Anda di halaman 1dari 18

MODAL PRESTASI KERJA DALAM KALANGAN PENJAWAT AWAM TEKNOLOGI

PENDIDIKAN: SATU PENEROKAAN ANALITIK


Mohd. Sahandri Gani B. Hamzah
Universiti Putra malaysia

Saifuddin Kumar B. Abdullah


Jabatan Pengajian Politeknik
Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia

Abstrak

Kajian berbenrtuk “interaction survey method” ke atas 400 pegawai dan staf BTP dan
rangkaian di seluruh Negara. Instrumen digubal khas yang mencakupi semua tugas dan peranan
mengikut spesifikasi tugas. Secara spesifik intipati elemen yang dikaji adalah faktor yang
mempengaruhi motivasi intrinsik dan ekstrinsik seperti kompetensi, beban tugas, kepuasan kerja,
kecerdasan spiritual, minat, persekitaran kerja, ganjaran, penyeliaan dan bimbingan, prestasi
kerja, komitmen dan latihan. Kedua-dua jenis motivasi ini menunjukkan korelasi yang terendah
dengan beban tugas. Semua sumbangan pemboleh ubah bebas kecuali Beban Tugas (pekali
laluan β -0.12) menunjukkan korelasi positif dengan pemboleh ubah bersandar. Ini bermakna
setiap penambahan satu unit beban tugas akan menurunkan 0.12 unit kepuasan kerja pegawai
dan staf BTP dan rangkaian. Di samping itu modal prestasi kerja yang terbentuk daripada
empat elemen penting iaitu motivasi intrinsik, motivasi ekstrinsik, kompetensi dan kepuasan
kerja. Model analisis laluan Modal Prestasi Kerja menunjukkan bagi setiap petambahan satu
unit, ia akan meningkatkan 0.318 unit prestasi kerja. Implikasi dapatan kajian ini memberi
gambaran bahawa, prestasi kerja pegawai dan staf BTP dan rangkaian banyak bergantung
kepada elemen-elemen motivasi yang semuanya memainkan peranan tersendiri dan saling
berkait rapat antara satu sama lain serta perlu diuruskan secara terancang dan berhemah.

Latar belakang:
Kementerian Pelajaran Malaysia bertanggungjawab untuk membantu meningkatkan kualiti
pengajaran dan pembelajaran di sekolah-sekolah seluruh negara. Ini selaras dengan hasrat
Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) untuk mencapai pendidikan bertaraf kelas pertama pada
tahun 2015. Dalam konteks ini, BTP dan rangkaian bertanggungjawab untuk melaksanakan
pelbagai program sokongan pendidikan, terutamanya untuk membudayakan penggunaan dan
pengintegrasian teknologi pendidikan dalam kalangan guru dan pelajar bagi mempertingkat
keberkesanan proses pengajaran dan pembelajaran.

1
Berdasarkan bidang tugas semua staf BTP dan rangkaian yang berjumlah 2,248 (385 staf
BTP, 664 staf BTPN, 98 staf PTPB dan 1,101 staf PKG) orang memainkan peranan yang
penting untuk merealisasikan hasrat KPM mermbudayakan teknologi pendidikan. Justeru itu,
semua program dan aktiviti BTP dan rangkaian amat bergantung kepada komitmen, budaya dan
kepuasan kerja, kompetensi, sikap dan motivasi semua pegawai dan staf..

Pernyataan Masalah
Pendidikan merupakan amalan terhadap agenda terpenting negara dan sentiasa mendapat
perhatian utama dan peruntukan yang besar dengan pemerintah. Senario ini berlaku kerana
pendidikan merupakan keperluan bagi setiap individu dan menaruh kepercayaan. Melalui sistem
persekolahan kanak-kanak dan remaja dapat memajukan diri dan bukan sahaja menjamin masa
depan mereka, bahkan keluarga dan masyarakat. Berkait dengan aspirasi tersebut, banyak kajian
berhubung pencapaian murid mendapati proses pengajaran guru yang sistematik menggunakan
pelbagai alat bantu yang relevan dapat meningkatkan penguasaan murid sehingga tahap
cemerlang. Justeru itu, pelbagai ikhtiar dan inisiatif dijana demi mempertingkatkan mutu
pendidikan negara seterusnya menjamin kualiti proses pengajaran dan pembelajaran yang
berlaku adalah setanding perkembangan dan penemuan terkini.

Justeru, Kementerian Pelajaran merancang pelbagai strategi disamping membekalkan


keperluan prasarana pembelajaran yang mencukupi serta guru-guru yang terlatih ke sekolah-
sekolah secara sama rata antara bandar dan luar bandar sebagaimana yang direncanakan dalam
Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP).

Dari setahun ke setahun peruntukan KPM ke atas proses pengajaran dan pembelajaran
bertambah dengan harapan sistem persekolahan yang lebih baik dapat dimanfaatkan oleh semua
murid. Namun begitu, jurang pencapaian antara murid-murid sekolah bandar dan murid-murid
luar bandar masih lagi besar. Keadaan ini berlaku disebabkan oleh kemudahan asas pembelajaran
kurang bermutu dan perkhidmatan yang berkaitan dengannya masih belum memuaskan
sepenuhnya. Justeru itu, ramai guru mengakui mereka kurang kemahiran menggunakan peralatan
bahan bantu mengajar serta bimbingan dan latihan yang diperolehi adalah terhad. Keadaan ini
mendorong KPM memberi perhatian yang lebih serta mengharapkan lebih ramai pegawai BTP,

2
BTPN dan PKG secara bersungguh-sungguh memberi perkhidmatan yang berkaitan dengan
penggunaan teknologi pendidikan kepada guru-guru di luar bandar khususnya kawasan
pedalaman. Ini diharapkan memberi kesan langsung serta hasilnya dapat dilihat melalui
keputusan-keputusan peperiksaan secara berpusat.

Selain penyaliran teknologi pendidikan secara langsung, pegawai dan staf BTP dan
rangkaian turut memikul tanggungjawab memastikan tahap pengetahuan dan kemahiran guru
berhubung teknologi pendidikan sentiasa dipertingkat selaras dengan keperluan semasa.
Sehubungan itu, tanggungjawab dan tugas yang perlu disempurnakan oleh setiap pegawai staf
BTP dan rangkaian sebenarnya adalah amat besar dan berat. Tanpa dorongan dalaman dan
motivasi berterusan, baik instrinsik muhupun ekstrinsik dalam diri pegawai dan staf BTP serta
rangkaian, matlamat tersebut barangkali amat sukar untuk direalisasikan. Tambahan pula
terdapat pelbagai isu yang mencabar kredibaliti dan ketahanan mental para pegawai seperti
aduan para guru berhubung kekurangan peluang didedahkan dengan latihan penggunaan bahan
mengajar serta kurangnya sambutan sekolah-sekolah terhadap bahan-bahan pembelajaran yang
dikeluarkan oleh BTP.

Tegasnya, kejayaaan perlaksanaan sebarang rancangan BTP dan rangkaian dalam usaha
menjamin kualiti pendidikan bergantung sepenuhnya kepada daya usha dan inisiatif para
pegawai dan stafnya. Sejajar dengan reality ini, adalah amat penting bagi para pentadbir
organisasi mendapatkan satu gambaran menyeluruh mengenai tahap motivasi para pegawai dan
stafnya, sama ada instrinsik mahupun ekstrinsik. Semua faktor dibawah motivasi perlu diteroka
dan diselidiki agar ia boleh dimanipulasi untuk membantu mempertingkat motivasi pegawai.
Sehubungan itu, kajian ini merupakan inisiatif untuk penerokaan aspek-aspek tersebut,
seterusnya menyumbang data bermakna bagi para pembuat dasar merencana dan membuat
perancangan kea rah memastikan matlamat BTP dan rangkaian tercapai dengan jayanya.

Matlamat
Secara umumnya, kertas ini bertujuan untuk membincangkan tahap motivasi kerja staf BTP dan
rangkaian serta faktor-faktor yang mempengaruhi tahap motivasi mereka.
Objektif

3
Secara khususnya kertas ini adalah untuk:
1. Mengenal pasti sejauh mana faktor-faktor terpilih mempengaruhi motivasi kerja
staf BTP dan rangkaian;

2. Mengenal pasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja
staf BTP dan rangkaian dengan prestasi mereka dalam organisasi.

3. Menjelaskan analisis laluan modal prestasi kerja staf BTP dan rangkaian;

Persoalan Kajian
Bagi mencapai objektif di atas, beberapa soalan berkaitan dikemukakan.

1. Apakah tahap motivasi kerja intrinsik dan ekstrinsik dalam kalangan staf BTP dan
rangkaian?

2. Sejauh manakah faktor-faktor terpilih berikut mempengaruhi motivasi kerja staf


BTP dan rangkaian;

a) kompetensi
b) komitmen
c) kepuasan kerja
d) kecerdasan spiritual
e) minat
f) persekitaran kerja
g) penyeliaan dan bimbingan
h) ganjaran yang diterima
i) beban tugas
j) nilai kerja
k) latihan dan kesesuaiannya dengan peranan

4
3. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi kerja staf BTP dan
rangkaian dengan prestasi mereka dalam organisasi?
Kepentingan
Penulisan dan penjelasan kertas ini dapat membantu pihak BTP dan KPM merancang dan
melaksanakan program dan aktiviti bagi meningkatkan kualiti modal insan dan juga prestasi
kerja staf BTP dan rangkaian untuk mencapai matlamat dan objektif penubuhan BTP.
Sehubungan itu, pihak BTP juga dapat menyediakan keperluan staf BTP dan rangkaian yang
sesuai (seperti infrastruktur, persekitaran kerja dan spesifikasi kerja) bagi membolehkan mereka
memberi perkhidmatan yang cemerlang kepada pelanggan (seperti guru dan pentadbir sekolah,
guru perpustakaan dan media, dan murid) yang terlibat dengan pelaksanaan aktiviti BTP.

Maklum balas mengenai kesediaan staf BTP dan rangkaian tentang budaya teknologi
akan membolehkan pihak BTP dan KPM merancang program-program yang akan
mempergiatkan usaha untuk membudayakan teknologi dalam kalangan mereka. Rancangan atau
usaha sedemikian akan dapat menyumbang kepada usaha pihak kerajaan untuk merealisasikan
Pelan Induk Pembangunan Pendidikan bagi memperkasakan sistem pendidikan di negara ini.

Skop
Perbincangan kertas ini memfokuskan kepada pemerihalan tahap motivasi intrinsik dan
ekstrinsik staf BTP dan rangkaian serta sejauh mana faktor-faktor terpilih mempengaruhi kedua-
dua jenis motivasi tersebut.

Tinjauan Motivasi

Motivasi merujuk kepada tindakan, arah, intensiti dan persistence tingkah laku (Gordon
P.H. et al, 1983). Motivasi di tempat kerja ditentukan oleh tiga prinsip iaitu keperluan
interpersonal (Hackman J.R. & Oldham G.R, 1976) yang merujuk kepada motivasi intrinsik dan
ekstrinsik serta keperluan asas psikologi. Teori Dua-Faktor (Herzberg 1966) memberi

5
penekanan kepada kepentingan motivasi instrinsik dan ekstrinsik. Pakar-pakar psikologi
organisasi menyatakan motivasi intrinsik terhasil daripada hubungan secara langsung antara
pekerja dan tugas dan biasanya bersifat aplikasi kendiri (self-applied). Motivasi ekstrinsik pula
terbentuk berdasarkan persekitaran luaran tempat kerja yang mana pada kebiasaannya dikawal
oleh individu-individu lain. Hubungan motivasi ekstrinsik dan intrinsik menunjukkan apabila
kedua-dua hasil intrinsik dan ekstrinsik sangat menarik, ia akan menyumbang secara positif
kepada motivasi. Secara umumnya, kajian turut mendapati ganjaran intrinsik dan ekstrinsik
adalah perlu untuk meningkatkan motivasi di tempat kerja.

Dalam konteks kerjaya, motivasi pekerja dipengaruhi oleh persekitaran, suasana kerja, kepuasan
(Holden 1990/91). Manakala konsep kompetensi pula diperkenalkan pada awal awal tahun 2000
yang mana menjurus kepada penentuan prestasi kerja (Mohd. Sahandri, 2008). Hal ini terjadi
kerana pekerja, antara lain, dipengaruhi oleh pelbagai faktor, seperti persekitaran dan ekologi,
persepsi, memori, perkembangan kognitif, emosi, pelakuan dan personaliti (Huitt, 2001).

Ganjaran umpamanya, boleh juga merangsang motivasi serta menjana tindakan untuk
melakukan sesuatu aktiviti (Enabou & Tirole, 2003). Pada masa yang sama sokongan emosi dan
material boleh menjadikan staf lebih komited (Brandit. R , 1995) dalam melakukan sesuatu
aktiviti. Di samping itu, hubungan yang mesra dan akrab antara staf juga mempengaruhi
komitmen dalam kalangan staf (Abdullah Nordin, 1997). Sehubungan itu, latihan yang
diberikan kepada staf PKG juga dapat meningkatkan komitmen dan prestasi kerja dalam
kalangan mereka (Mohd Sahandri, 2008). Malah, sistem komunikasi dalam organisasi yang baik
juga turut menggalakkan kepuasan kerja, prestasi kerja dan komitmen kerja yang mana boleh
dianggap aset dalam sesebuah organisasi (Mohd. Sahandri, 1998; Sharifah, Joni & Balan, 2001).

Penilaian dan penambahbaikan yang berterusan terhadap motivasi kerja staf organisasi perlu
diberi keutamaan agar prestasi organisasi sentiasa meningkat. Dengan demikian, laporan bahawa
staf sektor awam menunjukkan komitmen normatif dan tahap kepuasan kerja yang tinggi Lem
Boon, 1983) sentiasa dapat dipertahankan dan diperkembangkan.

6
Kerangka Konseptual
Kajian ini mengamabilkira parameter motivasi dengan berpandukan beberapa konstruk dan juga
teori-teori berkaitan dengan fungsi dan peranan staf BTP dan rangkaian seperti yang ditunjukkan
pada Gambarajah1.

Kerangka Konseptual
Teori Motivasi Hygiene & Pendekatan Ekspektasi Valensi

PRESTASI INDIVIDU/ORGANISASI
PERANAN MOTIVASI
TUGAS INTRINSIK

FAKTOR
PERIBADI

LATIHAN MOTIVASI
EKSTRINSIK

Gambarajah 1

Berdasarkan kerangka konseptual pada Gambarajah 1, peranan dan tugas yang dijalankan
oleh pegawai dan staf BTP dan rangkaian terdiri daripada 12 spefisikasi tugas yang ditetapkan.
Namun begitu faktor peribadi turut mempengaruhi budaya kerja dalam sesebuah organisasi.
Dalam masa yang sama terdapat juga keperluan asas yang mendorong kepada pembinaan
motivasi sama ada intrinsik atau ekstrinsik. Perkaitan antara keperluan individu dan organisasi
sebagaimana yang digambarkan dalam beberapa teori motivasi serta ekspektasi secara langsung
mempengaruhi prestasi individu dan juga organisasi. Keseluruhan interaksi antara konstruk-
konstruk dalam konseptual di atas akan dihuraikan oleh pembolehubah-pembolehubah yang
dikenalpasti dalam instrumen kajian ini.

Batasan Kajian
Kajian ini akan dijalankan di pelbagai unit di Bahagian Teknologi Pendidikan (BTP),
Kementerian Pelajaran Malaysia dan rangkaian yang terdiri daripada Bahagian Teknologi
Pendidikan Negeri (BTPN), Pusat Teknologi Pendidikan Bahagian (PTPB) (bagi negeri Sabah

7
dan Sarawak) dan Pusat Kegiatan Guru (PKG) di semua negeri. Responden kajian tertumpu
kepada dua kumpulan iaitu staf BTP dan rangkaian, guru perpustakaan dan media serta guru
bestari. Oleh yang demikian, generalisasi kajian adalah terbatas kepada semua staf BTP dan
rangkaian di Malaysia.

Reka Bentuk Kajian


Kajian ini menggunakan reka bentuk gabungan merangkumi pendekatan kuantitatif dan
kualitatif. Pendekatan kuantitatif mengunakan reka bentuk deskriptif tinjauan. Penyelidikan
deskriptif adalah penyelidikan yang bermatlamat untuk menerangkan sesuatu fenomena yang
berlaku (Murdock. K, 2002). Reka bentuk deskriptif ini akan memberi gambaran bagi pemboleh
ubah yang ingin dicerap menggunakan petunjuk statistik bagi melihat taburan dan bentuk pola
serta kecenderungan data. Dua set instrumen digunakan iaitu (i) instrumen untuk staf BTP dan
rangkaian dan (ii) instrumen maklum balas guru yang menggunakan kemudahan dan
perkhidmatan PKG, PTPB dan BTPN. Pembolehubah kuantitatif yang diukur dalam kajian ini
ialah latar belakang demografi, tahap motivasi, peranan, faktor personal dan faktor persekitaran
yang mempengaruhi motivasi responden.

Reka bentuk kualitatif pula digunakan untuk mencerap data daripada soalan terbuka.
Reka bentuk ini akan memberi maklumat mendalam berhubung fenomena yang dikaji dan amat
sesuai untuk mendapatkan gambaran sebenar berhubung pemboleh ubah yang telah ditetapkan.
Secara khusus, reka bentuk kualitatif akan digunakan untuk mencapai objektif kedua dan ketiga
kajian. Penggunaan kaedah kualitatif membolehkan pembinaan konsep dan pemahaman
(Merriam, 1998 dan Taylor dan Bogdan, 1998) yang amat diperlukan untuk membuat penilaian
dan memberikan cadangan berhubung aspek motivasi staf BTP dan rangkaian.

Populasi dan Persampelan


Populasi kajian ini terdiri daripada semua staf BTP dan rangkaian .yang bertugas di seluruh
negara. Penentuan saiz sampel yang accessible dilakukan dengan menggunakan formula Isaac. S
& Michael. W.B, (1979) di mana, saiz sampel yang diperlukan ialah (t2pq)/d2, di mana nilai t
ialah 1.96, d=.05, p=0.5 dan q=0.5. Berdasarkan formula ini, jumlah sampel minimum yang
diperlukan ialah 384. Selepas diambil kira faktor pembetulan iaitu, n = n/ (1 + n/N), bilangan

8
yang diperolehi ialah 400. Pemilihan sampel adalah dengan menggunakan teknik pemilihan
rawak berstrata (stratified random sampling) agar kesahan luaran kajian tetap tinggi dan
generalisasi data dapat dilakukan.

Instrumen
Instrumen kajian terdiri daripada dua sei iaitu Instrumen Motivasi dan Peranan Staf BTP dan
Rangkaian. Instrumen Motivasi dan Peranan Staf BTP dan Rangkaian terbahagi kepada tujuh
bahagian. Bahagian A adalah maklumat demografi responden merangkumi umur, pengalaman,
gred jawatan dan anugerah yang pernah diterima. Bahagian B dan C melibatkan faktor peribadi
dan persekitaran yang dijangka mempengaruhi motivasi iaitu kompetensi, komitmen, kepuasan
kerja, kecerdasan spiritual, minat, persekitaran kerja (fizikal, sosial, autonomi, ganjaran,
penyeliaan dan bimbingan serta beban tugas). Bahagian D pula melibatkan item-item motivasi
intrinsik dan ekstrinsik, manakala Bahagian E merupakan item-item berhubung latihan yang
diterima dan kesesuaiannya dengan peranan. Bahagian F dan G meliputi peranan setiap sektor
dalam BTP dan rangkaian serta rumusan keseluruhan peranan responden. Kedua-dua bahagian
ini akan membentuk skor sumatif untuk melihat prestasi sektor-sektor BTP dan rangkaian.

Kajian Rintis
Sejajar dengan prosedur piawai dalam penyediaan alat ukur kajian, suatu kajian rintis telah
dijalankan pada 4 Mei 2007 di Bahagian Teknologi Pendidikan (BTP) Bukit Kiara, Kuala
Lumpur. Kajian tersebut melibatkan 30 orang staf BTP dan rangkaian daripada semua sektor.
Berdasarkan maklum balas daripada kajian rintis , beberapa penambahbaikan telah dilakukan
kepada instrumen kajian.

Kesahan dan kebolehpercayaan instrumen kajian


Kesahan muka dan kesahan kandungan instrumen ditentukan melalui siri bengkel dan pemurnian
instrumen oleh pakar-pakar dalam bidang serta konstruk yang diukur. Maklum balas kualitatif
daripada kajian rinstis juga digunapakai untuk memastikan kesesuaian makna/maksud item
dalam mengukur pemboleh ubah yang ditetapkan. Kesahan konstruk instrumen akan ditentukan
dalam kajian sebenar melalui analisis faktor kerana pengiraan analisis tersebut hanya boleh
dijalankan sekiranya terdapat jumlah sampel yang besar (melebihi 300).

9
Selain itu, kebolehpercayaan instrumen kajian diperolehi daripada data kajian rintis yang telah
dijalankan dan nilai cronbach alpha diperolehi antara 0.86 hingga 0.89.mengikut segmen
instrumen kajian.

Prosedur Pengumpulan Data


Modus operandi kajian berbentuk interaksi “survey method” di mana semua responden staf
BTPN dan rangkaian akan ditempat dalam satu bilik khas di sesebuah negeri serta ditugaskan
untuk melengkapkan instrumen kajian mengikut segmen-segmen tertentu secara fleksibel.
Jangka masa pengumpulan data ini dianggarkan antara satu hingga dua jam yang mana ditadbir
oleh dua orang penyelidik (seorang penyelidik UPM dan seorang penyerlidik BTP). Bagi
kumpulan responden guru prosedur yang sama akan diguna pakai.

Dapatan Kajian
Sebanyak 12 faktor yang dikenal pasti dan dianalisis dengan motivasi intrinsik untuk melihat
status perkaitan seperti yang ditunjukkan pada Jadual 1.

Jadual 1: Faktor-Faktor Yang Berkait Rapat Dengan Motivasi Intrinsik


Motivasi Nilai Komitmen Kepuasan Prestasi Kecerdasan Minat
Intrinsik Kerja Kerja Kerja Spritual
.70 .52 .50 .45 .44 .44
Sig. (2- Latihan Kompetensi Ganjaran Penyeliaan Persekitaran Beban
hujung) dan Kerja Tugas
(**) Bimbingan
.43 .42 .37 .36 .32 .07

Jadual 1 menunjukkan dapatan analisis korelasi pearson pada aras signifikan p < 0.05
mendapati 11 faktor yang berkait rapat dengan motivasi intrinsik. Dua daripadanya pada tahap
yang kuat, dan 9 pada tahap sederhan. Faktor-faktor tersebut adalah nilai kerja (.70), komitmen
(.52), kepuasan kerja (.50), prestasi kerja (.45), kecerdasan spiritual (.44), minat (.44), latihan
(.43), kompetensi (.42), ganjaran (.37), penyeliaan dan bimbingan (.36), dan persekitaran kerja
(.32). Analisis ini menunjukkan bahawa beban tugas tiada korelasi dengan motivasi intrinsik.

10
Namun begitu motivasi intrinsik menunjukkan korelasi yang kuat dengan nilai kerja, dan
korelasi yang sederhana dengan komitmen, kepuasan kerja, prestasi kerja, kecerdasan spiritual,
minat, latihan, kompetensi, ganjaran serta penyeliaan dan bimbingan.

Manakala bagi motivasi ekstrinsik, faktor yang sama dikenal pasti dan dianalisis untuk

melihat status perkaitan seperti yang ditunjukkan pada Jadual 2.

Jadual 2: Faktor-Faktor Yang Berkait Rapat Dengan Motivasi Ekstrinsik


Nilai Persekitaran Minat Ganjaran Prestasi Kompetensi
Motivasi Kerja Kerja Kerja
Ekstrinsik
.51 .33 .32 .32 .31 .31
Sig. (2- Komitmen Kecerdasan Beban Latihan Penyeliaan Kepuasan
hujung) Spiritual Tugas dan Kerja
(**) Bimbingan
.30 .25 .23 .23 .22 .20

Jadual 2 menunjukkan dapatan analisis korelasi Pearson pada aras signifikan p < 0.05
mendapati sebanyak dua faktor yang mempunyai korelasi signifikan pada tahap sederhana
dengan motivasi ekstrinsik, iaitu nilai kerja (.51) dan persekitaran kerja (.33). Namun begitu
faktor minat (.32), ganjaran (.32), prestasi kerja (.31), kompetensi (.31), komitmen (.30),
kecerdasan spiritual (.25), beban tugas (.23), latihan (.23), penyeliaan dan bimbingan (.22) dan
kepuasan kerja (.20) menunjukkan korelasi yang rendah dengan motivasi ekstrinsik.
Analisis seterusnya adalah untuk mengenal pasti perkaitan dan tahap sumbangan antara
pemboleh ubah ramalan motivasi kerja dan modal prestasi kerja dengan prestasi kerja staf BTP
dan rangkaian dirumuskan pada Jadual 3.

Jadual 3: Pekali Laluan Beta (β) dan Pekali Penentuan (R2 Terlaras)
Bagi Model Regresi Motivasi-Prestasi Kerja Staf BTP & Rangkaian
*Tidak signifikan tetapi bermakna

11
Nilai pekali laluan Beta (β) dan pekali penentuan (R2 Terlaras) pada Jadual 3 adalah hasil
daripada regresi pemboleh ubah kumpulan 3 ke atas pemboleh ubah kumpulan 1 dan 2.
Manakala hasil daripada regresi pemboleh ubah 4 ke atas pemboleh ubah kumpulan 1, 2, 3 dan 3
(1). Dapatan analisis regresi menunjukkan bahawa terdapat laluan-laluan yang mengambil kira
pemboleh ubah di mana nilai betanya (β) signifikan secara statistik (p<0.05) dan juga pemboleh
ubah yang tidak signifikan tetapi bermakna dari segi konsepsinya asalkan nilai betanya (β)
melebihi 0.05 (Aminuddin, 1994) atau nilai korelasi separanya adalah lebih tinggi (*) seperti
yang dijelaskan oleh Hair, Anderson, Tatham & Black (1995).

Lajur pertama pada Jadual 3 menunjukkan bahawa terdapat empat pemboleh ubah yang
memberi kesan secara langsung kepada motivasi ekstrinsik staf BTP dan rangkaian. Kesemua
pemboleh ubah ini menyumbang sebanyak 29.9 peratus varians motivasi ekstrinsik staf BTP dan

Pemboleh ubah Bersandar


Motivasi Motivasi Kompetensi Kepuasan Prestasi Kerja Prestasi
Ekstrinsik Intrinsik (Lajur 3) Kerja Secara Tidak Kerja
(Lajur 1) (Lajur 2) (Lajur 4) Langsung Secara
Pemboleh
(Lajur 5) Langsung
Ubah Bebas
(Lajur 6)
Kecerdasan
.090 .089
Spiritual
Minat .070* .099 .231 .123 .209 .195
Latihan
.125 .076

Nilai Kerja .454 .475 .207 .057* .176


Komitmen
.183 .133 .537
Penyeliaan &
.061* .115
Bimbingan
Ganjaran
.126 .184 .144
Beban Tugas
.160 .076* - .120 .063*
Persekitaran
.054* .071* .137
Fizikal
Kepuasan Kerja .270 .139
Modal Prestasi
.318
Kerja
R2 Terlaras
29.9% 57.4% 25.5% 57.1% 31.9% 38.1%
rangkaian. Minat (ß = .070*) merupakan peramal yang tidak signifikan tetapi bermakna,
manakala nilai kerja (ß = .454), ganjaran (ß = .126) dan beban tugas (ß = .160) adalah signifikan.

12
Dengan kata lain interpretasi nilai (ß) membawa maksud bahawa bagi penambahan setiap satu
unit minat akan meningkatkan nilai 0.07 unit motivasi ekstrinsik, penambahan bagi satu unit
nilai kerja akan meningkatkan 0.454 unit motivasi ekstrinsik, penambahan satu unit ganjaran
akan meningkatkan 0.126 unit motivasi ekstrinsik dan penambahan satu unit beban tugas akan
meningkatkan 0.160 motivasi ekstrinsik.

Lajur kedua pada Jadual 3 menunjukkan bahawa terdapat tujuh pemboleh ubah yang
memberi kesan secara langsung kepada motivasi intrinsik staf BTP dan rangkaian. Kesemua
pemboleh ubah ini menyumbang sebanyak 57.4 peratus varians motivasi intrinsik staf BTP dan
rangkaian. Kecerdasan spiritual (ß = .090), minat (ß = .099), latihan (ß = .125), nilai kerja (ß =
.475) dan komitmen (ß = .183) merupakan pemboleh ubah peramal yang signifikan. Manakala
penyeliaan dan bimbingan (ß = .061*) dan persekitaran fizikal (ß = .054*) merupakan peramal
yang tidak signifikan tetapi bermakna. Dengan kata lain interpretasi nilai (ß) membawa maksud
bahawa bagi penambahan setiap satu unit kecerdasan spiritual akan meningkatkan 0.090 unit
motivasi intrinsik. Begitu juga dengan penambahan satu unit minat akan meningkatkan nilai
0.099 unit motivasi intrinsik. Bagi setiap penambahan satu unit latihan akan meningkatkan 0.125
unit motivasi intrinsik, penambahan bagi satu unit nilai kerja akan meningkatkan 0.475 unit
motivasi intrinsik, dan dengan penambahan satu unit komitmen akan meningkatkan 0.183 unit
motivasi intrinsik. Sehubungan ini, setiap penambahan satu unit penyeliaan dan bimbingan, dan
persekitaran fizikal masing-masing meningkat 0.061, dan 0.054 unit motivasi intrinsik.

Hasil analisis regresi lajur ketiga pula menunjukkan bahawa terdapat enam pemboleh
ubah yang memberi kesan secara langsung kepada kompetensi staf BTP dan rangkaian. Kesemua
pemboleh ubah ini menyumbang sebanyak 25.5 peratus varians kompetensi. Empat peramal
yang signifikan ialah minat (ß = .231), nilai kerja (ß = .207), komitmen (ß = .133), dan
penyeliaan dan bimbingan (ß = .115). Sehubungan ini sebanyak dua peramal pemboleh ubah
tidak signifikan tetapi bermakna, iaitu beban tugas (ß = .076*) dan persekitaran fizikal (ß
= .071*) turut menyumbang kepada kompetensi staf BTP dan rangkaian. Implikasi daripada
interaksi antara peramal pemboleh ubah ini membawa maksud bahawa, jika setiap satu unit
minat, nilai kerja, komitmen, penyeliaan dan bimbingan, beban tugas dan persekitaran fizikal

13
ditambah maka akan berlaku peningkatan sebanyak masing-masing 0.231, 0.207, 0.133, 0.115,
0.076 dan 0.071 unit kompetensi berdasarkan pemboleh ubah peramal berkenaan.

Pada lajur keempat Jadual 3 iaitu pemboleh ubah kepuasan kerja, sebanyak enam peramal
pemboleh ubah yang menyumbang kepada peningkatan tahap kepuasan kerja, manakala satu
peramal mengakibatkan penurunan tahap kepuasan kerja staf BTP dan rangkaian. Kesemua
pemboleh ubah ini menyumbang sebanyak 57.1 peratus varians. Hasil analisis regresi berganda
menunjukkan enam pemboleh ubah peramal yang signifikan iaitu kecerdasan spiritual (ß = .089),
minat (ß = .123), latihan (ß = .076), komitmen (ß = .537), beban tugas (ß = -.120), persekitaran
fizikal (ß = .137) dan satu pemboleh ubah tidak signifikan tetapi bermakna, iaitu nilai kerja (ß =
.057*). Ini bermakna setiap penambahan satu unit kecerdasan spiritual akan meningkatkan
kepuasan kerja sebanyak 0.089 unit. Begitu juga dengan penambahan satu unit minat, latihan,
nilai kerja, komitmen dan persekitaran fizikal, masing-masing akan meningkatkan 0.123, 0.076,
0.057, 0.537 dan 0.137 unit kepuasan kerja. Namun begitu, peramal pemboleh ubah beban tugas
(ß = -.120) menunjukkan interaksi dan kesan secara bertentangan (inverse relationship) bahawa,
jika ditambah satu unit beban tugas akan menurunkan kepuasan kerja sebanyak 0.120 unit.
Keadaan ini memberi gambaran bahawa kepuasan kerja staf BTP dan rangkaian akan menurun
jika mereka ditambahkan dengan beban kerja yang sepatutnya dipertanggungjawabkan
sepertimana yang sedia ada.

14
Rumusan peramal pemboleh ubah yang memberi kesan dan menyumbang kepada
motivasi dan prestasi kerja staf BTP dan rangkaian dipaparkan dalam Model Analisis Laluan
Modal Prestasi pada Gambarajah 1.

β.195 / β.209

Kecerdasan
β0
Spiritual (SQ) .09
β0
.08
9

Minat β0.07
Motivasi Ekstrinsik
β. β0.
23 099 29.9%
1
β.125
Latihan
β.
0 76

β0

54 Motivasi Intrinsik Prestasi


.1

β.4 β.475
23

Nilai Kerja β.20 57.4% β.318


7 Kerja
β0
.57
38.1
β.183
Komitmen β.5
β.133
Kompetensi
37
61 25.5%
β .0

39
β.115
Penyeliaan

β.1
26
β .1

Kepuasan Kerja
0

Ganjaran
16

71 57.1%
β.0
β.

76 0
β.0 -β.12

Beban Tugas 7
β.13
4

β.144 / β.184
.5

Persekitaran
β0

β.176
Fizikal
β.063
Tak langsung

Gambarajah 1: Model Analisis Laluan Modal Prestasi Kerja

Jadual 3 pada lajur kelima menunjukkan terdapat lima peramal pemboleh ubah secara
tidak langsung menyumbang kepada prestasi kerja sebanyak 31.9 peratus varians. Manakala
empat juga peramal pemboleh ubah yang secara langsung menyumbang kepada prestasi kerja
staf BTP dan rangkaian sebanyak 38.1 peratus varians ditunjukkan pada lajur keenam pada
Jadual 4.7. Interaksi pemboleh ubah dan kesan secara tidak langsung melalui minat (ß = .209),
nilai kerja (ß = .176), ganjaran (ß = .184), beban tugas (ß = .063*) dan kepuasan kerja (ß = .270).
Oleh itu, secara tidak langsung keadaan ini diramalkan berlaku jika ditambahkan satu unit minat
dan kepuasan kerja maka prestasi kerja meningkat masing-masing sebanyak 0.209 dan 0.270
unit. Begitu juga dengan pertambahan setiap satu unit nilai kerja, ganjaran dan beban tugas,

15
yang mana peningkatan bagi prestasi kerja masing-masing bertambah 0.176 unit, 0.184 unit dan
0.063 unit.

Interaksi pemboleh ubah dan kesan secara langsung menunjukkan terdapat perbezaan
tentang modal prestasi kerja. Ia memberik kesan terbesar (ß = .318), iaitu jika ditambahkan satu
unit modal prestasi kerja, ia akan meningkatkan sebanyak 0.318 unit prestasi kerja. Begitu juga
dengan minat (ß = .195), ganjaran (ß = .144) dan kepuasan kerja (ß = .139), maka prestasi kerja
masing-masing akan meningkat sebanyak .195, .144 dan .139. Justeru, peranan pemboleh ubah
yang berkait rapat dengan motivasi kerja penting dalam meramalkan prestasi kerja seseorang staf
BTP dan rangkaian.

Daripada perbincangan dapatan di atas, maka jelas beban tugas memberi impak kurang sihat
terhadap kepuasan kerja, tetapi dalam masa yang sama ia berupaya memberi peningkatan
terhadap motivasi ekstrinsik staf BTP dan rangkaian. Secara keseluruhan, minat, nilai kerja, dan
beban tugas memberi kesan terhadap prestasi kerja. Manakala hampir kesemua pemboleh ubah
yang dikenal pasti memberi kesan ke atas motivasi intrinsik staf BTP dan rangkaian. Begitu juga
kompetensi, ia menyumbang secara langsung kepada prestasi kerja, namun demikian kajian
mendapati bahawa, latihan tidak menyumbang kepada motivasi ekstriksik. Ini bermakna
sebilangan besar latihan yang dilaksanakan belum menepati keperluan kompetensi staf BTP dan
rangkaian.

Perbincangan
Kajian mendapati faktor-faktor ektrinsik atau luaran tidak menunjukkan kaitan dengan motivasi
ekstrinsik. Sebaliknya motivasi pegawai di BTP dan rangkaian adalah lebih berbentuk intrinsik
atau dalam lain perkataan, prestasi kerja pegawai yang tinggi (min 4.65) adalah didorong oleh
motivasi intrinsik. Ini memberikan andaian bahawa BTP dan rangkaian menempatkan pegawai
yang kompetensi dan kepakarannya adalah bersesuaian dengan skop tugas di BTP dan
rangkaian. Kompetensi menyumbang secara langsung kepada prestasi kerja, namun demikian
kajian mendapati latihan tidak menyumbang kepada motivasi ekstriksik. Ini bermakna latihan
yang dilaksanakan tidak menepati keperluan kompetensi pegawai. Kajian mendapati beban kerja

16
yang bertambah menurunkan kepuasan kerja. Ini bermakna pihak pengurusan perlu peka
terhadap bebanan tugas pegawai dan menguruskannya supaya pegawai tidak terbeban

Hasil análisis zero order correlation dan regresi berganda penyelidik berjaya membentuk
satu model iaitu Modal Prestasi Kerja” bagi penjawat awam khusnya pegawai dan staf BTP dan
rangkaian. Dalam model ini faktor penyumbang kepada prestasi kerja telah dikelaskan kepada
faktor primer dan faktor sekunder serta disusun membentuk blok penyumbang atau modal
kepada prestasi kerja. Faktor primer yang menyumbang kepada prestasi kerja motivasi intrinsik,
motivasi ekstrinsik, kompetensi dan kepuasan kerja. Blok penyumbang sekunder adalah
kecerdasan spritual, minat, latihan, nilai kerja, komitmen, penyeliaan, ganjaran, beban tugas dan
persekitaran. Setiap penyumbang atau “modal” ini mempunyai nilai sumbangan masing-masing
kepada prestasi kerja sama ada secara langsung atau tidak langsung.

Rujukan

Abdullah Nordin. (1997). Bimbingan dan penyeliaan praktikum oleh pensyarah dan guru
pembimbing harapan dan reality. Satu kajian empirical. Kertas kerja Seminar Praktikum
Pendidikan Guru 1997. Century Hotel, Melaka.

Brandt, R. (1995). Punished by rewards? A conversation with Alfie Kohn. Educational


Leadership, 53, 13-16.

Enabou, R. B. & Tirole, J. (2003). Intrinsic and extrinsic motivation. Review of Economic
Studies, 70, 489-520.

Gordon, P.H. et al. (1983). Is Teaching a profession. Bedford Way Papers, University of
London, U.K.

17
Hackman, J.R. & Oldham G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational Behavior & Human performance, 16, 250-279.

Hertzberg, F. (1966). Work and Nature of man. Cleveland: World Publishing.

Huitt, W. (2001). Motivation to learn: An overview. Educational Psychology Interactive.


Valdosta, GA: Valdosta State University (Retrieved 9/17/2007)
http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/motivation/motivate.html

Isaac. S & Michael. W.B. (1979). Handbook in research and evaluation: A collection of
principles, methods, and strategies useful in planning design and evaluation os sciences.
Cetak ulang. Pub. San Diago.

Lem Boon (1983). Hubungan di antara tekanan, kepuasan dan prestasi di kalangan pekerja-
pekerja di sebuah syarikat pembalakan. Latihan Ilmiah Bangi, UKM.

Mohd Sahandri Gani Hamzah. (1998). Analisis Perbandingan Pola Komitmen Kerja Guru
Pelatih Tesis Doktor Falsafah, Uni. Kebangsaan Malaysia (UKM), Bangi.

Mohd. Sahandri Gani Hamzah (2008). Pusat Kegiatan Guru (PKG) Pemangkin Kecemerlangan.
Ucap Utama Persidangan Kebangsaan PKG, Seremban.

Omrod, J. E. (2003). Educational Psychology: Developing learners. Edisi Keempat. New York:
Merrill Prentice Hall.

Sharifah, Joni dan Balan (2001). Hubungan Antara Komunikasi Dalam organisasi Dengan
Kepuasan Kerja, Prestasi Kerja dan Komitmen Kerja, Universiti Kebangsaan Malaysia
(UKM) Bangi

18