MODULE ­ 4

ORGANIZATIONAL STRUCUTRE AND CONTROL SYSTEM

Organization Structure:

An organization is a system of consciously coordinated activities or forces of two or more 
people
Organizations are formed for three purposes: for­profit (formed to make money), nonprofit 
(formed to offer services, but not make a profit), and mutual­benefit (formed to promote 
members’ interests)
Organizations can be represented in an organization chart (a box­and­lines illustration 
showing the formal lines of authority and the organization’s official positions)

Nature of organization structure

The formal pattern of interactions and coordination designed by management to link the 
tasks of individuals and groups in achieving organizational goals.
Design Process
The purpose and goals of the  organization must be very clear.
The design process of organization  structure consists of four elements:
• Assignment of tasks and responsibilities for the individual job positions,
• Grouping the individual positions into units and departments,
• Determining various mechanisms for the vertical co­ordination, and
• Determining various mechanisms for the horizontal co­ordination

Basic types of Organization Structure

When people with diverse occupational specialties are put together in formal groups, a 
divisional structure is in place 
1. Product divisions group activities around similar products or services
2. Customer divisions group activities around common customers or clients
3. Geographic divisions group activities around regional locations
4. The conglomerate structure groups divisions or business units around similar 
businesses or industries 
5. A hybrid structure uses functional and divisional structures in different parts of 
the same organization
6.  When an organization combines functional and divisional chains of command in a 
grid so that there a two command structures, vertical and horizontal, a matrix 
 structure is used 
7. In a team­based structure, teams, both temporary and permanent, are used to 
improve horizontal relations and solve problems throughout the organization 
8. The network structure or virtual organization has a central core that is linked to 
outside independent firms by computer connections which are used to operate as if 
all were a single organization

The organization chart
Line diagram depicting broad outlines of an organization's structure

The chain of command
Unbroken line of command ultimately linking each individual with the top organizational 
position

Departmentalisation
Clustering individuals into units, and units into departments and larger units, to achieve 
organisational goals.
Types of departmentalisation

Functional structure

A   structure   in   which   positions   are   grouped   according   to   their   main   functional   (or 
specialised) area.

Advantages:
• In­depth expertise development
• Clear career path within function
• Efficient use of resources
• Possible economies of scale
• Ease of coordination within function
• Potential technical advantage over competitors
Disadvantages:
• Slow response to multifunction  problems
• Decision backlog at top of  hierarchy
• Bottlenecks due to sequential tasks
• Inexact measures of performance
• Narrow training of future managers

Divisional structure
A   structure   in   which   positions   are   grouped   according   to   similarity   of   products, 
services or markets.

Advantages:
• Fast response to environmental change
• Simplified coordination across functions
• Simultaneous emphasis on organizational goals
• Strong customer orientation
• Accurate measurement of performance
• Broad training in management skills

Disadvantages:
• Resource duplication in each  division
• Reduction of in­depth expertise
• Competition amongst divisions
• Limited sharing of expertise  between divisions
• Innovation restricted to each  division
• Neglect of overall goals
Matrix structure
A structure superimposing a horizontal set of divisional reporting relationships onto a 
hierarchical functional structure.

Appropriate when need a strong focus on both functional and divisional dimensions.
need to quickly process information and coordinate activities.
pressure for shared resources .

Matrix  Management/Projects
• All resources and skills are equally  shared across the organisation
• Suits a project oriented  organisation
• Can be very efficient way of  utilising resources
• Provides   variety   of   projects,   and     hence   can   be   stimulating   and     satisfying   for 
employees
• It may result in overloading of  some members
Advantages:
• Decentralised decision­making
• Strong product coordination
• Improved environmental monitoring
• Flexible use of human resources
• Efficient use of support systems
• Fast response to change

Disadvantages:
• High administrative costs
• Confusion over authority and  responsibility (potential)
• Excessive focus on internal  relations
• Overemphasis on group decision­ making
• Slow response to change (possible)

Matrix organisation – some practical experiences
• Enforces uniform policy application across divisions.
• Facilitates sharing of specialised resources.
• Brings together functional expertise and customer responsiveness.
BUT
• Can   result   in   responsibility   conflicts   and   confusion   in   responsibilities   and 
reporting. (Who’s my boss?)
• Overall   resource   planning   has   to   be   effectively   managed   –   otherwise   overloads 
and/or poor utilisation.  
Informal Organisations

• As   well   as   formal   structures,     organisations   do   have   informal     structures   not 

designed by  management but emerging from  common interest or friendship.
• Informal organisation elements  also impact on how organisations  behave.
Job Design

• As  different  job   types   require   different  skills   and  activities   it   is     necessary   to 
determine the areas of  work specialisation.
• Job design involves the  specification of tasks associated  with a particular job.
• Work   specification   includes   a     collection   of   jobs   necessary   for     achieving 
organisational goals.
• A   well   done   job   design   is     important   for   the   efficient     performance   of   the 
organisation  and motivation of its members.

Job Design Trends
• Move from efficiency­driven  highly defined, repetitive, (boring)  jobs to ­
• More varied approaches to job  design featuring ­  
• Job rotation
• Multi­skilling
• Job enrichment
• Greater autonomy – especially for groups of workers

Methods of vertical coordination

Linking of activities at the top of the organisation with those at the middle and lower 
levels to achieve organisational goals.
• Formalisation
• Span of management
• Centralisation vs. decentralisation
• Delegation
• Line and staff positions

Formalisation ­ Policies & Procedures

Formalisation is the degree to  which written policies, rules,  procedures, job descriptions, 
and  other documents specify what  actions are (or are not) to be taken  under a given set 
of circumstances.
Most organisations need some degree of formalisation so that fundamental decisions do 
not have to be made more than once and so inequities will be less likely to occur.

Being too highly formalised can  lead to cumbersome operations,  slowness in reacting to 
change, and  low levels of creativity and  innovation.

It becomes then a question of  balance as to how much formality  is necessary, and should 
apply.
International   quality   standards   –     ISO9001,9002   (and   common   sense   )   demand   that 
formal procedures  etc. do reflect actual practice. 

Span of Management
Span   of   management,   or   span   of     control,   is   the   number   of     subordinates   reporting 
directly to a  specific manager.
Managers should have neither too  many nor too few subordinates.
Then, what is a “good balance” of  the span of management?

Factors influencing span of management:
• High competence levels
• Low interaction requirements
• Work similarity (between organisational peers)
• Low problem frequency and seriousness
• Physical proximity
• Few non­supervisory duties of managers
• Considerable available assistance
• High motivational work possibilities

Delegation

The assignment of part of a  manager’s work to others, along with  both responsibility and 
authority  necessary to achieve expected  results.

Factors restraining delegation:
• Fear of subordinate failure
• Time to train subordinates
• Enjoy doing tasks
• Release of authority
• Concern for task performance
• Fear subordinate competence

Centralisation
The extent to which power and   authority are retained at the top   organisational 
levels.

Decentralisation
The extent to which power and  authority are delegated to lower  levels.
Factors favouring decentralisation:
• Large organisational size
• Geographic dispersion
• Technological complexity
• Environmental uncertainty

Line and staff positions

Line authority
– The   authority   following   the   chain   of   command   established   by   the   formal 
hierarchy.

Functional authority
– The authority of staff over others in the organisation in matters related directly 
to their respective functions (e.g. HRM dept).

Horizontal co­ordination  
• Linking of activities across  departments at similar levels
• Need for information processing  across the organisation
• Promotes innovation through  dissemination of ideas and  information
• Risk of organisation ‘silos’

Hierarchical Levels
• Organisational effectiveness is  influenced by the number of its  hierarchical levels.

• Problems with very tall  organisations:
• high administrative overhead,
• slow communication and decision making,
• more difficult to pinpoint responsibility for various tasks, and
• encouragement of formation of dull, routine jobs.
• each level must add value

Restructuring
• Restructuring an organisation is  the process of making a major  change in 
the structure, often  involving:
•  reducing management levels, and
• changing   major   organisational   components   through   divestiture   and/or 
acquisition.
• Centralising / decentralising activities
Downsizing
Downsizing is the process of:
• significantly reducing the layers of middle management,
• expanding spans of control, and
• shrinking the size of the work force.
• Downsizing must be planned and implemented carefully.
• Done   poorly,   downsizing   may   result   in   loss   of   valuable   employees,   demoralised 
survivors, and an ultimate decline in productivity.

• Done well, downsizing may result  in reduced costs, faster decision  making, more 
challenging jobs,  fewer redundancies, and increased  innovation.
• Voluntary redundancy, how does it  work? and what is wrong with it?

Changes that takes place in a firm that expands globally

When firms expand internationally, they often group all of their international activities 
into an international division
Over time, manufacturing may shift to foreign markets
firms with a functional structure at home would replicate the functional structure in the 
foreign market
firms with a divisional structure would replicate the divisional structure in the foreign 
market
In either case, there is the potential for conflict and coordination problems between 
domestic and foreign operations 

Firms   that   continue   to   expand   will   move   to   either   a   Worldwide   product   divisional 
structure   ­   adopted   by   firms   that   are   reasonably   diversifiedallows   for   worldwide 
coordination of value creation activities of each product division helps realize location and 
experience curve economies facilitates the transfer of core competencies does not allow for 
local responsiveness 

Worldwide area structure   ­ favored by firms with low degree of diversification and a 
domestic structure based on function divides the world into autonomous geographic areas 
decentralizes   operational   authority   facilitates   local   responsiveness   can   result   in   a 
fragmentation of the organization 
is consistent with a localization strategy

Worldwide Product Division Structure

Worldwide Area Structure

Factors creating the best structure
Contingency design is the process of fitting the organization to its environment

The International Structure Stages Model
The Global Matrix Structure

The global matrix structure is an attempt to minimize the limitations of the worldwide 
area structure and the worldwide product divisional structure allows 
• for differentiation along two dimensions ­ product division and geographic area has 
dual   decision–making   ­   product   division   and   geographic   area   have   equal 
responsibility for operating decisions
• can be bureaucratic and slow
• can result in conflict between areas and product divisions
• can result in finger­pointing between divisions when something goes wrong

Integration of sub units

Regardless of the type of structure, firms need a mechanism to integrate subunits need 
for coordination is lowest in firms with a localization strategy and highest in 
transnational firms coordination can be complicated by differences in subunit orientation 
and goals simplest formal integrating mechanism is direct contact between subunit 
managers, followed by liaisons temporary or permanent teams composed of individuals 
from each subunit is the next level of formal integration the matrix structure allows for 
all roles to be integrating roles    
A Simple Management Network

Firms must consider: 

1. The environment (mechanistic versus organic)
Mechanistic organizations are characterized by centralized authority, clearly specified 
tasks and rules, and close supervision of employees 
When authority is decentralized, there are few rules and procedures, and networks of 
employees are encouraged to cooperate and respond quickly to unexpected tasks, an 
organic organization exists
2. The environment (differentiation versus integration) 
Differentiation is the tendency of the parts of an organization to disperse and fragment
Integration is the tendency to come together to achieve a common purpose
3. Size 
Organizational size is usually measured by the number of full­time employees
4. Technology 
Technology (the tools and ideas for transforming materials, data, or labor into goods and 
services) influences organizational design  
5. Organizational life cycle
The organizational life cycle involves birth, youth, midlife, and maturity

4.1 Organization Structure of MNC's : The organizational structures  for MNC’s need 
to integrate   their world wide operations   with in a single   administrative system that 
optimizes the use of  company resources and  enable the firm to take full  advantage of  
opportunities  where ever they arise. 

4.1.1 Problems of building  MNC’s
 1. Difficulty to coordinate the activities of  units in geographically  distant regions
2. Difference in cultural  orientation 
3. Multiplicity of interest  groups
4. Difficulty to cope with  enormous volume of  information generated  world wide
5. Possible wide discrepancies  in the motivation of staff in  various subsidiaries

4.2 Designing international organization structure:

Organization   structure   is   an   important   means   whereby   a   company   can   attain   its 

objectives. The latter change over time, so the firm’s organization system might also need 
to change in order to keep in step.

4.2.1 The essential purposes of an organizational structure are:
1. To have the right people taking the right decisions at the right time
2. To establish who is accountable for what and who reports to whom
3. To facilitate the easy flow of information through the organization
4. To provide a working environment that encourages efficiency and the acceptance of 
change
5. To integrate and coordinate activities

Organization structure must balance order and innovation. On the one hand, it needs to  
avoid the duplication of effort, to standardize procedures, monitor the quality of work, etc. 
On   the   other   hand,   it   should   encourage     initiative   among   the   staff   and   generate   job 
satisfaction in employees. 

There   is   no   single   ideal   structure   that   is   universally   applicable   to   all   international 

businesses. What works in one firm may not be suitable elsewhere because of differences 
in mission, strategies, and the caliber of personnel.

4.2.2 Manifestations of an inappropriate organization structure include:

1. Poor internal communication
2. Slow decision making and frequent bad decisions
3. Lack of motivation among staff
4. Poor coordination of the work of various divisions and departments
5. Bad relations between line and staff managers
6. Staff not knowing the organization’s true objectives
7. Conflicts between individual and organizational goals
8. Slow and inefficient decision­taking within the business
9. Excessive numbers of meetings necessitated by people not being sure what they are 
expected to do
10. Poor coordination of projects
 11. Non­implementation of strategic plans

4.2.3 Factors influencing the choice of organizational form:               
1. The number, size, types and complexity of operating units in various countries
2. Ability levels and experience of the MNC’s staff in each country, especially their 
capacities to think strategically and plan for the long term
3. Ease of communication with and control of operating units
4. Availability of local finance and other resources
5. Stability of local markets

4.2.4 Requirements in selecting a structure for MNC:
1. Ensure that the organization has an unambiguous chain of command
2. Capable of coordinating worldwide activities
3. Can take decisions quickly at the most appropriate level
4. Provides for fast and effective communication between units
5. Structure chosen needs to motivate and develop employees 
6. Facilitate international communications
7. Planning, decision­making and control
8. Create a clearly defined accountability and delegation system
9. Make it as easy as possible for the company to satisfy customer demand 
10.  It is particularly important that managers of all units have a common perception 
of the firm’s overall goals and how they should be pursued. 

4.2.5 Tall and flat structures:
Narrow spans of control create numerous levels of authority within the organization and 
hence long chains of command.

Advantages of a ‘tall’ organization are as follows:
1. Managers may devote their full attention to the demands of their subordinates in 
various countries.
2. There is proper supervision and effective control. 
3. There is less need to co­ordinate the activities of subordinates than in a flat 
structure
4. Duplication of effort among subordinates is unlikely
5. Communications are facilitated 
6. Employees are presented with a career ladder and thus can expect regular 
promotion through the system

Advantages of flat organizations:
1. Managers are forced to delegate work, so that subordinates acquire experience of 
higher­level duties
 2. Morale may improve on account of the majority of employees being on the same 
level
3. Low supervision costs
4. Subordinates are given more discretion over how they achieve their objectives
5. Fewer personal assistants and staff advisers are necessary because there are fewer 
levels
6. Managers and subordinates communicate directly without having to go through 
intermediaries. Hopefully, therefore, information will not be lost or misinterpreted 
as it passes up and down the organization
7. Managers remain in touch with activities at the base of the enterprise.

ISSUES IN GLOBAL ORGANISATION DESIGN

STRUCTURE OF ORGANIZATION

1. Structure of organization states the   relationships  among various  positions  and 

activities.
2. The structure also facilitates work flow in the organization.
3. Organisation structure is an important means whereby a company can attain its 
objectives. 
4. Designing the international organisation structure 
5. The essential purpose of an organizational structure are:
6. Right people taking the right decision at right time.
7. To facilitate the easy flow of information.
8. To provide good working environment.
9. To integrate and co­ordinate activities.

ISSUES IN ORGANISATION DESIGN

Related issues in global organization design. There are six major issues

1. Centralization vs. Decentralization 
2. Role of subsidiary director 
3. Non traditional organizational arrangements
4. Changing role of information technology in organizing
5. Control system
6. Managing change in international business

1. CENTRALISATION VERSUS DECENTRALISATION
1. Centralization:Everything which goes to reduce the importance of subordinate role 
is centralized.
 2. Decentralization:Everything which goes to increase the importance of subordinate 
role is decentralization.

2. USE OF SUBSIDIARY BOARD OF DIRECTOR
Subsidiary of any international firm,will have its own board of directors to oversee the 
activities of the top level managers in that subsidiary.

3. NON­TRADIONAL ORGANISATIONAL ARRANGEMENT
In   recent   years,   MNCs   have   increasingly   expanded   their   operations.   These   includes 
Organizational design for Acquisitions Organizational Arrangement for Joint Ventures
4.ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY
In   international   business   IT   plays   an   important   role.   At   the   same   time,problems 
associated with IT should not be lost sight of.

5.CONTROL SYSTEMS
A major task of an MNCs leadership is to control the various subsidiaries. The factors 
that affect the international business are
1. Distance
2. Diversity
3. Degree of uncertainty.

MANAGING CHANGE IN INTERNATIONAL BUSINESS
1. Change take place because of environmental changes and change in technology and 
cultural values and more. 
2. Environmental changes 
3. Change in technology
4. Change in cultural values

Formal control methods
Planning and budgeting 
Planning and budgeting are the main formal control methods. The budget spells out the 
objectives and necessary expenditures to achieve these objectives. Control consists of 
measuring actual sales against expenditures. If there is tolerable variance then no action 
is usually taken. 
Evaluating performance 
Performance is evaluated by measuring actual against planned performance. The 
problem is setting a performance standard. Usually it is based on historical performance 
with some kind of industry average. Problems of international comparison inevitably 
occur like how does one plan in an environment where exchange rates fluctuate quite 
often during the budget period. 
Influences on marketing budgets 
In preparing a budget or plan, the following factors are important: 
a) Market potential ­ how large, can it be tested?
b) Competition ­ what is the competitive level?
c) Impact of substitute products ­ packaging can be substituted in many ways
d) Process ­ headquarters may impose an "indicative planning" method or 
guidance.

Other performance measures 
Other measures of performance include share of market, image, position or corporate 
acceptance. Often these are difficult to obtain where data or data collection is difficult.

Informal control method
When staff are transferred from market to market, they often take their standards of 
performance with them and these can be assessed. Other methods include face­to­face 
contact and evaluation.

Variables influencing control
A number of factors may influence the control methods. These include: 
a) Domestic practices and values of standardisation ­ these may not be 
appropriate 

b) Communication systems ­ have a heavy influence on control mechanisms ­ 
electronic control measures may not always be available 

c) Distance ­ the greater the distance, the bigger the physical and psychological 
differences 

d) The product ­ the more technological the product the easier it is to 
implement uniform standards 

e) Environmental differences ­ the greater the environmental differences the 
greater the delegation of responsibility and the more limited the control 
process 

f) Environmental stability ­ the greater the instability in a country the less 
relevance a standardized measure of performance has 

g) Subsidiary performance ­ the more a subsidiary does, or reports, a non 
variance, the less likely is there to be headquarters interference 
 h) Size of international operators ­ the bigger and greater the specialisation of 
headquarters staff the more likely will extensive control be applied.

Obviously the ability to control any international operation, whether it be very 
sophisticated or relatively unsophisticated, the process will break down without adequate 
face­to­face and/or electronic communications. 

INTERNATIONAL CONTROL SYSTEM

1. Personal controls –personal contact with subordinates most widely used in small 
firms
2. Bureaucratic controls –a system of rules and procedures that directs the actions of 
subunits
budgets and capital spending rules
3. Output controls – setting goals for subunits to achieve and expressing those goals 
in terms of objective performance metrics compare actual performance against 
targets and intervene selectively to take corrective action    
4. Cultural controls – exist when employees “buy into” the norms and value systems 
of the firm
strong culture implies less need for other forms of control

Incentives are the devices used to reward behavior
• usually closely tied to performance metrics used for output controls
• should vary depending on the employee and the nature of the work being 
performed
• should promote cooperation between managers in sub­units
• should reflect national differences in institutions and culture 
• can have unintended consequences 

Performance ambiguity exists when the causes of a subunit’s poor performance are not 
clear
• is common when a subunit’s performance is dependent on the performance of other 
subunits 
• is lowest in firms with a localization strategy
• is higher in international firms
• is still higher in firms with a global standardization strategy
• is highest in transnational firms
LINK BETWEEN CONTROL INCENTIVES AND STRATEGY

PROCESSES

Processes refer to the manner in which decisions are made and work is performed many 
processes cut across national boundaries as well as organizational boundaries processes 
can be developed anywhere within a firm’s global operations network formal and informal 
integrating mechanisms can help firms leverage processes 

ORGANIZATIONAL CULTURE

Organizational culture refers to the values and norms that employees are encouraged to 
follow and evolves from 
• founders and important leaders
• national social culture
• the history of the enterprise
• decisions that resulted in high performance
Organizational culture can be maintained through 
• hiring and promotional practices
• reward strategies
• socialization processes
• communication strategies
Organizational culture tends to change very slowly 
Managers in companies with a “strong” culture share a relatively consistent set of values 
and norms that have a clear impact on the way work is performed
A “strong” culture
• is not always good
• may not lead to high performance
• could be beneficial at one point, but not at another
• Companies with adaptive cultures have the highest performance
A SYNTHESIS OF STRATEGY CULTURE AND ARCHITECTURE

Firms pursuing a localization strategy focus on local responsiveness
• they do not have a high need for integrating mechanisms
• performance ambiguity and the cost of control tend to be low 
• the worldwide area structure is common

Firms pursuing an international strategy create value by transferring core 
competencies from home to foreign subsidiaries
• the need for control is moderate
• the need for integrating mechanisms is moderate
• performance ambiguity is relatively low and so is the cost of control  
• the worldwide product division structure is common

Firms pursuing a global standardization strategy focus on the realization of 
location and experience curve economies
• headquarters maintains control over most decisions
• the need for integrating mechanisms is high
• strong organizational cultures are encouraged
• the worldwide product division is common

Firms pursuing a transnational strategy focus on simultaneously attaining 
location and experience curve economies, local responsiveness, and global 
learning
• some decisions are centralized and others are decentralized
• the need for coordination and cost of control is high
• an array of formal and informal integrating mechanism are used
• a strong culture is encouraged 
• matrix structures are common 

For a firm to succeed
• The firm’s strategy must be consistent with the environment in which the firm 
operates
• The firm’s organization architecture must be consistent with its strategy
firms need to change their architecture to reflect changes in the environment in which 
they are operating and the strategy they are pursuing

To implement organization change
• Unfreeze the organization through shock therapy requires taking bold actions like 
plant closures or dramatic structural reorganizations
• Move the organization to a new state through proactive change in architecture
• requires a substantial and quick change in organizational architecture so that it 
matches the desired new strategic posture
• Refreeze the organization in its new state requires that employees be socialized 
into the new way of doing things 
• Organizations   can   be   difficult   to   change   because   of   the   existing   distribution   of 
power   and   influence,   the   current   culture,   managers’   preconceptions   about   the 
appropriate business model or paradigm, and/or institutional constraints

 GLOBAL BUSINESS PLANNING

A global business plan serves the same basic function as any other business plan. It forms  
a sales pitch towards creating an international market for your product. Notwithstanding 
the great business opportunities post globalization, international expansion is not really 
a cakewalk for any company. You may be fancying such a venture idea, what with the  
huge long term profits to be made by tapping the potential international market. But it  
calls for some serious homework before you get down to the actual implementation of your 
idea. Some preparation and research would be in place before you carry out any such 
international business transactions.
 

A global business plan is all about how to implement your business idea and for that the  
organization needs to do some sort of research to get a hang of the market place. A global 
business plan takes care of some factors crucial to the success of your business by letting 
you assess market situation and operations, objectives, commitments, and so on. It helps 
you delineate the exact process of your product marketing and also helps you survey the 
market for any business opportunity.
 

A global business plan is targeted at a potential international market. It gets across some 
important   information   regarding   you   business   to   the   potential   trade.   Stuff   like   your 
business   commitment,   the  potential   market   or  customers,  the pricing   parameters   and 
your methods of market entry form a part of this information packet. It also discusses the  
potential hurdles and your plan of action to meet them, the business objectives and an 
action statement including a detailed timeline for a step­by­step achieving of the goals. 

A  global   business  plan  can  be  formal   or  informal   and  it  is   very  important   if  you  are  
looking to garner some finance for your concern. You need to tack it along with your  
request for loans. If you are planning on international expansion of your business, you 
need to deal with issue of currency exchange rates in your business plan. The bottom line 
is that if you are a United States based business and you pay your taxes in dollars, your  
business plan has to be framed on dollar basis. Even so, if your business encompasses a 
wide   range   of   currencies,   the   various   tax   and   accounting   practices   of   the   different 
national   markets   also   need   to   be   taken   into   account.   And   so   do   the   different   legal 
requirements. 

Planning involves where the organisation would like to be and how to get there, which 
involves goal setting and strategy determination. Planning involves three main activities: 
a) Situation analysis ­ where are we now?
b) Objectives ­ where do we want to be?
c) Strategy and tactics ­ how can we best reach our goals?

Planning gives a number of advantages: 
∙ Gives rise to systematic thinking
∙ Helps coordinate activities
∙ Helps prepare for exigencies
∙ Gives activity continuity
∙ Integrates functions and activities
∙ Helps in a continuous review of operations.

The   planning   task   depends   on   the   level   of   involvement   in   a   country.   Exporting   and 
licensing give minimum country involvement but joint ventures involve more in­country 
activity and give a greater degree of integration and control. Wholly owned subsidiaries 
give   the   organisation   almost   total   control.   Because   of   the   "external   uncontrollables" 
international planning is rather more difficult than domestic planning (see table 13.2). 
Planning can be standardised, decentralised or interactive. 
Standardised plans 
These offer a number of advantages: 
­   Cost   savings   on   limited   product   range   and   economies   of   scale   both   in 
production and marketing, for example fertilisers. 

­ Uniformity of consumer choice across the world.

There are disadvantages: 
­   Different   market   characteristics   make   uniform   products   inappropriate,   for 
example, fresh milk products. 

Environmental   obstacles   disallow   standardisation;   for   example   lack   of 

refrigerated transport in developing countries.

Decentralised plans 
Decentralised plans take into account the subtleties of local conditions; however they are 
usually very costly and resource consuming. 
Interactive plans 
In   this   approach   headquarters   devises   branch   policy   and   a   strategic   framework,   and 
subsidiaries   interpret   these   under   local   conditions,   for   example   Nestlè.   Headquarters 
coordinates   and   rationalises   advertising,   pricing   and   distribution.   Within   any   of   the 
above   approaches   plans   can   be   either   long   or   short   term.   Increasingly   planning   is 
becoming fairly routine. Most companies operate "annual operating plans" although these 
are often "rolled forward" to cover a few years hence. 
Domestic vs international planning 

Domestic Planning International Planning

1. Single language and nationality 1. Multilingual/multinational/multicultural 
factors

2. Relatively homogeneous market 2. Fragmented and diverse markets

3. Data   available,   usually   accurate   and 3. Data   collection   a   large   task   requiring 
collection easy significantly   higher   budgets   and 
personnel allocation

4. Political factors relatively unimportant 4. Political factors frequently vital

5. Relative   freedom   from   government 5. Involvement in national economic plans; 

interference government   influences   business 
decisions

6. Individual   corporation   has   little   effect 6. "Gravitational"   distortion   by   large 

on environment companies

7. Chauvinism helps 7. Chauvinism hinders

8. Relatively stable business environment 8. Multiple   environments,   many   of   which 

are  highly   unstable  (but  may  be  highly 
profitable)

9. Uniform financial climate 9. Variety   of   financial   climates   ranging 

from   over­conservative   to   wildly 
inflationary

10 Single currency 10. Currencies differing in stability and real 

value

11 Business   "rules   of   the   game"   mature 11. Rules diverse, changeable and unclear

and understood

12 Management   generally   accustomed   to 12. Management   frequently   unautonomous 

sharing   responsibilities   and   using  and   unfamiliar   with   budgets   and 
financial controls controls
Planning concepts 
In order to operate any type of plan, three types of information are essential: 
a)   Knowledge   of   the   market   ­   customers,   competitors   and   government
b) Knowledge of the product ­ the formal product, its technology and its core 
benefit
c) Knowledge of the marketing functions.

In   many   cases   LDCs   have   found   it   difficult   to   make   real   international   inroads   often 
because they lack the information required. "Country grouping"  is an effective way to 
plan. Hence countries are grouped according to a number of criteria and treated alike. 
Such criteria include market size, market accessibility (market or commercial economies), 
stage of market development, prospects for growth, and promise for future growth and 
development. Zimbabwe may be a "promising" country for investment, but Somalia may 
not be "promising". Other concepts for planning are "competence centres". The mission of 
a   competence   centre   is   to   formulate   a   global   business   strategy   for   a   new   business. 
Competence centres are not those developed through "leadership" ability but involve a 
number of factors like strategic location and skills. 
In marketing planning, ultimately, the decision on the type of plan rests entirely on the 
size of the task, type of task and competence to achieve the task. In exporting flowers,  
say, to Europe, Zimbabwe would be well advised, with the small quantities involved, to 
leave   the   task   to   those   experts   in   Holland   and   Germany   whose   knowledge   and 
competence   is   far   superior.   The   downside   is   that   some   market   opportunities   may   be 
overlooked.

Difference between domestic and global business plans

Currency exchange rates?
Currency exchange rates are the first thing that concerns most people as they consider an 
international­oriented   business   plan.   How   do   I   handle   currency   exchange   rates?   How 
much does this influence my plan? Can I do a standard plan when I deal with currency 
exchange rates?
A big deal in international business
Currency fluctuations can be critical in international business. Changes in currency can 
mean changes in your costs and expenses, your sales, and even the value of your assets 
and liabilities.
For example, suppose you are importing handicrafts from Mexico. Your costs are mainly 
in Mexican pesos. When the peso trades at 3 pesos per dollar, then the hand­painted bowl  
from   Oaxaca   that   costs   you   15   pesos   per   unit   costs   you   $5   per   unit.   When   the   peso  
exchange rate changes and the peso drops to 5 pesos per dollar, then the same bowl costs 
you only $3 per unit. If you think the peso is going to increase in value, you want to buy 
up bowls and convert them to inventory quickly. If you think the peso is going to decrease  
in value, then you want to postpone your purchases to reduce the ultimate cost.
The problem with currency fluctuations, however, is a classic problem of guessing the 
future. Like prices in the stock market, currency exchange rates are a guessing game. 
Guess right, and you make money. Guess wrong, and you lose.
In the larger international businesses, predicting and managing currency exchange can 
be  critical.   When   I  was   consulting   to   Apple  Japan  in  the   early   1990s,   chief  financial  
officer Judy David produced substantial profits, occasionally comparable to the profits 
from the computer business, with astute currency management. This involved detailed 
programs to keep assets in whichever currency seemed likely to increase in value and 
liabilities   in   currencies   likely   to   decrease   in   value.   When   I   was   with   McKinsey 
Management Consulting in Mexico City in 1981, I saw major companies lose millions of 
dollars   when   the  peso devalued,  catching  them   with  assets   in  pesos   and  liabilities   in 
dollars.
Simple mechanics in the plan
As critical as currency exchange may be in your business, its specific treatment in your 
business plan is not much different than how a wheat farmer would treat fluctuations in 
the market price of wheat. To understand that, you should first recognize that regardless 
of how international your business might be, you are still going to do your books and  
report your numbers to the tax authorities in a single currency. If you are based in the  
United   States,   your   business   plan   should   be   in   dollars.   It   doesn’t   matter   how   many 
countries you deal with, you still do your plan in dollars because you pay your taxes in 
dollars.
So where does the currency exchange come in? That depends on your business. Some 
businesses buy products in foreign markets and bring them into the United States to sell. 
Some export products made in the United States and sell them in foreign markets. You  
can sometimes be involved in multiple currencies, three or four in a single transaction. 
For  example,  you  can  buy  computer circuit  boards  made  in three countries  and   other 
hardware made in a fourth and a fifth, and then manufacture computers somewhere else 
and sell them in more than one country. In all these cases, however, if you are based in  
the United States then you are still going to have to translate all your currencies into  
dollars for your plan, your accounting, and your taxes.

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