KECEMERLANGAN SEKOLAH
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
1
Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan
peningkatan prestasi.
Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan
bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan
perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat
yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul
1. Pra-Perancangan
Sumber Asal: Bryson, J.M. (2003) Strategic Planning for Public & Nonprofit
Organization. S.Fra: Jossey-Bass.
mbam/iab-moe/2006 36
2
TRANSLATING A MISSION INTO DESIRED OUTCOMES
USING BSC-KAPLAN& NORTON (2000)
. MISSION
Why we exist
CORE VALUES
What we believe in
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Implementation & focus
STRATEGIC INITIATIVES
What we need to do
PERSONAL OBJ ECTIVES
What I need to do
STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied Delighted Effective Motivated & Prepared
stakeholders Customers Processes workforce
mbam/iab-moe/2006 40
3
Proses Pertama: Persediaan Perancangan (Pre-planning)
Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah
pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan
komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik
atau perubahan baru.
Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan
menyediakan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
Mengumpul maklumat tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua
jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
iii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iv Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
v. Laporan status prestasi semasa.
vi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon,
daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas (jika telah ada)
4
Mandat merujuk kepada apa yang diarah atau yang dipertanggungjawab oleh
pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan yang dilarang
melakukankannya.
“Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution
and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts
and charters “(Sevier, 2000)
Tauliah (punca kuasa)
Apa yang mesti dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya
Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi
Semua polisi tersebut akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan
perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau
skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.
Contoh Mandat
1. Akta Pendidikan
2. Misi Nasional, Dasar Pendidikan Kebangsaan
3. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010
4. Pekelililing Iktisas dan PKPA
5. Arahan Perbendaharan
6. Surat Arahan Jabatan Pelajaran Negeri
7. Undang-undang Kerajaan Malaysia
1. Misi
Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat
menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai
Stakeholder utama. Manakala Misi pula menjelaskan kerja yang
dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan)
sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat.
5
1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic
purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah
urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas
organisasi anda.
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome
benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat
organisasi penuhi.
MISI (Sekolah X)
Menyediakan pendidikan yang berkualiti bagi melahirkan generasi muda
yang seimbang dan terbilang melalui pengurusan berkualiti
Analisa Misi
6
4. Bagaimana dilaksanakan?
pengurusan berkualiti
5. Apakah nilai –nilai sebagai asas pegangan?
seimbang dan terbilang
6. Adakah ianya ringkas dan mudah diingati/difahami?
Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati. 15 patah perkataan
sahaja.
7
Contoh Visi
Visi
Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia.
Misi
Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.
Contoh 3: UPM
MISI
VISI
8
Contoh 4: Universiti Malaya
Mission
To advance knowledge and learning through quality research and education for
the nation and for humanity.
Vision
• Integrity
• Respect
• Academic Freedom
• Open-mindedness
• Accountability
• Professionalism
• Meritocracy
• Teamwork
• Creativity
• Social Responsibility
3. NILAI
Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu
organisasi.
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
Konsep Nilai
Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau
membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf
perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik,
berharga dan bernilai.
9
Nilai-nilai murni (Contoh)
Amanah
Tanggungjawab
Ikhlas
Benar
Sederhana
Tekun
Bermuafakat
1. Piagam Pelanggan
Orang ramai pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan
10
2. Jelaskan slogan, moto, rekabentuk logo & warna yang digunakan bagi
merealisasikan misi, visi dan nilai yang dinyatakan di atas.
4. Analisis Persekitaran
11
Contoh analisis Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T)/
Cabaran (C) sebuah sekolah.
Kekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua aktiviti sekolah yang
dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT) memenangi Anugerah
SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri dalam KK secara aktif
Kekuatan (Strength – S)
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi
Peluang (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.
12
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur
* Perhatian: pada peringkat ini rajah interplay SWOC belum lagi digunakan.
13
3. ‘ The vision of success’- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang
terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut
b. Matlamat
Sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang dihasratkan/idamkan dicapai
oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangkamasa yang panjang.
Sasaran tersebut dinyatakan secara lebih umum dan luas (broad).
“Strategic goals define what must be done to achieved the mission & vision. In
other word, what the changes required to move the organization toward its
mission and vision”.
c. Objektif
1. Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.
2. Hasil Khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan
misi asasnya (David, 2003)
Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable/ realistik (boleh dipercayai/konsisten)
• Time frame (berjangkamasa)
14
Contoh pernyataan Objektif
Jangka Panjang
Mencapai kecemerlangan UPSR melebihi tahap purata kebangsaan menjelang
tahun 2010
Jangka Pendek
Meningkatkan kecemerlangan dalam Bahasa Inggeris dari 60% ke 80 %
mendapat A dalam UPSR pada tahun 2007.
KPI help an organization to define and measure progress toward organizational goals.
KPI must reflect the organizational goals. KPI must be quantifiable. KPI must be Key to
organizational success (F.John Reh, 2004).
Sila pastikan bahawa setiap KPI disertakan sasaran bersama. Pembinaan sasaran
prestasi sebaiknya diunjurkan berasaskan “take of value” (TOV) semasa pada
kadar tempoh minima 3 hingga 5 tahun.
15
ISU MATLAMAT OBJEKTIF PETUNJUK
STRATEGIK STRATEGIK PRESTASI SASARAN
UTAMA PRESTASI
(KPI)
tov 0 0 0 1
7 8 9 0
Peratus
Bilangan
Kekerapan
Ratio
Gred
Tahap
16
Terdapat 4 Kategori Pengukuran Prestasi:
1. Inputs: the resources that an organization uses to produce goods or services,
Teknik membina KPI : Carta aliran, 5 WHY, Rajah Sebab-Akibat dan Piawaian
yang sedang berkuatkuasa, rajah pyramid, rajah pokok dan mandate.
17
ISU, MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN
Bidang Isu Matlamat Objektif Indikator Sasaran
Strategik Strategik Prestasi
06 07 08 09 10
PENGURUSA Staf kurang Meningkatka Meningkatka % ketepatan 80 90 100 100 100
N DAN motivasi dan n amalan motivasi
PENTADBIRA
disiplin. budaya semua staf
masa
N
cemerlang % komited
dikalangan 75 80 90 95 100
terhadap
semua staf
tugas
18
Pembinaan strategi organisasi mesti berkait dengan:
Cara merealisasikan VISI & MISI strategik.
Gunakan kembali maklumat dari analisis SWOC dalam bentuk interplay matrik
SWOC untuk menjana strategi dan taktik.
19
BIL KOD STRATEGI
SO Meningkatkan pencapaian akademik dengan mengukuhkan
1
S1O1 jalinan kerjasama antara pihak sekolah dengan ibu bapa.
WO Meningkatkan pencapaian ‘straight A’ melalui pengiktirafan
2
W1O2 dan insentif.
WO
3 Menambah masa belajar tambahan secara terancang
W2O3
WO
4 Meningkatkan penggunaan ICT dan inovasi baru dalam P&P.
W3W6O2
SC Perkongsian(partnership) kemahiran dan strategi P&P di
5
S3S4 kalangan guru-guru untuk keberkesanan P &P.
20
g. akur/kepatuhan
dengan
mandat/arahan
h. rekod keberkesanan
pelaksanaan yang
lepas
i. kesesuaian dengan
persekitaran terkini
JUMLAH SKOR
KEPUTUSAN
ULASAN
21
MISI / VISI (salah satu)
MATLAMAT STRATEGIK
(N0. ?)
INDIKATOR PRESTASI &
SASARAN
OBJEKTIF (N0.?)
STRATEGI (NO. ?)
2. Rasional
7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan
kontingensi
8. Penilaian Program
Jika carta aliran proses kerja (flow chart) disertakan adalah lebih berkesan
22
Matlamat & Objektif
Tema
Tempat/Lokasi
Jawatankuasa pelaksana
Jawatankuasa kecil
Perbelanjaan/pelaburan/modal
Penutup
c. Pelan Kontigensi
Contingency planning (cp) is a technique that aims to reduce or eradicate uncertainty
from strategic and operational planning (BTEC-UK, 96). CP are attempts to answer
the ‘what if?’ questions about major issues that can seriously affect an school and the
achievement of its long-term success. CP can be made at any level (Strategic level,
Operational level & Individual level). Including- securing data & system software.
developed were effectively implemented. In another study, Fortune found that in more
than seventy percent of the cases when CEOs fail, it's not the strategy, but the execution
that went awry.
Isu Fokus:
Kepimpinan
Penyebaran & ‘Internal marketing’ Pelan Strategik (Communicating)
Pengurusan Perubahan
Pembinaan Pasukan
Pengukuran dan Penilaian.
Strategic Measurement: The identification, development, communication, collection
and assessment of selected outcome measures that are directly linked to the organization’s
performance of its mission and attainment of its vision.
Penggunaan KPI amat penting dalam proses ini. Proses utama ialah
’cascading’ KPI dalam pelan strategik dengan pelan tindakan atau operasi.
Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) boleh digunakan.BSC memgumpulkan
semua KPI kepada 4 kumpulan atau perspektif (bagi perkhidmatan awam) iaitu
23
1. pelanggan, 2. Proses Dalaman, 3. Pembelajaran dan Pertumbuhan dan 4.
Kewangan.
MISI VISI
MATLAMAT
KEY
OBJEKTIF PERFORMANCE SASARAN INISIATIF/TINDA PRESTASI SEBENAR
INDICATORS (KPI) PRESTASI KAN 06 07 08 09 10
TOV 0 0 0 09 10
6 7 8
LAG
LEAD
ULASAN:_____________________________________________________________________
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
24
Pihak pengurusan atasan menjadi begitu asyik atau leka didalam problem yang
semasa yang telah mereka habiskan dan sehingga tidak ada masa untuk
melakukan perancangan jangka masa panjang dan prosesnya telah menjadi
sebati dikalangan pihak pengurus dan stafnya.
Gagal untuk membina misi organisasi yang sesuai dan baik, sebagai asas bagi
pembinaan plan perancangan jangka panjang.
Gagal untuk melakukan andaian yang sepatutnya terhadap personel-personel
yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
Gagal untuk mengunakan apa yang dirancang dalam plan perancangan
strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi
pengurusan organisasi.
Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan mengalakkan
setiap ahli berfikir secara kreatif dan tidak menghalang kepada perancangan
yang sistematik.
Mengangapkan bahawa perancangan strategik yang komprehesif ini adalah
sesuatu yang berasingan dari keseluruhan proses pengurusan lain dalam
organisasi.
Memasukkan terlalu banyak perkara formaliti ke dalam sistem yang mana
ianya kurang fleksibiliti, kelonggaran, simplisiti dan menghalang kepada
kreativiti.
Pihak pengurusan atasan menolak mekanisma perancangan formal tetapi lebih
yakin hanya kepada membuat keputusan secara intuitif yang mana akan
menimbulkan konflik dengan perancangan formal.
“In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to
be by remaining what we are.”
Rujukan Utama
1. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations:
A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San
Francisco: Jossey-Bass.
25
2. Niven.P.R. (2003) Balanced ScoreCard: Step-by-step for government and non-
profit agencies. New Jersey: John Wiley & Sons.
3. Sevier, P. (2000) Strategic Planning Guide for Colleges and Higher Education,
USA. New York.
3. Zainal Abidin Mohamed, (1999). Pengurusan strategik di sektor pendidikan.
Serdang: Universiti Putra Malaysia.
26