.,..

--------
':reditura ecomar
Str. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti
Tel: 0722-637-694 E-mail: contact@ecomar.ro Prof. univ. dr. Valerie a Olteanu

Academia de Studii Economice - Bucure~ti

.' Catedra de Marketing

J
-]
J
Ji J \
••

r
I II Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei

JJ]r
OLTEANU,VALERIcA
- Management - marketing / Valerica Olteanu.-
J1
Bucure~ti : Ecomar, 2007
ISBN 978-973-88435-0-9

339.138 MANAGEMENT - MARKETING

65.012.4

o provoeare ~tiintifiea -
_____
L _
(
!
In Coleclia de excelenla in management $i marketing: !I.
• Valerica Olteanu - Marketingul serviciilor
• Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar
,I

Reproducerea acestei lucrari, chiar si partial a, prin orice procedeu, este strict interzisa fara
acordul editorului si intra sub incidenta Legii nr. 8/1996 privind drepturile de autor si drepturile
conexe.
Bucure~ti, 2007

rlJedifura ecomar -
,

.'

Dedic aceasfcl carte,

Coordonatorul colectiei: prof. univ. dr. Valerica OLTEANU
Nepoatei mele Adriana Jt;farill, mr,' /"
COLECTIA DE EXCELENT A IN MANAGEMENT ~I
MARKETING aniversarea de 1 an, a ales "condeilll ", /il///II
meu Marian - Lucian, student la Mar/il'ling .
.fiicei mele, Beatrice - Florilla, liecl/lii/ft'1 ill
flrfanagement, sofiei Olga, nLl.\Cllki .1"1/ /1"
Editura "ECOMAR", gazda primei editii a lucd'irii manager.
"Management - Marketing 0 provocare ~tiintifica", inaugureaza
o noua colectie intitulata "COLECTIA DE EXCELENT A IN
MANAGEMENT ~I MARKETING".
Geneza acesteia a fost determinata de dorinta declarata
de a raspunde cu mijloacespecifice provocarii ~tiintitice lansate
de prof. dr. Valeridi Olteanu, cferindu-se sa puna la dispozitia
celor interesati conditiile necesare desIa~u'r:arii dezbaterii de
idei.
Conceputa ca 0 colectie de lucd'iri axate pe dezbaterea
teoreticii ~i metodologica a unor probleme diverse din sfera
marketingului ~i managementului "Colectia de Excelenta in
Management si Marketing" se adreseaza tuturor celor care, intr-
un fel sau altul, i~i propun clarificarea numeroaselor concepte,
metode, tehnici ~i instrumente aflate la "granita" celor doua
~tiinte.
Se dore~te 0 incurajare a spiritului critic, novator,
singurul in masudi sa contribuie la gasirea celor mai potrivite
modalitati de cunoa~tere ~i intelegere a tainelor marketingului ~i
managementul ui.

~.,
AUTORUL CUPRINS

Profesorul universitar doctor Valerica Olteanu este unul din cei mai
cunoscuti exponenti ai ~colii romane~ti de marketing constituite in timp prin Cuvinte inainte 11
aportul a numero~i speciali~ti, dintre care se deta~eaza, membrii Catedrei de Prefata 15
Marketing din cadrul Facultatii de Comert de la ASE Bucure~ti ale caror
contributii la dezvoltarea marketingului In ,Romania soot unanim recoooscute.
In aproape 30 de ani de cariera ooiversitara autorul a parcurs toate 1. Locul marketingului ~i managementului in teoria ~i practica
treptele didactice, in prezent fiind profesor universitar doctor, titular al economidi ; 17
cursurilor: Marketing, Marketingul serviciilor, Management - Marketing,
1.1. Locul marketingului in cadrul sistemului de management at
Marketing financiar - bancar.
Este coautor la numeroase editii ale celei mai coooscute ~i prestigioase intreprinderii 18
lucrari de specialitate din tara noastra, un adevarat "best-seller" in materie 1.2. Locul managementului in teoria ~i practica marketingului 21
"Marketing", premiata in anul 1992 (coordonator prof.dr. C. Florescu) de 1.3. Management - Marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar,
Academia Romana. fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant
Promotor al noului, autorul are 0 contributie importanta la promovarea
(extern) 26
~i dezvoltarea Marketingului serviciilor in tara noastra, publicand (singur sau in
1.3.1. Continutul Management - Marketingului 27
colaborare) primele carti de specialitate in domeniu.
Prezenta lucrare se inscrie pe aceea~i linie avand la baza disciplina cu 1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii Management - Marketingului 32
acela~i nume, inclusa ~i predata pentru prima data in Romania in planul de 1.3.3. Sfera (aria) Managemen - Marketingului 38
invatamant <,1cursului de master "Marketing ~i comooicare in afaceri", la
initiativa prof. dr. Valerica Olteanu.
Are experienta practica indeloogata, activand ca economist in
Ministerul Com~rtului Exterior, expert parlamentar la Camera Deputatilor, 2. Convergenta ~icomplementaritatea functiilor Managementului ~i
consilier de Marketing la numeroase firme careactioneaza in tara noastra. Marketingului 41
Este conducator ~tiintific de doctorat, membru AROMAR ~i beneficiar
2.1. Functiile managementului orientate spre marketing 42
al unor cursuri de pregatire ~i documentare in Austria, Franta, Olanda, Ungaria.
Este profesor asociat al Universitatii Cre~tine Dimitrie Cantemir ~i 2.1.1. Previziune orientata spre piala (marketing) 43
Universitatii Romano - Americane. 2.1.2. Funclia de organizare orientata spre piala 46
Editorul 2.1.3. Funclia de coordonare in management-marketing 50
2.1.4. Functia de antrenare in management-marketing 51
2.1.5. Functia de control-evaluare in management-marketing 52

-'
 5. Mecanismul de management - marketingal intreprinderii 91
2.2. Concordanta functiilor marketingului:?i managementului 53 5.1. Continutul mecanismului de management - marketing al
2.2.1. Investigarea mediului economico-socia1 53 intreprinderii 92
2.2.2. Conectarea (adaptarea) activit~l\ii intreprinderii la dinamica 5.2. Etapele (fazele) procesului global de management-marketing 94
ii1.ediului 55
.' 5.2.1. Etapele (cic1ul) procesului global de marketing 95
5.2.2. Etapele procesului global de management 98

3. Instrumente ~i metode moderne de management utilizate in 5.3. Modelul general al mecanismului de management-marketing 103
derularea proceselor de marketing 57
3.1. Metode modeme de management utilizate in marketing 58
3.1.1. Managementul prin obiective 58
6. Sistemul de management al "intreprinderii" de marketing 109
3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing 61
6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing 109
3.1.3. Managementu1 prin proiecte in cadrul proceselor de marketing 62
6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing 113
I 3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing
3.2. Strategia _ instrument
marketingului
de baza comun managementului $i
64

65
6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing 113
6.2.2. Organizarea structurala a "intreprinderii" de marketing 116,
L 3.2.1. Strategii1e firmei in viziunea managementului 66 6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketing 123
+,
,I 3.2.2 Strategii1e firmei in viziunea marketingului 68 6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing 125
••

I
!

4. Concepte, tehnici ~i instrumente de marketing utilizate in

7. Managementul cercetarii de marketing 129
managementul activitatilor specifice 71
4.1. 1-1arketingintcgrat 72 7.1. Continutul cercetarii de marketing 129

4.1.1 Marketing integrat la nivelul intregii firme 73 7.2. Metode, tehnici ~i instrumente utilizate in cercetarile de marketing 132

4.1.2 Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii 76 7.3. Organizarea activitatii de cercetare 134
4.2. Marketing strategic 83 7.3.1. Organizarea procesuala a activitatii de cercetare 135
4.3. Marketing tactic , 88 7.3.2. Organizarea structurala a activitatii de cercetare 138
4.4. lntreprinderea de marketing 89 7.4. Planificarea activitatii de cercetare 141
7.5. Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata de
conducere a cercetarii de marketing 142

9
8

.-.-------- __ ._._ .• ~._._~ __ ..._~c::.~~._._

 8. Managementul planifidirii strategice oreientate spre piati'i 145
8.1. Continutul ~i etapele planifidirii strategice orientate spre piata 145
8.2. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica utilizate In
cadrul "mtreprinderii" de marketing 148
Cuvant inainte
8.3. Organizarea activitatii de planificare strategica orientata spre piata 155
(1)
8.3.1. Organizarea procesuala a activii~tii de planificare strategica
orientata spre piata , 156
8.3.2. Organizarea strcturala a activitatii de planificare strategica
orientata spre piata 158 Evolutiile din societatea contemporana pun In evidenta ca performanla
8.4. Programarea activitatilor de planificare strategica orientata spre ~i succesul in economie sunt dependente de masura in care se incorporeaza in
piatii 158 practica arsenalul de metode ~i tehnici modeme specifice ~tiinlei
8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabila derularii managementului ~i marketingului. Daca multa vreme cele doua ~tiinle s-au
proceselor de planificare strategica 160 imbogalit continuu din punct de vedere ~tiinlific, treptat a aparut necesitatea
"topirii" continutului lor intr-un creuzet comun care sa Ie confere substanla ~i
sa Ie deschida noi orizonturi in planul aplicarii in practica a instrumentarului ce 1

Ie este specific.
9. Managementul programelor de marketing 163
9.1. Continutul ~itipologia programelor de marketing 164
Con~tient de importanla ~i utilitatea practica a acestora, de ceea ce Ie!
9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea programelor de
este comun sau Ie difemliaza, autorul hlPJ.ani de fala i~i propune ~i reu~e~te sa
\. marketing , , ' 166
ofere un tablou problematic configurat intr-o viziune proprie ~i cuprinzatoare a
9.3. Organizarea proceselor generate de utilizarea programelor de
conlinutului ~i dimensiunilor caracteristice managementului ~i marketingului.
marketing 168
Fidel unui meritoriu crez ~tiinlific, autorul abordeaza ~i clarifica cadrul
9.4. Managementul prin programe de marketing - metoda specifica de
conceptual al celor doua domenii, sesizeaza aproprierile ~i neconcordanlele
conducere a activitatilor de marketing 173
dintre cele doua viziuni, subliniaza existenta unor confuzii pe plan teoretic,
insista pe convergenla, complementaritatea ~i diversitatea funcliilor ce Ie sunt i
in lac de incheiere ·..· · · · · 175 specifice concomitent cu 0 analiza a particularitalilor acestora, sugereaza
posibile inlelesuri, interferenle ~i dificultali in plan teoretic sau practic, i~i
INDEX DE NUME 177 asuma riscuri care pot provoca reaclii din partea adeplilor uneia sau alteia
dintre cele doua ~tiinle, intr-un cuvant deschide 0 dezbatere ce se poate incheia
BIBLIOGRAFIE 179 prin aparilia daca nu a unei noi ~tiinle, cu siguranla a unei noi discipline de I

studiu ..

11
10

_.4:, _-' ..__. "

L
. - •. ,~-_···~-~- __ ,·_ .. __ .._.~_M __ .. .~ _""" __ ._~_ .•

..
 Dad\ suportul ~tiintific al multora dintre ideile avansate 11constituie
cercetarea unei vaste bibliografii de specialitate, argumentele cu care sunt
sustinute ~i spiritul polemic ce transpare in analizele efectuate spore~te
valoarea acestei lucrari unicat in literatura de specialitate autohtona.
Cuvant lnainte
Fiira indoiala, lucrarea de tata reprezinta 0 invitatie la 0 dezbatere (II)
~tiintifica pe care cu certitudine speciali~ti( din cele doua domenii 0 vor onora.

Lucrarea pe care 0 prezentam in continuare abordeaza 0 problematica

Prof. dr. Virgil Balaure
~ef catedra de Marketing - ASE Bucure~ti
Bucure~ti, 21 noiembrie 2002
interdisciplinara, cu mare impact asupra teoriei, dar ~i practicii economice ~i
manageriale din Romania, referitoare la managementul ~i marketingul
firmei, domenii fundametale in obtinerea de performante economice.
Colegul ~i prietenul meu, Valerica Olteanu, este un renumit profesor
universitar de marketing, carlile aparute in nume propriu sau in colaborare,
precum ~i experienta sa didactica recomandandu-l ca unul din cei mai
cunoscuti ~i prolifici speciali~ti in marketing, alaturi de nume sonore pe care
Academia de Studii Economice din Bucure~ti le-a consacrat, pre cum C.
Florescu, 1. Catoiu, V. Balaure, N. Pop, ~t. Boboc.

Cartea pe care 0 analizam in aceste randuri este, real mente, 0

provocare ~tiintifidi, atat prin tematica, dit ~i prin maniera de tratare a
acesteia.

Cele 9 capitoIe ale lucrarii scot in evidenta interdisciplinaritatea,

coreIatiile multiple dintre management ~i marketing, a ciiror perceptie ~i
valorificare nu pot fi decat benefice pentru teoria ~ipractica economica

De la "Iocul marketingului ~i managementului im teoria ~i practica

economic a" la "managementul programelor de marketing", autorul trece in
revista, practic, intreaga problematica a celor doua ~tiinte - functiile
managementului ~i marketingului, componenta metodologica (cu accent pe
instrumentarul managerial), componenta decizionala, intormationala ~i
organizatoridi ale management - marketimgului etc. - insistand pe aspectele
de interfata.

13

~J ~_.~~1::'=~~~~-~-
'-A~ 12
." ','
':';"~~_
 Elaboratul profesorului Olteanu este consecinta unui demers extrem de
dificil ~i indelungat ~i are toate va1entele unui produs creativ inovativ: noutate,
originalitate ~i valoare, Este prima realizare romaneasca in acest domeniu de Pre/afii
referinta din punct de vedere ~tiintific ~i pragmatic ~i, ca orice incercare, nu
este pe deplin reu~ita, Sunt inca alte zone de interferenta. ~i proble,me ce apar ~i Copil fUnd (0, temporal) cand aveam chef de 0 "joadi" mai stra~nidi,
se manifesHi aici ce a~teapta 0 solutionare interdisciplinara. Speciali~tii in
impreuna cu al/ii asemenea mie lansam 0 "provocare" un or semeni de-ai
economie ~i management trebuie sa se alature profesorului Olteanu pentru a
no~tri din satele vecine. Provocarea era intotdeauna in forma scrisa ~i era
izbuti in formularea de raspunsuri pertinente la asemenea provodiri. Aceasta cu semnata de "capitan".
atat mai mult cu cat peisajul publicistic din Romania este din ce in ce mai grav
Meditand la finalullucrarii de fa/a la cele scrise ~i cautand un adoos
afectat de "produse" de duzina, localizate in cel mai fericit caz in zona
succint titlului relativ nonconformist, mi-am amintit de zilele copilariei # mi- .
cercetarilor documentare.
am zis ca dupa felul in care s-au "insailat" cuvintele care imi exprima !

11 felicitsincer pe autor pentru indrazneala de a sparge ni~te canoane - gandurile, ea nu este altceva decat a "provo care " adresata confra/ilor de
breasla, cu precadere celor ce transpira neobosit pe ogoarele managementului
chiar ~tiintifice sau, poate, ami ales, ~tiintifice - oferind speciali~tilor un produs ~i marketingului.
de tinuta care, suntem con~tienti, va conduce la alte "provocan" de acela~i Intitulata cu buna ~tiin/a "Management - Marketing" # con~tient de
calibru.
riscurile pe care mi Ie asum, ideea lucrarii mi-a incol/it in minte cu multi ani in
urma, atunci cand, tanar universitar fiind un inva/acel pe biincile
marketingului, am sesizat numeroase puncte de interferen/a intre ~tiinla
Prof. univ. dr. marketingului ~i managementului, insuficient clarificate in literatura de
Ion Verboncu specialitate. in timp, pe masura ce am aprofundat cunoa~terea ~i in/elegrea tot
mai cuprinzatoare a marketingului, ~i am reu~it sa asimile= "unele" din tainele
managementului, interferen/ele ~i dificultatea in/elegerii lor, in loe sa se
diminueze, s-au inmultit $i ca in "legenda me~terului Jfanole" pe masura
clarificarii unora dintre ele, apareau altele noi. cele deja clarificate, trebuiau
Bucure~ti, 23 noiembrie 2002 reluate, ~.a.m.d
\,
insa~i titlullucrarii, care a~a cum e ~ifiresc, am dorit sa exprime cat
mai fidel confinutul acesteia mi-a dat numeroase dureri de cap ~i inca imi
inspira oarece teama /inand seama de incarcatura lui ~i de modul in care vafi
primit de confra/ii din lumea ~tiin/ifica. Convins insa, in totalitate de existen/a
interferen/elor de care aminteam mai sus (cu alte C!lvinte de existenla
"problemei 'j prezenta lucrare se dore~te a fi 0 "provo care " lansata lumii
economice, de inalta /inuta, de care Romania nu duce lipsa, careia ii aducem
omagiul nostru, pentru nivelul inalt la care s-a ajuns in dezvoltarea
managementului ~i marketingului, ~i care, acceptand provocarea, mi se vor
alatura in demersul de a ridica cat mai sus ~tacheta cunoa~terii.
Titlul capitolelor, ordinea ~i con/inutul au fost elaborate cu dificultate
~i numeroase reluari ~i permutari, formula propusa, nefiind pe deplin
satisfticatoare, nici pentru autorul ranurilor de fa/a. Acest lucru s-a datorat

15
14

dificulta{ilor intampinate in gasirea celor mai potrivite modalita{i de a exprima
ordonat ~i logic, in scris, numeroasele inadverten{e. acumulate in timp, ca
~ uramre a preluarii diferite, de multe ori doar semantic, alteori ~i de continut,
in literatura de specialitate, a unoI' instntmente. tehnici, metode, etc. in
fd: !
~ ...·':.l.!
numeroase situatii, nu am facut altceva dedit sa inventariem, sa sesizam ~i sa
comentam diferen{ele, las{ind timpul sa lucreze in direc{ia uneia sau alteia din
.:g~:,
fonnule!e existente in literatura de specialiiate.
in acest context dorim sa subliniem, ca lucrarea a fost inspirata ~i de
foarte multe semnale venite din practica, speciali~·tii sesizand in cadrul
numeroaselor intalniri de lucru avute (in caUtate de consultant al unor firme
care aplidi cu succes marketingul, in sesiuni de doctorat, simpozioane, cursuri
~iprelegeri in.firme, etc.) problemele ridicate.
La .final (numai al prezentei lucrari, pentru ca in evolu{ia ~tiintei, ne
Cifliimdoar la un "popas") doresc sa aduc un omagiu, recuno~·tin{a ~i respect,
speciahytilor romani, citati pe parcursul lucrarii, fara al caror efort sus{inut
de-a lungul anilor. demersul de fata era lipsit de obiect.
in prirnul rand prof dr. C. Florescu, de la care am inva{at multe, dar
mai ales faptul ca in ~tiinta, "eand ai ceva de spus trebuie sa spui flira
menajamente ", eonfnmtarea de idei, fiind singura calc de progreso
in al doile rand, eolegilor mei, prof dr. Jacob, Catoiu, Balaure Virgil,
Bobac ;jtefan, Pop Nicolae, celorlalti colegi de catedra. care pI'in lucrarile lor
de inalta tinuta ~tiin{!fiea, prin comentarii, luari de pozi{ii, atitudini. exprimate
in timp m-au provo cat ~i m-au inspirat, in gasirea celor mai potrivite solutii
problemelor ridicate.
in al treilea rand reputa{ilor prof dr. Ovidill Nicolescu, Ion Verboncu,
seolii romane~ti de management, ale carOl' lucrari ~i contributii, citate pe larg
In lucrare m-au incitat, inspirat .yicatauzit in identiJicarea unor posibile solu{ii
date problemelor ridicate.
Cer .'leuze, nllmero:jilor prieteni din Academia de Studii Economice,
reputa{i profesori, din ale carol' lucrliri, In timp, am acumulat euno~tin{e,
regc'isiteIn lucrare, dar greu de deeelat ~i citat, ~i in aeela~i timp tuturor eelor
care, intr-un fe! sau altul, VOl'considera demersul nostnt. mai mult deceit 0
simpUiprovo care !jtiin{ifica.
Prof. dr. Valeridi OUeanu
Bucure~ti, 1 decembrie 2002
I
Ii Management - Marketing
I
I
\
I
I!
,
CAPITOLUL 1
LOCUL MARKETINGULUI SI MANAGEMENTULUI
IN TEORIA SI PRACTICA ECONOMICA
Teoretic, managementul ~i marketingul of era suportul ~tiintific al
identificarii unor solutii optime care sa asigure 0 eficienta inaIta a activitatilor
desIa~urate de orice firma, cu conditia ca speciali~tii angrenati in desfli~urarea
proceselor sa stapaneasca la nivelul corespunzator ambele domenii ~tiintifice.
In tara noastra, 0 astfel de situatie este mai greu de realizat, sistemul
national de invatarmlnt fiind structurat ~i dezvoltat.de 0 maniera care, din
nefericire nu ofera speciali~tilor 0 astfel de pregatire. Din diverse cauze,
specializanle academice au evoluat in directii care se reflecta intr-o pregatire
care pune accentul pe unul din domenii, in detrimentul celuilalt. Practic,
absolventii specializarilor de management ori din care se recruteaza in practica
managerii (in special cele tehnice) au posibilitati mai reduse de insu~ire a
marketingului (in majoritatea cazurilor planurile de invatamant incluzand una
sau doua discipline de marketing care nu depa~esc statutul de "introducere"), in
timp ce absolventii specializarilor de marketing au posibilitati mai reduse de
pregiHire in domeniul managementului (cauzele fiind similare cu cele ale
managementului).
In aceste conditii, chiar ~i cooperarea stransa se realizeaza cu mare
dificultate.
Cauze obiective ~i subiective (muIte datorate conditiilor de dezvoltare a
celor doua ~tiinte in anii comunismului) au flicut ca ~i literatura de specialitate
.
sa evolueze in aceea~i maniera, lucrarile de management reducand nepermis de
i
! muIt problematica marketingului, iar cele de marketing pe cea a
i managementului.
II
1

I 17
I
16
1
I

Valerica Olteanu
Cele doua ~tiinte se interfereaza in multe puncte comune, a caror
abordare unilaterala complica lucruri1e ~i evident face ineficienta ~i deseori
inoperanta utilizarea practica a instrumentelor specifice.
Din acest motiv prezentul capitol i~i propune identificarea deopotriva a
e1ementelor comune ~i de diferentiere ..- de 0 maniera care sa permita 0
intelegere corecta atat a necesitatii cat ~i a continutului management -
marketingului.
I reprezinta 0 decizie aparent modema, caracterul de modemitate fiind atribuit
II 1.1. Locul marketingului in cadrul sistemului de management
intreprinderii
al
~
Marketingul a aparut ~i s-a dezvoltat definindu-~i obiectul ~i metoda
\ prin punerea la punct a unui instrumentar ~tiintifiic utilizat in conditii concrete
I, care apar in evolutia unei firme ~i care in esenta asigura integrarea optima a
I acesteia in mediul sau ambiant.
in functie de situatie, pozitia unei firme in cadrul mediului po ate fi
extrem de diferita, mijloace1e de actiune (instrumentarul ~tiintificutilizat)
variind de la forme foarte simple pana la cele mai complexe, dintre acestea
nelipsind cele care pMrund in intimitatea proceselor de proiectare, productie,
financiare, de personal, etc.
Evident ca, intrega conceptie are drept punct de plecare (premisa)
cunoa~terea profunda a mediuIui, marketingul tara cercetare de marketing
fiind un non-sens, toate celelalte instrumente ale sale avand la baza informatii
obtinute prin intermediul acesteia.
in acest context, cercetarea de marketing apare ca detinand un IDe
esential in cadrul sistemului de management, celelalte procese fiind derulate
in concordanta cu rezultatele acesteia.
Dinarnica mediului face necesara integrarea cercetarii pe intreg
parcursul celorlalte procese, acestea aparand practic, in postura de "procese
asistate de marketing".
Prin continutul sau cercetarea de marketing se regase~te in toate
componentele sistemului de management: decizional, informational,
organizatoric, etc.
18
Management - Marketing
Un sistem informational de pilda, este lipsit de eficienla ~i de suport
~tiinlific tara includerea cercetarii de marketing in cadrul fluxurilor
informalionale care fac legatura intre surse ~i baza de date (fluxuri primare).
Semnaland acest lucru nu putem omite faptul ca in cvasi-totalitatea
luerarilor de management ori de sisteme informalionale aparute in lara no astra,
niei macar nu se arninte~te, deeM declarativ problema, ea fiind insa una de
esenta intrucat formeaza baza sistemului informational ~i a celui decizional.
in conseeinta deci, proiectarea unui sistem informational in absenta
cercehirii de marketing, organizata ~i pusa la punet coresopunzator
mai mult pe seama tehnicii de calcul utilizate.
In acest context nu poate sa nu surprinda lipsa din luerarile de
management, ori tratarea sumara, pe un plan secundar, a unor astfel de proeese.
eel mai freevent ea apare undeva la eapitolele de analiza diagnostic, plasaHi in
cadrul unei denumiri generale: studii de piata, cercetarea concurentei,
cercetarea preturilor, etc.
Metode modeme de analiza cum ar fi, de pi Ida, analiza SWOT, sunt .
golite de continut tara suportul eercetarii de marketing. "Speciali~tii" in '
management vorbese de punete tari ~i puncte slabe ale firmei ori eoncurenlilor,
de amenintari ~i oportunitati identificate in lipsa cercetarilor de marketing. in '
cariera didactica am intalnit zeci ~i zeci de manageri incapabili sa argumenteze
convingator astfel de eoncluzii, din lipsa de informalii.
Marketingul include in sistemul sau categorial 0 serie de instrumente
care prin natura ~i mod de utilizare se inscriu in randul instrumentelor
manageriale. In acceptiunea cea mai generala ele fac obiectul strategiilor de
marketing (strategii de piala, strategiile mix-ului, etc), regasite in forme
evoluate ~i imbogatite ~i in cadrul marketingului strategic ~i dupa cum se va
vedea in cel al managementului strategic orientat spre piata.
Managementul modem este de neconceput tara inlelegerea conceptului
de straterie, fiind dezvoltata 0 ramura specifica, cea a managementului
strategic , in cadrul careia este clarificat modul de incorporare in sistemul de
management a acestui concept.
Sistemul de management strategic opereaza eu aeeste instrumente prin
aqiuni speeifiee incluse in sfera planifiearii, dar ~i organizarii, eontrolului -
evaluarii, etc ..
I loan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, la~i, 1998; Bogdan B1icanu,
Management streategic, Editura TEORA, Bucure~ti, 1997.
19

Valerica Olteanu
Prin continut ~i rol, strategiile de marketing apar in relatii comp1exe cu
celelalte componente ale sistemului de management.
Avand ca obiectiv general, sincronizarea activWitilor firmei cu mediul
extern, strategiile de marketing se plaseaza, in ansamblu, in postura superioara,
celelalte aparand ca derivate in raport cu cleo
De pilda strategiile de piata stau la baza celor de produs, acestea la baza
proiectarii ~i productiei, etc.
In consecinta deci, managementul tara strategiile de marketing, ca ~i
managerul tara cunoa~terea profunda a acestora sunt lip site de suport ~tiintific
~i eficienta practica. ~i din nou, intrebarea obsesie: Poate fi conceputa 0
conducere moderna a firmei tara includerea in sistemul de management
(decizional, informational, organizatoric) a proceselor generate de incorporarea
marketingului?
Retinem ca aceste procese sunt laborioase, complexe ~i costisitoare. ~i
ele au la baza cercetarea de marketing de care s-a vorbit anterior.
Majoritatea lucrarilor de management, tratand la modul general, fara
clarificarile impuse de legaturile proceselor de marketing, cu celelalte procese
prezente in firma, reduc in mod nepermis rolul acestora in cadrul sistemului de
management, specialistul in marketing avand sentimentul inutilitatii sale in
cadrul firmei.
In star~it, dar nu in ultimul rand, marketingul a dezvoltat un sistem
specific, complex de conducere a propriilor procese, programul de
marketing, care reune~te ~i utilizeaza intr-o maniera unica ~i originala
numeroase ~i variate metode ~i instrumente manageriale. Practic, fiecare etapa
a proiectarii ~i fiecare componenta a unui program reune~te unul sau mai multe
instrumente care fac obiectul unor capitole ori chiar lucrari de specialitate din
cele doua ~tiinte. Ele, combina in forma cea mai eficienta 3 metode moderne de
conducere: management prin obiective, management prin bugete, instrurnentul
in sine fiind u~or de inclus in categoria managementului prin proiecte.
Prin modulin care este proiectat, procesul de marketing are valentele
unui tablou de bordl. Regasim in cadrul acestuia practic toate functiile
managementului, incorporate la nivelul cel mai inalt posibil: planificare,
organizare, control- evaluare, antrenare, coordonare.
Un astfel de continut impune un sistem de management proiectat
corespuzator, in toate componentele sale. Lipsa lui face practic imposibila ~i
I IonVerboncu, Tab/au de bard, teOl-ie & metodologie • aplica(ie, Editura Tehnidi, Bucure~ti,
.\:
2001
I 21
I I
20
Management - Marketing
ineficienffi utilizarea sa ca instrument de management. eel mai frecvent,
firmele i~i propun elaborarea unor programe de marketing, incluzandu-Ie ca
atributii ale compartimentului, fara a crea condinile organizatorice necesare
implemantarii.
De regula, lipsesc elementele de planificare strategica la nivel superior,
ori acestea sunt elaborate tara corespondenta presupusa de utilizarea
programului. Suparatoare sunt ~i aspectele legate de alocarea bugetului
necesar, in conditiile in care managementul prin bugete nu este proiectat ~i
utilizat corespunzator.
Lipsuri importante aPar ~i in legatura cu tipul de structura
organizatorica presupusa de utilizarea programului.
Astfel de aspecte sunt astiizi tratate sumar, ori de loc in literatura de
management, reprezentand 0 carenta importantii a teoriei managementului
privita din perspectiv<i marketingului ~i un argument serios pentru abordare
interdisciplinara, de pe pozitiile management - marketingului.
Loeul marketingului in sistemul de management al intreprinderii nu
poate fi redus doar la problematiea prezentata in acest subcapitol. Totul a fost
sintetizat doar la semnalarea a 3 eapitole majore din teoria marketingului aflate
la "granita" cu managementul ~i care necesita abordare comuna, in toata
adaneimea proeeselor aferente.
1.2. Locul managementului in teoria ~i practica marketingului
Incorporarea marketingului in activitatile firmei prezinta dificultati
datorita nu numai loeului mai redus atribuit acestuia in teoria ~i practica
managementului ci ~j modului in care teoria marketingului reflecta
problematica managementului aferentii proceselor ~i relatiilor specifice.
In fapt, a~a cum de altfel s-a aratat in contextul eelor prezentate in
subcapitolul anterior, majoritatea proceselor ~i relatiilor de marketing, prin
eontinutul ~i struetura lor sunt prin exeelenta, proeese ~i relatii de management.
Ele prezinta 0 serie de partieularitati care fae destul de difieila intelegerea
modului in care pot fi operationalizate in activitatea eurenta.
a) De pilda, cercetarea de marketing al earei rol important in sistemul
de management a fost evocat, anterior, impliea in desfa~urarea ei, praetie toate

I
Valeria Olteallu
e1ementele definitorii ale managementului, impunfmd un mod particular de
organizare, planificare, metode de conducere, control- evaluare, antrenare, etc.
care privite de sine sHiUitor aldituiesc managementul cercetarii de
marketing. in forma in care apar aceste probleme in firma, nu se regasesc
tratate, in literatura de specialitate. Ignorate de teoria managementului, ~i
considerate ca neradlnd obiectul de studiit al marketingului, in situatia actual a
ele i~i pot gasi rezolvare in cadrul management - marketingului.
b) intr-o situatie ~i mai dificila se afla, cele mai importante
l
instrumente de marketing in a caror prezentare ~i tratare, in literatura de
marketing, se perpetueaza 0 continua stare de confuzie, generata in cea mai
mare parte, de preluarea lor, din lucrari de specialitate corespunzatoare
\ deopotriva managementului ~i marketingului, tara distinctia necesara impusa
de unghiurile de vedere specifice celor doua ~tiinte.
I Situatia cea mai delicata este intiUnita in tratarea, in lucrarile de
marketing a unor instrumente care initial, au aparut ~i s-au dezvoltat in eadrul
II managementului, de regula a celui general, dar care prin continut, incIud
elemente ce intra ~i in sfera preocuparilor marketingului. Dintre acestea, se
t deta~eaza cele referiotare la misiunea firmei, domeniul de operare al firmei
(sfera de produse ~i piete), strategiile dezvoIUirii, strategiile generice (Porter).
in postura similara se afla ~i unele metode de cercetare, eel mai freevent fiind
abordate cele care fac obiectul analizei diagnostic (metoda SWOT, de pilda).
Necesitatea includerii unor astfel de instrumente in problematica
marketingului este impua in primul rand de relatiile de management care apar,
in cadrul proceselor, intre aceste instrumente ~i cele specifice marketingului
(strategii de piata, strategii de produs, pret, promovare ~i distributie). Din aeest
motiv cei mai multi autori Ie-au plasat in cadrul unor capitole dedicate
planificarii (planului) de marketing, prezentandu-Ie sub cele mai variate forme,
in cadrul etapelor (fazelor) procesului. Nu de putine ori, datorita notorietatii
autorilor, acestea sunt considerate ca alternative ale eelor de marketing, lucru
extrem de graY, atunci cand apar in lucrarile de marketing, deoarece, in acest
fel este golit de continut intregul demers de marketing ai organizatiei.
lncluderea unor astfel de instrumente in obiectul de studiu al
marketingului este justificata ~i de continutullor, motiv pentru care numero~i
autori Ie-au preluat ~iimbogatit, cu viziunea proprie marketingului, adaugandu-
1eelemente corespunzatoare.
De pilda, misiunea firmei, instrument nelipsit din lucrarile de
management, a fost abordat, in cadrul celor mai valoroase lucrari de marketing,
de pe pozitiile acestuia, care i-au imbogatit continutul prin elemente care fae
Management - Marketing
posibila utilizarea sa in conducerea proceselor de marketing. Distinetia a fost
reflectata intr-o denumire eorespunzatoare "misiune orientat: ::,::,repiata".
o serie de lucrari de marketing, neglijeaza in continuare instrumentul
considerandu-l apaqinand managementului, in timp ce altele, 11 preiau din
lucrari de management, rara a-i adauga elemente specifice de marketing ~i mai
ales rara a-I pune in relatia necesara cu celelalte instrumente.
Domeniul de operare al firmei (sfera de produse ~i piete, in unele
i lucrari), problema de necontestat a managementului ~i-a gasit reflectarea in
I
! lucrarile de marketing, in zone diferite ale continutului acestuia, cel mai
I frecvent in cadrul politicii de produs ori a strategiilor de piata. Ca instrument
I de management, un astfel de concept are 0 alta postura, fiind inclus in cadrul
mangementului strategic orientat spre piata. Ca proces, el face obiectul
I planifidirii strategice avand ca rezultat final, a alternativa strategica de
dezvoltare, ce face obiectul unor decizii manageriale importante, care are drept
criteriu "vectorul de cre~tere".
Confuzia legata de acest instrument apare, nu din punctul de vedere al
continutului, ci al modului in care este operationalizat (utilizat in procesul de
management) majoritatea lucrarilor de marketing netacand precizarile
necesare, lasand mai mult impresia ca ele nu sunt altceva decat puncte de
vedere diferite asupra problemei unde este abordat (ca strategie de piata sau ca
strategie de produs). Lucrarile de management - marketing pun ordine ~i in
aceasta materie, "sfera de produse ~i piete", cu continut ~i mod de utilizare,
fiind plasata in cadrul capitolelor dedicate planificarii strategice realizate la
nivelul corporatiei (firmei, companiei) , in timp ce strategiile de piata ~i de
produs, sunt considerate de ordin inferior ~i plasate intre componentele
procesului de management, in cadrul planificarii strategice de marketing
(marketingului strategic), actiune desta~urata la nivele ierarhice inferioare
(unitate strategic a de activitate, filiala, centru de profit, etc.).
Confuziile sunt ~i mai grave, in cazul lucrarilo in care se incearca 0
combinare a alternativelor strategice, lucru imposibil de realizat.
o confuzie asemanatoare, dad nu ~i mai mare, apare in preluarea, in
lucrarile de marketing, a strategiilor avantajului competitiv, cunoscute ~i sub
numele de strategii generice, avand drept autor pe Michael Porter.
lncluderea acestor strategii in obiectul de studiu al marketingului are la
baza doua argumente importante.
Unul de continut, implementarea lor avand eficienta maxima in
conditiile utilizarii conceptului de marketing, acesta fiind prezent atilt in ctapa
23
~

Valerica Olteanll
elaborarii, cat ~i 'in cea a p@erii 'in aplicare, prin utilizarea unor strategii
specifice ~i a unui instrument corespuzator (programul de marketing).
Altul, de corespondenta, strategii1e de marketing prin care pot fi
operationalizate strategiile generice, fiind derivate 'in raport eu aeestea. Cu alte
cuvinte nici planifivarea strategidi de' marketing ~i niei programele de
marketing, nu pot fi proiectate ~i executate cu eficienta ridieaUi mra 0 raportare
la acest tip de strategii. In acela~i timp, strategiile generiee sunt derivate 'in
raport cu cele ale dezvoltarii, adoaptarea lor privind ficcare domeniu de operare
al firmei (sfera de produse ~i piete).
Din nefericire, 0 astfel de distinctie lipse~te din numeroase lucrari de
lI marketing, 'intelegrea corectafiind posibila numai 'in conditiile abordarii
activitatilor impuse de utilizarea lor, ca proces, deci din unghiul de vedere al
!
"
managementului. lata deci 0 interferenta management - marketing, de 0
complexitate care face absolut necesara, abordarea interdisciplinara
j argumentand necesitatea domeniului ~tiintific Management - Marketing. De
altfel rezolvarea corecta este 'intalnita 'in astfe1 de luerari, ori 'in capitole
dedicate acestei probleme. In acest din urma caz, apar deseori nesincronizari
intre capito IeIe de planificare strategica ~i cele aferente conceptelor de baza ale
marketingului.
Ele sunt datorate 'in buna masura, inc1uderii unor astfel de capitole prin
preluare mai mult din lucrarile de management, acolo unde instrumentul de
planificare 'i~i are originea ~i sediul, 'imbogatirea sa prin 'incorporarea unor
concepte de marketing fiind reflectata prin utilizarea unui term en corespuzator,
cel de planificare strategidi de marketing. Preluarea concepte1or din
i orgamzare.
I management ~i insuficienta articulare la problematic a marketingului a condus
la situatii de-a dreptil "hilare", 'in unele lucrari de specialitate din capitolele de
planificare strategic a lipsind de la locul cuvenit tocmai strategiile de marketing.
\
Confuziile sunt perpetuate, din pacate ~i 'in lucrari de mai mare amploare ~i cu
pretentie, cum sunt cele de management strategic ori de marketing strategic.
--- ~.;\' Necesitatea abordarii interdisciplinare a acestor probleme are ~i ratiuni
if:i
de ordin organizatoric ~i de planificare operativa, implementarea lor ca
instrumente impunand, c1arificari ~i particularizari ale sistemului organizatoric,
decizional, informational, etc.
lncluderea planificarii strategice, 'in obiectul de studiu al arnrketingului
a impus preluarea ~i 'imbogatirea continutului acestui proces ~i cu alte elemente
specifice. Dintre acestea nu putea lipsi atapa "analizei diagnostic a firmei",
\ tratat~ ~i de sine stl1t~torIn cadrul auditului de marketing.
I 25
24
Management - Marketing
Este evident pentru orice specialist ca 0 astfel de analiza nu se poate
face cu eficienta ridicata mra aportul marketingului, analiza reprezenHind una
din fazele cercetarilor de marketing, ulterioara celei de culegere a informatiilor.
In acest context merita subliniat faptul ca elementele definitorii al~ unei
celebre metode de cercetare (analiza SWOT) care urmare~te evidentierea unor
puncte tari ~i puncte slabe, a unor amenintari ~i oportunitati nu reprezinta
altceva dedt rezultatele finale ale unor cercetari de marketing complexe, fiind
inc1use ca faza a metodologiei de desm~urare, intitulata "definirea scopului ~i
obiectivelor acestora".
In mod cu totul surprinzator, 0 astfel de legatura cu problematica
marketingului, lipse~te din multe lucrari de specialitate, metodele indicate
pentru efectuarea analizei fiind altele dedit cele specifice marketingului.
Confuzia am intalnit-o chiar in lucrari de "Cercetari de marketing".
c) Programu} de marketing, al carui rol in sistemul de management al
finnei a fost ~i el expus in subcapitolul anterior subliniindu-se neglijarea
aproape total a din lucrarile de management, continutul sau complex
impunandu-l ca instrument specific, posibil de utilizat, in opinia no astra, prin
adaptare ~i in cadrul altor procese de management necesita c1arificari deoarece,
lipsurile datorate neglijarii lui in cadrul teoriei managementului nu sunt
solutionate decat partial, de catre teoria marketingului.
Prin continutul sau, programul de marketing presupune a~a dupa cum s-
a amintit, un sistem de management proiectat corespunzator, in toate
componentele sale.
Lucrarile de marketing abordeaza ~i ele partial problema, de regula in
cadrul unor capitole de planificare a activitatii de marketing ~i a celor de
In cadml capitolelor de planificare, confuziile care apar sunt datorate
neintelegerii mecanismului de functionare a unei firme, fiind abordate mra
distinctia ~i c1arificarile imp use de continutul specific, deopotriva planificarea
strategica ~i planificarea tactica. Aceasta din urma sta la baza proiectarii
programelor de marketing, motiv pentru care este int<'ilnit~i sub denumirea de
programare a activitatii de marketing.
In principiu, metodologia de elaborare a programelor de marketing
(planul tactic) include intre etapele sale, planificarea strategica, cu precizarea
obligatorie (neglijata ~i generatoare de confuzie) ca aceasta etapa se desm~oara
de sine statator, de regula la nivele ierarhice sll.perioare ~i are caracter periodic,
continutul sau regasindu-se in cadrul tuturor programelor elaborate in firma.

Valerica Olteanu
Organizarea necesara ~i obligatorie pentru utilizarea programu1ui de
marketing i~i gase~te tratarea extrem de sumar, in cadrul organizarii activitatii
de marketing, fiind regasita ~i in anumite tipuri de structura organizatorica,
plasata ca 0 componenta sau ca 0 atributie, in cadrul altor componente ale
structurii interne a compartimentu1ui de marketing.
De asemenea, una din etapele elabodirii (proiectarii) unui program de
marketing include ~i stabilirea responsabililor de activitati, omitand 1egaiura
obligatorie care trebuie sa existe autre aceste responsabilitati ~ atributiile
(sarcinile) incluse in posturile ~i celela1te componente ale structurii
organizatorice de bam.
Observam deci, din nou, necesitatea abordarii programu1ui de
marketing de pe 0 pozitie interdisciplinara, un argument in plus pentru
management - marketing.
1.3. Management - marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar,
fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant
(extern)
Managementu1 ~i marketingul, abordand in mod specific, de pe pozitiile
corespunzatoare obiectului lor ~tiintific, diferite fenomene legate de integrarea
eficienta a firmei in mediul ambiant stau la baza, unui nou domeniu ~tiintific,
cu caracter interdisciplinar, pe care din motive ce fac obiectulintregii lucrari 11
yom denumi Management - marketing. El ne apare ca un rezultat al evo1utiei
convergente a celor doua ~tiinte, in abordarea comuna a anumitor probleme
practice. Acesta ~i-a definit un continut relativ distinct din necesitatea
reflectarii corecte, prin mij10ace comune a modificari1or profunde intervenite 1a
finele secolu1ui trecut, in cadrul mediului, intreprinderii ~i interactiunii
dintre acestea. Evo1utia s-a concretizat in aparitia unui nou concept, cu obiect
~i metode, care exprima caracterul interdisciplinar al acestuia.
26
Management - Marketing
1.3.1. Continutul Management - Marketingului
In ultimele decenii literatura economica s-a imbogatit cu un concept
nou, cel de " Management - Marketing", caruia, in teorie ~i practica, de-a
lungul timpului, i-au fost atribuite mai multe acceptiuni, fiecare dintre ele
reflectand procese ~i relatii de management corespunzatoare diferitelor etape
din evolutia marketingului.
Dupa cum se observa, Management - Marketingul este un substantiv
compus, provenit din alaturarea termenilor de origine anglo-saxona,
corespunzatori denumirii a doua din cele mai dinamice ramuri ale ~tiinfei
economice. Alaturarea tem1enilor nu este nici intamplatoare ~i nici formala, ea
reflectand abordarea unor fenomene (procese ~i relatii) intalnite in practidi in !
activitatea firmelor (organiztiilor), de pe 0 pozitie comuna, specifica celor doua
ramuri de ~tiinta.
In consecinta deci, intelegerea corecta a continutului Management -
Marketingului are drept suport, continutul complex al celor doua ~tiinte, modul
in care conceptele, metodele ~i instrumentele lor specifice apar in rela~a
comuna generata de procese ~i relatii prin care activitatile firmei sunt integrate I
organic in mediul sau ambiant (economico-social).
Necesitatea unei astfel de abordari reiese ~i din continutul unuia din
principiile fundamentale ale sistemului de management cel al asigurarii I
concordantei dintre parametrii sistemului de management], caracteristicile sale
esentiale ~i ale mediului ambiant.
Cunoa~terea profunda, deopotriva a managementului ~i marketingului, !
~i mai ales a evolutiei convergente a acestora in surprinderea relatieifirma - I
mediu ambiant pana la atingerea unui stadiu comun, reflectat de conceptul de
Management - Marketing, reprezinta cheia intelegerii acestui concept. I
De pe 0 astfel de pozitie, Management - Marketingul ne apare ca'
exprimand, in gradul eel mai Inalt, modul in care procesele ~i relatiile de
management2, elemente definitorii ale ~tiintei managementului sunt
organizate ~i desfa~urate prin incorporarea filosofiei (viziunii, opticii) I
27 I
i
I
J..
 Management - Marketing
Valeridi Olteanu
general a nu reprezinta altceva decat echivalentul Management - Marketingului
privit din perspectiva managementului. 0 astfel de abordare s-a concretizat in
marketingului cu intregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici ~i
modificarea ~i adaptarea corespunziHoare a unora din conceptele sale
instrumente.
Abordat distinct, de sine-staUitor Management - Marketingul, nu trebuie fundamentale. In acest mod au aparut: planificare strategic a orientata spre
piata, structura organizatorica orientata spre piata, misiunea firmei orientata
inteles in nici un caz ca un ansamblu de cuno~tinte rezultat din insumarea spre piata etc.
conceptelor celor doua ~tiinte, ~i nici ca...o noua ~tiinta rezultaUi din fuziunea
In contextul celor prezentate, este evident ea aparitia ~i dezvoltarea
celor doua. In consecinta nu se substituie niciuneia dintre ele, obiectul ~i
eonceptului de Management - Marketing a avut loc spre finalul unui proees
metoda acestora conferindu-le, cel putin deocamdata, un statut ~tiintific propriu
evolutiv care a marc at deopotriva eele doua ~tiinte.
(autonom, distinct).
EI nu reprezinta altceva, de cat un concept complex rezultat in urma In fapt, 0 data cu amplificarea ~i imbogatirea praeticilor de marketing a
evoluat ~i abordarea acestora in eadrul teoriei economice; drept consecin!a -
abordiirii interdisciplinare, intr-un mod striHucit, a unora din cele mai
completarea, de la 0 perioada la alta, a definitiilor atribuite marketingului I ~i
importante aspecte ale activitatii firmelor (organizatiilor). am adauga noi, a celor atribuite managementului.
E de la sine inteles, di cele doua ~tiinte, managementul ~i marketingul
Altfel spus, are loc 0 evolutie concomitenta a conceptelor de marketing
i~i dezvolta in continuare, in mod autonom, obiectul ~i metoda, management -
~i management, fieeare reflectand, in teorie, conform specificului propriu,
marketingul inscriindu-se in cadrul unOI' curente (~coli) care reflecta tocmai
mutatiile produse in practiea activitatii economice ca urmare a incorporarii ~i
astfel de abordari: ~coala sistemica, al carei element centnil 11 reprezinUi
utilizarii instrumentarului de marketing.
interdisciplinaritatea, caracteristica inscrisa ~i intre trasaturile dominante ale
a) Intr-o prima etapa, corespunzatoare "vechiului concept de
marketingului I.
In literatura de specialitate, conceptul de Management - Marketing s-a marketing2 specific primei jumatati a seeolului XX, acesta includea proeese ~i
relatii referitoare la aeti vitatile incorporate (adaugate) in cadrul functiunii
impus mai mult ca un stadiu al evolutiei marketingului, fiind inHUnit in
eormerciale a firmei, fiind denumit corespunzator, conducerea
lucrarile unOI' reputati speciali~ti ai domeniului care ~i I-au inscris ca un
(managementul) activita!ii comerciale. Din pacate, dupa cum yom arata pe
element de noutate ~i modernitate. Explicatia trebuie cautata in demersurile
parcursullucrarii, majoritatea lucrarilor de management aparute in tara no astra,
acestora de a reflecta modul in care se realizeaza incorporarea in practica a
ehiar ~i cele de data reeenta raman tributare unei astfel de viziuni3, fiind aduse
marketingului. Din acest punct de vedere un astfel de demel'S se inscrie in
in acest fel, prejudicii insemnate deopotriva managementului ~i marketingului.
opinia noastra in cerintele managementului ~tiintific definit de "ansamblul
b) Revizuirea profunda a conceptului de marketing produsa in cea
proceselor prin care elementele teoretico - metodologice furnizate de ~tiinta
de-a doua jumatate a secolului ~i materializata intr-o pal eta de noi definitii ale
managementului (in cadrul carora se inscrie ~i instrumentarul de marketing2 -
"noului" concept de marketing 4 a reflectat mutatiile care avusesera loc in
n.ns.) sunt operationalizate in practica sociala.
Managementul a receptat aceste preocupari mai mult de pe pozitia practica, concretizate in deseoperirea ~i delimitarea unoI' acticitati specifice
prin care se modificau raporturile firmei cu mediul.
managementului de ramura, considerandu-l ca pe un domeniu specializat,
similar celor corespunzatoare functiunilor firmei: productie, resurse umane, Mai tarziu acestea vor fi reunite intr-o noua functiune a intreprinderii,
comerciala, de cercetare _ dezvoltare, financiar-contabiHi, etc., lucru care dupa cea de marketing.
cum se va vedea, s-a dovedit adevarat doar pentru 0 perioada de timp.
In plus, in unele lucrari de management general au aparut abordari ale
unOI'procese ~i relatii specifice, de pe pozitiile marketingului conturandu-se tot I Florescu C., Marketing, Editura Independeta Economica, Braila, 1997, p.17
mai cIar un "management orientat spre piatii" care intr-o acceptiune mai 2 ibidem
) Comeliu Russu, Management, Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246
4 ibidem
1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 67
\:
2 idem, p. 71
29

to.~
...
>"'. .._ .._--28
' ..•. ,.- ~o ••

L

Valerica Olteanu
Se produce in acest mod 0 modificare ~i imbogatire a proceselor ~i
relatiilor de management a caror reflectare teoretica da na~tere unui nou
concept, cel de Marketing Management, in literatura engleza preluat in limb a
romana, in numeroase lucrari sub denumiri diverse, cele mai cunoscute fiind
cele de: conducere in marketing, cOl\ducere a activitatii de marketing,
managementul marketingului. EI se adauga celor deja existente, aparute ca
urmare a specializarii managementului: managementul productiei, management
comercial (aprovizionarii ~i desfacerii), management financiar-contabil,
managementul resurselor umane, etc.
Amplificarea activitatilor specifice marketingului s-a materializat, in
acela~i timp, intr-o adancire a specializarii managementului acestor activitati,
regasire in domenii specifice cum sunt: managementul marcilor, managementul
vanzarilor (distributiei)\ managementul fortelor de vanzare, fiecare aviind
drept obiect analiza, planificarea, implementarea ~i controlul proceselor
corespunzatoare.
Intr-o astfel de acceptiune, management - marketingul este intalnit in
majoritatea firmelor ~i este reflectat in diferite variante in cele mai multe
lucrari de specialitate, de regula in cele de marketing, in patti (capitole,
sectiuni) distincte, intitulate corespunzator. Nici lucrarile autorilor de
marketing romani, nu fac exceptie de la 0 astfel de viziune2.
De retinut, cli de~i titulatura capitolelor este una de management,
abordarea este de marketing, autorii ~i luicrarile fiind de marketing.
Procesele ~i relatiile de management generate astfel, s-au reflectat in
teoria managementului prin incorporarea ~i modificarea corespunzatoare a
sistemelor sale traditionale.
Sistemul metodologic asimileaza ~i integreaza instrumentarul ~tiintific
al marketingului, cel specific certcetarilor de marketing, marketingul strategic,
mix-ul, planul ~i programul, etc.
Functiunea de marketing nou aparuta, aduce serioase modificari in
sistemul organizatoric. Structura clasica se completeaza cu compartimentul
de marketing, caruia in noile conditii, spre deosebire de compartimentele
traditionale, corespunzatoare celorlate functiuni, i se confera rolul de stat
maJor.
1 Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 195, 220
2 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p.523; Florescu C.,
op.cit., p. 289; Florescu C. (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucure~ti, 1992, p.
425 .
V. Olteanu, Marketingulserviciilor, Editura Uranus, Bucure~ti, 2000, p.286
Management - Marketing
Sistemul informational se completeaza cu un nou flux primar, cel al
cerceUirilor de marketing, care impreuna cu cel secundar (de accesare ~i
utilizare a informatiilor din baza de date) constituie un subsistem specific,
sistemul informational de marketing (SIM).
Cele mai profunde modificari sufera ins a sistemul decizional, nevoit sa
puna in centrul intregului sau mecanism, piata ~i c1ientul, ca elemente de
raportare a intregii activitati des.fa~urate de catre firma.
c) Conceptul de marketing integrat (coordonat)l, eel mai avansat
stadiu al evolutiei marketingului regasit in rolul integrator conferit functiei
(functiunii) de marketing2 a modificat corespunzator ~i continutul management
- marketingului.
In concordanta cu acest concept, firmele cele mai prospere sunt cele
care reu~esc sa ofere clientilor lor satisfactia scontata, intelegand marketingul
nu ca pe 0 funetie separata ci ca pe 0 filosofie de insu~it la nivelul intregii ,
organizatii (sub!. ns.). Firma de succes de astazi nu se mai considera ca un '
ansamblu de compartimente, ci ca un sistem menit sa asigure derularea
proceselor interne ale afacerii .... Firmele de succes creaza 0 cultura in care
toti membrii organizatiei au eon~tiinta pietei ~i a produsului3• (sub!. ns.)
Conceptul de marketing incorporat in cadrul firmelor (organizatiilor)
intr-o astfel de aeeepliune genereaza doua categorii de procese ~i relafij care
definese ~i explica continutul coneret al Management -Marketingului:
a) procese ~i relatii derulate la nivelul intregii firme generate prin
incorporarea marketingului ca filosofie ~i reflectate corespuzator in toate
activitatile, altele decat eele specifice marketingului.
b) procese ~i relatii derulate la nivelul functiunii de marketing,
generate prin des.fa~urarea setului de activitati practice inc1use intre elementele
care definesc continutul concret al marketingului.
In concluzie deci, Management - Marketingul studiaza procese ~i
relatii generate de incorporarea marketingului vazut pe de 0 parte ca
filosofie (optiea, viziune), derulate la nivelul intregii firme (organizatii), iar
pe de alta parte ca set de activiHiti practice derulate la nivelul functiunii
sale specifice.
Florescu C., Marketing, Editura Independenta Economica, 1997, p. 19
2 ibidem
3 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Edirura TEORA, Bucure~ti, 1997, p. 24-25
31
 Valerica Olteanu Management - Marketing

El implica analiza, planificarea, implementarea ~i controlul,
bazeaza re notiunea de schimb ~i are drept scop satisfacerea partilor
implicate , firma ~i clientii sai.
La noi in tara, 0 astfel de viziune mai larga, asupra problematicii expuse
este intiUnita, piina in prezent, numai in lucrarea lui Philip Kotler, aparuta in
mai multe editii la editura TEORA, sab titlul "Managementul marketingului",
care s-a dorit a fi expresia gramaticala corecta a termenului intrat in uz sub
denumirea de Management al activitatii de marketing.
Termenul propus nu reflecta insa continutul caqii, ci viziunea mai
ingusta intiUnita in lucrari corespunzatoare stadiului anterior de evolutie a
conceptului.
Din acest motiv, prin lucrarea de fata propunem utilizarea termenului
de Management - Marketing care sa fie atribuit acceptiunii mai largi a
se mediu). eu alte cuvinte, noi ne ocupam de "interiorul" firmei, voi va ocupati de
"exteriorul ei". 0 astfel de delimitare s-a dovedit corecta 0 buna pcrioada de
timp.
Mutatiile produse in secolul XX, cu precadere in ultima parll' a sa, in
cadrul acestor elemente ~i a interactiunii dintre ele au impus trecereH de la 0
abordare separata, la 0 abordare com una a lor, abordare care treptat a
constituit esenta management - marketingului. Un bun cunosdi.lnr in ale
marketingului ~i elin cautarea unui termen corespuzator, pentru acest demers
~tiintific, afirma la un moment dat ca mult mai corect nr fi sa
spunem"management prin marketing".
In opinia no astra, contextul aparitiei ~i delimitarii management -
marketingului este reprezentat de evolutiile marcate de cele trei clemente
esentiale ale obiectului de studiu ale celor doua ~tiinte, care pot ti cxprimate

I
I'
conceptului la care se refera.
astfel: complexitatea tot mai accentuata a mediului, complexitatea crl'sciinda a
intreprinderii, relatii specifice ~i complexe intreprindere - mediu ambiant
(extern).
1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii
II Management - Marketingului a) Complexitatea tot mai accentuata a mediului

Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul firmei

este unanim recunoscuta ca 0 conditie indispensabila a imbunatatirii activitatii
Dupa cum este cunoscut, cele doua ~tiinte care stau la baza
de ansamblu a acesteia, amplificarii functionalitatii ~i eficacitati. Sunt avute ill
management - marketingului au in centrul preocuparilor, intr-o maniera
vedere: satisfacerea, cantitativa ~i calitativa, a unei anumite catl:gorii de
specifica, mediul, intreprinderea (organizatia) ~i interactiunea dintre acestea.
Marketingul, impliciind orientarea spre piatil ~i client a tuturor trebuinte; elaborarea de strategii ~i politicii realiste; asigurarea rcsurselor
umane, materiale, financiare ~i informationale; asigurarea unor subsisteme
activitatilor organizatiei, are drept functii fundamentale (definitorii),
organizatorice ~i informationale eficace, adaptarea ~i aplicarea de decizii ~i
investigarea mediului ~i conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu2,
actiuni care sa reflecte necesitatile ~i oportunitatile mediului ambiant, etc.l
interactiunea dintre acestea fiind nu numai subinteleasa ci reprezentand esenta
De~i 0 astfel de necesitate a existat dintotdeauna, practic ea a fost
intregii sale conceptii.
Managementul, ca ~tiinta, are in centrul preocuparilor firma resimtita tot mai insistent in momentulin care raporturile firmei cu l11ediulnu
(organizatia) esenta sa constituind-o exercitarea unor procese ~i relaW la au mai putut fi reglate prin "mijloace" traditionale ...
In timp, mijloacele de actiune s-au dezvoltat pe doua dircc{ll: una,
managemene.
apartinand managementului,. care ~i-a imbogatit ~i pcrfectionat
Dupa cum se observa cele doua ~tiinte ~i-au delimitat destul de clar
instrumentarul clasic, puniindu-~i la punct tehnici tot mai ratinate de
sfera preocuparilor, managementul adjudeciindu-~i firma (procesele ~i
surprindere a evolutiei mediului, (model are economica, econometrie, statistic a,
relatiie), iar marketingul, mediul extern (investigarea ~i conectarea firmei la
etc.), aIta, cu caracter de noutate, prin care treptat s-a constituit marketingul
ca ~tiinta.
1 Ph. Kotler, op. cit., p. 43
2 Florescu C., op. cit., p. 21
3 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 37 I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p.78

33
32

I
i .,
"

Valeridi Olteallll
Abordat in optica de marketing, mediul a impus clarifican conceptuale
care sa exprime surprinderea ~i caracterizarea sa tot mai complexa. Sunt de
retinut in acest sens: clasificarea mediului ca stabil, instabil ~i turbulent;
separarea componentelor in doua categorii, micromediu ~i macromediu;
punerea la punet a unui intreg sistem de supraveghere (scanare) ~i de cercetare;
clarificarea locului ~i rolului diferiteior componente de mediu in luarea
deciziilor: clienti, concurenti, etc.; dezvoltarea unor concepte noi, cum ar 11 de
plida conjunctura, piata, structura pietei, etc., ~coala romaneasca de marketing
aducandu-~i propria contributie.
Dincolo de convergenta punctelor de vedere privind necesitatea
integrarii organice a firmei in cadrul mediului ei ambiant, conceptia de
marketing asupra mediului s-a dovedit net superioara, prin complexitate, mod
de abordare ~i amploare, asupra celei de management.
Practic, intreg demersul de marketing are in centrul sau mediul,
deopotriva ca obiect al cercetarilor de marketing ~i ca element de referinta
(raportare) a activitatilor firmei.
Pe acest teren au aparut neconcordante intre viziunea de marketing
asupra mediului, mai larga ~i mult mai bine pusa la punct ~i cea de
management traditional, mai ingusta, mai mult declarativa ~i inoperanta
practic, situatie care a reclamat insistent revederea raporturilor marketing -
management ~i a condus in finalla dezvoltarea eonceptului de Management
- Marketing.
I'I
b) Complexitatea erescandii a intreprinderii
!
!
I Dinamismul economico - social, factor determinant al aparitiei ~i
dezvoltarii marketingului I a avut ~i are implicatii nu numai asupra relatiei
,
\
,
intreprindere _ mediu de afaceri ci ~i asupra proceselor ~i relatiilor din
interiorul ~i din afara acesteia.
t Firma clasica, fumizoare de bunuri ~i servicii ~i-a modificat treptat I
majoritatea conditiilor, impunand viziuni de management diferite sensibil de
cele traditionale. Dominanta acestor mutatii 0 reprezinta insa orientarea spre I
client, cel mai important atuu al unei afaceri.
In acest mod s-a constituit treptat 0 viziune integratoare asupra firmei
care a marcat pro fund procesele de management, determinand modifican
1 Florescu c., (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucur~~ti, 1992
34
__ M~~··,'·_'·~.,_
•.. _,_._, •. __._,
Management - Marketing
\ corespunzatoare ale conceptiei despre firma reflectate deopotriva in ansamblul
, ~i in cadrul fiecarei componente structurale a acesteia.
A aparut astfel "intreprinderea" de marketing al carei specific rezida
II tocmai in includerea marketingului in intreg procesul de management. Expresia
I! cea mai avansata a acestui tip modem de firma 0 reprezinta "organizatia retea"
iI! cunoscuta in literatura de specialitate ~i sub alte denumiri: organizatie virtuala,
imaginara, nelimitata.
l Evert Gummesson, reputat specialist al Scolii Nordice de Marketingul
serviciilor realizeaza un "portret robot" deosebit de plastic al noului tip de
organizatie.
" ... firmele nu sunt ni~te citadele cu contururi precis definite, ci entitati
va:"ia1Jile,ce-~i pot modi fica firma aidoma unei amoebe. Ele functioneaza intr-
un aparent paradox, incerdind sa fie ~i centralizate ~i descentralizate, ~i mari, ~i
mici, ~i mondiale ~i locale. Ele i~i modifica in permanenta forma,
transformandu-~i relatiile eu c1ientii sau celelalte tipuri de relatii pe baza'
carora au fost construite ~i schimbandu-~i tiparul de interactiune in cadrul,
acestora, oferind produse ~i servicii "instantanee" intr-o gama variata, pentru a
satisface pe cat posibil, toate cerintele individuale. "Oriunde ~i oricand" a
devenit un principiu calauzitor. Din acest motiv, companiile din ziua de azi
sunt dificil de individualizat ~i de delimitat".l
Managementul a receptat acest lucru recunosdind caracterul deschis al i
organizatiei.
Conceptul de rete a, pus la baza noului tip de firma i~i gase~te expresia
in structuri organizatorice corespunzatoare (organizarea matriciala, de pilda), in '
metode de conducere specifice (managemetul prin proiecte). E suficient sa
amintim in acest sens definitia data de reputatii speciali~ti romiini ai
managementului, Nicolescu Ovidiu ~i Verboncu Ion potrivit carora,
managementul prin proiecte "implica aportul unei largi game de diver~i!
speciali~ti, din subdiviziuni organizatorice definite, integrati temporari intr-o
retea (subl.nb.) organizatorica autonoma.2
, In esenta, organizarea unei aetivitiiti in retea pretinde crearea,
transformarea ~i intretinerea continua a proceselor dinamice ~i a structurilor
organizationale, care constau in relatii ~i interactiuni. ManagementuI trebuie I
sa apere un nou tip de citadela, 0 citadela in permanenta schimbare, cu i
I Evert Gummesson - Marketingul rela/iilor, J. Michael, J. Thomas, Manual de marketing,
Editura CODECS, Bucure~ti: 1998, p. 139
2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p.349
35 •
i
1.
 Valerica Olteanu Management - Marketing

frontiere care evolueaza in functie de unghiul din care sunt privite. Organizatia c) Relatii specifice ~i eomplexe ale intreprinderii (organizatiei) eu mediul
devine un proieet1• Proiectele ~i relatiile generate de aparitia intreprinderii extern (ambiant)
"rete a" au fost reflectate corespunzator in teorie fiind incluse intr-un concept
modem, nou denumit managementul retelei2. In contextul celor prezentate, este evidenta aparitia unui nou tip de
Aceste fenomene se regasesc in forma specifica ~i in problematica relatii intre intreprindere ~i mediu, aflate in interactiune.
marketingului, care le-a inclus treptat ~i'H intr-un concept nou intitulat sugestiv Inca de timpuriu, legatura intreprindere-mediu ~i-a asumat-o
marketingul retelei 1• Pentru corecta intelegere a unei astfel de probleme sa ne marketingul, acesta aparand ~i dezvoltandu-se tocmai ca 0 reactie la tendinta
imaginam de pilda 0 retea avfmd la baza cooperarea intre mai multe firme care tot mai accentuata de separare a intreprinderii de componentele mediului,
i~i propun sa ofere pieteiprin eforturi conjugate un anumit produs. Cum arata urmare a dinarnismului economico-social. 0 buna perioada de timp, aceasta
in acest caz, cercetarea de marketing, politica de produs, de pret, de promovare, Iegatura s-a realizat prin punerea la punct a unor metode, tehnici ~i instrumente,
de distributie? (problema complexa de marketing). Cum poate fi pusa la punct incorporate treptat in cadrul conceptului care are la baza doua functii (deja
cooperarea (organizatoric, al planificarii, control - evaluarii, etc.) in acest caz . amintite) fundamentale: investigarea mediului economico-social ~i conectarea
(problema de management)? I
f (adaptarea) intreprinderii la mediu. Aceasta forma de legatura, in conditiile
Observam deci, ca viziunea clasica potrivit careia intreprinderea (firma)
I' reprezinta terenul exclusiv al managementului, este inlocuita de 0 viziune noua, I. contemporane, a devenit
alte forme, noi, insuficienta,
concrete incIuse motiv
~i elepentru
treptatcareintr-un
a fost completata cu
concept nou
I care implica deopotriva managementul traditional (cu functiile, metodele,
I tehnicile ~i instrumentele caracteristice) ~i marketingul, ca element de noutate,
I In acestrelatiilor"
"marketingul fel: formaI. clasica de abordare a relatiilor a capatat denurnirea
I condudlnd in finalla management - marketing.
Plasarea intreprinderii (firmei) in centrul preocuparii managementului, Formele ~i insrumentele corespunzatoare prin care, in fapt, au fost
ramane un lucru de netagaduit in continuare. In fond, procesele ~i relatiile care I, de
amplificate ~itraditional.
marketing puse pe baze noi, relatiile intreprinderii cu mediul, au generat
definesc obiectul sau nu sunt altceva dedit piese fixe ~i mobile ale unui I procese ~i relatii de management adecvate, incluse intr-un nou concept,
angrenaj complex menit sa produca bunuri ~i servicii prin care sunt satisIa.cute
anumite nevoi. Angrenajul, in conditiile contemporane, necesita modificari
I manag~mentul relatiilor.

substantiale ale componentelor sale astfel incat randamentul sa fie maxim.

Asemenea modificari implica cooperarea marketingului cu arsenalul sau
specific de metode, tehnici ~i instrumente.
I Intelegand Iegatura profunda dintre management ~i marketing, in
I abordarea relatiilor ~i retelei, acela~i. Gummesson, noteaza: "Marketingul
I!relatiilor intra in sfera de competenta a fiecarui angajat. Unii dintre ei
influenteaza in permanenta relatiile cu clientii, ca speciali~ti angajati in
! departamentele de marketing sau de vanzari. Sarcina pricipala a celorlalti nu
\ este marketingul, dar 0 parte din timp ~i-l petree influentand - direct sau
I indirect relatiile eu clientii (subl.ns);ei sunt lucratori ocazionali de marketing.
\ Marketingul este incIus in intregul proees de management, ceea ee impune
utilizarea expresiei management orientat spre marketing (n.n. - deci
management - marketing), mai adecvata decat cea de management al
marketingului2C subl.ns.).

I Evert Gummesson, Iucrarea citatli, p. 130

I Evert Gummesson, idem, p. 142 2 Evert Gummesson - op.cit., p. 138
2 idem, p. 138
37
36

Valerica Olteanu
1.3.3. Sfera (aria) Management - Marketingului
Cde doua grupe de procese ~i.•relatii corespunzatoare elementelor ce
definesc continutul concret al marketingului stau la baza separarii ~i delimitarii
unar domenii specifice, care la rfmdullor, explica ~i clarifica continutul concret
al management _ marketingului. De~i inca insuficient dezvoltate, aceste
domenii apar destul de frecvent in literatura de specialitate sub denumiri care
cauta sa reflecte cat mai fidel continutul proceselor ~i relatiilor pe care Ie
descriu. Dintre acestea mai des utilizate sunt cele de: management orientat spre
piata ~i managementulactivitatii (functiunii) de marketing.
a) Management orientat spre piata, la nivelul intregii firme
Intalnit in multe lucdiri de marketing sub denumirea incompleUi de
management orientat spre piata, acesta exprima procese ~i relatii generate de
incorporarea marketingului la nivelul intregii firme, vazut ca filosofie. Ele se
regasesc in ansamblul activitatilor de management ale unei organizatii precum
~i al proceselor ~i relatiile derulate in cadrul celorlalte functiuni ale unei
organizatii.
La nivelul intregii organizatii (in cadrul firmelor mici) ori la nivelul
corporatiilor, grupurilor de firme (in cadrul celor mari) managementul
orientat spre piata se exercita prin intermediul functiilor (fie care adaugilndu-
~i acest atribut) al subsistemelor de management (a diror contiguratie se
modifica prin insu~irea viziunii de marketing), al metodelor ~i tehnicilor (al
caror continut se adapteaza marketingului).
Din punct de vedere teoretic aceste elemente sunt reflectate in concepte
corespunzatoare, cele mai evoluate fiind urmatoarele: planificare strategica
orientata spre piata (utilizilnd la randul sau conceptul de management
strategic), structura organizatorica orientata spre piata, programul
(planul) de marketing (varianta complexa reunind in mod caracteristic
ekmentc ale metodelor modeme de conducere: prin protecte, prin bugete!i
pnn oblectlVe).
La nivelul celorlalte functiuni, managementul orientat spre piata
implica plasarea proceselor ~i relatiilor corespunzi\toare intr-o relatie de .
subordonare fata de cele specifice marketingului, regasiti'i in ordinea deruli'irii
38
Management - Marketinfl..
acestora, evaluarea proiectelor ~i a modului de executare a lor, etc. ~i aceste
elemente ~i-au gasit reflectarea in cadrul unor concepte specifice cum sunt:
marketinguI intern aI firmei (eel mai avansat ~i mai corespunzator instrument
specific resurselor umane ~i sistemului de comunicare interna); sisteme de
productie ~i de gestiune a caIiHitii (productie de serie "la comanda" ~i
standarde definite de client); managementuI ~i marketinguI reteIei;
marketinguI direct (forma complexa de distriblltie ~i promovare, impropriu
definiti'i astfel, procesele ~i relatiile specifice tacand obiectul managementului,
care nu poate fi dedit orientat spre piata); e-mail bussiness (cu aplicatii diverse
de e-mail marketing: vfmzare prin Internet, publicitate pe Internet, etc.).
Observam deci, ca, in esenta managementul orientat spre piata
utilizeaza metode, ~ehnici,· instrumente clasice al caror continut ~i mod de
actiune este modelat ~i imbogatit conform cerintelor reie~ite din incorporarea
viziunii de marketing.
b) Managementul activitatii de marketing (niveI functional)
Setul de activiHiti practice la care este redus uneori marketingul (din
nefericire) sunt regasite in cadrul unor procese ~i relatii incluse in mod cert in
obiectul managementului sub 0 denumire care reflecta specificul lor, de
procese ~i relatii de marketingl. Ele nu se contrapun deci, managementului
(dupa cum lasa unele lucrari de specialitate sa se inteleaga), ci reprezinta 0
componenta importanta a sa, un subsistem de procese ~i relatii similar celor
corespunzatoare altor nmctiuni ale intreprinderii.
Marketingul, ca ~tiinta, are in obiectul sau, aceste procese ~i relatii i
aprofundate din punctul de' vedere al continutului, formelor de existenta, ,
modului de utilizare, etc.
Mai mult dedit atilt, marketingul, ca ~tiinta, a reflectat ~i cele mai
importante elemente specifice managementului. Practic nu exista lucrare mai
serioasa de marketing din care sa lipseasca probleme ca: sistem informational
~i decizional de marketing, organizarea activitatii de marketing, planificarea ~i
programarea (inclusiv strategica orientata spre piata).
! Necesitatea unui management al activitatii de marketing a aparut
I tocmai din insuficienta reflectare in marketing a problemelor specifiee
'I managementului (mult mai eomplexe, mai ample ~i mai rafinate) dar ~i din
I insuficienta ~i mai nespecifica tratare in eadrul managementului a aeestor
I probleme. Cel mai complieat lueru s-a dovedit a fi ~i eel mai important in
!
I
I Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246
39
 Management - Marketing
Valericii Olteanu

acela~i timp, eel al 'incorporarii strategiilor de marketing (fundamentate ca

activWiti de sine-statatoare) 'in randul instrumentelor manageriale.
Evident ca numai 'intr-o abordare comuna, cea a management -
marketingului astfel de probleme 'i~igasesc 0 rezolvare corecta. CAPITOLUL2
Continutul managementului a<;tivitatii de marketing definit prin
delimitarea a trei procese partiale constituite prin luarea 'in considerare a
mecanismului de desta~urare a acestora, permite identificarea a trei subsisteme
I de management specifice: managementul cercetarii de marketing,
CONVERGENT A SI COMPLEMENT ARIT A TEA FUNCTIILOR
II managementul planificarii strategice ~i managementul programelor de
MANAGEMENTULUI SI MARKETINGULUI
i! marketing.
I
Abordarea distincta a acestora este impusa de specificul proceselor ~i
t relatiilor corespunzatoare ~i prezinta importanta practica deosebita,
Constituirea managementului ~i marketingului ca domenii ~tiintifice s-a
reprezentand una din premisele importante ale rezolvarii corecte a problemelor.
reflectat ~i 'in crista.1izarea ~i delimitarea unor componente specifice care Ie
clarifica continutul, denumite functii ale conducerii, respectiv marketingului.
Ele au la baza natura sacinilor impuse de desta~urarea ~i modul de realizare a
proceselor de munca corespunzatoare.
Potrivit eel or mai autorizate opinii managementului ii sunt specifice
cinci functiil: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ~i controlul -
evaluarea.
Esenta marketingului este, la randul ei exprimata prin intermediul a
patru functii2: investigarea mediului economico -social; conectarea (adaptarea)
activitatii 'intreprinderii la mediu; maximizarea profitului·" ~i satisfacerea
nevoilor societatii.
La prima vedere, funqiile managementului ~i marketingului, apar,
datorita 'in special denumirilor, 'intr-un dezacord relativ, lasand impresia unor
raporturi de subordonare, 'in functie de unghiul din care sunt privite.
Speciali~tii in management sunt tentati sa acorde suprematie functiilor
managementului, in timp ce speciali~tii in marketing procedeaza in mod invers.
In realitate functiile managementului ~i marketingului se afla in raporturi de
convergenfa ~i complementaritate, fiecare aducandu-~i, in mod specific
aportul propriu, la desta~urarea activitatilor intreprinderii. Aceste raporturi pot
fi relativ u~0r, intelese ~i evidentiate abordandu-Ie interdisciplinar, prin luarea

I
I Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43
:.1 2 Florescu C., op.cit., p. 21

41
40

- 1.
i
I
 Management - Marketing
Valerie a Olteanu

I'~
\
I Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practic
in considerare a continutului lor sub dublu aspect: cel al managementului ~i cel functiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza
.ji ;; al marketingului. (investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control". I
(:1 De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta de
Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe
~,
f~,
"
*~.,
....
pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diverse
denumiri cele mai frecvente fiind: functii orientate spre piata sau spre
\ insa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, unde
expresia este frecvent utilizata.
marketing .. ' ,
In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in
raport cu cele de management, avfmd un rol integrator, reflectat in
operationalizarea acestora. 2.1.1. Previziune orientata spre piata (marketing)

Inteleasa ca "ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se

2.1. Functiile managementului
Incorporarea viziunii de marketing i~i gase~te reflectarea ~1 In
modificarea continutului functiilor managementului. 0 astfel de operatiune,
\ priviti:'isimplist, poate fi realizata prin adaugarea celor de marketing, ceea ce
; rezolva numai partial problema, deoarece simpla alipire nu e1imina abordarea
separata ~i evident mai ingusta a lor. Din acest motiv noi optam pentru
revizuirea ~i reformularea acestora prin ata~area unei expresii care sa reflecte in
cel mai inalt grad aceasta viziune.
Mai frecvent, in contexte diferite, dar apropiate sau derivate din
functiile managementului (de regula in cadrul unor activitati prin care se
exerciti'i acestea) este utilizata in destul de multe lucrari de specialitate expresia
"orientat(e) spre piata (client)", in intelesul ei cel mai profund, ca afectand
\ continutul fiecarei functii in parte ~i presupunand in mod obligatoriu utilizarea
·1
determina principalele obiective ale unei firme ... ~i componentelor sale,
orientate spre marketing pre cum ~i resursele ~i principalele mijloace necesare realiziirii lor,,2, functia de
previziune a managementului, orientata spre piata i~i modifica continutul prin
includerea unor procese ~i relatii specifice marketingului.
Prognozele sunt procese componente ale fimctiei de previziune prin
intermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme. Evident
ca intr-o astfe1 de postura se plaseaza obiectivele de marketing, motiv pentru
care in cadrul planificarii orientate spre piata, prognozele sunt realizate in baza
unor studii specifice, incluse in cadrul cerceffirilor de marketing ~i denumite
sugestiv "previziuni de marketing".
Aportul marketingului in exercitarea functiei de previziune nu se
rezuma numai la punerea la dispozitie a unor metode de cercetare ci ~i la
utilizarea unui sistem de obiective structurat, pana la detalii, conform viziunii
sale ~i care asigura coerenta actiunilor firmei.
Managementul clasic, nu exclude astfel de procese, ci mai degraba Ie
plaseaza intr-o pozitie inferloara celei derivand din continutullor.

conceptiei de marketing. ; Drept consecinta, in practica economica din tara noastra rareori ne-a
De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management -
~
marketing, nu poate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gummesson, e I
, fost dat sa sa-~i
marketing intalnim firme locul
gaseasca in alcuvenit.
caror sistem de management
Din acest previziunile
motiv cele mai de
importante
1,
drept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma
~ empiric
·t "functii orientate spre marketing". Ii. obiectiverara
aleprea muMcele
firmei, bazade~tiintifica
piata, fie~i cu organizare
lipsesc, precara.
fie sunt stabilite, de regula
~ Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand mult
mai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mari
incarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa. I Ph. Kotler, op.cit., p. 43
2 O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43

tr 43

'l- ' .
• ~"""_'''' .. 42 __
.u__._. ._._c" ~-7'-.-'~ .~.~,.-:_.~.- .__ ,. -".,""'-'~."'-'-'--~'_.-
~:
 Management - Marketing
Valerica Olteanu
\
I Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practic
in considerare a continutului lor sub dublu aspect: eel al managementului ~i eel functiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza
al marketingului. (investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control".l
Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta de
\ insa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, unde
pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diverse
denumiri cele mai frecvente fiind: funqii orientate spre piata sau spre expresia este frecvent utilizata.
marketing .. '
In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in
I raport cu cele de management, avi'md un rol integrator, reflectat in
t
operationalizarea acestora. 2.1.1. Previziune orientata spre piatii (marketing)
I

Inteleasa ca "ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se

\ determina principalele obiective ale unei firme .,. ~i componentelor sale,
2.1. Functiile managementului orientate spre marketing precum ~i resursele ~i principalele mijloace necesare realizarii lor,,2, functia de
previziune a managementului, orientata spre piatii i~i modifica continutul prin
inc1uderea unor procese ~i relatii specifice marketingului.
Incorporarea viziunii de marketing i~i gase~te reflectarea ~1 III Prognozele sunt procese componente ale functiei de previziune prin
modificarea continutului functiilor managementului. 0 astfel de operatiune, intermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme. Evident
\ privita simplist, poate fi realizata prin adaugarea celor de marketing, ceea ce ca intr-o astfel de postura se plaseaza obiectivele de marketing, motiv pentru
rezolva numai partial problema, deoarece simpla alipire nu elimina abordarea care in cadrul planificarii orientate spre piata, prognozele sunt realizate in baza
separata ~i evident mai ingusta a lor. Din acest motiv noi optam pentru unor studii specifice, incluse in cadrul cercetarilor de marketing ~i denumite
revizuirea ~i reformularea acestora prin ata~area unei expresii care sa reflecte in sugestiv "previziuni de marketing".
eel mai inalt grad aceasta viziune. Aportul marketingului In exercitarea functiei de previziune nu se
Mai ftecvent, in contexte diferite, dar apropiate sau derivate din rezuma numai la punerea la dispozitie a unor metode de cercetare ci ~i la
functiile managementului (de regula in cadrul unor activiUiti prin care se utilizarea unui sistem de obiective structurat, pana la detalii, conform viziunii
exercita acestea) este utilizata in destul de multe lucrari de specialitate expresia sale ~i care asigura coerenta aqiunilor firmei.
"orientat(e) spre piata (client)", in intelesul ei eel mai profund, ca afectand Managementul c1asic, nu exclude astfel de procese, ci mai degraba Ie
continutul fiecarei functii in parte ~i presupunand in mod obligatoriu utilizarea plaseaza Intr-o pozitie inferloara celei derivand din continutullor.
concePtiei de marketing. , Drept consecinta, In practica economidi din tara no astra rareori ne-a
De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management -
marketing, nu po ate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gurnmesson, e I
I fost dat sa sa-~i
marketing Intalnim firme locul
gaseasca in alcuvenit.
caror sistem de management
Din acest previziunile
motiv cele mai de
importante
drept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma
"functii orientate spre marketing". 'i
empiricraraaleprea
obiective multacele
firmei, bazade~tiintifica
piata, fie~i cu organizare
lipsesc, precara.
fie sunt stabilite, de regula
Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand mult
mai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mari
incarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa. I Ph. Kotler, op.cit., p. 43
2 O. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 43

43

_ 42
 Valerica OZteanu
in aceasta situatie obiectivele derivate (de cercetare, productie,
comerciale ~i chiar financiare) poarta amprenta unei viziuni depa~ite, fiind
orientate spre produs ~i spre productie, deseori aflate in dezacord cu cerinte1e
pietei.
in concluzie deci, lipsa previziunilor de marketing din sistemul de
management reprezinta unul din elem~ntele esentiale ale dezacordului firmei
cu mediul, reflectat prin efectul de antrenare ~i in celelalte procese ale ciclului
de management.
Planificarea orientata spre piata, 0 aha componenta a functiei de
previziune, reune~te procese ~i relatii prin care sunt determinate mijloacele
folosite in atingerea obiectivelor. Utilizarea acesteia ca modalitatea cea mai
eficace de organizare ~i desta~urare a actiunilor firmei asigura practic "trecerea
de la un management empiric - bazat pe principiul "vazand ~i tacand" - la un
management performant (care nu poate fi dedit management - marketing -
n.ns.) _ axat pe principiul "anticipand ~i preintampinand".1
in conditiile management - marketingului, planificarea orientata spre
piata apare ca fiind constituita din trei componente relativ distincte, aflate in
relatii de dependenta, ceea ce implica desta~urarea unei anumite ordini de
desta~urare.
a) Planificarea generala a activitatilor de marketing are ca finalitate,
pIa nul general de actiuni, elaborat pe durata unui ciclu de management, in·
care sunt incluse actiunile, duratele ~i responsabilii acestora. Prin aceasta
actiune se asigura sincronizarea proceselor la nivel general intre diferite nivele
decizionale (sectiune verticala) ~i la nivelul fiecarui nivel, intre principalele
activitati specifice proceselor de marketing.
in sectiune verticala, planul general va cuprinde, in esenta, 3 sectiuni
principale, corespunzatoare grupelor mari de procese de marketing: cercetare,
planificare strategica ~i planificare tactic a (programare). Corel area actiunilor
planului general este obligatorie.
in consecinta, in cadrul planului de cercetare vor fi incluse teme, care
prin durata, ordine de desta~urare ~i continut sunt strict corelate cu
instrumentele de marketing la a caror elaborare sunt utilizate.
De piIda, definirea sferei de prod use ~i piete (domeniul de operare al
firmei), instrument de planificare strategica, implica cercetari complexe, care
trebuie inscrise in planul specific, de 0 maniera care sa permita finalizan pana
I I. Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic'~, p. 16
44
·I
I
Management - Marketing
in momentul adopHirii deciziei corespunzatoare (adoptarea planului strategic al
firmei).
Similar, elaborarea programului unei campanii promotionale
(inscrisa ~i ea in sectiunea "Programe de marketing") implica cercetari, care
prin durata, continut ~i ordine de desta~urare trebuie sincronizate cu activitatile
concrete ale unui astfel de program.
Teoretic, putem afirma ca exista cel putin atatea teme de cercetare
inscrise in plan, cate instrumente manageriale (de management ~i marketing
strategic) ~i programe de marketing vor fi desta~urate de-a lungul unui cielu de
management.
Corespunzator, in plan orizontal, apar sectiuni specifice fiecarui nivel
decizional, elaborate in baza altor componente ale functiei de previziune ~i
anume: planificarea strategica a organizatiei, planificarea afacerilor,
planificarea strategica de marketing ~i programarea (planiticarea tactica) a
activitatilor de marketing.
In consecinta deci, planificarea generala a activitatilor presupune
parcurgerea unor etape succesive pornind, con comite nt, din doua directii
diferite: una, orizontala, la nivelul fiecarui nivel decizional, prin care se
asigura sincronizarea actiunilor corespunzatoare fazelor procesului de
marketing: cercetare, planificare, programare, alta verticala, intre nivele
decizionale, prin care se asigura incadrarea actiunilor corespunzatoare
nivelelor inferioare in viziunea de ansamblu, exprimata la nivele superioare.
In cadrul mecanismului, elementele esentiale sunt: ordinea de
desIa~urare a activitatilor ~i durata acestora, planificarea general a avand ca
scop principal tocmai sincronizarea acestor acivitati.
b) Planificarea strategica este definita de ansamblul proceselor ~i
relatiilor prin intermediul carora sunt elaborate instrumentele manageriale
corespunzatoare diferitelor nivele decizionale.
Esenta procesului reiese din caracterul succesiv al fiecarui instrument,
unele fiind de ordin inferior in raport cu altele. De aceea elaborarea
(fundamentarea) unui instrument se constituie in faza premergatoare elaborarii
altui instrumentar, parcurgerea fazelor cielului reprezentand in ultima instanta
mecanismul de utilizare a planificarii strategice ca instrument managerial.
c) Planificarea tactica, este definita de ansamblu proceselor ~i
relatiilor prin care sunt proiectate actiuni practice prin care se ating anumite
obiective ale firmei. Ele fac obiectul programarii activitatii de marketing,
aflandu-se in raport de subordonare cu planificarea strategica.
45
."
 Management - Marketing
Valerica Olteanu

Are drept rezultat functiunea, activitatiile, atributiile ~i sarcinile de

Organizatoric, planificarea tactica se exercita la nivelele de execuiie, marketing.
practic in cadrul unitaiilor operative. Caracterul de functiunel are la baza utilizarea de concepte, cuno~tinte,
programele de marketing se coreleaza, in plan orizontal, la nivelul tehnici, metode, etc., din acela~i domeniu ori din domenii inrudite sau
verigii cu planul activitaiilor de cercetare, ~i in plan vertical, cu planul strategic complementare ~i de personal de specialitate care participa la derularea
al verigii superioare . '
. proceselor de munca posedand, in cea mai mare parte, calificare din acela~i sau
dintr-un numar restrans de domenii, subdomenii, specializari.
In aceasta acceptiune, functiunea de marketing reflecta doua din
¢'

2.1.2. Functia de organizare orientata spre piata elementele care definesc continutul concret al marketingului: setul de
activitati practice, specifice ~i instrumentarul de marketing, elemente care
{ genereaza procesele ~i relatiile corespunzatoare, componente ale sistemului de
Incorporarea concepiiei de marketing in cadrul sistemului de management al oricarei organizatii.
I management al intreprinderii se reflecta corespunzator ~i de catre funciia de
organizare, care i~i modifica coniinutul, in ansamblu ~i in cadrul
In consecinta deci, functiunea corespunzatoare nu acopera decat partial
continutul marketingului, incercarile de identificare ale unui concept cu ceIalalt
"
componentelor sale structurale: organizarea procesuala ~i organizarea dovedindu-se incorecte ~i neproductive. Marketingul, abordat doar ca functiune
j structurala. a intreprinderii, are un continut restrans ~i 0 sfera de cuprindere ce diminueaza
! In esenia, aceasta consta in stabilirea ~i delimitarea proceselor de locul ~i rolul sau in desta~urarea activitatilor firmei.
I! munca tizica ~i intelectuala generate de incorporarea marketingului, vazut Toate firmele au functie (functiune - n. ns.) de marketing, chiar daca
,! deopotriva ca filosofie ~i ca set de activitaii practice, precum ~i gruparea lor pe aceasta implica numai alegerea unui intermediar care sa Ie yanda produsele,
j
insa putine firme au 0 filosofie de marketing proprie, corespunzatoare
i
n
posturi, componente, etc., conform anumitor criterii manageriale.
Exercitata la nivelul intregii firme (reflecHlnd marketingul ca filosofie), conceptului nou .
2
I
'

cunoscuta in literatura de specialitate sub denumirea de organizare de In acest context, evolutia functiunii de marketing apare astfel: initial,
marketing a intreprinderii ea se refera la forme, tipuri, structuri organizatorice procesele de marketing, prin continutul lor simplu, prezentau caracteristicile
care asigura eficienia cea mai inalta a marketingului ~i pe cale de consecinta ~i unor sarcini sau atributii, fiind plasate, in consecinta, in cadrulunor activitati
a firmei. ale functiunilor clasice; ulterior, dezvoltarea marketingului, concretizatii in
, Reducerea marketingului doar la setul corespunzator de activitali imbogatirea continutului proceselor, a impus delimitarea ~i gruparea acestora
I intr-o activitate inclusa in cadrul functiunii comerciale, alaturi de
i specifice implica exercitarea funciiei de organizare la nivelul acestora, situatie
prezentata in literatura de specialitate sub denumirea de organizare a aprovizionare ~i desfacere. ~i in prezent, numeroase lucrari de management,
l
1
activitatii de marketing. tributare, in fapt, vechiului concept de marketing, abordeaza procesele
a) Organizarea procesuala a activitatii de marketing. Componenta a
functiei de organizare, indiferent de acceptiunile prezentate mai sus,
I
cprespunzatoare intr-o astfel de viziune: conceptul modem de marketing s-a
~
t organizarea procesuala se refera la stabilirea principalelor categorii de munca ~i I" prin
a proceselor necesare realizarii ansamblului obiectivelor de marketing ale
reflectat in separarea
continut
functiune a
~i delimitarea
~i caracteristici,
intreprinderii.
proceselor
justifica, dupaintr-o
cumcomponenta
s-a aratat, distincta,
statutul care
de

intreprinderii.

, Baza organizarii procesuale 0 reprezinta mecanismul de management

a1catuit din succesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a diror
inlantuire se asigura viziunea de marketing asupra intregii activitati desta~urate
I Ovidiu Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 281
2 Michael J. Baker, Marketing, Editura Societatea ~tiintei ~iTehnicii S.A., Bucure~ti, 1997, p.
509
de organizaiie (firma, institutie, etc.).

47
46

ValericCi Olteanu
Mai mult decat atat, incorporarea opticii (filosofiei) de marketing in
cadrul celorlalte functiuni, a impus un tip de relatii reciproce, reflectat intr-un
rol special atribuit functiunii exprimat printr-un termen specific, cel de funetie
(functiune - n.ns.)\ integratoare.
In practidi, functiunea de marketing, prin continutul sau sta la baza
organizarii structurale a activitatii de' marketing, una din formele cel mai
frecvent intiHnite.
I,
In esenta, activitatile, atributiile ~i sarcinile, in calitate de componente
I ale proceselor de munca fizica ~i intelectualii, identificate ~i delimitate in cadrul
\ organizarii procesuale sunt grupate pe posturi ~i compartimente conform unar
criterii specifice pe baza carora sunt constituite diferite tipuri de structuri
I organizatorice de marketing.
i
Pe plan mai larg, functiunea de marketing reprezinta un punct de
pomire in intelegerea ~i definirea conceptelor de conducere in marketing ~i
management _ marketing. Practic, conceptele de conducere a activitatii de
marketing ori management al activitatii de marketing sunt definite prin
raportare la continutul functiunii de marketing.
Privit astfel, marketingul are un putemic impact asupra structurii
organizatorice2. Acceptarea marketingului de ciitre indivizi nu este suficienHi
pentru a face ca firma sa aiM 0 orientare de marketing - ea mai trebuie sa-~i
creeze 0 structura organizatorica, care sa-i permita sa transforme intentia in
actiune. In mediul actual, din ce in ce mai competitiv, acest lucru solicita din
partea firmei creativitate ~i flexibilitate mai mari decat in trecut3•
Managementul a perceput de regula aceste necesitati cautand solutii in
arsenalul sau de metode ~i instrumente de conducere care au la baza forme de
organizare specifice. Dintre solutii s-au impus doua: organizarea matriciaHi,
in cadrul careia sunt constituite uneori "ad-hoc" echipe de proiectare a1catuite
din reprezentanti ai fiedirui departament functional pentru a propune salutii la
o problema ari pentru a analiza sugestiile venite de la ce1elalte departamente ~i
deseentrarea _ recentralizata4 al carei element esential consHi in plasarea
marketingului ~i aprovizionarii la nivelul managementului superior al firrnei.
I Florescu C., op.cit., p. 19
2 Michael J. Baker, op.cit., p. 509
3 idem, p. 510 - 511
~ 4 ibidem
I
48
I
1
Management - Marketing
Componenta functiei de organizare a managementului, organizarea (de
marketing ~i a activitatii de marketing) consta in gruparea proceselor de mund,
fizica ~i intelectuala a componentelor acestora (mi~cari, sarcini, operatii, etc.)
pe posturi ~i compartimente utilizand anumite criterii de grupare.
Organizarea structuralii de marketing se afla in legatura intrinseca
cu organizarea procesuala reprezent<lnd in fapt modelarea acesteia din urma in
onformitate cu necesitatile ~i posibilitatile fiecarei organizatii. De retinut, in
acest context, ca nu este posibila 0 organizare structuraHi eficienta rara
proiectarea mai intiii a organiziirii procesuale.
Rezultatul organizarii structurale 11reprezinta structura organizatorica
de marketing. Legatura dintre aceste componente ale functiei de organizare se
regase~te in corespondenta deplina dintre tipurile de structuri organizatorice ~i
formele de organizare ~i unele ~i altele fiind constituite prin utilizarea acelora~i
criterii de grupare.
Fiecarui tip, indiferent de criteriul utilizat, 1i sunt proprii 0 serie de
elemente, cunoscute sub denumirea de componente ale structurii
organizatorice: postul, functia (ocupationala), ponderea ierarhica,
compartimentul, nivelul ierarhic ~i relatiile organizatorice formale, toate fiind
concepte asimilate din management, adaptate ~i dezvoltate corespunzator in
conditiile managementului bazat pe marketing.
In concluzia celor prezentate este evident faptul ca incorporarea
marketingului se reflecta deopotriva in continutul organizarii procesuale ~i a
celei structurale.
Organizarea procesuala are drept rezultat aparitia functiunii de
marketing care reune~te activitati, sarcini ~i atributii specifice care se reflecta in
cadrul organizarii structurale in mod corespunzator prin constituirea unar
forme de organizare specifice, cea mai avansata dintre ele "intreprinderea de
marketing", avand la baza deopotriva viziunea (optica, filosofia) marketingului
~i setul de activitati specifice inc1use in cadrul functiunii de marketing.
49
 Valeridi Olteanu
bfanagement - Marketing

I·~········
..
~~.,~'
.
1

l.I
pune in centrul sau legiitura dintre resursele umane ale firmei ~i activitatile de
2.1.3. Functia de coordonare in management - marketing
marketing desta~urate de c~itre aceasta. In fapt, coordonarea este una de tip
general ~i se asigura prin atribuirea viziunii de marketing proceselor ~i relatiilor
17 .
"
. Element definitoriu al managementului, functia de coordonare confera derulate la nivelul functiunii de personal. in esenta, recrutarea, seleetia,
.,.
I,'
,

valente superioare in conditiile incorporarii marketingului, acesta din urma

promovarea, retribuirea, proiectarea posturilor, etc., sunt astfel desta~urate
. tl' incat sa fie asigurata orientarea spre piata (client) a actiunilor firmei. Cu alte
punand la dispozitie instrumentarul ~tiintific necesar exercitarii sale. Un astfel
cuvinte personaluI firmei este corespunzator atunci cand el este eapabil sa
de rol ~i-l asuma marketingul prin inscrierea lui in randul elementelor sale
efectueze sarcini, atributii, responsabilitati care asigura coneetarea firmei la
definitorii. Privit din acest punct de vedere "marketingul presupune un nou mediu.
mod de conducere, care sa asigure coordonarea unor activitati distincte,
De fapt, mix-ul de marketing asigura coordonarea unor instrumente
aparent izolate, (subl.ns.) ~i orientarea lor catre un scop precis"l. Acest nou
specifice actiunii pe piata, in timp ce marketingul intern firmei asigura legatura
mod de conducere ~i acest rol sunt riguros sustinute de doua din cele mai acestuia cu resursa umana.
valoroase instrumente manageriale: mix-ul (cu submuix-ul sau) de marketing
~i procesul de planificare strategica ~i tactica (programul de marketing).
Conceptul de "mix de marketing" a~a cum a fast el teoretizat ~i
dezvoltat a aparut ~i este utilizat din nevoia de a asigura coerenta (coordonare)
2.1.4. Functia de antrenare in management - marketing
~i finalitate actiunilor firmei. In fapt, intreaga filosofie a marketingului se
sprijina pe conceptul de marketing mix care este pus la baza intregului
mecanism de functionare al firmei regasindu-se corespunzator in nlndul
Clasic, functia de antrenare a managementului incorporeaza ansamblul
strategiilor, actiunilor concrete (la nivelul programelor) ~i prin efectul de proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa eontribuie la
antrenare al resurselor organizatiei.
stabilirea ~i realizarea obiectivelor previzionatel. Exercitarea acestei functii are
Planificarea strategica ~i tactica, asigura exercitarea coordonarii prin
la baza numeroase principii, metode, tehnici care fac obiectul unui domeniu
sistemul de legaturi pe care 11presupune desfa~urarea procesului de planificare. specializat al managementului, managementul resurselor umane2. Obieetul
Respectarea cu strictete a procesului global determina corelarea proceselor
acestuia s-a eonturat in urma unui indelungat proces, inc1uzand, in prezent 0
partiale prin subordonarea unora fata de altele intr-un flux impus tocmai de serie de elemente cum sunt strategii ~i politici in domeniul resurselor, analiza
nevoia asigurarii coordonarii. De altfel in practica, nerespectarea procesului
~i proiectarea posturilor, planificarea resurselor umane, recrutarea ~i seleetia,
este asimilata necunoa~terii ~i neincorporarii corecte a viziunii de marketing.
Verificarea corectitudinii desfa~urarii proceselor sta la baza analizei - managementul carierei, evaluarea performatelor, managementul
recompenselor3. Simpla enumerare a acestor elemente evidentiaza, abordarea
diagnostic, componenta a auditului de marketing. Includerea aeesteia din
functiei de antrenare de pe pozitiile nevoilor personalului vazute in interactiune
urma in insu~i procesul global de marketing, asigura efieienta maxima cu nevoile organizatiei.
exercitarii functiei, orice abatere fiind corectata prin revederea ~i reevaluarea
Marketingul imbogate~te ontinutul functiei de antrenare adaugand
proceselor in cadrul unui sistem de management riguros pus la punet.
viziunii de mai sus propria optica dezvoltata in cadrul conceptului de
Nevoia de coordonare resimtita de marketing a stat la baza apariliei ~i
marketing intern firmei mentionat deja, definit de ansamblul metodelor ~i
dezvoltarii unui alt concept ~tiintific, cel de marketing intern firmei eare

I Florescu C., op.cit., p.19 I Nicolescu 0., Verboncu 1., op.cit., p. 46

2 Ch. Granroos, A Service Quality Model and Marketing Implications, European Journal of
32 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998, p. 23
idem
Marketing, 18, nr. 4 (1984), p. 36 - 44

50
51

, , .~
, __
~. ':H"""~"'-

Valericii Olteanu
tehnicilor care puse In practica permit Intreprinderilor sa creasca nivelul de
performanta In interesul deopotriva al clientilor ~i al propriilor colaboratori 1•
Viziunea de marketing modifica radical continutul functiei de
antrenare, inversand raportul organizatie - personal (angajat).
In viziune clasica, antrenarea urmare~te determinarea personalului, In
special prin motivare, sa Indeplineasca ~biectivele firmei. Abordat In cali tate
de client (optica de marketing), procesul debuteaza cu cercetarea acestuia ~i
plasarea lui In organizat~e pe posturi care sa valorifice aptitudinile,
cuno~tinte1e, motivatia, etc. Intr-o astfel de acceptiune, proiectarea posturilor ~i
a structurii organizatorice se realizeaza In baza unui mecanism din care nu
poate lipsi cunoa~terea dlt mai profunda a personalului.
2.1.5. Functia de control- evaluare in management - marketing
In esenta functia de control - evaluare urmare~e identificarea
diferentelor dintre obiectivele ~i standardele stabilite initial ~i cele realizate
efectiv In vederea eliminarii deficientelor constatate ~i integrarii abaterilor
pozitive.
In aceasta acceptiune se porne~te de la premisa ca abaterile fata de
obiectivele initiale s-ar datora In toate cazurile managementului organizatiei. In
realitate Insa, deseori obiectivele inWale pot intra In dezacord cu evolutia
mediului extern al organizatiei, motiv pentru care apare ca deosebit de necesara
revederea ~i reevaluarea acestora periodica ~i numai pe aceasm baza, revederea
actiunilor organizatiei. 0 astfel de viziune presupune derularea unor procese
corespunzatoare incluse In obiectul de activitate al marketingului In cadrul
conceptului de marketing audit2 care completeazll. ~i Imbogate~te continutul
functiei de control _ evaluare. Regasit ~i sub forma de management audie
acesta se Imparte de regula In doua parti: audit intern ~i audit extern.
1 Radu Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucure~ti,
1999,p.41
2 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti,2002, p. 588
\: 3 Michael J. Baker, Marketing, Editura ~tiinta ~itehnidl, Bucure~ti,'1996, p.537
I
I
52
Management - Marketing
In conceptia lui Ph. Kotler, evaluarea ~i controlul activitatilor de
marketing se exercita pe baza urmatoarelor tipuri : controlul pe baza planului
anual, c,?ntrolul profitabilitatii, controlul eficientei, controlul strategic.
In aceasta acceptiune, functia de control - evaluare se exercita In cadrul
unor etape ale procesului global de marketing ~i anume: in cadrul procesului
planificarii strategice ~i tactice (pro~ramarii), ca etapa premergatoare definirii
obiectivelor ~i elaborarii strategiilor , in timpul realizarii programelor de
marketing regasit In cadrul controlului ~i reviziei acestora. Aceasta din urrna
etapa, este proprie conceptiei de marketing despre activitatea Intreprinderii
moderne. Necesitatea ei decurge din aparitia conditiilor noi In interiorul
Intreprinderii ca ~i In mediul extern care reclama modificari radicale in
activitatea de marketing. Revizia de marketing este 0 adevarata proba de
maturitate pe care conducerea Intreprinderii 0 sustine In fata unor situatii noi3.
Pe un plan mai general, marketingul audit se regase~te ~i in cadrul
analizei diagostic a activitatii firmei.
2.2. Concordanta functiilor marketingului ~i managementului
Privite de pe pozitiile managementului, functiile marketingului apar in
relatii de concordanta deplina, justificand caracterul lor convergent ~i
complementar, regasindu-se, In exercitare, operationalizate in diverse faze ale
sistemului de management.
2.2.1. Investigarea mediului economico - social
Descrisa In literatura de specialitate ca functie premisa, investigarea
mediului economco - social apare ca punct de plecare a Intregului demers de
marketing care In viziunea managementului poate fi plasata la inceputul unui
cicIu de man~gement. Rezulta deci ca procesele globale ca ~i cele paqiale
1 Ph. Kotler, op.cit., p.948
2 Balaure V. (coordonator), ibidem
3 Florescu C. (coordonator), op.cit., p. 468
53
 Valerica Olteanu
debuteaza cu investigarea mediului, in scopul previziunii cererii, identificarii
unor oportunitatii ~i amenintari, cunos~terii tendintelor de evolutie, etc. Aceste
elemente stau la baza analizelor diagnostic, a fundamentarii deciziilor care
privesc toate celelalte faze ale cic1ului de management.
Mediul reprezinta insa un factor deosebit de dinamic ~i complex motiv
pentru care investigarea sa trebuie tacum permanent, sistematic, in cadrul unui
mecanism care sa permita 0 mare adaptabilitate a organizatiei la modificarile
sale. lata de ce, functia de investigare trebuie inteleasa ca desta~urandu-se de-a
lungul intregului cielu, fiind prezenta in fiecare faza a acestuia. Intr-o astfel
de acceptiune, sistemul de management apare in postura de "asistat de
marketing" negre~ind daca folosim sintagma de "procese asistate de
marketing". 0 astfel de postura asigura in opinia no astra orientarea spre piata
a activitatilor prin care se exercita functiile managementului. E suficient sa ne
imaginam suita de procese care fac obiectul cercetarii ~i proiectarii de noi
produse ca fiind asistata de marketing in toate fazele sale: aparitia ideii de
produs, filtrarea ideilor, proiectarea propriu-zisa, proiectarea numelui,
ambalajului, etc., pentru a intelege mai exact ~i in toata complexitatea sa,
exercitarea functiei de marketing.
Integrarea functiei de investigare a mediului capata valoare
deosebita in conditiile in acre ea se exercita in postura de "feed-back" al
deciziilor adoptate de-a lungul cic1ului de management. Despre importanta
unui astfel de demers pentru managementul firmei nu credem ca mai trebuie
insistat.
De retinut ca numai de pe pozitiile marketingului, "feed-back-ul"
organizatiei apare in toata complexitatea sa. Hira a intra in detalii este suficient
sa amintim in acest context doar titlul unor teme inc1use in aria (sfera)
cercetarilor de marketing: cercetarea imaginii, urmarirea comportiirii in
consum (utilizare) a produselor (serviciilor), efectele psihologice ale
publicitatii, testarea de acceptabilitate a produselor, cercetarea motivelor de
cumparare ~i necumparare, pozitionarea fata de concuren!i, etc. I
Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta in
conditiile in care acceptam ideea, ca unele decizii, au sau pot avea efecte
contrare celor a~teptate.
Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia de
investigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.
1 Citoiu Iacob, (coordonator), Cercetiiri de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002
54
Management - Marketing
Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta In
conditiile In care acceptam ideea, ca unele decizii, au :'uU ".)t avea efecte
contrare celor a~teptate.
Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia de
investigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.
2.2.2. Conectarea (adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamica
mediului
Denumita sugestiv, functia mijloc a marketingului, conectarea
(adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamica mediului, exprima sintetic
continutul a numeroase concepte, metode, tehnici ~i instrumente reunite in
cadrul politicii de marketing. eu alte cuvinte, firma actioneaza in cadrul
medului, definindu-~i 0 anumita conduita (politica de marketing) descrisa
printr-un set de obiective, strategii ~i tactici, operationalizate prin
intermediul un or activitati specifice, care fac de regula obiectul unor
planuri ~i programe de marketing.
Int1'-o astfel de acceptiune, functia mijloc a marketingului se gase~te in
concordanta deplina cu functiile managementului, exercitate ~i de in ultima
instanta, prin intennediul unui set de obiective, strategii ~i tactici, aflate In
anumite raporturi unele cu celelalte.
Dezacordul apare atunci cand aceste raporturi nu sunt corect luate in
considerare in proiectarea sistemului de management.
In cadrul sistemului categorial ~i metodologic, marketingul plaseaza In pozitie
central a strategiile de piata ~i cele ale componentelor mix-ului (de produs,
de pret, de promovare ~i de distributie), tara acestea, marketingul fiind golit
practic de intregul sau continut.
In fond, axul central al demersului de marketing il formeaza
strategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Acest demers nu po ate fi realizat Insa
rara aportul tuturor componentelor tirmei, motiv pentru care, In conditiile uoui
management orientat spre piata, strategiile de piata ~i ale mix-ului se
constituie in axul central al sistemului de management. Numai 0 astfel de
accePtiune asigura, In opinia noastra 1ntelegerea deplina a convergentei ~i
complementaritatii functiilor marketingului ~i managementului.
In fond ~i la urma u1'mei, firma se exprima pe piata, prin intermediul
produsului, pretului, promovarii ~i distributiei, concepte dezvoltate in teoria
55
 1 Valericii Olteanu Management - Marketing

it marketingului in capitole distincte, care fac obiectul unor domenii ~tiintifice

ridicate pana la rang de specializari profesionale.
~{.,. • Abordarea lor in viziune de marketing atrage dupa sine proiectarea
CAPITOLUL3
,j"t;;.
~'I..,
.....
,.,.."",
....,;.
corespunzatoare a unor relatii de management, care in cadrul structurii
organizatorice se relfecta in relatii intrt;, compartimentul de marketing ~i cele
aferente functiilor clasice ale intreprinderii.
in cadrul acestor relatii obiectivele ~i strategiile de piata ca ~i cele INSTRUMENTE SI METODE MODERNE DE MANAGEMENT
corespunzatoare mix-nIni, apar in sistemul de management in pozitie UTILIZA TE IN DERULAREA PROCESELOR DE MARKETING
superioara celor aferente proiectarii, productiei, comercializarii, financiar-
contabile ~i de personal.
intr-o astfel de acceptiune, ambalajul sau numele unui produs de pilda,
sunt proiectate corespunzator (eficient) in masma in care ele se incadreaza in Managementul modern este de neconceput tara apelarea unor sisteme,
strategia de piata ~i de produs. Altfel spus, nu e posibila proiectarea eficienta a metode, tehnici ~i instrumente, generale ~i specifice utilizate in derularea
acestora rara fundamentarea prealabila (de catre compartimentul de marketing)
! proceselor din firma. Acestea sunt nelipsite din lucrarile de specialitate,
R
a politicii de piata ~i de produs. Functionarea mecanismului de actiune a firmei constituindu-se in capitole distincte ale acestora, diferentele de la un autor la
intr-o astfel de maniera presupune 0 structura organizatorica in cadrul careia
I atributiile ~i sarcinile sa fie descrise in mod corespunzator, iar relatiile dintre
altul fiind nesernnificative. Cum este ~i firesc metodele i~i gasesc
aplicabilitatea ~i toto data confirmarea ~i in derularea proceselor impuse de
II posturi ~i compartimente proiectate in ordinea ceruta de etapele acestui aplicarea marketingului. Particularitatile proceselor presupun un anumit
I mecanism.
specific in utilizarea acestor metode ~i instrumente, specific insuficient
in mod similar se pun problemele ~i in cadrul celorlalte componente ale
clarificat aHitin lucrarile de management cat ~i in cele de marketing.
mix-ului, exercitarea functiei realizandu-se prin actiuni conjugate din domeniul
In majoritatea cazurilor, lucrarile de management general nu fac nici un
financiar (costuri), comercial (pretul pietei), marketing (cercetare), etc.
fel de trimitere la marketing, in timp ce lucd'irile de marketing, indud in
tratarea conceptelor corespunzatoare, unele elemente specifice acestora, rara
clarificarile, rbsolut obligatorii, necesare intelegerii corecte a modului de
derulare a proceselor impuse de utilizarea marketingului.
Practic, in teoria acestuia, metodele moderne de management apar in
cadrul a numeroase procese, rara prezentarea explicita a lor in capitole distincte
in cadrul lucrarilor de specialitate. Din acest motiv deseori apar confuzii, care
creeaza dificultati in intelegerea corecta a continutului acestora, ori a modului
in care ele sunt operationalizate (utilizate in practica).
Din multitudinea instrumentelor manageriale cu apIicabiIitate specifica
in marketing se deta~eaza prin amploare ~i importanta metodele moderne ~i
strategiile de management.

57
S6
 Management - Markf!ting
Valeridi Olteanu

acceptiunea managementului), propunandu-~i atingerea unuia sau aItuia din

3.1. Metode moderne de management utilizate in marketing aceste tipuri de obiective.
In consecinta, elaborarea programelor de marketing impune
determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilorl, proces care'
Dintre meta dele moderne intalnite in literatura de management se trebuie parcurs in faza de proiectare a acestora.
det~eaza prin modul particular de utjJizare in cadrul proceselor de marketing Din constatiirile noastre, cele mai multe programe de marketing e~ueaza I

urmatoarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tocmai datorita nerespectiirii unei astfel de cerinte, datorata in muIte cazuri ~i
managementul prin bugete ~i managementul prin produse. inutiliziirii managementului prin obiective in sistemul de management al
intreprinderii.
De regula, responsabilii de programe de marketing (deseori firme de .
3.1.1. Managementul prin obiective consuItanta) reclama 0 astfe1 de situatie, fiind pu~i in imposibilitatea proiectarii
~i executarii unor programe eficiente.
Structurarea obiectivelor, in maniera impusa de sistemu1 de
Conceptia (viziunea) de marketing, in forma cea mai evoluata management prin obiective nu este prezentata explicit, in literatura de
incorporeaza in mod specific, elementele definitorii ale sistemului de marketing, care se rezuma in cele mai multe cazuri, 1a c1asificarea acestora in
management prin obiective, de~i acest aspect nu apare explicit in lucriirile de doua mari grupe: generale ~i partiale, c1asificare corecta dar incomp1eta,
marketing. deoarece procesul de management - marketing impune 0 mult mai rafinata
Conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu, una din functiile structurare.
fundamentale (definitorii) ale marketingului se operationalizeaza Managementul prin obiective este prezent in cadrul proceselor de
(implementeaza) prin intermediul unui concept specific, politica de marketing marketing in activitatea de planificare strategicii de marketing, fiecare etapa
~ (fazii) a acesteia presupunand definirea ~i determinarea unui obiectiv,
I definita de ansamblul obiectivelor, strategiilor ~i tacticilor (masurilor
concrete) utilizate in derularea proceselor detetminate de obiectul de activitate. component al sistemului de management prin obiective. Privit de pe 0 astfe1 de
Observam deci, ca in esenta sa, conceptia de marketing opereaza cu un pozitie modelul sistemului de mnagement - marketing propus de Ph. KotIer,
\ i

sistem de obiective, strategii ~i masuri concrete (regasite in programe de
actiune), elemente toto data definitorii ale sistemului de management prin
obiective, conform celor mai autorizate opinii ale managementului I. In
consecinta, deci, intelegerea modului de actiune al firmei care a incorporat
conceptia de marketing nu este posibila rnra clmoa~terea sistemului de
management prin obiective.
In esenta, managementul prin obiective presupune determinarea
riguroasa a obiectivelor (~i implicit a strategiilor) pana la nivelul executantilor2,
acestea fiind structurate in : fundamentale, derivatel, derivate2, specifice ~i
sugereaza utilizarea, in cadrul procesului de planificare strategica, a unui
sistem de obiective structurat astfef: obiective 1a nivelul corporatiei, obiective
la nivelul unitatii strategice de activitate (USA), obiective de marketing, 1a
nivelul unitatii operative, care, la randul lor se structureaza in: obiective de
piata, ~i obiective corespunzatoare fiecarei componente a mix-ului de
marketing (produs, pret, promovare ~i distributie). Un astfel de sistem "trebuie
definit de a maniera cat mai concreta ~i operational a ... Esential este ca
sistemul de obiective sa se agregheze armonios pe verticala sistemu1ui de
managemen t .... ,,3

individuale3•
Intr-o astfel de acceptiune sistemul de obiective apare ~i in derularea
proceselor de marketing, programele specifice (programele de actiuni in
I ibidem
1 Ion Verboncu, Manageri & management., Editura Economidi, Bucure~ti, 2000, p. 142 2 Ph. Kotler, op.cit.
2 ibidem . 3 Ov. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 344
3 ibidem

59 I

58 \

I
J

Valeridi Olteanu
De retinut ca 0 asemenea cerinta este mult mai u~or de respectat in
derularea proceselor de marketing din cadrul unei firme deoarece, spre
deosebire de alte procese, acestea sunt riguros structurate vertical, intr-un
mecanism care se constituie, in opinia no astra, intr-un aport pretios al
marketingului la dezvoltarea managemeptului ~i a firmei in general.
In principiu sistemul de management prin obiective este prezentat in
literatura de specialitate ca 0 metoda alternativa celorlalte metode (prin bugete,
prin proiecte, etc.), alegerea uneia sau alteia realizfmdu-se prin proiectarea
sistemului de management al intregii firme.
In conditiile incorporarii marketingului, managementul prin obiective,
nu mai reprezinta 0 alternativa, ci 0 componenta obligatorie, care se
articuleaza in mod eficient cu celelalte doua, fad.nd posibila utilizarea cu
maxim de eficienta a programului de marketing.
In concluzie deci, sistemul de management prin obiective creeaza
premisele necesare utilizarii programului de marketing, ca instrument de baza
al desfa~urarii proceselor specifice.
In consecinta, specialistul in marketing trebuie sa ~tie ca in cadrul
activitatii de proiectare a unor programe de marketing, nu este nici necesara ~i
nici corecta parcurgerea de fiecare data a intregului proces de alegere ~i
structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului
astfel incat ele sa se incadreze armonios in linia exprimata de un astfel de
sistem, elaborat anterior, in cadrul actiunii de planificare strategica.
In cazul in care, in firma lipsqte un astfel de sistem, el trenuie sa
initieze un proces de implementare a sistemului de management prin obiective,
ca 0 conditie preliminara a incorporarii ~i utilizi3.riiprogramului de marketing.
In proiectarea sistemului, la nivelul organizatiei, prezenta specialistului in
marketing este obligatorie, intrucat a~a cum s-a aratat deja, teoria
marketingului utilizeaza un mod specific de structurare, care poate fi pus la
baza intregului sistem.
..1
Management - Marketing
3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing
Prin continutul lor, procesele de marketing din finn~ indiferent de
natura (cercetare, planificare strategiea, programare, etc.) antreneaza resurse
importante, a caror alocare ~i utilizare necesita un sistem eficient de
management al acestora.
EI trebuie sa fie deosebit de flexibil, procesele fiind de mare
complexitate ~i desfa~un3.ndu-se frecvent, cu maxim de rapiditate, mediul
estern, terenul vizat de aceste procese, impunand 0 asemenea caracteristica.
In cadml firmei, muIte procese de marketing sunt initiate ~i derulate ca
raspuns la amenintari ori pentm fmctificarea unor oportunitiiti, orice intarziere
avand repercursiuni greu de sunnontat.
In practica, deseori eficienta scazuta a unor activitati de marketing este
determinata in mod hotarator de un sistem greoi, traditional de alocare a
resurselor, a bugetului actiunii respective.
Rezolvarea corecta a unor astfel de situatii este posibila prin utilizarea
sistemului de management prin bugete, a cami existenta ~i proiectare se
constituie intr-o alta premisa necesara ~i obligatorie pentru derularea celor
mai muIte procese de marketing.
In practiea, deseori initierea unor activitati de marketing nu poate fi
realizata operativ ~i cu eficienta ridicata tara existenta, in prealabil, a unor
bugete planificate ~i alocate pentm asemenea actiuni, deoarece, ele sunt
proiectate, de regula, pe baza principiului "tot ceea ce finna i~i permite",
elaborarea de alternative, fiind deosebit de costisitoare.
Utilizarea metodei, presupune, in concordanta cu cerin!ele sistemului de
management prin bugetel, delimitarea proceselor de marketing ca centm de
profit, pe de 0 parte, elaborarea ~i fundamentarea bugetelor, pe de aIta parte,
pe gmpe de activitati, conform specificului marketingului. Indiferent de
formula organizatorica adoptata, cel putin doua categorii de bugete trebuie
distinct evidentiate: bugete pentru cercetare ~i bugete pentru promovare,
lucm relativ u~or de realizat, actiunile mai complexe putand fi planificate
periodic.
I Ov. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p.367
61
.• fjlL .
 Valeridi Olteanu
Problema se simplifica in conditiile utilizarii ca sistem de alocare a
bugetului, a unei cote paTti din profit ori vanzari (incasari), a~a cum de altfel
recomanda literatura de marketing l.
Cele prezentate demonstreaza, rara tagada, necesitatea sistemului de
management prin bugete, pentru derularea proceselor de marketing. Rezulta
deci, ca in conditiile in care acest sist~m nu este considerat util ~i eficient la
nivelul intregii organizatii, el este de neconceput pentru activitatile de
marketing, in proiectarea sistemului de management, alocarea resurselor pentru
actiunile de marketing trebuind sa-~i gaseasca 0 rezolvare corecta.
Principiile sistemului raman ins a valabile pentru totalitatea actiunilor de
marketing, a caror previzion~re, control ~i evaluare, in ~ns~mblu ~i ~n c~drul
componentelor, procesuale ~l structurale-, poate fi reahzata cu eficlenta, cu
ajutorul bugetelor.
3.1.3. Managementul prin proiecte, in cadrul proceselor de marketing
Daca, metodele prezentate mai sus, apar in cadrul proceselor de
marketing, prin apelarea elementelor definitorii, utilizarea lor fiind mai mult
dedusa din necesitatea unei eficiente ridicate, sistemul de management prin
proiecte se regase~te, a~a dupa cum s-a mai aratat, in punerea la punct a unui
instrument complex, programul (planul) de marketing, al carui continut se
incadreaza in cerintele acestuia. 0 astfel de corespondenta apare ca deosebit de
necesara, intrucat utilizarea programului de marketing ca instrument
managerial nu este posibila rara includerea sa in cadrul sistemului de
management al organizatiei.
Teoria marketingului, asigura metodologia necesara proiectarii ~i
executarii unor programe (planuri) in al caror continut regasim intreaga sa
filosofie.
intre etapele (fazele) proiectarii, cea a stabilirii responsabiliHitiior ~i
calendarului privind desra~urarea activitatilor i~i gase~te corespondenta
deplina in sistemul de management prin proiecte, ale carui principii, a~a cum
1 Virgil Balaure, (cOo:\"lator', op.dt., p. 516
2IonVerboncu,op.(!,.,p.182-183
62
Management - Marketing
sunt ele prezentate in literatura de management I se regasesc ~i in cadrul
programului de marketing: "durati'i de actiune Iimitata, conceput in vederea
solutioni'irii unor probleme complexe definite precis, care implica aportul unei
game de diver~i speciali~ti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati
temporar intr-o retea organizatorica autonoma,,2.
in consecinta, in practica, utilizarea programului de marketing a~a
cum este intalnit in teoria marketingului nu este posibilii fara completarea
!
cu cerintele specifice managementului prin proiecte a~a cum acesta este '
prezentat in literatura specificii. Dintre acestea nu pot Iipsi3: desemnarea
managerului proiectului (denumit in Iiteratura de marketing, responsabil de
programe), definirea organizatorica a proiectului, pregatirea cIimatului pentru
implementare ~i stabilirea modalitatilor de control, etc.
Din experienta noastra, prgramul de marketing, e~ueaza de mjuite ori in
procesul utilizarii datorita nerespectarii acestor cerinte ori rezolvi'irii lor
precare.
Dificultatea majora rezida in specificul proceseIor de marketing care '
impun utilizarea continua, permanenta, a programelor de marketing,
specialistul in marketing fiind angrenat in mai muite programe (proiecte)
concomitent.
A~a cum s-a mai aratat, prin constructia sa, programul de marketing
reprezinta 0 stralucita apIicatie a sistemelor de management modeme: prin
obiective, prin bugete ~i prin proiecte, iar prin continut, a intregii filosofii a
marketingului.
Practic, 0 firma care este pregatita sa proiecteze ~i sa execute programe
de marketing, in inteIesuI complex aI acestora, are toate premisele integri'irii
organice in mediu ~i obtinerea unei eficiente inalte a activitatii (maximizarii
profitului).
I idem, p. 199
2 idem, p. 199
3 idem, p. 207
63
.!II!
 Valerica Olteanu
Management - Marketing

3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing
Utilizat frecvent in combinatie cu celelalte metode, managementul prin
produs, apare in teoria marketingului itbordat in cadrul diverselor forme de
organizare interna a compartimentelor de marketing, forma de organizare fiind
pusa la baza sistemului respectiv. In mod similar apar ~i alte sisteme:
georgrafic, al pietelor, al unor segmente de piata (etc.).
Metodele, tehnicile ~i instrumentele specifice marketingului nu difera in
utilizare in cadrul acestor sisteme de management ~i cel putin teoretic ele pot
lipsi din obiectul de studiu al management - marketingului.
Specializarea marketingului are la baza dupa cum este cunoscut ~i 0
serie de elemente impuse de natura produselor, pietelor, etc., cuprinse intr-un
criteriu mai general, al obiectului de activitate. Din acest punct de vedere au
aparut ~i s-au dezvoltat domenii specializate ale marketingului cum sunt:
marketing "business to business" (industrial), agromarketing, marketingul
serviciilor (bancar, turistic, transporturi, etc.), marketing international! .
In consecinta, firmele mari (corporatii) in al caror obiect de activitate
sunt incluse produse ~i piete din mai multe domenii de tipul celor de mai sus,
sistemul de management prin produs, piata, etc. se po ate dovedi eficient in
raport cu alte sisteme, gasindu-~i rezolvarea, in opinia no astra, in cadrul a doua
etape ale procesului de planificare strategica desfa~urat la nivelul intregii
organizatii: "definirea sferei de produse - piete" (matricea produs - piata) ~i in
stabilirea unWitilor strategice de activitate (USA). In fond parcurgerea acestor
etape, chiar daca acest lucru nu apare explicit in literatura de specialitate, are
drept finalitate, pe cale de consecinta, reproiectarea sistemului de management,
decizie impusa practic de modificarea obiectului de activitate al firmei, ca
urmare a operationalizarii unei alternative strategice de dezvoltare.
In practica, din constatarile nostre, dezvoltarea firmei prin abordare a
noi produse ~i piete, nu este urnlata de reproiectarea sistemului de
management, aplicarea marketingului, in mod nediferentiat, ridicand
numeroase probleme de eficienta, mergfu1d pana la imposibilitatea aplicarii
unor instrumente specifice. Sunt afectate practic numeroase instrumente de
marketing cum sunt:desegmentarea
mai ales programele marketing. pietei, pozitionarea, politica de marca ~i
De altfel, in cadrul proceselor de marketing, "definirea sferei produse _
piete ~i a unitatii strategice de activitate" sunt faze premergatoare
marketingului
adoptate strategic,
in fazele acesta din urma fiind deci dependent de deciziile
anterioare.
Practic. marketingul strategic, se aplica la nivelul unitatilor strategice
de activitate ~i privit, deci, de sine statator acesta este independent (autonom)
de cel aplicat in cadrul altor unitati strategice ale organizatiei. lata deci, in
concluzie, corespondenta management - marketing in cadrul sistemului de
management prin
imerdisciplinara produsfenomene.
a acestor (piete), un argument in plus pentru abordarea
3.2. Strategia - instrument de baza comun
managementului ~i marketingului
A~a cum s-a mai aratat, managementul modern include in mod
obligatoriu intre elementele sale definitorii, strategia ~i viziunea strategica
asupra proceselor, utilizata ca instrument managerial eficientl, cu rol complex
in derularea proceselor specifice. Un astfel de rol confera managementului
caracter ~tiintific "care intotdeauna este bazat pe strategie,,2.
Marketingul este prin excelenta bazat pe strategie, conceptele sale
fundamentale incluzfu1din mod obligatoriu strategia ca element de referinta. In
consecinta marketingul nu poate fi decih ~tiintific, motiv pentru care derularea
proceselor in intreprinderea de marketing are 0 rigurozitate specifica
nemtalnita in cadrul proceselor clasice. Continuand rationamentul de mai sus,
managementul
marketing. ~tiintific ne apare ca un management bazat pe strategia de

I Laurentia Dan Anghel, Eva-Cristina loncica, Business to Business Marketing, Editura

TEORA, Bucure~ti, 2001; Valrerica Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Uranus,
i Bucure~ti, 2002; Nicolae AI. Pop, lonel Dumitru, Marketing international, Editura Uranus,
I
I Bucure~ti,
2001
2001; Mihai Diaconescu, Marketing Agroalimentar, Editura Uranus, Bucure~ti, I O\idiu Economica
Editura Nicolescu (coordonator), Sisteme,
Bucure~ti, 2000, p. 56 metode # tehnici manageriale ale organza{iei,
~
2 O\idiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 134

64
65
 Valericii Olteanu
o astfel de afirma!ie are 0 Incarcatura profunda In semnificatii, In
opinia noastra "managementul bazat pe strategii de marketing" ("~tiintific")
facand trecerea de la caracterul declarativ ~tiintific ("bazat pe strategie") la cel
efectiv ("bazat pe strategii de marketing").
.~~ Analizand atent acceptiunile atribuite strategiei In optica
managementului ~i marketingului sesiziim numeroase puncte de interferenta,
dar ~i unele diferentieri care fac diticiHi utilizarea sa ca instrument de
conducere.
3.2.1. Strategiile firmei in viziunea managementului
De~i cam hazardat, putem afirma ca In viziunea managementului
conceptul de strategie are 0 acceptiune destul de larga, reflectaHi In abordiiri
variate ale anatomiei ~i In numeroase componente 1 care, a~a dupa cum yom
arata, in teoria marketingului sunt considerate elemente autonome.
Ca specialist In marketing, mi:irturisesc sincer ca, in maniera In care este
prezentata in literatura de management, strdtegia apare greoaie, dificil de
operationalizat ~i chiar de Inteles. ~i mai de neinteles apare, de regula, rolul
esential, al unei strategii, eel de instrument de management. In opinia
noastra, in sensul cel mai general, strategia trebuie Inleleasa ca "0 regula
stabilWi la nivel superior" pe baza careia sunt adoptate decizii ~i desfa~urate
actiuni la nivelele inferioare (conduse). Numai pe aceasta baza, strategia
asigura caracterul unitar al proceselor desI~urate In diferite locuri, in diferite
momente ~i In diferite componente structurale ale firmei. Un astfel de rol este
Indeplinit In masura in care regula (strategia) este elar definita, sintetic
exprimaili ~i u~or inteleasa.
Intr-o astfel de acceptiune, strategia corect formulata permite adoptarea
cu mare flexibilitate a unor decizii tactice a diror eficienta poate fi apreciata ,
numai prin prisma eficientei strategiei adoptate.
o firma mare, nu poate fi condusa fara utilizarea strategiei ca
instrument, intrucat complexitatea ~i diversitatea proceselor, deciziilor ~i
I Ovidiu Nico1escu (coordonator), Strategii manageriale de firmil, Editura Economicli,
Bucure~ti, 1996, p. 42
66
Management - Marketing
relatiilor face dificiHi, daca nu imposibila derularea lor In sistemul impus de
conditiile concrete in care se desfii~oara activitatea.
Din acest motiv manageruI, fixeaza periodic, 0 serie de reguli cu
caracter mai general (strategii general e) od cu caracter partial (pe diferite
domenii de operare a firmei), care stau la baza desfa~urarii activitatilor.
In timp, prin aportul a numero~i autori, teoria strategiei a fost destul de
bine conturata, existand in literatura 0 serie de abordari, care permit includerea
acestuia.
unora dintre ele, in sistemul de management, atunci cand are loc proiectarea
Mai Porter,
Mintzberg, cunoscute etc. c1asificarile I; lui Hofer ~i Schendel,
Ansoff,sunt Collins,
In marea lor majoritate, strategiile de firma au un caracter general,
referindu-se la ansamblul activitatilor firmei, directionand in consecinta, de la
nivelul managementului
verigilor inferioare. superior, procesele ~i relatiile derulate la nivelul
Fundamentarea strategiei este un proces complex, inclus de catre
management, in sfera planificarii strategice ~i are la baza analize complexe ale
contextuali2•
unor factori, numiti determinanti strategici clasificati In endogeni ~i
De~i valoroasa 0 astfel de elasificare, raportata la viziunea
marketingului, ~i mai ales la posibilitatile practice de culegere a informatiilor
necesare analizelor, apare ca greoaie ~i destul de complexa.
actiune Oricum
pe piata. 0 astfeI de analiza este dificil de pus in legatura cu modul de
Privita prin prisma viziunii (conceptiei) marketingului, 0 astfel de
abordare ne apare ca fiind tributara "vechiului" concept de marketing.
Simpla enumerare a elementelor de continut ale etapei de fundamentare
a strategiei evidentiaza pe larg acest lucm3; identificarea ~i luara in considerare
a unor prognoze privind mediul, realizarea unor complexe studii de
diagnosticare ~i analiza SWOT, efectuarea de aprofundate studii de marketing.
In aceasta
mod forma
mult prea de exprimare, fundamentarea strategiei este descrisa la un
general.
I idem,
2
Ovidiu Nicolescu,
p. 146
Ion Verboncu, op.cit., p. 158 _ 163
3 idem, p. 176
67
 Valerie a Olteanu
3.2.2. Strategiile firmei in viziunea marketingului
Abordate in optica de marketing, strategiile tirmei i~i dezvaluie in
intregime rolul de instrument de management, continutul lor fiind pus in
legatura directa cu mecanismul de functionare al firmei, incadrarea acestora in
~irul de procese ~irelatii fiind re1ativ u~or de inteles ~i mai ales de utilizat.
Conceptual, in lucrari1e de marketing, strategia este detinita prin calea
urmaHi de firma pentru atingerea unor obiective de piata vazuta in stransa
core1atie cu ansamblul proceselor desIa~urate in firma, expdmate la randullor
I In mod similar apar lucrurile ~i in situatia strategiilor de pozitionare,
I prin dii (strategii) derivate (partiale), aflate in relatii de subordonare, unele
in raport cu altelel.
In general, calea (strategia) este descrisa, de un ~ir de alternative
strategice, cu grade diferite de generalitate, aflate in relatii de interdependenta.
Ele sunt fundament ate in cadrul unor procese de planificare strategica
II
,I
riguros proiectate ~i desIa!?urate, in baza unor cerceHiri efectuate in scop bine
definit: elaborarea unui anumit tip de strategie.
Multitudinea de strategii derivate care compun strategia globaHi de
marketing au caracter sistemic impus de modul in care s-a dezvoltat intreaga
conceptie a marketingului.
Practic, specialistul in marketing, care ~i-a insu~it corect teoria nu are
dificultati majore in fundamentarea strategiilor de marketing, el trebuind doar
sa parcurga un ~ir de procese care se finalizeaza cu un tip de strategie al carei
rol deriva din locul detinut in cadrullantului de procese care se deruleaza.
Prin continutul lor. strategiile de marketing fac legatura intre interiorul
firmei ~i mediul sau extern, prin strategii corespunzatoare at1ate in relatii de
dependenta.
Atitudinea fata de mediul extern face obiectul strategiilor de piata ~i
anticoncurentiale, fiind reflectata in interiorul tirmei prin intermediul
strategiilor mh-ului ~i a unor instrumente incluse in cadrul managementului
~i marketingului strategic: misiunea firmei, strategiile dezvolHirii, strategiile
generice, pozitionarea, etc.
~ I Florescu C., op.cit, p. 177
I 69
I
I
68
..1.
Management - Marketinff.
o astfel de separare a strategiilor este numai partiala deoarece, de~i ele
pdvesc actiunile interne ale firmei, sunt astfel concepute incat reflecta
permanent orientarea spre piata a acestor actiuni.
Abordarea de marketing a strategiilor firmei are conotatii specifice ~i in
ceea ce prive~te fundamentarea ~i operationalizarea lor.
Fundamentarea strategiilor de marketing se bazeaza in exclusivitate
pe cercetarile de marketing al caror confinut ~i metodologie de desIa~urare sunt
riguros corel ate cu cel al strategiilor, multe dintre ele fiind strict
individualizate. Astfel, cele mai importante alternative strategice de piata,
stabilite prin luarea in considerare a structurilor acesteia sunt rezultatul unor
cercetari ~i a unei metode specifice, segmentarea inclusa ca atare in ~irul
proceselor de marketing, ca 0 etapa importanta a planificarii strategice.
cercetarea "pozitionarii" firmei sau produselor sale la un moment dat tacand
obiectul unei anumite metode de cercetare.
Retinem, ca in teoria marketingului, in majoritatea cazurilor, fiecarui tip
de strategie, ii corespunde un tip de cercetare care asigura suportul ~tiintific al
acesteia.
Nu mai putin valoroasa apare ~i viziunea marketingului asupra utilizarii
(implementarii) strategiilor in derularea proceselor.
Dupa cum este cunoscut, activitatile de marketing se desta~oara in baza
unor programe specifice, teoria ~i practica marketingului ridicand programulla
nivelul de instrument tactic indispensabil conducedi proceselor sale.
Tehnologia (metodologia) elaborarii unui program de marketing
include obligatoriu incadrarea actiunilor in viziune strategica, continutul uneia
din etapele sale fiind alcatuit din procese care se finalizeaza cu stabilirea unor
obiective ~i strategii strict coreIate cu obiectivele ~i strategiile mai generale ale
firmei.
In acest fel managementul actiunilor de marketing este bazat continuu
pe strategii, ~i dupa cum s-a aratat mai sus are caracter profund ~tiintific.
A~a cum se va vedea in capitolul urmator (4) 0 serie de concepte, destul
de eomplexe, marketingul integrat la nivelul intregii firme (eoneeptul de
marketing) sau la nivelul funetiunilor traditionale (altele deeat eea de
marketing) neeesita, in operationalizare, abordarea lor de pe 0 pozitie
strategica, fiind incluse, dupa caz, in nlndul strategiilor generale, ori derivate
ale firmei.
 Management - Marketing
Valericii Olteanu

Numai intr-o astfel de acceptiune, aceste concepte, valoroase ~i tratate

pe larg in literatura de marketing, i~i gasesc locul cuvenit in sistemul de
management al firmei.
Precizarea se impune intrucat literatura de marketing, este mai putin
explicita in acest sens, practicienii .identificand cu dificultate posibilitatile· CAPITOLUL4
incorporarii conceptelor in activitatea curenUL
De altfel, continutul conceptelor respective, conduce clar spre 0
abordare strategica.
In unele lucrari de management, tratarea strategiei in toata
complexitatea sa creeaza unele confuzii generate de includerea in cadrul unor CONCEPTE, TEHNICI SI INSTRUMENTE DE MARKETING
capitole referitoare la implementare (operationalizare) a unor probleme legate UTILIZA TE IN MANAGEMENTUL ACTIVIT A TILOR
de programe de marketing, in special cele referitoare la bugete. SPECIFICE
In viziunea marketingului 0 astfel de confuzie este eliminata, strategia
~i programul de marketing fiind abordate distinct, elementele comune fiind
tratate corespunzator. Incorporarea marketinglui, ca filosofie, in sistemul de management al
organizatiei impune apelarea de concepte, tehnici ~i instrumente
corespunzatoare al caror continut exprima dubla lor vocatie: cea specifica
managementului ~i marketinglui. Aparitia ~i dezvoltarea acestora poarta
amprenta diversitatii de situatii reclamate de functionarea eficienta a sistemului
de management, motiv pentru care este dificil de realizat 0 sistemetizare
riguroasa a lor.
De observat, in acest context, ca asimilarea marketinglui in firma s-a
realizat (procesul continua ~i in prezent) pe doua dii:
a) prin reformularea unor concepte, tchnici ~i instrumente c1asice
apartinand fie managementului general, fie celui de ramura, corespunzator in
cele mai multe cazuri functiunilor firmei;

b) prin includerea unor conccpte, tchnici ~i instrumente noi,

specifice functiunii de marketing, abordata separat, in relatie de cooperare eu
celelalte funetiuni.
o astfel de situatie creeaza dificultati in intelegerea eorecta a sistemului
de utilizare a eonceptelor respective.
Ele sunt alimentate ~i de abordarea, relativ diferita a eonceptelor, in
teorie, fiind intalnite, frecvent doua situatii: una in cadrul luerarilor de
specialitate clasice, care reflecta partial ~i ineomplet viziunea de marketing ~i

71
70

-
 Valericii Olteanu Management - Marketing

Dezvoltate destul de recent in teoria marketingului acestea i~i gasesc

alta, in lucrarile de marketing, care reflecUi pat1ial ~i incomplet, viziunile
relativ dificil locul in cadrul sistemului de management, trecerea de la stadiul
celorlate ~tiinte.
de teorie la cel de practica fiind destul de lenta. Operatiunea este ingreunata ~i
Intelegerea cat mai exacta a modului de utilizare a acestor concepte,
de faptul di aceste concepte, prin noutate, sunt insuficient c1arificate in teoria
tehnici ~i instrumente poate fi realizata prin luarea in considerare a locului
marketingului, cele mai multe aflandu-se intr-un stadiu embrionar, fiind mai
detinut de acestea in cadrul sistemuhJi de management. In literatura de mult enuntate ca tendinte in marketing.
specialitate se regasesc frecvent astfel de abordari, fiind deja, in uz, 0 serie de In acest context, lucrarea de fata i~i propune, 0 inventariere a acestor
termeni care reflecta destul de cuprinzator confinutul proceselor.
concepte, 0 sistematizare ~i 0 plasare cat mai exacta in sistemul de
Cel mai frecvent, conceptele, tehnicile ~i instrumentele aferente
management al firmei moderne.
managementului general ~i de ramura, sunt inglobate in cadrul unui concept
mai larg, intitulat marketing integrat, denumirea sugerand incorporarea
viziunii de marketing in desta~urarea proceselor aferente componentelor
structurale ale firmei, altele decat cea de marketing.
Conceptele, tehnicile ~i instrumentele aferente managementului
4.1.1. Marketing integrat la nivelul intregii firme
activitatilor concrete de marketing sunt tratate in cadrul conceptelor de
marketing strategic ~i marketing tactic.
o buna parte a instrumentarului de marketing, a~a cum este el prezentat
in literatura de specialitate are eficienta inalta in masura in care este utilizat in
conducerea de ansamblu a firmei fiind inclus corespunzator in cadrul
4.1. Marketing integrat sistemului de management. De retinut ca cele mai multe lucrari de management
neglijeaza nepermis de mult astfel de aspecte.
In literatura de marketing, instrumentele de acest tip sunt evidentiate in
pozitionarea firmei fata de piata ~i in cadrul planificarii strategice la nivel de
Termenul marketing integrat este adus in discutie in lucrarile de
corporatie.
specialitate (de marketing) ori de cate ori este abordat modul concret de
a) In principiu, bazele incorporarii marketingului in firma sunt puse
incorporare a viziunii de marketing, ori a unor instrumente ale acestuia, in
prin alegerea conceptului de marketing ca alternativa ce exprima atitudinea
desta~urarea proceselor din firma, unele de ansamblu, corespunzatoare
managementului general, altele pat1iale aferente functiunilor traditionale ale firmei fata de piata, contrap~s altor concepte (filosofii) cum sunt cele de:
productie, produs ~i vanzare . In opinia noastra, 0 astfel de altemativa este de
firmei. El este dezvoltat, cu precadere, in capitolele dedicate organizarii
natura strategica, plasandu-se in randul strategiilor fundamentale ale firmei.
activitatii de marketing, fiind evidentiata necesitatea includerii viziunii
In forma cea mai modema, aceasta i~i gase~te expresia in cadrul a doua
specifice in cadrul tuturor componentelor structurale prin descrierea
valoroase concepte: orientarea spre client ~i marketingul de relatie.
atributiilor, sarcinilor, etc. ori a relatiilor de cooperare cu compartimentul de
Para a intra in detalii, de retinut ca acestea au aparut ca alternative la
marketing.
o astfel de abordare apare ca incompleta deoarece lasa impresia ca variantele: orientare spre segmente ~i marketing tranzactional.
In consecinta deci, operationalizarea acestor concepte se realizeaza prin
organizarea, ca functie a managementului, este suficienta pentru incorporarea
includerea lor in randul strategiilor generale, supunandu-se principiilor
marketingului in ansamblul organizatiei.
In realitate, sistemul de management reclama utilizarea ~i a celorlalte
~. functii a caror exercitare face necesara apelarea unor inst~mente specifice.
I Ph. Kotler, Managementul marketingului, p. 46
I
73

L
,
. -., Valeridi Olteallll
1,
'. .
"
managementului strategic, Precizarea este necesara intrucat ea nu apare
explicit nici in lucrarile de marketing ~i nici in cele de management
In lucrarile de marketing, conceptele sunt abordate de regula in capitole
destinate continutului teoretic al marketingului, subintelegandu-se ca toate
celelalte instrumente sunt subordonate \i utilizate in scopul aplicarii conceptiei
in forma sa cea mai evoluata ~i mai moaerna, lucru corect dar dificil de obtinut
:faraplasarea in randul instrumentelor de management
Fiind yorba de 0 viziune, ea ar putea face obiectul misiunii firmei
orientate spre piata, in masura in care aceasta este corect inteleasa ~i utilizata ca
instrument de management
b) 0 componenta importanta a marketingului integrat 0 formeaza un
grup de instrumente utilizate in conducerea proceselor la nivelulintregii firme
(al corporatiei, grupului de firme, in caml celor mari) ~i al unitatilor
strategice de activitate: misiunea firmei orientata spre piata, strategiile
dezvoltarii (alternative Ie strategice de dezvoltare), strategiile generice (Porter).
Includerea lor in cadrul marketingului integrat este impusa de dubla lor
vocatie: instrumente de management general ~i instrumente de marketing. De
retinut ca 0 astfel de vocatie a creat ~i creaza confuzii in intelegere, deseori
fiind abordate fie de pc 0 pozitie, fie de pe alta. In realitate, istoric vorbind,
instrumentele au aparut mai intai ca instrumente de management], fiind ulterior
imbogatite cu viziunea de marketing, modificandu-~i corespunzator continutul.
Unele confuzii au fost ~i sunt amplificate de plasarea, datorita
coplexitatii lor, in lucrarile de marketing, in cadrul diferitelor concepte:
planificare strategica, strategii de piata, strategii de produs, etc.
Cele mai dese confuzii sunt legate de utilizarea in practica a strategiilor
dezvoltarii (Ansoff ~i altii) ~i cele generice (Porter), intelese ~i prezentate ca
abordari diferite ale acelora~i instrumente, lucrarile de specialitate
concentrandu-se pe prezentarea avantajelor ~i dezavantajelor, a situatiilor in
care pot ti utilizate. De regula astfel de prezentari apartin lucrarilor de
management.
Literatura de marketing asimileaza aceste concepte ~i Ie plaseaza in
mecanismul de functionare al firmei, in etape diferite, intr-o succesiune care Ie
confera utilitate comuna.
I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economicl1,
Bucure~ti, 2001, p. 29
74
Management - Marketing
Strategiile dezvoltarii sunt plasate la nivelul cel mai inalt de decizie, in
firmele mari, la nivelul corporatiei,
Utilizarea acestora este strans legata de un alt concept, de management:
domeniul de operare al firmei, inteles ~i definit ca 0 combinatie (sfera) de
produse ~i piete, In numeroase lucrari el apare ~i sub denumirea de
"portofoliu de activitati",
Intelegerea core~ta a conceptului ridica doua probleme deosebite: una
legata de asimilarea domeniilor abordate, ca strategii, ~i ineluderea ~i
utilizarea acestora in sistemul de management din aceasta postura ~i alta de
definire corecta a unui domeniu (sfera) inteles ca deosebindu-se radical de un'
altul.
Problema este importanta deoarece nu orice dezvoltare presupune
abordarea unui nou domeniu, ci numai aceea care implica abordari separate,
din punet de vedere al marketingului. De pilda 0 firma care are in obiectul
de activitate, productie ~i comercializare bauturi are de ales, din punct de
vedere al definirii domeniilor de operare, una din urmatoarele forme:
a) un domeniu cu 0 sfera mai generala denumit "bauturi";
b) doua domunii distincte: bauturi alcoolice ~i bauturi nealcoolice;
c) trei domenii: bauturi alcoolice, bauturi racoritoare ~i apa minerala, .
PriviHi strict din punct de vedere al managementului, prima alternativa I
prezinti:'icele mai multe avantaje, fiind preferata de orice manager, cu exceptia
celui care are ~i 0 viziune de marketing, care ~tie ca cea mai buna abordare este
varianta c), intrudit, grupele constituite, impreuna cu pietele lor, nu pot fi
abordate decat distinct, in cadrul proceselor de marketing, E suficient sa ne
gandim la un singur instrument, mix-ul, vizibil diferit, in cadrul fiecarei grupe
de produse, pentru a intelege necesitatea delimitarii in acest mod a "sferei de
produse ~i piete",
Din acest motiv, in teoria marketingului, in cadrul proceseIor de
management specifice, este obligatorie parcurgerea ~i rezolvarea corecta a
aces tor probleme,
StrategiiIe generice (Porter) sunt utilizate, in conducerea proceseIor
specifice fiecarui domeniu de operare (sfera de produse ~i piete), ele
continuand proceseIe de management anterioare, Observam deci ca specialistul
(In management sau marketing), dupa definirea domeniilor de operare,
des:fa~oara un cielu de activitati concrete, in cadrul fiecarui domeniu in parte,
alegand strategia generica corespunzatoare,
In firmele man, in care definirea domeniilor s-a concretizat in structuri
organizatorice distincte, problema de marketing, este destul de simp Hi: "fiecare
75
-
 I
ValeridlOlteanu
1'
iii
, \
i~i vede de domeniul lui". In firmele mici, intelegerea corecta a necesitalii
definirii domeniilor este mai importanta, pentru fiecare specialist in parte,
deoarece el trebuie sa con~tientizeze, ca pe 0 sarcina a sa, necesitatea definirii
corecte a sferei de produse ~i piete.
~'i.1
.~l
., tit
Conceptual vorbind, strategiile generice se plaseaza in postura de
f:
derivate, in raport cu cele ale dezvoltarii, supunandu-se cerintelor sistemului de
management, din acest punct de vedere.
4.1.2. Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii
i'
i Un alt grup de concepte, tehnici ~i instrumente de marketing au aparut
~i s-au dezvoltat prin incorporarea viziunii de marketing in organizarea ~i
desIa~urarea activitatilor specifice functiunilor traditionale ale firmei 1. Dintre
\ acestea se deta~eaza prin continut, complexitate ~i amploare a utilizarii,
I urmatoarele concepte: marketing intern firmei, marketing direct, logistidi,
comunicarea in marketing, fortele de vanzare.
a) Marketing intern firmei, a fost dezvoltat in practica ~i reflectat in
teorie ca un concept complex definit de procesele specifice resurselor umane
(managementul resurselor umane), abordate in optica ~i cu mijloacele
marketingului. In esenta prin operationalizarea conceptului se urmare~te
"atragerea, mentinerea ~i promovarea fe~sonalului" astfel incat sa execute
activitati orientate spre piata ~i client . In forma mai evoluata, conceptul
include ~i 0 componenta a comunicatiei de marketing, comunicatia interna care
are drept obiectiv, sincronizarea actiunilor corespunzatoare marketingului
extern (oferite, promise) cu cele efectiv desta~urate, specifice marketingului
interactiv3• In aceasta acceptiune, conceptul ~i-a gasit deplina consacrare in
firmele de servicii.
I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic~
Bucure~ti, 2001, p. 79
2 Ch. Gronroos, op.cit, p. 36-44
3 ibidem
76
Management - Marketing
Operationalizarea conceptului presupune includerea sa in randul
instrumentelor de management. Prin continutul sau, marketingul intern firmei
se plaseaza in cadrul strategiilor derivate, avand caracter de strategie general a
de resurse umane. Ca alternativa strategica ea apare in opozitie cu viziunea
clasicli, traditionala, bazata pe motivatie, antrenare, control, etc.
o serie de lucrari de specialitatel au adaugat 0 noua dimensiune
conceptului care reflecta relatia "intreprindere - personal", in viziune de
marketing, punand la baza proceselor de cunoa~tere, selectie, motivare ~i
promovare, aceasta viziune, in forma cea mai generaHi: cercetare (a
personalului vazut in postura de client), segmentare, tintire, pozitionare.
Conceptul merita toata atentia deoarece el este deja in uz ~i in cadrul a
numeroase firme care aqioneaza pe piata romaneasca, in special, cele straine.
In lucrarile de management el face obiectul unor strategii specifice, denumite
sugestiv "stretegii de personal orientate spre resurse"z.
Deseori mi-au fost relatate situatii din astfel de firme referitoare, fie la
sistemul de recrutare, fie la eel de promovare ~i mai ales de "training" care
respecta in buna masura cerintele specifice conceptului de "marketing intern
firmei".
In cadrul a numeroase firme, periodic, sub denumirea de "training" sunt
organizate sub conducerea unor responsabili de la nivele superioare de
conducere, actiuni complexe, urmarindu-se cu precadere diverse teme de
marketing, in cadrul carora din relatarile participantilor, se pune accent
hotarator pe intelegerea conceptului de "orientare spre client".
Exista 0 serie de semnale privind urmarirea atenta a gradului de
pregiitire, unele tirme rea!izand deja segmentari in functie de universitatea
(facultatea) absolvita ~i operand trieri corespunzatoare, dureroase pentru
absolventi ~i pentru institutiile respective. Avalan~a de inscrieri la cursul de
master "Marketing ~i comunicare in afaceri" de la ASE Bucure~ti are ~i 0 astfel
de explicatie.
b) Marketingul direct, concept complex, cu dubla semnificatie, de
, comunicatie ~i distributie, I~iare propria istorie, exprimata intr-o mare varietate
de definitii care incearca sa surprinda, corect aceasta postura.
1 ibidem
2 AureI ManoIescu, lvlanagementul resurselol' umane, Editura Economica, Editia a III-a,
Bucure~ti, 2001, p. 127
77
 Valeridi Olteanll
Definitia Asociatiei de Marketing Direct ("The Direct Marketing
Association - DMA) este deosebit de semnificativa: "Sistem interactiv de
marketing care utilizeaza unul sau mai multe medii publicitare pentru a obtine
un rezultat cuantificabil ~i/sau a finaliza 0 tranzactie intr-un domeniu
oarecare" .
Intr-o astfel de acceptiune marketingul direct implica in mod
obligatoriu sistemul de comunicatie al firmei ~i pe cel de distributie motiv
pentru care operationalizarea sa nu poate ti realizata fara corelarea
corespunzatoare, in cadrul mix-Iui, a strategiilor promotionale, cu cele de
distributie.
Lucrarile de specialitate, cele de marketing, dezvolta, modul de
implementare a marketingului direct, insistand pe "campanii" (insuficient
clarificate conceptual) care au ca elemente de referinta 1: utilizarea bazelor de
date, comunicare directa cu consumatorul, stimularea unui raspuns direct ~i
indirect din partea acestuia.
Evident ca implementarea conceptului solicita din plin sistemul de
management al organizatiei chemat sa reflecte corespunzator cerintele izvorate
din aplicarea sa in cadrul tuturor componentelor sale: metodologic, prin sistem
specific de obiective, strategii, tactici, organizatoric, punfmd la punct structura
organizatorica, corespunzatoare, informational, bazele de date fiind plasate
corespunzator in structura acestuia, ~i decizional.
lata de ce ne vedem nevoiti sa atragem atentia asupra acestui concept,
asimilat incomplet de numeroase firme, care rezuma aplicarea sa doar la
comunicatia directa cu clientul tara abordarea ei, in viziunea completa,
globala de marketing ~i management.
c) Logistica, concept complex cu semnificatii multiple, abordat pe larg,
atat in lucrarile de management cat ~i in cele de marketing, exprima in grad
inalt rolul integrator al marketingului cu care se afla in relatil multiple,
evidentiate in majoritatea lucrarilor de specialitate.
Definita ca "proces care consta in planificarea, realizarea ~i controlul
fluxului ~i stocarii eficiente ~i eficace a materiilor prime, produselor in curs de'
prelucrare, produselor finite ~i informatiilor conexe, de la punctul de origine la
1 drd. Calin Veghe~, Coordonate ale dezvoItiirii marketinguluidirect pe plan international,
ASE, Facultatea de Comert, Catedra de Marketing, referat teza doctorat, 1999, p.l0
78
.1.
Management - Marketing
eel de consum, in scopul adaptarii la cerintele c1ientului I include numeroase
operatiuni aflate in relatii de interdependenta.
De retinut ca, eficacitatea operatiunilor logistice trebuie sa fie evaluata
in raport cu obiectivele care stabilesc performata de marketing a firmei, ele
fiind adecvate in masura in care concorda cu strategia de marketing a acesteia2•
Unei astfel de cerinte ii corespunde conceptul de interfata dintre logistica ~i
maketing, concept care exprima abordarea in comun a proceselor.
Managementul eficace al activitatilor de interfata implica "considerarea
logisticii ~i marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine
valorificate ca parti ale unui plan strategic globalla nivelul organizatiei,,3.
(subl.ns.)
Privit astfe!, conceptul de logistica ne apare ca un instrument de
marketing integrat la nivelul functiunii comerciale a firmei, operationalizat prin
aetivitati de planificare strategidi la nivel de organizatie ca parte a
managementului lantului de aprovizionare - livrari.
Dificultatea operationalizarii rezida in complexitatea proceselor care
definesc continutullogisticii.
Ea poate fi simplificata luand in considerare, pe de 0 parte activitatile
de marketing aflate la interfata cu logistica iar pe de alta parte pe cele de
logistica aflate la intefata cu marketinuI.
Din prima categorie fac parte4: stabilirea obiective1or de marketing,
proiectarea produsului, stabilirea preturilor, proiectarea campaniilor de
promovare a vanzarilor, alegerea canalelor de marketing, iar din cea de-a
douas: aprovizionarea, localizarea depozitelor, managementul stocurilor,
onorarea comenzilor clientilor, ambalarea de protectie a produselor, transportul
marfurilor.
Viziunea sistemica ~i strategica asupra logisticii impune incorporarea
acesteia in cadrul sistemului de management, mai intai la nive! global, fiind
utilizate strategii derivate de grad inferior celor caracteristice intregii firme ~i la
nivelul procese!or speeifice structurate astfel6: servirea clientilor, cumpararea,
transportul, stocarea ~i depozitarea marfurilor.
I Carmen Balan, Logistica, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 20
2 idem, p. 40
3 idem, p. 42
4 idem, p. 42 - 43
j idem, p. 42 - 43
6 idem, p. 31 - 32
79
..

Valerica Oiteallll
d) Comunicarea in marketing
Incorporarea conceptiei de marketing in cadrul celorlalte activiUiti ale
firmei este reflectata la nivelul cel mai inalt posibil de conceptul de
"comunicare in marketing" concept care i~i are originea in cadrul promovarii,
componenta a mix-ului, cel mai r~prezentativ instrument al opticii de
marketing al unei firrne.
Aparitia ~i dezvoltarea conceptului are la baza rolul comunicational pe
care 11exercita cvasitotalitatea componentelor structurale ale firmei in cadrul
relatiilor multiple ~i comp1exe intretinute eu mediul de marketing (extern ~i
intern).
Eficienta maxima se obtine atunci dnd sistemul de comunicatie este
indus in mod con~tient in efortul general al flfffiei, prin utilizarea
instrumentelor de management corespunzator. Aparent simpla teoretic, 0 astfel
de situatie se dovede~te a fi destul de dificil de realizat in practical, diversitatea
elementelor tacand dificila coordonarea, preocuparile in acest sens conducand
la aparitia unui nou concept, acela de comunieatie integrata de marketing2•
Problema se simplifica simtitor, pomind de la continutul comunicatiei
de marketing, care, in functie de sfera de actiune ~i natura metodelor ~i
tehnicilor utilizate, poate fi structurat astfe13: comunieatie intern a, comunicatie
promotionala (directa) ~i comunicatie continua (indirecta).
o asemenea abordare asigura 0 integrare relativ comoda a conceptului
de promovare in cadrul sistemului de management al organizatiei, fiecare
i.
I grupa astfel constituita avand un loc bine definit in cadrul acestuia.
I de vanzare ale intrepririderii,,2.
I Astfel, comunicatia intern a de marketing. se plaseaza alaturi de
comunicatia manageriala, la nivelul managementului superior, avand un rol
specific, acela de a contribui la atingerea obiectivelor prevazute in planurile de
marketing ale organizatiei4. Observam ca obiectivele sale sunt derivate din cele
\
de marketing, fiind incluse in cadrul unor programe specifice, utilizand
mijloace de comunicare intern a specifice.
~ Comunicatia promotionala are la baza eonceptul de promovare,
incluzand tehnici de comunicatie directa (publicitate, marketing direct) care in
t,
u
conforrnitate cu teoria clasica a mix-ului sunt interconditionate cu politic a de I
produs, pret, promovare ~i distributie. Prin continutul ei, promovarea se
1 Eugen Burdu~ ~i a1tii, Managementul scllimbtirii organi:.ationale, Editura Economicll,
Bucure~ti, 2000, p. 155
2 Ioana Cecilia Popescu, Comunicarea In marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 30
'\1
3 idem, p. 28
4 idem, p. 21
I
80
1
1
Management - Marketing
plaseaza, alaturi de alte activitati, in cadrul functiunii de marketing,
supunandu-se unor cerinte reie~ite din managementul activitatilor de markrting.
Comunicatia continua (indirecta) are la baza rolul comunicational a
numeroase componente ale firmei, dintre care se deta~eaza: marc a, ambalajul,
pretul, comportamentul personalului, ambianta in care se incheie tranzactiile,
aflate de regula, in atributiilor altor compartimente decat cele de marketing. 0
asemenea postura obliga compartimentele traditionale la insu~irea ~i utilizarea
conceptelor in viziunea de marketing ~i la 0 cooperare stransa cu acest
compartiment.
Includerea, la nivelul managementului superior, a strategiei "orientare
spre piata (client)", obliga in mod automat compartimentele aferente
functiunilor traditionale sa confere acestor activitati viziunea de marketing
corespunziltoare.
e) Forte1e de vanzare, reprezinta un concept impus in marketingul
modem ca 0 componenta esentialil a sa fiind definit ca "grup de persoane care
reprezinta intreprinderea ~i care au ca sarcina explicita ~i principal a sa yanda
sau sa faca sa se yanda produse1e sau serviciile acesteia, prin contactul direct
cu cumparatorii potentiali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii"l
EI a fost reflectat corespunzator in teoria managementului, fiind
dezvoltata 0 ramura a acestuia demunita "gestiunea (managementul) fortelor de
vanzare care are in vedere, planificarea, implementarea ~i controlul activitatilor
desta~urate de acestea (n.n. - fortele de vanzare) respectiv, organizarea,
recrutarea, formarea, motivarea ~i evaluarea performantelor membrilor fortelor
Aducerea in discutie a acestui concept ~i plasarea in rfmdul
marketingului integrat porne~te de la constatarea, ca in cea mai mare parte
lucrarile de specialitate trateaza de sine statator subiectul, tara a pune la punct
modul in care operationalizarea sa se incadreaza, in mod organic in sistemul de
management al organizatiei.
Conceptual, fortele de vanzare apartin deopotriva promovarii ~i
distributiei, definitiile punand mai mult accent pe rolul promotional, cel aferent
distributiei fiind unul de consecinta.
2002, p. 13
2 Razvanp. Zaharia,
idem, 19 Anca Cruceru, Gestiunea fortelor de vanzare, Editura Uranus, Bucure~ti,
81
 Valerica O!teanu
In realitate, cele doua functii sunt complementare, imposibil de
despartit, accentul pe una sau pe alta dintre ele fiind strict detenninat de
specificul tranzactiilor.
Un astfel de rol creaza unele complicatii in operationalizarea
conceptului, plasat ca atributie, uneori in compartimentul de marketing, in
cadrul posturilor aferente promo~arii, alteori in cel de distributie, ori in
compartiment de sine statator.
Deosebit de corect apare, rezol'lata, in opinia noastra, conducerea
operativii a fortei de vanzare, fiind puse la punct numeroase aspecte cum
sunt: organizarea activitatii agentilor comerciali, recrutarea ~i selectarea
acestora, formarea ~i moti'larea lor, etc.
In ceea ce prive~te conducerea strategica, raman numeroase probleme
de solutionat.
Cea mai importanta apare, incadrarea actiunilor forte lor de vanzare
(managementul operativ) in viziunea mai general a, ceea ce din punct de vedere
managerial, inseamna corelarea strategiilor fortelor de vfmzare, considerate in
esenta, derivate, cu strategiile de ordin superior.
Din acest punct de vedere, este mai mult dedit evident di, prin
continutul conceptului, strategiile de vanzareapar in legatura direcHi cu cele de
comunicare ~i distributie, fiind subordonate acestora.
Rezulta deci ca la baza programelor de marketing (companiilor) vor fi
puse aceste strategii, care la rllndullor, prin mecanismul general de actiune al
firmei, se incadreaza in celelalte componente ale managementului ~i
marketingului strategic.
Probleme interesante apar ~i in legatura cu managementul propriu-zis al
unor programe de marketing, metoda utilizata fiind evident una de tip
"management prin proiecte cu stat major, eventual mixt", responsabilitatea in
proiectare ~i executare revenind unor persoane care apartin, unuia sau altuia din
-
compartimentele functionale ale finnei (promovare sau vanzari - distributie).
82
..J...
Management - Marketing
4.2. Marketing strategic
Concept complex care are la baza utilizarea strategiilor de marketing l
instrument modem de conducere a actiyitatilor specifice. Fata de sistemull
management acesta se plaseaza in raport de parte la intreg, fiind indus in
cadrul managementului strategic, ca subsistem al acestuia. El face obiect 1
planificarii strategice de marketing, al organizarii, control- evaluarii, etc. I
Din multitudinea componentelor sale, se deta~eqZa cele care fac
obiectul planificarii strategice, fiind incluse dupa cum se va vedea ~n
mecanismul de functionare al firmei. Acestea sunt: segmentarea, pozitionare
strategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Tratate pe larg in literatura ur;;
specialitate, aceste concepte apar in calitate de instrumente de management,
aflandu-se in raporturi de concordanla, cu instrumentele plasate la ni~
superior, fiind derivate in raport cu acestea.
a) Segmentarea este un concept complex tara a carui inte1egere ~i
utilizare este imposibila incorporarea marketingului in desta~urarea activitatil, '
finnei.
Complexitatea sa deriva din numeroasele semnificatii ~i utilizari pe care
acesta il are atat in marketing cat ~i in management.
In marketing, segmentarea este in primul rand 0 metoda de cercetal
avand ca scop identificarea segmentelor din care este alcatuita piata unei finne.
Ea s-a impus din necesitatea gasirii unei modalitati practice de corelare l'l
ofertei, relativ restransa sortimental in raport cu cererea, extrem de diver~
in majoritatea cazurilor ..
In fond, prin segmentare cererea apare intr-un grad de diversitate care I
face posibila mult mai u~or adaptarea ofertei la piata. I
Segmentele, odata identificate, pot fi abordate, distinct ~i in difer!
combinatii in functie de interesele firmei. De pe aceasta pozitie, segmentarea
sta la baza unei alternative strategice care reflecta pozitia finnei fata ~,'
structurile pietei, alcatuita din segmentele constituite pe baza criteriului ales. i
Din acest moti'l, segmentarea este inclusa in cadrul planificarii
strategice, constituindu-se in una din fazele procesului.
Alternativa aleasa (segmentul sau segmentele tinta) este utilizata i
strategie de marketing stand la baza tuturor deciziilor de marketing, actiunile
 Valericii Olteanu
firmei trebuind sa se incadreze in liniile directoare descrise de catre aceasta. Ca
proces de marketing, segmentarea poate fi abordata pe diverse grade de
agregare, care stau la baza unor alternative strategice derivate, de ordin
inferior in raport cu gradele de agregare mai generale.
In acest context este mai mult dedit evident ca segmentarea, ca
instrument de marketing trebuie intele~ ~i indus in sistemul de management in
cadrul planificarii strategice. Sfera de cuprindere a strategiei rezultate se
'intinde dincolo de actiunile practice, cerute de marketing, patrunzfmd 'in sfera
proiectarii, productiei, distributiei, resurselor umane, etc.
Din acest motiv, un manager trebuie sa 'inteleaga rolul coordonator al
strategiei rezultate in baza procesului de segmentare.
De retinut ca segmentarea este un instrument tehnic pro fund care
datorita implicatiilor pentru toate activitatile firmei, reprezinta scopul major al
cercetarilor de marketing.
b) Pozitionarea
Un concept cu deosebite serrmificatii prin a carui utilizare este
directionata strategic activitatea de piata a unei firme este ~i eel de
\r
pozitionarel. Ca tehnica de marketing acesta pune la baza 'intregii sale
~
constructii imagine a consumatorului despre produs (serviciu), marca, firma,
etc., care determina in ultima instanta, pozitia pe piata a intreprinderii. Cu alte
cuvinte, eforturile acesteia in toate componentele sale structurale trebuie sa
aiM ca finalitate obtinerea unei imaginii cat mai bune 'in raport cu concurentii.
Intr-o astfel de acc~Ptiune, strategiile de pozitionare2 sunt mai generale in
raport cu cele de produs, pret, promovare, distributie, fii~d incadrate in mod
corespunzator 'in cadrul sistemului de management. In consecinta deci,
pozitionarea nu se obtine printr-o abordare izolata, de sine statatoare ci numai
prin incadrarea 'in mecanismul de functionare al firmei, ca 0 componenta
strategica a sistemului de management.
In utilizare, pozitionarea este 'intalnita sub doua acceptiuni: una
simplista, care are la baza numai pozitia detinuta de firma pe piata, mijloacele
de "repozitionare" fiind construite, de regula, tara a pune 'in centrul atentiei ,
consumatorul ~i 'in consecinta, lara aportul decisiv al marketingului.
I Ries A1., Trout, l., Marketing Warfare - Marketingul ca razboi, Antet, Bucure~ti, 1997
2 idem, p. 164
84
..1
Management - Marketing
Cea de a doua acceptiune, de marketing1, are la baza, dupa cum s-a
aratat mai sus, legatura existenta 'intre pozitia detinuta de firma (prin produse,
marca, comunicare, etc.) 'in mintea consumatorilor (perceptie, imagine) ~i
pozitia detinuta pe piata, in raport cu concurentii, aceasta din urma fiind
rezultanta celei dintai.
Cu alte cuvinte firma obtine rezultate mai bune pe piata atunci ~i numai
atunci cand detine 'in mintea clientilor 0 pozitie la fel de buna. Din acest motiv
activitatile sale vor fi orientate spre client ~i desta~urate cu scopul precis de
obtinere a unei pozitii cat mai bune 'in mintea acestuia. Practica a demonstrat ca
acest lucru difera de la un segment la altul ~i se obtine actionand concomitent ~i
coordonat prin intermediul mix-ului de marketing.
Din acest motiv 'in sistemul de management, pozitionarea se plaseaza
dupa segmentare (ea fiind analizata ~i proiectata in functie de rezultatele
acesteia) ~i 'inaintea planificarii mix-ului, componente1e acestuia constituindu-
se 'in instrumentele de marketing prin care se asigura pozitionarea
(repozitionarea) firmei.
in cadrul pozitionarii, un rol deosebit de important are sistemul de
comunicatie, motiv pentru care in contextul celor prezentate anterior,
pozitionarea prezinta 'in operationalizare, doua nivele ierarhice: unul superior,
la nivelul intregii firme (corporatii, grup de firme), cand se actioneaza prin
decizii ~i instrumente corespunzatoare acestui nivel (de regula prin marca
intreprinderii, elemente de misiune a organizatiei, etc.) ~i altul inferior, la
nivelul setului de activitati practice, concrete de marketing, cand se
actioneaza prin intermediul tehnicilor promotionale.
o astfel de partajare este deosebit de utila 'in proiectarea sistemului de
management ~i 'in stabilirea riguroasa a atributiilor ~i sarcinilor derivate din
aplicarea conceptului de pozitionare pe nivele ierarhice.
Un exemplu stralucit al unei astfel de situatii 11 'intalnim 'in cadrul
publicitatii efectuate de cunoscuta firma PROCTER & GAMBLE, care, 'in
c1ipuri publicitare diferite, aferente unor marci de produse (TIDE, ARIEL,
COLGA TE,etc.), include ~i numele firmei, realizand deci 0 pozitionare la
ambele nivele.
Esenta pozitionarii rezida insa in realizarea unei diferentieri
puternice, 'in raport cu concurentii, lucru imposibil de obtinut lara diferentierea
produsului, a pretului ~i a distributiei. lata de ce consideram ca "pozitionarea"
1 Pop. N. AI., Pozifionarea produselor - metoda eflcielltii de evaluare a acestora pe piafii,
Tearle ~ipractidi economica, Bucure~ti, nr.3/1987
85
 Valerica Olteanu
este un concept a dirui intelegere corecUi este obligatorie pentru managerul
organizatiei, ea nefiind numai 0 problema de marketing.
De altfel, in sistemul de management conceptul se operationalizeaza
prin strategii specifice, intitulate strategii de comunicare a pozitionarii.
c) Mix-ul de marketing .'
Cu 0 istorie de aproape 0 jumatate de secol, mix-ul de marketing, de~i
contestat de unii autori, ramane, in opinia noastra, eel mai valoros instrument
specific de marketing, intreaga teorie fiind dezvoltaUi ~i fundamentata pe baza
ori in legatura cu conceptul de "mix" de marketing. Fara intelegerea corecta a
acestui concept este practic imposibila intelegerea mecanismului de actiune a
firmei, modul concret in care se realizeaza legiHura acesteia cu mediu1 sau
extern.
In forma cea mai uzuala, exprimaUi pentru prima oara de Neil Borden
in 1964 ~i reformulat de Mc Carthy in 1965, mix-ul presupune combinarea
judicioasa a 4 elemente ("pilonii" marketingului), considerate esentiale pentru
atingerea unor obiective pe piata: produsul, pretul, promovarea ~i distributia.
Altfel spus, 0 firma poate realiza produse care sa corespunda in eel mai
inalt grad cererii, tara ca clientii potentiali sa ~tie acest lucru sau sa cunoasdi in
mod gre~it acest lucru. In consecinta, productia trebuie insotita de informarea
core eta, completa ~i la timp, elemente ce stau la baza conceptului de
promovare ~i a~a cum s-a mai aratat, in forma sa mai evoluata, a celui de
comumcare.
Continuand argumentatia, 0 firma poate realiza produse
corespunzatoare cererii in eel mai inalt grad, sa informeze corect, complet ~i la
timp clientii ~i sa aiba insucces datorita unei politici gre~ite de pret, incorect
corelate cu produsul ~i cererea. Situatia a reclamat cum era ~i firesc dezvoltarea
unui alt concept, politica de pret, strict sincronizata cu cea de produs ~i de
promovare.
In sfar~it, firma poate realiza produse corespunzatoare cererii, inclusiv,
ca pret, sa realizeze 0 informare (promovare) completa, corecta ~i la timp, ~i
sa aiba insucces datorat dificultatilor de intalnire a produsului cu consumatorul, II
ceea ce a condus la dezvoltarea conceptului de distributie.
Observam deci, ca oricM ar dori cineva sa nege ori sa neglijeze
conceptul de mix de marketing, cele 4 componente ~i legatura intrinseca dintre
ele este imposibil de contestat.
Dupa cum este lesne de observat, legatura "mix-ului" cu activitatile de
baza ale firmei (~i chiar cu cele colaterale) ~i cu problematica managementului,
.~
86
Management - Marketing
are caracter de axioma, fiind evidenta ~i pentru neinitiati. De aceea lipsa
conceptului din lucrarile de management nu poate sa nu ::,ul!-'l:ndaspecialistul
in marketing.
Surpriza este cu atat mai mare cu cat componente1e mix-u1ui sunt
operationa1izate prin intermediul celui mai modem instrument managerial _
strategia - intreaga literatura de specialitate (de marketing) abordand pelarg
conceptul.
Incorporarea strategiilor mix-ului in sistemul de management al firmei,
prin plasarea lor la nivele de decizie corespunzatoare reprezinta cheia
succesului actiunii de orientare a activitatii de piata.
o firma din al. carei sistem de management 1ipse~te instrumentul
strategie, nu poate aplica nici mix-uI ~i in consecinta nici marketinguI.
In consecinta managementul modem (multe lucrari se intituleaza
astfel), tara strategie, mix ~i cercetare de marketing nu poate exista.
Neintelegerea corecta a conceptului de mix este prezenta din nefericire
~i in literatura de marketing ~i este datorata necunoa~terii unor probleme de
management.
Cea mai grava ~i mai des intalnita apare in cadru1 politicii de produs,
fiind datorata abordarii nediferentiate pe nivele ierarhice a unor decizii
specifice.
De regula sunt confundate, cu repercursiuni grave in management,
diversificarea ~i innoirea produselor, care in esenta face obiectul
administrarii liniei de produse, decizie relativ curenta, care face obiectu1 unor
planuri de afaceri ~i de marketing aflata la nivelul unitatilor strategice de
activitate cu dezvoItarea, strategie general a, aflata la dispozitia nivelelor
supreme de decizie ~i care se concretizeaza in abordarea unor noi domenii de
activitate. De regula, 0 astfel de decizie antreneaza modificarea de fond a
obiectului de activitate al tirmei.
87
 Valeridi Olteanu
4.3. Marketing tactic
IntiUnit rar in literatura de specialitate, conceptul de marketing tactic
include activita!ile excecutate curent, prin care sunt opera!ionalizate direc!iile
exprimate prin intermediul componentelor de management ~i marketing
strategic. Elementele definitorii sunt: durata scurta, incadrarea in linii1e
strategice generale ~i caracterul concret al acestora. in forma mai evoluata de
management ele fac obiectul programani tactice ~i sunt incluse in cadrul
programelor de marketing. Ca paqi ale acestora, componentele tactice sunt
cunoscute sub denumirea de activita!i.
II Legatura indiscutabila dintre strategie ~i tactica induce dese confuzii
intre aceste concepte, de regula, unele tactici fiind incluse de numero~i autori in
randul strategiilor.
De pilda, comportamentul firmei in anumite situatii este de regula de
natura tactic a, fiind inclus ins a de numero~i autori in randul strategiilor cu
I
I.
alternativele activ, pasiv. In mod similar este tratata ~i atitudinea fata de
concurenta (ofensiva, defensiva), aceasta fiind in opinia noastra mai mult
tactidi, situatiile concurentiale fiind extrem de diferite, mobile.
Intr-o astfel de accep!iune marketingul tactic este operationalizat, in
forma cea mai inalta, prin intermediul programelor (paqiale) de marketing, cele
care includ ac!iuni de natura tactica. Din acest motiv, nu se poate pune sernnul
egalitatii intre program de marketing ~i marketing tactica, ci doar atirma ca, ele
au numeroase puncte de interferenta. In fapt, marketingul tactic exprima 0
atitudine, mod de actiune, in timp ce programul de marketing reprezinta
instrumentul prin care se implementeaza acest mod de actiune. In acest context
putem spune, ca programele de marketing mai generale, pot fi ~i de natura
strategica.
Comentariul incearca sa faca precizari in legatura cu cei doi termeni ~i a
raporturilor dintre ei, pornind de la constatarea ca in literatura de specialitate ei
sunt utilizati rara pre a mare distinc!ie.
'Ii
~~1
88
..-A.
Management - Jlarketing
4.4. Intreprinderea de marketing
In cele mai prestigoase lucrari de marketing, in mod direct, explicit, ori
indirect se recunoa~te faptul ca desfa~urarea acti\itatilor firmei in optica
(viziunea) marketingului nu se poate desfa~ura rara un sistem de management
in cadrul caruia componentele sale definitorii (metodologic, organizatoric,
decizional, informational) sa nu fie proiectate de 0 maniera care sa permita
acest lucru. Conceptul de management - marketing propus in lucrarea de fata
are la baza un astfel de rationament. Fiecare din componentele de mai sus,
contribuie, in mod specific la succesul implementarii marketingului in firma,
tiind imposibil de facut 0 distinc!ie neta intre ele.
Ca ordine de desfa~urare, este evident insa, ca mai intai firma trebuie sa
puna la punct 0 structura organizatorica adecvata, care in multe lucrari este
denumita sugestiv "structura organizatorica orientata spre piatii". 0 astfel de
structura are la baza conceptul de marketing intern fJII1ei, care a~a dupa cum
deosebit de plastic se exprima un reputat specialist englez al domeniului I,
"inseaffi'l'1aa-i convinge pe toti memebrii organiza!iei, de la operatorul centralei
telefonice ~i pana la ultimul muncitor, ca au un rol esen!ial in activitatea de
marketing".
o astfel de afirma!ie lasa impresia multora, ca implementarea
marketingului este doar 0 problema de "training", eventual selectie de personal.
In realitate trebuie inteles, ca 0 astfel de situatie trebuie dub lata de punerea la
punct (proiectarea) a unui sistem de management adecvat, in cadrul ciiruia cei
ce cunosc ~i inteleg marketingul sa se poatii exprima.
Premisa unui astfel de sistem 0 reprezinta "organizarea firmei orientata
spre piatii", care in versiune mai evoluata (incluziind ~i celelalte componente
ale sistemului de management) este denumita "intreprindere de marketing".
Termenul, deosebit de sugestiv, il considerfun adecvat intru-totul complexita!ii
problemel.or generate de incorporarea marketingului.
De~i utilizat, doar ca forma de organizare a firmei, abordarea sistemica
ne obliga sa intelegem ca el se regase~te ~i in cadrul celorlalte subsisteme de
I Michael
Thomas, Func(ia de marketing $i organi:;area acesreia in Manual de Marketing,
CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 147
89
 Valerica Olteanu Management - Marketing

management. In consecinta, 1n opinia noastra, nu este deloc gre~it dadi, 1n loc

de "sistem informational de marketing" extindem conceptul la "sistem
informational al1ntreprinderii de marketing". Prin similitudine putem vorbi de
sistem decizional al 1ntreprinderii de marketing, sistem metodologic al
1ntreprinderii de marketing, etc.
Preluat din literatura engleza, prin traducerea "ad-literam", termemil1n CAPITOLUL 5
limba romana creeaza confuzii 1n randul tuturor celor care nu au avut
posibilitatea sa-i cunoasca 1ntelesul. Din acest motiv el trebuie utilizat cu
prudenta ~i cu explicatiile de rigoare.
Mentionam ca 1n cautarea unui termen cat mai exact care sa exprime MECANISMUL DE MANAGEMENT - MARKETING AL
procesele ~i relatiile 1n maniera prezentata 1n lucrarea de fata, una din variante INTREPRINDERII
a fost ~i aceea de "Managementul "1ntreprinderii" de marketing". Teama de
confuziile posibile ne-au determinat sa acceptam, 1n final termenul propus de
"Management - Marketing".
Intreprinderea de marketing, dupa cum s-a mai aratat, reprezinta un
concept vehiculat 1n literatura de specialitate 1n legatura cu formele de
organizare a activitiitii de marketing, fiind descris ca exprimand forma cea mai I

avansata de organizare, 1n cadrul careia 1ntreg personalul ~i-a 1nsu~it conceptia

de marketing desfa~urand activitatile specifice. Conceptul are la baza "filosofia
(optica, viziune)" de marketing reflectata 1ntr-o structura organizatorica
adecvata. Din pacate, alte elemente care sa clarifice mecanismul dupa care
functioneaza 0 astfel de organizatie nu sunt prezentate 1n mod explicit. Ele pot
fi insa deduse din continutul conceptelor, instrumentelor, metodelor ~i tehnicile
de marketing puse 1n legatura cu sistemul de management al organizatiei.
Incorporarea marketingului, ca filosofie, la nivelul intregii firme
implica, in mod logic, reformularea conceptelor de management, atat general,
cat ~i de ramura. Asimilarea nu poate fi una de tip mecanic, a~a cum se
1ntampla deseori 1n practica, ci una de fond, profunda. "Intreprinderea" de
marketing are la baza un mecanism specific de desfa~urare a proceselor de
marketing pe care se grefeaza componentele 1ntregului sistem de managementl:
organizatoric, informational, decizional, subsistemul de metode ~i tehnici de
management ~i alte elemente de management.
Deoarece toate aceste componente includ in mod obligatoriu elemente
specifice mar~etingului mecanismul poate fi denumit mecanism de
management - marketing pentru al deosebi de unul clasic.

I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - idem, p. 58

91

Valerie a Olteanu
5.1. Continutul meeanismului de management - marketing al
intreprinderii
Preluat din domeniul tehnic ~i adaptat corespunzator, termenul de
meeanism i~i gase~te deplina utili tate ~i in economie, conceptul de mecanism
economic, fiind unanim acceptat de speciali~ti.
Procesele ~i relatiile care definesc management - marketingul, prin
modul in care se desfa~oara, justitica abordarea lor de pe pozitiile unui
mecamsm.
Inteles ca "Sistem ... alcatuit din mai multe piese mobile ~i fixe care
sunt angrenate intre ele, astfel incat unele elemente mobile, transmWind foqele
de la elementul conducator la elementele conduse, pot antrena mi~carea
acestora" (vezi DEX - mecanism), sistemul management - marketingului ne
apare ca un mecanism perfect articulat alcatuit din faze (etape), operatiuni ~i
relatii, cu grade de mobilitate diferite, capabil sa puna in m~care intreprinderea.
Un astfel de mecanism este detinit de continutul, etapele ~i relatiile sale.
Concepti a de markeing, in forma sa cea mai avansata, se
operationalizeaza prin operatiuni (actiuni) de 0 mare diversitate ~i
complexitate aflate in relatii de interdependent a, a caror finalitate este data de
obiectivul fundamental al oricarei organizatii, maximizarea profitului, in
conditiile asigurarii satisfacerii consumatorilor prin calitate, servicii ~i valoarel.
Operatiunile (actiunile) se desfa~oara intr-o anumita succesiune, durata
~i ordinea lor fiind impuse de numeroase restrictii de ordin metodologic, prin a
caror respectare se asigura suportul ~tiintific corespunzator.
Cele mai simple operatiuni sunt organizate ~i desfa~urate in scopul
elaborarii unor instrumente de marketing, fiind descrise in literatura de
specialitate ca metodologii specifice, ale caror cerinte trebuie riguros
respectate. Grupate in funetie de continutul ~i finalitatea lor ~i privite in
interactiune reciproca ele apar ca faze (etape) ale unui proees global,
descriind, in consecinta 0 serie de proeese partiale.
In timp, concenptul de marketing ~i-a constituit un set de instrumente
specifiee care, prin continutul lor, acopera in intregime fazele (etapele)
procesului de management.
1 Kotler, idem, p. 70
92
'Management - Marketing
In concluzie deci, meeanismul de management - marketing este
aIcatuit din sueeesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a caror
inlantuire se asigura viziunea de marketing intregii aetivitati desfa~urate
de 0 or~anizatie (firma, institutie, etc.).
In aceasta succesiune de faze (etape) ~i operatiuni se regasesc
deopotriva principiile fundamentale ale managementului ~i marketingului
reunite intr-un sistem unie ~i indivizibil, care asigura un randament ridicat al
mecanismului.
In acest context apare evident faptul ca eficienta activiHitilor de
marketing este dependenta de masura in care ele sunt incorporate in cadrul
unor procese de management - marketing.
Privite ~i desfa~urate izolat, ori integrate in procese de management
traditional, ele au 0 eficienta scazuta. In practica astfel de situatii sunt destul de
frecvente.
Cercetarea de marketing, de pilda este adesea solicitata sa explice
cauzele unor situatii de piata dificile, avand deci mai mult un caracter pasiv,
ori sa furnizeze informatii utilizate in fundamentarea unor decizii tactice, de
multe ori respinse ori neluate in considerare datorita incompatibilitatii cu
viziunea traditionala.
Similar, programele de marketing, atunci cand sunt elaborate, vizeaza
actiuni izolate, de regula din zona activitatii promotionale ("vechiul" concept
de marketing) ~i sunt proiectate prin parcurgerea "pas cu pas" a unui intreg
proces de management, descris de 0 metodologie specifica, in cadrul careia, 0
parte din faze puteau fi planificate ~i executate independent.
E adevarat ca, in aceasta privinta, nici literatura de specialitate nu este
mai explicita, majoritatea lucrarilor, lasand impresia, prin maniera de tratare a
problemelor, ca acesta este modul normal de actiune.
In fapt, lucrarile respective sunt ~i ele tributare unei conceptii in care
marketingul apare plasat alaturi de celelalte subsisteme, sincronizarea
actiunilor revenind managementului, imaginat undeva, deasupra tuturor
proceselor.
I Viziunea, relativ ingusta ~i depa~ita, se regase~te in reluarea, in cadrul
fiecarui concept de marketing, a unor faze (etape) ori operatiuni descrise deja
in cadrul altor concepte, care, privite ca parti ale procesului de management
apartin unor faze precedente.
Situatia se complica ~i mai mult atunci dnd problemele respective fac
obiectul unor lucrari de specialitate, altele decat cele de marketing, tratarea lor
izolata fiind inevitabila.
93
 Valeridi Olteanu
5.2. Etapele (fazele) procesului global de management - marketing
.'
In exprimarea cea mai sintetica, etapele mecanismului de management
_ marketing pot fi evidentiate prin luarea in considerare a ciclului activitatilor
de marketing ~i management, in forma in care acestea apar descrise in literatura
de specialitate.
Aflate in deplina concordanta, dupa cum se va arata in continuare,
aceste cicluri includ ~i descriu faze (etape) riguros sincronizate ierarhic (in
plan vertical) ~i functional (in plan orizontal) intre diferitele componente ale
sistemului de management.
De~i aparent simple, aceste etape au un continut destul de complex,
determinat de nurnarul relativ ridicat de concepte de marketing cu care se
opereaza ~i mai ales de sistemul de legaturi care se stabile~te, intre faze, in
\ ansamblu ~i intre diferitele lor componente.
\ A~a dupa cum s-a mai aratat, mecanismul reflecta, in esenta sa,
deopotriva, principii Ie managementului ~i marketingului reunite intr-un sistem
unic ~i indivizibil. Din acest motiv separarea proceselor de marketing de cele
de management este imposibil de realizat.
Analiza atenta a mecanismului de functionare a "intreprinderii" de
marketing evidentiaza ins a preponderenta diferita in cadrul proceselo partiale, a
unora in raport cu celelalte.
In principiu, succesiunea fazelor (etapelor) derulate in cadrul nivelelor
ierarhice (succesiune orizontala) este prin excelenta una de marketing,
reflectand cu fidelitate succesiunea functiilor acestuia. Deoarece 0 astfel de
succesiune define~te deopotriva ~i un proces de management, preponderenta
marketingului justifica tratarea lor ca procese de marketing.
In acela~i timp, succesiunea etapelor (fazelor) impusa de existenta
nivelelor ierarhice ~i mai ales sistemul de legaturi dintre acestea reflecta in
proportie covar~itoare, principiile managementului, fiind extrem de elocvenHi
in cadrul planificarii strategice. 0 astfel de situatie argumenteaza tratarea lor ca
procese de management.
94
Management - Marketing
5.2.1. Etapele (cicIul) procesului global de marketing
In exprimarea cea mai sintetica, etapele proceselor de management
rezulta cu destula claritate din insu~i definirea acestuia I: analiza, planificare,
implementare ~i control. Ele i~i gasesc 0 deplina corespondenta in teoria
marketingului reflectandu-se ~i in acest mod legatura intrinseca dintre
procesele de management ~i cele de marketing.
Analiza, ca faza a procesului de management, are drept corespondent
"eereetsrile de marketing" al caror scop declarat, prin metodologia lor de
desIa~urare, este reprezentat de componentele celei de-a doua faze,
planificarea strategicii intalnita sub aceea~i denumire ~i in teoria
marketingului. Reflectfu1d evolutuia simbiotica a celor doua ~tiinte, in aceasta
etapa regasim instrumente preluate din management (planifieare strategies
orientata spre piata) ~i adaptate ~i dezvoltate specific in marketing (planifieare
strategica de marketing), care se completeaza reciproc intr-un proces
metodologic care asigura "miezul" management - marketingului.
Deosebit de interesanta apare rezolvarea, "de facto" a celorialte etape,
implementare ~i control, reunite intr-unul din cele mai valoroase instrumente
manageriale, programul de marketing, actiunea prin care este operatianalizat
putfu1d fi considerata ca etapa a procesului ~i denurnita corespunzator, in multe
lucrari, programarea activitatii de marketing.
Reflectand legatura intrinseca, specifica oricarui proces, dintre aceste
etape, planificare strategica, respectiv programare de marketing, multe lucrari
Ie trateaza impreuna, sub denurnirea de planificare creand deseorui canfuzii,
incIusiv semantice.
In fapt, fiind yorba de un proces, avem de-a face cu 0 inli'inTuire de
activitati care pot fi tratate, impreuna sau separat, autarilor respectivi
revenindu-Ie sarcina sa explice, unghiul din care sunt abordate prablemele
respective.
Din puinct de vedere didactic ~i metodologic, pentru exactitate ~i
claritate, este corect sa fie evidentiate separat intrucat, intre cele daua faze
exista legaturi, dar ~i diferente notabile.
I Ph. Kotler, op.cit., p. 43
95
L
 Valeridi Olteanu Management ..Marketing

Cea mai evidenta este aceea ca rezultatul planificarii strategice,
reprezentat de componentele managementului ~i marketingului strategic, sunt
unice ~i stabile pentru perioada de timp avuta in vedere, in timp ce programele
de marketing, in calitatea lor de instrumente tactice, au 0 mare flexibilitate,
fiind elaborate, ori de cate ori situatiile le impun, respectand cerintele reie~ite
din faza anterioara .. ' pe de 0 parte, deoarece luand in considerare caracterul de ciclu al proceselor de
Esenta mecanismului (procesului) consta tocmai in rigiditatea relativa a
fazelor I ~i II, comparativ eu flexibilitatea eelei de-a III-a faze.
De~i fixe, ea rezultat, procesele aferente fazei de analiza (cercetare) ~i
planificare se desfa~oara eontinuu, deoarece periodic, in functie de evolutia
mediului, pus sub supraveghere, are loc revederea ~i reevaluarea
instrumentarului managerial (management ~i marketing strategic).
In esenta deci, cercetarea de marketing (faza I) alimenteaza
I
•
I.
continlill sistemul de management cu informatii, pe baza ciirora sunt
revazute periodic instrumentele manageriale (faza a II-a) ~i afectate
(adaptate) permanent activitii(ile firmei desfa~urate ~i conduse tactic prin
programe de marketing (faza a III-a).
In eonditiile pre zentate, procesul de marketing, intr-o exprimare mai
aproape de eontinutul marketingului poate fi reprezentat astfel: (figura 1)
PIanific are PROGRAM ARE
Cercetare de
strategica (implementare
marketing
(analiza) (planificare)
Mai mult decat atat, evaluarile de anvergura ale activiHitii de marketing
(marketing audit) beneficiaza de aportul cercetarii intr-o asemenea masura
incat, plasarea lor in randul acestei faze apare ca absolut intemeiata, motiv
pentru care numeroase lucrari de specialitate procedeaza in consecinta.
Noi optam totu~i pentru plasarea acesteia in cadrul temei programelor,
management - marketing, evaluarea (ca faza distincta) incheie acest cielu, iar
pe de alta parte, intrucat din punct de vedere metodologic aceasta nu se poate
efectua decat tot prin intermediul unor programe complexe, e adevarat de
cercetare.
Complexitatea procesului de marketing-management, ~i caracterul mai
mult decat schematic al reprezentarii de mai sus reiese ~i din faptul ca in
conditiile utilizarii metodei de conducere prin proiecte, programul de
marketing, ca forma particulara a acestei metode, se va regasi in conducerea
fiecaruia din componentele celorlalte doua faze. Avem de-aface, in consecinta,
cu un program de cercetare, cu un program privind planificarea strategica, etc.
Cele prezentate, clarifica in opinia noastra multe din confuziile intalnite
in lucrarile de marketing, regasite in maniera diferita de tratare a conceptelor.
Confuziile sunt alimentate de tentatia de a aborda problemele, dind in
ordinea lor de desfa~urare, ca proces (deci problema specifica
managementului), cand conceptual (problema de marketing). Astfel de
~i confuzii, au creat ~i creaza probleme deosebite in intelegerea marketingului ~i
evaluare) in consecinta in aplicarea practica a acestuia.

! procese••••• periodice
1••••••••••• -- ·.·······················.:
, ; r.:~.~:~.~.~:~~.~=t.~
..J

Pe aceasta baza, pot aparea noi eonfuzii, generate de tendinta fireasca,

Figura 1. Etapele procesului de marketing de a defini coneeptele prin prisma locului in care sunt plasate, mergand pana la
utilizarea unor denumiri diferite, pentru acelea~i procese, amplificandu-se in
Complexitatea proeesului de marketing nu poate fi insa redata acest mod confuzia initiala.
schematic in toata amploarea sa motiv pentru care schema nu trebuie
absolutizata.
De pilda, evaluarea reprezinta 0 operatiune obligatorie, a oricarui I
program de marketing, fiind regasita in cadrul metodologiei de proiectare a
acestora.
Ea presupune, in mai toate cazurile, actiuni de cercetare putand fi la fel
de bine, din acest unghi de vedere, plasata ~i in randul cercetarilor de
marketing.

96 97
 Valericii Olteanu Management -Marketing

5.2.2. Etapele procesului global de management Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redata schematic asftel: (figura
2)

Mecanismul de functionare a firmei nu poate fi insa pe deplin inteles

rara luarea in considerare a succesiunii ierarhice a proceselor, specificul Planificare strategica
marketingului, impunand constituirea"a 3 etape, corespunzatoare a tot atatea orientata spre piata
nivele ierarhice. Le sunt reflectate diferit in sistemul de management al
firmelor, in concordana eu 0 serie de caracteristicui cum sunt: domeniul de
operare, marimea firmei, aria geografica, etc.
Indiferent de aceste aspecte, multiple cerinte, de ordin teoretic ~i Planificare strategica
practic, ~tiintific ~i metodologic, corespunzatoare deopotriva managementului a activiHitii
~i marketingului au impus structurarea sistemului de management pe 3 nivele
ierarhice: un nivel general, corespunzator unor decizii care vizeaza intreaga
firma, nivelul activitatii, corespunzator deciziilor care vizeaza un domeniu
Planificare strategica
distinct de operare a finnei ~i nivelul functiunii (activWitilor) de marketing,
de marketing
corespunzator unor componente organizatorice cu autonomie (independente)
functional a (unitati srrategice de aetivitate, in conceptia lui Ph. Kotler),
denumit, in unele luerari ~i nivel functionall
Procesele derulate in cadrul fiecarui nivel in parte pot fi reunite in Figura 2. Etapele (fazele) procesului de planificare strategica
procese partiale, care se constituie in faze (etape) ale procesului global.
in exyrimarea cea mai sintetica, Ph. Kotler sistematizeaza aceste etape
(faze) astfel : planificare strategica orientata spre piata (1a nivelul eel mai
i· general, eel al corporatiei), planificare strategica a activitatii ~i planificare
strategica de marketing. Fiecare din etapele prezentate, poate fi la randul ei descompusa, in faze !

De observat cu atentie denumirea acestor etape, deosebit de sugestiva
pentru evidentierea aportului, deopotriva al managementului ~i marketingului
la derularea acestor procese. - intelegerea locului detinut in cadrul proeesului global.
Planificare strategica, deoarece prin continut ~i finalitate, procesele
asigura exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului, cea
de planificare, In utilizarea unui instrument modem de conducere, cel de
strategie. Termenii, orientat sprc piata ~i marketing, semnifiea, cum este
lesne de observat viziunea de marketing asupra acestor procese, regasita in
continutullor.
(etape) mai simple, avand ca finalitate, proiecatrea ~i utilizarea, unui
instrument de management-marketing a carui valoare ~i eficienta este data de
a) Planificarea strategica orientata spre piata are ca finalitate
practica, strategia de dezvoltare, pusa la punet pe parcursul unor procese
partiale, derulate In urmatoarea succesiune: misiunea firmei orientate spre
piata, definirea (delimitarea) activitatii (domeniilor de operare) ~i a unitatilor
strategice de activitate, alocarea resurselor, stabilirea strategiilor de
dezvoItare cu obiectivele aferente.
De observat ca, privit ea parte a procesului general de management,

I Dan Anghel Constantinescu ~i a1tii, Management strategic, Colectia National1\, Bucure~ti,

acest proces partial se finalizeaza cu obiective ~i strategii de gradul I
in raport
cu finalitatea proceselor ulterioare.
2000,p.37
2 Ph. Kotler, op.cit., p.

98 99 I

•
1
-
 Valerica Olteanu
Management - Marketing

in opinia noastra, din punct de vedere metodologic, tinand seama de ~i piete diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de piata, etc.)
utilitatea acestor procese pentru eficienta proceselor ulterioare care obliga la tratarea diferentiata din punct de vedere al tehnicilor de
(corespunzatoare urmatoarelor etape, aflate la nivelele inferioare) deosebit de marketing. Observam, in acest context cat de importanta este etapa anterioara,
importanta este descompunerea procesului, in 3 faze: elaborarea misiunii firmei o definire incorecta a domeniilor afectand in mod serios eficienta proceselor
orientate spre piata, definirea (delimitarea) domeniilor de operare, ulterioare, practic a intregului demers de marketing.
fundamentarea obiectivelor ~i strategiil~r de dezvoltare (fig. 3). in cadrul firmelor mari, situatia este generata de incercarile de
desIa~urare a activitatilor de marketing la nivelul intregii firme, prin
departamente unice in conditiile in care "sfera de produse" este destul de clar
r················· .. ···· .. ············································-············1

: Misiunea firmei orientaHi i definita "activitatea" de productie ~i comercializarea fiind, de regula, realizata
in unitati operative (fabrici, sedii) separate.
i spre piata . De plida, 0 firma de comert, care ~i-a adaugat ulterior, un nou
~ :.~~:.~
.~
. ~~~
..~~~
..~..~~~~
~:.~~.:t·.:·~:.·::~:~:.·~.·.·~.·~~:~.~:~:::.·~:~~~~~~~
domeniu de operare, turism, ~i desIa~oara activitati de marketing rara distinctia
necesara impusa de existenta celor doua domenii, va avea 0 eficienta scazuta,
! Definirea domeniilor de
operare (activitati1or)
.
mrgand pana la imposibilitatea utilizarii corecte a majoritatii metodelor ~i
i L........................................•.......................
··-·····...·.......:
tehnicilor de marketing (cercetarea com una a unor piete distincte, politica de
f
I.
marketing comuna, programe de marketing generale, etc.).
Stabilirea obiectivelor ~i Situatia se complica ~i mai mult in cadrul unor firme de mlCI
strategiilor de dezvoltare
, dimensiuni, unde nu exista nici macar separarea operativa a proceselor.
I in contextul celor prezentate, planificarea strategica a activitatii
I Figura 3. Fazele (partitiile) procesului de planificare strategica orientata (domeniului de operare), abordat ca proces distinct, se constituie intr-o etapa
spre piata (la nivelul corporatiei, Intregii firme) (faza) a procesului global, finalizata cu alegerea a~a nurnitelor strategii
gene rice (Porter) cu obiectivele aferente. Plasate in faza a II-a a procesului,
, . acestea apar in cadrul sistemului de management (in special in situatia utilizarii
Succesiunea fazelor evidentiaza faptul ca, in principiu continutul ~i ca metoda a managementului prin obiective) ca fiind obiective ~i strategii de
modul de rezolvare al fieciirei faze, este dependent de continutul ~i modul de gradul 2. 0 astfel de intelegere permite proiectarea eficienta a sistemului de
rezolvare al etapei anterioare. De pilda, identificarea, in cadrul acestui proces, a obiective ~i strategii, ca parte a sistemului de management al firmei.
2 domenii de operare a firmei, obliga specialistul ca in etapa a II-a a procesului
global sa opereze in mod diferentiat, realizand practic 2 planificari strategice
ale activitatii (corespunzatoare celor doua domenii identificate). in conditia in c) Planificarea strategica de marketing include un lant (succesiune)
care, procesul se finalizeaza prin alegerea unei strategii de dezvoltare a unor de procese derulate la nivelul functiunii (activitatilor) de marketing, operative
noi activitati (noi domenii de operare a firmei), faza urmatoare va include in (concrete) plasate la nivelul unor componente cu autonomie ridicata, destul de
mod obligatoriu un nou lant de procese, de planificare strategica a acestora. clar identificate de Ph. Kotler, in cadrul firmelor americane al caror mecanism
Kotler, identifica 0 etapa distincta denumita sugestiv "planificarea noilor de functionare este riguros proiectat1 •
activitati" . Upsa unui astfel de mecanism ori dificultatea identificarii unui
corespondent in practica managerial a din tara noastra, a condus la intelegerea
b) Planificarea strategicli a activitatii, cuprinde lantul proceselor dicifila (uneori gre~ita) a modului concret de incorporarea a marketingului in
derulate in cadrul structurilor organizatorice care au ca obiect de actiune un
anurnit domeniu de operare al firmei, definit de regula, prin 0 sfera de produse I Ion Verboncu, op.cit., p. 185

101
 Valerict'i Olteanu Management - Marketing

activitatea firmelor. De~i folosit rar in practica, noi consideram ca, termenul de Refadnd succesiunea etapelor (fazelor) prin luarea in considerare a
"centru de gestiune", propus ~i utilizat in teoria ~i practica manageriala din lara finalitatii fiecareia dintre ele avem imaginea clara a mecanismului de
noastra, este similar celui utilizat de Kotler in practica firmelor americane. management strategic, a carui esenta este exprimata de utilizarea strategiilor ca
Din acest motiv, noi optam, in principiu, pentru plasarea acestor instrument de conducere a activitatilor firmei (figura 5).
procese la nivelul activitalilor specifi~e (concrete) de marketing regasite, de
regula, in cadrul unor compartimente de marketing ale firmelor.
~i aceasta etapa, abordata ca proces parlial poate fi descompusa in faze, Obiective ~i strategii de dezvoltare (general e)
care se desfa~oara intr-o succesiune strictii 1: segmentare, pozilionare, alcatuirea (grad I)
mix-ului (figura 4).
Neinlelegerea corecta, a locului fazei, in ansamblul procesului global,
ca ~i a succesiunii ~i conlinutului componentelor sale, a creat ~i creaza
numeroase dificultiili in operalionalizarea conceptului de marketing, fiind Obiective ~i strategii generice (ale unei actzivitati)
(grad II)
reflectate in literatura de marketing in 0 serie de confuzii suparatoare.
De regula, faza in ansamblu, ori componente ale sale sunt plasate, in
lantul de etape, in alte locuri dedit cele caracteristice procesului, a~a cum a fost

I descris pana in prezent.

De observat ~i de retinut, ca ~i acest proces are in compunere ~i se
Obiective ~i strategii de marketing
(grad III)
finalizeaza cu obiective ~i strategii de marketing (de piala ~i ale mix-ului)
t
Ii care, in sistemul de management ne apar ca obiective ~i strategii de gradul 3 ~i
r 4. Figura 5 Sistemul de obiective ~i strategii ale firmei
~i in acest caz apare destul de evidenta importanta intelegerii locului
acestor instrumente in cadrul mecanismului de funclionare al firmei. o astfel de observatie demonstreaza corespondenta deplina dintre
conceptele de marketing strategic ~i politic a de marketing, intalnite in literatura
de specialitate, in a caror utilizare se constata dese confuzii, de~i dupa cum s-a
demanostrat, termenii sunt echivalenti.
Objective ~i strategii de piata
5.3. Modelul general al mecanismului de management - marketing
Obiective ~i strategii
de pozitionare
Reunind procesele de marketing cu cele de management, a~a cum au
fost ele prezentate in subcapitolele anterioare obtinem un mecanism de
Objective ~istrategii de prod us, functionare al intreprinderii de marketing care, in forma cea mai sintetica se
pret, promovare ~idistributie
prezinta astfel: (figura 6)

Figura 4. Etapele procesului de planificare strategica de marketing

(la nivel functional)

I Ph. Kotler, op.cit., p. 138

103

I
l...
 Valerica Olteanu Management - Marketing

management al oricarei tlrme punand in evident a locul ~i rolul diferitelor

instrumente in cadrul acestuia ~i mai ales a relatiilor dintre ele.
Dupa cum se observa, cercetarea de marketing, are scop (finalitate) ~i
PROGRAMAREA continut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care se iau decizii de marketing
CERCETARI (PLANIFICAREA)
noilor activitiili
~i la care ea este chemata sa participe.
(ANALlZE)
COMPLEXE Ea stii la baza acestor decizii, existand a corespondent a perfectii cu
la
instrumentele ~i procesele desta~urate in etapa a II-a corespunzatoare
nivelul intregii firme
(cercetiiri de marketing fiecarui nivel ierargic.
induse) La nivelul intregii companii (general), cercetarea este inclusa in
cadrul unar activitati de analiza complexa, care au ca finalitate elaborarea
instrumentelor manageriale specifice acestui nivel: misiunea finnei orientata
spre pia!a, definirea "sferei de produse ~i piete" (activitati), evaluarea
PLANIFICARE poten!ialului de profit a fiecarei activitati, stabilirea strategiilar de dezvoltare ~i
CERCETARI
STRATEGICA alocarea resurselar pe activita!i. Astfel de activitati vor putea fi
ORIENT A T A SPRE
(ANALlZE) PlATA
opera!ionalizate in finna in masura in care ele au fost inc1use ca sarcini,
COMPLEXE
la
la nivelul domeniului de atributii ~i activita!i in sistemul organizatoric, sistemul informational ~i
operare
nivelul domeniilor de decizional au fast proiectate prin luarea in considerare a continutului ~i
operare sistemului de legaturi specifice, iar sistemul metodologic este corect insu~it ~i
(activitiili)
\ aplicat.
!
i In mod similar se pune problema ~i in cadrul celorlalte faze (nivele),
cercetarea aviind rol ~i conrinut strict impuse de cerin!ele mecanismului.
Cercetarea de marketing care are drept scop planificarea strategic a a
activita!ii unnare~te cu precadere analiza mediului extern ~i intern
PLANIFICARE
concretiziindu-se in identificarea unar ocazii ~i riscuri, a punctelor tari ~i
STRA TEGICA DE
MARKETING punctelor slabe (proprii ~i ale concuren!ei). De retinut, ca la acest nivel,
CERCETARI
DE MARKETING specialistul in marketing are ca obiect, "activitatea" (sfera de prod use ~i piete)
considerata in ansamblu, programele corespunzatoare urmarind dezvoltarea
acesteia prin strategii specifice. In practica exista riscul confundarii proceselor
aferente acestui nivel cu cele corespunzatoare nivelului urmator unde se
desIa~oara de regula procese legate de administrarea unei afaceri (activitati).

Figura 6. Modelul general al mecanismului de management - marketing
Intr-o astfel de accep!iune, mecanismul prezinta valoare teoretica ~i
practica deosebiUl deoarece pennite in!elegerea corecta a modului de utilizare a
instrumentarului ~tiin!ific de management ~i marketing, mai precis a modului
de opera!ionalizare a acestuia. El sta la baza proiectarii sistemului de
Deosebit de interesanta apare legatura (rela!iile) dintre procesele
partiale (caracteristice cercetarii de marketing plasate in cadrul nivelelor
ierarhice) in cadrul procesului global (regasit in ansamblul finnei). Ea nu po ate
fi pe deplin inteleasa rara luarea in considerare a sistemului informational al
finnei, diferite faze ale cercetiirii regasindu-se in forme specifice in cadrul
acestuia.

\:
I 105
1
 Valcricii Olteanu
Cercetarea de marketing se desta~oara, in toata complexitatea sa, in
principiu la nivelul functiunii de marketing. Informatiile culese la acest nivel
pentru anumite scopuri sunt stocate in baza de date, care integrata in sistem,
alaturi de celelalte componente ale verigii, poate reprezenta 0 excelenta sursa
de informatii pentru nivelele ierarhice superioare. Din acest motiv, la aceste
nivele regasim de regula una din Napele cercetarii (~i in acela~i timp a
sistemului informational), cea de analiza, nefiind excluse insa cercetiiri
concrete care sa comp!eteze baza de date constituita la nivele ierarhicc
superioare.
o astfel de situatie trebuie sa-~i gaseasca corespondenta in cadrul
celorlalte subsisteme de management: organizatoric, decizional, metodologic,
etc.
Oricum, legatura este una directionata de la nivelul inferior catre cel
superior.
Observatia merita toata. atentia deoarece in proiectarea sistemului de
managemet, se impune 0 anurnita structurare a culegerii informatiilor prin
intermediul verigilor inferioare.
Axul central al mecanismului este reprezentat de procesele incluse in
cadrul planificarii strategice, succesiunea de etape, cu intregul continut de
instrumente aferente asigurand in fapt, desfii~urarea activiHitilor in mod
coordonat, sincronizat. Neintelegerea ori nerespectarea mecanismului
Iipse~te de continut intreaga acthme de incorporare a marketingului in
sistemul de management.
Ca instrument de management, procesul global este unul coborator,
continutul etapelor inferioare mnd strict determinat de modul in care au fost
solutionate componentele aferente nivelelor superioare.
In majoritatea firmelor nevoile practicii au impus un anumit
comportament de marketing la nivelul activitatilor sale specifice, regasit in
forme mai mult sau mai putin eficiente in structura organizatorica.
intregul demers de marketing are ins a in componenta sa ~irul de
procese desIa~urat la nivele superioare, motiv pentru care, orice incercare de
aplicare a marketingulni fi'ira proiectarea ~i desfii~u •.area acestora in
ordinea ~i cu respectarea cerintelor mecanismului reprezinta, daca nu un e~ec,
un mod ineficient de incorporare a marketinglui in cadrul firmei.
Marketingul, tara planificare strategica bazata pe cercetare ~i cara
respectarea cerin~elor metodologice impuse de acestea este un non-sens.
106
Management - Marketing
In sfar~it, mecanismul descris, aduce clarifciiri importante privind
modul de utilizare a programelor (proiectelor) de marketing in cadrul
sistemului de management.
Literatura de marketing Ie clasifica in doua mari grupe: globale ~i
partialel, clasificarea fiind deseori bagatelizata ~i considerata ca avand doar un
rol pur didactic. in realitate, programele aferente nivelelor superioare, au un
caracter mai general, motiv pentru care sunt denumite glob ale fiind
operationalizate, prin intermediul unora mai concrete, denumite parfiale, aflate
la nivelele inferioare, legaturile dintre acestea fiind asigurate de planificarea
strategica.
Urmarind cu atentie schema prezentata yom observa ca programul de
marketing, in forma cea mai uzuala, plasat in coltul de jos din dreapta paginii,
nu reprezinta altceva decat rezultatul unui ~ir de procese sincronizate pe
orizontala ~i verticalii, intreaga sa eficienta fiind conditionata de modul de
desfii~urare a acetor procese.
Mecanismul descris aduce clarificari iportante privind legatura dintre
planificarea strategica (planul strategic) ~i programarea tactica (programul de
marketing).
Clarificarea este absolut necesara deoarece succesiunea acestora a fost
reflectata in literatura de marketing nediferentieta pe nivelele ierarhice, in
metodologia de elaborare a programelor fiind inclusa, ca etapa premergatoare,
planificarea strategica.
o astfel de etapizare este corecta, cu mentiunea obligatorie ca in I
momentul proiectarii oricarui program de marketing etapa respectiva (de
planificare strategica) a fost deja parcursa, ea regasindu-se ca element comun al
tuturor programelor de marketing desfii~urate in firma.
Numai intr-o astfel de acceptiune planificarea strategica (~i pe cale de
consecinta ~i strategiile) i~i exercita rolul de instrument managerial,
activitatile diferitelor programe fiind practic conduse prin incadrarea in planul
strategic.
Sintetizand cele prezentate putem evidentia elementele esenliale ale
mecanismului de management - marketing:
a) mecanismul, in forma descrisa, cu adaptarile corespunzatoare
diferitelor tipuri particulare de firma, exprima esenta proceselor ~i relatiilor
derulate in cadrul acesteia in maniera impusa de cerintele ~tiintifice
I Florescu C., op.cit, p. 306
107
 Valericii Olteanu
corespunzatoare deopotriva marketingului ~i managementului, in abordare
interdisciplinara;
b) procesele ~i relatiile de marketing sunt grupate in functie de continut
~i locul detinut in cadrul a 3 nivele ierarhice (al intregii firme, al fiecarui
domeniu de operare ~i functional) regasite, in forma mai simpla (in firmele
mici) ori mai complexa (in firmele man)', practic in orice tip de firma;
c) mecanismul fixeaza la locul cuvenit ~i pune in evidenta relatiile
complexe dintre componentele fundamentale ale setului de activitati practice
de marketing (cercetare, planificare strategica ~i programare (planificare
tactica));
d) mecanismul ofera imagine a clara a locului detinut de diferite
I instrumente de marketing, in cadrul sistemului metodologic, oferind cheia
intelegerii corecte a continutului fiecaruia prin raportare la etapele
premergatoare ~i a celor pe care Ie preceda;
e) din punct de vedere managerial, mecanismul alcatuie~te axul
central al tuturor subsistemelor de management oferind suportul ~tiintific al
intelegerii relatiilor complexe dintre acestea.
Nu gre~im deloc afirmand ca abordat din perspectiva fieciirui subsistem
(metodologic, organizatoric, informational, decizional) componentele
mecanismului, apar ca elemente esentiale ale acestuia.
I
~
108
Management - Marketing
CAPITOLUL 6
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL "INTREPRlNDERII" DE
MARKETING
Abordate in viziune sistemica, procesele ~i relatiile derulate de catre 0
firma definesc sistemul de management al acesteia. Intr-o acceptiune unanim
acceptata de speciali~ti, sistemul este constituit dintr-o serie de componente,
care a1catuiesc structura sa intern a, ~i se constituie in s,ubsisteme ale acestuia.
Privite independent ele poarta denumiri specifice proceselor care exprima
continutul adecvat al acestora: sistemul metodologic, sistemul organizatoric,
sistemul informational ~i sistemul decizional.
6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing
In derularea proceselor de marketing sunt utilizate un numiir
impresionant de metode, tehnici, instrumente, concepte, care privite in relatia
impusa de situatiile in care apar, a1catuiesc sistemul metodologic al
"intreprinderii" de marketing.
De~i, greu de separat in functie de continutul concret al proceselor la a
caror derulare participa, acestea pot fi impartite in doua mad categorii:
a) una cu pronuntat rol managerial propriu-zis, inc1uzfu1d aici,
instrumetele managementului ~i marketingului strategic, care au ca ax central
strategiile firmei ~i strategiile de marketing; Ca instrumeme componente ale
sistemului metodologic acestea sunt instrumente de management-marketing;
b) grupa instrumentelor specifice de marketing, utilizate cu
precadere, in operationalizarea conceptelor specifice. Ele fac obiectul a
109
'.
 Valericii Olteanu Management - Marketing

care insa, respectand continutul trebuia sa mai aiM adaugat cel putin un
numeroase capitole din teoria marketingului, 0 enumerare a lor fiind practic
term en. EI putea fi "declaratie de principii", principiile avand sensul de regula
imposibila. Astfel cercetarile de marketing utilizeaza metode specifice de de urmat de catre firma.
recoltare a informatiilor, de analiza (scale, chestionare, sondaje, experimente,
De aici ~i pana la 0 intreaga suita de confuzii, nu este decat un pas.
etc. ).
Unii autori, preluand temenul de "misiune", in sensul strict romanesc,
~i una ~i alta din cele doua grupe, a1catuiesc unul din elementele
au adaugat conceptului elemente care I-au tacut inoperant ~i chiar greu de
definitorii ale marketingului, instrumentarul ~tiintific. In opinia no astra cele
inteles. In acest mod el a fost transformat intr-un fel de obiectiv foarte general,
mai multe confuzii intllnite in unele lucrari de specialitate, ca ~i in practica
comun la majoritatea firmelor. In realitate, ca instrument de management,
sunt datorate in buna masura ne1:ntelegerii corecte a dublei functii pe care 0 au
misiunea are sensul de viziune a creatorului (fondatorului, actionarilor) privind
majoritatea instrumentelor: manageriala ~ide marketing.
Confuzia este alimentata ~i de faptul ca in toate situatiile, modul de derulare a activitatii. Are ~i sensul de "crez", cu alte cuvinte de
"suma" de elemente care, in opinia investitorilor aduc succesul ~i in consecinta
instrumentarul pur managerial, are la baza (fundamentarea) 0 serie de
sunt obligatorii pentru intrega firma, fiind Iacute cunoscute printr-un document
instrumente pure de marketing. Practic, toate instrumentele manageriale
intern numit "declaratie" ~i pus la baza tuturor activitatilor, evident ~i a tuturor
prorpiu-zise, se sprijina in faza de fundamentare, pe cercetarea de marketing, celorlalte instrumente.
care prin definitie este alcatuita dintr-un ansamblu de metode, tehnici,
Unii autori includ misiunea, in cadrul strategiei, lucru incorect intrucat,
instrumente de culegere, stocare ~i analiza a informatiilor.
viziunea este de durata, mai general a, putftnd include mai multe elemente ce
Legatura dintre instrurnente, este de natura metodologica, instrumentele
pot fi abordate distinct, ca strategii de diferite grade de complexitate. De pilda,
de marketing fiind utilizate in scopul fundamentarii ~i utilizarii
un crez al investitorului, ca obtine succes, utilizftnd un pret "sub cel practicat
instrumentelor manageriale, care ~i ele, in virtutea celor prezentate pe larg in
de concurenta", este un element de misiune (exprima crezul, viziunea asupra
\I prezenta lucrare au 0 componenta de marketing.
acestei probleme) ~i trebuie respectat, in proiectare, productie, costuri, ~i in
r
Mecanismul proceselor descris in capitolul anterior, permite, in opinia
final in formularea strategiei de pret, care nu poate fi dedit una orientata dupa i

noastra intelegerea corecta a locului ~i rolului fiecarui instrument, in dubla

concurenta, "preturi mai mici dedit ale acesteia".
ipostaza in care apare, de marketing ~i de management.
Alti autori, pornind de la termenul "declaratie" descriu incorect
In lucrarea de fata nu este posibila, nici macar trecerea in revista, fie ~i
conceptul insistand pe latura comunicationala, ca instrument de creare de
sumara, a acestui instrumentar. El face obiectulintregii ~tiinte a marketingului.
imagine. Sigur, in lumina celor de mai sus, misiunea poate avea ~i rol
Cateva precizari, in legatura cu complexitatea ~i caracteristicile acestui
comunicational, in masura in care, un astfel de rol i-a fost conferit de catre
instrumentar se impun.
fondatorul firmei, al carui "crez" include ~i acest lucru.
Retinem, in primul rand, ca el are 0 inalta acuratete ~tiintifica, fiecare
De asemenea, rol comunicational poate avea ~i in masura in care,
instrument in parte, fiind prezentat in literatura de marketing, in mod detaliat,
componentele sale, capata, in mintea clientilor un astfel de roI.
precis. In consecinta orice abordare voluntaristii "dupa ureche" se dovede~te
Este evident, ca misiunea firmei, nu poate fi elaborata, tara ajutorul
catastrofala pentru eficienta intregului mecanism de marketing ~i management.
fondatorilor, eventual managerilor, care trebuie sa exprime "crezul" lor intr-o
Privit astfel, nu putem sa nu precizam, ca in literatura de specialitate, s-au
forma care sa permita luarea in considerare in derularea ulterioara a proceselor.
strecurat de-a lungul timpului numeroase confuzii, care se perpetueaza ~i care
au la origine, in cele mai multe cazuri erori de traducere ~i de preluare corecta a
o misiune eIaborata de 0 firma de consultanta, lara un studiu atent al
managementului firmei, nu poate avea dedt 0 valoare practica redusa.
continutului conceptelor. Mai mult dedit atat 0 serie de autori, intalnind
Situatii similare sunt intalnite ~i in cadrul altor concepte ~i instrurnente.
termenul (gre~it tradus ~i preluat) I-au "imbunatatit" ~i "perfectionat" conform
Implicatii serioase au de pilda acceptiunile atribuite unor concepte
unei logici ~i viziuni proprii, generate de intelesul termenului in limba romana.
apropiate: plan de marketing, plan strategic, plan tactic, program de marketing,
De pilda, instrurnentul "misiune a firmei orientata spre piata", pre1uat
proiecte de marketing, etc. Ele sunt generate de preluarea incorectii ~i
din engleza "mission" este intalnit ~i sub denumirea de "declaratie" a firmei,
111
110

.1 I
~
 Valericii Olteanu
Management - Marketing

incompleta a unor termeni proveniti in special din limba engleza ~i mai ales a
utilizarii lor, in alte situatii dedit cele dictate de derularea proceselor din firma. 6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing
In al doilea rand, instrumentarul are 0 complexitate greu de descris in
cateva cuvinte. Este suficient sa amintim ca unor instrumente Ie-au fost
Mecanismul proceselor de marketing i~i gase~te deplina reflectare in
dedicate, in literatura de specialitate, lucrari speciale, de mare anvergura,
reflectand in totalitate situatiile in care'ele sunt utilizate. cadrul sistemului organizatoric al firmei stand, de fapt la baza, organizarii
procesuale ~i a celei structurale.
De pilda, instrumentul "chestionar" este abordat de sine statator, in
capitole intregi ale unor lucrari I sau chiar in lucrari speciale2.
Complexitatea multor instrumente este determinata ~i de faptul ca, ele
au continut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care sunt utilizate. De pilda
"misiunea" este un instrument utilizat deopotriva la nivelul intregii firme ~i la
nivelul unor unita!i operative, purtand denumirile corespunzatoare: misiunea
firmei, misiunea unitiitii. 6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing
In mod similar, segmentarea, ca instrument ~i strategie, are un anumit
continut atunci cand este realizata la nivelul intregii firme, ~i un alt continut la
In forma cea mai evoluata, a~a dupa cum s-a mai aratat, organizarea
nivelul unita!ilor operative, ori a programelor de marketing.
procesuala are drept rezultat, functiunea de marketing, care, in conformitate
In fapt, ~a cum se cunoa~te, procesul de segmentare este unul
"coborator", segmentele fiind divizate (subsegmentare), pe masura ce procesele cu semnificatiile atribuite in literatura de specialitate se divide in activitati,
acestea in atributii, care la randullor sunt constituite in sarcini1•
se desfii~oara la nivele decizionale tot mai joase.
Privite in legatura organica activita!ile, atributiile ~i sarcinile alcatuiesc
Valoarea de marketing a instrumentului este data de capacitatea sa de a structura intema a functiei de marketing.
permite evaluarea corecta, ~tiin!ifica a pietei, in masura in care aceasta
evaluare este realizata conform metodologiei descrise in literatura de • Activitatea de marketing, este 0 subdiviziune a functiei
marketing. Acest lucru insearnna ca segmentele care sunt luate in considerare corespunzatoare care desemneaza ansamblul unor procese omogene sau
inrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelora~i obiective, derivate de
sunt cele descrise de pia!a ~i surprinse prin cercetiirile de marketring ~i nu cele gradul II.
stabilite de manageri, in mod subiectiv, cum deseori se intampla in practica.
o data stabilite prin cercetiiri de marketing, segmentele vizate, devin In aceasta accep!iune pot fi considerate activitati distincte: cercetarea,
planificarea strategica ~i programarea de marketing.
instrument managerial, intfucat stau la baza a numeroase procese derulate in
firma, care prin respectarea cerin!elor exprimate de descrierea segmentelor, se • Atributia de marketing, este 0 subdiviziune (componenta) a unei
incadreaza in fapt intr-un sistem de management corect ~i eficient condus. activitati desemnand un proces de mundi precis conturat, care se executa
periodic ~i uneori continuu, ce implica cuno~tinte specializate ~i concura la
realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea de cercetare include ca atributii: proiectarea, culegerea
informa!iilor, stocarea, prelucrarea ~i analiza.
Activitatea de planificare strategica de marketing include atributiile:
analiza ocaziilor de pia!a, studierea ~i analiza pietelor tinta, pozi!ionarea
1 C.A.Moser, Metode de ancheta in investigarea fenomene/or socia/e, Editura $tiintifica ~i ofertei, elaborarea strategiilor de marketing.
Enciclopedica, Bucure~ti, 1967
2 Septimiu Chelcea, Chestionaru/ in investiga(ia sociologica, Editura $tiintifica ~i
Enciclopedica, Bucure~ti, 1975 1 Ion Verboncu, op. cit., p. 328

112
113
 I
\

L Valerica Olteanu Management - Marketing

("'

In cele mai multe situatii, lucrarile de marketing nu fac astfel de

Activitatea de programare include atributiile: analiza, stabilirea
precizari, rezumandu-se de regula doar la organizarea structural a, la un mod
obiectivelor specifice ~i a strategiilor corespunzatopare, listarea activitatilor,
foarte general ~i mult mai ingust, in general problema fiind tratata prin
coordonarea ~i stabilirea drumului critic, stabilirea bugetului, controlul
i
1,]
~~...
'.l.i.

....•
.••. ,l. 't.
programului.
• Sarcina de marketing, este 0 subdiviziune a atributiei, reprezentand 0
prezentarea organizarii compartimentului de marketing.
In acest mod, viziunea de marketing are un caracter mai mult i

f;'l; .. declarativ, neregasindu-se in organizarea firmei, mcand dificila ~i ineficienta

componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca activitatea de marketing.
( simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula se Intrucat procesele de marketing nu pot lipsi din nici 0 firma, distinctia
atribuie spre realizare unci singure persoane. prezentata permite includerea lor in forma corespunzatoare in structura
Complexitatea marketingului are drept consecinta existent a unui numar
organizatorica (organizarea structurala). Ea apare destul de explicita in cadrul
considerabil de mare de sarcini.
firmelor mari, cele 3 nivele fiind autonome ~i u~or de evidentiat ~i mult mai.
Atributia de proiectare (organizarc) a unei cercetari, de pilda, abordata
\ dificila in cadrul firmelor mici, unde pot fi comprimate pana la nivelul'
ca proces, este constituita din urmatoarele sarcini (componente ale
i1
l'

procesului): I identificarea problemei ~i definirea scopului; elaborarea

posturilor. Chiar ~i a~a, 0 buna organizare trebuie sa fadi precizarile de rigoare,

I obiectivelor ~i ipotezelor; estimarea prealabila a informatiei ce va fi obtinuUi

in descrierea posturilor, eventual a atributiilor compartimentelor de marketing.
Pentru intelegerea cat mai exacta a organizarii procesuale, in ansamblu, .
I

prin cercetare; alegerea surselor de informatii; selectarea modalitalilor de cateva precizari se impun.
culegere ~i sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza ~i interpretarea; Organizarea procesuala la nivelul intregii firme ~i al domeniului de
redactarea studiului ~i elaborarea concluziilor.
ope rare include sarcini, atributii ~i activitati integrate, fiind intercalate i

In principiu, sarcinile, atributiile ~i activitatile pot fi relativ u~or alaturi de alte componente ale sistemului de management.
identificate pe baza cunoa~terii profunde a continutului diferitelor concepte cu In consecinta, ele apar, in organizarea structural a, in aceasta forma,
care opereaza marketingul ca ~tiinta. In consecinta proiectantul structurii componenta structurala aferenta (compartimentul) ne mai prezentand caracter
organizatorice trebuie sa posede solide cun~tinte de marketing. In lipsa acestora pur de marketing, ci unul eterogen, de regula, de management propriu-zis,
descrierea componentelor de mai sus ~i inscrierea lor in cadrul structurii
organizatorice este incompleta ~i imprecisa. majoritatea lucrarilor, organizarca se rezuma la precizarea existentei
avand ca obiect, pregatirea deciziilor la aceste nivele. Din acest unui
motivpost,
in
Procesul global de marketing poate fi structurat, dupa cum s-a mai
I

care acopera 0 functie importanti'i de personal (vicepre~edinte de marketing,

, aratat pe 3 nivele: cel al intregii firme, cel al domeniului de operare ~i cel al director general adjunct de marketing, etc.). Intrucat, dupa cum s-a vazut din
I
unitatilor operative (filiale, centre de profit, etc.). In aceasta situatie
! descrierea proceselor, la acest nivel sunt numeroase activitati concrete ~i
organizarea procesuala, cu argumentele descrise mai sus, se regase~te, adaptata
I

specifice de marketing, ele trebuie incluse in cadrul unor posturi de executie ~i .

I corespunzator, in cadrul fiecarui nivel, avand de-a face cu: oraganizare
procesuaHi de marketing la nivelul intregii companii, organizare
~. procesuaHi la nivelul domeniului de operare ~i organizare procesuaHi la
nivelul unitatii operative. 0 astfel de structurare are importanta practica
1.. C.' deosebita deoarece ofera premisa realizarii "de facto" a organiz1irii ,
incadrate cu personal de specialitate.
In lucrarile de management, un astfel de nivel este cunoscut sub'
denumirea de organizarea managementului superior ~i mediu 1. Precizarea
este necesara intrucat ea nu apare explicit in lucrarile de marketing ~i nici in

i
cele de management.
~' "intreprinderii" de marketing. In concluzie deci, ~i la aceste nivele exista sarcini, atributii ~i activitati
de marketing prin a caror executie se asigura orientarea de marketing a intregii
firme.

I Ion Verboncu, op.cit., p. 342

r' ,B~'"" V. (ooonlomto,), M",k"'ng, Edit"" Unmm, Buo"",li, 2002, pJ 33 115 !

"- L'- ........

-'-""'" ....-- 114 1
I

I.
 Valericii Olteanu
in opinia noastra 0 astfel de organizare trebuie precis delimitata, putand
fi denumita corespunzator "organizare de marketing" a firmei. Conceptul
acesta exprima mai pe larg viziunea de marketing in raport cu 0 alta mai
ingusta, prezentata pe larg in literatura de marketing, intitulata "organizare a
activiHitii de marketing" ~i care se rezuma doar la setul de activWiti
specifice, plasate in compartiment ·'corespunzator, viziunea (optica) tiind
realizata prin relatii de cooperare, care, in practica se dovedesc greoaie ~i
ineficiente 1.
6.2.2. Organizarea structuraHi a "intreprinderii" de marketing
in acceptiunea cea mai genera1i'i.organizarea structural a este un mod de
aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita
avand drept componente structurale: postul, functia, compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhica ~i relatiile organizatorice2.
Aceste componente au un continut specific in cadrul proceselor de
marketing.
• Postul (in marketing) reprezinta cea mai simpla componenta a structurii
organizatorice semnificand ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor ~i
responsabilitatilor derivand din exercitarea proceselor de marketing, care in
mod regulat, revin spre executare, unui angajat al firmei.
Continutul sau, elaborat prin respectarea unor cerinte de ordin
metodologic se regase~te in fi$a postului, document intern (instrument de
organizare) cu caracter oficial ~i obligatoriu, care na~te raporturi juridice intre
firma ~i angajat. in cadrul structurii cu compartiment specializat, postul
reprezinta cea mai simpla componenta a acestuia.
• Functia (ocupatia) in marketing, componenta a structurii
organizatorice semnificand denumirea atribuita tuturor posturilor cu continut ,
(caracteristici) asemanator. Are un rol complex, certificand calificarea
persoanei care ocupa un anumit post, inclusiv atributiile ~i responsabilitatile
general recunoscute.
1 Ph. Kotler, op.cit., p. 918
2 Ion Verboncu, op.cit., p. 338 - 339
116
Management - Marketing
Majoritatea functiilor au coresponderita in cadrul unor specializan
educationale fiind omologate ~i incluse in normative specifice legislatiei
muncii, avand deci un caracter oficial. In tara no astra nomenc1atorul de functii
in vigoare nu are in compunere functii specifice de marketing, specializanle
corespunzatoare fiind inc1use in cadrul functiei de economist, evident cu
caracter mai general. Din acest motiv, in a1catuirea fi~elor de post, functiei de
economist Ii este ata~at ~i un termen complementar care sa explice specificul
postului proiectat, cele mai intalnite fiind: cercetator piata (marketing) analist
piata, operator interviu, operator baza de date, specialist promovare, relatii
publice, pret, distributie, planificare ~i programare de marketing, responsabil
(cercetare, produs, marca), etc.
Pentru functiile de conducere sunt utilizate functii comune cu alte
sectoare economice: ~ef birou, ~ef serviciu, director marketing, vicepre~edinte,
etc.
• Ponderea ierarhicii, este componenta a structurii organizatorice,
comuna ~i altor sectoare din firma, definita de numarul de salariati condu~i de
un manager. De regula, ponderea variaza de la 0 functie la alta, dupa cum
urmeaza: ~ef birou (5 - 7), ~ef serviciu (10 - 15), director (3 - 4 ~efi servicii),
vicepre~edinte, ~ef departament (3 - 4 directori), etc.
• Compartimentul de marketing, reprezinta componenta structurii
organizatorice, constituita din totalitatea posturilor ocupate de persoane
subordonate aceluia~i manager, care deruleaza procese specifice de marketing,
de regula pe acela~i amplasament, contribuind la realizarea obiectivelor
corespunzatoare. Uzual, in functie de marime (numarul po sturi lor) sunt
intalnite tipurile: birou (5 - 7 posturi), servicii (10 - 15 posturi), directie (2 - 3
servicii), departament (2 - 3 directii), divizie (forma complexa la nivelul
corporatiilor).
• Nivelul ierarhic, cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceea~i distanta ierarhica fata de cea mai de sus componenta.
Termenul, utilizat in management, este comun ~i celorlalte subdiviziuni. De
regula, compartimentul de marketing se afla pe un nivel ierarhic din imediata
apropiere a managerului general.
• Relatiile organizatorice formale, componenta a structurii
organizatorice, comuna cu a altar sectoare, semnificand raporturile de mundi
ce se stabilesc, in interiorul compartimentului de marketing (intre posturi) ~i
intre acestea ~i celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice. in functie de
117
~-4
 ValericiiOlteanu
conti nut acestea sunt grupate in trei categorii: de autoritate (ierarhice,
functionale, de stat major), de cooperare $i control.
Structura organizatoridi a unei firme are la baza 0 combinatie de 3
tipuri, alese din tot atatea grupe, constituite prin luarea in considerare a unor
criterii specifice: natura relatiilor ierarhice, prin care se stabilesc raporturile
nemijlocite de subordonare intre postutile (functiile) aflate pe nivele (ierarhice)
diferite,jorma de organizare $i strllctura interna a compartimentului.
a) Natura relatiilor ierarhice, determina $i in cadrul proceselor de
marketing, utilizarea unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice,
intalnite deci $i in situatiile clasice (traditionale).
at Structura organizatoridi ierarhidi (Hniadi), de marketing, tip in
care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctului
acestuia, compartimentul fiind deci inexistent. Este un tip specific firmelor de
mici dimensiuni.
41) Structura organizatoridi functionaBi de marketing, tip in cadrul
diruia sunt constituite compartimente, ocupantii posturilor (executantii)
primind dispozitii $i raspunzand deopotriva fata de $efii ierarhici proprii $i ai
altor compartimente cu care intra in relatii de cooperare, inregistrfmdu-se
multiple subordonari.
4l)Structura organizatoridi de marl{eting, ierarhic functionaHi, tip
in cadrul caruia ocupantii posturilor (executantii) primesc dispozitii $i raspund
'numai in raport cu $eful ierarhic nemijlocit, respectandu-se principiul unitatii
de decizie $i aqiune.
b) Gradul de delimitare ~i separare a proceselor $i relatiilor de
marketing conduce la utilizarea unor forme de organizare, care reflecta intr-un
anume fel, etapele evolutiei marketingului ca $tiinta .
• Structudi organizatoridi de marketing in compartiment
comercial (desfacere), tip avand la baza forma de organizare corespWlzatoare,
atributii1e de marketing fiind plasate in acest compartiment, tara a fi separate
de cele specifice .
• Structura organizatoridi in compartiment comercial (desfacere)
cu functii atLxiliare de marketing, tip avand la baza forma de organizare
corespunzatoatre, activitatile de marketing fiind plasate in acest compartiment,
dar separate in cadrul unor sectoare distincte (posturi sau grupe de posturi).
118
1 I
Management - Marketing
• Struetura organizatoriea eu eopmartiment de marketing, tir
avand la baza forma de organizare corespunzatoare, act~. :~."~1Jede marketing
fiind separate $i grupate in compartiment specific.
• Struetura organizatorica cu compartiment de marketing
modern, tip superior de organizare, in cadrul caruia compartimentele de
marketing $i vanzari sunt subordonate nemijlocit aceluia$i manager (director
executiv, vicepre$edinte). in scopul asigurarii unei cooperari eficiente intre
acestea ~i rezolvarii conflictelor posibile care pot aparea.
• Structura organizatoridi tip "intreprindere" de marketing,
avand la baza forma de organizare corespunziltoare, fiind descrisa ~i ca "firma
organizata dupa principiul marketingullli modem". In cadrul acestei structuri,
elementele sunt proiectate astfel incM toti angajatii sunt impicati in activitati de
marketing, marketingul nerezumandu-se doar la compartimentul corespunziltor
ci reprezentand 0 intreaga tilosofie.
Dupa cum se observa din cele prezentate, gradul de delimitare ~i
separare a proceselor ~i relatiilor de marketing se reflecta, in doua forme de
organizare principale:
a) organizare a activitatii de marketing, care ia in considerare
marketingul vazut doar ca "set de activitati practice" care definesc functiWlea
de marketing; .
b) organizarea tip "intreprindere de marketing" care ia inl
considerare ~i dimensiunea cea mai importanta a marketingului, cea de optica
(tilosofie).
Precizarea se impune deoarece, a~a dupa cum semnaleaza majoritatea
lucrarilor de specialitate prima forma este intalnita frecvent, destul de bine
elaborata teoretic, fiind prezenta in numeroase lucrari de specialitate.
Incercarile de surprindere a marketingului ca tilosofie sunt reflectate in
tipuri de organizare corespunzatoare a structurii interne a compartimentelor de.
marketing, mai adecvata fiind organizarea orientata spre piata (client) care
nu reu~e~te insa ridicarea eficienta a activitatii de marketing la eel mai inaIt
nivel posibil.
c) struetura intern a a eompartimentului de marketing.
Indiferent de forma de organizare adoptata, procesele de marketing,
delimitate $i grupate pe sarcini, atributii ~i activitati se reflecta in proiectarea
posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, in colective, alcatuiesc structura
interna a compartimentului (comercial, de marketing, etc.).
119
.I...
 Valeridi Olteanu
Lucdirile de marketing, prezinta diferite tipuri, avand la baza criterii
precum: functional, produs, geografic, piata (clienti), mixt, matricial, etc. Ele
stau la baza unor structuri organizatorice adaptate la specificul fiecarei firme in
parte.
Din pacate literatura de marketing nu face trimiteri la organizarea
proeesuaHi, motiv pentru care, in practica, este neglijata, formele adoptate,
fiind de regula incomplete, adesea la nivelul general ~i intr-o ordine care lasa
impresia, executarii lor in functie de necesitatile de moment ale organizatiei.
De aceea trebuie subliniat ca struetura organizatorica nu poate fi
corect realizata lara parcurgerea etapei de organizare procesuala, in cadrul
careia sunt identifieate proeesele de marketing specifice mediului in care
actioneaza firma, obiectului de activitate, marimii firmei, domeniilor de
operare, pietelor pe care actioneaza. Ca obiect de analiza, ace~tia nu sunt
altceva dedt factori determinanti ai organizarii.
De aceea intelegerea corecta a conceptelor de sarcina, atributie,
activitate ~i functiune, in forma prezentata in subcapitolul anterior este
esentiala pentru corecta proiectare a structurii organizatorice.
i.
in firmele mid, procesele ~i componentele structurale aferente
nivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt "comprimate"
(incluse), cu descrierea corespunzatoare, in cadrul unei componente structurale
specifica unei astfel de firme.
In aceasta acceptiune, in cadrul compartimentului de marketing ~i in
structura sa intema vor apare activitati, distinct descrise astfel: fundamentarea
strategiilor de dezvoltare, (aferenta nivelului superior intr-o firma mare),
fundamentarea (planificarea strategica) strategiilor generice (Porter) aferenta
unui domeniu de operare in firmele mari, ~i evident planificarea strategica de
marketing (segmentare, pozitionare, mix, etc.).
In mod corespunzator apar des crise ~i activitatile, atributiile ~i sarcinile
aferente cercetarii de marketing ~i programarii (elaboarea programelor).
Relatiile dintre posturi vor reflecta ~i ele relatiile dintre procese.
in cadrul firmelor mari, structura organizatorica de ansamblu,
deosebit de complexa, este de regula delimitata pe nivele ierarhice, in cadrul
fiecaruia, fiind incluse dupa cum s-a mai aratat procese de marketing
corespunzatoare.
a) Structura organizatorica de la nivelul corporatiei (grup de firme,
companie, hollding, etc.) include, dupa cum s-a aratat un vicepre~edinte,
director executiv, care conduce nemijlocit procesele de marketing incluse fie in
departamente (divizii) specializate, cu titulatura corespunziitoare,
120
1.
Management - Marketing
(Departamentul de Marketing al Corporatiei) fie in departamente care
pregate~c deciziile de la acest nivel, eel mai freevent de planifieare strategiea.
In cadrul acestora, sareinile, atributiile ~i activitatile de marketing sunt
adaptate corespunzator. Astfel, cecetarile de marketing indud in proportie
mai mare, analize complexe, efectuate in baza functiunilor plasate in baza de
date a sistemului informational, culegerea acestora efectuand'.l-se ~i cu aportul
compartimentelor din unitatile subordonate (corespunzatoare domeniilor ~i
unitatilor operative), ori direct, in situatii mai deosebite. Natura deciziilor
impune de regula constituirea unor echipe complexe, in compozitia carora intra
in mod obligatoriu ~i speciali~tii in marketing. Rolul cercetarii de marketing in
cadrul acestor analize poate fi atat de mare incat specialistul in marketing sa
ocupe functia de responsabil eu cereetarea.
Planificarea strategica orientata spre piata impune sarcini specifice,
reflectate in posturi ~i in includerea specialistului in marketing in cadrul
echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asigura
orientarea spre piata ~i client a deciziilor respective.
In sfar~it, aetivitatea de programare trebuie inc1usa in structura
organizatorica in dubla ipostaza: de activitate independenta ~i autonoma de
marketing desfa~urata la nivelul intregii companii (de pilda programe de
promovare a imaginii de marca a companiei) sau de eomponenta de
marketing (program partial) a unor programe (proiecte) de dezvoltare.
b) Structura organizatorica eorespunzatoare fiecarui domeniu de
aetivitate, include in linii mari, 0 structura c1asidi de marketing, functiunea
corespunzato::rre, cu continutul sau, stand la baza componentei organizatorice
aferente. De obicei, diferentele sunt determinate de aria geografica a pietei.
Cand aceasta este mai restransa, ori mai eficient de cuprins ~i coordonat dintr-
un singur punct, structura organizatorica este una relativ c1asica, cu
compartiment de marketing structurat corespunzator.
In conditiile unei piete cu dimensiune geografica ~i complexitate
ridicata care impune constituirea unor componente organizatorice zonale
(geografic determinate), activitatile, atributiile ~i sarcinile specifice
marketingului sunt cele corespunziitoare structurilor specifice unui
management mediu in cadrul caruia sunt realizate activitati de cercetare, de
planificare strategica ~i programare a activitatii (domeniu de operare). ~i la
acest nivel apare necesara delimitarea precisa a acestor componente de
organizare procesuala ~i plasarea lor pe posturi ~i compartimente cu respectarea
stricta a principiilor de organizare.
121
I'
Valerica Olteanu
c) Structura organizatorica a functiunii de marketing 0 regasim la
nivelul verigilor inferioare, denumit ~i "nivel functional"acolo unde functiunea
--1 apare in toata complexitatea sa. Ea se regase~te in principal in cadrul firmelor
f
.II.·,,~,
...
\/ .1. care aqioneaza pe arii geografice intinse, care impun constituirea de filiale, cu
~l"
t
autonomie ridicata, de regula funqiOlland in regim de "centre de gestiune".
( Aparitia ~i constituirea acestora are la baza viziunea de marketing care obliga
managerul sa constituie forme de organizare apropiate de piata. Amplasarea lor
ia in considerare ~i gradul de diferentiere a pietelor.
Privite astfel procesele de marketing au un pronuntat caracter zonal
(geografic) impunand includerea lor in structura organizatorica a filialei
(centrului). De cele mai multe ori, in mod paradoxal, managerii firmelor
procedeaza incorect ~i in mod invers. De regula sunt constituite filiale, cu
pronuntat caracter comercial (centre de distributie), avand ca unitate operativa
de baza "depozitul" cu rolullor specific, dar incomplet.
Din acest motiv, activitatile de distributie, cu pronuntat caracter local
nu sunt sustinute corespunzator de celelalte componente ale mix-ului (politica
de produs, de pret, de promovare) plasate la nivele superioare ..
Cel mai frecvent la aceste nivele sunt proiectate ~i functioneaza 1 - 2
posturi de a~a zi~i "responsabili de marketing" care au atributii variate,
complexe, dificil de executat. Uneori sunt simpli culegatori de informatii
(operatori de interviu) alteori executanti ai unor activitati incluse in programe
de marketing elaborate la nivelele superioare, de regula cu caracter
promotional, ori de control al executarii programelor, in zona lor, de catre terti.
I Ion Verboncu, op.cit., p. 389
2 Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p. 554
122
Management - Marketing
6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketing
Intre componentele sistemului de management al oricarei firme un loc
aparte detine sistemul informational, aflat in stransa legatura cu celelalte
componente dintre care se deta~eaza sistemul decizional.
In acceptiunea cea mai generala, sistemul informational este definit de
ansamblul datelor,informatiilor, fluxurilor ~i circuitelor informationale,
proceduri informationale ~i mijloace de tratare a informatiilor ce permit
realizarea obiectivelor firmei 1.
Adaptat ~i utilizat in derularea proceselor de marketing, el se constituie
intr-un subsistem, intitulat corespunzator "sistem informational de marketing"
(SIM), a carui functionare este pe larg tratata in literatura de specialitate.
Numeroase Iucrari de marketing acorda prioritate in dezvoltarea
conceptului deoarece, la 0 analiza atenta a mecanismului proceselor specifice,
constatam 0 corespondenta deplina, intre procesele operative ~i cele
informationale.
Corespondenta iese foarte bine in evidenta punand fata in fata, procesul
general de marketing ~i structura unui sistem informational definita de
urmatoarele elemente2: surse de informatii, baza de date ~i programe, utilizatori
~i fluxurile (primar ~i secundar) aferent (figura 7).
fluxuri
secundare
Surse de Baze de Utilizatori
infonnatii date
Figura 7 Structura SIM
123
..
 'I
I
J .,'

Valeridi Olteanu
"'",:1',
. Nfanagement - Nfarketing

Fluxurile primare, se eonfunda practie eu una din fazele eercetarilor

ii''"
''1''''
~,.".",j,.;,

de marketing: culegerea informatiilor. De aici rezuWi clar ea nu poate exista un Administratia central a a corporatiei se afla in Washington, unde
sistem informational efieient mra incorporarea eercetarii de marketing in cadrul functioneaza un Centru de Telecomunicapi ~i un Centru de Colectare de
~ViI,~
ti!, r~,/ proeeselor. Informatii (sub!. ns.). Firma dispune de centre administrative regionale in
I:
Fluxurile secundare, au dr:ept £lnalitate analizele realizate de Iocalitatile: Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk ~i
J
utilizatorii informatiilor in fundamentarea unor instrumente manageriale ~i a Richmond ~i de centre ora~ene~ti in diverse localitati situate in raza centrelor
regionale.
~
deciziilor aferente.
Centrul de Telecomunicatii ~i de Coleetare de Informatii functioneaza
Analizele au frecventa, seop ~i utilizare dietata de nevoile utilizatorilor,
ea 0 banca de date putand fi eontactat instantaneu, atat de clienti, cat ~i de
iar informatiile apar in mediu ~i sunt culese pe masura aparitiei lor. Din acest
corporatie. El reprezinta "inima corporatiei" (sub!. ns.) realizand legatura,
motiv sincronizarea nevoii de informatii eu eea de eulegere nu este posibila
vizuala ~i arala, dintre conducere. angajati ~i clienti, printr-o dotare de
mra existenta unei baze de date ~i in consecinta mra existenta sistemului exceptie.
informational.
Despre eficienta unui astfel de sistem nu se mai poate comenta nimie.
J Din punet de vedere organizatoric, la nivelul entitatilor economice sunt
,t Poate doar rolul complex al Centrului, dedus din cele prezentate, reflectat
utilizate subsisteme constituite prin luarea in considerare a unor eriterii, cele
mai eunoseute fiind I: practic in cadrul tuturor componentelor sistemului de management,
conferindu-i statutul de infrastructura a acestuia.
a) criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la

I
I
nivel de compartiment;
b) criteriul activitatii, care implica de£lnirea subsistemului la nivel de
activitate (sub!. ns. - de domeniu de operare al firmei);
c) criteriul functiunii, care presupune abordarea subsistemelor
6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing
informationale la nivelul activiHi!ilor speci£lee functiunilor firmei.

Indiferent de formula adoptata, este evidenta legatura dintre

Conceptia de marketing, incorporata de catre managementul firmei are
subsistemul informational ~i eel organizatorie.
finalitate numai in masura in care ea se reflecta corespunzator in cadrul
Upsa unui sistem informational ori proiectarea sa mra luarea in sistemului decizional.
considerare a proceselor de marketing face ineficienta ~i uneori inoperanta
Mecanismul proceselor de marketing are in structura ~i 0 eomponenta
activitatea eompartimentului de marketing. In aeeasta situatie cereetarea de
decizionala, fazele (etapele) sale nereprezentand altceva decat faze ~i etape ale
marketing eapati'i caracter ocazional ~i analizele sunt incomplete ori incoreet
procesului decizionaI, deoarece £lecare in parte, este in acela~i timp 0 atapa de
desm~urate.
alegere a unei alternative, ceea ce in mod obligatoriu presupune decizie
Mecanismul proeeselor de marketing include numeroase relatii intre
(strategica sau tactiea). In fapt, proeesul de marketing se continua, de Ia 0 etapa
etape (faze) dublate de fluxuri informationale care asigura efieienta ~i la alta, prin parcurgerea unui traseu marcat de decizia anterioara.
functionalitate intregului mecanism.
Decizia ~i actuI decizionaI sunt prin excelenta, atribute ~i instrumente
lata cum apare descris2, succint sistemul £lrmei americane "FIRST ale manageruIui, aflat pe diferite niveluri ierarhice1•
SOUTHEAST FINNANCIAL CORPORATION".
Deciziile de marketing sunt in majoritatea cazurilor decizii capitale
pentm evolutia de ansamblu a firmei. Din acest motiv ele nu pot fi nid
\ Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 200 I, p. 39
~ 2 lH.Donnelly, Jr., LL. Berry, Th.W.Thompson, Marketig financial services - a strategic
vision, Dow Jones - Irwin Hommewood, Ilinois, 1985, p. 164 - 178 I Ovidiu Nicolescu
!998, p. (coordonator), Sistemul decizional al organiza(iei, Editura Economic~
I
!
Bucure~ti, 24

124
125

.L
---_l::IIlI:I, -- •• --_ -~~-iil I
'/
 l
1 Management - Marketing,
Valericii Olteanu
;1
neglijate ~i nici trecute in plan secundar in raport cu alte decizii, ci puse in
I,. ' legatura dictata de mecanismul proceselor de marketing.
i:Ji
<IJ'.~'.. '<'•.•
Ill'!
••.
'11
-I
incorporarea corecta a proceselor de marketing in cadrul sistemului
decizional este, in primul rand 0 problema organizatorica,
operationalizata prin proiectarea corespunzatoare a re1atiilor de management, a
fiind
competentelor ~i limitelor de competema aferente posturilor ~i functiilor de
manager.
in acest context este mai mult decat evident ca in afi~ele de post
aferente managerilor de marketing trebuie sa apara atributii de genul: aproba
proiectul unei cercetari de marketing; aproba proiectul unui program de
marketing; aproba strategiile de produs, pret, promovare sau distributie; aproba
strategiile de piata, etc.
Parra acum, in cadrul firmelor romane~ti, astfe1 de atributii, nu am
intalnit in fi~ele de post ale managerilor, lucru care vorbe~te de la sine despre
gradul de incorporare a marketingului in firma.
in general, teoria, atat cea de marketing cat ~i cea de management
acorda spatii largi unor aspecte cu caracter metodologic, fiind prezentate fazele
procesului decizional, metodele de fundamentare a deciziilor, model area
\I
I,
I·
procesu lll, etc. 1
Ca proces, actul decizional are un pronuntat caracter standardizat, fiind
aplicabil, practic, in ace1a~imod sau adaptat corespunzator, in diferitele situatii
decizionale in care se plaseaza managerulla un moment dat. Procesul global de
marketing are insa 0 serie de particularitati cu implicatii deosebite asupra
sistemului decizional.
Retinem In primul rand caracterul procesual pronuntat, in sensul ca
succesiunea fazelor este strict determinata, ceea ce impune, 0 succesiune
corespunzatoare a deciziilor. Pe aceasta baza apare ca 0 necesitate,
sincronizarea prin planificare operativa, a proceselor de marketing cu cele
decizionale. 0 astfel de cerinta trebuie inteleasa In toata complexitatea sa
deoarece nu sunt putine cazurile in care procesele de marketing sunt
obstructionate de cele decizionale. Mai ciar spus, fazele ulterioare procesului
de marketing nu pot fi derulate mra aoptarea unei anumite decizii referitoare la
faza anterioara, orice intarziere in procesul decizional, producand intarzieri ale
procesului de marketing. Sunt situatii, in care datorita intarzierii, procese1e de
marketing nu mai pot fi continuate, fiind pierdute in acest mod ocazii
(oportunitati) de piata ori ratate, actiunile de contracarare a concurentei. De aici
I Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 561 - 575
-.-. _.~._.._--,,_. __ .- .-.-".-. -----,._~~~.~~,~,~
rezulta cu c1aritate 0 alta particularitate a sistemului decizional, flexibilitatea
ridicata.
Procesele de marketing utilizeaza, in derulare, numeroase instrumente
cu incarcaturii ~tiintifica deosebWi. Din acest motiv sistemele participative
(democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu maxima prudenta ~i
in cadrul unor colective de "speciali~ti" riguros proiectate ~i determinate.
Precizarea se impune deoarece am fost pus deseori de-a lungul carierei in
situalii "jenante" dadi nu "jignitoare" profesional, in practica economica ~i
chiar universitara.
Diferite programe de marketing, pe care Ie-am coordonat au trecut "prin
furcile" caudine ale unor organe de decizie din firma (consiliile de conducere,
sedinre de analiza) in cadrul carora impostura ~i incultura managerial a au atins
cote greu de imaginat. ~i nu de putine ori, componente esentiale ale
prograrnelor, ~tiintific elaborate ~i argumentate, au fost eliminate ori
modificate "prin vot", decizia adoptata fiind ineficienta, dar corecta procedural,
in cadrul sistemului decizional caracteristic firmei respective.
in acest context trebuie aduse in discutie regulamentele de organizare ~i
functionare (ROF) ori de organizare interioara (ROI) ale firmelor care contin
numeroase proceduri aflate in dezacord cu particularitatile proceselor de
marketing.
Problema este mult mai grava ~i greu de depa~it, in institutiile publice
in cadrul carora numeroase decizii, multe din e1e componente ale sistemului
decizional de marketing, sunt adoptate in cadrul unor proceduri incluse in
articole de lege.
Acestea sunt doar cateva din implicatiile majore ale incorporarii
marketingului asupra sistemului decizional ~i asupra derularii celorlalte procese
din firma.
Observam ~i in acest context ca procesele de marketing, implica
rigoare, disciplina, organizare, planificare, etc., componente ale sistemului de
management, imposibil de ocolit, in conditiile utilizarii viziunii de marketing.
Ele implica dinplin sistemul de management al organizatiei.
Cele prezentate argumenteaza solid roIuI planificarii ~i organizfuii in
derularea acestor procese. Necesitatea corelarii ~i coordonarii proceselor este
mai mult decat evidenta.
127
fit·
I·~·
i .Management - Marketing
i
Valerica Olteanu

Altfel SpUS, 0 alternativa strategica de marketing, nu trebuie sa

"a~tepte" momentul in care se intrune~te "consiliul" (ca veriga decizionala)
'J' pentru a fi aprobata. CAPITOLUL 7
6
.•...;.,•..... '
/ Ea trebuie fie planificata ~i elaborata, in concordanta cu "planul"
.'.~".;I; (

~~"
~edintelor, fie, planul ~edintlor, elaborat astfe1 andH sa corespunda temporal cu
I conditiile specifice adoptarii deciziilor de'marketing.
~ o astfel de cerinta trebuie inteleasa in toata complexitatea sa, orice MANAGEMENTUL CERCET ARII DE MARKETING
neinte1egere afectfmd eficienta derularii proceselor.

Una din componentele de baza ale procesului global ce define~te

management - marketingul 0 reprezinta cercetarea de marketing. Locul ~i
rolul acesteia in sistemul decizional, continutul ~i instrumentarul utilizat,
modul specific in care se particularizeaza functiile managementului reclama 0
tratatre distincta, deopotriva in teorie ~i practica. Intr-o abordare sistemica,
cercetarea de marketing alcatuie~te un proces partial (subsistem) definit de
etape (faze) ~i relatii specifice, al caror continut se regase~te in toate
componentele sale.

7.1. Continutul cercetarii de marketing

Intelegerea corecta a continutului cercetarii de marketing, a modului in

care trebuie conduse procesele ce 0 definesc necesita clarificarea locului
detinut in cadrul sistemului decizional.
In esenta, "cercetarea de marketing reprezinta activitatea formala prin
intermediul careia, cu ajutorul unor concepte, metode ~i tehnici ~tiintifice de
investigare se realizeaza specificarea, masurarea, culegerea, analiza ~i
interpretarea informatiilor de marketing, destinate conducerii unitatii
economice pentru cunoa~terea modului in care functioneaza, identificarea
oportunitatilor, evaluarea actiunilor de marketing ~i a efectelor acestora"l.
Intr-o astfel de acceptiune, cercetarea de marketing apare ca fiind
deosebit de complexa, implicand utilizarea unor concepte ~i metodologii care

I Catoiu Iacob (coordonator), Cercetdri de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002

129

128

...l . ---..-i
 Valericii Olteanu
solicita din plin sistemul de management, fiind afectate corespunzator toate
componentele acestuia. Practic, cercetarea de marketing se regase~te, prin
diferitele sale componente, in toate fazele procesului decizional ~i ale celui
informational ~i evident in cadrul sistemului metodologic.
Nevoile sistemului de management impun delimitarea procesului
cercetarii de marketing, in trei components distincte: culegerea de informatii,
prelucrarea ~i stocarea (constituirea Mndi de date) ~i analiza, prin care se
asigura finalitate (utilitate) ~i corespondenta eu eelelalte faze (etape) ale
mecanismului de management - marketing. a astfel de structurare asigura
premisele proiectarii corecte ale aeestuia, ineadrarii corespunzatoare a
cercetarii in ansamblul sistemului de management.
Culegerea informatiilor de marketing se regase~te in cadrul
sistemului de management, in doua ipostaze: etapa initiaHi a unei cercetari
distincte ~i componenta de baza a sistemului informational de marketing,
constituind unul din fluxurile primare ale acestuia, plasat intre sursele de
informatii ~i baza de date. Continutul sau este exprimat de 0 serie de metode ~i
tehnici de recoltare care utilizeaza instrumente specifice cum sunt: scalele ~i
metodele de scalare, chestionarul, sondajul statistic ~i scheme de e~antionare,
etc. Luate impreuna ele fac parte din cadrul instrumentarului ~tiintific de
marketing ~iin aeela~i timp din sistemul metodologic de management.
Prelucrarea informatiilor (datelor) consta in transformarea acestora din
date primare in date finale, in urma pareurgerii unei succesiuni de operatii
impuse de cerinte1e utilizatorilor ~i specificul eehipamentelor de calcul ~i a
tehnologiei de prelucrare'.
Ea apare in cercetiirile de marketing in dubla ipostaza: faza a unei
cercetari distincte ~i moment al alimentarii (lncarcarii) bazei de date a
sistemului informational.
Ca etapa a unei cercetari distincte, eontinutul prelucrarii deriva din
scopul ~i obiectivele acesteia ~i apare ea activitate concreta a programului de
cercetare.
Utilitatea maxima a informatiilor este asigurata insa atunci dind ele
sunt folosite ~i in alte scopuri dedit eel corespunzator temei de cercetarecare
le-a generat motiv pentru care sunt incluse in cele mai diverse analize,
specifice marketingului.
o astfel de situatie reclama stocarea lor in sistemele informatice, de
unde, cu ajutorul unor programe corespunzatoare vor fi accesate ~i utilizate in
I Gh. Orzan, Sisteme informatice de Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 20
130
.J
Afanagement-Afarketing
fundament area deciziilor de marketing. Operatiunea preSUPune memorarea ~i
pastrarea (arhivarea) acestora, pe suporturi de memorie speeifice, in scopul
unor consultari sau prelucrari ulterioare1•
In postura de componenta a sistemului informational de marketing,
prelucrarea ~i stocarea informatiilor culese apare ca activitate distincta a
intretinerii acestuia fiind supusa cerintelor reie~ite din modul specific de
proiectare.
In contextul celor prezemtate, este evident ca indiferent de postura in
care apare, prelucrarea ~i stocarea informatiilor implica desfa~urarea unor
activitati specifice care presupune stapanirea unor cuno~tinte de informatica.
Activitatea de introducere (incarcare) a datelor in memoria
ca~eulztoarelor necesita totodata timp, in proiectarea structurii organizatorice
trebuind sa-~i gaseasdi un loc distinct, deoarece conditioneaza durata unei
cercetari ~i implicit eficienta cercetarii ~i a sistemului decizional.
Analiza informatiilor, incheie procesul cercetarii de marketing ~i se
constituie in etapa initiala a proceselor prin care sunt fundamentate ~i elaborate
instrumentele management - marketingului. Ca activitate distincta a
procesului, poarta denumiri diferite care exprima continutul sau: analiza
vanzarilor, analiza concurentei, analiza diagnostic, analiza pietei, preturilor,
conjuncturii, etc.
Ca etapa a fundamentarii unor instrumente de management -
marketing, analiza apare sub denumiri care difera nesemnifieativ una in raport
cu cealalta: analiza diagnostic, analiza SWOT, analiza exploratorie, analiza
complexa a situatiei, etc., denumirile diferind de la un autor la altul, putand
crea unele confuzii pentru cei mai putini initiati in problemele marketingului.
In aceasta postura, analiza are la baza atat informatii obtinute din baza de date
a sistemului informational (multe ajungand acolo din surse interne) cat ~i din
cercetari de marketing special destinate scopului in care se realizeaza aceasta.
Intelegerea justa a dublei posturi in care apare analiza in cadrul
procesului de management - marketing (etapa final a a cercetarii ~i initiala in
elaborarea instrumentelor) prezinta importanta aparte in organizarea activitatii,
in proiectarea posturilor din structura organizatorica fiind luate in considerare
• ambele ipostaze.
Indiferent de ipostaza, analiza presupune 0 prelucrare complexa a
informatiilor, realizata de regula in mod automat, care formeaza obiectul
I idem, p. 20
131
i
I
i
I I
~
 Valerica Olteanu Management - Marketing

cercefuile din diferite unghiuri (cantitativ, calitativ) I ori sunt concentrate pe

proceselor informationale. Modul diferit de prelucrare a acestora impus de anumite domenii2•
natura lor specifidi a condus la constituirea urmatoarelor tipuri 1: procesarea
Evidentierea acestor aspecte este meniHi sa fixeze cercetarea de
datelor, procesarea textelor, procesarea documentelor grafice, procesarea
sunetului, procesarea de imagini video. In prelucrare, in functie de modul de marketing la locul cuvenit in sistemul de management. Precizarea se impune,
deoarece, nu de putine ori, a~a dupa cum s-a mai aratat, atat in unele lucrari de
organizare a datelor in colectiile de date, sunt utilizate 0 mare diversitate de
management cat mai ales in practica, cercetarea de marketing este bagatelizata.
programe, sisteme de gestiune a bazelodie date, softuri specializate, etc.
Continutul cercetarii, in forma descrisa, reflecta succesiunea fazelor, in In acela~i timp nu putem omite ~i faptul ca in prezentarea
ordinea impusa de viziunea marketingului. Ea este ins a incompleta daca nu instrumentelor, in literatura de marketing sunt neglijate unele aspecte
este abordata ~i de pe pozitiile managementului. manageriale. Din acest motiv, pentru procesul global de marketing sunt
necesare unele consideratii.
Mecanismul proceselor de marketing, are la baza dupa cum s-a aratat, 3
nivele: cel general, al intregii firme, cel al domeniului de operare (activitate) ~i
a) In sfera cercetarilor de marketing sunt incluse numeroase metode,
cel al functiunii. In consecinta, eereetarea de marketing, se regase~te la toate
unele de culegere a informatiilor, altele de analiza, alegerea acestora, nefiind
nivelele, succesiunea etapelor (proceselor) fiind similara cu cea descrisa mai
intamplatoare, ci prin luarea in considerare a numero~i factori cum sunt:
sus, continutul etapelor (fazelor) aferente fiecarui nivel, diferentiindu-se in
tematica cercetarii, scopul, locul ~i perioada, costurile, etc.
functie de continutul ~i natura proceselor descrise de acestea. In consecinta,
Alegerea face obiectul proiectarii ~i intra in atributiile responsabilului.
organizarea firmei, atat procesuala cat ~i structural a, pre cum ~i planificarea vor
In consecinta, un manager nu poate impune, in mod subiectiv, alegerea uneia
fi astfel derulate incat sa reflecte, continutul proceselor in ambele ipostaze: pe
sau alteia din metode, :raraacordul responsabilului de proiect.
nivele ierarhice ~iin cadrul fiecarui nivel.

b) Cercetarea, in general, ~i diferite metode in particular, au tehnologii

7.2. Metode, tehnici ~i instrumente utilizate 'in eereetarile de marketing
Separarea ~i delimitarea marketingului ca domeniu ~tiintific are ca
suport, ansamblul de metode, tehnici ~i instrumente, in cadrul caruia, grupa
cercetarilor de marketing ocupa un loc distinct. Amploarea ~i complexitatea
acestora justifica din plin constituirea unei specializari corespunzatoare a
personalului, cu consecintele de rigoare asupra intregului sistem de
management.
Ca urmare, teoria marketingului ~i-a delimitat un sector distinct
reflectat, intre altele, de numeroase lucrari de speci.alitate care i-au fost
dedicate, pe plan mondial ~i in tara noastra2. Multe din lucrari abordeaza,
bine puse la punet din punct de vedere teoretic, derularea lor inscriindu-se in
caracteristicile unui proces, cu etape (faze) interconditionate, al caror conjinut
este dependent de modulin care a fost rezolvata etapa anterioara ~i la riindullor
conditioneaza continutul etapei urmatoare.
De pilda, in proiectarea unei anchete de piaja (cercetare directa) locul
cercetilrii, nu poate fi stabilit, inaintea definirii colectivitajii, unitajii de sondaj
~i a celei de observare, acesta din urma :racand obiectul unei etape
premergatoare. La randul sau locul, conditioneaza modul concret de
inregistrare a informatiilor ~i luare a interviului, aceasta fiind deci, faza ultima
stabilirii locului. In consecinta respectarea procesului (metodologiei) este
obligatorie, respectarea pas cu pas a fiecarei etape ~i a legaturilor dintre acestea
reprezentiind cheia succesului unei cercetari de marketing. Precizarea se
impune deoarece am asistat, ori am fost pus frecvent in situatia de a-mi expune

1 idem, p. 27
I M.C.Demetrescu, Metode cantitative in marketing, Editura ~tiintifica, Bucure~ti, 1972
2 M. Delattre, J.P.Lambin, La recherche marketing, Mc Graw-Hill, Paris, 1990; Constantin
2 C.Florescu, D.Patriche, Prospectarea pierei, Editura ~tiintifica Bucure~ti, 1973; Catoiu Iacob,
Lefler, Cercetarea de marketing - teorie $i practica, Editura Lux Libris, Bra~ov, 1996; V.
Teodorescu Nico1ae, Comportamentul consumatorului, Teorie ~i practica, Editura
Olteanu (coordonator), Cecetari de marketing, Editura Fundatiei Romania de maine, Economica, Bucure§ti, 1997
Bucure~ti, 2000; Iacob Catoiu, (coordonator), op.cit.,

133
132

!
.1

,
I

J...
 Valericii Olteanu Management - Marketing

In lucdirile de marketing, organizarea cercetarii este intalnita sub douii

punctul de vedere asupra unor faze ale unor cercetiiri (cel mai adesea In
legatura cu continutul ~i calitatea unor chestionare), In absenta rezultatelor
fazelor premergatoare.
c) Majoritatea metodelor ~i instrumentelor, au fost preluate ~i
adaptate eorespunzator in evolutia marketingului, din alte ~tiinte: statistica,
sociologie, psihologie, informatica, econometrie, etc. conferindu-i acestuia un
putemic caracter interdisciplinar.
Cele mai multe particularitati sunt impuse de scopul cercetarilor,
determinat la nlndul sau de legatura acestora cu celelalte componente ale
procesului global: planificare strategica ~i programare. In aceste conditii,
proiectarea corecHi a unei cercetari de marketing nu poate fi realizata lara
cunoa~terea In profunzime a continutului etapelor pe care Ie preceda. De aceea
In realizarea unor cercetari, managerii trebuie sa fie deosebit de prudenli In
folosirea unor absolvenli ai domeniilor Inrudite cu marketingul.
De aceea~i prudenla trebuie sa dea dovada ~i speciali~tii In marketing
atunci dnd utilizeaza metode, tehnici ~i instrumente preluate din lucriiri
aferente domeniilor ~tiinlifice Inrudite cu marketingul. In cele mai multe cazuri
este indicata evitarea preluarii "tell - quell" a acestora.
acceptiuni:
a) funetie a managementului, componentii a organiziirii firmei, cu
caracter permanent, utilizand forme (procesuala ~i structuralii) ~i instrumente
corespunzatoare: structurii organizatoricii, organigramii, posturi ~i fi~e de post,
etc.
b) organizarea unei anumite eereetari, al ciirei obiect include
elaborarea programului (ca instrument complex, avand ~i 0 componenta
organizatoricii) ~i alegerea sediului (aparatului care urmeazii sa desfii~oare
cercetarea propriu-zisa: cu forte proprii sau de ciitre firme specializate)].
Intre cele doua acceptiuni existii 0 stransii interdependentii, atribuirea
unor sarcini in cadrul unor proiecte de cercetare realizandu-se corect prin
luarea In considerare a atributiilor reie~ite din organizarea permanentii.
Neglijarea unei astfel de corespondente face dificilii activitatea de conducere,
fiind 0 sursii de permanente tensiuni in desfii~urarea curentii a activitiitilor de
cercetare.
7.3.1. Organizarea proeesuala a activitatii de cercetare

d) Multitudinea ~i complexitatea teoretidi a instrumentelor face Ca proces, cercetarea de marketing este alciituitii dintr-o succesiune de
difieiHi, chiar ~i pentru un bun specialist, alegerea ~i proieetarea unei faze (etape) specifice, strans corelate intre ele, redate In majoritatea lucriirilor I

anumite eereetari ori de cate oi se impune aceasta. de specialitate in urmatoarea ordine2: descoperirea ~i definirea problemei de
De acef:'a, In cele mai multe situalii, firma va proiecta ~i pune la punct cercetat; stabilirea scopului, obiectivelor ~i ipotezelor; proiectarea
un sistem propriu de culegere ~i analiza, selectand ~i adaptand corespunzator (planificarea) cercetarii; colectarea, pregiitirea ~i analiza datelor; interpretarea
metodele, tehnicile ~i instrumentele prezentate In literatura de specialitate. Un rezultatelor ~i formularea concluziilor; elaborarea raportului cercetiirii.
astfel de moment il reprezinta proiectarea sistemului metodologic, ca parte Aceste faze (etape) se repeta cu continut specific, de la 0 cercetare la
componenta a sistemului de management. alta, respectarea lor asigurand suportul ~tiintific al acesteia.
Pe aceasta baza ele se identifica cu elementele specifice organiziirii
procesuale, putand fi incluse, in functie de gradul de complexitate ~i agregare,
7.3. Organizarea activWitii de eereetare
• in randul sarcinilor, atributiilor ~i activitatilor.
Gruparea este specifica fieciirei firme ~i se realizeaza In momentul
proiectarii sistemului de management.
Continutul cercetiirii, expus In subcapitolele anterioare constituie baza
Inlelegerii modului specific prin care se exercita una din cele mai importante
1 Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 131
funclii ale managementului, cea de organizare, abordata ~i ca activitate de sine
- statatoare.
2 Constantin Lefter, Cercetarea de marketing - teorie # practicii, Editura Lux Ubris, Bra~ov,
1996,p.9

135
134

~:k L
 Valeridi Olteanu Management - Marketing

evaluarea ~i motivarea operatorilor conform obiectivelor politicii de

in forma cea mai simpla, procesele apar ca sarcini, care prin grupare se
personal a organizatiei.
constituie in atributii ~i in final, prin reunirea acestora in cercetare de
marketing, poate fi definita 0 activitate, componenta a functiunii de c. Recoltarea informatiilor (datelor)
marketing a organizatiei (firmei). asigurarea cadrului de realizare a recoltiirii, (stabilirea locului concret, a
in consecinta deci, proceselt; de munca specifice activitatii de
momentului ~i a modului concret de dec1an~are a inregistdirii);
cercetare, se deruleaza la nivelul unor atributii, caracterizate printr-un set de
stabilirea contactului cu sursa ~i dec1an~area propriu-zisa a inregistrarii
sarcini. in expresia cea mai generaHi, atributiile pot fi delimitate astfel: (interviului, in cazul cercetarii directe);
proiectarea cercetiirii, conducerea activitatilor de recoltare a informatiilor, prezentarea intrebarilor sau, dupa caz, inmanarea (predare a) chestionarelor;
recoltarea informatiilor, prelucrarea primara ~i analiza datelor de marketing. inregistrarea raspunsurilor;
in cazuri particulare, aceste atributii pot fi constituite ~i in altii forma,
preluarea documentelor primare (in cazul datelor statistice) ori a
eventual incluzand diferit sarcinile, conform speeificului firmei (organizatiei).
chestionarelor completate (in cazul cercetarilor cu autoinregistrare);
predarea documentelor primare ori chestionarelor gata completate.
a. Proiectarea cercetarii
punerea la punct a tehnologiei de des:fa~urare a unor cercetari, selectate ~i d. Prelucrarea primara ~i stocarea datelor
adaptate specificului firmei (organizatiei) eu respectarea cerintelor prega~irea (verificarea inregistrarii ~i corectarea erorilor posibile) ~1
~tiintifice (proiectarea sistemului metodologic de management); codificarea datelor;
fundamentarea ~i intocmirea periodica a planului de cercetare, conform organizarea bazei initiale de date, in forma matriciala;
obiectivelor generale ale organizatiei ~i nevoile de cercetare ale acesteia;
transformarea datelor din diferite suporturi in care sunt inregistrate
intocmirea separata a programului fiecarei cercetari de marketing prin
(chestionare, documente primare de evidenta statistica, etc.) pe suporturi
parcurgerea pas cu pas a fazelor succesive care a1catuiesc, conform adecvate prelucrarii automate (incarcarea datelor in sisteme informatice);
cerintelor ~tiintifice. procesul complex al acesteia incepand cu stabilirea verificarea transferului ~i corectarea erorilor;
scopului ~i obiectivelor ~i terminand cu prezentarea concluziilor ~i verificarea reprezentativitatii ~i validitatii date lor;
;
, recomandarilor.
analiza primara (descrierea date lor prin indicatori statistici ~i metode
I grafice);
construirea bazei finale de date;
administrarea bazei de date.
b. Conducerea proceselor de recoltare a datelor
\ monitorizarea fluxurilor de informatii primare, componente ale SIM,
e. Proiectarea ~i analiza datelor de marketing
stabilite intre surse ~i sistemul informatic, in cazul informatiilor obtinute
- vizitarea ~i accesarea bazei de date conform sistemului de gestiune utilizat
din surse statistice;
de catre firma (organizatie);
selectarea operatorilor de informatii (inc1usiv a celor de interviu);
~ 1. selectarea metodelor de analiza ~i a programelor corespunzatoare, conform
constituirea ~i gestionarea grupului operatorilor de informatii (statistice ~i
scopului ~i obiectivelor cercetarii;
~ de interviu), capabil sa raspunda prin numiir ~i calitate, cerintelor reie~ite
.•

procesarea propriu-zisa a datelor ~i editarea rezultatelor obtinute din

din planul de cercetare al organizatiei (firmei); . acestea;
pregatirea (instruirea) operatorilor, in vederea recoltarii datelor, conform interpretarea rezultatelor obtinute corespunzator ipotezelor ~i semnificatiei
programului de cercetare; indicatorilor utilizati;
supravegherea ~i eontrolul activitatilor de teren, des:fa~urate de operatori; redactarea ~i editarea raportului de cercetare.
\:
I
I
i 137

__.L. 136 • '. ·,c·--J

__1
L·

Valeridi Olteanu
Gruparea sarcinilor ~i constituirea atributiilor corespunziHoare activitatii
de cercetare, in maniera prezentata mai sUS, de~i destul de valoroasa,
deopotriva sub raport teoretic ~i practic, trebuie Inteleasa ca avfmd 0 valoare
mai mult orientativa, putfuld fi completata ~i modificata conform specificului
firmei (organizatiei).
Privita insa, ca simpla lista de'- operatiuni, care alcatuiesc procesul
cercetarii de marketing, prezentarea are 0 valoare practica deosebita.
7.3.2. Organizarea structuraHi a activitatii de cercetare
Gruparea ~i regruparea proceselor de munca fizica ~i intelectuala,
aferente cercetarii de marketing, a componentelor acestora (mi~cijri, tipuri,
operatii, sarcini) pe posturi ~i compartimente, in functie de anumite criterii
manageriale, economice, tehnice ~i sociale exprima esenta organizatorica a
activitatii de cercetare.
Ca activitate de sine - statatoare, prin care se exercita functia
corespunzatoare a management - marketingului, organizarea structural a a
cercetarii se regase~te in doua faze ale ciclului de management: in momentul
proiectiirii structurii organizatorice, avand caracter relativ stabil
(permanent) 0 perioada mai indelungata de timp ~i in momentul proiectarii ~i
executarii unei cercetari curente, corespunzatoare activitatilor specifice
acesteia, incluse in programul aferent, avand caracter temporar.
Intre formele de organizare caracteristice acestor situatii exista 0 stransa
interdependenta, organizarea permanenta reflectandu-se practic in diferite
tipuri de organizare temporare.
Intelegerea corecta a acestei legaturi asigura premisele necesare
rezolvarii eficienta a fiecaruia dintre ele.
Organizarea structuralii de baza (permanentii) se concretizeaza in
constituirea posturilor ~i a compartimentelor prin gruparea ~i regruparea
proceselor de munca in sarcini, atributii ~i activitati reie~ite in urma organizarii
procesuale.
Organizarea structuralii temporara se regase~te in cadrul proceselor
generate de executarea unor anumite cercetari, concretizandu-se prin atribuirea
unor responsabilitati in cadrul echipelor de cercetare. Eficienta inalta se obtine
138
Management - Marketing
atunci cand aceste responsabilitati tempo rare se atribuie in concordanta deplina
cu cele inc1use in fi~ele de post proiectate in cadrul organizarli permanente.
o astfel de cerinta este asigurata prin utilizarea formei de organizare
structural a mixta, obtinuta prin combinarea, intr-o maniera specifica, a
criteriilor clasicel: functional, produs, piata, geografic, clienti.
De regula, in realizarea structurii organizatorice de baza (permanente)
se utilizeaza criteriul functional care permite constituirea unor posturi cu grad
inalt de specializare, dintre care nu pot lipsi: manager compartiment, manager
proiecte (responsabil cercetare), operatori interviu, operatori baze de date,
anali~ti, etc.2
Sarcinile ~i atributiile incluse in aceste posturi sunt comune, in
principiu, oricrui tip de cercetare indiferent de criteriul care stii la baza
formularii temei: produs, piata, client, geografic, asigurfuldu-se un grad de
flexibilitate ridicat in proiectarea structurilor temporare ~i posibilitatea
constituirii ~i utilizarii tuturor combinatiilor posibile: functional - produs,
functional - piata, functional - segment, functional - geografic ~i chiar
functional - metoda de cercetare.
Tipul de organizare astfel rezultat este unul matricial ~i poate fi
reprezentat grafic, In tabelul de mai jos (tabelul 1).
Dupa cum se observa, in derularea unei anumite cercetari, In practica,
apare 0 combinatie a unei functii permanente, cu 0 alta temporara, constituite
prin luarea in considerare a nevoilor organizatorice impuse de specificul unei
anumite teme de cercetare.
o astfel de combinatie poate fi generata ~i de necesitatea core1arii
organizarii cercetarii cu cea aferenta celorlalte activitati: de planificare
strategica ~i de programe.
In practica am intalnit deseori situatii in care activitatea de programare
sa fie organizata eficient pe baza criteriului produsului, in timp ce activitatea
de cercetare necesita 0 organizare funcponala sincronizarea impunfuld
i obligatoriu, abordarea matriciala. Organizarea temporara se reflecta in ultima
instanta In utilizarea metodei de management prin programe ~i proiecte, care
va fi prezentata 10 unul dio subcapitolele urmatoare.
I Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 543
2 Iacob Gitoiu (coordonator), op.cit., p.
139
 Valerica Olteanu Management - Marketing

Tabelul nr. 1
7.4. Planificarea activitatii de cercetare
Organizarea matriciaUi a cercetarii de marketing
baza
Alte Criterii comolementare teme
(temoorare)
ClientiProdus
Geografic
Piata Exercitarea funqiei de planificare in cadrul activiti:lrii de cercetare
Functia (postul)
cercetare
oroiecte
de date interviu
Manager
Anali~ti
Operatori
Operatori implica desra~urarea a doua operatiuni distincte, care se constituie in faze
Manager
'in cadrul
specifice acesteia, vazuta ca proces cu relatiile aferente: planificarea tematica
~iproiectarea propriu-zisa a fiecarei cercetari.
a) Planificarea tematica are ca obiect identificarea ~i defmirea
titlurilor cerceti:lrilor ce urmeaza a fi efectuate intr-o anumita perioada de timp
(trimestru, semestru, an), ordinea de desfa~urare, duratele, responsabilii ~i
colectivele aferente, bugetul, etc. Actiunea se finalizeaza prin intocmirea
planului de cercetare, ce se constituie in sectiune a planului de marketing,
corelata cu celelalte seqiuni: planificare strategica ~i programare.
Prin continut un astfel de plan apare, ca un program global de
marketing, supunandu-se in totalitate metodologiei de elaborare a acestuia.
Precizarea se impune deoarece numai intr-o astfel de acceptiune planul de
cercetare reflecta in totalitate viziunea marketingului.
Neintelegerea corecta a acestui continut poate conduce la situatia in
Organizarea structural a a cercetarii se regase~te, in forme adaptate care temele incluse in plan sa fie bazate pe un sistem de planificare traditional,
corespunzator, in cadrul nivelelor ierarhice impuse de mecanismul proceselor rara parcurgerea "pas cu pas" a etapelor impuse de marketing, ceea ce ar putea
existand in consecinta: organizare structuraHi a cercetarii la nivelul intregii afecta orientarea spre piata a cercetarii ~i pe un plan mai larg, a deciziilor ce se
sprijina pe aceasta.
firme (companii, corporatie, grup de firme), organizare structurala a
cercetarii la nivelul unei activitati (domeniu de operare) ~i organizare Legiltura planului de cercetare cu sistemul organizatoric este
structuraHi la nivelul functiunii (structura interna a compartimentului de obligatorie, responsabilii de teme ~i membrii colectivelor stabibilindu-se pe
baza functiilor, atributiilor ~i sarcinilor acestora.
marketing).
in elaborarea planului 0 importanta aparte prezinta stabilirea perioadei
~i ordinii de desfa~urare a cercetarilor incluse in acesta. Rzolvarea corecta
Unele aspecte ale acestor structuri organizatorice, regasite in cadrul
firmelor mari au fost evidentiate pe parcursul acestui capitol. Important este, ca presupune luarea in considerare a scopului cercetarii definit de succesiunea ~i
in cadrul fiecarui nivel in parte, continutul cercernrii ~i principiile continutul fazelor planificarii strategice ~i de succesiunea ~i continutul
organizatorice sa fie riguros respectate. programelor de marketing avute in vedere pentru desra~urarea unor activitati
practice specifice.
in acela~i timp, periodicitatea unor informatii impusa de periodicitatea
unor evenimente (targuri, campanii promotionale, sarbatori ~i vacante, etc.) ce
~.
I se constituie in surse de informatii poate determina perioada de desfa~urare.
b) Proiectarea cercetarii de marketing, ahordata ca proces se
iilcadreaza, in mod cert in sfera functiei de planificare, reflectand in acest mod
\ ~,
i

141
I 140

1 . ..J..

Valerica Olteanu
viziunea manageriali:i. In acela~i timp, prin continut, are pronuntat caracter
metodologic, inscriindu-se in obiectul marketingului. In fapt, in cadrul fiedirei
etape apar ~i sunt utilizate concepte, variabile, instrumente de marketing. Din
acest motiv ea nu poate fi atribuita ca sarcina decat unui specialist cu pregatire
de marketing corespunzatoare. Precizare~ se impune deoarece, dubla ipostaza
in care apare conduce la un alt plasame·nt impus de statutul de componenta a
functiei de planificare.
Mecanismul proceselor de marketing reclama ~i abordarea planificarii
activitatii de cercetare pe nivele, reflectata in sectiuni ale planului general al
firmei corespunzatoare.
Corelarea ~i coordonarea pe verticaUi a planului apare in situatia
temelor derulate la nivel superior, in cadrul carora, culegerea informatiilor se
realizeaza la nivelul verigilor de baza. In aceste conditii, sincronizarea fazelor
cercetarii este obligatorie ~i este realizata prin intermediul planului de
cercetare.
7.5. Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata de
conducere a cerceHirii de marketing
A~a dupa cum s-a mai aratat in subcapitolele anterioare, cercetarea de
marketing, prin continut ~i mod de desta~urare, face obiectul unui instrument
specific de marketing, impus in teorie ~i practica sub denumirea de program
(proiect) de cercetare. Abordat ca proces acesta nu reprezinta altceva decat un
proiect (de marketing) care, din punct de vedere organizatoric se incadreaza in
cerintele unei metode modeme de conducere, managementul prin proiecte.
De observat, ca proiectarea cercetarii, componenta de baza a functiei
de planificare, reflecta in continut viziunea marketingului, in timp ce
organizarea, coordonarea, antrenarea ~i control-evaluarea pe cea a
managementului.
Din acest motiv, consideram ca metoda de management, este una
combinata ce poate fi intitulata, fie management prin programe de cercetare
~i proiecte, denumire ce semnifica destul de corect abordarea, de pe pozitie
interdisciplinara a managementului cercetarii, fie doar management prin
programe de cercetare de marketing, cu inconvenientele de rigoare. Ca
"promotor" al marketingului, optez pentru a doua varianta, in baza car-eia am
Management - Marketing
formulat ~i titlul subcapitolului, lasand ca "timpul" sa faca corecturile de
rigoare in continutul metodelor a~a cum apar ele astazi in obiectul de studiu al
celor doua ~tiinte.
o astfel de abordare poate fi dedusa ~i din continutul metodelor,
prezentate separat, in cadrul lucrarilor de specialitate aferente celor doua
~tiinte.
Astfel, in lucrarile de marketing, in cadrul metodologiei de elaborare
(proiectare) a programelor de cercetare este inclusa ~i etapa organizarii, tara
insa a se face trimitere spre metodele de management.
In acela~i timp, in lucrarile de management, sunt incluse etape, care
adaptate corespunzator se pot regasi in cadrul etapelor unui program de
marketing.
o astfel de situatie justifica, in practica, necesitatea abordarii
interdisciplinare.
In consecinta, in conditiile utilizarii managementului prin proiecte, ~a
cum este el prezentat in literatura de specialitate, prezenta speciali~tilor in
marketing ~i management, in echipa de proiect este mai mult dedit necesara,
alegerea responsabilului ~i echipei urmand a fi realizata cu mult discemamant.
Mentionam ca, specialistul in marketing, care a parcurs ~i ~i-a insu~it
literatura de specialitate, nu ~tie altceva (e un fel de a spune) dedit ca atunci
cand are de proiectat ~i executat 0 cercetare el trebuie sa parcurga un proces
specific, care face obiectul unor metodologii de desta~urare a unei cercetari. El
va intfunpina insa dificultati in derularea acestuia, in masura in care, dupa cum I
s-a aratat in unul din subcapitolele anterioare (7.3.) constituirea "echipei" de
cercetare nu are la baza organizarea adecvata.
Programul, ca instrument de management (proiect) are rol complex: de
planificare, de coordonare, de antrenare, etc. Acest rol exprima, in esenta,
unele din cele mai importante cerinte ~tiintifice ale proiectarii ~i derularii unei
cercetari de marketing.
Utilizarea programului de marketing ca instrument de management, in
proiectarea ~i derularea unei cercetari ridica ~i alte probleme, care vor fi pe larg
, prezentate in capitolul 9 al prezentei lucrari. Dintre acestea amintim:
a) utilizarea, in deplina corelare, de continut ~i de succesiune,
deopotriva a tipului de program global ~i partial (derivat), primul
reprezentfu1d instrumentul de baza in planificarea cereetarii, putand fi u~or de
delimitat prin atribuirea denumirii de plan de cercetare, eel de-al doilea, ca
instrument de baza in proiectarea ~i derularea unei anumite cercetarii
(cercetarea propriu-zisa).
143
 Management - Marketing
Va/erial Olteanu

Cu alte cuvinte, programele propriu-zise (parj:iale) apar, in planul de

cercetare sub forma unor teme, atribuite spre coordonare, unor responsabili
(coordonatori) cu perioadele aferente de desra~urar·e. Evident ca, planul de
cercetare, in ansamblu (global), are durata unui ciclu de management ~i intra
in responsabilitatea unui manager de rang superior responsabililor. EI poate fi CAPITOLUL8
tocmai managerul compartimentului de c'ercetare.
b) din continutul planului de cercetare ca ~i a programelor propriu-zise
(parj:iale) nu vor lipsi niciuna din etapele de cercetare a unui program de MANAGEMENTUL PLANlFlCARII STRA TEGlCE
marketing. Amintim: bugetul (afectat fiecarui program in parte ~i planului
ORIENTATE SPRE PlATA
general), controlul, revederea ~ireevaluarea.
c) proiectarea unui sistem decizional adecvat, strict corelat cu etapele
fiecarei cercetari in parte, unele din etape necesitind alegerea unor alternative
Mecanismul de functionare a organizatiei care-~i desfa~oara activitatea
(decizie) incluse in atributiile unor manageri aflati la nivelul verigilor
in conceptie de marketing, aborclat ca proces global, include dupa cum s-a
supenoare.
I aratat in capitolul 3 al prezentei lucrari 0 faza (etapa) distincta "planificare
strategidi orientata spre piaW', abordata din perspectiva managementului ca
un proees partial, constituit la randul lui din procese mai simple, aflate in
interactiune.
Prin conti nut, planificarea strategica reprezinta una din modalitatile prin
\I care se exercita functia de previziune a managementului. Ca activitate concrem,
de sine statatoare, planiticarea strategica presupune la randul ei derularea unor
procese ~i relatii care evidentiate distinct se constituie intr-un subsistem de
management, eel al planificarii strategiee delimitat prin continut ~i
instrumente specifice, precum ~i prin exercitarea in mod particular a functiilor
de previziune, organizare, coordonare, anatrenare ~i control-evaluare.

8.1. Continutul ~i etapele planificarii strategice orientate spre piata

lnstrumentarul ~tiintific, specific deopotriva managementului ~i

marketingului include un set de metode ~i tehnici prin care se exercita functia
de previziune dezvoltata in cadrul a doua concepte deosebit de complexe
intitulate sugestiv, management strategic ~i marketing strategic.
Incorporarea acestor instrumente in sistemul de management implica
derularea unor procese reunite la randul lor intr-un alt concept, denumit

145

-
I

I

Valericii Olteanu
planificare strategidi, inclus ~i el in cadrul managementului ~i marketingului
strategie.
~:;:t;' Complexitatea ~i varietatea instrumentelor ~i a proceselor de planificare
aferente s-a refleetat, in teorie, in aparilia, sub titulatura de mai sus, a unor
~.dJ
J:, lucrari de specialitate distincte I iar in invalamant, in includerea in planurile
• !i.Hf,~
specializarilor corespunzatoare a unor cOrsuri specifice.
"
I
\ Dubla postura a instrumentelor, de componente ale managementului ~i
marketingului strategic ~i obiect al planifidirii strategice a generat deseori
confuzii prezente in literatura de specialitate sub diverse forme. Ele sunt
\ intalnite mai freevent in lucrarile elaborate de colective de autori regasindu-se
in repetarea acelora~i instrumente (in varianta proprie fiecarui autor) in cadrul
ambelor concepte (management-marketing strategic, respectiv planificare
I strategica de marketing).
Alteori, termenii sunt folosili in mod arbitrar, acordandu-se preferinla
unuia sau altuia, de regula in funclie de modul in care au fost utilizali in alte
lucrari din care au fost preluati.
Planificarea strategidi are ca element distinctiv abordarea e1ementelor
de conlinut ale managementului ~i marketingului strategic ca proces, constituit
din etape (faze) succesive, aflate in relalii de interdependenta. Acliunea,
desf'~urata in cascada, impliea parcurgerea "pas eu pas" a fieearei faze,
utilizarea in eadrul acestora a instrumentarului specific (metoda, tehnica) eu
respectarea riguroasa a eerinlelor reie~ite din pozitia detinuta de aeeste etape in
eadrul procesului general.
Similar unor proeese "tehnologiee" ie~irile ("out-put") unei faze
reprezinta intrari ("input") pentru faza urmatoare, calitatea produsului final
("programul de maketing") fiind dependenta de respectarea riguroasa a
procesului.
Planificarea, in sensul eel mai larg al cuvantului, a aparut tocmai din
nevoia proieetarii procesului astfel incat sa fie indeplinita asemenea cerinta.
Programele de marketing, in calitatea lor de "produs final" nu necesita
reluarea intregului proces de fiecare data, cum lasa sa se inteleaga (prin modul
de prezentare) unele lucriiri de specialitate, ci doar incadrarea riguroasa a
actiunilor in linia generalii descrisa de componentele procesului. Numai intr-o
I N. AI. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Eeonomieil, Bueure~ti, 2000; Ansof
R.I., Strategic Management, London, 1990; Bileanu Bogdan, Management strategic,
Editura TEORA, Bueure~ti, 1997; Me. Donald Malcom, Marketing strategic, Editura
CODECS, Bueure~ti, 1998
146
, ..'<:'
.~_ "_:,,;.Ct::-.~._ .. "
Management - Marketing
astfel de acceptiune poate fi inteleasa calitatea de instrument managerial a
procesului care, elaborat la nivelele decizionale superioare, asigura prin
respectare (~i repetare) managementul proceselor uiterioare, practic a
activitatilor concrete ale programelor de marketing, incluse in competenta unor
nivele inferioare de decizie.
Legaturile dintre etape (faze) implica ~i un proces de comunicare
interna, pus la punet prin utilizarea unui instrument corespunzator "planul
strategic" care reflecta practic in forma specifica rezultatele planificarii.
Prin continut ~i finalitate, procesul de planificare strategica este in
acela~i timp ~i 0 componenta a sistemului decizional, constituind, din acest
punct de vedere, etapa fundamentarii unor decizii cu grade diferite de
complexitate, care in faza de proiect apar sub forma unor alternative (variante).
Privit astfel, planul strategic reprezinta alternativa
derularii proceselor de fundamentare (planificare strategica).
aleasa in urma
Ca forma scrisa, planul strategic, are un continut ~i structura specifica,
definite de 0 serie de coordonate: orizont, sectiuni, termene, responsabilitati,
etc.
Mecanismul de aqiune al firmei justifica, dupa cum s-a mai aratat,
abordarea planificarii strategice ca proces global constituit din faze (etape) I
care privite de sine statator apar, la randullor, ca procese partiale.
Continutul acestora a fost pus la punct treptat, pe masura cIarificiirii
conceptelor teoretice aferente instrumentelor utilizate, prin aportul comun al
celor doua ~tiinte, planificarea strategica reprezentand perimetrul in care s-
au produs cele mai numeroase interferente intre management ~i
marketing.
Din acest motiv, in unele lucrari persista multiple ~i surprinziitoare
diferente, unele formale, datorate terminologiei diferite utilizate, altele de
continut, apiirute ca urmare a preluarii incorecte a instrumentarului ~tiintific
specific unei ramuri de ~tiin!a, de catre cealalta.
In aceste conditii, un sistem riguros de planificare strategica nu putea
veni dedit din partea unor autori care au abordat problema, deosebit de
, complexa ~i dificila, in mod interdisciplinar, sintetizand ~i corectfrnd
corespunzator diferenteIe amintite mai sus.
Dintre ace~tia, Ph. Kotler, in numeroasele sale lucrari, descrie un
model corespunzator de planificare strategica, ale carui coordonate,
surprind in toata complexitatea lor, procesele ~i relatiile corespunzatoare, ~i
care poate fi adaptat oricarui tip de organizatie. Modelul are la baza un sistem
de management structurat pe doua niveIe: unul al intregii organizatii, unde se
147
..
 Valeridi Olteanu
localizeaza primele 2 faze (etape) ale planificarii, denumita, planificare
orientata spre piata ~i altul, corespunzator unor diviziuni organizatorice
(unitati strategice de activitate, piete, produse, filiale, centre de afaceri sau de
profit, etc.) unde se localizeaza cea de-a treia faza (etapa) intitulata,
planificare strategica de marketing. In acest context este evident faptul ca
modelul nu poate fi inteles ~i nici" aplicat in orice tip de structura
,
f
organizatorica, ci numai acolo unde acestea au fost proiectate cu luarea in
I considerare a nevoilor de planificare.
Problema, aparent dificila, i~i gase~te rezolvarea in insa~i respectarea
I - riguroasa a procesului de planificare, structura organizatorica fiind ~i ea
! De pilda, segmentarea pietei, ca etapa a unei cercetiiri de marketing, se
dependenta de fazele acestuia.
I.
Dificultatile apar de regula, in firmele in care planificarea strategica in
general, ~i cea de marketing in particular sunt incorporate ca instrumente de
management in faze mai avansate ale ciclului de viata ale acestora. Solutia
corecta consta in reproiectarea sistemului de management, operatiune
costisitoare ~i deosebit de dificil de realizat.
8.2. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica utilizate in
cadrul "intreprinderii" de marketing
A~a cum s-a mai aratat in subcapitolul anterior, planificarea strategica
are ca suport ~tiintific un set de metode, tehnici ~i instrumente care, in esenta
definesc continutul acesteia.
In literatura de marketing acestea sunt tratate, de regula, conceptual,
fiecare metoda, tehnica sau instrument, gasindu-~i locul in capitolele
corespunzatoare viziunii de marketing, abordat ca domeniu ~tiintific. De pilda,
conceptul de produs ~i politica de produs cu obiective, strategii ~i tactici i~i au
sediul intr-o sectiune importanta a marketingului, cea dedicata mix-ului,
politica de produs reprezentand una din componentele sale definitorii.
Intr-o abordare de management, produsul ~i componentele politicii de
produs sunt structurate corespunzator fazelor (etapelor) proceselor de
marketing. Din acest motiv, in practidi, unde abordarea manageriala este
mai evidenta, este mai dificil de inteles modul concret de utilizare a
conceptului, in cadrul fiecarei faze. De aici ~i confuziile intalnite in literatura
Management - Marketing
de marketing, in lucrari care nu fac distinctie intre abordarea manageriala ~i cea
de marketing (conceptuala).
Ca proces de marketing, planificarea strategica, abordaUi de sine
sHHator, presupune parcurgerea urmatoarelor faze: analiza (cercetare),
proiectare (planificarea propriu-zisa a instrumentelor), comunicare,
implementare ~i control.
Analiza, reprezinta 0 faza final a a unor cerceUiri, care se constituie in
faza initiala a planifidirii, prin continut ~i metode utilizate, fiind specifica sau
adaptata corespunzator fiecarui instrument de planificare strategica Dintr-o
astfel de postura, unele analize, poarta numele instrumentului la baza catuia
sunt puse.
realizeaza in baza unei analize a unor informatii culese in acest scop.
Rezultatul analizei 11 reprezinta, identificarea ~i descrierea celor mai
semnificative segmente care alcatiesc structura unei piete. Din acest motiv in
unele lucrari de specialitate problema este tratata la capitolul, cercetarea
structurii pietei.
o data identiticate ~i descrise, procesul de analiza se continua cu
determinarea potentialului de profit aferent fiecarui segment ~i de fixare a unor
obiective ~i strategii corespunziltoare.
In final, succesiunea de etape aferente segmentiirii, poate fi denumita,
cum se ~i intampla in multe lucrari, fundamentarca strategici de piata, mai
precis a alternativei constituite pe baza structurii pietei.
Cele prezentate sugereaza, clasificarea instrumentarului ~tiintific in
doua mari grupe: metode ~i tehnici de analiza (fundamentare) ~i instrumente de
planificare strategidi, tara a fi posibila, 0 distinctie clara, in toate situatiile.
Abordata ca faza a planificarii strategice, prima etapa este una de
analiza. Numarul mare de instrumente strategice determina un numar la fel de
mare de analize, care privite impreuna ~i in interactiune pot fi grupate in
analiza complexa. Privite separat, ele nu sunt altceva decat, metode ~i tehnici
aferente .unuia sau altuia din instrumente de management care fac obiectul
, planificarii strategice.
Abordarea de management (procesuaIa) clarifica continutul analizei,
intrucat ea presupune utilizarea unor metode in cadrul fieciirei faze, care au
drept finalitate un anumit instrument de planificare. In numeroase situajii,
procesul presupune adoptarea unei decizii (alegerea unei alternative) rara de
care nu este posibila continuarea analizei. Fiind vorba de instrumente
149
..

Valerici'i Olteanu
strategice, deciziile sunt importante, faza procesului decizional neputand fi nici
amanaHi ~i nici ocolita.
In timp, metodele de analiza au fost conceptualizate ~i perfectionate,
putand fi identificate, doua categorii: unele generale, proiectate ~i adaptate
corespunzator scopului: proiectarea unui instrument de management, altele
specifiee. In literatura de specialitate, dfstinctia este realizata prin denumirea
corespunzatoare a metodei. In consecinta, in cadrul utilizarii unor metode
general valabile, se folose~te termenul de analiza caruia i se at~eaza un
termen la fel de general (analiza mediului, analiza ocaziilor de piata,
deterrninarea punctelor tari ~i slabe, determinarea oportunitatilor ~i
aroenintarilor, etc.). Unele analize de acest gen au primit ~i nume. De pilda
analiza SWOT are drept finalitate identificarea punctelor tari ~i slabe, ale
firmei ~i concurentei.
Metodele specifice sunt u~or de identificat, deoarece au fost puse in
circulatie cu denumiri care Ie individualizeaza, sarcina specialistului fiind
aceea de a Ie cunoa~te continutul ~i sfera de utilizare.
Unele din metode poarta denumirea instrumentului pe care-l
fundamenteaza, altele una subinteleasa. Intr-o astfel de situatie sunt metodele
de planificare strategiea de marketing, care, in succesiunea dictata de modul
de utilizare a instrumentelor pe care Ie fundamenteaza se prezinta astfel:
segmentare, pozitionare, alcatuirea mix-ului,
o astfel de prezentare, care reflecta pe deplin succesiunea fazelor de
analiza, apare incompleta intrucat, trebuie inteles, ca fiecare faza este dublata
de alegerea unui instrument care conditioneaza, analiza (analizele) fazei
urmatoare.
Segmentarea sta la baza alegerii unei alternative strategice de piata,
dupa care procesul de analiza se continua, eu pozitionarea, legatura fiind una
procesuaHi.
De pilda, in situatia in care, in faza precedenta, in urma procesului de
segmentare, a fost aleasa 0 strategie diferentiata (pe 2 segmente), pozitionarea
ca analiza ~i ca instrument de management (repozitionare) va fi desfa~urata pe
ce1e doua segmente care fac obiectul strategiei adoptate in urma procesului de
analiza desfa~urat anterior.
Etapa ulterioara (alcatuirea mix-ului), are la baza analize complexe,
impuse de continutul conceptului de mix ~i a componentelor sale, in lucrarea
de fata fiind imposibil de redat, in toata complexitatea, continutul unei astfel de
analize, ea tacand obiectul unui capitol din teoria marketingului de 0 uria~a
complexitate. Este suficient sa amintim doar di, elementele mix-ului difera, de
150
...J..
Management - Marketing
la un domeniu la aItul, de 0 maniera care a condus la constituirea unor ramuri
ale marketingului (social-politic, "business to business", servl(.,~i,turistic, etc.).
De retinut insa ca indiferent de domeniul abordat, ca faza a procesului
de planificare strategica, ea este dependenta de modul de rezolvare (ie~irile) a
fazelor anterioare. Strategia diferentiata, din exemplul anterior (2 segmente)
obliga specialistul in planificare strategidi de marketing sa formuleze
strategiile mix-ului, diferentiat pe cele doua segmente. Mai mult decat atat, in
formularea acestora, el va lua in considerare rezuItatele etapei imediat
premergatoare (pozitionare) ~i va atinge obiectivele acesteia (diferen~ate ~i ele
pe cele doua segmente), prin obiective ~i strategii, aferente fiecarei componente
a mix-ului ~i diferentiate pe cele doua segmente (cerinta impusa de alternativa
strategica de piata aleasa).
Numai intr-o astfel de acceptiune ~i succesiune metodele de planificare
sunt utilizate cu maxim de eficienta.
Metodele ~i tehnicile de analiza, utilizate in cadrul planificiirii
strategice, aferente celorlalte nivele, au continut mai complex, dar nu dificil
pentru un specialist in cercetari de marketing.
La nivelul intregii corporatii (firme, companii, grup de firme) sunt
elaborate, urmatoarele instrumente de management: misiunea firmei, definirea
domeniilor de operare (activitati), stabilirea unitatilor strategice de activitae,
alegerea altemativelor de dezvoltare.
Misiunea firmei impune 0 cercetare complexa, al carei scop fmal este
descrierea viziunii, visului, dorintelor, etc. fondatorului (managerului,
managerilor) privind dezvoltarea activitatii, care se reflecta in coordonate ale
sistemului de management.
Metoda de identificare ~i redactare a misiunii este une de tip general,
fiind proiectatii ~i desta~urata in mod particular. In cercetare este implicat in
mod obligatoriu managerul ~i sistemul de management corespunziitor. Ca
tehnologie, 0 astfel de cercetare se supune metodologiei de desta~urare a unei
cercetari de marketing. In consecinta, instrumentului misiunea fmnei, ii
corespunde a metoda de cercetare (analiza) ce poate fi intitulata, descrierea
I (elaborarea) misiunii firmei, care poate sa inc1uda numeroase metode de
culegere a informatiilor: observarea, interviul in profunzime, cercetare
calitativa, etc.
Definirea domeniului de ope rare, instrument managerial care
conditioneaza procesele ulterioare, are la baza analiza atenta a rezultatului unor
cercetari in baza carora au fost formulate ~i utilizate instrumente de planificare
strategica. Analiza este una de finete deoarece ia in considerare Iegatura
151
~:..
 Valericii Olteanu
·~<ll.
produse - piete - instrumente de management, cea mai valoroasa formula fiind
l! cea <;are permite utilizarea cu maxim de eficienta a unor instrumente de
marketing. Analiza presupune experienta, comparatie, audit, ~i mai ales spirit
vizionar specialistul imaginand, evolutia proceselor de marketing, pe
I·~~.····.·,···t
...
~., traiectorii definite de altemativele posibile in definirea domeniului de operare.
De~i nu este mentionata in literatura de "specialitate, apreciem ca tehnica
scenariilor i~i poate dovedi din plin eficacitatea in aceasta situatie. Ea nu poate
fi inteleasa ~i utilizaUi tara luarea in considerare a tuturor metodelor ~i
tehnicilor de planificare strategica utilizate in cadrul proceselor utlerioare.
Instrumentul imediat urmator, este "definirea unitiitilor strategice de
activitate" aflat in corespondeta cu un altul "alegerea strategiei de
dezvoltare" .
De~i nu are corespondent, in literatura ~i practica romaneasca (ceea ce
face pe multi autori sa nege conceptul), problema este prezenta ~i este, prin
excelenta, de natura manageriala.
De pilda 0 firma producatoare de bauturi care, in etapa anterioara, ~i-a
definit sfera de produse (productie de bauturi a1coolice ~i productie de bauturi
racoritoare, ca alternativa la solutia "bauturi") are de ales, in continuare, ca
proces, in cadrul fiecarui domeniu, intre doua alternative:
a) abordarea globala, la nivelul unei unitati auto nome, care produce ~i
comercializeaza bauturi a1coolice, procesele de management fiind centralizate
la nivelul verigii care coordoneaza intreaga activitate,
. b) abordare distincta, la nivelul unar unitati autonome ~i independente
constituite in baza unui anumit criteriu:georgrafic, produs, organizatoric, etc.
criteriul ales avand la baza analize complexe care iau in considerare eficienta
de ansamblu a sistemului de management.
Unitatile rezultate in urma analizei, poarta numele, in practica
americana, de unitiiti strategice de activitate, deoarece, la nivelul acestora se
utilizeaza instrumente specifice, bine conceptualizate in literatura de
specialitate, care au drept element central, strategia.
In teoria ~i practica romaneasca, ele au corepondent, centrele de
gestiune (sau varaintele acesteia: de profit sau de costuri), acestea avfu1d ~i
alte functii, decat cele corespunzatoare unitatilor strategice de activitate, a caror
denumire are relevanta doar ca faza a procesului de planificare strategiciL
Corespondenta acestui instrument, cu cel al strategiilor de dezvoltare
este mai mult decat evidenta, in situatia in care spre exemplu in baza analizei,
firma adopta a strategie de dezvoltare denumita "innoire a produsului" (crearea
de produse noi pentru piete deja existente), are de rezolvat ~i 0 aha problema
152
-'""-..:._."~::~~.
Management - Marketing
de planiticare strategica, eorespunzatoare fazelor precedente: noile produse,
vor fi abordate de sine statator (a1catuind ~idefinind un nou domeniu ~i in
perspectiva noi unitati strategice) ori, vor fi considerate ca filnd componente
ale unuia
modul din domeniile
in care deja aeeasta
este rezolvata existente, procesele ulterioare fiind dependente de
etapa.
In eonseeinta deci, instrumentul strategie de dezvoltare, face obiectul
aunor
noilor aetivitati',I.
analize care, privite de sine statator, sunt denumite "planificare strategic a
Analiza, deosebit de importanta, din punct de vedere managerial, are la
baza cateva metode impuse in literatura de specialitate dintre care se deta~eaza:
MODELUL BCG (BOSTON CONSULTING GRUP), cunoscut ~i sub
denumirea de matricea ere~tere-cota de piata, MODELUL GENERAL
ELECTRIC. Modelele, cunoseute ~i sub denumirea de "modele de portofolii"
de activitati".~i in cadrul unor metode de analiza intitulate "Analiza portofoliului
se regasesc
Analiza, a~a cum s-a mai ariltat, are drept finalitate, instrumentul de
planificare "strategia dezvoltarii" ~i acesta regasit in literatura de specialitate,
prezentat in diferite modele apaI1inand unor ilu~tri speciali~ti ai domeniului.
Cel mai popular este modelullui Igor Ansof, redat schematic sub forma
unei matrici "cre~tere-cota de piaW', cu 4 cadrane, fiecare exprimand a
alternativa strategiea de dezvoltare ce reflecta una din combinatiiIe "cre~tere-
cota de piata" denumirile fieearei alternative, utilizate in literatura romana,
fiind datorate, traducerii diferite ~i evident autorului care a cautat
corespondenta
reprezinta 0 sursaindelimba romana. Deosebirile datorate traducerii diferite
confuzii.
Un model mai complex, ~i mai complicat totodata, redat in numeroase
lucrari de specialitate, este eel apaI1inand autorilor Samuel C. Johnson ~i C.
Jones, cunoscut ~i sub denumirea de matrice a dezvoltarii produsului, care fiind
de tipul 3x3 identifiea ~i propune 9 alternative strategice.
Modelele inc1ud deopotriva, metode de cercetare ~i instrumentul
strategic, motiv pentru care didactic nu pot fi separate, in practica, oPtandu-se
management.
p~ntru una sau aha din metode, in momentul proiectarii sistemului de
In sfar~it, analiza complexa are ca scop determinarea avantajului
competitiv oferit de domeniile de operare, proces care sta la baza alegerii
alternativelor de dezvoltare. ~i in acest caz sunt recomandate anumite metode,
[ Ph. Kotler, op.cit., p. 119
153
 Valeridi Qlteanu Management - Marketing

in timp, impunandu-se doua tipuri de abordari 1: una legata de clienti, alta de Tabelul nr. 2
concurenti, solutia cea mai convenabila fiind cea care asigura un echilibru
intre ambele viziuni. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare utilizate in managementul
Planificarea strategic a, in forma prezentata, se continua la nivelul "intreprinderii" de marketing
activitati10r (domeniilor de operare), instl1}mentele de planificare aferente, fiind
misiunea unitatii (unitatea strategica de activitate - n.ns.) ~i obiective ~i Denumirea
b) pozitiei b) raporturilor
d) dezvo/tare
c) produs-(grad I)
elaborarea
misiunea
stabilirea
elaborare
BeG,
defmirea
analize
obiective
segmentare
analiza
anal dea,yi
determinarea
analiza firmei
SWOT
izliavantaj
misiunea misiunii
USA
misiune
complexe a)
Metode
unitlitii
domeniului
complexli
speci ficli a) analiza
ab)
c)
strategii de
generice
de
mix stratel!ici'i
~ipozitionare
tehnici
operare de
Instrumente
piata
pre(, promovare,
(produs. de (grad II)
planificare
distributie)
a) (grad III)
.yi
piatli orientatli spre c) (mediu
d) b) intern,
(activitlitii)
strategii gene rice cele mai cunoscute fiind, a~amarketing
Planificare
procesului
activitlitii
cum a)s-a mai c)a)aratat
strategica
piata
strategicli
Planificare ale lui
extern)
competitiv
strategicli
Porter, grupate astfee: strategia celor mai mici costuri totale (suprematia prin
cost), strategia de diferentiere ~i strategia de concentrare (pe costuri ~i pe
diferentiere ).
In fundamentarea acestor instrumente se utilizeaza analiza SWOT, care
este 0 metoda de analiza a mediului cu scop bine determinat, dupa cum
urmeaza:
a) analiza mediului extern, in scopul identificarii ocaziilor de piata,
definite de 0 nevoie pe care firma 0 poate satisface in conditii profitabile ~i
amenintarilor caracterizate de piedici aparute datorita evolutiei mediului;

b) analiza mediului intern, in scopul identifidirii punctelor tari ~i a

celor slabe.

Sintetizfu1d cele prezentate avem urmiitorul tablou al celor mai utilizate

metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica (tabelul m.2).
Data fiind varietatea metodelor ~i tehnicilor de analiza intalnite in
literatura de specialitate, continutul tabelului nu poate fi decat orientativ, cu
precizarea ca, totu~i, in cadrul acestuia apar cele mai cunoscute ~i utilizate
metode. Din acest motiv, in utilizarea sau nu a metodelor prezentate trebuie
8.3. Organizarea activitatii de planificare strategici
manifestata multa prudenta.
orientata spre piata

Prin continut ~i caracteristici, planificarea strategicii intrune~te

, atributele unei activitati (rezultat al organiziirii procesuale), viizuta in calitate
de componenta a functiunii de marketing. In consecinta organizarea activiHitii
are la bazii cerintele ~tiintifice corespunziitoare acestei functii a
managementului fiind exercitatii sub dublul sau aspect, procesual ~i
structural, cu utilizarea instrumentelor specifice acestora.

1 Michell J. Baker, op.cif., p. 59

2 Michael E. Porter, Avantajul concuren(ial, Editura TEORA, Bucure~ti, 1985, p. 25
155
154

'"
 Valericii Olteanu
Management - Marketing

~', ..

'dJ
~,~", .: a) atributii ~i sarcini de planificare strategica orientata spre piata,
la nivelul intregii finne (corporatie, grup de firme, etc.):
8.3.1. Organizarea procesuaHl a activitatii de planificare
>- analiza comportamentului managerial ~i elaborarea (descrierea, redactarea)
.I!.I
q
strategica orientata spre piata
.' >-
misiunii firmei orientate spre piata;
definirea domeniilor de operare (activitatilor) finnei;
'l
>- analiza portofoliului de activitati (BCG, General Electric);
>- fonnularea alternativelor de dezvoltare (Ansoff);
Dupa cum s-a aratat, in cadml mecanismului global aferent proceselor >- evaluarea avantajului competitiv;
de marketing, planificarea strategiea apare ca 0 etapa (faza) plasata Intre >- aprobarea alternativei strategice de dezvoltare;
cercetarea de marketing ~i programare aflandu-se in relatii de corespondenta cu >- planificarea noilor activitati;
aceasta.
>- definirea unitatilor strategice de activitate;
Privita de sine statator, activitatea de planificare strategica are >- alocarea bugetelor.
caracteristicile unui proces, fiind alcatuita la randul ei, din etape (faze)
interconditionate, aflate deci in relatii de corespondenta.
b) atributii ~i sarcini de planificare strategica a activitatii (la nivelul
Dupa cum s-a aratat, fiecarei etape (faze) ii corespunde anumite metode
de analiza at1ate In relatie directa cu instrumentele de planificare utilizate. procesuluidomeniu
fiecarui anterior):de operare, definit ~i aprobat la nivel superior, in cadrul
Ca elemente de organizare procesuala acestea Intrunesc caracteristicile
unor atributii ~i sarcini, deosebirea fiind mcuta, pe cazuri particulare, In >- analiza comportamentului
misiunii managerial
unitatii orientate spre piata; ~i elaborarea (descrierea, redactarea)
functie de amploarea ~i complexitatea instrumete10r respective intr-o anumita
firma. >- analiza mediului extern (ocazii ~i arnenintari) ~i a mediului intern (puncte
tari, puncte slabe) - metoda SWOT;
In functie de situatie (marimea firmei ~i necesitatle de organizare)
>- fonnularea ~i descrierea alternativelor strategiee (PORTER);
aceste atributii ~i procese pot fi plasate pe nivele ierarhice a~a cum rezulta din >- aprobarea alternativei strategice.
continutul ~i modul de demlare a proceselor. In conformitate cu conceptia
lucrarii de fata 0 astfel de grupare se prezinta astfe1: atributii ~i sarcini de
planificare strategic a la nivelul intregii firme; atributii ~i sarcini de planificare
c) atributii ~i sarcini de planificare strategic:i de marketing:
strategica la nivelul activitiitii (domeniului de ope rare) ~i atributii ~i sarcini la
>- segmentarea pietei ~i formularea alternativelor stategice de piata;
nivelul unitiitilor operative (activitatilor de marketing specifice).
>- alegerea / aprobarea alternativei strategice (piafa (intCi);
Identificarea, descrierea ~i stabilirea ordinii de desIa~urare a procese1or
>- determinarea pozitiei pe piata ~i alegerea / aprobarea alternativei de
pozi{ionare;
nu prezinta dificultati deosebite in cazul planiticarii strategice deoarece teoria
marketingului a realizat acest lucm la un nivel ~tiintific ridicat, singura >- analiza complexa ~i formularea strategiilor mix-ului;
problema ramamlnd, inte1egerea lor corecta ~i adaptarea la specificul firmei. >- aprobarea (alegerea) strategiilor mix-ului.
Deosebit de importanta apare descrierea cat mai exacta a acestor
procese astfe1Incat, instrumentele de organizare (fi~e de post, atributii, sarcini,
etc.) utilizate ulterior sa fie clare ~iprecise.
a posibila descriere, cu valoare de atributie ~i sarcina, realizata in
baza metode1or, tehnicilor ~i instmmentelor prezentate in subcapitolul anterior
~..:,
~, ar putea arata astfel:

156
157

Valeridi Olteanu
8.3.2. Organizarea structurala a activitatii de planificare
strategica orientata spre piata
in maniera deserisa 'in eadrul Brganizarii proeesuale, aetivitatea de
planifieare strategiea, eonstituita din atributii ~i sareini specifiee se refleeHi 'in
structura organizatoriea, 'in eadrul formelor ~i tipurilor eorespunzatoare
organizarii de marketing, 'in ansarnblu1•
Planificarea strategica de marketing, derulata, de regula, la nivelul
\ verigilor operative, se plaseazli 'in compartimentele de marketing prin
i cele 3 tipuri de programe, in succesiunea de mai sus.
constituirea unor posturi speeifiee structurate 'in baza criteriilor care stau Ia
\
\ baza organizarii interne a aeestora.
Planificarea strategica realizata la nivelul unor verigi superioare
(corporatie, domeniu de operare) este organizata de regula, 'in compartimente
specializate purtand denumiri diferite, cele mai uzuale fiind cele de
planificare, ori strategii.
Indiferent de forma de organizare aleasa, deosebit de important este ca
sarcinile ~i atributiile speeifice sa fie coreet ~i complet deserise, conform celor
prezentate 'in cadrul organizarii procesuale. Praetica a demonstrat ca este
necesara 0 descriere cat mai detaliata ~i explicita a atributiilor ~i sarcinilor,
evimndu-se gruparea ~i deserierea generaia lara utilizarea termenilor
corespunzatori metodelor de analiza ~i instrumentelor de planificare strategidi
incluse in obiectivul aeesteia.
8.4. programarea activitatilor de planificare strategica
orientata spre piata
Management - Marketing
Ordinea de desfii~urare a proceselor, durata fiecaruia, vazut de
sine statator, precum ~i responsabilitatea, face obiectul programarii
activitatilor de planificare strategica instrumentul utilizat, adaptat
corespunzator, fiind programul de marketing care in conditiile expuse este
unul global constituit din programe partiale aflate 'in relatii de
interdependenta.
UtiIizand denumirile specifice proceselor de planificare, pot fi avute in
vedere urmatoarele tipuri de programe: programul (programarea) activitatiIe
de planificare strategica orientata spre piata, la nivelul intregii finne,
programul activitatilor de planificare strategica a activitatii ~i programul
(program area) activitatilor de planificare strategica de marketing.
Relatiile dintre procese determina a anumita legatura temporaIa intre
eu alte cuvinte programul planificani strategice de marketing nu poate
fi executat lara existenta rezultatelor activitatilor specifice planificarii
strategice a activitatii, ceea ce face necesara ordonarea caIendaristica
corespunzatoare. In raport similar se afla ~i programul planificiirii strategice a
activitatii cu eel al planificarii strategice de la nivelul intregii finne.
o succesiune asemanatoare, cu tennene ~i responsabilitati
corespunzatoare apare, in interiorul fieciirui program.
Luand in considerare faptul ca, in acest caz, fiecarei etape ii corespunde
un instrument de marketing, a carui fundamentare face obiectul proiectarii
unei cercetari de marketing corespunzatoare, program area, inc1uzand
succesiunea operatiilor, durata ~i stabilirea responsabilitatilor, se supune
cerintelor metodologice descrise in literatura de specialitate.
In esenta, in acest ultim caz avem imaginea legaturii intrinsedi dintre
planificarea ca instrument de management ~i programarea ca instrument de
marketing, ca ~i dificultatea (chiar imposibilitatea) partajarii stricte a acestora.

A~a dupa cum s-a aratat, procesul global ca ~i procesele partiale

aferente planifiearii strategiee, sunt deserise de etape ~i instrumente a caror
suceesiune este strict determinata. Din acest motiv exercitarea functiei de
planifieare este imposibila lara respectarea ordinii descrise de succesiunea
etapelor fiecarui proees vamt 'in ansamblu, ca proces global, ~i 'in cadrul
componentelor sale, ca proeese paqiale.

I Pop N. Ai. (coordonator), op.cit., p. 214

159

158
 Valeridi Olteanu
8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabila
derularii proceselor de planificare strategica
Prin continut ~i finalitate, deopotriva globala ~i partiala, planificarea
strategica ne apare ca 0 componenta esentiala a uneia din metodele modeme de
management, cea prill obiective. Aceasta, dupa cum s-a mai aratat, are la
baza 0 succesiune de obiective, structurate ierarhic, pe grade de complexitate,
prin luarea in considerare a unor criterii prin care sunt constituite nivelele
ierarhice.
In esenia metoda presupune parcurgerea unui proces, similar celui de
planificare strategica avfmd ca baza de pomire unul sau mai multe obiective
generale, stabilite la nivelul ierarhic superior, ~i care sunt defalcate succesiv,
pana la nivel de post.
Metoda reflecta in mod corespunzator ~i ce1elalte functii ale
managementului: organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Ca instrumente manageriale, obiectivele sunt indisolubil legate de
strategii, lucrarile de management considerandu-le 0 componenta definitorie a
acestora1, in timp ce lucrarile de marketing, Ie plaseaza in alt plan
considerandu-le componente ale politicii de marketing2, iinte (scop) ale
strategiilor.
Accepiiunea diferita, nu doar formal a, data de reprezentantii cei mai
autorizaii ai ~colilor romane~ti de management ~i marketing citati mai sus,
imposibil de explicat, nu modi fica in nici un fel locul ~i rolul acestora in
sistemul de management, continutul fiind acela~i indiferent de autor.
Procesul de planificare strategica, in forma descrisa in prezenta lucrare
are ca ax central reflectat de finalitatea proceselor aferente fiecarei etape,
obiective ~i strategii specifice, care in lumina celor prezentate, pot fi
structurate pe nivele ierarhice corespunzatoare modelului aferent mecanismului
proceselor de marketing.
Aducand in discuiie legatura planificare strategica - management ·
prill obiective dorim sa subliniem faptul ca utilizarea in practica, a uneia, in
lipsa celeilalte este ineficienta ~i dificila daca nu imposibil de realizat.
1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 137
2 Florescu C., op.cit., p. 177
160
Management - Jvlarketing
-
Cum marketingul, mra planificare strategic a este de neconceput rezulta
ca incorporarea acestuia ca filosofie (optica) in firma impune in mod
obligatoriu includerea in cadrul sistemului de management deopotriva a
planificarii strategice ~i managementului prin obiective.
In contextul prezentat este indubitabil ca dificultaiile intampinate de
firme in incorporarea marketingului sunt datorate, in buna masura, proiectarii
defectuoase a sistemului de management mra luarea in considerare a cerintelor
~tiinTificeevidentiate mai sus.
De altfel, a~a dupa cum subliniaza literatura de specialitate,
managementul prin obiective este a metoda manageriala "care presufune
intotdeauna modificari in caracteristicile relatiilor de management". In
consecinta implementarea metodei trebuie reflectata corespunzator in toate
subsistemele. In forma descrisa mai sus, aceasta se refera doar la sistemul
metodologic ~i la modul in care se exercita funciia de planificare in cadrul
acestuia. Implementarea sa, impune ins a 0 organizare corespunzatoare, un
sistem informational ~i decizional adecvat ~i nu in ultima instanta - un
instrumentar metodologic, care in buna masura include ~i 0 parte a cercetarii de
marketing, analiza.
De altfel, in proiectarea ~i utilizarea sistemului nu lipsita de importanFi
apare apelarea unui sistem de obiective corespunzator. Selectarea ~i includerea
acestora in sistem se poate dovedi deosebit de dificiIa, deoarece ele trebuie sa
indeplineasca anumite carcteristici dintre care se deta~eaza urmatoarele2:
acceptabilitatea, tlexibilitatea, masurabilitatea, caracterul motivant, claritatea,
fezabilitatea, compatibilitatea.
ParticulariHitile planificarii strategice fac necesara ~i obligatorie
structurarea acestora pe niveluri corespunzatoare funqionarii firmei, astfel3:
obiectivele sistemului aferente nivelului superior, obiective aferente unitatii
strategice de activitate ~i obiective aferente nivelului funciional.
Caracteristicile obiectivelor ~i structurarea acestora sunt indispensabil
legate de utilizarea ca metoda de management a celei de "management prin
obiective". In acela~i timp nu trebuie scapat din vedere faptul ca, obiectivele
trebuie sa raspunda. unor cerinie imp use de utilizarea viziunii de marketing. In
primul rand, in alegere, pot fi luati in considerare indicatorii capacitaiii pietei:
volumuI cererii, volumuI ofertei, cota de piata, in exprimare fizica ~i / sau
1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 337
2 Dan Anghel Constantinescu ~i altii, op.cit., p. 41
3 ibidem
161
 Valericii Olteanu
valoridi. De retinut dl fiecare mod de exprimare a indicatorului conduce, dadi
nu la strategii diferite, la masuri concrete diferite.
De pilda, indicatorul (obiectivul), cre~terea vanzarilor va orienta
activitatea de marketing intr-o alta directie, decat cea imprimata de un alt
posibil indicator, cre~terea numarului de cumparatori.
In consecinta, alegerea corecta.-a obiectivelor presupune luarea in
considerare deopotriva a viziunii de marketing ~i a celei de management.
Utilizarea metodei necesita in acela~i timp luarea in considerare ~i a
programelor de marketing, imposibile de utilizat, intrucat, a~a dupa cum se va
vedea, actiunile concrete ale acestora sunt directionate spre atingerea unor
obiective.
Cum in practica activitatii de marketing, programul apare ca un
instrument de management de baza, utilizarea sa este dificila, dadi nu
imposibila, lara utilizarea metodei de management prin obiective. Lipsa
acesteia reprezinta in numeroase cazuri una din explicatiile eficientei sciizute
ori a e~ecului unor programe de marketing.
Management - Marketing
CAPITOLUL9
MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE MARKETING
(PROGRAMARII TACTICE)
in teorie ~i practica activitatii de marketing s-a impus ca instrument
managerial specific, programul de marketingl. Locul ~i rolul acestuia in i
cadrul sistemului de management este conferit de nivelul ridicat in care sunt
reflectate, in proiectarea ~i executia sa, deopotriva principiile marketingului ~i
managementului.
Ca instrument de marketing, programul reflecta intreaga filosofie a
acestuia, metodologia de elaborare ~i continutul fieciirei etape parcurse
asigurand in final, desfii~urarea activitatilor din obiectul de activitate al
organizatiei in concordanta cu cerintele mediului.
Incorporarea ~i utilizarea programului implica procese ~i relatii de
muncii derulate prin executarea functiilor managementului necesitand in
consecinta, planificare, organizare, coordonare, antrenare ~i control-evaluare.
Dubla vocatie a programului, de marketing prin continut ~i de,
management prin derulare confera acestuia statutul de instrument de
management-marketing.
Din acest motiv, abordarea programului de marketing in mod unilateral,
doar ca instrument de marketing, lara respectarea multiplelor cerinte impuse de
rigorile managementului face dificila ~i chiar inoperanta utilizarea sa in
practica.
I Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul National de Cercetari Comerciale,'
"Virgil Madgearu", Bucure~ti, 1994
163
-
 Valericii Olteanu
9.1. Continutul ~i tipologia programelor de marketing
.'
In esenta, programul de markeing reprezinta expresia ~i finalitatea
proceselor de planificare ~i programare reflectand, mai general sau mai detaliat
succesiunea, modul de desfa~urare, termenele, responsabilitatile ~i modul de
finalizare a unor actiuni care, privite in interactiune reciproca, asigura
indeplinirea misiunii unei organizatii.
Ca sfera de cuprindere acestea pot avea un caracter general (complex),
actiunile planificate fiind detaliate ulterior, prin planuri partiale (derivate), ~i
programe concrete de marketing, cu caracter mai restrans.
De pe aceasta pozitie, programele generale apar ca fiind alcatuite
dintr-o succesiune de actiuni (care privite de sine statator se constituie in teme
ale unor programe partiale) cu termene mai largi ~i responsabilitati colective
atribuite unor manageri de proiect, in timp ce programele partiale (inc1use in
cele generale ca actiuni (teme) cu caracter general) au caracter concret
cuprinzand succesiunea unor activit[tti (operatiuni) practice cu termene
precise ~i responsabilitati individuale atribuite membrilor colectivelor de
proiecte, avarrd caracter de sarcini, atributii, responsabilitati, etc.
In forma cea mai generala, elaborat la nivelul intreprinderii (unitatii
strategice de activitate), programul impreuna cu planul strategic, alcatuie~te
planul de marketing care la randullui se constituie intr-o sectiune distincta a
planului de afaceri.
De regula, programul general are ca subdiviziuni, programe partiale,
in continutul carora sunt inc1use actiuni, tot cu caracter general, grupate prin
luare in considerare a unor criterii specifice marketingului: produs, arie
geografica, clienti, funqii de marketing, etc. Mai frecvent, programele partiale
au drept obiect, componentele mix-ului, sau elementele structurale ale acestora
fiind intalnite deci: programe de promovare, programe de publicitate, programe
de distributie, etc.
Alegerea criteriului de structurare a programului face obiectul
proiectarii sistemului de management, corelarea cu celelalte componente ale
acestuia, in special cu cel organizatoric ~i decizional fiind obligatorie.
\:
164
Management - Marketing
A~a cum s-a aratat mai sus, actiunile (mai generale) inscrise in
programul general sau programele partiale ca activitati distincte, sunt detaliate
in programe cu pronuntat caracter de executie, regasindu-se in aceasta postura
ca teme ale programelor.
Necesitatea ~i utilitatea detalierii ~i mai pro nun tate a acestor actiuni este
impusa de gradul de complexitate relativ ridicat, exprimat de numarul ~i
diversitatea unor operatiuni simple care privite de sine sUitator reclama
executarea lor independenta.
In majoritatea lucrarilor de specialitate, programul general (inclusiv
cele partiale) impreuna cu programele de actiuni sunt reunite intr-un singur
plan, denumit plan tactic, termen care, raportat la cel strategic, exprima cu
destula claritate diferentele esentiale dintre situatiile la care serefera.
In literatura de specialitate romaneasca, utilizarea de catre unii autori, in
mod arbitrar sau dupa preferinta, a unuia sau altuia din cei doi termeni (plan
sau program) pentru oricare din situatiile mai sus prezentate a creat ~i creeaza,
deopotriva in teorie ~i practica, numeroase confuzii.
Ele sunt alimentate, pe de 0 parte de traducerea incorecm, tara distinctia
necesara a termenilor corespunzatori (strategic plan, tactic plan), din literatura
straina, iar pe de aha parte, de metodologia, diferita in continut, dar
asemanatoare ca proces pe care 0 presupune elaborarea lor.
Utilizarea planului tactic, sub denumirea mult mai uzuala de program
de marketing, indiferent de tip (general, partial sau concret), implica derularea
la nivelul oricarei organizatii, a unor procese de munca deopotriva, de executie
~i de management, care genereaza relatii corespunzatoare intre oameni.
Abordate separat, de sine stat8.1or,aceste procese ~i relatii, alcatuiesc un
domeniu distinct al management-marketingului,· managementul programelor
de marketing. Continutul sau exte exprimat de exercitarea, in forme specifice,
a functiilor clasice ale managementului: de previziune, organizare, coordonare,
control-evaluare ~i antrenare.
Remarcabil este faptul ca, instrumentul in sine, programul de
marketing, inmanuncheaza intr-un mod unic ~i original aceste functii.
• ~i tot in mod unic ~i original, programul de marketing i~i bazeaza
intreaga constructie pe utilizarea a 3 metode modeme de conducere:
managementul prin proiecte, managementul prin bugete ~i managementul prin
obiective.
165
 ValeriCl] Olteanu Afanagement - Marketing

"{ e) corelarea temporara a actiunilor (programelor) cu phmul de cercetare

>,

';'i
~1'
~.It
....
,.,~
....
. 9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea
,~
~', programelor de.•marketing
Actiunile (tratate in literatura de specialitate ca activiHili) concrete care
fac obiectul programelor de marketing desfli~urate in cadrul unei organizalii
pot fi reunite in doua tipuri de procese paqiale, ce se constituie in faze ale
procesulu mai general de planificare a acestora: unul de planificare tematidi
prin intermediul caruia este elaborat (fundamentat) programul ~i altul, de
proiectare (program are propriu-zisa), prin care acesta este operationalizat
(lndeplinit, pus in aplicare).
Planificarea tematidi a programelor este 0 activitate de sine
statatoare, concretizata in elaborarea (proiectarea) programului general de
marketing, care are in structura temele unor programe partiale, identificate prin
elemente care definesc coordonatele sale: orizontul de planificare, responsabilii
~i obiectivele fieciirui program, ordinea de desfli~urare, durata ~i termenele de
executie.
Ca etapa a mecanismului general de actiune al firmei, planificarea
programelor este ulterioara planificarii strategice ~i premergatoare celei de
fundamentare a fiecarui program in parte. Ea se desta~oara concomitent cu
actiunea de elaborare a planului de afaceri (anual, trimestrial, etc.) ~i are drept
obiective:
a) funda1'1entarea obiectivului general (al intregului program) ~i
obiectivelor paqiale (derivate), specifice programelor detaliate; incadrarea
obiectivului general in cadrul obiectivului planului de afaceri ~i sincronizarea
cu celelalte obiective ~i actiuni ale acestuia;
~ b) identificarea unor actiuni generale, coordonarea acestora ~i
includerea lor distincta, in cadrul programului general ca teme ale unor
L c) constituirea echipei de executie, fixarea responsabilitatilor
programe paqiale (derivate);
,
~
~i planul strategic;
f) urmarirea ~i controlul executirii programelor.
Proiectarea programelor de marketing reprezinta 0 activitate de sine
statatoare, inclusa ca atributie, sarcina sau responsabilitate in cadrul
componentelor structurii organizatorice. Indeplinirea ei presupune parcurgerea
"pas cu pas" a unei metodologii prin care sunt determinate obiective de atins,
cai de actiune (strategii), mijloace (aqiuni, aetivitati) de realizare ~i resursele
aferente (buget, personal, etc.).
Un astfel de continut confera proiectiirii programelor de marketing
statutul unei activitati de planificare ~i programare, modalitati prin care se
exercita functia de previziune a managementului.
In acest context, corespondenla proiectare-previziune (planificare,
programare) este mai mult deciit evidenta. Ea reclama respectarea, in derularea
proceselor de planificare ~i programare, a cerintelor izvorate din teoria
marketingului ~i managementului.
Prin pozitia detinutii in cadrul procesului de marketing, acesta continua
seria proceselor anterioare, reprezentand intr-un anumit fel, 0 prelungire a celui
de planificare strategica cu care se afla in relatie de subordonare.
In consecintii, obiectul programarii activiUitilor de marketing, 11
reprezintii detalierea separatii, printr-un program distinct a fieciirei actiuni
individualizate in cadrul programului general prin tematicii, responsabilitate,
perioada ~i durata de desI~urarea proprii.
Intr-o astfel de accepliune, programarea activitatilor de marketing se
concretizeaza in:
I
a) detalierea obiectivului programului, inclus ca derivat de gradul in
cadrul celui general, pe activitati ~i responsabilitiiti concrete, sincronizarea
acestora, unulin raport eu altul ~i toate cu cel general;
b) identificarea eoncomitentii a unor activtati concrete de marketing,
prin a ci'iror execulie se asigura atingerea obiectivelor detaliate, strabilirea
ordinii, perioadei de desfii~urare ~i durata acestora;
individuale ~i alocarea (defalcarea) bugetului pe actiuni;

i
[,
'
c) stabilirea ordinii, perioadei ~i duratei de desta~urare a actiunilor d) corel area temporala a acthitiililor cu planul de cercetare ~i planul
generale, sincronizand astfel, programele intre ele, creand totodata premisele strategic;
unei cooperari stranse intre participanti; e) urmarirea ~i controlul executirii programelor.
d) fixarea responsabililor de proiecte (programe), repartizarea Dupa cum este u~or de observat cele doua modalitati de exercitare a
judicioasa a resurselor (bugetelor): functiei de previziune prezinta numeroase asemaniiri impuse de metodologia

167
166

Valerica Olteanu
comuna de desta~urare ~i unele diferente aparent nesernnificative, in continutul
etapelor corespunzatoare.
Cheia succesului intregului mecanism de planificare ~i programare se
gase~te in intelegerea corecta a acestor asemanari ~i deosebiri.
In esenta, actiunea se reduce la. 0 continua ~i perfecta divizare
(detaliere) cu asigurarea unei corespondenfe depline, a obiectivelor, actiunilor
(activitatilor) ~ibugetelor aferente.
Mecanismul astfel descris presupune utilizarea concomitenta a doua
valoroase metode de conducere care fac obiectul managementului, ca ~tiinta:
managementul prin obiective ~i managementul prin bugete.
Insuficienta preocupare, in practica, pentru includerea in sistemul de
management al organizatiei a acestor metode genereaza mari dificultati in
utilizarea programului de marketing, resimtite cel mai frecvent la nivelul
compartimentului de marketing, in cadrul cruia necesitatea este evidenta.
Practic, utilizarea este permanent obstruqionata ~i deseori blocata de un
sistem birocratic in cadrul caruia alocarea bugetelor se realizeaza ulterior
proiectarii acestora.
Lipsa unor obiective la nivelul decizional superior face imposibila
evaluarea corecta a eficientei programelor de marketing in raport cu eficienta
altor actiuni ~i in consecinta, aprobarea acestora este cel mai adesea, subiectiva
~i evident arbitrara.
9.3. Organizarea proceseIor generate de utilizarea programeIor de
marketing
Procesele ~i relatiile generate de utilizarea programelor ca instrumente
de management-markeitng nu pot fi derulate in conditii de eficienta lara a fi
organizate in mod corespunzator. In practica, insuccesul multor activitati de
marketing este datorat tocmai abordarii superficiale a unei astfel de cerinte
reie~ite din exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului.
In mod frecvent organizarea ~cestor procese se rezuma la gruparea lor
intr-o singura atributie (sarcina), definita la modul general, elaborarea
168
Afanagement-NJarketing
programelor de marketing ~i plasata in cadrul unor posturi rezultate in urma
organizarii structurale.
Complexitatea proceselor ~i relatiilor derulate in cadrul utilizarii
programelor de marketing impune, in momentul organizarii firmei 0 proiectare
mult mai atenta, cu luarea in considerare a specificului proceselor de munca
rezultate.
Mecanismul de actiune al firmei care a incorporat marketingul plaseaza
programul intr-o postura inedita din punct de vedere al proceselor ~i relatiilor
de munca. In cadrul firmei, in mod relativ continuu sunt proiectate programe
de marketing, in cadrul carora sunt incIuse activitati de 0 mare diversitate,
dependenta de tematica acestuia, care cad in responsabilitatea unui numar
relativ ridicat de persoane. Nominalizarea acestor persoane, in cadrul unor
echipe nu poate fi tacuta tara incIuderea corespunzatoare a unei astfel de
atributii, in momentul proiectarii de ansamblu a organizarii firmei.
Cu alte cuvinte, personalul (resursele umane) aferent unui program,
desemnat in cadrul procesului corespunzator de proiectare, participa la proiect
in virtutea atributiilor generale, pe care ace~tia Ie au in cadrul firmei.
Rezulta deci, ca specialistul in marketing din cadrul unei firme, i~i
desfa~oara activitatea curenta, in calitate de component al unor echipe
care executa diferite programe, tiind supus unor obligatii derivand dintr-o
dubla postura: de ocupant permanent al uni post din structura organizatorica a
unui compartiment de marketing ~i de ocupant, temporar dar succesiv, a unar
posturi corespunzatoare derularii unor programe, in cadrul carora, din punct de
vedere ierarhic, el este subordonat responsabilului acestora.
Neintelegerea corecta a acestui mecanism este sursa cea mai frecventa a
nemultumirilor legate de organizarea activitatii de marketing a unei firme. Ele
pot fi rezolvate (~i deci eliminate) prin utilizarea, in deplina concordanta, a unei
forme de organizare moderne, cea matriciala, ~i a unei metode de conducere,
la fel de moderne, cea a managementului prin proiecte adaptate
corespunzator activitatii de marketing.
Forma de organizare matriciala are ca suport, utilizarea concomitenta
• a doua criterii de separare a activitatilor pe posturi in proiectarea structurii
organizatorice, fiind deci in acela~i timp ~i 0 forma de organizare mixta.
Organizarea procesuala a activWitilor specifice programelor de
marketing se regase~te in identificarea a 3 (trei) grupe de procese paqiale, care
de~i semanatoare din punct de vedere procesual, recIama 0 abordare
diferentiata: proiectarea proceselor globale (general e), proiectarea programelor
concrete (detaliate), executarea unor activitati ale unui anumit program.

Valerica Olteanu
o astfel de structurare a proceselor ~i relatiilor specifice programe1or de
::(' marketing, pennite utilizarea uneia sau alteia din variantele corespunzatoare
\
managementului prill proiecte1: proiecte cu facilitare, proiecte cu
,. : :' responsabilitate individuaUi., proiecte cu stat major ~i proiecte mixte. Apelarea
I··j,···~.·········
acestor alternative are la baza, tipul de program avut In vedere (general sau
.. ~'"
partial), camia Ii corespunde un anumi! tip de responsabi! dcnumit manager de
prniect ~i pe cale de consccintJi un coleetiv (cchipa) de project' a cami
componenta este determinata de natura ~i continutul proiecte1or respective.
Proiectarea ~i executarea activitatilor programelor utilizand manageri ~i
colective de proiect In cali tate de titulari ai unor posturi in care sunt incluse
atributii ~i sarcini care prin natura ~i continut fac obiectul unor programe
reflecUi., in final, una din primele doua variante ale managementului prin
proiecte: cu facilitare ~i cu raspundere individuala.
in cazul ambelor fonnule organizatorice, colectivul (echipa) de proiect
are un caracter formal, iar legaturile ierarhice cu managerul acestuia sunt slabe
sau chiar inexistente. Din acest motiv autoritatea asupra participantilor lipse~te
iar comunicarea cu ace~tia este indirecta3.
Programele de marketing, prin natura ~i continut reclama un alt tip de
echipa ~i in consecinta ~i un alt tip de relatii atat ierarhice cat ~i functionale.
Din acest motiv, utilizarea In practidi. a managementului prin proiecte cu
facilitare ~i cu raspundere individualii se dovede~te ineficienta ~i deseori
inoperantli. De aceea, cele mm multe programe de marketing sun! organizate ~i
desta~urate prin utilizarea sistemului de management pe baza de proiecte cu
stat major. 0 astfel de formula organizatoricli are urmatoare1e caracteristici:
_ responsabilul de proiect, este numit de regula managerul colectivului din
structura interna a compartimentului de marketing constituit In conformitate cu
criteriile utilizate In proiectarea acestuia, in ale dirui atributii este inclusa 0
astfe1 de sarcina;
_ echipa care participa la realizarea programului este desemnata (nominalizata)
de responsabilul de proiect in baza sarcinilor permanente ale acestora incluse
ca atributii ~i sarcini In cadrul posturilor pe care Ie ocupa.
Situatia descrisa se regase~te de regula, In cazul unor programe simple
al caror scop este atins prin derularea unor procese plasate In cadrul acelora~i
componente ale structurii organizatorice.
1 1. Verboncu, op.cii., p. 301
2 idem, p. 307
3 idem, p. 307
Management - Marketing
In cazul prograrnelor cu grad mai ridicat de complexitate al caror scop
este atins prin proiectarea ~i desta~urarea unor activtati plasate in atributiile
unor colective diferite din structura internii a compartimentului de marketing,
echipa de proiect se constituie dintre membrii acestora prin luarea in
considerare a sarcinilor individuale corespunzatoare postului ocupat.
In acest caz, responsabilul de proiect este numit, fie managerul
colectivului cu aportul eel mai ridicat la realizarea acestuia, fie un manager
aflat pe 0 pozitie ierarhidi superioara tuturor colectivelor antrenate in realizarea
proiectului, de regula ~eful compartimentului de marketing.
Situatia descrisa are ca element distinctiv legaturile speciale care apar
intre managerul proiectului ~i managerii colectivelor din care fac parte membrii
echipei ~i face obiectul managementului prin proiecte mixte. Variante mai
complexe ale acestui tip apar In cazul programelor la a caror proiectare ~i
executare participa in calitate de membrii ai echipei de proiectare, ocupantii
unor posturi incluse in alte componente structurale ale organizatiei (comercial,
centre de dezvoltare, productie, etc.).
Situatia reclama deta~area temporara a acestora pe timpul derularii
programelor ~i plasarea lor in subordinea managerilor de proiect, componenti
de regula ai compartimentului de marketing.
In contextul celor prezentate apare destul de evident a 0 caracteristica
principala a utilizilrii managementului prin proiecte in organizarea proceselor
prin care sunt derulate programele de marketing ~i anume: utilizarea unei
structuri organizatorice permanente, tlexibile care sa faciliteze
constituirea un or echipe de proiecte temporare, planificate ~i coordonate
astfel incat sa permita membrilor echipei participarea simultana la
derularea mai multor proiecte. Rezolvarea corecta a unei astfel de cerinte
conditioneaza eficienta organizarii de ansamblu ~i in ultima instanta eficienta
activitatilor de marketing ~i evident calitatea actului de management.
Experienta practica personal a dobandita prin consilierea unor firme de
mare anvergura care actioneaza pe piata romaneasca ne-au permis identificarea
unor cerinte care trebuie respectate in proiectarea structurii interne a
compartimentului de marketing ~i anume:
a) instituirea obligatorie ~i permanenta a [unctiei de manager
(responsabil) de programe din ale cilrui atributii ~i responsabilitati, inscrise
corespunzator in fi~a de post nu pot lipsi cele specifice oricarui manager de
proiect1: proiectarea programului, organizarea proceselor specifice (stabilirea
I idem, p. 207
171
-
...•

Valerica Olteanll
echipei de proiect, precizarea responsabilitatii fiecarui membru al acestuia,
stabilirea modului de lucru, a comunicarii dintre ace~tia, etc.), eoordonarea ~i
antrenarea co1ectivului, eontrolul programului, etc.
In firmele mari, este recomandabila separarea pe posturi diferite a
proceselor specifice programelor generale ~i a celor partiale, atributiile ~i
sarcinile mentionate mai sus, de~i aseminatoare, avand continut ~i mod de
desta~urare diferit, ceea ce face dificila ~i chiar imposibila indeplinirea lor
concomitenta. in plus este de dorit ca raporturile dintre cele doua tipuri de
programe sa se regaseasca in plasarea acestora in posturi aflate pe nivele
ierarhice diferite.
Mai mult decat atat, managerul de programe generale are nevoie de 0
experienta ~i autoritate superioare celui de programe partiale, care trebuie
reflectate corespunzator in cadrul fi~ei de post la capitolul de cerinte.
Tinand seama de continutul planurilor ~i programelor de marketing
prezentat in primul subcapitol, diferentierea s-ar putea realiza utilizand pentru
programul general, denumirea de manager al planului de marketing iar
pentru cele partiale (derivate) pe cea de manager de programe. In acest din
urma caz, denumirea posturilor ar capata 0 precizare mai mare prin ata~area
unui cuvant care sa ia in considerare criteriul utilizat in organizarea interna a
compartimentului de marketing: produs, pret, promovare, etc.
b) permanentizarea unor colective de proiecte, relativ stabile,
flexibile ca dimensiuni ~i structura, specializate in derularea unor programe
diferentiate prin utilizarea criteriilor care stau la baza proiectarii structurii
interne a compartimentului de marketing. 0 astfel de formula se incadreaza in
tipul de structura mixta constituita din combinarea eriteriului functional
(programul de marketing reprezentand 0 eomponenta rezultata dintr-o astfel de
structura) cu aUe criterii (produs, geografic, piata). In cadrul eombinatiei,
criteriul functional are un caracter fix (stabil), celelalte fiind variabile ~i alese
pe baza unor criterii de eficienta a organizilrii.
c) proiectarea riguroasa a sistemului de relatii impuse de derularea
proceselor aferente programului, dintre acestea deta~andu-se cele cu implicatii
directe: relatii cu cercetarea de marketing ~i baza de date a 81M; relatiile eu
colectivele de planificare strategica; relatii cu sectorul financiar (punerea la
punct a sistemului de finantare); metodologia de aprobare (relatiile ierarhice).
In practica multe programe raman la stadiul de proiect datorita
nesincronizarii actiunilor presupuse de relatiile mentionate. eel mai frecvent,
acestea se regasesc in 0 serie de neajunsuri cum sunt: lipsa de informatii
necesare fundamentarii programelor; lipsa instrumentelor strategice, cu
172
Management - Marketing
precadere a unor obiective~i strategii generale; subfinantare sau nefinantare
(lipsa bugetelor); derularea greoaie a proceselor necesare aprobarii proiectelor,
etc.
9.4. Managementul ptin programe de marketing - metoda specifica de
conducere a activitatilor specifice
A~a dupa cum s-a mai aratat, programul de marketing este un
instrument complex prin care sunt operationalizate strategiiIe firmei
(management ~i marketing strategic). El are un continut unic ~i original
reunind practic metode ~i instrumente de management adaptate corespunzator.
Subcapitolul de fata i~i propune doar sintetizarea acestora ~i exprimarea in mod
explicit a contributiei fiecaruia la continutul programului de marketing, vazut
deopotriva ca instrument ~i metoda manageriala.
a) Programul de marketing se inscrie in categoria instrumentaruIui
managerial deoarece el reflecta ~i include numeroase alte instrumente:
cercetare, obiective ~i strategii, metodologie de desta~urare, etc.;
b) Programul de marketing reflecta sistemul de management prin
obiective intre etapele sale metodologice, fiind in totalitate descrisa ~i incIusa
in cadrul planificarii strategice exercitate la toate nivelele. In consecinta,
utilizarea programului de marketing tara proiectarea sistemului de management
prin obiective este ineficienta ~i uneori imposibila;
c) Programul de marketing reflecta, in partea organizatorica, sistemuI
de management prin proiecte, adaptat corespunzator proceselor de
marketing. In consecinta, utilizarea programului de marketing este dificila ~i
uneori imposibila, tara proiectarea sistemului de management prin proiecte;
d) Programul de marketing include toto data, intre etapele sale, bugetuI
programului a carui existenta sugereaza necesitatea proiectarii unui sistem de
alocare a bugetelor, componenta esentiala a managementuIui prin bugete. In
, consecinta, utilizarea programului este dificila ~i uneori imposibila in lipsa
metodei.
173
 Valeridi Olteanu

Toate acestea argumenteaza existen~a unei metode specifice, care

reune~te elemente caracteristice fiecareia din metodele men~ionate mai sus ~i
?J
~;;;,
.,
In loc de "INCHEIERE"
care ar putea fi denumita metoda de management prin programe de
'"' I marketing.
I·,,·il.t·
. ~ inlelegerii
'
Delimitarea acesteia ca metoda distincta este impusa de necesitatea
corecte a modului in care sunt utilizate ~i reunite cele 3 metode de
management ~i instrumentul corespunzator de marketing.
Modul in care gandurile, ideile, rationamentele apar, mai intai in minte,
iar apoi se ~tern pe 0 coala de hartie, intr-o anumiai forma ~i succesiune, dand
n~tere in final, unei lucrari este greu, daca nu imposibil de redat in cuvinte. ~i
totu~i, in ceea ce ma prive~e, pot afirma doar ca ~i aceasta lucrare, ca ~i cele
precedente a urmat acela~i traseu. ~i ca de fiecare data, la final, sentimentele
sunt destul de contradictorii: unele de satisfactie a unei munci impIinite, aItele
de indoiaIa privind modul in care am reu~it sa redau cat mai exact ceea ce am
vrut sa spun. Din aceste "indoieli': apar germenii unei noi lucrari, ~i procesul se
reia, mereu ~i mereu '" De aceea mi-am permis sa intitulez uItimele randuri ale
Iucrarii: "In loc de incheiere" pentru ca de fapt, "incheierea" nu este altceva
decat, a~a cum spuneam ~i in prefata, un "popas", un moment de refacere a
fo~eIor pentru a continua. In ce directie? Evident in cea care va rezuIta din
privirea critica a celor deja a~temute pe coaIa de hartie ~i din acumularile
realizate din eforturile semenilor mei. Sa incerc 0 enumerare a lor? Las
cititorilor placerea de a Ie descoperi ~i conform provocarii lansate, a~tept
raspuns "scris" Intr-o lucrare de specialitate care sa se nasca din dorin~a
perfectionarii. Pentru mine nu ar fi 0 satisfac~ie mai mare decat aceea de a
vedea ca, din confruntarea ~tiinlifica de idei, in care ma simt exceIent, apare
progresul, ca forma superioara de evolutie.
Intr-o astfel de confruntare nu pot fi decat adeptul uneia loiale,
des~urate cu argumente ~tiinlifice, convingatoare. De aItfel, arbitrul este
deosebit de sever ~i nu iarta nimic. EI este alcatuit din tineri studenti,
cercetiitori, practicieni cu muIta experienti:i ~i mult elan. Pentru ei ~i numai cu
gandulla ei am scris aceasta carte, avand 0 singunl dorinta: sa Ie fie utila, sa ii
ajute sa-~i confrunte propriile opinii ~i chiar daca ~i Ie pastreaza sa iasa intariti,
convin~i ca ideea lor este mai buna decat a aItora, ca al~ii sunt mai slabi decat
ei ~i ca printre ace~tia este ~imodestul semnatar al cartii de fata.
La "provocarea ~tiintifica" au raspuns prompt 2 din speciaIi~tii cei mai
autorizati ai celor doua domenii: Prof. dr. Virgil Balaure, ~eful catedrei de
Marketing, cu care am avut de-a lungul timpului numeroase ~i benefice

175
174
 schimburi de opinii, inclusiv pe tematica ~i problematica lucrarii de fa~a care INDEX DE NUME

I·······:L.
m-a incurajat ~i mobilizat in demersul ~tiin~ific, acceptand, cu modestie, nu
intotdeauna din convingere, dar in spirit de "fair-play" ("pana nu vad, nu ma
A
pronunf') multe idei, inclusiv pe cea mai controversata, titlul lucrarii. La F
Angel L. Dan,64
provocare a raspuns, in scris, prefa~andu-mi lucrarea cu un "Cuvant fnainte"
\ AnsofH. 1., 145 Florescu C., 30, 31, 32, 33, 35,
, :,1 pe care 11apreciez in mod deosebit; Prof. dr. Ion Verboncu, (provo cat ~i el 48,50,53,68,107, 133, 160
. ~.~.
insistent pe parcursul lucrarii) unul din reputatii specialWi romani ai
managementului, care a acceptat sa scrie urfal doilea "Cuvant fnainte".
De altfel eu raman cu speran~a ca "0 data ~i 0 data" va veni ~i vremea B
G
dnd yom juca, fie numai ~i 0 "miu~a" in aceea~i echipa, marketingul ~i Bacanu B., 19, 146
Gummesson Evert 36,37,38
managementul fiind doua ~tiin~ein cadrul carora eficien~a este maxima atunci Baker Michael, 47, 48, 49, 53, Gr6nroos, 51
154
dnd sunt "jucate" in echipa.
In incheiere ca ~i la inceput, deci: "MANA GEMENT - MARKETING" Balaure V., 31, 53, 62, 114, 123,
- 0 provocare ~tiintificii... 126, 135, 139
Balan C., 79, 80
I
Ioncica E. C., 64
Beny L. L., 125
Burdu~ E.
Autorul K
C Kotler Ph., 32, 53, 59, 73, 95, 98,
102, 116, 152, 153
Catoiu 1.,55, 129, 133, 139
Chelceu S., 112
Ciobanu I., 19
L
Constantinescu D. A., 98, 161
Cruceru A. 81 Lambin J. P., 133
Lefter C., 133, 135

D
Dellattre M., 133
M
Demetrescu M. C. 133
Manolescu A. c., 77
Diaconescu M., 64
Donnelly J. H. 125 Donald Mc. Malcom, 146
Dimitriu 1., 64 Moser C. A., 112

E
N
Emilian R., 52
Nicolescu 0., 28, 29, 33, 34, 36,
41, 43, 47, 51, 59, 61, 65, 66,
67,74,76,91, 126, 160,161
~
I
176 177
I

_------------------_._---------------------.
"".'...",~",.,..
 T
o Teodorescu N., 133
Olteanu V., 31, 64,133
Thomas M., 31, 89
OrzanGh., 124, 130, 131, 132
.X
'0'
i Thompson Th. W., 125
j Trout J., 84 Biblio2rafie
.: l p
l,j·,"""~"""
Patriche D.,
"
133, 163 I) ClItoiu
BlilanC.
Blicanu
ClItoiu
Balaure
AnsofH.
Baker r.I.E.,
I.
ChelceaS. B.
V.I.
Michael
,- ~, .' V AnghelDanL
Burdu~
Pop N. AI., 64, 85, 146, 158 10) loncicll
altii E.C. N.
Teodorescu
~i
(coordonator) - "Business
2001 to Business Marketinlf, Editura Teom, Bucure~ti,
Verghe~, 78 II)
6)
2)
5)
3)
9)
7)
Popescu 1. C., 80, 81 Verboncu 1., 20, 28, 19, 33, 34, '12)
8)
4)
porter M., 154 - "Strategic Management', London, 1990
36,41,43,44,47,51, 58, 59,
61,62,65,67, 74, 76, 91, 102,
113,116,123,170 - "Marketing", Editura Societatea ~tiintei ~i Tehnicii S.A.,
R Bucure~ti, 1997

Ries AI., 84
- "Marketing", Editura Uranus, Bucure~ti, 2001
Russu C., 30, 40 Z
Zaharia R., 81
- "Marketing", Editura Uranus, Bucure~i, 2002

• "Management strategic",EdituraTeom, Bucure~i, 1997

- "Logisticii", Editura Uranus, Bucure~ti, 2001

- "Managementu/ schimbiirii organizationa/e", Editura

Economic1\, Bucure~ti, 2000

- "Cercetiiride marketing", Editura Uranus, Bucure~ti, 2002

- "Comportamentu/ consumatoru/ui, Teorie fi practicii",

Editura Economic1\, Bucur~i, 1997

- "Comportamentu/ consumatoru/ui, ahordare

istrumenta/ii", Editura Uranus, Buc~ti, 2001

- "Chestionaru/ in investiga{ia sociologicii", Editura

Stiintificll ~i Enciclopedic1\, Bucure~ti, 1975
13) Ciobanu I.
- "Management strategic", Editura Polirom, la~i, 1998
14) Constantinescu
Dan Anghel ~i - "Management
2000 strategic", Colecpa National1\, Bucure~ti,
altii

179

I
I...
 45) RiesAI. "Marketing Warfare - Marketingul ca riizboi", Antet,
Jack Trout Bucure~ti, 1997

46) Thomas Michael _ "Manual de marketitlg", Editura CODECS, Bucure~ti, 1998

(coordonator)
47) Verboncu 1. _ "Ghid mettJdologic petltru mal,ager"", Editura Tehnid,
Bucure~ti, 2001
.'

48) Verboncu 1.
_"Tablou de bord, teorie • metodologie • aplicalie", Editura
Tehnica, Bucure~ti, 2001

49) Verboncu I. "Matlager; & ma,tagement", Editura Economicrt,

Bucure~ti, 2000

50) Veghe~ C. _ "Coordonate ale dezvoltiirii marketingului direct pe plan

;nternalionar', ASE, Fac.Comart, Catedra de Marketing,
referat tezll doctorat, 1999

5 I) Zaharia R. _"Gestiutlectforle/()r tie viinzare", Editura Uranus, L\' .re~ti,

Cruceru A. 2002

\:

I
I

L
 .. ':1 ,~
lJ ,!'

i""t
,.,.!.
• fj' .'

(:~)edituraecomar
Str. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti
Tel: 0722-637-694 E-mail:
ecomarcons({V,yahoo.com

Tiparul executat laS.C. LUMINA TIPO s.r.l

str. Luigi Galvani nr. 20 bis, sect. 2, Bucure~ti
tel./fax 211.32.60; tel. 212.29.27
E-mail: office@luminatipo.com
www./uminatipo.com

L
I
••