Anda di halaman 1dari 13

Tajuk:

Pengurusan Perubahan: Satu Usaha Untuk Meningkatkan Kualiti


Penyampaian Perkhidmatan.

oleh
Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia
Pengenalan

Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian. Tiada


sesuatu di dunia ini yang kekal atau tidak berubah. Tekanan arus perubahan
telah meningkat secara dramatik dalam tahun-tahun kebelakangan ini dan
menunjukkan tanda akan berterusan meningkat. Persekitaran di mana
Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak berubah. Ini termasuklah
jenis pelanggan, pekerja, sektor swasta, sistem maklumat dan sebagainya.
Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan
mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan
keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut kepada satu perubahan
pemikiran dan budaya kerja setiap agensi kerajaan. Perubahan persekitaran
sama ada dalaman dan luaran organisasi yang menuntut dan mendesak kepada
perubahan pengurusan agensi kerajaan dengan lebih kerap, tetapi bentuk dan
cara perubahan mungkin lebih bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar
untuk membuat semua jenis perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana
yang dirancang dan mampu memberi pengalaman yang menarik kepada semua
orang. Namun, sentiasa ada kemungkinan kepada pendekatan mengurus
perubahan dengan cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih
cara terbaik untuk mengurus perubahan.
Oleh yang demikian, setiap pengurus agensi perkhidmatan awam perlu
menyediakan diri untuk mengambil bahagian dan memimpin perubahan
tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk memimpin perubahan,
bermakna mereka perlu: menerima perubahan sebagai satu lumrah dalam
kehidupan, memahami kesan perubahan ke atas organisasi dan staf,
berkeupayaan untuk mengenalpasti keperluan untuk berubah dan akhirnya
berkompetansi untuk mengurus perubahan dengan cemerlang iaitu merancang,
melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan, persediaan minda
untuk menerima perubahan dan berubah adalah titik mula kepada proses
mengurus perubahan dengan cemerlang.

Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk berubah?


Perubahan tidak patut dilakukan hanya berdasar alasan orang lain sudah
berubah, tetapi ia perlu menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai misi
dan visi organisasi. Secara umumnya organisasi berubah adalah disebabkan
untuk memberi respon kepada cabaran yang datang dari persekitaran luar
organisasi seperti faktor pelanggan dan stakeholder, politikal, perundangan,
ekonomi, sosial, teknologi dan alam sekitar. Namun permintaan untuk berubah
boleh juga datang dari persekitaran dalaman organisasi seperti contoh
perubahan mandat, perubahan pucuk pimpinan, perubahan personal,

2
ketidakpuasan cara bekerja sekarang, keinginan untuk terus meningkatkan
kecekapan dan keberkesanan kerja dan lain-lain lagi. Setiap perubahan tersebut
mungkin menyeronokan atau mungkin boleh memberi ketidakselesaan atau
kesusahan pada organisasi berkenaan. Kesimpulannya, setiap perubahan
organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-baiknya. Berikut dicadangkan satu
carta aliran mudah empat (4) peringkat proses mengurus perubahan yang
menjadi asas perbincangan kertas kerja ini.

1.Mengenalpast 2. Kenalpasti 3.
i masalah, perubahan Implementasi
potensi yang perubahan
krisis, atau
peluang

4. Pengawalan &
Penilaian
Prestasi
perkhidmatan

Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan.

Sebelum dibincangkan lebih mendalam tentang proses- proses pengurusan


perubahan, satu perkara yang perlu difahami terlebih dahulu ialah istilah
pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah pengurusan merujuk kepada
satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan
penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu
matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang lain
penting dalam pengurusan perubahan termasuk merancang, mengelola,
memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala kepimpinan
pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan organisasi
atau menyesuaikan dengan persekitaran. Mengikut Kotter (1996) ‘Leadership
defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them
to make it happen despite the obstacles’. Kesimpulannya, dalam proses perubahan,
seseorang ketua jabatan memerlukan kedua-dua aspek ini bagi menjadi
perubahan mencapai matlamat yang diinginkan.

3
Langkah 1: Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang

Sering kali dalam situasi kerja, masalah yang membuat kita sedar tentang
perlunya kepada perubahan. Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas,
terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita untuk berubah sama ada
faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari persekitaran
dalaman atau luaran boleh berkemungkinan memberi masalah, atau potensi
memberi masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih produktif, cekap
,berkesan dan berkualiti.

Amalan budaya kualiti melalui usaha berterusan tanpa jemu untuk


meningkatkan kualiti perkhidmatan bagi memenuhi kehendak pelanggan adalah
merupakan asas utama atau terbaik memulakan perubahan. Ia juga penting bagi
mengelakkan sindrom zon selesa (complacency) agensi dan menjadikan
perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, satu akauntabiliti dan sesuatu yang
boleh memberi kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini
lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap
kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Mereka sedar
akan hak mereka untuk mendapat layanan yang lebih adil dan munasabah
daripada agensi-agensi kerajan. Mereka juga memerlukan kita membekalkan
maklumat secara tepat mengenai keperluan-keperluan atau syarat-syarat yang
mesti dipenuhi untuk mendapatkan sesuatu perkhidmatan, termasuk masa yang
diperlukan untuk sesuatu urusan sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam
Pelanggan. Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah
kualiti ke tahap yang lebih cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah
cara untuk memberi memberikan keyakinan dan kepercayaan kepada orang
ramai kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik
iaitu janji-janji kosong yang menjadi slogan sahaja? Bagaimanakah cara kita
perlu terus berubah dalam cara kerja kita supaya orang awam tidak hilang
kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-jabatan kerajaan?

4
Merujuk kepada gambar 1 (square wheel) di bawah, andaikan ini agensi anda,
sila kenalpasti masalah untuk agensi ini berubah?. Apakah masalah dan peluang
yang ada di dalam agensi ini?

Langkah 2: Kenalpasti perubahan yang diperlukan

Proses ini melibatkan tindakan untuk memahami lebih mendalam kepada


keperluan untuk berubah. Langkah pertama telah memberi maklumat dan fokus
yang jelas persoalan atau masalah yang perlu diselesaikan jika agensi ini berubah
ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor yang mesti
agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap kepada persoalan
bagaimanakah cara agensi perlu berubah bagi memenuhi atau melangkaui
kehendak pelanggan.

5
Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa
perubahan adalah tidak semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata
berikut, “Saya ada idea yang hebat tetapi apa jadi jika orang tidak mahu
menerimanya?”.
Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur
pentadbiran agensi sendiri, atau dari pihak pengurusan atasan atau dari
individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan
kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran
transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan.
Halangan-halangan perubahan ini bolehboleh dibahagi dua kumpulan, halangan
perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan
dengan faktor manusia. Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti:
Struktur pentadbiran yang tidak sesuai
Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi.
Komunikasi maklumat yang lemah
Prasarana
Mandat

Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah


seperti
Halangan pemikiran (minda)
Halangan tabiat
Halangan pengetahuan dan kemahiran

Walau bagaimanapun keadaan akan menjadi lebih buruk dan parah di mana
jika ada halangan kepada idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan
bertindakbalas dengan cara berikut:
Guna kuasa
‘Manipulate’ mereka yang menentang
Mengabaikan halangan
‘Kill the messenger’
‘Give in too soon’
Putuskan hubungan

Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi


tindakan pengurus di atas menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok untuk

6
berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan lagi tentangan, membina rasa
takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan diri dari pihak
pengurusan.
Merujuk kepada gambar 2 di bawah, lumpur tersebut adalah melambangkan
halangan-halangan untuk berubah dengan cemerlang. Jika situasi ini terjadi
pada agensi anda, apakah jenis-jenis tentangan atau halangan tersebut?. Apakah
cara anda menguruskannya dengan bijaksanana?. Apakah reaksi awal kepada
halangan tersebut?.

Mengenalpasti halangan dan menguruskannya


Bil Situasi/Halangan Tindakan/Reaksi Awal

Persoalan, adakah beberapa strategi yang boleh digunakan bagi mengurus


dengan halangan atau konflik ini?

Richard Mauer(1996) telah mencadangkan strategi-strategi berikut sebagai


panduan asas untuk ‘getting beyond the wall’:
1. Kekalkan fokus yang jelas

7
2. ‘Embrace resistence’ (cuba fahami suara yang menentang perubahan)
3. Hormati kepada mereka yang menentang perubahan
4. Relak(stay calm and stay engaged).Ketahui niat mereka yang sebenar.
5. Libatkan bersama dengan penentang. Mulakan bersama, ubah cara atau
pendekatan dan cari tema-temadan kemungkinan-kemungkinan baru.

Mengikut Kaplan dan Norton (2000),Kotter (1996)dan Niven (2003)bahawa kadar


penentangan kepada perubahan boleh diatasi jika agensi menghubungkan kerja
seharian atau tugas utama setiap individu staf dengan strategi dan misi
organisasi. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan sistem pengukuran dan
penilaian prestasi yang dikenali Balanced Scorecard seperti yang ditunjukkan
oleh rajah di bawah.

TRANSLATING A MISSION INTO DESIRED OUTCOMES


USING BSC-KAPLAN& NORTON (2000)

. MISSION
Why we exist
CORE VALUES
What we believe in
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Implementation & focus
STRATEGIC INITIATIVES
What we need to do
PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do

STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied Delighted Effective Motivated & Prepared
stakeholders Customers Processes workforce

mbam/iab-moe/2006 40

8
Merujuk kepada gambar 3 di atas, apakah masalah yang akan timbul jika orang
bawahan atau warga agensi tidak nampak halatuju yang ingin capai oleh
pemimpin agensi? Apakah situasi ini boleh menjamin perubahan yang
cemerlang?

9
Langkah 3: Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian.

Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di


dalam agensi. Perubahan mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan
menyediakan halatuju dan dasar yang jelas dengan KPI dan sasarannya.
Pelaksanaan mungkin melibatkan perubahan sikap setiap staf dan prosedur
kerja atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru.
Antara faktor penting dalam menentukan kejayaan implementasi perubahan
ialah hubungan baik dan saling memahami di antara pihak pengurusan atasan
dengan staf bawahannya. Namun begitu, latihan yang mencukupi mengenai
perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga penting. Ini kerana
latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau budaya kerja baru di
samping menambah pengetahuan dan kemahiran setiap warga agensi untuk
melaksanakan perubahan dengan lebih cekap dan berkesan sebagaimana yang
dikehendaki. Sehubungan itu, Fullan (2006) menyatakan bahawa semua
perubahan sama ada berjaya atau tidak, dalam banyak kes ia melibatkan
pembinaan budaya pembelajaran yang baru. ‘Self learning’ setiap individu atau
pasukan boleh membantu kepada penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus
memperbaiki prestasi kerja yang baru diperkenalkan. Seterusnya, Kotter (1996)
telah mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek dan
memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini.
Faktor terakhir yang penting dalam langkah 3 ini ialah dokumentasi
perancangan perubahan secara strategik. Pihak pengurusan agensi perlu
pastikan agensi bukan saja jelas halatujunya tetapi juga isu strategik dan
matlamat perubahan yang dicadangkan. Pelan perubahan strategik dapat
membantu lagi keberkesanan strategi perubahan jika disertakan dengan
pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas. Sehubungan itu, Kaplan dan Norton
(2000) telah menegaskannya seperti berikut:

• If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes


• If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’
expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

10
Dengan merujuk kepada gambar 4 di bawah, apakah masalah yang
menyebabkan pelaksanaan perubahan menjadi perlahan dan kurang berkesan?

Langkah 4: Penilaian Prestasi Perubahan

Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi


kebiasaan atau kelaziman bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai. Kita
juga mesti melihat kepada perkara-perkara sampingan yang tidak dijangkakan
semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan perubahan baru ini.
Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi setiap objektif akan
membantu agensi melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan
dengan cara mengumpul maklumat dan menilai pencapaiannya dengan
membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah
ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan
sasaran yang ditetapkan, membuat analisis sebab-sebab berlaku jurang dan
mencadangkan tindakan penambahbaikan kepada pihak pengurusan atasan
agensi

11
Merujuk kepada gambar 5 berikut, berikan penilaian anda terhadap
perkembangan perubahan yang telah dicapai dan cabaran untuk perubahan
seterusnya untuk penambahbaikan secara berterusan.

Kesimpulannya

12
Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi dari
pihak pengurusan atasan termasuk semua pegawai kanan mereka. Perubahan
yang terbaik mesti di dokong oleh budaya kerja berpasukan dan penglibatan
menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti masalah atau isu
strategik untuk berubah boleh menjejaskan keberkesanan perubahan. Setiap
perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa proses penyesuaian, pihak
pengurus perlu memahami halangan-halangan yang boleh menjejaskan
pelaksanaan perubahan baru. Tindakan pengawalan dan penilaian kepada
pelaksanaan strategi baru akan lebih berkesan jika disertai dengan KPI dan
sasaran prestasi yang jelas. Namun harus sentiasa diingati bahawa setiap
perubahan tersebut perlu berfokuskan kepada untuk meningkatkan tahap
kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda, barulah perubahan itu penuh
bermakna.

Rujukan.
Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Boston, Harvard Business School
Press.

Black, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. New Jersey: Prentice-
Hall.

Fullan, M. (1993). Change Forces. London: RoutledgeFalmer

Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity. Core


Concept. Publication Produced in Partnership with Microsoft’s Partnership In
Learning (PiL) Initiative. www.michaelfullan.ca

Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001). “ Building a Strategy-focused


Organization.” Ivey Business Journal: May/June.

Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Austin, TX: Bard Books.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and


Nonprofit Agencies. New York, John Wiley & Sons.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: DoubleDay.

13