranih pa im rješenja imaju ozbiljne nedostatke za primjenu u
modernim, velikim komunikacijskim mrežama. Osnovni problem je upravljanje
uslugom u čitavoj mreži te u prilagodenosti i funkcionalnosti aplikacija za nji-
hovo pretvaranje u uslugu. Rezultati postignuti dosadašnijim istraživanjem
rezultirali su obećavajućom preliminarnom arhitekturom i daju odredenu pred-
nost koja se može izgubiti ako se istraživanja ne intenziviraju. Prostor za
komercijalizaciju izuzetno je velik pod uvjetom da se pronadu adekvatna
212
12. Biznis analiza

agentskih tehnologija gdje može doći fuzije s aplikacijskim tehnologijama,

kako bi se razriješio problem mobilnosti osoba, terminala i usluga . U tom
slučaju treba spojiti istraživanja na projektu RMS/ROPE s ovim .

Opravdanost očekivanja komercijalizacije rezultata istraživanja temelji se

na nekoliko ključnih faktora odnosno pretpostavki . Izostanak tih pretpostavki,
naravno, dovodi u pitanje nivo realizacija sadašnjih očekivanja. Na prvom
mjestu to je daljnji razvoj informacijskih i komunikacijskih, modernih mreža
temeljenih na Internet protokolu te uvodenje treće generacije mobilnih mreža,
UMTS. Ne zato što bi samo rješenje previše ovisilo o njima, već što značaj
ovakvih usluga i aplikacija, posebno onih "web" orijentiranih, ovisi o njima.
Drugi faktor je poslovno okruženje, odnosno deregulacija i liberalizacija infor-
macijskog i komunikacijskog tržišta kOji bi omogućio brži prodor, baziran na
stvarnim vrijednostima kakve se mogu dobiti iz ovog istraživanja, izvan grani-
ca ove zemlje. Treći faktor temelji se na socijalnoj, pravnoj i kulturnoj infra-
strukturi, odnosno na spremnosti ljudi da prihvate ovaj tip usluga . Unatoč
oscilacijama u svim gornjim faktorima, ipak sve upućuje da će svi faktori biti
uglavnom pozitivni. Pritom se ne smijemo oduševljavati postojećim tržištem. Tu
ne treba očekivati pretjerano veliki biznis. Ali će to istraživanje i eventualan
razvoj stvoriti znanje i vještine za nove generacije mrežnih arhitektura koje
evidentno trebaju ovakve usluge .

Biznis model temelji se na n·ovom lancu vrijednosti koji prozlazi iz nove gen-
eracije informacijskih i komunikacijskih mreža . Sasvim je jasna potreba za
uslugama iniciranim pozivom, i to u svim, javnim i privatnim mrežama . Ta či­
njenica otvara široke mogućnosti komercijalizacije istraživanja pod uvjetom da
se pronadu učinkovita rješenja.

12.3. TRŽiŠTE
Koncept usluga iniciranih iz poziva nije potpuno novi koncept. Rješenja s
ograničenim mogućnostima postojala su i ranije. Ono što jest novo je metoda
iniciranja usluge, arhitektura sustava, veća funkcionalnost i rješen je na
otvorenoj platformi . Medutim, dosadašnja rješenja su osnova na temelju koje
se može ocijeniti veličina tržišta sustava usluga iniciranih pozivom, tako da se
može primjeniti klasičan pristup procjene veličine tržišta u kojem se pojedini
parametri jednostavno procjenjuju na osnovi osjećaja i iskustva . Rast i veličina
tržišta u informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji ovisi o mnogim faktorima
 213
12.3. Tržište

od koji će mnogi ovdje biti zanemareni, tj. primjenit će se statička analiza .

Jednostavno, potencijalni rast, kao ni eventualni daljnji veći pad ovog tržišta
neće biti uzet u obzir. Daljnji pad je teško moguć, a neizbježni oporavak,
obzirom na njegovu vremesku neizvjesnost, ne smije utjecati na prognozu u
najgorem slučaju . Tako gledano, veličina potencijalnog tržišta za sustav uslu-
ga inicirainh pozivom defin irana je donjim izrazom.

METK = MUKxf{r}xf{k}xf{u}xf{s}xf{p},
gdje je: METK = očekivana veličina tržišta kompanije,
MUK = ukupno svjetsko tržište,
fIr) = ukupno regionalno tržište kompanije,
f(k) = udio kompanije na regionalnom tržištu,
flu) = veličina tržišta usluga,
fIs) = ud io softvera na tržištu usluga,
f(p) = udio usluga iniciranih pozivom .

Veličina informacijskog i komunikacijskog tržišta čest je predmet analiza i

prognoza . Jedna takva analiza prikazana je na slici 12.8 . Namjerno je izb-
jegnuta bilo koja prognoza .

1,20
1,00
0,80
0,60
OAO
0,20
0,00

Slika 72.8. Veličina informaciiskog trž išta.

Sve prognoze planiraju skori eksponencijaini rast tržišta . Iskustvo pokazuje

da tržište raste uglavnom linearno, naravno uz povremene manje devijacije. U
ovom slučaju čak se uzima pad tržišta od deset posto.

Veličina tržišta na kojem je kompanija prisutna prikazana je na slici 12.9 .

214
12. Biznis analiza

Kompanija je prisutna na dijelu europskog tržišta, i to onom srednje Eu rope

koje se procjenjuje na otprilike deset posto svjetskog ili trećinu europskog tržišta .
Isto tako je prisutan na tržištu definiranom kao Azija Pacifik, i to na dijelu
istočne Europe koje se procjenjuje na pet posto svjetskog tržišta. Dakle, kom-
panija je prisutna na otprilike petnaest posto svjetskog tržišta . Koliki udio će na
tom tržištu postići , sasvim je drugo pitanje.

iii Azija
OAzija EE
iii Europa CE
O Europa
• Ameri ka
O stata k

S/ika 72.9. Veličina tržišnih regiia na koiem kompaniia die/uie

Činjenica je da su vodeći svjetski igrači koji bi mogli doći do sličnog proizvo-

da, a to će se prije ili kasnije dogoditi, nisu previše fokusirani na ovo tržište,
pogotovo ne na manje zemlje tih regija , iako su sa zrelim proizvod ima tamo
prisutni. Tako se s dosta realizma može računati na osvajanje desetak posto
tržišta u prvom naletu, kako je io predvideno na slici 12.10., gdje će kompeti-
tori biti prisutni sa "prezrelim" sustavima . Kasnije, kako vrijeme bude išlo, biti će
i lakše i teže. Reference će postojati, ali će se pojaviti, nakon što se zasiti tržište
Europe i Amerike, ozbiljni kompetitari s tada već zrelim proizvodima .

. xxx
yyy
Iii

DETK
DZZZ
.wv
• O statak

S/ika 72. 7O. Ci/ioni udio na tržištu srednie i istočne Europe

Problem regionalne segmetacije i udjela u regiji time je zasad razriješen .

Njega će trebati često ažurirati na osnovi novih saznanja . Koliko je velik,
medutim, biznis sa sustavom usluga iniciranih pozivom? Na što se može raču-
 215
12.3. Tržište

nati bez oduševljavanja? Odgovor treba potražiti u današnjem lancu vrijed-

nosti u informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji i procjeni kako će taj lanac
izgledati kad proizvod izade na tržište. Trenutna procjena lanca vrijednosti
danas i sutra prikazana je na slici 12.11 . Izgleda da će značaj mreže kon-
tinuirano padati, a svi osali elementi rasti. Posebno će rasti sadržaj i terminali .
Medutim, uloga usluga isto tako raste, iako ne koliko prethodni elementi .

Prema prognozi prikazanoj na slici 12.12., tržište usluga će porasti sa

sadašnjih osamnaest posto na dvadesetosam posto u sljedećih pet godina . Taj
rast može se temeljiti samo na porastu aplikacija s novim sadržajima, i po
našem mišljenju, neće biti brz onoliko koliko to prognoze pokazuju, tako da je
realno očekivati da će usluge činiti dvadesetak posto tržišta u trenutku kad se
proizvod pojavi na tržištu . Vertikalni lanac vrijednosti, po kojem na softver
otpada najmanje tri četvrtine, a na hardver jedva jedna četvrtina veličine

DANAS: terminal usluga sadržaj

D .-.0.-. D
USKORO: terminal

D
Slika 12. l l . Lanac vrijednosti u informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji

70
60

50
40
30
20
10

O
mreža usluga terminal sadržaj

Slika 12. 12. Promjena pozicija elemenata horiz ontalnog lanca vrijednosti na tržištu
216
12. Biznis analiza

tržišta, nije sporan jer se tržište već dugo po njemu ponaša . Ali koliki dio će pri-
pasti samom proizvodu. Tu nema pravih odgovara. Istina, mnogi procjenjuju da
će većina aplikacija biti preseljena na otvorene platforme i u tom smislu se može
očekivati njegovo dobro tržišno pozicioniranje.

Ipak, riječ je o čistom pogađanju . Istina, vrlo opreznom, ali ipak pogađa­
nju . U ovom trenutku udio proizvoda s uslugama iniciranim iz poziva ocjenju-
je se s pet posto, kao što je to prikazano na slici 11.13 . Skromno, ali neka
zasad tako ostane.

iii usluge
D sustav

Slika 72. 73. Udio sustava u tržištu usluga.

12.4. PRODAJA I MARKETING

Ako su gornje pretpostavke točne, onda je svjetsko tržište za sustav usluga

iniciranih pozivom vrlo veliko i doseže 750 milijuna USD godišnje. Pritom
treba očekivati konti[1uirani rast potreba za takvim proizvodima kako bude ras-
tao promet i broj fiksnih i mobilnih internet korisnika, te kako bude rastao broj
aplikacija i usluga u informacijskom i komunikacijskom sektoru . Kupci proizvo-
da su telekom i dotokom operatori, države za svoje funkcijske mreže, te velike
korporacije ili kompanije za svoje privatne mreže. Može se uzeti vrlo gruba
procjena od jednog proizvoda godišnje na l 000 000 radno sposobnih
stanovnika, iako taj broj ovisi još i o broju internet korisnika, razvijenosti gospo-
darstva itd. To bi za tržište Hrvatske značilo petnaestak proizvoda u sljedećih
deset godina, odnosno jedan do dva sustava godišnje.

Kompeticija na tom tržištu bit će vrlo velika . Posebnu opasnost predstavljati

će jaki igrači koji će htjeti usmjeriti tržište na zatvorene sustave uz upotrebu
medijatora na koji se dodaju minimalne funkcije i svojstva, a njih većina kako
je pokazano na slici 12 .15.
 217
12.4 . Prodaja marketing

.... ,.....:.:.:.. , '" ' "

i
o
e
I
I
/
/

:
.'
~.'

:'
......

""
~
/
.'
I
yy , .. __ ...

\ I
" '-- "./
~-,
,
j , G~
/

datacom telecom

Slika 72. 74. Trenutno stanje na tržištu UIP sustava

Medijatorske funkcije u novoj generaciji mrežnih arhitektura trebaju biti sas-

tavni dio proizvoda . Rješenje u kojem se na zatvorene sustave dodaje pose-
ban medijator da p remosti tu zatvorenost ne može dugoročno preživjeti, ali
takav pristup može u samom početku zbuniti kupce i uzeti dio tržišta . Jedina
obrana od takvog, iako vrlo pragmatičnog pristupa, su medunarodni standar-
di i edukacija kupaca, te će zahtijevati posebnu strategiju prodaje i marketinga.
No, najprije pogledajmo koje nove vrijednosti proizvod donosi kupcu .

Sustav nudi tržištu otvoreno i fleksibilno rješenje njegovih problema koje

značajno po jeftinjuje izgradnju mreže. Mreže su obično heterogene, sastav-
ljene od opreme više proizvodača kako bi se održala kompeticija . Novi sus-
tav seli razvoj ovih usluga iz komutacije na otvorene sustave, čime se smanju-
ju troškovi razvoja i održavanja mreža . Sustav nadalje nudi značajno veću
funkcionalnost s obzirom da je log ika usluge maknuta iz komutacije.
Komutacija je optimizirana za obradu poziva u stvarnom vremenu i nema me-
hanizme za učinkovito rješenje ovih usluga ili pak ako ih ugradi, to može biti
samo na račun ukupnih performansi. Zatim, rješenje unutar komutacije rješava
problem samo u domeni te komutacije, a ne sveobuhvatno kao što je to u
našem slučaju . Najprije jedan sustav može pokriti više komutacija . Sustav
nadalje omogućuje formi ranje sustava (mreže) sustava koji onda može pokriti
čitave regije ili čak čitavu zemlju . Upravljanje tim sustavom sustava može biti
udal jeno, što bitno pojeftinjuje operativno održavanje, kao npr. jedan kontrolni
centar noću može nadgledati čitavu mrežu . Sustav rješava problem laganog i
21 8
12. Biznis analiza

brzog uključenja aplikacija na mrežu i njihovo učinkovito pretvaranje u uslugu.

Posebno se to odnosi na aplikacije i usluge različitih mreža, na prvom mjestu fik-
sne i mobilne. Ovim rješenjem same aplikacije i usluge u svojoj logici ostaju iste.
U području prodaje i marketinga nove ideje se očituju u marketingu uz pomoć
akademske zajednice. Naime, činjenica da se projekt izvodi u suradnji sa
znanstvenom zajednicom daje mogućnost snažnog marketinga uz njihovu
pomoć . Ova suradnja treba dati doprinos i edukaciji kupaca, o kojoj je već bilo
riječi . Zato strategija prodaje i marketinga treba predvidjeti snažno sudjelovanje
znanstvene zajednice, npr. s prisustvom na svim konferencijama na području ci-
ljanog tržišta . Otvaranje sustava za ubacivanje novih znanstvenih, i ne samo njih,
aplikacija pojačat će poziciju na tržištu.

Unapredenje u konceptu prodaje je ponuda sveobuhvatnog koncepta koji

uključuje potpuno rješenje sustava te njegovu integraciju . Prednost je i to što to
vrijedi za cijeli životni vijek sustava. Kao distribucijske kanale valja koristiti pro-
dajnu mrežu kompanije u bilo kojoj zemlji na području ciljanog tržišta time što
će se kreirati njihov mogući doprinos u istraživanju i razvoju aplikacija .
Naravno, distribucijsku mrežu valja educirati i motivirati za ovu ulogu. U kasni-
joj fazi kao distribucijsku mrežu valja koristiti i korporaciju koja je prisutna u
svim zemljama svijeta. Upravo ta mogućnost čini projekt još atraktivnijim, i to
za sve sudionike u suradnji. Posebno je važno otvoriti akademskim zajedn ica-
ma zemalja ciljanog tržišta prostor za kreativnost, odnosno za stvaranje novih
aplikacija koje se mogu inkorporirati u sustav. Potreba za sustavom ovakvih
usluga je više nego očita. Na prvom mjestu su to funkcijske mreže u vlasništvu
država . Problem s ovim kupcem je sporost u donošenju odluka, nedostak sred-
stava te različiti politički interesi i ciljevi . Potom dolaze velike korporacije gdje
problema s novcem obično nema, ali je educiranost najčešće na relativno
niskom nivou . Konačno najbolji, ali vjerojatno zadnji koji će ući u posao, su
datakom i telekom operatori. Zato je važno ući u partnerske odnose s kupci-
ma, tj. o ovom slučaju prvenstveno sa znanstvenim zajednicama i vladama u
zeml jama ciljanog tržišta. Isto tako, potrebni su partnerski odnosi sa svim
dobavljačima komponenata .

Na kraju, plan prodaje treba ponuditi izazovne,' ali ne nerealne planove koji
će, u ovom trenutku bez korporacijskog sudjelovanja, biti prezentirane u nastavku.
 219
12.5. Financijska analiza

12.5. FINANCIJSKA ANALIZA

Prvi zadatak je ustanovljavanje troškova razvoja i provjera jesu li oni u
okviru prethodno procijenjenjog udjela kompanije na tržištu. Troškovi
istraživanja i razvoja u biti su manji dio sveukupnih troškova uvodenja i
održavanja proizvoda na tržištu . U većini slučajeva ti troškovi ne prelaze trećinu
ukupnih troškova . No u ovoj fazi usmjerenog istraživanja ostali troškovi još su
relativno daieko i dovol jno je napraviti financijsku analizu na osnovi njih. Ostali
troškovi, poput marketinga i prodaje, ukalkulirat će se u cijenu uredaja kao pos-
totak na istraživanje i razvoj i bit će dio strategije formiranja cijena . Naravno,
potrebna je provjera hoće li tržište prihvatiti taj nivo cijena . Troškovi instalacije,
podrške itd . organizirat će se odvojeno kao posebna usluga kupcu.

Troškovi istraživanja i razvoja prikazani su na slici 12.15. Oni se sastoje od

ulaganja u istraživanja s relativno skromnim udjelom, razvoja koji čini glavninu
ulaganja, te održavanja .

RAZVOJ

2 3 4 5 6 7

Slika 12. 15. Ulaganio u istraživanie i razvoi u toku životnog ciklusa proizvoda

Razvoj traži najveća ulaganja . To je sasvim logično. Nije jednostavno razviti

proizvod za tržište. U fazi rasta iz životnog ciklusa potrebna su vrlo velika ula-
ganja, dok će u fazi zrelosti ona pasti na jednu petinu . Problem održavanja
najteži je upravo u jeku najvećeg razvoja , a zatim pada na dvadesetak posto do
trenutka ubijanja proizvoda . U većini slučajeva razvoj uzme najmanje šezdeset
posto ulaganja, na održavanje ode četvrtina, a na istraživanje petnaestak posto.
220
12. Biznis analiza

Ovdje se vidi koliko je važno imati sređene baze podataka o prethodnim

istraživačkim i razvojnom projektima . Unatoč tome, grupa eksperata treba pro-
cijeniti veličinu i kompleksnost projekta te s tom procjenom valja korigirati
zapisano iskustvo. Zatim treba pristupiti proračunu profitabilnosti čitavog pro-
jekta. S obzirom da se radi o usmjerenom istraživanju gdje odluka o ulasku u
razvoj, odnosno o stvaranju velikih troškova još nije donesena, takva kom-
pleksnija analiza ovdje će se izbjegnuti . Zanemarit će se utjecaj cijene novca,
deprecijacija cijena, eksponencijalnost troškova distribucije itd .

Moguće je na osnovi prognoze prihoda ustanoviti vrijeme povrata kapita-

la. No, danas se češće radi obrnuto . Fiksira se vrijeme povrata kapitala i ana-
lizira vjerojatnost ostvarivanja potrebnog prihoda. Uobičajeno vrijeme povra-
ta kapitala u ovakvim proračunima je pet godina od trenutka ulaska u razvoj .
Za provjeru težeg slučaja uzimaju se četiri godine . Radi preglednosti ovdje se
koristi grafička analiza, kako je to prikazano na slici 12.16.

prihod
I
pri hod

I
I
I projekt

l 2 3 4 5 6 7 vrije me

J
I
I troškovi
troškovi

Slika 12. 17. Grafički prikaz povrata kapitala

Statistika i estimacijo ukazuju daje uz dosadašnjih 17 000 sati, na

istraživanje potrebno uložiti još 13 000 sati na istraživanje. To će biti ukupno
 221
12.5. Financijska analiza

30 000 sati na istraživanjima . Orijentacijski to upućuje na ukupna potrebna

razvojna ulaganja od 130 000 sati. To znači da uz dosad utrošenih 30000
sati treba osigurati još dodatnih 100000 sati . Tome treba dodati 20000 sati
održavanja sustava . Dakle, sveukupno se radi o približno 200 000 sati na
teškom istraž i vačkom i razvo jnom projektu. Iz toga proizlazi da su potrebna
ukupna novčana ulaganja od 10 000 000 USD. Već je rečeno da su troškovi
razvoja u najboljem slučaju samo trećina ukupnih troškova. Realno će oni biti
petina ili četvrtina . Uzmemo li neku sredinu, proizlazi da će ukupni troškovi
narasti na 40000000 USD. To vrijedi za promatrani period od četiri godine.
Drugim riječima, prosječni godišnji prihod treba biti 10 000 000 USD. Prva
verzija proizvoda ,za tržište treba se očekivati godinu dana nakon početka
razvoja. Realno je očeki vati da se u prvoj godini realizira samo deset posto
potrebnog četverogodišnjeg prihoda . Svaka sljedeća godina treba donijeti
daljni porast prihoda od deset posto u odnosu na ukupni četverogodišnji pri-
hod. Na taj se način u četvrtoj godini dode do maksimalne godišnje prodaje
od 16 000 000 USD.

Prisjetimo li se procjene veličine vlastitog tržišta koja je pokazala veličinu

od 20 OOOOOO USD godišnje, proizlazi da je čitav program uglavnom pri-
hvatljiv. Ostaje pitanje je li prodaja od petnaestak milijuna USD godišnje real-
na i ako jest, kako se za nju pripremiti . Ta analiza izgleda ključna prije odluke
o ulasku u razvoj. Isto tako, u trenutku odluke o ulasku u razvoj valja imati pro-
račun profitabilnosti projekta sa svim relevantnim parametrima, koji će uzeti u
obzir dinamičku prirodu tržišta. Za odluku o ulasku u usmjereno istraživanje
ova analiza je bila dovoljna .
LITERATURA

[1] Arthur, J. L., "Improving Software Quality", John Wiley, 1993.

[2] Boehm, B., Basili, V. R., "Gaining Intellectual Control of Software development': IEEE
Computer, May 2000, pp 27-33 .

[3] Brooks, P. F., "The Mithical man-Month': Addison-Wesley, 1995.

[4] Budin, L. i sur., "Hrvatska u 21 . Stolieću - Strategiia razvitka informaciiske i komunikaciiske

tehnologiie': Zagreb, 2001 .

[5] Caric A. , Toivo, K., "New Generation Network Architecture and Software Design ': IEEE
Communication Magazine, February 2000, Vol. 38 . No 2, pp. 108-114.

[6] Crosby, S., Crowcroft, J., Gunninberg, P., Katz, R., Keshav, S., Kurose, J., Smith, J., "The
Next Generation Network", Ericsson, March 1998.

[7] Clemmer, J., "Path ways to Performance", MacMillan Canada, 1995.

[8] * * * , CMMI Product Development Team, "CMMI-SE/SW/IPPPD V. 1.02': Software Engineering

Institute, November 2000.

[9] Coates, J., "Opportunities and Consequences in Science and Technology", IEEE
Engineering Management Review, Winter 1999.

[10] Drucker, P., "Managing for the Future", Plume, 1993 .

[11] Gilb, T., "Principles os Software Engineering Management': Addison-Wesley, 1993 .

[12] Harrisson, W ., "The Marriage of Research and Practice", IEEE Software, 2003 .

[13] Hodgetts, M. R., "Management", Academic Press, 1985.

[14] Huljenić, D., "Additional Software Architecture in New Communication Concept-Trends

to Open Systems", MIPRO 99, May 1999, Hrvatska

[15] Humble, J., "Management by 0iective", Gover Press, 1975.

[16] Humphrey, S. W ., "Introduction to the Team Software Process", Addi son-Wesley, 1999 ~

[17] Meurling, J., Jeans, R., "The Ericsson Chronicle", Informationsforlaget, 2000.

[18] Kaplan, S. R., Norton, D. P., "The Balanced Scorecard", Harward Business School Press,
1996.
[19) Kru chten, R., "The Rational Unified Process: an introduction", Addi son-Wesley, 2000.

[20) Lovrek, 1., Sinkovic, V., Grahovac, D., Caric, A , 'j4n Approach to Schedule, Estimation and
Trading for Rapid Development Proiects'~ Proceedings 24th EUROMICRO Conference
EUROMICRO 98 , Sweden, 1998.

[21) Logan, D., "Managing Enterprise Content for Business Value", Gartner, Briefing
Presehntation 2002 .

[22) Miller, L. , W. Langdon Morris, "Fourth Generation R&D", John Wiley & Sons, 1999.

[23) Nadler, D., Tushman, M ., "The Organization of the Future: Strategic imperatives and Core
Competencies for the 21 .st. Century'~ IEEE Engineering Manageme nt Review, Winter 1999.
[24) Norris, M ., Rigby, P., Payne, M ., "The Healty Software proiect", John Wiley, 1993.

[25) Norris M., Rigby, P., "Software Engineering Explained", John Wiley, 1992.

[26) Penzias, A , "Technology in the Coming Century", IEEE Engineering Management Review,
Winter 1999.

[27) Pinto, J. K., "Proiect Management 2002", IEEE Engineering Management Review, 2002 .

[28) Porter, E. M ., "Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and

Competitors ", Free Press, 1980.

[29) Presman, R. S., "Software Engineering - A Practitioner's Approach ", McGraw-Hill, 2000.

[30) Price, R., "Technology and Strategic Advantage", IEEE Engineering Management Review,
Summer 1999.

[31) Randolph, W. A , "Getting the Job Done", Prentice-Hall, 1992.

[32) Robinson, A , Stern, S., "Corporate Creativity", Berrett-Koehler, 1998.

[33) Royce, W ., "Software proiect management- a unified framework", Addison-Wesley, 1998.

[34) Seacord, R., C , K. Wallnau, J., Robert, S. Comella-Dorda, S., A ., Hssam, "Custom vs.
Off-The-Shelf architecture", CMU/SEI , Technical Note, 1999.

[35) Somerville, J., "Software Engineering", Addison-Wesley, 1996.

[36) Staley, M ., J., P. Oberndorf, C , A , Sledge, "Using EVMS with CO TS-Based Systems'~
CMU/SEI Technical Report, 2002.

[37) Thuesen, G. J., "Engineering Economy ", Prentice-Hall, 1984.

[38) Tucker, R., B., "Innovation: The Ne w Core Competency ", IEEE Engineering Management
Review, 2002 .

[39) Vukičević i sur., "Hrvatska u 21. stolieću - Strategiia Razvitka Znanosti'~ Zagreb, travanj, 2003 .
[40] Van Vliet, H., "Software Engineering - Principles and Practice", John Wiley&Sons, 2000.

[41] Woodgate, H. S., "Planning by Network", Business Book, 1977.

[42] Yu, A., "Creating the Digital Future'~ The Free Press, 1998 .

[43] * * *, ''AXE - Development Methodology", Ericsson, 1994.

[44] ***, "DNIPVolPBusiness Plan", Ericsson Finland, 1999.

[45] * * *, "Ericsson's internal documents", Ericsson, Sweden .

[46] * * *, "Making a Reality of The European Research Area: Guidelines for EU Research
Activities (2002-2006)'~ Commission of the European Communities, Brussels, October 2000.

[47] * * *, "Main Science and Technology Indicators", OECD, Paris, 2001.

[48] * * *, "The McKinsey Quarterly", http:.//www.mckinseyquartely.com/article.

[49] * * *, "PROPS - Document Guides'~ Ericsson Infocom ConsultantsAB, 1994.

[50] * * *, "PROPS - Activity Guides", Ericsson Infocom ConsultantsAB, 1994.

[51] * * *, "Public Investments in University Research: Reaping the Benefits'~ Ottava, 2001.,
http://www.acst-eest.gc.ca.htm

[52] * * *, "Research and Innovation", Commission of the European Communities, Brussels,

November 2001 .

[53] * * *, "Research in Perspective - White Paper on National Research Strategy",

Copenhagen, 2000 ., http://www.fsk.dk/fsk/publ.htm

[54] * * *, "Towards a European Research Area'~ Commission of the European Communities,

Brussels, January 2000.

[55] * * *, "Unlocking Our Future. Toward a New National Science Policy" fA report to
Congress by the House Committee on Science), Washington, D.C., September 1998.

[56] Nesheim, L.J., "High Tech Start Up", Free Press, 2000.
KRATICE
3G - Treća generacija MEDAX - AXE development methodology
3GPP - Third Generation Partnership Project MM - Multimedia
AAL - ATM adaptation layer MSF - Market Supply Flow
ADM - Add-drop multiplexer MTP - Message transfer part
AKV - Agencija za kreiranje vrijednosti NGN - New Generation Network
AMC - Application (AXE) mobile core NGNA - New Generation Network Architecture
AOK - Agencija za odnose s kupcem P - Pokretanje
AOM - Agencija za otkrivanje mogućnosti PL - Project Leader
APC - Application (AXE) product core PLEX - AXE programming language
ATM - Asynchronous Transfer Mode PM - Product Manager
AXE - Ericsson's digital switching system PROPS - Ericsson's general project model
BICC - Bearer independent carrier control PSV - Posljednja verzija sustava
protocol QL - Quality Leader
BSC - Balanced Score Card QoS - Quality of Service
C, C++ - Programski jezici R - Traženje rješenja
CBD - Component Based Development R&D - Research&Development
CE - Central Eastern Europe R&I - Review&lnspection
CMM - Capability Maturity Model RAD - Rapid Development
DEBU - Drivers, Enaiblers, Barriers, RMS - Remote Maintenance System
Uncertainties ROPE - Remote operation system
E - Elaboracija RUP - Rational Unified Process
EE - Eastern Europe SEI - Software Engineering Institute
ESSI - Ericsson Software System Initiative SFT - Simulation Function Test
ETK - Ericsson Nikola Tesla SIP - SMDS interface protocol
F/Kloc - Fault/thausend line of code SMDC - Switched mult~megabit data service
FD - Fault Density SQA - System Quality Assurance
FER - Fakultet elektrotehnike i računarstva STE - System Test Envinronment
GPRS - General Packet Radio Service SWOT - Strenght, Weaknesses,
GSM - Global System for Mobile Oportunities, Threats
communication T - Tranzicija
HCI - Human Computer Interface TL - Test Leader
ICT - Information and Communication TO - Točka odluke
Technology TSP - Telecommunication System Platform
IEEE - Institute of Electrical and Electronic UIP - Usluge Inicirane Pozivom
Engineers UML - Unified Modelling Language
IETF - Internet engineering task force UMTS - Universal Mobile
lP - Internet Protocol Telecommunication System
ISO - International Standards Organization VFA - Vital few actions
ISU P - ISDN user part VR - Virtual reality
KD - Kontrolna dionica XP - Extreme Programming
LTP - Lead Time Precision
INDEKS

A E

Ali-lP mreža, 173, 211 Ekspert, 64

Aplikacija, 9, 10,31,32 Esencijalno telekomunikacijsko znanje, 35
Aplikacijski sustav, 79 Evolucija, 45
Arhitektura, 82,173
F

B Faza elaboracije, 73, 122

Faza pokretanja, 72, 129
Baze znanja, 37 Faza konstrukcije, 97, 122
Bazen resursa, 96 Faza tranzicije, 74, 122
Biznis analiza, 203, 204 Faza traženja, 72, 74
Biznis model, 205, 212 Financijska analiza, 203
BSC metoda, 179 Formalizacija, 11
Fundamentalno istraživanje,15
e ........... " .................. .
..................................... ~
Funkcijska organizacija, 96
Funkcionalnost, 8
Cilj, 45,176 Fuzija, 16
Cjeloživotno učenje, 38 G

.. .. .. ., ......... ~ ... č Generičko istraživanje, 68

Grupa za inovativnost, 58
Četvrta generacija Guru, 38, 76
istraživanja i razvoja, 21,27 H

D Hype krivulja, 152

Dijagnostika problema, 128

Dijagram riblja kost, 140
Ideja, 25, 33, 43, 50
Dinamička struktura, 80
Individualna inicijativa, 54
Diskontinuirane inovacije,16
Informacija, 9, 198
Druga generacija istraživanja i razvoja, 12 Informacijska i komunikacijska
Društvo znanja, 37 tehnologija, 9, 31
DEBU metoda, 160, 161,162 Inicijalno otkriće, 24, 149
Dekompozicija, 14,81
230
Indeks

Inovacija, 25, 153 Model promjena, 98

Inovativna organizacija, 59
Inovativnost, 46, 49
Institucijsko znanje, 39
Integracija sustava, 77, 192
Internet, 31
Istraživački izazov, 57
Istraživanje, 69, 62, 72
lterativni razvoj, 120
Izvorni sustav, 78
Izvršavanje projekta, 111
K
Modeliranje, 83
Moderni menadžment, 95
Modularna struktura, 78
Mreža, 9, 79
N
Najbolja praksa, 29
Naučena lekcija, 144
Neslužbene aktivnosti, 61
Nova vrijednost, 192

Ključni ljudi, 37, 186

o
Konvergencija, 9
Korpus znanja, 34 Obostrani interes, 60
Korisnički slučajevi, 79 Ocjena izvodljivosti, 66
Kritična masa, 98 Odnos prema okolini, 25
Kupac, 26,159, 197 Odnosi s kupcem, 187
Kompetencija, 33, 127, 153,181 Operativni aspekt, 114
Komponentni razvoj, 88 Operativni plan, 182
Kontinuirane inovacije, 25, 152 Organizacija istraživačkih projekata, 74
Kontrolna dionica, 121 Organizacija istraživanja i razvoja, 33
Organizacija razvojnih projekata, 123
Organizacijska arhitektura, 94
L Organizacijski aspekt, 114 ,
Organizacijski fokus, 23
Lanac vrijednosti, 163,215 Osjetljivost na slučajnost, 61
Lider, 75,90, 174 Osnovna ideja, 203
Osnovna startna linija, 130

M
p
Matrična organizacija, 97
Menadžment tim, 100 Performanse, 106, 112, 177
Metoda divergentnih inicijativa, 165 Period oduševljenja, 153
Metoda različitih scenarija, 158 Period otrežnjenja, 154
Migrotor, 196 Period sumnje, 154
Misija, 58, 175 Period zrelosti, 154
 231
Indeks

Planiranje budućnosti , 148 Različitost poticaja, 60

Planiranje proizvoda, 155 Razvoj biznisa, 184
Planiranje projekta, 112, 113 Razvojzah~eva, 77
Područje djelovanja, 54 Razvoj, 49, 69, 70
Područje interesa, 50 Reorganizacija, 92
Pokretanje programa, 129
Poslovni model, 149, 150, 194
Postojeća praksa, 1137
s
Povrat kapitala, 219
Praćenje projekta, 115 Sadržaj, 9, 163
Predmet istraživanja, 43 , 207 Sloj kreativnosti, 43
Prepoznavanje mogućnosti, 186, 187 Sloj procesa, 39
Prethodna studija, 114 Sloj znanja, 33
Prikupljanje znanja, 34 Slojevita mrežna arhitektura, 47
Primjenjeno istraživanje, 70, 76 Smart organizacija, 93
Pristup, 54 Softver, 9, 11
Proces inovativnog razmišljanja, 63 Softversku tehnologija , 10, 36
Proces inovativnosti, 58 Softverski proizvod, 12
Proces istraživanja, 72 Softverski sustav, 12
Proces izrade strategije, 170 Softversko inženjerstvo, 12
Proces razvoja poslovanja, 196 Specifikacija, 65, 70
Proces razvoja, 13, 76 Spiralni model razvoja, 89
Proces, 84 Sponzor projekta, 75
Procesna grupa, 134, 140 Sposobnost, 17, 166,172, 184
Prodajni fond sati, 107 Statička struktura, 85

Program, 127 Statička veličina tržišta, 212

Proizvod u fokusu , 147 Strategija, 50, 169

Proizvodna linija, 79 Studija izvodljivosti, 116
Projekt, 74,85,111 Stvaranje vrijednosti za kupca, 191
Promišljanje budućnosti , 159, 194 Sustav, 12, 77
Prospojna mreža, 55 Sustavno promišljanje, 192
Protokol, 31, 55 SWOT analiza, 173
Prva generacija istraživanja i razvoja, 20
T
R
Tehničko riješenje, 77

Radikalni scenarij, 160 Tehnologija, 49, 150

Radionica, 33 Terminal, 54
Rani start, 182 Test slučajevi, 84
Rast proizvoda, 198 Timski menadžment, 100
2
Indeks

Timski rad, 14, 100 z

Točka akcije, 187
Točka odluke, 117 Zaključivanje projekta, 117
Tradicionalni scenarij, 160 Zrelost proizvoda, 204
Transfer znanja, 17, 176
Treća generacija istraživanja i razvoja , 21
Trenutna pozicija, 171 ž
Troškovi razvoja, 218
Troškovi, 105, 218 Željena pozicija, 170
Tržište, 26, 151 , 189, 212 Životni ciklus proizvoda, 146
Tvornica ideja, 49

u
Umjereni scenarij, 160
Unaprijedenje, 15, 44, 147
Upravljanje konfiguracijama, 114
Upravljanje kooperantima, 114
Upravljanje kval itetom, 114
Upravljanje mrežom, 53
Upravljanje pozivom, 53
Upravljanje zahtjevima, 77
Upravljanje znanjem, 34
Usluga, 9
Usluge inicirane pozivom, 205
Usmjereno istraživanje, 70
Usmjerenost istraživanja, 62
Uspostavljanje programa, 139
Uzrok-učinak analiza, 137

v
K~JJr ~NrCA
Validacija riješenja, 78 -"fI".. ·"...~TA

Valni pristup, 66 EL:....•':

I n.
:3~,/A
Verifikacija riješenja, 77
Vizija, 25, 51, 62, 174 ZA<.:iI<t.8 - lJnska 3
Voditelj istraživan ja, 76
Voditelj projekta, 76, 85, 118, 120, 125
Vodopadni model, 78