Anda di halaman 1dari 31

TUJUAN DAN STRATEGI

JANGKA PANJANG

BAB I
 Ringkasan

I. Pendahuluan

Ringkasan ini akan membahas mengenai Tujuan dan Strategi Jangka


Panjang. Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang
harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu
untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.

Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk
atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan
strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan
berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang
perusahaan.

Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka


panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan
sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi
tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan


terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi
horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi,
perubahan haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi
strategis, dan konsersium. Salah satu dari strateg-strategi ini dapat digunakan
sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu
perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh.
Tidak ada satu organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang
dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih
diantara sekian banyak strategi utama ini.

• 1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,


menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya
dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan

1
penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi,
seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung
jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak
keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu
dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian,
meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam
mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan


fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur
kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para
perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam
tujuh bidang, yaitu:

• a) Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi


dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai.
Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan
laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.

• b) Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba


meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat
memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan
profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu
menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum
digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang
diberikan perunit input.

• c) Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah


salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang
lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif,
sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai
ukuran posisi kompetitifnya.

• d) Pengembangan Karyawa . Karyawan menghargai pendidikan


danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi
dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu
sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran
karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali
memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka
panjang.

• e) Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat


pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk
menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-
langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan
merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer

2
strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan
dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.

• f) Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan


menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan
dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang
berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.

• g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami


tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara
umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung
jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-
perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan
reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak,
melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.

• 2. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan

Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif


berikut ini , yaitu (not managing by objectives) :

a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak,


tidak usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan
cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

b) Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk


mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan
mengukur kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak
sekali krisis dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi,
para perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka
untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan
krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta
membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana
umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus
dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap
harus diselesaikan.

d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan
penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita
berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat
dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal
beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada
kita.

3
• 3. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang


mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari
suatu produk, disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama
dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi,
adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan
mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.

• 3.1 Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi mengarah pada peningkatan kinerja.


Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan prilaku pembeli,
sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi merupakan karakteristik-
karakteristik dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Kemampuan inti semacam
ini merupakan penentu keberhasilan pasar kompetitif yang lebih penting
dibandingkan dengan kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan
tersebut. Tingkat keberhasilan yang tinggi dari produk baru juga terkait dengan
terkait menghindari situasi keahlian yang belum dimiliki oleh perusahaan, seperti
melayani pelanggan dengan pasar, membeli teknologi, mengembangakan
saluran pemasaran, mengembangkan saluran promosi, dan menghadapi
pesaing baru.

Kesalahanpahaman utama mengenai strategi pertumbuhan yang


terkonsentrasi adalah bahwa perusahaan yang menerapkannya akan puasn
dengan tingat pertumbuhan yang kecil atau tidak sama sekali. Hal ini tentu saja
tidak berlaku untuk perusahaan yang mengunakan strategi ini dengan benar.
Suatu perusahaan yang menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi tumbuh
dengan mengembangkan kompetensinya, dan perusahaan itu mencapai
pertumbuhan kompetitif dengan kompetisi segmen pasar produk yang paling
baik dikuasainya. Perusahaan yang menggunakan strategi ini bertjuan
memperoleh pertumbuhan yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas,
cakupan yang lebih baik dari segmen pasar produk aktualny, dan penggunaan
yang lebih efisien dari atas teknologinya.

• 3.2 Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi

Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan yang


menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana
industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama
teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam
siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk
bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat
kapitalisasi, adalah, adalah tinggi. Mesin untuk industri manufaktur kertas yang
teknologi dasarnya tidak berubah selama lebih dari satu abad, merupakan
contoh yang baik.

4
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target
pasar perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat
perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa
pasar dari pesaing.

Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah


ketika pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-
pasar produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.

Kondisi menguntungkan yang keempat adalah ketiga harga dan kuantitas


dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang
diperlukan. Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil,
yaitu pasar yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang
mendorong perusahaan untuk melakukan diversivikasi.

Suatu perusahaan juga dapat tumbuh dan dan sekaligus berkonsentrasi,


jika perusahaan tersebut menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi
atau saluran distribusi yang efisien. Keunggulan ini memungkinkan perusahaan
untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode
prduksi yang efisien dan penanganan distribusi yang lebih baik yang
memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang
menguntungkan. Metode produksi yang lebih efisien dan penanganan produksi
yang lebih baik memungkinkan perusahaan untuk mencapai sekala ekonomi
yang lebih besar atau, dalam hubungan dengan pemasaran, menghasilkan
produk yang terdiferensiasi dimata pelanggan.

Terakhir, keberhasilan dari para generalis pasar menciptakan kondisi yang


menguntungkan bagi pertumbuhan terkonsentrasi. Ketika para generalis berhasil
mengunakan daya tarik universal, mereka menghindari menciptakan daya tarik
bagi kelompok pelanggan tertentu. Hasil akhirnya adalah banyak ceruk kecil
yang tetap terbuka dipasar yang didominasi oleh para generalis, sehingga
muncullah para sepesialis yang kemudian mencapai keberhasilan diceruk-ceruk
ini. Misalnya saja jaringan toko peralatan, seperti Home Depot, terutama
berfokus pada perbaikan rumah yang rutin dan menawarkan solusi yang dapat
dikerjakan sendiri oleh sipembeli. Pendekatan ini mengabaikan ceruk pasar
golongan pelangan “semiprofesional” dan golongan pelangan “amatir “

• 3.3 Resiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi

Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko


yang lebih rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada
lingkungan yang berubah, suatu perusahaan yang berkomitmen pada
pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi resiko yang tingg. Resiko yang
terbesar adalah dengan melakukan konsentrasi pada pasar produksi tunggal
membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan segmen itu.
Pertumbuhan yang lambat dalam segmen tersebut dapat membahayakan

5
perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah
sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang
melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan
pelanggan.

Mengakarnya suatu perusahaan yang terkonsentrasi dalam suatu industri


membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam
lingkungan ekonomi industri. Mengakarnya suatu perusahaan yang
terkonsentrasi pada pasar produk tertentu cenderung membuat perusahaan
tersebut lebih mahir dalam mendeteksi tren baru dibandingkan pesaingnya.
Namun, kegagalan untuk meramalkan dengan benar perubahan utama dalam
industri dari perusahaan semacam ini dapat menimbulkan kerugian yang luar
biasa.

Perusahaan yang memiliki strategi pertumbuhan terkonsentrasi juga


rentan terhadap biaya kesempatan (opportunity cost) sebagai akibat dari
bertahan pada pasar produk tertentu dan mengabaikan pilihan-pilihan lain yang
dapat memanfaatkan sumber daya perusahaan secara lebih menguntungkan.
Komitmen yang terlalu berlebihan terhadap teknologi atau pasar produk
tertentu dapat membatasi kemampuan suatu perusahaan untuk memasuki
pasar produk baru atau yang sedang berkemban, yang menawarkan
perbandingan lebih menarik dari biaya manfaat.

• 3.4 Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan


Pertumbuhan yang Paling Mungkin

Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat


pengembalian yang luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi.
Perusahaan seperti Mc Donald’s, Goodyear, dan Appel Computers telah
mengunakan pengetahuan orang pertama dan keterlibatan yang mendalam
dengan segmen produk tertentu untuk menjadi pesaing utama dalam pasarnya.
Strategi tersebut bahkan lebih sering dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan
yangberukuran lebih kecil namun berhasil secara kontan dan memperbaiki
posisinya dipasar. Terbatasnya tambahan sumber daya yang dibutuhkan untuk
menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi, ditambah dengan resiko yang terlibat,
juga membuat strategi ini menarik bagi perusahaan dengan dana terbatas.

Perusahaan yang memiliki pertumbuhan terkonsentrasi mengarahkan


sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari produk dan pasar
yang didefinisikan secara sempit, dengan berfokus pada suatu teknologi yang
dominan. Perusahaan yang bertahan dengan produk pilihannya mampu
memanfaatkan teknologi dan pengetahuan pasarnya secara maksimal, dan
dengan demikian, mampu meminimalkan risiko yang berkaitan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan. Keberhasilan dari suatu strategi
terkonsentrasi didasarkan kepada wawasan perusahaan yang superior
mengenai teknologi, produk, dn konsumennyauntuk memperoleh keunggulan

6
kompetitif yang berkelanjutan. Kinerja strategi perusahaan yang unggul pada
aspek-aspek ini terbukti memiliki dampak positif yang substansial terhadap
keberhasilan pasar.

Strategi bisnis dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan


dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba
menagkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikan tingkat penggunaan
dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau menjual kepada bukan
pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada pilihan yang lebih
sepesifik.

Ketika manajer strategis mermalkan bahwa produk dan pasarnya saat ini
tidak dapat menyediakan pencapaian bagi misi perusahaan, maka mereka
memiliki dua pilihan yang melibatkan biaya dan resiko yang moderat :
pengembangan pasar dan pembangunan produk.

• 4. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) pada umumnya menempati


urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan
paling tidak beresiko dari 15 strategi umum. Pengembangan pasar terdiri atas
pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan
modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang
terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah
konten iklan atau promosi.

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk memperaktikan


bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-
kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan
dari segi demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam
pilihan media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk mulai pendekat
ini. Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan itu
menemukan aplikasi baru dari kevler, materi organik yang terutama digunakan
sebagi bahan antipeluru oleh polisi, tenaga pengaman, dan militer. Kevlar kini
juga digunakan untuk memperbaiki dan memelihara kapal yang lambungnya
terbuat dari kayu, karena lebih ringan dan lebih kuat dibandingkan dengan serat
kacaserta sebelas kali lebih kuat dibandingkan baja.

Industri obat-obatan juga merupakan contoh lain dari pasar baru untuk
produk yang sudah ada. National Institutes of Health melaporkan suatu studi
yang menunjukan bahwa penggunaan aspirin dapat mengurangi kemungkinan
akan terjadinya serangan jantung. Laporan ini diperkirakan akan meningkatkan
penjualan dipasar obat penghilang rasa sakit. Diperkirakan bahwa bahwa
ekspansi pasar ini diperkirakan akan menurunkan pangsa pasar dari merek-
merek non aspirin.

7
• 5. Pengembangan Prodak

Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi


substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru
namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui
saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan prodak sering kali
digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini
maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan.
Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman
positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan prodak baru.

Strategi pengembangan produk didasarkan kepada penetrasi di pasar


yang ada dengan memasukan modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada
atau dengan mengembangkan produk baru yang memiliki hubungan yang jelas
dengan produk saat ini. Industri telekomunikasi merupakan contoh dari peluasan
produk yang didasarkan pada modifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa
pasar sekitar 8 sampai 10 persen pasar korporasi, MCI Communication
Corporation memperluas layanan koneksi langsung ke 146 negarayang sama
yang dilayani oleh pesaing (AT&T), dengan tarif rata-rata lebih rendah dari yang
ditawarkan oleh AT&T. Contoh lain dari perluasan yang terkait dari lini produk
yang telah ada dalam keputusan Perusahaan Gerber untuk terlibat dalam
pemasaran barang-barang umum. Baru-baru ini Gerber memperkenalkan 52
item, mulai dari perlengkapan makanan untuk anak sampai mainan dan pakaian
untuk anak. Menggunakan cara yang sama Nabisco Brands mencari keunggulan
kompetitif dengan menempatkan penekanan strategisnya pada pengembangan
produk. PJR Nabisco merupakan produsen utama biskuit, permen, makanan
ringan, sereal, serta buah dan sayuran yang diawetkan. Untuk mempertahankan
posisinya sebagai pemimpin, Nabisco memilih strategi pengembangan dan
memperkenalkan produk baru serta memperluas lini produknya yang sudah ada
saat ini.

• 6. Inovasi

Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko.


Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan
perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa
perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan
inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan tersebut
mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan
pelanggan atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis
profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran,
perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari gagasan unik lainnya
daripada menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan utama yang
melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk
yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian,
strategi ini berbeda dengan strategi pengembangan produk yang memperluas

8
siklus hidup dari produk yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam
industri semikonduktor, melakukan ekspansi melakukan penekanan strategi
pada inovasi. Perusahaan ini merupakan perancang dan produsen komponen
semikonduktor dan komputer terkait, sistem mikrokomputer dan piranti lunak.
Mikroprosesor Pentium dari Intel memberikan kemampuan mainframe pada
komputer meja.

Meskipun kebanyakan perusahaan berorientasi pada pertumbuhan


menghargai kebutuhan untuk menjadi inovatif, hanya sedikit perusahaan yang
menjadikan inovasi sebagai cara yang pundamental untuk berelasi dengan
pasarnya. Hal ini disebabkan karena gagasan inovatif diperlukan suatu
pembiayaan yang besar didalam penelitian, pengembangan, dan prapemasaran
untuk mengubah gagasan yang menjajnjikan menjadi produk yang
menguntungkan.

• 7. Integrasi Horisontal

Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada


pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang
beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka
strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal
integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat
perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru. Salah satu
contohnya adalah akuisisi Parke Devis oleh Warner-Lembert, yang menggurangi
persaingan dalam bidang obat-abatan etis untuk Chilcott Laboratories, suatu
perusahaan yang sebelumnya sudah diakuisisi oleh Warner-Lembert. Contoh
lainnya perusahaan yang menerapkan strategi horisontal yaitu DeutscheTelekom
menerapkan strategi pertumbuhan akuisisi horizontal. Deutsche Telekom
merupakan pemain utama dalam layanan nirkabel Eropa, tetapi memiliki
kehadiran dipasar AS yang tumbuh dengan cepat. Untuk mengatasi
keterbatasan ini Deutsche Telkom melakukan integrasi horizontal dengan
membeli perusahaan Amerika, yaitu Voice-Stream Wireless, perusahaan yang
sedang tumbuh lebih cepat dibandingkan pesaing domestiknya, yang memiliki
lisensi spektrumyang menyediakan banyak akses ke pelanggan.

• 8. Integrasi Vartikal

Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-


perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi
perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok
dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal
ini. Sebagai ilustrasi jika produsen kemeja mengakuisisi produsen tekstil-dengan
membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis kepemilikannya-
strategi ini disebut integrasi vartikal. Dalam ilustrasi tersebut, yang terjadi adalah
integrasi vartikal kehulu, karena perusahaan yang diakuisisi pada tahapan yang
lebih awal dari proses produksi pemasaran. Jika toko kemeja melakukan merger

9
dengan toko pakaian, maka akan terjadi integrasi vartikel ke hilir-akuisisi
perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.

Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama lebih


beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama integrasi ke hulu
adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari proses atau kualitas bahan
baku yang digunakan sebagai input produksi. Integrasi vartikal biasanya untuk
mengatasi jika jumlah pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing banyak,
dalam situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal dapat
mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari margin laba
dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas tersebut. Integrasi ke hilir
merupakan strategi utama yang dipilih jika strategi tersebut merupakan strategi
yang menghasilkan manfaat yang besar sebagai akibat produksi yang setabil.

• 9. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas


bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam
teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki
oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba
gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta
mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian,
perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar,
saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi
tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini
menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh.

• 10. Diversifikasi Konglomerasi

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana


untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang
investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan
strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification) . Alasan utama
dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak
seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu
memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada
saat ini .

Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa


diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar,
produk, atau teknologi, sementara diversifikasi konglomerasi terutama
didasarkan pada pertimbangan laba.

• 11. Putar Haluan

10
Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami
penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi,
inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam
banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat
bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode
beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini
dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui
salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau
secara bersamaan :

a. Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga kerja


melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan,
memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas promosi yang
rinci, memutuskan hubungan kerja dengan para karyawan,
menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini suatu produk ,
dan menghentikan penjualan kepada pembeli bermargin rendah.

b. Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah, bangunan,


dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan
mengeliminasi “kemewahan”, seperti pesawat perusahaan dan
kendaraan para eksekutif.

Menariknya, putar haluan yang umumnya dikaitkan dengan pendekatan


ini adalah posisi manajemen. Penelitian manajemen strategis memberikan bukti
bahwa perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi putar haluan
berhasil mengatasi penurunan.

Situasi putar haluan mencerminkan penurunan kinerja yang sifatnya


absolut dan relatif terhadap industri dalam skala yang memadai guna
membenarkan tindakan putar haluan yang eksplisit. Situasi putar haluan
mungkin diakibatkan oleh perlambatan yang terjadi sedikit demi sedikit dalam
hitungan tahun atau penurunan tajam yang terjadi dalam hitungan bulan. Pada
kasus manapun tahap pemulihan dari proses putar haluan kemungkinan akan
lebih berhasil dalam mewujudkan putar haluan tersebut jika didahului oleh
penghematan terencana yang menghasilkan stabilisasi keuangan jangka
pendek. Ancaman yang diakibatkan terhadap kelangsungan hidup perusahaan
oleh situasi putar haluan dikenal sebagai tingkat kepelikan situasi (situation
severity). Tingkat kepelikan situasi merupakan faktor utama dalam mengestimasi
kecepatan dimana tanggapan penghematan akan dirumuskan dan dilakukan.
Tujuan utama dari tahap penghematan adalah menstabilkan kondisi keuangan
tersebut.

Penyebab-penyebab utama dari situasi putar haluan telah dikaitkan


dengan tahap kedua dari proses putar haluan, yaitutanggapan pemulihan. Untuk
perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan terutama masalah

11
eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha baru
yang kreatif.

• 12. Divestasi

Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan


atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal
mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak
terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering
kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya
untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai
aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah “pemasaran untuk
penjualan “ sering kali lebih sesuai.

Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasan-alasan


tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian parsiala antara
perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian
yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama
perusahaan, dan dengan demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah
kebutuhan keuangan korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi
secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang
tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar
kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran
utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke
tiga, yanglebih jarang terjadi, adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu
perusahaan diyakini telah memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara
tidak adil.

• 13. Likuidasi

Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan


tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa
dijual secara keseluruhan –tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan
sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih
likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengaki
kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan
menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun Baagi para karyawan.
Karena alasan-alasan ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama
yang paling tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini
memenimalakan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika
menghadapi kepailitan, perusahaan yang melakukan likuidasi biasanya mencoba
megembangkan sistem yang tidak terencana dan teratur guna menghasilkan
tingkat pengembalian dan konversi kas setinggi mungkin ketika perusahaan
tersebut perlahan-lahan melepaskan pangsa pasarnya.

• 14. Kepailitan

12
Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam
perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat
mengajukan kepailitan atau likuidasi –perusahaan-perusahaan tersebut setuju
untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing
hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada
perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai
kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup.
Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan.
Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa
sampai pada titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah
terdapat tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif
telah dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif
untuk mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami
Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor
harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan
selama periode penurunan dapat mengembalikan posisi perusahaan keposisi
keberhasilan.

• 15. Usaha Patungan

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki


komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu,
Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat menangani suatu pekerjaan
mengenai pemasangan jaringan pipa minya. Selain itu, tidak ada suatu
perusahaanpun yang mampu memproses dan memasarkan seluruh minyak yang
akan mengalir melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint
venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang
diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).

Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas adalah
kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-
pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.

Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja berhati-hati


dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka peluang-
peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Dipihak lain,
usaha patungan sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi laba
masing-masing rekanan, sementara menuntut perhatian manajerial dan sumber
daya lain yang harusnya dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan.
Meskipun demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat
pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaan-
perusahaan yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap bertahan.

• 16. Aliansi Strategis

13
Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan
karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada
Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung
selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan
keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu
menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua
menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk
karena para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna
menggantikan sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu
berakhir. Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para
sekutu saling berupaya “mencuri” pengetahuan. Pada kasus-kasus lain
perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas
sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli
lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten,merek dagang, atau
pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu
tertentu dengan imbalan royalti. Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna
menghindari bea masuk maupun kuota inpor.

Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi strategis yang


memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Perubahan signifikan dalam banyak segmen bisnis yang juga turut
mendorong penggunaan praktik Outsourcing.

• 17. Konsorsium, Keiretsu, dan Cheabol

Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling


terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang,
konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan
Cheabol.

Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin
meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah.
Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk)
membentuk konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang
merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang
bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan
dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu
dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko
kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi.

• II. Kesimpulan

Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa
pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi.
Sebelum menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting

14
untuk memahami dua komponen utama dari pilihan strategi mana pun; yaitu,
tujuan jangka panjang dan strategi utama.

Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk


dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun.
Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas,
produktivitas, posisi kompetitif , pengembangan, karyawan, hubungan dngan
karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat.
Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat
diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi, sesuai, dapat
dipahami, dan dapat dicapai.

Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang


mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Lima Belas pilihan strategi utama yang dibahas : pertumbuhan
terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi
horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi,
putar haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis,
dan konsorsium.

BAB II

SISTEM REWARD DAN PUNISHMENT UNTUK MENINGKATKAN


SUMBER DAYA MANUSIA

I. PENDAHULUAN
Reward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi
seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Kedua
metode ini sudah cukup lama dikenal dalam dunia kerja. Tidak hanya dalam
dunia kerja, dalam dunia penidikan pun kedua ini kerap kali digunakan. Namun
selalu terjadi perbedaan pandangan, mana yang lebih diprioritaskan antara
reward dengan punishment?
Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan. Dalam konsep
manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para
pegawai. Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang
dengan perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka
melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi,
reward juga bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk
memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya.
Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jika reward
merupakan bentuk reinforcement yang positif; maka punishment sebagai bentuk

15
reinforcement yang negatif, tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa
menjadi alat motivasi. Tujuan dari metode ini adalah menimbulkan rasa tidak
senang pada seseorang supaya mereka jangan membuat sesuatu yang jahat.
Jadi, hukuman yang dilakukan mesti bersifat pedagogies, yaitu untuk
memperbaiki dan mendidik ke arah yang lebih baik.
Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang,
termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya.
Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan
produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya; hukuman untuk
perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu,
seolah keduanya berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan
agar seseorang menjadi lebih baik, termasuk dalam memotivasi para pegawai
dalam bekerja.

II. DATA DAN FAKTA


Ditetapkannya Undang-undang nomor 22 Tahun 1999 yang diubah dengan
undang-undang nomor 32 tahun 2004 (sekarang dengan UU No. 8/2008) tentang
pemerintahan daerah diharpkan menjadi birokrasi yang efektif. Dalam Undang-
undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam bidang saja yaitu: politik
luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal dan agama serta
beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen
publik dimana domain pemerintah berbeda.
Dalam penyelenggaraan pemerintahan, peran birokrasi memiliki kedudukan dan
fungsi signifikan. Oleh karena itu perubahan peranan birokrasi di tengah
masyarakat senantiasa menjadi sangat vital. Arah perubahan sudah dimulai
sejak masa reformasi sampai saat ini. Dorongan internal tersebut kemudian
melahirkan beberapa kebijakan diantaranya, pertama Tap MPR RI Nomor
XI/MPR/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih, dan bebas korupsi,
kolusi dan nepotisme. Kedua, undang-undang Nomor 31/1999 tentang
Pemberantasan tindak pidana korupsi. Ketiga, peraturan pemerintah Nomor 1
tahun 1999 Tentang Komisi Pemeriksa Kekayaan Negara. Keempat, Undang-
undang Nomor 32/2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.
Berbagai kebijakan tersebut menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah
secara sungguh-sungguh menuju penyelenggaraan pemerintahan yang bersih.
Namun demikian praktek-praktek KKN pada birokrasi yang tumbuh subur sejak
pemerintahan orde baru cenderung meningkat saat pemerintah sedang gencar-
gencarnya melakukan pembenahan aparatur pemerintah.
Salah satu contoh kecil saat pelaksanaan Ujian Nasional di Kota Medan, Kepala
Dinas Pendidikan Kota Medan telah mengambil kebijakan untuk mencabut izin
sekolah yang melakukan kecurangan dalam Ujian Nasional (UN). Alasannya,
jauh-jauh hari Diknas sudah menyosialisasikan ke sekolah-sekolah dan Diknas
juga sudah mengingatkan agar sekolah tidak membantu siswanya dalam
mengerjakan soal ujian, seperti yang terjadi tahun-tahun sebelumnya.
Apa yang diancamkan oleh Kepala Dinas Pendidikan Kota Medan Hasan Basri
itu kita nilai positif. Namun begitu, jangan hanya pihak sekolah yang curang yang
dihukum, tetapi hukuman pun harus dijatuhkan kepada lembaga pendidikan yang

16
gagal dalam meningkatkan mutu pendidikan di wilayahnya.
Jadi, siapa pun yang dinilai gagal dalam pelaksanaan UN nanti harus dihukum,
sebaliknya siapa pun yang berhasil dalam UN nanti harus diberi penghargaan.
Manajemen ‘’reward and punishment’’ harus ditegakkan dan dijalankan tanpa
pilih kasih, tidak hanya kepada pihak sekolah, tetapi kepada semua lembaga
pendidikan yang terkait dengan pelaksanaan UN.

III. PEMBAHASAN MASALAH


Sejak 1959 aparatur negara diberikan penghargaan untuk berbagai jenis sesuai
dengan prestasinya. Sebut saja sarya Lencana Kemerdekaan, Satya Lencana
Pembangunan, Satya Lencana Wira Karya, Satya Lencana Karya Satya dan
Piagam Pelita. Namun banyak diantara anugerah tersebut ditanggapi dingin
karena bentuknya yang berkurang memberi manfaat untuk meningkatkan
kesejahteraan.
Puluhan tahun lalu, Abraham Maslow menenggarai tentang penghargaan sejenis
itu yang hanya bisa dinikmati kelompok masyarakat mapan. Sementara jika
dilihat dari pendapatan mayoritas aparatur pemerintah saat ini, untuk menutup
kebutuhan pokok saja tidak cukup. Intinya, kenutuhan akan sandang, pangan,
papan lebih berarti dari sebuah penghargaan atas kesetiaan, prestasi dan darma
bhakti yang diberikan. Untuk itu diperlukan usaha-usaha dari pemerintah untuk
mengevaluasi kembali mengenai bentuk dan manfaat dari penghargaan yang
akan diberikan.
Sementara penerapan sistem punishment pada aparatur telah lama diterapkan
sejak diterbitkannya Peraturan pemerintah nomor 30/1980 tentang Disiplin
Aparatur Pemerintah. Kemudian sederet aturan diawali Tap MPR RI Nomor
XI/MPR/1999 sampai dengan Undang-undang Nomor 32/2002 tentang Komisi
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
Namun aturan tersebut tidak dapat diterapkan dengan baik sampai sekarang.
Hal ini banyak dipengaruhi karena belum adanya ukuran produk kerja yang
dihasilkan, beban kerja setiap unit tidak sama, jumlah pegawai terlalu besar tidak
sebanding dengan beban kerja adanya tenggang rasa yang tebal sesama
aparatur, keteladanan dan kedisiplinan pimpinan menurun.
Dari penerapan reward and punishment tersebut diatas menunjukkan adanya
kelemahan birokrasi yang akan menyebabkan rendahnya kualitas kinerja
aparatur dan menggambarkan rendahnya kompetensi SDM. Sistem reward and
punishment ditegakkan dengan “tebang pilih” yang dalam artian pemberian
penghargaan dan hukuman tidak dilaksanakan secara menyeluruh, serta
variabel-variabel unsur penilaian tidak obyektif.
Untuk itu perlu adanya rencana reformasi birokrasi untuk merombak bagian yang
selama ini dinilai lemah. Stidakya enam langkah strategis dengan reformasi
birokrasi perlu ditindak lanjuti secara cermat. Yaitu, pertama, melalui upaya-
upaya meningkatkan law enforcement, dengan membentuk lembaga-lembaga
yang bertugas melakukan pemantauan, pengawasan, dan evaluasi kinerja yang
dilakukan secara bertahap, konsisten, dan berkelanjutan.
Kedua, hubungan kerja yang jelas sebagai alat ukur kinerja lembaga. Untuk itu
diperlukan tindakan konkrit untuk mempertegas institusi yang bertanggung jawab

17
dalam menyususn norma, standard dan procedure kerja mengelola informasi,
mereview, menganalisa, merumuskan dan menetapkan indikator kinerja,
mensosialisasikan SOP itu sendiri, dan peningkatan kompetensi SDM dan
penerapan reward dan punishment yang konsisten.
Ketiga, terdapat perbedaan tajam antara penghargaan atas profesionalisme
antara yang terjadi di pemerintahan dengan di swasta dibandingkan yang terjadi
dikalangan swasta. Untuk itu perlu adanya regulasi standar kinerja professional,
memperkuat kelembagaan kepegawaian dalam pembinaan professionalitas yang
sesuai standar hidup layak serta penegakan reward dan punishment.
Keempat, Meningkatkan disiplin SDM aparatur yang masih rendah dengan
perubahan perilaku yang mendasar. Hal itu terjadi melalui revitalisasi pembinaan
kepegawaian dan proses pembelajaran dengan membangun komitmen kuat
dalam mengemban tugas sebagai PNS, disertai pengembangan system reward
dan punishment yang tepat dan efektif.
Kelima, perubahan dalam membangun pola perilaku aparatur yang berorientasi
pada pelayanan, membangun kemitraan antara pemerintah dan masyarakat
yang dilayani dalam penyelenggaraan pelayanan serta membangun organisasi
pemerintah berdasarkan pada kepercayaan dan mengembangkan system yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan.
Dan Keenam, perlunya standar pelayanan yang jelas, meliputi procedur, jangka
waktu dan kalau perlu biaya yang jelas, guna mendorong terciptanya lembaga
pelayanan yang standard dan teratur. Dengan membangun system standarisasi
pelayanan mulai dari input, proses, output pelayanan yang selanjutnya
dituangkan dalam SOP yang transparan.

IV. KESIMPULAN DAN SARAN


Dalam proses penataan birokrasi menjadi efektif lagi menyenangkan, hendaklah
pemerintah dengan tegas memperhatikan dan menata sistem reward dan
punishment. Hal ini harus diimplemntasikan sampai level bawah pemerintahan.
Dengan begitu, diharapkan kualitas birokrasi meningkat, begitu pula kinerja
aparat birorasi dalam dunia kerja semakin bermutu. Reward yang diberikan pun
harus secara adil dan bijak. Jika tidak, reward malah menimbulkan rasa cemburu
dan ”persaingan yang tidak sehat” serta memicu rasa sombong bagi pegawai
yang memperolehnya. Tidak pula membuat seseorang terlena dalam pujian dan
hadiah yang diberikan sehingga membuatnya lupa diri. Oleh karena itu, prinsip
keadilan sangat dibutuhkan dalam pemberian reward.
Sebaliknya, jika punishment memang harus diberlakukan, maka laksanakanlah
dengan cara yang bijak lagi mendidik, tidak boleh sewenang-wenang, tidak pula
menimbulkan rasa kebencian yang berlebihan sehingga merusak tali
silaturrahim. Dalam proses penataan birokrasi, hendaknya punishment yang
diberikan kepada pegawai yang melanggar aturan telah disosialisasikan
sebelumnya. Dan sebaiknya sanksi itu sama-sama disepakati, sehingga
mendorong si terhukum untuk bisa mempertanggungjawabkan perbuatannya
dengan ikhlas.
Selanjutnya hukuman yang diberikan bukanlah dengan kekerasan, tetapi
diberikan dengan ketegasan. Jika hukuman dilakukan dengan kekerasan, maka

18
hukuman tidak lagi memotivasi seseorang berbuat baik, melainkan membuatnya
merasa takut dan benci sehingga bisa menimbulkan pemberontakan batin. Di
sinilah dibutuhkan skill dari para pimpinan atau si pemberi punishment sehingga
tujuan yang diinginkan dapat tercapai secara efektif.

BAB III
Sistem Manajemen Strategis

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan


mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus
secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan
tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan
anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan.
Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan
swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer
yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak
menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5%
pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan


dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan
peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-
langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM
untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan
oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran
balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas
perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus
manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren,
dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta


ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective,
menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen,
mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi
customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan,


menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi
yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu
pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta
mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena

19
dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat
diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik
menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan
membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam
menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang
digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard


dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan
indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal,
indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced
scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada
merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan
melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan
mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam
situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi
anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap
kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard?


Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak
organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-
sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat,
scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi,
menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih
konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan
pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi


swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard
60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard.
Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh
organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard
sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa
konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing,
perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan
luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL
Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian
menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi
$275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar
$98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi
nomor satu dalam pertumbuhan profit.

KONSEPSI BALANCED SCORECARD

20
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset
Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an.
Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun
1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton
dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy
into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced
scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin
mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa,
Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy
Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business
Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah
lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan
balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur
Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk
memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan
Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced
scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced
scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk


mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,
mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata
balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara
berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian
(intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi
dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:


 menjelaskan visi organisasi
 menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
 mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
 meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi
yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan


David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke
dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini
untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi
setiap orang dalam implementasi strategis
(4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan
adaptasi organisasi dan
(5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi
perubahan.

21
PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses


penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi
enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan
program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai
dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara
bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan
perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro.


Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman
makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada
pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan
politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor
demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat


dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan
tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya.
Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan,
yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar
pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan


kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi
yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul,
citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan
kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi
persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan
manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan
dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.

22
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu
kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di
mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan
kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi
meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan
produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh
pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba
terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi
dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how,
perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.


“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for
uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined
performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable,
competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and
document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan.


Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis
dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan
expectations through empowered people, guided by shared values.”
(PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class
corporation with network of perts, logistics and related businesses
throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and
value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial,


misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara
konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan
memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses
internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali,
meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang
pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap
pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan


karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini

23
untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi
hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and
satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall
provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA
Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan


dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar
PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity –
melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras
memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan,
Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan
dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai


penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa
tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan
dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung
pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa


konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan
keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.”
”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit
RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung
teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan
berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit


bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali
penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana
management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan
kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana
strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya,
operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk
menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang,
peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan
implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten


secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar

24
masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif,
fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap
lingkungan eksternal.1

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur,


target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat


komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara
koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam
menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur
yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang
waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya
maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh
karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa
dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran
harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi
dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai,
tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan
sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh:


Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara
konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak
yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara
terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang
ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan
nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei
pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998,
rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan
pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan
memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara
formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur
terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja
(lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator
kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis
dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang
akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor
1
Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain:
memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi,
downsizing.

25
yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat
yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir


periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau
aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka
output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan
hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam
konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran
pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan
pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang
ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat


melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar
memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak
target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung
pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness),
hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan
menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat
informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna
mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan.


Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas
fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh
organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat
menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang
diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi


beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad.,
memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung
perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil
yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun


berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan
iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana
tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya
yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb.,

26
menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun
rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk
memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan
sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang
lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan


hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam
pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan
tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai,
mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan
melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-
jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian
implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-
sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan
balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.2

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI PEMERINTAH

Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ?


Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal
diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus
pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan
berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga
pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini
mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana
yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai
sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil,
maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui.
Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini
lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan
setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan
percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah


dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke
2

27
dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan
bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas
setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan
membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah


sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.
________________________________________________________________
______
Perspektif Swasta
Pemerintah____________________________
Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen

Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan


jasa/pelayanan
publik

Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara


kompetitif
Internal yang diunggulkan

Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai


pemerintah
Pembelajaran
________________________________________________________________
________

Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk
menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah
dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis
(atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran &
target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan
masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis
atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga
(community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi
(economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi
(restructuring government).

28
Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu
memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada
delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan
Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5. Melindungi lingkungan
6. Memperluas aneka pilihan transportasi
7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil
yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota


Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan
yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.


Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi
kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi
menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.


Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka
untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab
pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan
mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.


Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan
pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah
pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas


karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan
masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk
memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah
pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan
karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya.
Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga
ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan

29
antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan
panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-
akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan
yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka
organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan
mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi
Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target


Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini
dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi


Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah,
baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang
menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture,
Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish
& Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency,
Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah
menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington,
California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia,
balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer
Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14
Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

KESIMPULAN

Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu


organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan
bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap
organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced
scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam
sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-
ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat
organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena
penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi
memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi.
Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi
pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi
pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain.
Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika

30
instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan
balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang
terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang
terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪

31