Anda di halaman 1dari 10

BOSTON CREAMERY, INC.

• Sistem Perencanaan dan Pengendalian Keuangan untuk


Divisi Es Krim

1. Pemisahan biaya tetap dan variabel

Pembedaan antara biaya tetap dan variabel adalah bahwa


pengeluaran biaya bariabel tidak memerlukan keputusan, hal ini
ditentukan oleh volume. Biaya tetap, di lain pihak, memerlukan
penilaian dan keputusan manajemen untuk meningkatkan atau
mengurangi pengeluaran tersebut. Untuk biaya variabel, tiap
perubahan dalam volume secara otomatis akan menimbulkan
perubahan dalam biaya variabel, hanya hasilnya yang dapat
dikendalikan. Sedangkan biaya tetap ada pula yang sensitif
terhadap volume, tetapi bukan merupakan biaya variabel murni,
seperti biaya gaji penjual keliling. Saat volume berubah, akan
dirasakan tekanan untuk menaikkan atau menurunkan beban ini,
tetapi manajemen harus mengambil keputusan tersebut, perubahan
dalam tingkat biaya adalah tidak otomatis. Ada pula biaya tetap
yang relatif ekstrem, seperti biaya penyusutan pabrik, kenaikan
yang sangat besar pada volume biasanya direalisasikan sebelum
jenis biaya ini ditekan untuk berubah. Untuk itu, manajemen
dituntut untuk selalu mengevaluasi efektivitas dan efisiensi dari
biaya tetap tersebut.

2. Perencanaan Laba

Empat langkah untuk perencanaan laba satu tahun, yaitu:

a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen


biaya variabel, berdasarkan produk dan ukuran kemasan.

b. Membuat rencana laba, karena semua rencana diturunkan


dari tingkat aktivitas penjualan yang diantisipasi. Faktor-faktor
yang harus dipertimbangkan adalah kondisi ekonomi umum dari
area pemasaran, cuaca, antisipasi promosi, dan kompetisi.

c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian


manajemen mengenai kebutuhan, dengan mengetahui prediksi
penjualan.

d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi


dengan prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang
dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan. Jika angka laba
tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama,
kedua dan ketiga.

• Rencana Laba Tahun 1973


Dalam menyusun rencana laba Divisi Es Krim, Peterson menggunakan
pendekatan empat langkah yang telah disebutkan di atas. Rencana laba
tersebut disusun berdasarkan antisipasi atas pasar es krim keseluruhan
yang besarnya sekitar 11.440.000 galon di area pemasaran mereka dan
pangsa pasar sebesar 50%, diprediksikan bahwa penjualan galon
keseluruhan adalah sebesar 5.720.329 untuk tahun 1973. Besarnya
rencana penjualan tahun 1973 tersebut adalah berdasarkan revisi
estimasi terakhir dari volume penjualan galon aktual tahun 1972.
Pendekatan yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya standar produk
yang variabel maupun tetap. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 1973
merupakan hasil yang diharapkan untuk tahun 1972, disesuaikan dengan
beberapa pos biaya yang sudah jelas tidak sesuai di tahun 1972.

• Hasil Aktual Untuk Tahun 1973

Hasil aktual untuk tahun 1973 menunjukkan bahwa penjualan aktual


untuk tahun itu totalnya melebihi 5.968.000 galon, suatu peningkatan
sekitar 248.000 galon diatas anggaran. Data penelitian pasar
mengindikasikan bahwa total pasar es krim di daerah pemasaran mereka
adalah 12.180.000 galon untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran
sebesar 11.440.000 galon.

Akibat adanya perbedaan antara tingkat volume aktual dengan tingkat


volume yang dianggarkan maka dilakukan revisi rencana laba. Dalam
revisi rencana laba tersebut, biaya tetap adalah sama dengan rencana
aslinya, yaitu $ 1.945.900, tetapi biaya variabel telah disesuaikan untuk
mencerminkan tingkat volume aktual sebesar 5.968.000 galon dan
bukannya volume prediksi sebesar 5.720.000 galon, sehingga dengan
demikian menghilangkan semua varians biaya yang murni disebabkan
oleh perbedaan antara volume yang direncanakan dengan volume aktual.
Untuk biaya yang sangat tergantung pada volume, varians harus
didasarkan pada anggaran yang mencerminkan volume operasi yang
sebenarnya tercapai. Karena biaya tetap bersifat independen terhadap
volume, maka tidak perlu dilakukan penyesuaian anggaran untuk pos-pos
ini terhadap perbedaan volume.

• Analisis Varians Untuk Tahun 1973

Frank Roberts diminta oleh Jim Peterson untuk menyusun presentasi


bagi komite manajemen yang menganalisis varians laba tahun 1973.
Frank merencanakan untuk memberikan kepada tiap anggota komite
salinan dari skedul (yang ada pada Tabel 3 yang menunjukkan varians
karena penjualan dan operasi) dan kemudian memberikan komentar
singkat mengenai pos tersebut. Peterson berpendapat bahwa skedul yang
ada sudah baik tetapi tidak menyoroti hal-hal yang mengindikasikan
tindakan kolektif yang harus diambil di tahun 1974 atau mengindikasikan
penyebab sesungguhnya dari varians keseluruhan yang menguntungkan.
Peterson menyarankan untuk merinci varians volume penjualan menjadi
bagian yang disebabkan oleh pergeseran pangsa pasar dan bagian yang
disebabkan oleh perubahan volume keseluruhan. Ia juga menyarankan
merinci varians produksi yang tidak menguntungkan untuk
mengindikasikan tindakan korektif pertama yang harus dilakukan di tahun
1974.

Jawaban Kasus

1. Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah


perhitungan biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan
manfaat dalam penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian
biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk
masal.

Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban, telah diberikan


beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah
menggunakan metode biaya standar, yakni :

a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan


menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa lalu
atas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung.
Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah
menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya
anggaran tahun 1973.

b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-


masing biaya atau produk

c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya

d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian


tersebut

Pada dasarnya, sebagaimana Tabel 3, terdapat dua jenis varian yang


berhubungan dengan harga dan volume. Maka varian yang terjadi
disebabkan oleh dua hal, yaitu :

1. tambahan atau pengurangan biaya


2. pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume
bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari
yang diharapkan

Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian,
yaitu :

• Varian harga, yang meliputi :

 varian harga bahan baku

 varian tarif tenaga kerja

 varian pengeluaran biaya overhead

 varian harga jual

• Varian volume, yang meliputi :

 varian pemakaian bahan baku

 varian efisiensi tenaga kerja

 varian volume overhead

 varian volume penjualan

Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa


manfaat, yaitu :

a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang


ada dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak
tercapai terhadap anggaran periode tersebut.

b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal


yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan
anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah
laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba
(unfovourable/adverse).
c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan
secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba
aktual dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk
mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau
menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal.

2. Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI, penentuan harga


dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur
sangat berkaitan dengan penyusunana anggaran, yaitu :

1. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan

Sebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973,


dalam penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah
memusatkan penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan,
sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran
terletak pada Frank Robert, Vice President Penjualan dan
Pemasaran.
Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat
ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan
menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga
penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. Walaupun dalam
Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan
untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut
memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah,
dan bulanan.

Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian disusun anggaran


produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker,
VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini
disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan
kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti
tingkat persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan.

Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output,


kapan diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga
kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi,
sebagaimana pada schedule A-2 diatas.

Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas,


yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap
departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti :
departemen pemasaran, departemen administrasi penjualan dan
distribusi, departemen akuntansi, dan departemen personalia.

2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor

Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk
menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang
bertanggung jawab.

Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh :

a. Selisih harga jual

Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk


dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan
dengan harga jual yang telah direncanakan . Tanggung jawab
penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki
kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau
departemen penjualan dan pemasaran.

b. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan

Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk


dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan
dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung
jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan
penjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung
pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam
menjual produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan
pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan
kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi
yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga
yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini
berada pada bagian produksi.

c. Selisih harga pokok penjualan

Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar
atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang
direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam
berproduksi, sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih
adalah bagian produksi.

Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari


Penfsiran Pendapatan dan Operasi, terdapat beberapa varian, yaitu :

 varian harga pokok penjualan

 varian volume penjualan dan varian volume harga pokok


penjualan

 varian harga pokok penjualan

Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu


untuk “bermain angka” dengan target yang direncanakan. Selain itu
Frank Robert mampu menaikkan penjualan karena kemampuan
tenaga penjualan, sehingga perusahaan mendapatkan laba yang
memuaskan, maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan
fokus pada penjualan, Frank Robertlah yang cenderung mendapat
penghargaan dari pimpinan, walaupun dapat dipahami tidak mungkin
Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker.

3. Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974:


 Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara
kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan
kemampuan atau kapasitas produksi

 Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya


varian-varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu
yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang
berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian
yang kecil dan dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang
lebih besar dapat dicegah.

 Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila


varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya
melebihi anggaran. Misalnya : pada BCI adanya penambahan
tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan
pengeluaran berlebihan. Maka dapat diambil beberpa tindakan
untuk mengatasinya, seperti : mengurangi penempatan karyawan,
mengurangi jam lebur, dalam periode sepi dialihkan menjadi staf
par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang,
mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi.

4. Beberapa kelemahan utama dari teori manajemen, yaitu :

a. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan


anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan
waktunya untuk memikirkan hal tersebut.

b. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan


standar anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan
rata-rata biaya

c. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya


aktual, adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan
biaya pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah
dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang
atas biaya tersebut.

d. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat


dipakai sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan
dengan baik.

Anggaran sebagai alat manajemen

Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah
alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang
dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu :

a. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan


mengurangi biaya dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna
memperbaikinya untuk kinerja di masa yang akan datang dan
sebagai dasar untuk evaluasi kerja.

b. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain :

• penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu

• memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan

• mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat


harga tertentu.

c. Alat untuk memotivasi karyawan

d. Sebagai alat untuk pengambilan keputusan