Management Trainee,

sebuah program idealis ataukah sebuah kebutuhan?

Latar Belakang penulisan

Kalau mendengar kata Program Management Trainee, maka secara cepat kita akan berpikir
tentang sebuah program karir jalan tol. Bukan jalan tol yang dapat diasuransikan, tapi
maksudnya adalah, orang-orang yang ikut dalam program ini adalah orang - orang pilihan
yang sengaja dipersiapkan untuk cepat mencapai posisi pimpinan di perusahaan yang
bersangkutan. Apakah memang demikian? dan bagaimana pengaruh program ini terhadap
hasil yang diharapkan oleh perusahan?

Memang benar, Program Management Trainee adalah program pengembangan pegawai

dengan pola rekrutmen dan jalur yang khusus. Khusus karena kriteria rekrutmen yang dipakai
biasanya lebih tinggi, dan kadang kala sangat tinggi bila dibandingkan dengan kriteria
rekrutmen untuk pegawai dengan pola biasa. Mulai dari syarat Indeks Prestasi yang tinggi
(dlm. banyak persyaratan angka yang dipakai rata – rata IP > 3.0), IQ yang tinggi,
pengalaman organisasi yang memadai sampai penguasaan bahasa Inggris yang baik.

Dibandingkan dengan industri yang lain, Industri asuransi harus kita akui terlambat dalam
memakai pola Management Trainee (MT) dalam hal rekrutmen pegawai – pegawai barunya.
Sebagai contoh, dalam dunia perbankan hampir dapat dipastikan bagaimana peranan para
lulusan MANAGEMENT Associate Citi Bank dalam memainkan peranan dalam indutri
perbankan nasional. Unutk industri ini saat ini hampir semua bank memiliki sistem rekrutmen
serupa dengan Management Trainee. Bagaimana dengan industri asuransi?

Sejarah Management Trainee di Dunia Asuransi

PT. Asuransi Bintang dan PT. ReINDO dan PT. Asuransi Ramayana dapat dikatakan sebagai
perusanaan asuransi pertama yang memakai pola ini. Khusus untuk Ramayana, pola ini baru
dipakai untuk satu angkatan. Di tahun 1995 Ramayana merekrut 16 MT yang pada saat ini 2
orang dari antara mereka sudah mencapai posisi Ka. Div. dan sebagian besar dari mereka
sudah mencapai posisi Manager. Berbeda dengan Ramayana, Bintang sudah mencapai XX
angkatan atau ReINDO yang sudah memiliki tiga angkatan MT. PT. Asuransi Central Asia
juga sudah mulai menggunakan pola ini.

Kenapa dibutuhkan Management Trainee?

Berbeda dengan pegawai lain para Management Trainee biasanya harus mengalami masa
rotasi. Lamanya bervariasi, ada yang enam bulan dan ada yang satu tahun. Selama masa ini
para trainee akan dirotasi ke semua bagian yang ada. Di setiap bagian mereka belajar dan
biasanya pada akhir periode mereka harus membuat laporan dan rekomendasi apa yang
menurut mereka dapat diperbaiki di bagian tersebut. Pandangan para MT ini biasanya lebih
objektif karena mereka belum lama telibat dan tidak memiliki kepentingan apa – apa terhadap
apa yang mereka usulkan.

Tapi sebenarnya masalahnya atau kepentingannya jauh lebih besar dari itu. Seperti apa yang
dikemukakan oleh Munir Sjamsoedin (mantan Dirut PT. ReINDO dan saat ini Dirut PT. TPI)
keinginan merekrut pegawai dengan pola MT timbul karena keinginan akan adanya
perubahan dalam pola kerja dan tingkat pengetahuan, ke arah yang lebih baik tentunya.

Lebih spesifiknya untuk mendapatkan pegawai yang market oriented, efisien, dan dengan
pengetahuan asuransi yang luas dan pegawai dengan jenis ini harus diperoleh dalam waktu
cepat.
Seperti yang telah dijelaskan di atas, para MT harus mengalami masa rotasi. Program rotasi
inilah yang memungkinkan para lulusan MT ini kemudian dipandang layak dipromosikan
dengan cepat ke level yang tinggi. Karena dengan rotasi maka para MT memiliki pandangan
yang relatif lengkap tentang bagaimana perusahaan dijalankan. Mereka tahu bagaimana
sebuah divisi bekerja dan bagaimana setiap bagian dan seksi – seksi dibawahnya saling
berinteraksi. Pegawai dengan jalur karir biasa membutuhkan waktu bertahun – tahun untuk
mendapatkan kesempatan rotasi semntara MT harus menyelesaikannya dalam waktu cepat
(MT ReINDO harus menyelesaikan semua rotasi dalam waktu enam bulan). Dengan bekal
pengetahuan yang mereka peroleh pada saat rotasi maka MT diharapkan memiliki
kemampuan memecahkan masalah yang tinggi. Kalau saja ada satu masalah maka MT
seharusnya tahu di bagian mana perbaikan harus dimulai, keterkaitan dengan bagian lain dan
menentukan pada sisi - sisi mana tiap – tiap bagian dapat bekerja sama.

Satu hal yang akan selalu terjadi pada perusahaan – perusahaan yang merekrut MT. Terjadi
perubahan suasana kerja. Seperti apa yang dikemukakan oleh Ade Achmad, Ka. Div.
Underwriting di PT. Asuransi Ramayana, “Kehadiran anak – anak MT membawa angin segar
dalam suasana kerja”. Salah satu yang menjadi keunggulan anak – anak MT adalah: mereka
pernah dididik dalam kelompok secara idealis oleh perusahaan. Idealisme ini biasanya
tertanam kuat di dalam hati dan pikiran lulusan MT. MT biasanya mendapatkan akses
langsung tentang visi Direktur (biasanya Direktur Utama-nya) tentang bagaiamana
perusahaan ini harus dijalankan dan ke arah mana akan dibawa. Baru masuk ke dunia kerja
dan langsung terekspos pada hal – hal yang bersifat strategis yang disampaikan oleh orang
nomor satu di perusahaan biasanya membuat peserta MT memiliki komitmen untuk selalu
melakukan yang terbaik untuk perusahaan. Dengan masuknya MT ke semua bagian akan
mendorong bagian – bagian tersebut tetap dinamis dan tidak terpuruk dalam kebiasaan yang
sudah dijalankan selama bertahun – tahun.

Cuplikan Wawancara dengan Moenir Sjamsoeddin (saat ini Dirut TPI)

Reinfokus (R):

Apa ekspektasi Bapak, sehingga Bapak menjalankan program MT (semasa di Bintang dan
ReINDO)?

Munir (M):

Sekitar tahun 1985 pada saat saya menjabat sebagai Direktur di Bintang saya menyadari
kebutuhan akan perubahan dalam pola kerja dan kualitas pengetahuan, kebutuhan akan
pegawai yang bersikap market oriented, efisien dan bepengtahuan luas. Saat itu kalau mau
dicari keperusahaan lain maka yang ada adalah orang asing yang tentu saja mahal harganya.
Terus terang saja saya meniru pola yang dipakai oleh IBM dan Citibank. Pertanyaannya
adalah bagaimana memperoleh pegawai dengan kriteria tersebut dalam waktu cepat?

R: Apakah saat ini Bapak merasa harapan Bapak itu tercapai?

M: Tentu saja tidak dapat saya katakan tercapai sepenuhnya. Tapi peranan lulusan –
lulusan MT Bintang terhadap pekembangan Bintang dapat dikatakan sangat besar. Bahkan
saya juga dapat membanggakan bahwa lulusan MT Bintang ini sudah menduduki jabatan -
jabatan tinggi di perusahaan asuransi lain. Ada dua sikap yang saya harapkan tertanan di
dalam diri seorang MT baik itu di Bintang maupun di ReINDO yaitu sikap profesionalisme dan
kemampuan teknis yang selengkap – lengkapnya, keduanya ini adalah pasangan.

R: Industri asuransi dikenal sebagai industri yang jabatan tingginya susah dimasuki oleh
anak - anak muda, bagaimana pandangan Bapak tetang hal ini bila dikaitkan dengan program
MT?

M: Senioritas jangan diukur dari umur, profesionalitas harusnya diukur dari kemampuan
menjalankan fungsi – fungsi perusahaan . Kalau saja ada anak muda yang berusia 35 tahun
yang berkemampuan untuk menjadi ketua Konsorsium Custom Bond kenapa harus saya yang
sudah 55 tahun? Kalau kita berdua sama – sama memiliki kemampuan maka menurut saya
yang 35 tahun yang harus jadi ketua.

Saya sarankan kepada anda yang muda – muda, rebut posisi tersebut, tapi dengan cara yang
profesional.

R: Apakah Bapak yakin value yang bapak bawa pada program MT yang Bapak sudah
kerjakan akan membawa dampak positif kepada industri asuransi nasional?

M: Mudah – mudahan, perusahaan nasional, orang Indonesia, hanya akan bisa bersaing di
pasar terbuka bila membawa sikap ini, kalau tidak, saya nggak tahu apakah akan bisa survive.

R: Kriteria yang Bapak pakai pada saat merekrut MT?

M: Kecerdasan dan moralitas. Saya sering katakan bahwa mau gelar sampai Doktor pun
buat saya nggak ada artinya. Artinya ada setelah terbukti bahwa yang bersangkutan bekerja
dengan baik. Sebab kalau dia dapat Dr. dari universitas yang baik maka itu adalah indikasi
bahwa kecerdasannya baik.
Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti
yang dikemukakan oleh Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia
atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk
mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di
waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang
ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit perencanaan
sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan)
dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Pandangan lain
mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia dikemukakan oleh
Mangkunegara ( 2003, p. 6) Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu
proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan
pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang
berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan
pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,
antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-
kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi.
Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan
faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya
manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan
tingkah laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal
tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh
jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,
“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan
penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya
manusia.
a. Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran
seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran
tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang
akan datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik
menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh
jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat
secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang
berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan.
Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan
kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend
perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

Manfaat Perencanaan SDM

Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat
baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:
(Rivai, 2004, p. 48)
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan
secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan
kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam
perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun
program pelatihan kerja yang pernah diikuti
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan
f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan
Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan
sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi
setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di masa depan, yaitu:
a. Promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi jika
karena berbagai sebab terjadi kekosongan.
b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama.
c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi
baru tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga
dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja
yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai
dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan
keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkan secara
baik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya manusia telah dihitung
berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan,
pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan
mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan
mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui
pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber
daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan
sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung
dengan kepentingan perusahaan.
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga
kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi
berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan
semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya
informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama
perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan cabang yang
tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar negeri).
Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan
sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi
canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan
yang serba cepat.
6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan
perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian.
Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan
perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman yang tepat tentang
situasi pasar kerja dalam arti:
a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah, jenis,
kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang
profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.
Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan
dengan situasi pasaran kerja tersebut.
7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja
bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah
satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat
tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai
tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar
menyusun program kerja yang realistik.
8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari
calon-calon sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam
perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping
mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan
untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber daya manusia.
9. Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu sumbangan
acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang lengkap
tentang potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam menyusun
program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggungjawabkan. Berdasarkan hal-
hal tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan sumber daya manusia dalam
suatu perusahaan sebagai sesuatu yang sangat penting, demi kelancaran dan
tercapainya tujuan dari perusahaan.
Diposkan oleh Triatmojo di 08.20 0 komentar
Label: Definisi, Faktor Yang MempengaruhiManfaat Perencanaan SDM, Ilmu
Pemerintahan, Perencanaan Sumber Daya Manusia, SDM FISIP UPS TEGAL
 7000 SDM Baru Dibutuhkan Perbankan Syariah pada
2010

Perbankan syariah masih membutuhkan sekitar 7.000 sumber daya manusia untuk
memenuhi kebutuhan sekitar 15.000 SDM di tahun 2010. Hal ini diutarakan oleh
wakil direktur SDM Bank Syariah Mandiri (BSM) , Eka B. Danuwirana, pada
perhelatan Second (Shariah Economic Day) 2010 yang diadakan oleh Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia pada tanggal 3 Februari 2010 lalu.

Bank Indonesia menargetkan aset Rp97 trilyun untuk perbankan syariah pada tahun
2010. Tercatat Rp63,4 trilyun telah dibukukan oleh perbankan syariah pada
November 2009. Dengan jumlah aset saat ini, perbankan syariah mampu menyerap
sekitar 15 ribu SDM, sehingga, untuk mencapai target Rp97 trilyun masih dibutuhkan
sekitar 7.000 SDM.

Mencari kandidat SDM untuk perbankan syariah bukanlah hal yang mudah.
Setidaknya, ada empat kompetensi yang harus mereka miliki. Pertama, kompetensi
inti. Perbankan syariah membutuhkan SDM yang memiliki pandangan dan keyakinan
yang sesuai dengan visi dan misi perbankan syariah. Kedua, kompetensi perilaku.
Yang diutamakan dari kompetensi ini ialah kemampuan SDM untuk bertindak efektif,
memiliki semangat Islami, fleksibel dan memiliki jiwa ingin tahu yang tinggi. Ketiga,
kompetensi fungsional. Kompetensi ini berbicara tentang background dan keahlian.
SDM yang dibutuhkan ialah SDM yang memiliki dasar ekonomi syariah, operasi
perbankan, administrasi keuangan, dan analisis keuangan. Yang terakhir ialah
kompetensi manajerial. Dibutuhkan SDM yang mampu menjadi team leader, cepat
menangkap perubahan dan mampu membangun hubungan dengan yang lain.
sumber :http://ib.eramuslim.com/?p=388

Fakta yang terjadi saat ini ialah banyaknya lulusan perguruan tinggi yang
menganggur. Namun, di sisi lain, industri perbankan syariah juga sulit untuk
mendapatkan pegawai. Hal ini terjadi karena kurangnya kompetensi yang dimiliki
lulusan perguruan tinggi saat ini. Oleh karena itu, lulusan bermutu dan berkompetensi
ialah sebuah keharusan untuk bergabung di perbankan syariah. Hal ini dapat diasah
selama masih berada di perguruan tinggi.