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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

Unidad Académica Ciencias de la Ingeniería


Ingeniería en Sistemas Computacionales

Cuadro de Mando Integral


(Balanced Scorecard)

Estudiante:
Marco Vinicio Bueno Salinas

Tutor:
Ing. Richard Ramírez

Año:
2011

Este documento ofrece información sobre una de las herramientas más importantes en la toma de decisiones
dentro de las empresas como es el CMI (Cuadro de Mando Integral)
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Es una herramienta utilizada por los administradores que le permite implementar y llevar a la
práctica el plan estratégico de la compañía, brindándoles una mirada global de las
prestaciones del negocio.
Como todos sabemos la mayor dificultad que se enfrentan las organizaciones no es definir
sus estrategias sino implementarlas, por lo que es indispensable manejar indicadores no
financieros que apoyados a esta herramienta permita concentrar los esfuerzos en crear
verdadero valor a medio y largo plazo.

El BSC es una herramienta novedosa de aprendizaje que permite a las personas medir el
desempeño actual y futuro de la compañía, de esta forma si las cosas están marchando de
una manera desfavorable se optará por actualizar las estrategias para alcanzar los objetivos
concentrando sus esfuerzos en los clientes, los empleados y en el desarrollo de nuevos
productos y sistemas.

Existen varios tipos de cuadro de mando, los cuales están influenciados en alguna medida
por los principios de Kaplan y Norton, quienes fueron los desarrolladores de esta
herramienta, y es el motivo por el cual con cierta frecuencia se emplee el termino Dashboard
para referirse a la misma.

La idea fundamental del BSC nos indica que lo que se mide es lo que se logrará, por lo que
si nos enfocamos en medir solo la parte financiera, será solo ese aspecto el que logrará un
buen desempeño, sin embrago si ampliamos nuestra visión en medir otros aspectos igual de
importantes en la organización, lograremos mayor eficacia en la realización de los objetivos
que estén más allá de lo financiero.

Desde la aparición de esta herramienta los gerentes encontraron en ella un gran apoyo que
les permita sustentar y encaminarse a lograr el cumplimiento de objetivos a largo plazo, ya
que no se ven limitados por indicadores financieros que toman el punto de vista de los
accionistas, dichas medidas puramente financieras, se puede decir eran un obstáculo para
ellos, porque son muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario y
excesivamente a corto plazo.

Muy bien ya hemos resaltado que el CMI es una herramienta que mediante indicadores
permite monitorizar el cumplimiento de la estrategia y así tomar decisiones rápidas y
acertadas para alcanzar los objetivos; sin embargo existen personas que prefieren una
definición académica, para lo cual citaremos la definición que se encuentra en la norma UNE
66174 de Noviembre del 2003 en su apartado 3.8:

Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un
conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La
información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las
unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.
Por sus características de claridad, estructura en sus enfoques o perspectivas, y definición
de indicadores, el CMI se ha convertido en una de las herramientas más utilizadas en
empresas y organizaciones de este siglo.

Su perspectiva integradora, tanto como el proceso de elaboración de la herramienta por parte


del equipo de trabajo, como en la atención y seguimiento a los diversos indicadores que se
seleccionen, supone sin duda una referencia fundamental para proyectar la estrategia y
desarrollar las acciones significativas para el éxito.

El éxito de la empresa ha sido y continúa siendo evaluado por medidas de gestión


financieras y económicas. Sin embargo, el cambio tecnológico, social, cultural y laboral
producido en las últimas décadas ha situado a las empresas en entornos cada vez más
globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez es más intensa. Estos cambios
han comportado importantes modificaciones que tienen profunda implicación en las
organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de gestión y control.

Actualmente los sistemas de gestión basados en medidas financieras y económicas son una
condición necesaria pero claramente insuficiente para poder operar de manera competitiva
en mercados con altísimas incertidumbre. Son imprescindibles los desarrollos de otras
medidas de impacto sobre los mercados, clientes y de estímulo a los empleados para
generar el éxito ya para mantenerlo.

El CMI es una herramienta de gestión que se está aplicando en empresas de todo el mundo,
dadas sus características de claridad, eficacia e integración, tanto en la construcción como
en el seguimiento de los factores claves que lleven al éxito empresarial y organizacional. Es
decir, los directivos analizan el mercado y la estrategia para establecer un modelo de
negocio, que será utilizado como mapa para establecer los indicadores del CMI, permitiendo
trabajar en función de una relación causa-efecto pero, en lugar de trabajar sobre las
consecuencias, la empresa trabajará sobre las causas.

Esta herramienta es válida principalmente para tres aspectos: como herramienta para medir,
como sistema de gestión estratégica y como herramienta de comunicación, a continuación
precederemos a analizar cada uno de estos aspectos.

1. El CMI como herramienta para medir

En este aspecto se nos sugiere que observemos a la empresa desde cuatro perspectivas: la
del cliente, la del proceso interno, la financiera y del aprendizaje y el crecimiento.

a) Perspectiva del cliente

Todos tenemos presente que para lograr tener un desempeño financiero deseado en una
empresa, es indispensable que se posea clientes leales y satisfechos, es por eso que se
debe tomar especial atención a las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos
tienen sobre nuestro negocio, y es precisamente ese el objetivo de esta perspectiva,
adicionando los principales elementos que les generan valor integrándolos en una propuesta,
para poder centrarse en los procesos que para los mismos son más importantes y que más
los satisfacen.

De lo dicho anteriormente, nos queda claro que el éxito en las ganancias de una empresa
proviene, a través de las ventas por eso se debe tomar atención en los factores que influyen
a las personas para la adquisición de un producto determinado, y mejorar o implementar
esos factores en nuestro producto, para lograr mayor acogida en el mercado gracias a la
satisfacción de los clientes obtenida por medio de nuestro producto.

b) Perspectiva del proceso interno

Los procesos de la empresa deben considerarse y evaluarse para conseguir la satisfacción


de los clientes/consumidores. La perspectiva de los procesos internos en el CMI tiene su
núcleo en las entregas que la organización debe realizar para ser percibido por los clientes
de acuerdo a la perspectiva de los clientes y se alimenta directamente de los empleados.

Un punto clave es esta perspectiva es la identificación de los procesos clave mediante los
cuales la empresa genera valor, no solo para el cliente, sino también para el accionario. La
satisfacción del cliente está casi siempre relacionada, con los procesos de la empresa.
También guarda relación con la perspectiva financiera, en cuanto a que los procesos son
elementos esenciales del gasto.

Se distinguen cuatro tipos de procesos: procesos de operaciones, procesos de gestión de


clientes, procesos de innovación (difícil de medir) y procesos relacionados con el Medio
Ambiente y la comunidad.

c) Perspectiva financiera

Aunque hemos indicado que en la actualidad los indicadores financieros no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A los indicadores tradicionales financieros
(como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas
como riesgo y costo-beneficio. La perspectiva financiera tiene limitaciones a la hora de
ofrecernos una medición sobre el estado de nuestra empresa siendo importante como
complemento de las demás perspectivas y no es destacable en las organizaciones sin ánimo
de lucro. Esta perspectiva nos indica si la ejecución de nuestra estrategia a través de las
medidas de las otras perspectivas nos está llevando a buenos resultados económicos.

d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje e innovación del CMI atiende a las competencias y recursos


necesarios para concretar la perspectiva definida en los procesos internos. Esta perspectiva
clasifica a los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las
personas, sistemas de información y cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Un punto que cabe destacar es que esta perspectiva se basa en la utilización de activos
intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios.
2. El CMI como sistema de gestión estratégica

Se considera que el veinte por ciento de las empresas implementan su estrategia, esto es
debido a los diferentes problemas que se pueden presentar en este proceso. Estas barreras
pueden ser superadas con el CMI y son los siguientes:

Barrera de la visión.- se sabe que tan solo el 5% de los empleados de una empresa
comprenden la estrategia y mediante la utilización de esta herramienta se consigue guiar las
acciones de todos los empleados hacia la dirección esperada.

Barrera de las personas.- la aplicación del CMI en este aspecto se debe orientar a que cada
empleado se dé cuenta como su trabajo contribuye a la estrategia empresarial.

Barrera de la dirección.- con el aporte del CMI los directivos reunirán la información suficiente
para comprobar posibles correlaciones con lo cual, aunque esto lleve mucho tiempo
comenzaran a cuestionar las suposiciones subyacentes de la estrategia.

Barrera de los recursos.- Durante mucho tiempo los presupuestos por un lado y las
estrategias por otro, lo cual se busca cambiar gracias al CMI relacionando los recursos y las
estrategias.

3. El CMI como herramienta de comunicación

En la actualidad, el conocimiento que tienen sus empleados es de gran valor para las
empresas en las cuales se desempeñan, pero uno de los mayores retos de la empresa actual
es la codificación del mismo, por lo cual la utilización del CMI y la relación que se establece
entre las cuatro perspectivas y la estrategia, hace que los empleados desarrollen todo su
conocimiento, muchas veces escondido, a través del debate sobre los resultados que ofres el
cuadro de mando en función de esas perspectivas.

¿Puede aplicarse el Balanced Scorecard en una PYME?

Debemos tener en cuenta que utilización de esta herramienta no está limitada al tamaño de
la compañía, por ende si se puede implementar sin restricciones en una PYME, ya que el
BSC persigue cinco propósitos fundamentales que son: traducir la estrategia a términos
operativos, alinear la organización con la estrategia, forjar que la estrategia sea el trabajo
diario de todo el mundo, hacer de la estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio
mediante el liderazgo de los directivos.

Una vez citados los cinco propósitos fundamentales se nota que todos ellos implican la
existencia de una estrategia empresarial específica, y a través de la metodología y los
indicadores del BSC la ejecución de las mismas será inducida y monitoreada. Y esa es la
verdadera cuestión relevante, ya que la mayoría de las PYME no cuenta con unos objetivos
organizacionales y con una estrategia definida para alcanzarlos
Las PYME suelen caracterizarse por tener una organización bastante diferente de las
grandes multinacionales; sin embrago, disponen de unos recursos humanos que pueden
devolverse en diferentes áreas de la empresa. Muy bien pero ¿por qué es necesario
implementar un cuadro de mando?, porque todo lo que no se puede medir no se puede
gestionar y está demostrado que las empresas gestionadas a través de medidas obtienen
mejores resultados en los puntos que consideran importantes.

Esto quiere decir que no existe ningún inconveniente para implementar dicha herramienta en
las PYME, solo debe existir una buena voluntad política de los cuadros directivos, quienes
deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en
el cual estas se desenvuelven, ya que deben tener en cuenta que el CMI ha demostrado ser
una poderosa herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia
empresarial y las acciones concretas para implementarla.

No obstante, se deben tener en cuenta algunas consideraciones especiales para llevar a


cabo el CMI en una PYME. En primer lugar, debemos ser realistas sobre el SGI (sistema de
información gerencial) con el que cuenta la empresa y su capacidad para generar datos
útiles. En muchas circunstancias se especifican indicadores de gestión que no se pueden
medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones propias del SIG actual, o sencillamente
porque no existe ningún SIG, cosa que ocurre en muchas PYME. Esta es una dificultad
importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al momento de elaborar un
CMI, buscando soluciones prácticas que permitan contar con la información que se necesita
para inducir y controlar la estrategia.

Un segundo aspecto problemático son los cambios en la remuneración de las personas, ya


que en las PYME los esquemas salariales se consideran inamovibles, pero se debe tomar en
cuenta que la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos para lograr el
cambio y el enfoque hacia la estrategia; claro que esto no quiere decir aumento en los
salarios, lo cual es el principal temor de los gerentes, sino pago de una remuneración por
logros alcanzados a todos los empleados.

Otro factor que se puede o se presenta en las PYME es el tiempo, ya que generalmente el
plazo para cumplir los objetivos estratégicos por lo general es de un año, mientras que en
una gran empresa si habla sin problemas de plazos de tres a cinco años. Esto se debe a que
una PYME se ve afectada en su flujo caja a corto plazo en el momento de realizar las
medidas necesarias para cumplir un objetivo a largo plazo, por decir, se quiere duplicar las
ventas en tres años, lo que implica gastos en marketing.

Una vez analizado el tema se determina que una PYME puede implementar un CMI, siempre
y cuando tenga en cuenta estas consideraciones especiales, pues debe recordar que
mediante esta herramienta se busca lograr encontrar los mecanismos para cumplir con los
objetivos de la empresa.
Bibliografía

Enlaces de internet:
http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral.html?gclid=CPLekdvX-
6YCFYXu7Qod5W0Wug

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard

http://www.degerencia.com/articulo/10_consideraciones_acerca_del_bsc

http://www.degerencia.com/articulo/puede_aplicarse_el_balanced_scorecard_en_una_pyme

http://www.esden.es/datos/articulos/archivo58.pdf

http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm

http://egea.cl/2010/04/balance-score-card-herramienta-estrategica-para-la-pyme/

Libros:
Título: Cómo gestionar una PYME mediante el cuadro de mando
Autores: Andreu Alabarta, Eduardo; Martínez-Vilanova Martínez, Rafael
Editorial: ESIC
Edición: Segunda
Fecha de Publicación: 2007

Título: Técnicas de mando y dirección de equipos: conceptos básicos y aplicaciones


Autor: Rodrigo Vázquez Luís
Editorial: Ideas Propias
Edición: Primera
Fecha de Publicación: 2006

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