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DEMING

Nació en Iowa un 4 de Octubre de 1900


Cuando era profesor en New York al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue
enviado a Japón a realizar estudios de censos. En 1950 fue invitado a dar
una serie de conferencias sobre métodos estadísticos de control de calidad a
investigadores, gerentes de producción e ingenieros, aunque estas fueron
muy concurridas sentía que estaba con las personas equivocadas, estaba
convencido que con quien tenía que dialogar era con los principales
ejecutivos de Japón. Al finalizar el verano había llegado a la gerencia de la
mayoría de las compañías grandes del Japón. Desconocido en E.U. hasta
1980. Cuándo la cadena de T.V. NBC difundió un programa titulado SI JAPÓN
PUEDE ¿POR QUÉ NOSOTROS NO? Posteriormente FORD, la GENERAL
MOTORS y PROCTE & GAMBLE, lo invitan a trabajar para mejorar su calidad.
La meta de DEMING es cambiar la perspectiva total de la administración.
Un producto tiene calidad, si sirve o ayuda a alguien.
Mayor calidad lleva a mayor productividad.

Su filosofía se enfocaba:
En descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la
variabilidad en el diseño y el proceso de manufactura.
Algunos lo consideran el padre de la administración moderna.

OBSTÁCULOS
1. Descuido de la planificación y transformación a largo plazo.
2. La suposición de la solución de los problemas mediante la automatización, las novedades
mecánicas o electrónicas.
3. Buscar fuera de tu área antes que en tu área.
4. Creer que nuestros problemas son diferentes.
5. La instrucción obsoleta en las escuelas.
6. Depender de los departamentos de control de calidad.
7. Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
8. Calidad por inspección.
9. Salidas en falso.
10. Cumplir solo las especificaciones.
11. Pruebas inadecuadas de prototipos.

LAS ENFERMEDADES MORTALES


1. CARENCIA DE CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO:
Muchas empresas solo tienen programas de calidad a corto plazo y por lo tanto no incorporan la
filosofía de calidad en la cultura corporativa.
2. ENFÁSIS EN UTILIDADES A CORTO PLAZO:
Las empresas que solo buscan incrementar su ingreso, socavan la calidad. El pensamiento a
corto plazo es alimentado por el temor de adquisiciones no apalancadas.
3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CLASIFICACIÓN DE MERITOS SOLO EN REVISIONES
ANUALES DE DESEMPEÑO:
Esta práctica acrecienta el miedo, destruye el trabajo en equipo y alienta el abandono de la
administración. Deming lo llamó administrar por terror.
4. MOVILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN:
Los administradores que continuamente saltan de un puesto a otro no alcanzan a comprender
las empresas en las que trabajan, se enfocan en el corto plazo y NO son capaces de implementar
los cambios a largo plazo necesarios para una mejora continua y duradera de la calidad.
5. OPERAR UNA EMPRESA SOLO CON BASE EN CIFRAS VISIBLES:
Las cifras de mayor importancia son desconocidas y a veces poco posibles de conocer, como el
efecto de un cliente satisfecho.
6. COSTOS MÉDICOS EXCESIVOS PARA CUIDADOS A LA SALUD DE EMPLEADOS QUE
INCREMENTAN EL COSTO FINAL DE BIENES Y SERVICIOS:
Los costos de cuidados a la salud y las tasas de ausentismo debido a una enfermedad, se han
incrementado con una rapidez fenomenal a lo largo de los años.
7. COSTOS DE GARANTÍA EXCESIVOS, ALIMENTADOS POR ABOGADOS QUE FUNCIONAN CON
BASE A HONORARIOS CONTINGENTES:

1
Considérese la cantidad de seguros por responsabilidad médica que en la actualidad se ven
forzados a pagar los profesionales, debido a una proliferación de juicios y decisiones
multimillonarias.

2
14 PROPUESTAS
1. Crear constancia en el propósito.
2. Adoptar una nueva filosofía
3. No depender de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio únicamente.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y de servicios.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Erradicar el temor.
9. Derribar las barreras organizacionales.
10. Eliminar los lemas sin sentido.
11. Eliminar las cuotas numéricas no objetivas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo hacia el trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de auto mejora.
14. Adoptar gran medida para la transformación. (Un nuevo estilo de dirección).

CIRCULO DEMING
Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez
logradas, nos conducen a
nuevas mejoras de calidad.

PLANEAR: En esta etapa deben cumplirse


cuatro pasos
 Definir objetivos.
 Determinar la situación actual,
realizando un diagnostico y definiendo
los problemas a resolver en orden de
importancia.
 Definir las acciones de mejora, para
pasar de la situación actual a la situación
deseada.
 Establecer todos los pasos que deben
seguirse para la implementación de la
acciones de mejora.
HACER: Efectuar el plan tal y como se diseño y establecer mecanismos de control para ir
evaluando y corrigiendo fallas.
VERIFICAR: Esta etapa permite comparar los resultados obtenidos con los esperados la
verificación se realiza en dos momentos mientras se implementa el proceso y cuando ya se
tienen resultados.
ACTUAR: De acuerdo con los resultados de verificación deben ir haciéndose los ajustes
necesarios y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se
logran deben estandarizarse y sistematizarse los procedimientos para eliminar la improvisación.
Mejorar la calidad

Reducción de costos debido a menos re-trabajo,


menos errores, menos retrasos o detenciones, y un
mejor uso del tiempo y materiales.

Mejora la productividad

Captura el mercado con una calidad más


elevada y un precio menor

Mantener el negocio

Generar más y mejores empleos

3
FEIGENBAUM
Creador del término CONTROL DE CALIDAD, nace en 1922
Editó el libro control total de calidad. Su trabajo es descubierto por los japoneses
en los años cincuenta. Demuestra que la administración de la calidad no solo
compete al departamento de calidad, sino en todas las funciones
administrativas. Contribuye grandemente a la gestión de la calidad. Introdujo el
concepto de la planta oculta, establecía que de no poner atención a los procesos
existe un re-trabajo de un 20% lo que significa un costo similar y mayor para el
que consume, Concebía la calidad como una herramienta estratégica
empresarial que requiere involucrar a todos en la organización y promovió los
costos como una posibilidad de diagnóstico y medición los costos de la calidad.
Aparte del concepto del control total de calidad la más importante aportación de
Feigenbaum es el hecho de que definió las costas de la calidad.

Las principales áreas del costo de calidad se dividen en costos de control y costos por fallas del
control:
Los costos de control se miden en dos segmentos:
• Costos de prevención, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los
gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aquí se
incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en calidad para
los empleados.
• Costos de evaluación, incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compañía
por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo
como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares.
Los costos por falla en el control, causados por los materiales y productos que no satisfacen los
requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos:
• Costos por fallas internas, que incluyendo los costos de calidad insatisfactoria dentro de la
compañía, tales como desechos, deterioro y material vuelto a trabajar.
• Costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la
compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.

A continuación se consideran los siguientes costos de calidad y se dan ejemplos donde se


incurren en estos costos dentro de una empresa:
a. Costos de Prevención.
b. Administración de la calidad.
c. Estudios de procesos.
d. Costos de Evaluación.
e. Inspección y pruebas de materiales comprados.
f. Pruebas de producción.
g. Costos por fallas internas.
h. Desperdicios.
i. Re-procesos.
j. Costos por fallas externas.
k. Gastos de la garantía.
l. Servicio al producto.

Los costos de calidad tienen distintas aplicaciones las cuales pueden ser las siguientes:
A. Instrumento de Medida.
B. Herramienta de Diagnostico.
C. Base para los presupuestos.

¿QUÉ ES CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?


“Control Total de la Calidad es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la calidad,
mantenerla y mejorar los esfuerzos de los distintos grupos de la organización para mantenerla al
reducir costos de producción y de servicio al mínimo sin descuidar la satisfacción total del
cliente.”

Existen cuatro etapas:


1. CONTROL DE DISEÑO.

4
Comprender las actividades que se deben realizar antes que lo formal o definitivo se inicie.
Abarca todos los esfuerzos puestos en un producto nuevo. Esto significa:
• Establecer lo que se requiere.
• Costos, eficiencia, seguridad y confiabilidad.
• Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Localización y eliminación de las posibles causas de deficiencias de la calidad.
• Todo eso antes que la producción formal o definitiva se inicie.
Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina:
a) Identificación de una nueva oportunidad de servir a los clientes. Estudio de mercado,
Objetivos de costos, volumen de producción y niveles de precio deben ser establecidos.
b) Construcción del diseño preliminar.
c) Fabricación de las primeras unidades según el diseño preliminar.
d) Revisión del diseño preliminar.
e) Reconstrucción del diseño preliminar.
f) Prueba del diseño intermedio.
g) Construcción del diseño final.
h) Fabricación de los procedimientos de producción.
i) Envío del diseño a producción.
2. CONTROL DE MATERIAL RECIBIDO.
Comprende la recepción y almacenamiento, a niveles de calidad económica, de sólo aquellos
materiales cuya aplicación esté de acuerdo con los requisitos de las especificaciones, poniendo
énfasis en la responsabilidad del proveedor.
La calidad se de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad del producto
final.
Debemos asegurar que todos los materiales que se reciben, se controlen lo suficiente, como par
que su empleo sea satisfactorio durante la producción.
La calidad de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad del producto
final.
Es necesario formar una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Los vendedores hábiles
reconocen la ventaja comercial de estas relaciones.
No hay nada que sustituya una relación estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor
primordial.
3. CONTROL DEL PRODUCTO:
La prueba de fuego sobre la convivencia de un programa de calidad se presenta durante la
manufacturación efectiva de los productos.
Los métodos más técnicos para el control de productos darán poco resultado sin una alta moral y
motivación en la planta, si no hay un genuino deseo de toda la empresa para elaborar un
producto de alta calidad.
El control del producto, incluye todas las actividades de calidad sobre el producto desde el
momento que ha sido aprobado para su producción, que se han recibido los materiales, hasta el
momento que se embarca y el consumidor expresa su satisfacción, después de recibido.
La mayor parte de las auditorias de la calidad, tienen por objeto una acción correctiva,
relacionada con el rendimiento del equipo, la eficiencia de la inspección, y el esmero puesto por
los operarios.
4. ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO:
Estos involucran investigaciones y pruebas para localizar las causas de los productos
defectuosos.

VENTAJAS DEL CONTROL DE CALIDAD


• Afecta todos los pasos del proceso.
• Tiende a lograr una producción de cero defectos.
• Desarrolla metodología para el control de procesos.
• No basta encontrar defectos o fallas y corregirlos, hay que encontrar las causas de los
mismos
• Permite determinar quien en el proceso se enfocara a la problemática
• Abre canales de comunicación dentro de la empresa
• Permite encontrar fallas en los procesos antes que se conviertan en desastre
• Desarrolla flexibilidad para los cambios
• Detecta datos falsos
• Evita errores en la planeación estratégica

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FACTORES QUE AFECTA LA CALIDAD
LAS 9 “M”
1. Mercados: productos nuevos o modificados ofrecidos de manera explosiva, deseo y
necesidades de consumidores como base para el desarrollo de nuevos productos.
Negocios más flexibles.
2. Dinero: fluctuaciones económicas mundiales, reducción en los márgenes de ganancias
los modelos de calidad pueden disminuir costos.
3. Administración: congruente con los modelos de calidad y la planeación estratégica.
4. Hombre: Capacidad Continua.
5. Motivación: en todas las áreas administrativas.
6. Materiales: con requerimientos precisos.
7. Máquinas y mecanización: mantenimiento adecuado.
8. Métodos modernos de información: congruentes para la manipulación de la información y
control.
9. Requisitos crecientes de producto: los productos ignorados tienen gran importancia
potencial.

LAS 18 PROPUESTAS
1. La calidad tiene un enfoque hacia la excelencia y no a la falla.
2. Todos los miembros son responsables de la calidad.
3. La calidad requiere continuidad y compromiso.
4. Integra esfuerzos de desarrollo y mantenimiento.
5. La calidad establece mecanismos de control.
6. Integra las actividades no coordinadas.
7. Los programas CTC son totalmente lucrativos, tienen beneficios tangibles
exceden fácilmente sus costos de operación y puesta en practica.
8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal al
realizar actividades de mejoras de procesos.
9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.
10. Existen cuatro procesos claves para controlar la calidad:
a) Control de nuevos diseños.
b) Control de materias primas.
c) Control de productos.
d) Control de procesos especiales
11. Un sistema de calidad total se define como una estructura de trabajo, con
métodos prácticos y tendientes a asegurar la satisfacción de los clientes a un costo
económico.
12. El CTC se aplica a todos los productos y servicios.
13. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con la
calidad que deberá estar explícitamente documentada.
14. El departamento de control de calidad tradicional debe de pasar de ser un
inspector a ser un facilitador de procesos.
15. Los programas CTC requieren de comprobación continúa de la alta
administración.
16. Para el control de calidad se requieren herramientas estadísticas.
17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad, las actividades
humanas son fundamentales.
18. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y
ser completamente responsable de la calidad.

6
JURAN
Juran define la calidad como adecuación al uso
PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
Crear un sentimiento de necesidad y oportunidad para el
mejoramiento.
Crear un mandato de mejoramiento; hacerlo parte de cada
descripción de trabajo.
Crear la infraestructura: establecer un consejo de calidad;
seleccionar proyectos, formar grupos de trabajo, proporcionar
facilidades.
Proporcionar entrenamiento sobre como mejorara la calidad.
Revisar el progreso regularmente.
Dar conocimiento sobre los logros alcanzados.
Revisar los sistemas de recompensa para elevar la tasa de mejoras.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD
 Determinar quiénes  Evaluar el  Establecer la
son los clientes. comportamiento real del infraestructura
 Determinar las producto  Identificar los
necesidades de los proyectos de mejora
clientes.  Establecer equipos
 Desarrollar las  Comparar el para los proyectos
características del comportamiento real con  Proporcionar recursos
producto que respondan los objetivos del producto a los equipos, formación y
a las necesidades de los motivación para:
clientes. • Diagnosticar causas
 Desarrollar procesos  Actuar sobre la • Fomentar remedios
capaces de producir las diferencia • Establecer controles
características del • Conservar beneficios
producto.
 Transferir los planes a
las fuerzas operativas

MAPA PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD


1. Producto o Necesidad existente 8. Optimizar el diseño del producto
2. Identificar los clientes 9. Establecer los objetivos del producto
3. Listar los clientes 10. Desarrollar los procesos
4. Descubrir las necesidades de los clientes 11. Optimizar la capacidad del proceso
5. Traducir el lenguaje 12. Proceso listo para transferir
6. Establecer las unidades de los clientes en 13. Transferir operaciones
unidades de medida 14. Proceso listo para producir
7. Desarrollar el producto

EL BUCLE DE RETROALIMENTACIÓN

PROCESO SENSOR OBJETIVO

ACCIONADOR ARBITRO

LA CORRIENTE DE ACONTECIMIENTOS PROGRESA DE LA SIGUIENTE MANERA:


El sensor enlazado al proceso evalúa el comportamiento real
El sensor informa de este comportamiento al árbitro
El arbitro también recibe información sobre cuál es el objetivo o estándar

7
El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo si la diferencia exige una acción, el
árbitro activa el accionador.
El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo el comportamiento con los
objetivos.

8
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO PARA EL CAMBIO
Juran identifico que un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal del
mejoramiento.
1. Probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos para tomar acción
eficaz.
4. Diagnostico o análisis del comportamiento actual.
5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos.
6. Tomar acciones para implementar la mejora
7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

LOS DIEZ PASOS PARA MEJORAR DE LA CALIDAD


1. Crear conciencia de las necesidades y oportunidad para la mejoría.
2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registros de resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compañía.

IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL


Esta puede dividirse en cinco fases: decidir, preparar, iniciar, ampliar e integrar.
DECIDIR: En esta parte se enfrenta la pregunta “¿Necesitamos un enfoque diferente para la
calidad?
PREPARAR: En esta fase de preparar, el adiestramiento se da a la alta administración y
algunos gerentes escogidos quienes después aplican lo que aprendieron para
desarrollar las metas iniciales, los planes y algunas tareas.
INICIAR: Esta fase incluye mayor adiestramiento, proyectos pilotos de calidad y la revisión y
ampliación de varios sistemas administrativos para poner en marcha y sostener el
nuevo enfoque de calidad.
AMPLIAR:En esta fase, se desglosa el nuevo enfoque a otras unidades organizacionales
formando equipo, sistemas de medición, iniciativas de calidad individuales y
entrenamiento adicional.
INTEGRAR: Constituye la ultima fase cuando la calidad se convierte en una forma de vida. Se
completa y arreglan las metas estratégicas en varios niveles; la gente esta entrenada
para participar en equipo y dedicarse a la calidad; se identifican y analizan los
procesos fundamentales del negocio, y las evaluaciones, revisiones y auditorias están
listas.

9
PHILIP CROSBY
LA CALIDAD COMIENZA CON LA GENTE NO EN LAS COSAS
Nació en Wheeling, Virginia el 18 de JUINIO de 1926. Entre su
participación en la segunda guerra mundial y la guerra de Corea,
comenzó su trabajo como profesional de la calidad total. Como medico
en la marina inicia una fuerte campaña hacia la prevención su principal
postura era que es mejor ser bueno en la prevención de los problemas
que en la solución de estos. Como encargado de calidad para Martin-
Maretta 1957-1965 y para ITT de 1965 a 1979 creó el concepto de cero
defectos. En este mismo año 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc.
(PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una empresa de
300 empleados alrededor y con 80 millones de dólares de ganancias. En
1991 se retiró de PCA y fundó “CAREER IV, Inc.” Compañía que
proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar a actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y forma PCA II Inc. Ahora el colegio de la
calidad que funciona en 20 países alrededor del mundo. Falleció en Agosto de 2001.
SINTOMAS DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD:
1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan por lo general desviaciones de
los requisitos publicados, o convenidos, con características fuera de las especificaciones
etc.
2. La empresa posee una extensa red de servicio post venta incluye un servicio correctivo
para mantener al cliente.
3. Los directivos no establecen estándares claros de realización, es decir los empleados
desarrollan sus propios criterios.
4. La dirección del precio es el incumplimiento.
5. La dirección niega ser causa del problema.
LOS CINCO SUPUESTOS ERRÓNEOS DE LA CALIDAD:
1. La calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso.
2. La calidad es intangible por lo tanto no es medible.
3. No existe una economía para la calidad.
4. Decir que todos los problemas de la calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del área de producción.
5. La calidad se origina en el departamento de la calidad.
LOS CUATRO ABSOLUTOS DE LA CALIDAD
La Definición Sistemas Estándar de Desempeño La Medición
1. La calidad se define como cumplimiento de los requisitos.
En este punto la gerencia tiene tres pasos que cumplir:
a. Establecer los requisitos que el empleado tiene que cumplir.
b. Hacer lo necesario para que los empleados lo entiendan.
Invertir todo el tiempo estipulado y ayudar para que los requisitos se cumplan.
2. El sistema de la calidad es la prevención.
Recomendaciones:
Recordar que todos los problemas son provocados por la gerencia.
Ejecutar los procesos de acuerdo a los requisitos y si esto no esta funcionando parar el proceso y
solucionar el problema.
3. El estándar de la realización es cero defectos.
Recomendación:
Asegurarse de no implementar mecanismos para ayudar a la gente para no cumplir con los
requisitos.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Verificarlo constantemente sugiere el cuadro de madurez.
TRES MITOS DE LA CALIDAD
1. La calidad es intangible, por lo tanto no se puede medir
2. La calidad es costosa.
3. Los defectos y errores son inevitables.
FUNDAMENTOS O PILARES DE LA CALIDAD
1. Participación de la dirección
2. Administración profesional de la calidad.
3. Establecer programas originales

10
4. Reconocimiento.

LAS “6 C”
Comprensión Competencia Compromiso
Comunicación Corrección Continuidad

INGREDIENTES DE LA VACUNA
Integridad Sistemas Comunicaciones Operaciones Políticas

14 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD:


1. Compromiso de la dirección. 8. Entrenamiento a los
2. Equipo para el mejoramiento supervisores.
de la calidad. 9. Día cero defectos
3. Medición de la calidad. 10. Fijar metas.
4. Costo de la calidad. 11. Eliminación de la causa de
5. Crear conciencia errores.
6. Acción correctiva. 12. Reconocimientos.
7. Planificar para lograr la meta 13. Establecer consejos de
de cero defectos. calidad.
14. Repetición del proceso.

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD


ETAPA I
CATEGORÍAS ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V
INCERTIDUMB
DE MEDICION DESPERTAR ILUSTRACION SABIDURIA CERTEZA
RE
No entienden a
Reconocen que la Participación.
la calidad como Al ir realizando el
administración de Se emprenden Consideran a
una proceso de
calidad puede ser los absolutos la
herramienta de mejoramiento de
ACTITUD Y de utilidad, pero de la administración
dirección. calidad, se
COMPRENSI no están administración de la calidad
Tienden a aprende más de
ÓN DE LA dispuestos a de la calidad. una parte
culpar al administración
DIRECCIÓN proveer el dinero o Reconocen su esencial del
departamento de la calidad; se
el tiempo papel personal sistema de la
de calidad por da ayuda y más
necesario para en dar énfasis compañía.
los “problemas apoyo.
llevarla a cabo. continuo.
de calidad”.
La función de
El gerente de
calidad esta Se nombra un El gerente de
El departamento calidad es un
oculta en los encargado de calidad
de calidad cae ejecutivo de la
departamentos calidad más pertenece al
bajo la alta compañía;
de ingeniería o enérgico, pero el comité de
dirección; toda la reporte eficaz
SITUACIÓN producción. La énfasis principal dirección. La
evaluación es de la situación
ORGANIZACI inspección aun está en la principal
incorporada y el y acción
ONAL DE LA probablemente evaluación y en preocupación
gerente preventiva. Se
CALIDAD no forma parte sacar el producto. es la
desempeña un ocupa de
de la Aun es parte de la prevención. La
papel en la asuntos del
organización. producción o de calidad
administración consumidor y
Énfasis en la algún otro encabeza las
de la compañía. proyectos
evaluación y departamento. ideas.
especiales.
selección.
Se afrontan los Se establece Se identifican
problemas comunicación los problemas
Se forman equipos
conforme estos para la acción en sus etapas
de trabajo para Excepto en los
se presentan; correctiva. Se iniciales de
MANEJO DE atacar los casos más
no se afrontan tan desarrollo.
LOS problemas más raros, se
resuelven; abiertamente los Todas las
PROBLEMAS importantes. Nadie previenen los
definición problemas y se funciones están
solicita situaciones problemas.
inadecuada; resuelven de abiertas a
a largo plazo.
muchos gritos manera sugerencias y
y acusaciones. ordenada. mejoras.
COSTO DE LA
Reportado: Reportado: 6.5 Reportado:
CALIDAD Reportado: 3% Reportado: 8 %
Desconocido % 2.5%
COMO % DE Real: 18 % Real: 12%
Real: 20% Real: 8 % Real: 2.5 %
LAS VENTAS

11
Se continúa
No existen El
Implantación del con el proceso
ACCIONES actividades mejoramiento
Se intentan proceso de 14 de 14 pasos y
PARA EL organizadas. de la calidad
iniciativas pasos, se inicia la
MEJORAMIEN No se es una
“motivacionales” entendiendo y etapa de
TO DE LA entienden actividad
de corto plazo. estableciendo Asegurar.
CALIDAD estas normal y
cada paso. (actuar con
actividades. continua.
certeza)
“A través del
RESUMEN DE compromiso de
“La prevención
LA POSTURA “No sabemos “¿Es la dirección y “Sabemos por
de defectos
DE LA por qué absolutamente mejorando la qué no
forma parte
COMPAÑÍA tenemos inevitable tener calidad, estamos tenemos
rutinaria de
CON problemas con siempre problemas identificando y problemas con
nuestra
RESPECTO A la calidad”. con la calidad?”. resolviendo la calidad”.
operación”.
LA CALIDAD nuestros
problemas”.

KAURO ISHIKAWA

Nació en Japón en 1915, falleció en 1989, se graduó en el departamento de


ingeniería de la Universidad de Tokio, fue el primero que intentó marcar las
diferencias en los estilos de administración y culturales entre Japón y Occidente.

ELEMENTOS CLAVES DEL PENSAMIENTO DE ISHIKAWA


• La calidad empieza con la educación y termina con la educación
• El primer paso de la calidad es reconocer que quiere el cliente
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección ya no es necesaria
• Hay que remover el problema de raíz no solamente los síntomas
• El control de calidad es responsabilidad de todos
• No confundir los medios con los objetivos
• Primero poner la calidad y después tus ganancias
• El comercio es la entrada y la salida es la calidad
• Los altos ejecutivos de la empresa deben tener en cuenta las propuestas de los trabajadores
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas de análisis
• Información sin información de dispersión es información falsa

CICLO ISHIKAWA
Ishikawa ideó este ciclo en el cual se muestran seis partes en el proceso de resolver un problema
o bien encontrar mejoras en el mismo. Es un refinamiento del ciclo creado por Deming.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Actuar Determinar
Planear
metas y
objetivos
Tomar la acción
apropiada Determinar
métodos para
alcanzar las
metas

Dar educación
Verificar los y capacitación
efectos de
la realización
Realizar
Verificar el trabajo Hacer
En este método se agrupan las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de
trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos elementos
definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad final del
producto o servicio.
Posibles sub-causas para cada una de las categorías principales de este método de construcción:

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Mano de obra o gente: Máquinas o equipos: Material:
• Conocimiento • Capacidad • Variabilidad
• Entrenamiento • Herramientas
• Habilidad • Ajustes • Cambios
• Capacidad • Calibración
• Mantenimiento • Proveedores
Métodos: Mediciones o supervisión: Medio ambiente:
• Estandarización • Disponibilidad • Condiciones controladas
• Definiciones • Monitoreo
• Excepciones • Tamaño de la muestra • Cambios bruscos
• Capacidad de repetición • Impacto de variabilidad
• Definición de operaciones • Sesgo.

El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso (administrativo, productivo, etc.)


en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar mejora.

CÓMO HACER UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?


1) Definimos claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. Trazamos una
flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica.
2) Indicamos los factores causales más importantes y generales que pueden causar variación
en el efecto o síntoma. Trazamos flechas secundarias hacia la principal.
3) Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
variación.
4) Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama.

Las relaciones causa-efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama
esta terminado.
• Un diagrama de causa-efecto es educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad
el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los efectos y sus
causas.
• Sirve también para guiar las discusiones al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad.
• Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de
su funcionamiento habitual.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?


Cultura es el conjunto de elementos inmateriales, tales como: misión, filosofía, valores,
conceptos y conductas asimilados, compartidos y transmitidos por una organización, que la
caracterizan en su entorno social y que la distinguen en relación a otros grupos humanos.

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BARRERAS PARA EVOLUCIONAR HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL.
• Falta de decisión y convencimiento de la alta dirección.
• Desvinculación de la calidad y la planeación de la empresa.
• Incongruencias y temores en el liderazgo.
• Feudos y luchas por el poder en el grupo directivo.
• Lejanía del cliente y sordera ante sus opiniones.
• Inconsistencia en la mejora debida a la organización y los sistemas de la empresa.
• Desconocimiento de los conceptos, métodos y herramientas.
• Impaciencia por lograr resultados espectaculares a corto plazo.

CIRCULOS DE CALIDAD
DEFINICIÓN:
Es un grupo pequeño que desarrolla actividades voluntariamente que apoyan la calidad dentro
de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación.
CARACTERÍSTICAS:
1. Es un número pequeño de empleados (entre 3 y 10) que participan voluntariamente en
su propio desarrollo y en el de la empresa.
2. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con
su área de trabajo.
3. Por consenso deciden abordar la solución de problemas; siguiendo los 8 pasos de la
solución de problemas.
4. Un miembro del grupo actúa como líder, quien es el responsable de citar a reuniones,
redactar informes, pedir apoyo, etc.
5. Los empleados deben estar capacitados sobre las herramientas básicas.
6. El grupo se reúne al menos una vez por semana.
7. Sus propuestas de solución son consideradas por un grupo de directivos.
8. Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el impacto de
los mismos.

BENEFICIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:


• Mejorar la calidad.
• Incremento de la productividad.
• Fortalecimiento de la motivación en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la
calidad y la empresa.

LIMITACIONES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:


• No sirve para una reestructuración de la administración.
• No resuelve problemas financieros.
• No sustituye la planificación a largo plazo.
• Es difícil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema.
• No son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la comunicación en
el interior de la empresa, aunque ayude a ello.
• No son la panacea de un programa de CTC.
• Los resultados son a mediano plazo.

PASOS PARA FORMACIÓN DE PROGRAMAS DE CÍRCULOS DE LA CALIDAD:


1. Todos los directivos deben de tener capacitación en CTC y conocer los objetivos y
limitaciones de los círculos de la calidad.
2. El consejo debe delinear una estrategia de formación de círculos de la calidad a partir del
conocimiento de qué son, de sus objetivos y limitaciones.
3. Integrar el comité directivo o designar al responsable del programa de círculos de la
calidad.
4. Formar a facilitadores o expertos que apoyaran el trabajo de los círculos de la calidad.
5. Diseñar y aplicar un programa de capacitación a los posibles líderes de los círculos.
6. Integrar los círculos y capacitar a sus miembros sobre las herramientas básicas.
7. Inicios de actividades de los círculos y elección de problemas.
8. Dar seguimiento y evaluar el programa.

14
MASAAKI IMAI
“Si no se reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento”
Nació en Tokio en 1930. Recibió su licenciatura en la universidad de Tokio
donde realizo investigaciones de relaciones internacionales. En 1962,
fundó la corporación de Cambridge, una gerencia internacional donde
actuó Como consultor, asistió a más de 200 empresas extranjeras y a las
compañías conjuntas en Japón en campos de desarrollo. A partir de 1976 a
1986 Imai sirvió como presidente de la federación de la asociación de
agencias de reclutamiento colocación de Japón.
En 1986, Imai estableció el instituto del kaizen para ayudar a las
compañías occidentales a introducir los conceptos del kaizen para
implementar sus herramientas y sistemas. El mismo año publico su libro Gerencia japonesa,
kaizen la llave para el éxito.

KAIZEN.
El termino kaizen es relativamente nuevo, de acuerdo con Imai proviene de dos ideogramas
japoneses “kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir mejorar. Así, podemos decir que
“kaizen” es un cambio para mejorar o un mejoramiento continuo, como comúnmente se le
conoce. Se basa en hacer cambios pequeños pero significativos considerando dos enemigos
básicos: el retroceso y el desperdicio. Precisa la diferencia cultural entre Oriente y Occidente,
considera dos tipos de cabios los Graduales y los Abruptos, circunstancias que disponen el
pensamiento de personas que viven en diferentes polos.
Objetivos de Kaizen
• Incrementar la productividad mediante la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y métodos
de trabajo por operación.
• Mejoramientos continuos en base a pequeños y constantes
cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas,
sistemas, medidas, etc., que impiden un adecuado desempeño de
nuestras actividades.

Elementos Básicos del Kaizen


• Cambios pequeños pero representativos
• Kamban
• Área del Gemba
• 5 “S”
• 7 Mudas
Cabe resaltar que KAMBAN es una herramienta de comunicación en el sistema “justo a tempo”
de control de la producción. Un lamban o letrero se fija en partes especificas de la línea de
producción que significa la entrega de una cantidad dada.

La práctica del Kaizen.


El área GEMBA. Vista general de las actividades que tienen lugar en Gemba y que logran el QCD
(QUALITY COST AN DELIVER). CALIDAD COSTO ENTREGA.
Importancia de las 5 “s” DE KAIZEN
Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no
lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y
eliminar o erradicar del Gemba esto último.
Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que
quedan después del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los ítems
por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo
Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del
lugar de trabajo. Seiso también significa verificar
Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de
uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos
de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio

15
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse
en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S
pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en
nuestro trabajo diario.

16
LAS TRES K
Palabras japonesas que tiene que ver con:
• Kiken (Peligroso)
• Kitanai (sucio)
• Kitsui (estresante)
Todos estos elementos se oponen al Gemba como el lugar donde se agrega valor real.

QUE BENEFICIOS GENERA LA APLICACION DE LAS 5 “S”


• Reducción en las pérdidas por producciones con defectos.
• Mayores niveles de seguridad, que se reflejan en mayor motivación.
• Mayor calidad.
• Tiempos de respuesta más cortos.
• Aumenta la vida útil de los equipos.
• Genera cultura organizacional.
• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de
la calidad.

LAS MUDAS
LAS SIETE CATEGORIAS CLÁSICAS
1. MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN.- Se genera por falta de productividad. Surge
regularmente por picos de demandas de producto o problemas de producción así como
retrabado de cualquier tipo.
2. MUDA DE INVENTARIOS.- Se debe considerar el inventario de materias primas, el
producto en proceso y el producto terminado. Se debe tener en el almacén solo lo
necesario.
3. MUDA DE RECHAZO Y PRODUCTOS TERMINADOS.- Se provoca por inconformidades de los
consumidores tanto intermedios como finales a esto hay que agregar los gastos de
garantía, servicios técnicos, recambio y pérdida de clientes y ventas.
4. MUDA DE MOVIMIENTOS.- Lo produce la falta de planeación, motiva una menor
producción por unidad de tiempo, además de cansancio y fatiga.
5. MUDA DE PROCESAMIENTO.- Es desarrollada por falta de procesos o procedimientos
adecuadamente instituidos y por falta de capacitación
6. MUDA DE ESPERA.- Todos los provocados por cola de espera tanto por insumos, proceso,
entrega y otros derivados por falta de continuidad.
7. MUDA DE TRANSPORTE.- De manera interna por despilfarro vinculado a la ubicación de
las maquinas y externamente por la entrega.

LAS NUEVAS MUDAS


1. MUDA DE ENERGIA.- Desperdicio de electricidad y combustibles.
2. MUDA DE CONTROL DE GESTIÓN.- Por la falta de aplicación de control estadístico. Entre
estos se encuentra la falta de mantenimiento correctivo, desgaste y desperdicio.
3. MUDA POR MALA GESTIÓN DE CREDITO Y COBRANZA.- Se debe tener el correcto flujo de
efectivo necesario para reducir el costo financiero.
4. MUDA POR INEFICIENCIA DE CONTROLES INTERNOS.- Incluye políticas y falta de controles
confiables.
5. MUDA DE TALENTO.- Asignar las actividades adecuadas a las personas adecuadas
previas la descripción de puestos y la falta de opinión del experto.
6. MUDAS POR DISEÑO.- Elaborar productos y servicios con más funciones de las
necesarias.
7. MUDA POR GASTO.- Sobre inversión para la producción requerida.

MUDAS ESTRATÉGICAS
• Falta de enfoque y definición filosófica
• Falta de gestión del tiempo
• Falta de información
• Oportunidades no detectadas
• No utilización de las fortalezas de la empresa

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• Falta de gestión y conocimiento de los clientes
• Falta de financiamiento adecuado

18
MIZUNO
Japonés involucrado con la administración de la calidad, miembro de la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses. Este autor propone el despliegue de políticas
de calidad como enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas
de la organización.
Creador del Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Cuality Funtion
Deployement, que es una herramienta de planeación impulsado por el cliente
para guiar el diseño, la manufactura, y la mercadotecnia de los bienes y
servicios.

ELEMENTOS DE MIZUNO EN LA CALIDAD


• Métodos para el diseño y control de los productos y servicios, definición de los
cursos de acción en caso de reclamos.
• Programas de capacitación en el control de calidad para cada tipo de trabajo.
• Formación de círculos de calidad para concientizar a los empleados sobre la
importancia de la calidad.
• Medición de costos o pérdidas relacionadas con la falta de calidad.
• Empleo de métodos estadísticos para controlar y mejorar.
• Establecer políticas de auditoría de control de calidad y procedimientos para
desempeñarla.

POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios generales lineamientos a observarse
en la toma de decisiones sobre problemas que pueden ser frecuentes o esporádicos en la
organización. Una política de calidad tiene como propósito de contemplar tanto la declaración de
visión como de la misión.

Lo que se debe comunicar en la política de calidad es el hecho de la compañía reconoce el


impacto potencial de la falta de calidad. El público al leer la política de calidad de nuestra
organización, deberá tener una sensación de alivio, seguridad y bienestar. Una política de
calidad también tiñe la intención de enviar un mensaje de apoyo y desarrollo para todos los
empleados.

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS


Las políticas de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen
pueden ser:

Estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y


emitir lineamientos que guíen a la empresa como unidad integra.
Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada actividad
departamental.
Operativas: Lineamientos que se aplican en las decisiones en cada unidad departamental para
unificar la operación.

Las políticas no interesando su nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las
aspiraciones empresariales. Su redacción debe ser clara, accesible y con contenido realista de tal
horma que su interpretación sea uniforme.

Las políticas:
• Facilitan la delegación de autoridad.
• Motivan al personal a NO tomar decisiones aisladas e improvisadas a su libre
criterio.
• Optimiza recursos.
• Minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer los subordinados.
• Alinea la toma de decisiones de acuerdo a las circunstancias.
• Contribuye a lograr los objetivos de la empresa.
• Proporcionan estabilidad y seguridad.

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• Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.

QFD
Mizuno define el despliegue de funciones de la calidad (QFD), como el despliegue paso a paso,
con el mayor detalle, de las funciones y operaciones qué conforman sistemáticamente la calidad,
con procedimientos objetivos más que subjetivos. Se trata de convertir las demandas de los
consumidores en características concretas, para proceder al diseño, mediante el análisis
sistemático de la relacione entre demanda y característica, iniciando con la calidad de cada
componente funcional y extendido al despliegue de cada parte y proceso. Para esto se requiere
tener presentes tres factores:

Cliente externo: Quien recibe el producto o servicio para su aprobación y satisfacción.


Cliente interno: Todo personal involucrado en el proceso interno de manufactura o servicio.
Cadena de valor: Concepto de calidad como ciclo de continuidad y satisfacción. Enfoca la
filosofía de la satisfacción cliente-proveedor (ganar, ganar), ya que el cliente pasa a ser
proveedor y el proveedor cliente.

La principal herramienta para conseguir estos fines se denomina gráfico de calidad o casa de la
calidad, en la cual se incluye seis pasos:
1. Identificar las necesidades del cliente
2. Identificar las necesidades técnicas
3. Relacionar las necesidades del cliente con las necesidades técnicas
4. Llevar a cabo una evaluación de los productos competidores
5. Evaluar las necesidades técnicas y desarrollar objetivos
6. Determinar qué requerimientos técnicos serán desplegados en el resto del
Decisiones
directivas

2
1 3 4
5
6
proceso de producción o servicio.
Para introducir el sistema con éxito se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:
• El cliente como prioridad absoluta
• La prioridad de la calidad como factor de desempeño
• Ampliación y definición de los conceptos de calidad
• Responsabilidad de la calidad asignada para todo el personal por escrito
• Elección de la mejora continua como actividad operativa prioritaria de la empresa
• Activación de todo el personal en la mejora continua
• Utilización de las técnicas de control de calidad
• Formación y preparación de todo el personal en las técnicas requeridas
• Liderazgo por parte de la dirección

GENICHI TAGUCHI (1924- )


El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela
Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la
Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the
Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el
Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical

20
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en
donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para
empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association
for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for
Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental
Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming
en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con
banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la
finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en
serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología
flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los
tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
El Sr. Taguchi define la calidad de la siguiente manera:
"LA CALIDAD DE UN PRODUCTO ES LA PERDIDA MÍNIMA IMPARTIDA POR EL PRODUCTO A LA
SOCIEDAD, DESDE EL MOMENTO EN QUE ES EMBARCADO."

Método Taguchi
El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación en
ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación
matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró
determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la
calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.
Estos conceptos son:
* Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;
* Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es decir, al
reducir la variación natural del proceso de ejecución;
* Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las pérdidas
deben determinarse en todo el sistema relacionado.
Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es
atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores
involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos,
Taguchi desarrolló "robustos" sistemas de producción, que no fueran alterados por las
circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.
Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando
intervienen múltiples factores.

Función Taguchi de Pérdida


En los años ochenta, el Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método aproximado para
calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definición de
la calidad deja claro este concepto: "(evitar) la pérdida que un producto causa a la sociedad
después de embarcarlo, excepto las pérdidas causadas por funciones intrínsecas".
Para Taguchi, la pérdida de la sociedad incluye;
 Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente
 Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
 Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.
En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el
"cumplimiento de las especificaciones" de un producto.
Modelo Tradicional de los costos asociados en el cumplimiento de las especificaciones
Muchas empresas, quedan satisfechas o conformes cuando las características de calidad de un
producto quedan dentro de las especificaciones. Según este modelo, erróneamente se piensa
que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, por
ejemplo, que las especificaciones de un determinado producto es 0,600 ± 0,003. Veamos ahora
como se refleja esto en el siguiente gráfico:

21
Modelo Función Taguchi de Pérdida
Pero la realidad, según Taguchi, es que mientras menor sea la variación con respecto al valor
objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función cuadrática, cuando uno se
aleja más del valor objetivo.
La siguiente gráfica ilustra este concepto:

La Función de Pérdida está representada por la siguiente ecuación:

Donde; L(x) es la función de pérdida, x es cualquier valor de la característica de la calidad, T el


valor deseado y, k una constante.

DISEÑO DE EXPERIMENTOS, CONTROL DE CALIDAD Y MÉTODOS TAGUCHI

Ahora, más que nunca antes, procesar costos y problemas de repetitividad pueden dilatar
nuevos programas compuestos justo en la línea de ganancias. Mejoramientos marginales en el
control de procesos de manufactura compuesta, auque útil a corto plazo, o proporcionara los
niveles de calidad necesarios, fiabilidad o economía de producción. Figura 1 representa los
cambios en las aproximaciones utilizadas para asegurar calidad en el producto como una
función de tiempo. Los métodos Taguchi pertenecen al tipo de aproximaciones que atentan
asegurar calidad mediante diseño, en este caso mediante la identificación y el control de
variables críticas (o ruidos) que causan desviaciones para que ocurran en el proceso/producto
calidad

Métodos Taguchi, desarrollados por el Dr. Genichi Taguchi, se refieren a técnicas de ingeniería
de calidad que abarca tanto el proceso estadístico de control (SPC) y nuevas técnicas de gestión
relacionadas con calidad. La mayoría de la atención y discusión en los métodos Taguchi ha sido
enfocada en los aspectos estadísticos del proceso; es el conceptual marco de una metodología
para mejoramiento de calidad y un proceso difícil que necesita ser enfatizado.
El concepto entero puede ser descrito en dos ideas básicas:

1.- Calidad debe ser medida por la desviación del valor de un objetivo específico, que
Mejoramiento en la Calidad del Producto

por la conformidad a limites preprogramados de tolerancia.


2.- La calidad no puede ser asegurada mediante inspección y reprocesamiento, pero
debe ser construida mediante un diseño apropiado de proceso y producto.

Diseño integrado
y manufactura

22
Calidad a
través de
Diseños diseño
Mejorados
Proceso
estadístico de
Inspección control
1920 1940 1960 1980 2000

Figura 1.

El primer concepto subraya la principal diferencia entre métodos Taguchi y la metodología del
proceso estadístico de control. Mientras que métodos del proceso estadístico de control
enfatizan el logro de un atributo dentro de un rango de tolerancia y son usados para revisar
producto/ proceso de calidad, los métodos Taguchi enfatizan el logro de el valor especificado de
objetivos y la eliminación de variación. Conjuntamente con un segundo concepto, esto asume
gran significado para compuestos de manufactura desde los métodos Taguchi enfatizados que
controlan factores que deben ser optimizados a hacerlos insensitivos a manufacturar transitorios
mediante diseño, más que por juicio y error. El proceso estadístico de control permite que fallas
y defectos sean eliminados (si son detectados) después de la manufactura, mientras que lo que
es realmente necesario es una metodología que prevenga que éstos ocurran. En este caso, la
metodología es el uso de los métodos Taguchi. Esto entonces presenta una poderosa
herramienta para procesamientos compuestos dentro de los cuales hay una inherente
variabilidad debido al material abierto de calidad y/o ruido en el mismo ambiente de
procesamiento.,

A través del diseño correcto de un sistema, el proceso puede ser hecho insensiblemente a
variaciones, así evitando las eventualidades costosas del rechazo y/o reprocesar. Para
determinar y subsecuentemente minimizar el efecto de factores que causan variación, el ciclo
de diseño es dividido en tres fases de Diseño de Sistema, Diseño de Parámetro y Diseño de
Tolerancia, como representado en la Figura 2.

Establecer tolerancias

Diseños de Tolerancia
Establecimiento de Diseño de Tolerancia
diseño de objetivos- Estadística Experimental
dimensiones,
propiedades…
Diseño Parámetro
Diseño Estadístico
Establecimiento de Análisis de Sensibilidad
ingeniería básica y diseño
de conceptos

Diseño de Sistemas

HABILIDAD DE INGENIERIA

Figura 3. Etapas en el Ciclo de Diseño


ARREGLO ORTOGONAL

El arreglo ortogonal es una herramienta ingenieril que simplifica y en algunos casos elimina gran
parte de los esfuerzos de diseño estadístico. Es una forma de examinar simultáneamente
muchos factores a bajo costo. El Dr. Taguchi recomienda el uso de arreglos ortogonales para
hacer matrices que contengan los controles y los factores de ruido en el diseño de experimentos.
Ha simplificado el uso de este tipo de diseño al incorporar los arreglos ortogonales y las gráficas
lineales, finalmente, en contraste con los enfoques tradicionales como equivalentes de ruido:
mientras las interacciones sean relativamente suaves, el analista de los efectos principales nos

23
proporcionará las condiciones óptimas y una buena reproducibilidad en un experimento. Los
arreglos ortogonales son herramientas que permiten al ingeniero evaluar qué tan robustos son
los diseños del proceso y del producto con respecto a los factores de ruido.

VENTAJAS

La ventaja de los arreglos ortogonales es que pueden ser aplicados al diseño experimental
involucrando un gran número de factores.

DESVENTAJAS

La desventaja del arreglo ortogonal es que puede ser únicamente aplicado en la etapa inicial del
diseño del sistema del producto o proceso.

CARACTERISTICAS
CONCEPTO A B C D E F G RESULTADOS
1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 2 2 2 2
3 1 2 2 1 1 2 2
4 1 2 2 2 2 1 1
5 2 1 2 1 2 1 2
6 2 1 2 2 1 2 1
7 2 2 1 1 2 2 1
8 2 2 1 2 1 1 2

ARREGLOS ORTOGONALES 2n
JERARQUÍA
CONCEPTO 1 2 3
1 1 1 1
2 1 2 2
3 2 1 2
4 2 2 1
RELACIÓN Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

REINGENIERIA DE PROCESOS

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RIP es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez. Sus autores son Hammer y Champy diseñaron lo que llamaron la
hoja en blanco y consiste en contestar lo siguiente: Si tuviéramos que volver a crear la empresa
desde cero, teniendo en cuenta lo que ya se y la tecnología disponible, como sería mi empresa.

CARACTERÍSTICAS:
Fundamental:Consiste en irse a lo que fundamenta los procesos de las cosas, preguntarse ¿por
qué hacemos lo que estamos haciendo, y por qué lo hacemos de esta forma?
Radical: Significa llegar a la raíz de las cosas, no efectuar solamente cambios
superficiales.
Espectacular: No es cuestión de lograr mejoras marginales, sino lograr saltos gigantescos en la
mejora.
Todo va enfocado hacia el proceso por eso resulta imprescindible definir proceso.
Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y que crea algo de valor al cliente.

TIPOS DE PROCESOS:
• Esenciales, clave o de valor agregado.
• Estratégicos.
• De apoyo.

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA
• Lograr mejoras trascendentales
• Administrar por valor agregado. (todo lo que genera ganancia ayudando a transformar a
dar forma a un resultado)
• Mejorar el tiempo de respuesta al cliente.
• Simplificar los requisitos para el cliente.
• Eliminar pasos, trámites y firmas necesarias.
• Disminuir los costos.

METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS


1. Identificar los procesos clave
2. Seleccionar el proceso
a) Extenso intercambio de información, redundancia en los datos.
b) Alta relación de comprobación y control sin valor agregado.
c) Repetición de trabajo
d) Complejidad
3. Entender el proceso.
→ Definirlo, (en base o no de valor agregado)
→ Diagramarlo
→ Diagnosticarlo,
→ Definir los objetivos para el nuevo proceso
4. Rediseñar el proceso.
→ Visión del nuevo proceso
→ Diseño técnico
→ Diseño social
→ Ajustes del proceso
→ Implementación
→ Estandarización
PRINCIPIOS DEL REDISEÑO
 Las tareas se comprimen en una sola
 Las tareas se ejecutan en un orden lógico y no siguiendo secuencias artificialmente
diseñadas
 Los procesos tienen múltiples versiones
 El trabajo se realiza en el lugar razonable
 Se reducen las actividades de control y verificación
 Las actividades de conciliación se minimizan
 Se ofrece al cliente un solo punto de contacto

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 El trabajo se organiza en actividades centralizadas y descentralizadas
 Se permiten a los trabajadores, tomar decisiones
 Se considera el apoyo que brinda la tecnología

PASOS PARA ELABORAR UN PROCEDIMIENTO


1. Dar un nombre al procedimiento
2. Describir el objetivo del procedimiento (propósito)
3. Definir el campo de aplicación (alcance y delimitación)
4. Hacer la descripción detallada (paso a paso el desarrollo lógico)
5. Asignar responsables
6. Incluir las definiciones necesarias
7. Describir los criterios de aceptación y rechazo
8. Elaborar el diagrama de flujo

26
NORMAS ISO
ISO es la denominación con que se conoce la International Organización for
Standarization, sin embargo ISO es un vocablo griego que significa igualdad;
son analizadas periódicamente para decidir si necesitan ser confirmadas,
revisadas o canceladas. El propósito es asegurar que las mismas tomen en
cuenta los desarrollos tecnológicos y de mercado. Las series normas ISO
9000 fueron publicadas por primera vez en 1987 y no fue hasta 1994 qué se
publicó su primera revisión quedando básicamente de la siguiente manera:

NORMA ISO 9001-1


Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. ISO 9000:2000 Sistemas
de Gestión de la calidad. Principios y vocabulario.
NORMA ISO 9001
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la
producción, la instalación y el servicio postventa.
NORMA ISO 9002
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la
instalación y el servicio postventa.
NORMA ISO 9003
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los
ensayos finales.
NORMA ISO 9004
Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad.

20 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001


1. Responsabilidad de la Dirección 11. Control de los Equipos de
2. Sistema de Calidad Inspección, Medición y Ensayo
3. Revisión del Contrato 12. Estado de Inspección y Ensayo
4. Control del Diseño 13. Control de los Productos no
5. Control de la Documentación y los Conformes
Datos 14. Acciones Correctoras y Preventivas
6. Compras 15. Manipulación, Almacenamiento.
7. Control de los Productos Embalajes, Conservación, Entrega
Suministrados para el Cliente 16. Control de los Registros de Calidad
8. Identificación y Trazabilidad de los 17. Auditorias Internas de la Calidad
Productos 18. Formación
9. Control de los Procesos 19. Servicio Posventa
10. Inspección y Ensayos 20. Técnicas Estadísticas

En la actualidad las NORMAS ISO 9000-2000 está compuesta por cuatro normas.
La Norma ISO 9000-2000 (Sistemas de gestión de la
calidad. Fundamentos vocabulario).Constituye una
norma explicativa del enfoque de procesos y de los
principales elementos de un sistema de calidad.
Contiene también una relación completa del vocabulario
utilizado en Gestión de Calidad.
La ISO 9001-2000 (Sistemas de gestión de la calidad.
Requisitos).Indica los requisitos que una organización
debe cumplir, con relación a su Sistema de Gestión de la
Calidad, cuando este sistema es evaluado por una
organización independiente, con relación a su proceso
de certificación.
La ISO 9004-2000 Sistemas de gestión de la calidad.
Directrices para la mejora de desempeño) Con la misma
estructura de la 9001, constituye una guía para la
mejora del desempeño de las organizaciones. O sea, ISO 9001 e ISO 9004 han sido diseñadas
para complementarse entre sí.

27
La nueva norma ISO 19011 proporciona una guía para que las organizaciones y los auditores
entiendan el enfoque de las auditorías de sistemas de gestión, elaboren y gestionen el programa
de auditorías y busquen la mejora en el desempeño de los auditores a través del desarrollo de su
competencia.

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BASES DE LAS NORMAS ISO
• Las necesidades de los clientes son críticas
• Todo puede mejorarse
• La calidad es tarea de todos
• La persona que hace el trabajo es la que mejor la conoce
• La gente merece respeto
• El trabajo en equipo da resultado
• La participación desarrolla compromiso
• Dar apoyo lleva al éxito
• Usted hace la diferencia

La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla los 8 principios de la Gestión
de Calidad, elaborados por ISO que actúan como base y fundamento de las normativas
relacionadas con la Gestión de la Calidad. Estos son:
1. Organización centrada en el cliente
2. liderazgo
3. Compromiso de las personas
4. Enfoque a procesos
5. Enfoque hacia la gestión del sistema
6. Mejora continua
7. Enfoque objetivo para la toma de decisiones
8. Relaciones con el proveedor mutuamente beneficiosas

EL ISO 9001-2000 incluye las siguientes secciones principales:


1. SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD: Una organización necesita asegurarse que
tienen establecidos los procesos, cómo interactúan entre sí, qué recursos se requieren
para proporcionar el producto y/o servicio y cómo medir y mejorar los procesos. Cuando
se establece lo anterior, entonces se debe establecer un sistema para el control de la
documentación, junto con el Manual de Calidad y los controles para conservar los
registros.
2. RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN: La administración al más alto nivel de la
organización (la alta dirección) tendrá que conocer a fondo importante sección de la
norma. Es su responsabilidad implantar programas objetivos, y revisar los sistemas, así
como comunicar la efectividad de los sistemas dentro de la organización-
3. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS: Se ha dado mayor énfasis a los recursos que necesita
una organización para asegurare de que el cliente reciba lo que se ha acordado. No sólo
cubre recursos humanos, sino también recursos físicos, tales como locales para el
equipo y cualquier servicio de soporte que se requiera.

29
4. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO: Esta sección cubre los procesos que se necesitan para
proporcionar el producto/servicio. Estos procesos cubren actividades tales como cumplir
con los requisitos y las instrucciones del cliente, el diseño y desarrollo de los productos,
la compra de materiales y servicios así como la entrega de productos.
5. ANÁLISIS DE MEDICIÓN Y MEJORA: Es vital para la administración de los sistemas llevar
a cabo la medición de los productos, la satisfacción del cliente, los sistemas
administrativos y garantizar el mejoramiento continuo de los sistemas.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA ISO
 Debemos hacerlo como un traje a la medida
 Todos debemos estar involucrados
 Todos lo debemos de conocer
 Necesitamos mostrar mejora continua
 No se puede hacer a medias
 Da ventajas de reconocimiento internacional
 Implica ante todo un cambio en la forma como hacemos las cosas
PROCESO DE LA NORMA
Basado en cinco puntos fundamentales
Primero Diseño del sistema
Segundo Documentación de todo el sistema
Tercero Implantación del sistema
Cuarto Seguimiento del sistema
Quinto Certificación de la norma
NORMAS ISO 14000
En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan
a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De
esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una
organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales
para la prevención de la contaminación ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a
nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de
producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de
estos deriva al medio ambiente.
PRINCIPIOS
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes
principios:
Deben resultar en una mejor gestión ambiental
Deben ser aplicables a todas las naciones
Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los estándares.
Deben ser costo-efectivas, no prescriptas y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades de
organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo.

La norma ISO 14000 se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su
respectivo número de identificación:
• SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
• AUDITORÍAS AMBIENTALES
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL
• ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA
• ETIQUETAS AMBIENTALES (Principios generales )

CERTIFICACIÓN SEGÚN ISO 14001


Los pasos principales para lograr una gestión ambiental certificada son:
1. Establecer políticas, fijar objetivos y metas, desarrollar programas ambientales.
2. Detectar los aspectos ambientales e identificar los impactos significativos.
3. Controlar las actividades asociadas impactos ambientales significativos.
4. Documentar los procesos y definir los registros necesarios.
5. Evaluar el sistema a través de auditorías internas.
6. Implementar acciones, correctivas y preventivas–ciclo de mejoras
7. Auditorias de certificación a través de un organismo acreditado.
8. Obtención del certificado ISO 14000.

30
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Nació en Japón en 1909. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la
Escuela Técnica Yamanashi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.
En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido
como Cambio de Troquel en un Minuto o SMED. El propósito del SMED es:
minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de
herramientas, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la
producción, evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes
lotes.
Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quién creó y formalizó el Control de
Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice
Shingo “la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores”.

PODER DEL SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES


Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y toma de acción tan
pronta como el error o defecto ocurre.
- Involucra inspección al 100 % e incorpora las funciones de una lista de verificación.
- Inspección en la fuente
- Integra la inspección al proceso.
- El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y desarrollando
dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.
- Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años.
- El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o en fracciones
de segundo.
- La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

DEFECTOS VS. ERRORES


El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. “Defectos y
errores no son la misma cosa”.
Los defectos son resultados.
Errores son las causas de los resultados.
Error: acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, descuido, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer.

CONDICIÓN PROPENSA AL ERROR


Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a,
o permite la ocurrencia de errores.
Ejemplos típicos de condiciones propensas al error son:
 Ajustes
 Carencias de Especificaciones adecuadas
 Complejidad
 Programación esporádica
 Procedimientos estándar de operación inadecuados
 Simetría/Asimetría
 Muy rápido/Muy lento
 Medio Ambiente
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones:
 Olvidar. El olvido del individuo.
 Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
 Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
 Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
 Errores a propósito por ignorar reglas o políticas. A propósito por ignorancia de
reglas o políticas.
 Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación.
 Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.

31
 Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de
operación(es) o sistema.
 Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se da la sorpresa.
 Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del
individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
SERVICIO LIBRE DE ERRORES
Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones del sistema, el
servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teoría del control total de
calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el
transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de
errores son una decisión sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser incluidos al
frente, al principio de cualquier actividad de calidad. Los administradores necesitan pensar en
acciones específicas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera
vez.

JUSTO A TIEMPO (Just in Time)


Hay que producir lo que vendes no vender lo que produces
Metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la
eliminación continua de desperdicio.
Propósito: Producir o entregar los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo
correcto, con la intención continuo de eliminar el desperdicio.
Bases:
 Enfatizar las mejoras de los procesos.
 Simplificar las operaciones
 Eliminar desperdicios.
 Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.
Inventario
ocioso
Tamaño de
lotes
Calidad Tiempo de
Productividad entrega
Servicio Espacio
Flexibilidad
 Atacar los supuestos dados.
Los siete principios del JAT (JIT):

1. Igualar oferta y demanda


2. El peor enemigo es el desperdicio considerando los siete desperdicios básicos (mudas)
 Sobreproducción
 Espera
 Transporte
 Proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Re trabajo por productos defectuosos
3. Continuo no por bultos
 Utilizando el sistema jalar
4. Mejorar constantemente
5. Primero el ser humano
 Las maquinas se deprecian, los humanos se aprecian.
6. Sobreprotección = Ineficiencia
 No provocar la complacencia
7. No vender el futuro
Beneficios del JAT
Disminuye las inversiones por inventario.
Aumenta la rotación del inventario

32
Mejora la productividad global
Baja los costos financieros.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinación, proveedores no
confiables etc.
Obtiene pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.

33
Principios de calidad en el origen:

1. Consistencia en la calidad y el servicio:


2. Autocontrol responsable: hay que confiar en la gente que hace el trabajo.
3. Todos tenemos un cliente y muchas veces no lo tomamos en cuenta.
4. Busca la herramienta adecuada sobre todo de mejora continua.
5. Sencillez y claridad; en base a simplificación, organización, disciplina, limpieza,
participación.
6. Mejor parar que hacerlo mal.
7. Siempre estar listos.

Control con base en el Kamban con las siguientes reglas:


1. No producir nada sin autorización. (Tarjeta u otra señal convenida)
2. Producir solo lo que se está consumiendo.
3. Mover solo con autorización. (Tarjeta u otra señal convenida).

EXISTEN TRES TAREAS A DESARROLLAR:


1. Gente
 Sensibilización
 Responsabilidad
 Solución de problemas en línea
2. Operación física
 Distribución de equipos
 Reducción de inventarios
 Reducción de tiempos de reparación
3. Sistemas
 Control de materiales. Sistema jalar

34
El premio nacional de calidad
(Guía para definir a cualquier organización como un sistema)
Objetivos
Promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad total con base
en el Modelo de Dirección por Calidad, así como reconocer a las empresas
industriales, comercializadoras y de servicios, instituciones educativas y
dependencias de gobierno que operan en México, que se distinguen por contar con
las mejores prácticas de calidad total y mostrarlas como modelos a seguir por la
comunidad mexicana.

Beneficiarios
Entidades Mexicanas del sector industrial, comercial, de servicios, de educación y de gobierno
que cuenten con:
Procesos sostenidos, aplicando conceptos de mejora continua hacia la calidad total.
No haber sido objeto de sanción por parte de cualquier otra institución federal o estatal.
No es indispensable contar con certificaciones ISO9000 para participar por el Premio Nacional de
Calidad.

Criterios
SECTOR PEQUEÑA MEDIANA GRANDE

Industriales 1 a 100 101 a 500 Más de 501

Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Más de 101

Servicios 1 a 50 51 a 100 Más de 101

Educación Cualquier tamaño

Gobierno Cualquier tamaño

Costo
Las organizaciones industriales, de servicios, comercializadoras y de gobierno, deberán realizar
una aportación por concepto de inscripción de primera etapa de acuerdo al número de
empleados:

No. de Primera Etapa Segunda Etapa


empleados

hasta 100 $800 $2,000

101 a 250 $5,000 $8,000

Más de 250 $10,000 $18,000

El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas basándose en el Modelo de Dirección por


Calidad, en donde un grupo de evaluadores con visión de negocios determina el nivel de
implantación de los sistemas y procesos de calidad.

Evaluación:
La información de cada organización es analizada tomando en cuenta lo siguiente:
El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total, en las áreas de producción de
bienes o servicios, en la administración y distribución de los mismos, así como el impacto en la
sociedad.
Los sistemas y procesos para lograr la calidad total, así como los resultados cuantitativos y
cualitativos que se hayan alcanzado.

Primera Etapa: Reporte Inicial


Reporte inicial:

35
Síntesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones participantes, de acuerdo a los 8
criterios del Modelo de Dirección por Calidad del Premio Nacional de Calidad.
Evaluación:
Se evalúa, en forma general, los procesos de calidad, su enfoque, implantación y resultados.
Evaluadores:
Un mínimo tres evaluadores Senior, en forma independiente y bajo un procedimiento
estrictamente confidencial, realizan el análisis de los procesos de Calidad Total de cada una de
las organizaciones participantes.

Segunda Etapa:
Reporte de procesos:
Información detallada de los sistemas y procesos de calidad, en base a los 8 criterios del Modelo
de Dirección por Calidad de El Premio Nacional de Calidad.
Evaluación:
Se determina con precisión el avance y los logros del modelo de calidad de la organización.
Evaluadores:
Un equipo de 3 a 4 evaluadores, realizan de manera consensada el diagnóstico de los procesos
de calidad total de las organizaciones participantes.

Tercera Etapa: Visitas de Campo


Los evaluadores efectúan una visita a las organizaciones que logran pasar a la etapa final, para:
Verificar y ampliar la información presentada;
Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores; y
Determinar el nivel de aplicación y madurez de los sistemas de calidad en la organización.
A partir de las visitas realizadas a las empresas, se determinará la propuesta final de ganadores
que será formalizada por el Comité Técnico del Fideicomiso de El Premio Nacional de Calidad y el
Comité de Selección.

CRITERIOS A EVALUAR:
CRITERIOS PONDERACIÓN
1. CLIENTES 120
1.1 Conocimiento de mercados y clientes 45
1.2 Relación integral con el cliente 40
1.3 Medición del valor creado 35
2. LIDERAZGO 85
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo 45
2.2 Cultura organizacional 40
3. PLANEACIÓN 85
3.1 Planeación estratégica 45
3.2 Planeación operativa 40
4. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 70
4.1 Información y análisis 35
4.2 Conocimiento organizacional 35
5. PERSONAL 105
5.1 Sistemas de trabajo 35
5.2 Desarrollo de competencias 35
5.3 Calidad de vida 35
6. PROCESOS 135
6.1 Diseño y desarrollo de prouctos, servicios y procesos 35
6.2 Procesos clave 45
6.3 Procesos de apoyo 25
6.4 Proveedores 30
7. IMPACTO SOCIAL 50
7.1 Protección de los ecosistemas 25
7.2 Desarrollo de comunidad 25
PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
8. RESULTADOS 350
8.1 Valor creado para los clientes 75
8.2 Valor creado para el personal 75
8.3 Valor creado para los procesos 75

36
8.4 Sociedad 50
8.5 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1,000

37
Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha
trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía
administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado
cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales. El Seis
Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su
enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos.

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la


variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega
de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos,
de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requerimientos del cliente.

¿POR QUÉ NECESITAMOS SEIS SIGMA?


El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan
ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la
reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los
productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de
los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores
o desperdicios

¿CUÁL ES EL ENFOQUE DE SEIS SIGMA COMO FILOSOFÍA DE CALIDAD?


La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez
más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros
procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas
del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de
la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo
que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre
todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en
base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
• Definir el problema o el defecto
• Medir y recopilar datos
• Analizar datos
• Mejorar
• Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son: DMCAC, DMADV y PDCA-SDCA
• DMCAC= (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar)
• DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
• PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y
Actuar)
D (Definir)

38
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo,
asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Qué procesos existen en su área?
• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información del proceso?
• ¿Qué tipo de información tiene?
• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o
variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
• ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
• ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

(Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

39
• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, cuáles son?.
• ¿Quién es el proveedor? y
• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
• ¿Cómo monitorea los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis
Sigma se dirigen a cuatro áreas principales:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Reducir el tiempo del ciclo
• Reducir los defectos
• Reducir costos

Beneficios de SEIS SIGMA


Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica
aumento de la rentabilidad para la empresa.
Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa:
finanzas, logística, ventas, sistemas, administración, etc., no
restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa.
Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre
planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad.

40
7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de
calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas,
durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si
esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus
expectativas previas.

¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos


medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar
y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos
casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Los
valores numéricos presentan fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario
recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora
de tomar las decisiones.

Algunas de estas técnicas fueron agrupadas por el Dr. Kaoru Ishikawa, y se conocen como Las 7
Herramientas
Estadísticas de Calidad. Estas son:
I- Hoja de Recolección de Datos
II- Histograma
III- Diagrama de Pareto
IV- Diagrama de Causa - Efecto
V- Diagrama de Dispersión
VI- Estratificación
VII- Gráficos de Control

I- HOJA DE RECOLECCION DE DATOS


En el control estadístico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las hojas de
verificación, ya que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos
solicitados o si se hace efectuando determinados trabajos.
El esquema general de estas hojas es la siguiente: en la parte superior se anotan los datos
generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer en la parte inferior se
transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones.
Hoja de recolección de datos
Servicios de cajero banco X

Concepto SEMANAS DE FEBRERO TOTAL Observaciones

1 2 3 4

No dio el dinero
solicitado
No tiene el dinero
disponible

La tarjeta no estaba en
red

No estaba en servicio

No devolvió tarjeta

41
II- HISTOGRAMA
El histograma ordena las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de
inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de
observación. El histograma en el control estadístico de calidad se utiliza para visualizar el
comportamiento del proceso con respecto a determinados límites y no involucra el tiempo. El
número de datos que se necesitan es relativamente grande. La cantidad de datos depende de la
situación particular, pero cantidades típicas son de 50, 100 ó más.
El histograma resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe inestabilidad estadística.
Ejemplo:

III- DIAGRAMA DE PARETO


Este es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tiene
determinados elementos sobre un aspecto.
Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de
tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen
los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

La estructura del Diagrama de Pareto es:


a) Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma dimensión, en cuya base debe
llevar el nombre del efecto o problema. Estas barras son de ordenadas de izquierda a
derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparición.
b) Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia de aparición de efecto o
problema.
c) Sobre el eje vertical derecho se gráfica el porcentaje relativo acumulado (eje para
traficar la ojiva o curva).
Algunos ejemplos son:
a) El 80% del valor de un inventario de artículos se debe al 20% de estos artículos.
b) El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el 20% de las actividades diarias.

A continuación se presenta un ejemplo de la elaboración de un diagrama de pareto.

42
IV- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
También conocido como Esqueleto de pescado o Diagrama de Ishikawa: Es una herramienta
sistémica para la resolución de problemas que permiten apreciar la relación existente entre una
característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para así poder definir las
causas principales de un problema existente en un proceso. Las causas son determinadas
pensando en el efecto que tiene sobre el resultado, indicando por medio de flechas la relación
lógica entre la causa y el efecto.
La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas,
consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que indiquen nuevamente flechas más
pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan, pues, organizados los factores
casuales.
La segunda sección está constituida por el nombre de la característica de calidad. la flecha
principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la
relación casual que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de
calidad.
El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso (administrativo, productivo, etc.)
en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar una mejora.
Ejemplo del paro de un templador (efecto) y sus posibles causas.

V- DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Los métodos gráficos tales como el histograma o las gráficas de control tienen como base un
conjunto de datos correspondientes a una sola variable, es decir, son datos univariables. Un
diagrama de dispersión se usa para
estudiar la posible relación entre una
variable y otra (datos bi-variados); también
sirve para probar posibles relaciones de
causa-efecto; en este sentido no puede
probar que una variable causa a la otra,
pero deja más claro cuándo una relación
existe y la fuerza de esta relación.
Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe
una correlación entre ambas si cada vez
que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y
(Correlación positiva) o si cada vez que
aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
La relación entre dos tipos de datos puede ser:
- Una característica de calidad y un factor que inciden sobre ella.
- Dos características de calidad relacionadas, o bien dos factores relacionados con una sola
característica.

43
VI- ESTRATIFICACIÓN

Es una clasificación por afinidad de los


elementos de una población, para analizarlos y
poder determinar con más facilidad las causas
del comportamiento de alguna característica
de calidad. A cada una de las partes de esta
clasificación se le llama estrato, la
estratificación se utiliza para clasificar datos e
identificar su estructura.
La estratificación generalmente se hace
partiendo de la clasificación de los factores
que indican en un proceso o en un servicio
(5M: máquinas, métodos, materiales, medio
ambiente y mano de obra) y los estratos que
se utilicen, dependerán de la situación analizada.

Usos de la estratificación:
a) Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación.
b) Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá
identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.
c) Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre diferentes
estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.

VII- GRÁFICOS DE CONTROL


La gráfica de control es un método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un
estado de control estadístico. Es decir, ver su comportamiento dentro de límites de
especificación. Es muy parecida a las gráficas de línea o de tendencias, la diferencia esencial
estriba en que las gráficas de control tienen los denominados "límites de control", que
determinan el rango de variabilidad estadística aceptable para la variable que se esté
monitoreando.

Si los puntos se mantienen dentro de los límites de control y presentan un patrón aleatorio,
entonces se dice que "el proceso está en control ", si por el contrario, se encuentran puntos
fuera de los límites de control, o el conjunto de puntos muestra tendencias, periodicidad, o cosas
anormales, entonces el proceso se diagnostica como inestable, o "fuera de control". Ante una
situación de esta naturaleza, debe procederse a investigar las causas que estén provocando
inestabilidad, e implementar acciones preventivas para evitar que vuelvan a presentarse.

Las ventajas de las gráficas de control son:


o Sirve para determinar el estado de control de un proceso.
o Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
o Indica si un proceso ha mejorado o empeorado.
o Sirve como una herramienta de detección de problemas.
o Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas comunes o
también llamadas naturales son los factores que afectan en poco la variabilidad del sistema.

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Su presencia es aleatoria, y no son de fácil detección, generalmente están relacionadas con
aspectos administrativos. Y otras causas son llamadas especiales o asignadas estás son los
factores esporádicos que desestabilizan el sistema. Su identificación es inmediata y fácil.

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