Anda di halaman 1dari 27

MAGISTER TEKNOLOGI & BISNIS KETENAGALISTRIKAN

INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG

SUSUNAN ANGGOTA KELOMPOK:

(in alphabetical)

IKHWAN FAHRI

MADE HARY PALGUNA

NURUL AUTON

WIJAYA GAUTAMA

WISNU ADI WIBOWO


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................... i

ANGGOTA KELOMPOK ....................................................................... ii

DAFTAR ISI ........................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1

A. Gambaran Umum Perusahaan ........................................... 1

B. Latar Belakang ................................................................... 4

BAB IIMETODELOGI DAN LANDASAN TEORI ...................................... 6

A. Tempat Penelitian .............................................................. 6

B. Landasan Teori ................................................................... 7

BAB III P E M B A H A S A N ........................................................... 11

A. Resizing dan Regrading Cabang/Unit ................................ 11

1. Maksud dan Tujuan ....................................................... 11

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya .................. 15

3. Kendala ........................................................................ 16

B. Asesmen Jabatan ................................................................ 16

1. Maksud dan Tujuan ....................................................... 16

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya .................. 17

3. Kendala ........................................................................ 20

BAB VI PENUTUP ............................................................................ 22

A. Kesimpulan ......................................................................... 22

B. Saran ................................................................................. 22

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 23


Bab I
PENDAHULUAN

A. Gambaran Umum Perusahaan


PT Rajawali Nusindo adalah perusahaan yang bergerak dalam Trading dan
Distribusi di bidang farmasi, alat kesehatan, consumer goods dan agribisnis yang
telah berkembang secara dinamis dan kompetitif serta memiliki jaringan luas di
seluruh Indonesia. Sebagai salah satu anak perusahaan PT Rajawali Nusantara
Indonesia (Persero), PT Rajawali Nusindo mengemban visi dan misi untuk menjadi

perusahaan Trading & Distribution+ yang bekerja secara professional dan handal
dengan memberikan peningkatan pelayanan kepada pelanggan seiring dengan
dijalankannya corporate value “Spirit of Change”. Moto corporate value “Spirit of
Change” dan “Always Step Ahead” telah menjadi ciri yang membawa perusahaan
PT Rajawali Nusindo terus mengembangkan usaha dan membangun kepercayaan
principal dan customer sebagai mitra usaha yang tumbuh bersama.
Dengan umur perusahaan yang mencapai 40 tahun, PT Rajawali Nusindo telah
memiliki pengalaman dan profesionalisme untuk dapat berkembang menjadi
perusahaan Trading & Distribution+, Perkembangan dalam organisasi kini
mencapai 41 kantor cabang dengan wilayah kerja Pulau Jawa, Sumatra,
Kalimantan, Sulawesi, Bali, Irian jaya, Maluku dan NTB.
Visi dan Misi PT Rajawali Nusindo :
Visi : Menjadi perusahaan Distribution & Trading+
Misi ;
 Memberdayakan seluruh karyawan sebagai asset yang berharga untuk
memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan
 Senantiasa mengembangkan kemitraan dengan principal yang menghasilkan
produk berkualitas
 Tak henti meningkatkan teknologi informasi untuk mempercepat pelayanan
 Selalu menjaga efektivitas dan efisiensi
 Secara berkesinambungan mendorong semangat perubahan ke arah
perbaikan kinerja yang terus menerus.
Terkait dengan visi dan misi tersebut di atas, maka PT Rajawali Nusindo
mengambil langkah-langkah antara lain :
1. Distribusi
PT Rajawali Nusindo terus mengembangkan coverage area dan membangun
jaringan distribusi baru pada area-area strategis sehingga semua Market
Segment dapat dikuasai. Tindakan yang telah diambil perusahaan adalah
dengan membentuk tim (Dedicated Selling Team) yaitu tim yang focus
menangani produk dengan memanfaatkan sarana komunikasi berbasis IT.
2. Promosi
Promosi merupakan salah satu cara marketing untuk memperkenalkan usaha
dan produk perusahaan. Untuk itu PT Rajawali Nusindo mempertajam
operasionalnya dengan membentuk tim di setiap cabang dengan dibekali
pengetahuan tentang produk yang sangat memadai, kesiapan membantu
konsumen, dokter, paramedic untuk lebih mengenali produk pada spesifikasi,
kualitas dan penggunaan. Aplikasi promosi ini dilakukan dengan 2 cara yakni
secara direct (langsung ke user) maupun indirect (melalui media massa,
seminar, brosur dan lainnya).
3. Trading
PT Rajawali Nusindo sebagai perusahaan yang berorientasi pada profit, terus
memperbesar dan memperluas usaha di bidang Trading. Hal yang telah
dilakukan adalah dengan memasarkan dan mengembangkan bisnis batubara,
agribisnis dan agro industri.
4. Layanan Purna Jual
PT Rajawali Nusindo mem-posisikan pelanggannya sebagai mitra bisnis
(partnership) sehingga sebagai perusahaan yang selalu berorientasi pada
kepuasan pelanggan, PT Rajawali Nusindo menyediakan tenaga teknis
profesional dan personal yang khusus melayani keluhan pelanggan (Handling
Complaint Personal).
5. Solusi Menyeluruh
Kerjasama yang baik telah terjalin antara PT Rajawali Nusindo dengan mitra
bisnis dan akan terus tumbuh berkembang sehingga dapat menjadi solusi
menyeluruh (one step solution) bagi para mitra bisnis.
Strategi pengembangan yang dilakukan oleh PT Rajawali Nusindo dilakukan
dengan melakukan penambahan field force yang disesuaikan dengan
kebutuhannya termasuk penambahan teknologi informasi berbasis web dengan
menggunakan oracle, my SQL & Fox Pro untuk dapat memantau perkembangan
produk yang dipasarkan. Strategi ini behasil membuat PT Rajawali Nusindo
memperoleh hasil usaha dalam 5 tahun terakhir mencapai kenaikan usaha
sebesar 300%.
Perusahaan menyadari bahwa sebagai perusahaan yang bekomitmen pada
usaha jasa dan kepuasan pelanggan, maka perhatian kepada pengembangan
sumber daya manusia adalah hal yang paling penting.. Penambahan armada
bisnis ternyata disadari tidak cukup menjamin kesuksesan namun harus
dilengkapi dengan melakukan pelatihan (training) kepada personilnya secara
periodik dan berkesinambungan sebagai upaya meningkatkan profesionalisme
dan proses kaderisasi pegawai yang mencapai 1.500 karyawan.
Dalam melaksanakan operasional perusahaan dibutuhkan pembagian tugas dan
wewenang tanggungjawab sehingga tercipta jalur koordinasi antar fungsi untuk
mencapai visi dan misi perusahaan.
Struktur Organisasi merupakan alur pelimpahan wewenang, tanggungjawab dan
koordinasi seperti terlihat pada struktut organisasi PT Rajawali Nusindo.
Dengan adanya struktur organisasi maka tercipta jalur karir yang akan
memberikan kesempatan bagi semua karyawan untuk meningkatkan
profesionalisme dalam mencapai posisi yang lebih baik dalam perusahaan.

STRUKTUR ORGANISASI
PT RAJAWALI NUSINDO
DewanKom
isaris

DirekturUtama
Rahm atHidayat

BoD DirekturKeuangan&SDM DirekturOperasi


Saerozi WelyBend

GMAkuntansi&Keuangan KepalaSPI GMDistribusi


Sutiyono Sukadi Suwanto

Cabang&Unit M
anagerAkuntansi M
anagerPem.Operasional M
anagerDistribusiHC
Usaha YanSatyananda MZAbidin LannyAstuti

ManagerKeuangan M
anagerPem.Keuangan ManagerDistribusiPU
Suharyono A.SitiAsm
arawati AgusRSantosa

M
anagerTeknologiInform
asi
TrionoPutranto

GMSDM&Yuridis GMLogistik&RiskMgt
GMM
arketing&Trading
Budiono IGABArvidi
IskakPutra

ManagerSD M&Umum ManagerLogistik


M
anagerM arketing
ArisKadarism
an DodiNoviar
AtenSaepudin

M
anagerYuridis&Sekretariat ManagerRiskM gt
ManagerTradingHC
SofyanEffendi IrfanSukrowardi
Pranajaya

M
anagerGeneralTrading
HerbudiDesaryanto

B. Latar Belakang
Melalui review dan evaluasi kinerja bisnis perusahaan selama tahun 2004 s.d
2007, manajemen PT Rajawali Nusindo menyadari bahwa walaupun omzet
penjualan mengalami peningkatan secara konsolidasi, namun tingkat
profitabilitasnya malah cenderung menurun.
17.765.695 LaporanLabaRugi OmzetPenjualan
7.223.212
30.000,0
10.687.665 3.000,0
20.594.034
n 20.000,0
8.626.560 n2.000,0
a a
a
t a
t
u
J 10.000,0 u
J 1.000,0

- -
2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008
LaporanLabaRugi 8.626,6 20.594, 10.687, 7.223,2 17.765, OmzetPenjualan 766,9 1.293,8 1.524,3 1.673,7 2.139,3

2 5.000 ,0

2 0.000 ,0
n
a
a
tu
1 5.000 ,0

J 1 0.000 ,0
5.000,0

-
2004 2005 2006 2007 2008
Om zet Penjualan 766,9 1.293,8 1.524,3 1.673,7 2.139,3
Laba B ersi h 8.626,6 20.594,0 10.687,7 7.223,2 17.765,7

Di samping itu, manajemen PT Rajawali Nusindo juga melihat bahwa prospek


penjualan sendiri masih mempunyai banyak potensi untuk ditingkatkan, apalagi
bila dikaitkan dengan karakter beberapa produk yang cukup spesifik.
Berdasarkan kondisi tersebut, manajemen mengidentifikasi beberapa faktor yang
harus diperhatikan agar kinerja bisnis perusahaan dapat menjadi lebih baik.
Adapun faktor-faktor tersebut adalah sebagai beikut:
1. Perlu dilakukannya pembenahan pola bisnis yang terkait dengan aspek
organisasi dan berbagai proses bisnis perusahaan yang harus didukung oleh
SDM yang berkompeten sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan
secara aktual;
2. Bahwa unit cabang merupakan ujung tombak perusahaan dengan status
revenue center yang harus lebih dioptimalkan perannya dengan tetap
memperhatikan efisiensi secara korporat;
3. Kinerja unit-unit cabang yang lebih baik diharapkan akan membawa pada
perbaikan kinerja bisnis perusahaan secara konsolidasi;
4. Struktur organisasi Kantor Pusat perlu disederhanakan agar perusahaan
secara keseluruhan dapat lebih efisien dan bergerak lebih luwes;
Mengacu pada hasil evaluasi, review dan identifikasi di atas, maka manajemen
PT Rajawali Nusindo mengambil langkah-langkah strategis di berbagai Bidang,
seperti distribusi, pemasaran, keuangan, SDM, dan lainnya yang diformulasikan
dalam berbagai program manajemen. Adapun salah satu program Bidang SDM
yang menyentuh aspek SDM dan aspek organisasi adalah sebagai berikut:
1. Resizing dan Regrading Cabang/Unit;
2. Seleksi dalam Replacement Pimpinan Unit Cabang melalui Proses
Asesmen;
BAB II
METODOLOGI DAN LANDASAN TEORI

A. Metodelogi
1. Metode pengumpulan Data
Untuk memperoleh data yang relevan dalam evaluasi ini maka metode
pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut:
a. Penelitian kepustakaan (library research) yaitu dengan mempelajari
literatur-literatur yang terkait berupa buku-buku, majalah, tulisan sejenis
dan kepustakaan lainnya.
b. Penelitian lapangan (field research), yaitu penelitian yang dilakukan
dengan melakukan kegiatan pengumpulan data-data perusahaan yang
diperlukan, mengadakan pengamatan secara langsung terhadap obyek
yang diteliti, dan wawancara untuk mendapatkan gambaran mengenai
permasalahan yang dibahas.

2. Metode Analisis
Metode analisis dalam tulisan ini adalah bersifat deskriptif dengan
menjelaskan data obyek sesuai langkah-langkah berikut:
a. Mempelajari profil perusahaan PT Rajawali Nusindo berikut proses
bisnisnya secara umum;
b. Mempelajari masalah-masalah yang terkait dengan bisnis PT Rajawali
Nusindo pada periode 2004 s.d 2008;
c. Mempelajari program-program yang dijalankan oleh manajemen sebagai
langkah untuk mengatasai masalah, khususnya yang terkait dengan
Bidang SDM maupun Organisasi;
d. Mengeksplorasi program terkait Bidang SDM dan Organisasi tersebut
dalam suatu proses bahasan dan membandingkannya dengan landasan
teori yang relevan;

3. Jenis dan Sumber Data


Jenis data yang digunakan:
a. Data kualitatif, yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara (langsung,
melalui telpon dan melalui internet) dan observasi berupa penjelasan mengenai
gambaran umum dan kebijakan yang digunakan oleh perusahaan.
b. Data kuantitatif, yaitu data berupa berupa laporan keuangan, dokumen-
dokumen perusahaan dan data tambahan yang terkait.
Sumber data yang digunakan:
a. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek
penelitian dengan cara wawancara dan observasi di lapangan.
b. Data skunder, yaitu data yang diperoleh dari sumber lain yang berkaitan.

B. Landasan Teori
1. Resizing dan Regrading Cabang/Unit
Ernest Dale dalam bukunya yang berjudul The Great Organizer mengartikan
organisasi sebagai proses perencanaan, penyusunan, pengembangan dan
pemeliharaan suatu struktur atau pola hubungan kerja dari orang-orang
dalam suatu kelompok kerja untuk mencapai tujuan tertentu. Kemudian,
melalui buku The Image of Organization, Gareth Morgan juga menyatakan
bahwa konsep tentang organisasi dan manajemen bersumber dari cara
pandang seseorang dalam menggambarkan dan akan memperlakukan
organisasi tersebut. Jadi organisasi memang merupakan sesuatu yang
terstruktur namun sebenarnya juga mempunyai fleksibilitas.
Selanjutnya, selain mempunyai fleksibilitas, organisasi juga dapat
berkembang. Pengembangan Organisasi (Organizational Development)
sebagaimana dikatakan oleh Wendell L. French dan Cecil H. Bell, Jr lewat
bukunya yang berjudul Organization Development: Behavior Science
Interventions for Organization Improvement, dapat dikatakan sebagai suatu upaya
jangka panjang yang didukung oleh top manajemen untuk memperbaiki proses cara
pandang (visioning), pemberdayaan, pembelajaran, dan pemecahan masalah (problem
solving) melalui manajemen yang kolaboratif secara berkesinambungan pada suatu
kultur organisasi.
Terkait dengan konsep organisasi yang fleksibel dan kemungkinan
berkembangnya suatu organisasi, maka ada beberapa parameter yang dapat
menjadi acuan dalam mendesain suatu organisasi. Henry Mintzberg dalam
jurnal Organization Design: Fashion or Fit, menyatakan ada beberapa
parameter desain, yaitu:
a. Design of Positions
 job specialization
 behaviour formalization
 training and indoctrination
b. Design of Superstructure
 unit grouping
 unit size
c. Design of Lateral Linkages
 planning and control systems
 liaison devices
d. Design of Decision Making Systems
 vertical decentralization
 horizontal decentralization
2. Asesmen Jabatan
a. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management)
Gary Dessler dalam buku Human Resources Management mendefinisikan
Human Resources Management sebagai semua kebijakan dan praktik yang
terkait dalam pengelolaan aspek manusia atau sumber daya manusia pada
suatu posisi manajemen yang meliputi perekrutan, seleksi (screening),
pelatihan, pemberian reward, dan penilaian. Sedangkan Scott Snell dan
George Bohlander melalui judul buku yang sama, yaitu Human Resources
Management memberikan pengertian bahwa Manajemen Sumber Daya
Manusia (Human Resorces Management) adalah suatu proses dalam
mengelola potensi manusia (pegawai) untuk mencapai tujuan organisasi.
Selanjutnya dikatakan pula bahwa suatu pola penyebaran (deployment)
dan aktifitas terkait sumber daya manusia yang mengupayakan agar
suatu tujuan strategis organisasi dapat dicapai adalah Manajemen Sumber
Daya Manusia Strategis (Strategic Human Resources Management). Dari
pemahaman ini dapat diketahui bahwa perusahaan sebagai suatu
organisasi pasti memiliki tujuan yang harus dicapai, di mana berbagai
langkah dan upaya yang dilakukan oleh manajemennya yang terkait
dengan pengelolaan sumber daya manusianya dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan adalah merupakan praktik dari Manajemen Sumber
Daya Manusia. Bila tujuan organisasi tersebut bersifat strategis maka akan
membawa implikasi pada praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategis yang juga akan mengaitkan antara Perencanaan Strategis
dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Terkait dengan hal di atas, Scott Snell dan George Bohlander melalui buku
Human Resources Management juga menyatakan bahwa proses untuk
mengantisipasi atau menyiapkan berbagai hal terkait dengan sumber daya
manusia ketika memasuki, selama di dalam, dan keluar dari organisasi
adalah sebagai Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resources
Planning). Perencanaan dalam Bidang SDM merupakan hal yang penting
terkait dengan pencapaian tujuan perusahaan karena aspek SDM
umumnya selalu berperan dan/atau bisa jadi menerima dampak dari setiap
langkah dan upaya yang dilakukan oleh manajemen.
b. Job dan Seleksi
Job dapat dikatakan sebagai suatu kumpulan dari tugas dan kegiatan yang
saling berkaitan dan mengandung tanggung jawab. Ini berarti untuk
dapat mengisi suatu job, atau agar pelaksanaan job dapat dilakukan
dengan baik, maka setiap keputusan Manajemen SDM mengenai jabatan,
penilaian kinerja pegawai, dan promposi harus berdasarkan kriteria
tertentu yang terkait dengan job. Berdasarkan jenis pekerjaannya, job
dapat diklasifikasikan menjadi managerial job, expertise job, dan
operational job, di mana managerial job dipandang membutuhkan
kualifikasi yang lebih khusus secara manajerial sehingga memerlukan
poses seleksi dalam menentukan pemegangnya.
Selanjutnya, dalam bukunya yang berjudul Human Resources
Management, Scott Snell dan George Bohlander juga menguraikan
beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kandidat
(pengisi jabatan) yang kualifaid, yaitu sebagai berikut:
 Sistem Informasi SDM
Menggunakan pemanfaatan teknologi informasi dengan menerapkan
suatu sistem informasi untuk mengelola database yang berisi kualifikasi
dan catatan lengkap setiap pegawai dalam suatu organisasi, sehingga
manajemen dapat mengidentifikasi kandidat-kandidat yang potensial
untuk suatu jabatan. Sistem ini juga dapat dikembangkan untuk
memprediksi jalur karir pegawai sebagai antisipasi bila peluang promosi
tersedia.
 Job Posting dan Bidding
Dilakukan dengan mengumumkan suatu lowongan jabatan dan
menginventarisasi data pegawai yang ingin memperbaiki posisi
jabatannya. Data pegawai tersebut juga berguna sebagai informasi
manajemen dalam memilih kandidat yang potensial untuk diproses
lebih lanjut. Metode ini akan lebih efektif bila menjadi bagian dari
program pengembangan karir karena pegawai akan merasa bahwa
peluang karir juga tersedia di dalam organisasinya.
 Identifikasi Potensi/Bakat Melalui Penilaian Kinerja
Mengukur dan mengevaluasi kinerja pegawai untuk tujuan pengambilan
keputusan yang terkait dengan pengembangan dan karir. Identifikasi
dan pengembangan pegawai yang berpotensi ini secara individu
mestinya merupakan tanggung jawab seluruh manajemen yang harus
dilakukan secara serius.
 Inventarisasi Potensi/Bakat Manajerial
Terkait dengan pentingnya inventarisasi skill sebagai media untuk
perencanaan suksesi jabatan, metode ini memberikan indikasi tentang
skill yang harus dikuasai dengan baik, di samping minat dan
pengalaman. Dengan demikian, manajemen akan memberikan
perhatian yang lebih baik terhadap kebutuhan pengembangan pegawai,
baik pada jabatannya saat ini maupun pada proyeksi jabatan manajerial
yang akan dipromosikan. Dan yang tak kalah penting adalah adanya
proses untuk mengidentifikasi pegawai yang paling berpotensi untuk
menjadi kandidat pengisi jabatan manajerial yang akan lowong.

 Assessment Centers
Merupakan suatu proses (bukan lokasi) di mana individu (pegawai)
dievaluasi dengan memantau yang bersangkutan dalam melakukan
peran sebagaimana layaknya pemegang jabatan yang diproyeksikan
berikut penanganan tugasnya pada suatu rangkaian situasi yang dibuat
menyerupai kondisi yang sebenarnya. Popularitas assessment center ini
erat kaitannya dengan kapasitas organisasi dalam meningkatkan
kemampuannya untuk menyeleksi pegawai yang dipandang akan
sukses pada posisi manajerial atau membantu pengembangan skill
pegawai pada posisinya saat ini. Beberapa pendekatan yang dapat
dilakukan dalam metode ini adalah sebagai berikut:
- In-basket excercises; mensimulasikan situasi dengan problem tertentu
dalam berbagai bentuk melalui satu berkas dokumen.
- Leaderless group discussions; suatu diskusi yang diatur sedemikian
rupa (tanpa moderator) untuk melihat inisiatif, skill kepemimpinan,
kemampuan bekerja efektif, dan lainnya.
- Role playing; simulasi seolah sedang menghadapi pelanggan atau
bawahan dalam suatu situasi tertentu.
- Behavioral interview; wawancara untuk mengetahui apa yang akan
dilakukan dalam situasi tertentu terkait suatu rangkaian kejadian yang
diperlihatkan saat wawancara berlangsung;
BAB III
PEMBAHASAN

A. Resizing dan Regrading Cabang/Unit


1. Maksud dan Tujuan
Program Resizing dan Regrading untuk Cabang dan Unit di PT Rajawali
Nusindo adalah suatu program manajemen yang dimaksudkan untuk
mengoptimalkan Cabang dan Unit Usaha melalui penyelarasan antara
level/golongan setiap Cabang/Unit dengan beban kerjanya. Menurut program
ini, Resizing adalah peninjauan dan penetapan kembali standar volume beban
kerja Cabang/Unit yang merefleksikan tanggung jawab kerjanya, sedangkan
Regrading adalah pengklasifikasian kembali level/golongan setiap
Cabang/Unit agar sesuai dengan volume beban kerja yang telah distandarisasi
ulang.
Adapun tujuan dari pelaksanaan program ini adalah sebagai berikut:
a. Cabang/Unit mempunyai kriteria level/golongan yang simpel tapi lebih
menantang dalam konteks bisnis;
Kriteria yang menjadi acuan hanya menggunakan satu parameter namun
merupakan kriteria yang benar-benar berorientasi pada kepentingan bisnis
semata, yaitu "besaran omzet penjualan". Untuk Cabang dan Unit yang bersifat
sebagai revenue center kriteria ini benar-benar relevan sehingga secara tidak langsung
para Cabang dan Unit tersebut akan tertantang untuk mengoptimalkan omzet
penjualannya bila ingin meningkatkan level/golongannya.
b. Meningkatkan obyektifitas perlakuan manajemen terhadap Unit yang
berada di daerah potensial secara komersial;
Unit-unit non Cabang di area potensial yang selama ini belum tergarap
dengan baik akibat hambatan organisasi diubah statusnya sehingga
diharapkan dapat memberikan kontribusi omzet penjualan yang lebih baik.
c. Menyelaraskan pola penjenjangan karir;
Walaupun bukan merupakan tujuan utama, namun program ini diharapkan
dapat membawa pada penyelarasan jenjang karir pegawai baik bila
dikaitkan dengan level/golongan Cabang dan Unit maupun kinerja dalam
meraih omzet penjualan.

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya


a. Implementasi Pelaksanaan:
Klasifikasi Cabang dan Unit Usaha di PT Rajawali Nusindo adalah sebagai
berikut:
 Cabang: Utama, Madya, Perdana, dan Perintis
 Unit Usaha: Depo, Unit Apotik, dan Unit Ragula
Proses Resizing dan Regrading dilakukan dengan mengidentifikasi omzet
penjualan Cabang dan Unit tertentu untuk diklasifikasikan berdasarkan
kriteria yang telah ditetapkan. Adapun kriteria yang ditetapkan manajemen
sebagai acuan dalam penentuan level/golongan Cabang adalah berdasarkan
omzet yang diuraikan sebagai berikut:
 Basis operasional pada segmen regular market adalah 70% dari total
sales.
 Standarisasi pola bisnis cabang sesuai dengan potensinya.
 Asumsi total regular sales dihitung atas dasar realisasi regular sales 2007
ditambah growth 30%.
 Growth 30% berasal dari 10% pertumbuhan + 10% kenaikkan harga +
10% ekspetasi sales produk baru.

Berikut adalah perbandingan antara kriteria golongan/level Cabang lama


dengan yang baru, yaitu sebagai berikut:

No Cabang L ama B ar u
1 Utama Total sales >40 m Total regular sales >40 m
2 Madya Total sales >20 m – 40 m Total regular sales >25 m – 40 m
3 P erdana Total sales >10 m – 20 m Total regular sales >10 m – 25 m
4 P erintis Total sales =10 m Total regular sales =10 m
Kemudian selanjutnya di bawah ini adalah perkembangan jumlah
Cabang/Unit di PT Rajawali Nusindo sejak tahun 2007 s.d sekarang, yaitu
sebagai berikut:

No C abang/Unit s /d 2007 2007 -2009 2009 - s krg


1 Utama 6 4 4
2 Madya 7 8 8
3 P erdana 13 12 13
4 P erintis 10 15 16
5 Depo 4 0 1
6 Unit Apotek 2 1 0
7 Unit Ragula 1 0 0
Total 43 40 42
Berdasarkan kriteria yang menjadi acuan, maka proses Resizing dan
Regrading Cabang di PT Rajawali Nusindo dilakukan dengan resume hasil
adalah sebagai berikut:
RANGE
No LAMA No BARU KRITERIA GOL KETERANGAN
KACAB
CABANGUTAMA
Kriteria:Omzet>40M Kriteria:Omzet>40M TOP08 VIII-IX
1 CABANGJAKARTAI 1 CABANGJAKARTAI 62.238.092 Tetap
2 CABANGSURABAYA 2 CABANGSURABAYA 55.298.766 Tetap;digabungDPU
3 CABANGBANDUNG 3 CABANGYOGYAKARTA 48.422.334 Naikdari Madya
4 CABANGJAKARTAII 4 CABANGBANDUNG 42.893.986 Tetap
5 CABANGMEDAN
6 CABANGSEMARANG

RANGE
No LAMA No BARU KRITERIA GOL KETERANGAN
KACAB
CABANG MADYA
Kriteria:Omzet>20M-40M Kriteria:Omzet>25M-40M TOP08 VII-VIII
1 CABANGYOGYAKARTA 1 CABANGTANGERANG 37.777.741 Tetap
2 CABANGTANGERANG 2 CABANGJAKARTAII 37.325.880 Turundari Utama
3 CABANGCIKARANG 3 CABANGMEDAN 36.603.410 Turundari Utama
4 CABANGMADIUN 4 CABANGPURWOKERTO 35.147.694 Naikdari Perdana
5 CABANGMAKASSAR 5 CABANGCIKARANG 33.923.343 Tetap
6 CABANGPALEMBANG 6 CABANGMADIUN 32.670.368 Tetap
7 CABANGSURABAYADPU 7 CABANGSEMARANG 29.796.477 Turundari Utama
8 CABANGBOGOR 29.411.657 Naikdari Perdana
RANGE
No LAMA No BARU KRITERIA GOL KETERANGAN
KACAB
CABANG PERDANA
Kriteria: Omzet>
10M-20M 10M-25M TOP08
Kriteria:Omzet > VI-VII
1 CABANGPURWOKERTO 1 CABANGMATARAM 22.940.885 Naikdari Perintis
2 CABANGBOGOR 2 CABANGJEMBER 16.572.944 Tetap
3 CABANGJEMBER 3 CABANGPONTIANAK 16.328.847 Tetap
4 CABANGPONTIANAK 4 CABANGMAKASSAR 15.255.563 Turundari Madya
5 CABANGBANJARMASIN 5 CABANGBANJARMASIN 14.181.282 Tetap
6 CABANGCIREBON 6 CABANGMALANG 13.434.614 Naikdari Perintis
7 CABANGBALIKPAPAN 7 CABANGCIREBON 12.659.558 Tetap
8 CABANGDENPASAR 8 CABANGPALEMBANG 12.002.529 Turundari Madya
9 CABANGPADANG 9 CABANGDENPASAR 10.275.052 Tetap
10 CABANGPEKANBARU 10 CABANGSERANG 13.520.000 Naikdari Depo
11 CABANGMANADO 11 CABANGSOLO 12.090.000 Naikdari Depo
12 CABANGBANDARLAMPUNG 12 CABANGKUDUS 14.740.000 Naikdari Depo
13 CABANGJAMBI

RANGE
No LAMA No BARU KRITERIA GOL KETERANGAN
KACAB
CABANG PERINTIS
Kriteria:Omzets/d10M Kriteria:Omzet<=10M TOP08 VA-VI
1 CABANGMATARAM 1 CABANGBALIKPAPAN 9.402.856 Turundari Perdana
2 CABANGMALANG 2 CABANGPADANG 9.374.949 Turundari Perdana
3 CABANGJAYAPURA 3 CABANGJAYAPURA 7.793.834 Tetap
4 CABANGBATAM 4 CABANGPEKANBARU 7.327.199 Turundari Perdana
5 CABANGPALU 5 CABANGMANADO 7.188.818 Turundari Perdana
6 CABANGACEH 6 CABANGBANDARLAMPUNG 7.109.125 Turundari Perdana
7 CABANGKENDARI 7 CABANGBATAM 7.108.474 Tetap
8 CABANGSORONG 8 CABANGPALU 6.666.309 Tetap
9 CABANGPANGKALPINANG 9 CABANGJAMBI 4.935.152 Turundari Perdana
10 CABANGPALANGKARAYA 10 CABANGACEH 3.824.810 Tetap
11 CABANGKENDARI 3.637.908 Tetap
12 CABANGSORONG 2.801.832 Tetap
13 CABANGPANGKALPINANG 2.798.201 Tetap
14 CABANGPALANGKARAYA 2.529.753 Tetap
15 CABANGSAMARINDA 9.100.000 Naikdari Depo
b. Analisis:
Berdasrkan teori tentang definisi organisasi, di mana organisasi dibentuk
untuk mencapai tujuan yang direfleksikan dalam visinya, maka PT Rajawali
Nusindo sebagai organisasi bisnis telah mempunyai tujuan yang relevan
yaitu hal-hal yang identik dengan bisnis, dalam hal ini adalah profit.
Pencapaian tujuan tersebut secara umum dilakukan melalui optimalisasi
penjualan dan efisiensi biaya, di mana struktur organisasi dirancang untuk
mendukung upaya pencapaian tujuan tersebut. Langkah yang dilakukan
oleh manajemen PT Rajawali Nusindo dengan melakukan program
Regrading dan Resizing Cabang dan Unitnya juga masih konsisten dengan
tujuan organisasi, hanya saja di samping tujuan organisasi, program ini
ditetapkan juga dengan memperhatikan perkembangan kondisi organisasi
dan lingkungan bisnis yang semakin ketat dan kompetitif.
Terkait dengan pendekatan teoritis yang menyatakan organisasi juga
tergantung cara pandang seseorang dalam menggambarkannya, maka
dapat diketahui kalau program ini muncul dari keyakinan Direksi PT Rajawali
Nusindo bahwa sekarang dan di masa yang akan datang kemajuan
perusahaan secara keseluruhan akan lebih banyak dipengaruhi oleh peran
dan kontribusi dari seluruh Cabang berikut unitnya.
Selanjutnya sebagai langkah pengembangan organisasi, program ini telah
mempertajam proses pencapaian visi, mengoptimalkan elemen organisasi,
serta merupakan respon pemecahan masalah atas problem perusahaan
yang terjadi sebelumnya. Di samping itu, manajemen perusahaan melalui
program lainnya mencoba menggali nilai-nilai perusahaan lebih dalam
untuk membentuk kultur organisasi yang lebih baik. Dalam konteks desain
organisasi, program ini lebih menekankan pada parameter superstucture –
unit size.
Secara obyektif, penggunaan kriteria omzet penjualan sebagai kriteria
tunggal untuk menentukan level/golongan Cabang memang terkesan
sangat pragmatis karena seolah-olah mengabaikan kriteria lain yang
mungkin juga terkait dengan beban kerja Cabang/Unit, namun sebagai
perusahaan bisnis yang erat kaitannya dengan pasar terbuka, kebijakan ini
dapat dipahami. Namun adanya kemungkinan terjadinya hambatan
psikologis dari Cabang/Unit yang ingin diapresiasi karena merasa
mempunyai beban kerja lebih tinggi di samping besaran omzet penjualan
mestinya perlu mendapat perhatian pula. Hal lain yang perlu dikaji kembali
adalah penentuan angka persentase tertentu dalam menentukan besaran
omzet penjualan untuk antisipasi pertumbuhan yang berlaku sama untuk
setiap Cabang/Unit, walaupun faktanya potensi dan karakter pasar di setiap
Cabang/Unit berbeda. Namun ada kemungkinan kriteria ini ditetapkan agar
para Cabang/Unit tersebut terseleksi secara alamiah dalam kaitan dengan
level/golongannya.
3. Kendala
Menurut informasi dari manajemen, kendala yang terjadi dalam
pelaksanaan Program Resizing dan Regrading Cabang/Unit hanya pada
saat penentuan kiteria yang bisa dijadikan acuan paling relevan sebagai
dasar regrading. Kendala tersebut terjadi karena sebelum tahun 2008
Cabang dan Unit tersebut tidak pernah direview kualifikasinya, sehingga
pada awalnya ada sedikit resistensi. Sebelumnya, proses Regrading dan
Resizing didasarkan pada kriteria omzet secara keseluruhan yang dinilai
ada kelemahan karena nilai omzet beberapa Cabang besar lebih banyak
disebabkan dari pendapatan saat mengikuti tender proyek Pemerintah yg
nilainya memang tinggi. Omzet dari tender proyek Pemerintah ini dinilai
tidak bisa disamakan dengan omzet dari pasar reguler karena sifatnya
yang insidentil. Ketergantungan terhadap tender Pemerintah juga dapat
menyebabkan kesulitan likuiditas karena pencairan pembayarannya
memerlukan waktu yang lama.
Ke depan, evaluasi kriteria Regrading dan Resizing ini akan dilakukan
setiap dua tahun sekali dengan dasar pencapaian atas omzet pasar
reguler. Setelah program Regrading dan Resizing berjalan bersama
program yang lain, maka rata-rata margin laba netto meningkat dari
sebelumnya berkisar antara 0,2 – 0,8% menjadi rata-rata 1 - 1,2% dengan
omzet yg terus meningkat sampai dengan Rp 2,4 trilyun pada tahun 2009.

B. Asesmen Jabatan
Maksud dan Tujuan
Asesmen Jabatan yang diprogramkan di PT Rajawali Nusindo bisa dikatakan
sebagai suatu alat bantu dari Bidang SDM yang dilakukan untuk menunjang
proses pemilihan pegawai yang akan memegang job tertentu yang dianggap
penting untuk perusahaan dalam mengoptimalkan pencapaian tujuan
perusahaan. Melalui asesmen, maka manajemen akan mendapat gambaran
profil calon pemegang jabatan yang lebih lengkap dan obyektif. Prgram
asesmen jabatan ini dapat berjalan dengan baik karena sebelumnya
manajemen telah menerapkan standarisasi kompetensi.
Adapun tujuan dari pelaksanaan program ini adalah sebagai berikut:
a. Menciptakan suatu sistem karir yang krdibel dan dapat
dipertanggungjawabkan;
Asesmen jabatan akan memberikan gambaran profil pegawai secara
metodelogis dengan berdasarkan disiplin ilmu yang relevan, sehingga bila
diterapkan secara konsisten akan menajdikan setiap keputusan terkait
dengan pengangkatat jabatan menjadi lebih dapat dipertanggungjawabkan.
b. Membantu manajemen dalam menempatkan SDM yang lebih tepat untuk
mengisi posisi strategis dalam perusahaan;
Proses asesmen akan memberikan output terkait dengan profil kandidat
pengisi jabatan yang tidak tersedia dalam biodata pegawai. Profil tersebut
akan dikaitkan dengan posisi jabatan yang akan diisi untuk dievaluasi
kesesuaiannya.
c. Memotivasi pegawai agar dapat lebih meningkatkan kompetensinya;
Sistem karir yang dapat dipertanggungjawabkan dan kredibel akan
meningkatkan keyakinan pegawai terhadap obyektifitas manajemen
sehingga pegawai akan merasa bahwa kompetensi adalah salah satu faktor
utama yang akan mempengaruhi karir mereka dan bukan faktor lain yang
tidak relevan.

Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya;


a. Implementasi Pelaksanaan:
Bidang SDM PT Rajawali Nusindo mempunyai visi tersendiri yaitu: " Sebagai
business
partner dalam pelaksanaan strategi bisnis perusahaan untuk mendukung tercapainya
visi dan misi PT Rajawali Nusindo melalui pengelolaan SDM", yang menjadi acuan
setiap langkah dan program SDM. Di samping visi tersebut, Bidang SDM perusahaan
ini juga menetapkan sasaran strategis, yaitu sebagai berikut:
 Memiliki karyawan dengan jumlah dan kompentensi sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
 Memiliki sistim pendukung pengelolaan SDM yang motivatif dan
mendorong karyawan memiliki kinerja yang optimal.
Program asesmen jabatan ini mengacu secara mutlak pada visi dan sasaran
kerja Bidang SDM tersebut di atas, sehingga selain berupaya pada
pembenahan prosesnya juga sangat memperhatikan pemenuhan tujuan
yang ideal tersebut.
Dalam pelaksanaannya, proses asesmen jabatan ini tetap memperhatikan
beberapa kriteria lainnya yang dianggap relevan seperti: kualifikasi
(pendidikan, diklat, masa kerja, dan usia), kinerja pegawai, dan riwayat
jabatan sebelumnya. Adapun peserta asesmen yang menjadi prioritas
adalah sebagai berikut:
 Para pimpinan cabang (Kacab, Kaops & Kanonops)
 Para Supervisor potensial yang memenuhi kualifikasi:
- Nilai kinerja 3-4 tahun rata-rata B
- Usia Max. 45 th
- Pendidikan S-1; Masa kerja min. 3 tahun
- Pendidkan D-3; Masa kerja min. 5 tahun
- Pendidikan SLTA; Masa kerja min. 8 tahun
- Minimal Gol. V
 Para Management Trainee (MT)
Terkait dengan proses asesmen ini, manajemen PT Rajawali Nusindo
sebelumnya telah menetapkan peta pengisian jabatan yaitu sebagai
berikut:

NO JOB ROTASI/ JOB PROMOSI


TARGET ROLLING ENRICHMENT
1 Kacab Utama Kacab Utama GM, Senior Mgr Kacab Madya
dll

2 Kacab Madya Kacab Madya Manager, dll Kacab Perdana/


Kaops Perintis

3 Kacab Perdana/ Kacab Perdana/ As. Mgr, DE, ME, Kacab Perintis/
Kaops & Kanon Kaops & Kanon dll Kaops Madya
Utama Utama
4 Kacab Perintis/ Kacab Perintis/ Kanon, Staf, dll Supervisor
Kaops & Kanon Kaops & Kanon
Madya Madya

Selanutnya, dalam pelaksanaan Asesmen Jabatan tersebut Bidang SDM


menerapkan beberapa model sebagaimana berikut ini::
 Psikotest
 Interview
 Presentasi
 Tes TI
 Bahasa Inggris
 Nusindo Business Perspective
Dalam pelaksanaannya alur proses dari Asesmen Jabatan di PT Rajawali
Nusindo dapat digambarkan sebagai berikut:

C U RR EN T JO B
ASSESSM ENT YES
JO B TA R G E T

N O

OT HER / YES N EW JOB


P R E V. JO B TA R G E T
D E V E LO P M E N T

N O

Sistem Skor yang ditetapkan dalam asesmen ini adalah sebagai berikut:

Aspek Bobot Assesor Range Nilai


Bahasa Inggris 5 Lembaga / Konsultan - Nilai 5 =Prediksi TOEFL 500
(TOEFL - Nilai untuk prediksi TOEFL yang lain
Prediction) bersifat proporsional
Teknologi 5 Lembaga / Konsultan - Nilai 5 =Menguasai
Informasi - Nilai 2 =Kurang lancar
- Nilai 0 =Belummenguasai
Viewof Nusindo 5 Direktur Utama - Nilai 6 =Highly Effective
Business - Nilai 5 =Effective
Perspective - Nilai 4 =Satisfactory
- Nilai 3 =Acceptable
- Nilai 2 =Needs Development
Kompetensi 25 Direktur Teknis - Nilai 1 =Strongly Needs Development
Teknis Keahlian
Kompetensi 60 Lembaga / Konsultan
Bisnis
Untuk jabatan Kepala Cabang, hasil dari asesmen tersebut akan diproses
sebagai bagian dari mekanisme berikut ini:

Kualifikasi &
Track Record

Karyawan/
Source

Hasil Profil Placement Execu


Assessment Rapat BoD
Assessment Kandidat Decision tion
Profil
Kompetensi

•Data Kompetensi Program Rencana


•Rencana Kinerja
Pengemb. Karir
Pengembangan

Review
Kompetensi

b. Analisis:
Langkah yang dilakukan manajemen PT Rajawali Nusindo melalui Program
Asesmen Jabatan dapat diidentifikasi sebagai salah satu implementasi dari
Human Resources Management (HRM), karena sangat sesuai dengan
konteks definisi dari Human Resources Management (HRM), yaitu suatu
praktek yang terkait dengan pengelolaan aspek sumber daya manusia pada
suatu posisi manajemen dan/atau sebagai suatu proses dalam mengelola
potensi manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai salah satu
bentuk praktek dalam Human Resources Management (HRM), Asesmen
Jabatan diterapkan pada proses seleksi oleh manajemen dalam mencari
sumber daya manusia yang qualified dan paling berkompeten untuk mengisi
jabatan tertentu di perusahaan. Di samping itu, program yang terkait
dengan Bidang SDM ini dilakukan untuk lebih mengefektifkan pencapaian
tujuan perusahaan melalui pemilihan orang-orang yang tepat pada posisi
tertentu. Mengingat program Asesmen Jabatan ini diterapkan oleh
manajemen untuk dapat mengoptimalkan peran Cabang yang saat ini
diposisikan sebagai ujung tombak perusahaan dalam mengoptimalkan
omzet perusahaan yang merupakan bagian dari perencanaan strategis
perusahaan, maka program ini dapat dikategorikan sebagai praktek
Strategic Human Resources Management dan pelaksanaan dari Human
Resources Planning.
Berdasarkan konfirmasi dari pihak manajemen, PT Rajawali Nusindo telah
melakukan proses Asesmen Jabatan sesuai dengan pendekatan yang
semestinya, yaitu; in-basket exercises, leaderless group discussion, role
playing dan behavioral interview bersama dengan konsultan SDM. Lebih dari
itu, selain pendekatan di atas, proses Asesmen Jabatan ini juga dilengkapi
pengujian terkait wawasan IT, bahasa Inggris (TOEFL/TOEIC) serta
penguasaan terhadap Nusindo Business Perspective yang diukur melalui
test essay dan penyusunan makalah business improvement untuk
dipresentasikan di depan Dewan Direksi dan Tim Assessor. Berdasarkan
fakta tersebut, dapat dikatakan bahwa di samping telah mempraktekkannya
sesuai dengan konsep yang benar, manajemen PT Rajawali Nusindo juga
telah mengembangkan praktek Asesmen Jabatan tersebut dengan
menyesuaikannya pada kebutuhan dan kondisi perusahaan.

Kendala
Sama dengan pelaksanaan program Resizing dan Regrading Cabang/Unit, dari
segi prosesnya, implementasi program Asesmen Jabatan ini juga tidak
mempunyai kendala yang berarti. Permasalahan yang ada hanyalah ketika
Bidang SDM harus memformulasikan harapan Direksi agar model asesmen
yang diterapkan juga mempunyai ke-khas-an perusahaan. Untuk
mengakomodasi keinginan Direksi tersebut maka penguasaan tentang
Nusindo Business Perspective ditambahkan dalam model asesmen ini. Kendala
yang lain adalah juga resistensi sebagian pegawai yang masih meragukan
kredibilitas metode asesmen ini.
Dari segi hasil, kendala yang dihadapi adalah terdapatnya beberapa pegawai
yang telah di-assess dengan berstatus pejabat senior namun hasilnya belum
memenuhi standar yang diharapkan sehingga memerlukan kebijakan sendiri
dalam penanganannya. Di samping itu, beberapa kandidat yang hasil
asesemennya memadai masih belum didukung diklat yang relevan
sebelumnya.
BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan
1. PT Rajawali Nusindo adalah perusahaan yang sedang tumbuh dengan bidang
bisnis yang sangat kompetitif telah memposisikan Cabang-cabangnya
sebagai ujung tombak perusahaan sehingga perlu didukung oleh SDM yang
tepat untuk mengoptimalkannya.
2. Program Resizing dan Regrading Cabang/Unit serta program Asesmen
Jabatan yang diterapkan oleh manajemen perusahaan bersama dengan
program lainnya adalah untuk lebih memberdayakan peran Cabang dan Unit
sehingga pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
3. Penerapan program Resizing dan Regrading Cabang/Unit serta program
Asesmen Jabatan di PT Rajawali Nusindo telah sesuai dengan konsep dan
kaidah dalam praktek Organizational Development dan Human Resources
Management (HRM).

B. Saran
1. Resizing dan Regrading Cabang/Unit:
a. Penentuan kriteria tunggal, yaitu omzet penjualan reguler, sebagai kriteria
level/golongan Cabang perlu dievaluasi dengan menambah kriteria lain yang relevan
namun tetap terkait dengan bisnis, seperti penguasaan pasar, varians produk yang
dijual, jumlah pelanggan retail, dan lainnya;
b. Walaupun tidak termasuk sebagai kriteria dalam penentuan level/golongan
Cabang, namun "omzet dari pasar nonreguler" tetap perlu mendapat perhatian dari
manajemen monitoring khusus yang juga berfungsi untuk mengapresiasi Cabang
yang berhasil mengoptimalkannya;
c. Manajemen perlu mengantisipasi sistem karir atas pejabat di Cabang yang
kemungkinan mengalami degradasi.

2. Asesmen Jabatan:
a. Proses Asesmen Jabatan yang diterapkan sebagai alat bantu penempatan
jabatan di PT Rajawali Nusindo sebaiknya juga didukung dengan metode lainnya,
seperti Sistem Informasi SDM, Identifikasi Potensi/Bakat Melalui Penilaian Kinerja
dan/atau metode lainnya.
b. Kandidat yang dinyatakan layak dalam proses asesmen agar terus dimonitor
dan dievaluasi untuk menguji kesesuaian antara rekomendasi menurut metode
asesmen dengan kinerja yang bersangkutan di lapangan,