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MATERIA:

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

CATEDRÁTICO:

M.C.JULIO EFRAIN AGUILAR ESTEBAN

ALUMNA:

LÓPEZ PÉREZ ERIKA

GRADO:

QUINTO SEMESTRE

GRUPO:

“B”

TRABAJO:

ESTRATEGIAS DEFENSIVA, OFENSIVA, COMPETITIVA

TURNO:

VESPERTINO

CICLO ESCOLAR:

AGOSTO - DICIEMBRE 2010

CHETUMAL, QUINTANA ROO, NOVIEMBRE DE 2010

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INDICE

Estrategia defensiva ................................................. 3pág

Riesgo compartido .................................................... 3pág

desinversion.............................................................. 4pág

liquidacion ................................................................ 4pág

estrategia ofensiva ................................................... 6pág

atacar puntos fuertes de los rivales ......................... 6pág

atacar puntos debiles de los rivales .......................... 6pág

estrategia competitiva ............................................... 7pág

diferenciacion............................................................ 7pág

enfoque de segmentacion......................................... 7pág

liderazgo en costo ..................................................... 8pág

resumen .................................................................... 9pág

bibliografia .............................................................. 10pág

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Estrategia defensiva

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los


activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias
defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el
Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
(Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

Riesgo Compartido (Joint Venture).

El riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad


o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La
estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está
abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable
cuando:

Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa


mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece
ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital.
En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden
combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con


una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa
doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero,
reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los
funcionarios del país anfitrión.

Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan


especialmente bien.

Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una
cantidad enorme de recursos y riesgos.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una
empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda


velocidad.

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Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.

Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.


(Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

El Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la


reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades.
El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización. El Encogimiento es aplicable cuando:

Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia


claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma
consistente.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria


determinada.

Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo


decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los
resultados.

Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades


externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y
superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias
de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por
personas más competentes)

Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una


reorganización interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.

U.S Surgical se declara en quiebra.

(Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

Desinversión.

La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la


organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital
para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización
se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no

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encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de
desinversión es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha


podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que
puede proporcionarle la compañía

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización


entera.

Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se


puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede


obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes anti monopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la


organización.

Ejemplos de Desinversión.

Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio


aeronáutico. (Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

Liquidación.

La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una


compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia


de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación


representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de
dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar
primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital
que necesita.

Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo
los activos de una organización.

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Ejemplos de una Liquidación.

Se liquida El Banco de Crédito y Comerse Internacional (BCCI)

(Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

Estrategia ofensiva

Busca conseguir ventajas competitivas mediante actuaciones agresivas contra los


rivales. Normalmente deben de ser rapidas para provocar la sorpresa en los
competidores. Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias
ofensivas. (Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan)

Atacar los puntos fuertes de los rivales.

Una estrategia ofensiva poderosa es atacar a los rivales mas importantes con un
producto de la misma o mejor calidad. Pero con un precio más bajo o un mejor
servicio. Para que este tipo de estrategia tenga éxito es necesario disponer de los
recursos y capacidades con los que igualar o superar los puntos fuertes de los
rivales. (Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan)

Ataque a los puntos débiles de los rivales.

Pueden existir múltiples variantes:

Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.

Atacar en segmentos descuidados por la competencia.

Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del


rival.

Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

EJEMPLO aurrera pone los precios bajos con tal de competir con chedraui en
precios bajos.
(Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan)

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Estrategia competitiva

La que se ocupa de la creación de una posición competitiva ventajosa para la


unidad de negocio dentro de un sector, segmento o mercado concreto. Por lo
tanto, se relaciona con la toma de decisiones en un negocio o unidad estratégica
de negocio, y persigue conseguir posiciones competitivas superiores respeto a los
competidores, intentando generar capacidades distintivas con el objetivo de
conseguir ventajas competitivas sostenibles. Emprende acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener asi un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa. ( La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano
soriano Díaz de santos 1997. Edicion mapcal, s.a)

Estrategia de diferenciación

Busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado,


proporcionándole alguna característica de valor que el cliente percibe como única.
La ventaja competitiva en diferenciación permite que un cliente esté dispuesto a
pagar más por un producto o servicio que por otro precio inferior, siempre que sea
compatible.

La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías:

 La imagen de marca.
 La innovación tecnológica.
 La innovación en concepto empresarial.
 La innovación en procesos empresariales.
 La innovación de diseño.
 La calidad.
 La creación de experiencia única.
 El servicio del cliente.
 El servicio a los distribuidores.
 La red de distribución.
 Valores de la empresa.(La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz de
santos 1997. Edicion mapcal, s.a)

Estrategia de enfoque de segmentación

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de


un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

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Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del
producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y


mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que
busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación


simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son
aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en
costo implica costos más bajos.( Estrategia competitiva de macheal porter de 1978)

Estrategia de Liderazgo en costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de


menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve
a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de
las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias
primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa,


según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las
prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las
solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas
vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los
empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían
imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los
adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el
interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de
diferenciación además del precio.(La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz
de santos 1997. Edicion mapcal, s.a)

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Resumen

Se trata que las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de


resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores en le
que abarca el riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión y la liquidación
en la estrategia ofensiva Busca conseguir ventajas competitivas mediante
actuaciones agresivas contra los rivales en el cual se basan el de atacar puntos
débiles y fuertes de los rivales y la competitiva la que se ocupa de la creación de
una posición competitiva ventajosa para la unidad de negocio dentro de un sector,
segmento o mercado concreto y esta se basan la diferenciación, el enfoque de
segmentación y el liderazgo en costos.

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Bibliografía

 Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín


Reyes Ponce.

 Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan.

 La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz de santos


1997. Edicion mapcal, s.a.

 Estrategia competitiva de macheal porter de 1978.

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