Anda di halaman 1dari 26

AMALAN PENGURUSAN STRATEGIK BAGI MENINGKATKAN

KECEMERLANGAN SEKOLAH
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA

Apakah itu Pengurusan?


Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama,
penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai
sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972)

Apakah itu Strategi?


Strategi- perkataan Latin: Strategos (the art of generalship, or how to be an
effective general. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih
tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison
& Kaye, 2004)

Apakah itu Pengurusan Strategik?


1. “Strategic management is art and science of formulating, implementing, and
evaluating cross-functional decisions that enable an organisations to achieve its
objectives” (David, 2001)
2. Pengurusan strategik ialah proses formulasi perancangan strategic dan
pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategic,
pemilihan strategic dan implmentasi strategik (Fidler, 2002)

KENAPA ORGANISASI PERLU MELAKUKAN PERANCANGAN


STRATEGIK (WHY)
Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk

menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.


Menghubungkan antara matlamat strategik dengan petunjuk-petunjuk prestasi

utama (Keys performance indicators) bagi mengawal prestasi organisasi.


Meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi

secara berkesan bagi mencapai misi dan visi organisasi.


Meningkatkan kecekapan & keberkesanan dalam pengurusan masa, tenaga dan
kos
Membina satu kerangka kerja apa yang patut dilakukan untuk menentukan

halatuju masa depan organisasi.

1
Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan
peningkatan prestasi.
Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan
bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan
perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat
yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul

Model Pengurusan Strategik Untuk Institusi Pendidikan Awam

Model Pengurusan Strategik Untuk


Institusi Pendidikan Awam
7. Penilaian Prestasi&
. Penambahbaikan berterusan
6. Implementasi Strategi

5. Strategi, Taktikal (Belanjawan& Operasi)

4. Isu Strategik/Fokus, Matlamat, ‘KPI’ & Objektif


Pusingan
3. Analisa Persekitaran: MaklumatDalaman & Luaran Semula
Organisasi
2. Halatuju Organisasi: Mandat/Dasar, Misi & Visi
(Termasuk Nilai, Piagam pelanggan, Slogan, Logo, Warna Korperat)

1. Pra-Perancangan

Sumber Asal: Bryson, J.M. (2003) Strategic Planning for Public & Nonprofit
Organization. S.Fra: Jossey-Bass.

mbam/iab-moe/2006 36

Nota Peringatan: Pendekatan yang digunakan dalam penulisan nota


perancangan strategik ini ialah berasaskan pendekatan proses khususnya di
sektor awam dan organisasi yang tidak berasaskan keuntungan.

2
TRANSLATING A MISSION INTO DESIRED OUTCOMES
USING BSC-KAPLAN& NORTON (2000)

. MISSION
Why we exist
CORE VALUES
What we believe in
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Implementation & focus
STRATEGIC INITIATIVES
What we need to do
PERSONAL OBJ ECTIVES
What I need to do

STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied Delighted Effective Motivated & Prepared
stakeholders Customers Processes workforce

mbam/iab-moe/2006 40

An old story ……….


……… but still true

“Any organisation which boasts one


Statement of Mission (Purpose), one Vision,
five Values, six Goals, seven Strategic
Priorities and eight Key Performance
Indicators without any clear correlation
between them is producing a recipe for total
confusion and exasperation.”

Learmont Report, October 1995 on the Prison


Service
mbam/iab-moe/2006 41

Proses Proses Utama Pengurusan Strategik

3
Proses Pertama: Persediaan Perancangan (Pre-planning)
Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah
pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan
komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik
atau perubahan baru.
Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan
menyediakan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
Mengumpul maklumat tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua
jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
iii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iv Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
v. Laporan status prestasi semasa.
vi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon,
daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas (jika telah ada)

Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran


perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf.
Bina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik (termasuk
program ‘retreat’ jika ada)

Proses Kedua: Analisis Organisasi atau ”Organizational Assessment”

Aktiviti-aktiviti utama yang terlibat ialah


• mengenalpasti dan menjelaskan mandat Kerajaan,
• menjelaskan dan menetapkan halatuju organisasi: misi,visi, nilai, piagam
pelanggan dan
• menganalisis persekitaran dalaman dan luaran organisasi.

a. Apakah itu Mandat?

4
Mandat merujuk kepada apa yang diarah atau yang dipertanggungjawab oleh
pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan yang dilarang
melakukankannya.

“Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution
and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts
and charters “(Sevier, 2000)
Tauliah (punca kuasa)
Apa yang mesti dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya
Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi
Semua polisi tersebut akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan
perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau
skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.

Contoh Mandat
1. Akta Pendidikan
2. Misi Nasional, Dasar Pendidikan Kebangsaan
3. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010
4. Pekelililing Iktisas dan PKPA
5. Arahan Perbendaharan
6. Surat Arahan Jabatan Pelajaran Negeri
7. Undang-undang Kerajaan Malaysia

b. Menjelaskan Halatuju Institusi – MISI, VISI dan NILAI?

1. Misi
Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat
menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai
Stakeholder utama. Manakala Misi pula menjelaskan kerja yang
dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan)
sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat.

Sesuatu pernyataan misi yang baik perlu meliputi perkara-perkara berikut:

5
1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic
purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah
urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas
organisasi anda.

2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (Who we serve?, as our customers:


geography, segments, names) Ianya menjawab siapakah pelanggan utama
organisasi?

3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome
benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat
organisasi penuhi.

4. Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? ( Our distinctive competence.


(How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)

5. Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama


organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.

6. Pernyataannya ringkas dan mudah diingati/difahami (Tiada pengunaan


bahasa yang sukar difahami (bombastik)

Contoh Pernyataan Misi

MISI (Sekolah X)
Menyediakan pendidikan yang berkualiti bagi melahirkan generasi muda
yang seimbang dan terbilang melalui pengurusan berkualiti

Analisa Misi

1. Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?


• Untuk memberi pendidikan berkualiti
2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan?
Murid (tersirat) (generasi muda)
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini?
• generasi muda seimbang dan terbilang

6
4. Bagaimana dilaksanakan?
pengurusan berkualiti
5. Apakah nilai –nilai sebagai asas pegangan?
seimbang dan terbilang
6. Adakah ianya ringkas dan mudah diingati/difahami?
Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati. 15 patah perkataan
sahaja.

2. Wawasan atau Visi

Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang


masa depan. Sesuatu yang bukan “real”, tetapi yang diimaginasikan. Manakala
Cowley & Domb (97) dalam buku “Beyond Strategic Vision” menyatakan: visi
adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang
diinginkan. Seterusnya mereka berpendapat. “A vision is a statement (or a
picture) of an ideal state of being or existence in the future that is inspiring and
empowering for the stakeholders of the organization”

Burt Nanus (1994) dalam bukunya “Visionary Leadership”, telah mengariskan


kriteria visi yang baik:
Berorientasikan masa depan
Memandu kearah masa depan yang jelas
Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai
Satu “set” piawaian kecemerlangan dan berkualiti
Jelas tujuan (purpose)
Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan
Mengambarkan keunikannya organisasi
Cukup “ambitious”?( mempunyai cita-cita yang tinggi)

7
Contoh Visi

Contoh 1: “Kearah menjadikan sekolah yang terbilang”

Contoh 2: Pusat Latihan Intan:

Visi
Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia.
Misi
Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.

Contoh 3: UPM

MISI

Misi Universiti adalah menjadi Pusat Pembelajaran dan Penyelidikan yang


unggul, yang memberikan sumbangan bukan sahaja kepada kemajuan manusia
dan penerokaan ilmu, tetapi juga kepada pembentukan kekayaan dan
pembangunan negara.

VISI

Wawasan Universiti Putra Malaysia ialah untuk menjadi Universiti bertaraf


dunia, iaitu sebuah komuniti cendekiawan dan intelek bereputasi antarabangsa
yang menjadi kebanggaan negara kerana sumbangannya dalam penulisan
kesarjanaan dan penemuan yang sentiasa memberi pengertian baru kepada
kemajuan, perkembangan dan pembangunan negara dan dunia.

8
Contoh 4: Universiti Malaya

Mission

To advance knowledge and learning through quality research and education for
the nation and for humanity.

Vision

To be an internationally renowned institution of higher learning in research,


innovation, publication and teaching.

Core Values of the University Of Malaya

• Integrity
• Respect
• Academic Freedom
• Open-mindedness
• Accountability
• Professionalism
• Meritocracy
• Teamwork
• Creativity

• Social Responsibility

3. NILAI

Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu
organisasi.
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
Konsep Nilai
Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau
membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf
perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik,
berharga dan bernilai.

9
Nilai-nilai murni (Contoh)
Amanah
Tanggungjawab
Ikhlas
Benar
Sederhana
Tekun
Bermuafakat

Misi & Visi secara implicit/Metafor

1. Piagam Pelanggan

satu komitmen bertulis, jabatan/agensi Kerajaan terhadap penyampaian


keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan (termasuk stakeholders).
Satu jaminan jabatan/agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran atau

perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan.


Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan.

Orang ramai pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan

serta pulangan dari segi nilai wang yang dikeluarkan.

Ciri-ciri Piagam Pelanggan


Jelas;
Senang disebar;
Kebolehpercayaan;
Praktikal;
Khusus; dan
Boleh ditambahbaik.

 Gunakan garis panduan PKPA untuk sediakan pernyataan Piagam


Pelanggan untuk pelanggan utama seperti murid, guru, ibu bapa,
PPD/JPN/KPM & komuniti. (Pernyataan piagam hendaklah ditulis
berasaskan apakah perkhidmatan yang diinginkan oleh pelanggan ada bukan
apa yang organisasi akan buat (yang sering bertukar menjadi pernyataan
matlamat kepada piagam pelanggan itu disediakan). Bagai perkhidmatan
yang ada ukuran prestasi perkhidmatannya seperti tempoh masa, jumlah dan
lain-lain lagi, sila sediakan secara spesifk.

10
2. Jelaskan slogan, moto, rekabentuk logo & warna yang digunakan bagi
merealisasikan misi, visi dan nilai yang dinyatakan di atas.

4. Analisis Persekitaran

Kaedah-kaedah untuk maklumat organisasi:


1. Semakan dokumen dan rekod
2. Kajian
3. Soalselidik
4. Temubual
5. Pemerhatian
6. Hasil-hasil penyelidikan
7. Tinjauan literatur

Kaedah-kaedah analisis data:


1. Matrik KLAP (SWOT)
2. Matrik Portfolio (BSG/ GEC)
3. Analisis Senario
4. Matrik NDTS (Space)
5. Analisis Titik Pulangan Modal
6. PEST (Persekitaran Luar)

Kaedah yang popular dan senang : Analisis SWOT/SWOC

Analisis Dalaman Analisis Luaran


Kekuatan (S) Peluang (O)
• K1 • P1
• K2 • P2
• K3 • P3
• K4 • P4

Kelemahan (W) Ancaman (T)/Cabaran (C)


• L1 • C1
• L2 • C2
• L3 • C3
• L4 • C4

11
Contoh analisis Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T)/
Cabaran (C) sebuah sekolah.

Kekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua aktiviti sekolah yang
dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT) memenangi Anugerah
SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri dalam KK secara aktif

Kekuatan (Strength – S)
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi

Kelemahan (Weakness –W)


W1. Peratus pencapaian UPSR masih berada di tahap yang rendah – 74%
W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri.
W3. Murid bergantung 100% kepada sekolah dan guru.
W4. 5% kes ponteng sekolah.

Peluang (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.

12
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur

Ancaman (Threats – T)/ Cabaran (Challenges- C)


T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap
pelajaran anak-anak masih rendah.
T2 : Sumbangan bantuan kewangan
daripada ibubapa terhad.
T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia
gunakan padang di waktu petang)

Hasil Dari Analisis Persekitaran Strategik…


Apakah isu-isu strategik yang perlu diberi prioriti atau fokus untuk dijadikan
sebagai asas bagi membina matlamat strategik organisasi bagi mencapai misi
dan visi organisasi.

* Perhatian: pada peringkat ini rajah interplay SWOC belum lagi digunakan.

Proses Utama Ketiga: Pilihan Strategik (Strategic Choices)

Proses utama yang terlibat pada peringkat ini ialah


1.Pemilihan Isu-isu strategik,
2.Penetapan Matlamat dan Objektif,
3.Pembinaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), dan Sasaran prestasi.
a. Kenalpasti Isu-Isu Strategik
Isu strategik ialah kekuatan, kelemahan, peluang, atau cabaran – atau masalah
atau peluang yang ada atau mempunyai potensi untuk memberi kesan keatas
prestasi organisasi atau para stakeholder (Sevier, 2000). Ia merujuk kepada
apakah faktor kejayaan kritikal (CSFs) untuk mencapai misi dan visi.

Pendekatan untuk kenalpasti isu strategik


1. ‘The direct approach’- di dapati dari semakan mandat, misi, analisis
persekitaran (SWOT).
2. ‘The goals approach’- misi, visi dan stakeholder

13
3. ‘ The vision of success’- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang
terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut
b. Matlamat
Sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang dihasratkan/idamkan dicapai
oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangkamasa yang panjang.
Sasaran tersebut dinyatakan secara lebih umum dan luas (broad).

“Strategic goals define what must be done to achieved the mission & vision. In
other word, what the changes required to move the organization toward its
mission and vision”.

Contoh pernyataan matlamat:


• Melahirkan Modal Insan Kelas Pertama (MISI NASIONAL)
• Meningkatkan kecemerlangan akademik pelajar.
• Meningkatkan kecemerlangan pengurusan & kepimpinan kokurikulum
• Meningkatkan kecemerlangan pelajar dalam kokurikulum
• Memantapkan pengurusan dan kepimpinan sekolah

c. Objektif
1. Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.
2. Hasil Khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan
misi asasnya (David, 2003)

Ciri-ciri pernyataan objektif yang baik(SMART):

 Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable/ realistik (boleh dipercayai/konsisten)
• Time frame (berjangkamasa)

14
Contoh pernyataan Objektif
Jangka Panjang
Mencapai kecemerlangan UPSR melebihi tahap purata kebangsaan menjelang
tahun 2010

Jangka Pendek
Meningkatkan kecemerlangan dalam Bahasa Inggeris dari 60% ke 80 %
mendapat A dalam UPSR pada tahun 2007.

d. Petunjuk Prestasi Utama (Keys Performance Indicators- KPI)

Definisi: Key Performance Indicators (KPI) are quantifiable measurements, agreed to


beforehand, that reflect the critical success factors of an organization (F.John Reh, 2004).
KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui bersama,
dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi. KPI juga dikenali
sebagai penunjuk kejayaan membantu organisasi mentakrif dan mengukur
kemajuan untuk mencapai matlamat organisasi. Maka KPI adalah kaedah
mengukur pencapaian matlamat.

KPI help an organization to define and measure progress toward organizational goals.
KPI must reflect the organizational goals. KPI must be quantifiable. KPI must be Key to
organizational success (F.John Reh, 2004).

Sila pastikan bahawa setiap KPI disertakan sasaran bersama. Pembinaan sasaran
prestasi sebaiknya diunjurkan berasaskan “take of value” (TOV) semasa pada
kadar tempoh minima 3 hingga 5 tahun.

15
ISU MATLAMAT OBJEKTIF PETUNJUK
STRATEGIK STRATEGIK PRESTASI SASARAN
UTAMA PRESTASI
(KPI)

tov 0 0 0 1
7 8 9 0
Peratus
Bilangan
Kekerapan
Ratio
Gred
Tahap

Mengapa perlu mengunakan KPI dalam perancangan strategik?

Mengikut Kaplan (2003):


If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’
expectations
MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

16
Terdapat 4 Kategori Pengukuran Prestasi:
1. Inputs: the resources that an organization uses to produce goods or services,

including human, financial, facility, or material resources (e.g., number of Ringgits


expended)
2. Output Measures: tools, or indicators, to count the services & goods produced by an

organization. The number of people receiving a service or the number of services


delivered are often as measures of output.
3. Efficiency Measures: indicators that measures the cost, unit cost, or productivity

associated with a given outcome or output.


4. Outcomes Measures: tools, or indicators, to assess the actual impact of an
organization’s actions. An outcome measures is a means for quantified comparison
between the actual result the intended result.

Teknik membina KPI : Carta aliran, 5 WHY, Rajah Sebab-Akibat dan Piawaian
yang sedang berkuatkuasa, rajah pyramid, rajah pokok dan mandate.

e. Unjuran Sasaran Prestasi


Sasaran atau target menunjukkan nilai ukuran prestasi yang ingin dicapai bagi
sesuatu objektif dan dinyatakan secara kuantitatif. Pembinaan sasaran berkait
rapat dengan KPI dimana setiap satu KPI mesti mempunyai sekurang-
kurangnya satu sasaran prestasi. Pembinaan unjuran sangatpentig dalam proses
pengawalan prestasi dan penjelasan realiti pernyataan misi dan visi. Nilai TOV,
Nilai Penandaarasan, mandate dan visi merupakan asas penting bagi pembinaan
sasaran prestasi.

17
ISU, MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN
Bidang Isu Matlamat Objektif Indikator Sasaran
Strategik Strategik Prestasi
06 07 08 09 10
PENGURUSA Staf kurang Meningkatka Meningkatka % ketepatan 80 90 100 100 100
N DAN motivasi dan n amalan motivasi
PENTADBIRA
disiplin. budaya semua staf
masa
N
cemerlang % komited
dikalangan 75 80 90 95 100
terhadap
semua staf
tugas

Guru baru Meningkatka Meningkatka % aduan


kurang n kemahiran n strategi
mahir dan dan p&p yang
pelajar
pengalaman kecekapan berkesan -Jumlah
P&P Meningkatka Pencerapan
n pengunaan
ICT dan -Tahap skala
bahasa 70 75 85 90 100
inggeris
prestasi
dalam p&p

Proses Utama Keempat: Penjanaan Strategi , Pelan Tindakan dan Pelan


Operasi.

a. Apakah itu strategi?


“A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions,
decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it
does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

Mengikut Mintzberg’s 5 P’s, strategi boleh dicirikan seperti berikut:


1. Ploy
2. Position
3. Perspective
4. Plan
5. Pattern

18
Pembinaan strategi organisasi mesti berkait dengan:
Cara merealisasikan VISI & MISI strategik.

Cara merealisasikan matlamat & objektif strategik organisasi.

Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan.

Gunakan kembali maklumat dari analisis SWOC dalam bentuk interplay matrik
SWOC untuk menjana strategi dan taktik.

CONTOH COWS MATRIKS BIDANG: KURIKULUM


KEKUATAN (S): KELEMAHAN (W):
S1 - % kelulusan UPSR meningkat W1 – Pencapaian UPSR 7A
DALAMAN berterusan. belum mencapai 20%.
S2 - Pencapaian BM(SK) dalam UPSR 100%. W2 – Pencapaian BM-Pemahaman(SJK)
S3 - 85% guru mempunyai pengalaman dalam UPSR belum mencapai 92%.
lebih 5 tahun. W3 – Segelintir guru tiada inisiatif.
S4 - 80% guru mempunyai budaya kerja W4 – Guru tidak dapat menumpu
positif. perhatian sepenuhnya pada P&P
S5 - Kemudahan sekolah yang lengkap. kerana terlalu banyak
S6 - Pengurusan Panitia yang aktiviti sampingan.
berkesan. W5 – Penyeliaan P&P tidak mencukupi.
LUARAN W6 – Tidak cukup guru opsyen.

PELUANG (O): SO: WO:


O1 – Ibu bapa yang S1 O1 1. W1 O2 Meningkatkan pencapaian
mementingkan pelajaran anak- Meningkatkan pencapaian akademik 7A melalui pengiktirafan dan insentif
anak mereka. diberikan oleh PIBG.
dengan kerjasama antara guru dengan
O2 – Sokongan kewangan 2. W2 O3:Meningkatkan pencapaian
ibu bapa.
daripada PIBG dan Lembaga BM-Pemahaman(SJK) kepada 92%
Pengurus. dengan mengadakan kelas tambahan
O3 – Sekolah satu sesi boleh 3. W3 W6 O2: Meningkatkan penggunaan
mengadakan kelas tambahan ICT guru dalam P&P dengan mengadakan
pada waktu petang perkembangan staf yang dibiayai oleh
PIBG atau Lembaga Pengurus.
CABARAN (C): SC: WC
C1 – Ekspektasi ibu bapa SC:S3 S4 :Memastikan P&P dijalankan
terhadap dengan berkesan melalui perkongsian
sekolah tinggi
kemahiran dan pengalaman di
C2 –C3 – Masih terdapat ibu
kalangan guru.
bapa
menyerahkan anak
mereka 100%
kepada sekolah .

19
BIL KOD STRATEGI
SO Meningkatkan pencapaian akademik dengan mengukuhkan
1
S1O1 jalinan kerjasama antara pihak sekolah dengan ibu bapa.
WO Meningkatkan pencapaian ‘straight A’ melalui pengiktirafan
2
W1O2 dan insentif.
WO
3 Menambah masa belajar tambahan secara terancang
W2O3
WO
4 Meningkatkan penggunaan ICT dan inovasi baru dalam P&P.
W3W6O2
SC Perkongsian(partnership) kemahiran dan strategi P&P di
5
S3S4 kalangan guru-guru untuk keberkesanan P &P.

Kriteria- kriteria Pemilihan Strategi Terbaik.

KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI STRATEGI STRATEGI CATATAN


1 2 3
a. tahap kesukaran
proses kerja
b. kompetensi staf
yang
bertanggungjawab
c. sumber kewangan
dan kos
pembiayaan terlibat
d. kemudahan
infrastruktur dan
peralatan
e. andaian keupayaan
mengatasi halangan
f. andaian hasil yang
dijangkakan/
impaknya untuk
mencapai objektif,
matlamat/isu, misi
dan visi

20
g. akur/kepatuhan
dengan
mandat/arahan
h. rekod keberkesanan
pelaksanaan yang
lepas
i. kesesuaian dengan
persekitaran terkini

JUMLAH SKOR
KEPUTUSAN
ULASAN

b. Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)


Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal.
Pelan taktikal adalah langkah jangka pendek (maka objektifnya adalah jangka
pendek).
Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang detail/terperinci
Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai
langkah pencegahan).

Ciri-Ciri Pelan Tindakan Yang Baik


Nyatakan aktiviti-aktiviti (tindakan) yang dicadangkan

Siapakah yang bertanggungjawab?

Tempoh masa pelaksanaan

Indikator pengukuran prestasi dan output

Sumber yang diperlukan


Pelan Kontingensi

Tip: Pastikan setiap tindakan/aktiviti dihubungkait sekurang-kurangnya satu


strategi.

Contoh Kerangka Pelan Tindakan (heading dan kandungan)

21
MISI / VISI (salah satu) 

MATLAMAT STRATEGIK 
(N0. ?) 
INDIKATOR PRESTASI & 
SASARAN
OBJEKTIF (N0.?) 

STRATEGI (NO. ?) 

BIL TINDAKA T/JAWAB TEMOH KOS KPI OUTPUT PELAN


N (MULA /SUMBER KONTIGENSI
AKHIR) / CATATAN

Format Program/Pelan Operasi


1. Nama Program

2. Rasional

3. Objektif Program

4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan

5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas

6. Kos Pelaksanaan

7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan

kontingensi
8. Penilaian Program

9. Tindakan Susulan

10. Lampiran Berkenaan

Jika carta aliran proses kerja (flow chart) disertakan adalah lebih berkesan

Contoh kandungan bagi kertas kerja projek/program


Pendahuluan/Rasional

22
Matlamat & Objektif
Tema

Tempat/Lokasi

Tarikh & tempoh perlaksanaan

Jemputan perasmian (jika ada)

Bilangan penyertaan & kategori

Jawatankuasa pelaksana

Jawatankuasa kecil

Perbelanjaan/pelaburan/modal

Pendapatan yang dijangkakan (jika ada)

Penutup

Lampiran: Jadual aktiviti keseluruhan, senarai JK pelaksana dll berkaitan

c. Pelan Kontigensi
Contingency planning (cp) is a technique that aims to reduce or eradicate uncertainty
from strategic and operational planning (BTEC-UK, 96). CP are attempts to answer
the ‘what if?’ questions about major issues that can seriously affect an school and the
achievement of its long-term success. CP can be made at any level (Strategic level,
Operational level & Individual level). Including- securing data & system software.

Proses Utama Kelima: Pelaksanaan Perancangan Strategik


A study in Fortune magazine found that less than 10 percent of strategies effectively

developed were effectively implemented. In another study, Fortune found that in more
than seventy percent of the cases when CEOs fail, it's not the strategy, but the execution
that went awry.

Isu Fokus:
Kepimpinan
Penyebaran & ‘Internal marketing’ Pelan Strategik (Communicating)
Pengurusan Perubahan
Pembinaan Pasukan
Pengukuran dan Penilaian.
Strategic Measurement: The identification, development, communication, collection
and assessment of selected outcome measures that are directly linked to the organization’s
performance of its mission and attainment of its vision.
Penggunaan KPI amat penting dalam proses ini. Proses utama ialah
’cascading’ KPI dalam pelan strategik dengan pelan tindakan atau operasi.
Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) boleh digunakan.BSC memgumpulkan
semua KPI kepada 4 kumpulan atau perspektif (bagi perkhidmatan awam) iaitu

23
1. pelanggan, 2. Proses Dalaman, 3. Pembelajaran dan Pertumbuhan dan 4.
Kewangan.

BORANG PENGUKURAN PRESTASI DAN MAKLUM BALAS

MISI VISI

BIDANG KURIKULUM HEM KOKURIKUL P.LUAR


(Tandakan √ UM
diruangan) PSM P.PEJABAT FIZIKAL

MATLAMAT
KEY
OBJEKTIF PERFORMANCE SASARAN INISIATIF/TINDA PRESTASI SEBENAR
INDICATORS (KPI) PRESTASI KAN 06 07 08 09 10
TOV 0 0 0 09 10
6 7 8
LAG

LEAD

ULASAN:_____________________________________________________________________

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

LAPORAN DISEDIAKAN OLEH:___________________________


DISAHKAN OLEH:……………………………………

Punca-punca Perancangan Strategik Gagal

Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh


mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.

24
Pihak pengurusan atasan menjadi begitu asyik atau leka didalam problem yang
semasa yang telah mereka habiskan dan sehingga tidak ada masa untuk
melakukan perancangan jangka masa panjang dan prosesnya telah menjadi
sebati dikalangan pihak pengurus dan stafnya.
Gagal untuk membina misi organisasi yang sesuai dan baik, sebagai asas bagi
pembinaan plan perancangan jangka panjang.
Gagal untuk melakukan andaian yang sepatutnya terhadap personel-personel
yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
Gagal untuk mengunakan apa yang dirancang dalam plan perancangan
strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi
pengurusan organisasi.
Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan mengalakkan
setiap ahli berfikir secara kreatif dan tidak menghalang kepada perancangan
yang sistematik.
Mengangapkan bahawa perancangan strategik yang komprehesif ini adalah
sesuatu yang berasingan dari keseluruhan proses pengurusan lain dalam
organisasi.
Memasukkan terlalu banyak perkara formaliti ke dalam sistem yang mana
ianya kurang fleksibiliti, kelonggaran, simplisiti dan menghalang kepada
kreativiti.
Pihak pengurusan atasan menolak mekanisma perancangan formal tetapi lebih
yakin hanya kepada membuat keputusan secara intuitif yang mana akan
menimbulkan konflik dengan perancangan formal.

“In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to
be by remaining what we are.”

Rujukan Utama
1. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations:
A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San
Francisco: Jossey-Bass.

25
2. Niven.P.R. (2003) Balanced ScoreCard: Step-by-step for government and non-
profit agencies. New Jersey: John Wiley & Sons.
3. Sevier, P. (2000) Strategic Planning Guide for Colleges and Higher Education,
USA. New York.
3. Zainal Abidin Mohamed, (1999). Pengurusan strategik di sektor pendidikan.
Serdang: Universiti Putra Malaysia.

Bahan disediakan oleh: MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL


MANAF. IAB, KPM
Tel: 019-9060524/ 03-61056240
Email: mbustaman@hotmail.com

26