BAB 13

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG

TERDIFERENSIASI

Kelompok 12 :
Anida Bunia ( C1C108413 )
Natalia Halim ( C1C108420 )
Maria Yuliani (C1C108437 )
Deviana Winda P ( C1C108438 )
Gunawan (C1C106 )
Dalam bab ini dibahas mengenai implikasi dari dari strategi
korporat yang berbeda industri tunggal , diversifikasi yang
berhubungan , dan diversifikasi yang tidak berhubungan bagi
desain sistem pengendalian. Berikut akan dibahas mengenai
hubungan antara perbedaan strategi tingkat bisnis berbagai
misi dan keunggulan kompetitif dan bentuk serta struktur
sistem pengendalian.
Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi
didasarkan pada garis pemikiran berikut:
• Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks
strategi yang berbeda
• Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci
keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang
berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
• Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang
memengaruhi perilaku dari orang – orang yang aktifitasnya
sedang di ukur.
• Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam
merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah
perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten
dengan strategi.
• Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi
“industri tunggal” pada satu ujung dan “diversifikasi tidak
berhubungan” di ujung yang lain.
• Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan
perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di mana sistem
pengendalian perlu di rancang:
 Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi , para manajer
tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang
signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari
berbagai unit bisnis.
 Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiverdifikasi
yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat
atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.
• Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat
cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal
yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan
menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui.
• Penyusunan Anggaran
CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan
operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan
berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antarpribadi yang
sering.
• Penetapan Harga Transfer
Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu
konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian
sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi
pasar.
• Kompensansi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas
strategi korporat dalam hal-hal berikut ini :
• Penggunaan rumus.
• Ukuran-ukuran profitabilitas.
2. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling
berhubungan, yang pertama adalah Misi dan yang Kedua
adalah Keunggulan Kompetitif.
 Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa

membangun, mempertahankan, atau memanen.
 Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan
menggunakan garis pemikiran berikut:
• Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian
yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara
jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
• Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara
sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna
mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat
trade off jangka pendek versus jangka panjang yang
memadai
• Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali
memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.
• Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang
“memanen“ karena beberapa alasan :
• Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan
dari siklus hidup produk, sementara strategi “memanen” biasanya
dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun dari siklus hidup produk.
• Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan
pangsa pasar.
• Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang
membangun cenderung mengalami ketergantungan lebih besar pada
individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer
dari unit bisnis yang memanen.
• Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri
baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun
kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam
industri mereka.
• Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen
mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek
versus jangka panjang.
• Perencanaan Strategis
Lingkungan yang tidak pasti membuat proses perencanaan
strategis menjadi sangat penting.
• Penyusunan Anggaran
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang
membandingkan hasil aktual dengan anggaran
mengidentifikasikan varians – varians sebagai menguntungkan
atau tidak menguntungkan.
• Sistem Kompensasi Insentif
Manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih
tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang lebih besar,
maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi
dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif.
• Keunggulan Kompetitif
Untuk memilih pendekatan diferensiasi, dan pendekatan biaya
rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas
unit bisnis.
 3.Gaya Manajemen Puncak
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi
oleh gaya manajemen senior.
• Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan
kepribadian dari manajer yang bersangkutan.
• Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Berbagai dimensi dari gaya manajemen memengaruhi secara
signifikan operasi sistem pengendalian.
 Pengendalian Personal versus Impersonal
 Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar