Riset Tutorial Faktor Antecedent dari Shared Understanding terhadap IT-Business Strategy Alignment dan Performance

Pembimbing: Dr. Setyo Hariwijanto

Oleh: Rudy W.P Siahaan 860 5210388

Program Studi Ilmu Manajemen Paska Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

DAFTAR ISI 1 Pendahuluan ................................ ...................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 Latar belakang ................................ ............................................................................ 1 Permasalahan .............................................................................................................. 3 SignifikasiIT strategi Alignment ................................................................................. 6 Pertanyaan Penelitian ................................................................ .................................. 7 Tujuan Penelitian ........................................................................................................ 7 Kerangka Acuan ......................................................................................................... 8 Sistematika penulisan................................................................ .................................. 8

Tinjauan Pustaka ............................................................................................................. 10 2.1 2.2 Alur Penjelasan Landasan Teoritis ............................................................................ 10 Keranga Acuan teoriitis IT dan Business Performance .............................................. 11 Investasi TI dan Kinerja Bisnis .......................................................................... 11 Kapabilitas TI dan relasi antaraTI dan Binis ....................................................... 12 Pendekatan Mnajemen Strategi terhadap Competitive Advantage ...................... 14

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Resource Base View dan TI ................................................................ ...................... 14 Sumberdaya Perusahaan dan Kapabilitas TI ....................................................... 14 VRIO Model ...................................................................................................... 16 Sumberdaya stratejik dari TI .............................................................................. 18

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4

Model empiris dari KASTB dan Kinerja ................................................................... 21 Definisi Keselarasan .......................................................................................... 22 Model dari studi terdaulu ................................................................................... 25

2.4.1 2.4.2 2.5 2.6

Antecedent dari KASTB (Keselarasan Antara Strategi TI dan Bisnis) ....................... 31 Shared Understanding ................................ ............................................................... 36 i

2.7 3

Shared Understanding dan Kinerja Perusahaan (stoel) ............................................... 39

bab 3 model dan hypotesa dan tabulasi ............................................................................ 42 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Model Penelitian ....................................................................................................... 42 KSTB dan Performance ........................................................................................... 42 Relasi antara Shared Understanding dan KASTB dan Kinerja .................................. 45 Shared Understanding dan Kinerja Perusahaan ......................................................... 45 Table Hipotesis ......................................................................................................... 46

4

Model dan Hipotesis ....................................................................................................... 48 4.1 Kuesioner dan operasionalisasi variabel .................................................................... 48

5 6 7 8

Metodologi Riset............................................................................................................. 60 Analisis data dan temuan ................................................................................................ . 61 Kesimpulan dan saran ..................................................................................................... 62 todolist ............................................................................................................................ 63 8.1 Rabu, 16 Februari 2011 ............................................................................................. 63

9

Daftar Pustaka ................................................................................................................. 64

DAFTAR GAMBAR Gambar 1 Survey keberhasilan Implementasi software ERP (, Ernst & Young indonesia, 2004 4

ii

produk dan biaya (Porter & Millar. 1993. Hal yang sama juga diingatkan oelh (Welch & Byrne. 1991. Row.Yang dimaksud dengan IT-Business strategy alignment adalah keselarasan antara sasaran stratejik IT dan business. 1984. Lewis. 2001)juga berpendapat bahwa kegagalan Investasi IT dalam memberikan dampak daya saing stratejik adalah karena faktor kelemahan pada IT Business Strategy Alignment.(E. 2001). Porter. Invetasi IT dapat memberikan keunggulan bersaing jika digunakan untuk mengekspolitasikan sumber daya stratejik sehingga memberikan dampak diferensiasi. Henderson & Venkatraman. Hal ini didukung oleh Porter dan Milar(1985) dengan berargumen bahwa IT dapat digunakan sehingga memberikan dampak strategis dengan merubah struktur industri yaitu dengan menciptakan entry barrier. & Wurmfeld. 2001) sehinggauntuk memaksimalkan dampak keunggulan bersaing maka IT strategy harus di Align dengan Business Strategy (Byrd. Selanjutnya para peneliti lain berpendapat bahwa IT dapat mempunyai dampak keunggulan stratejik jika digunakan dengan tepat (McFarlan. Dampak dari Persaingain yang semakin ketat inilah yang menyebabkan perusahaan berusaha mencari peluang keunggulan dari Teknologi Informasi (King & Teo. 2006. membuat aliansi network dengan supplier dan customer. Porter. Jordan. Oleh karena itu peranan Teknologi Informasi untuk mendukung sasaran strategis perusahaan akan semakin penting untuk menentukan daya saing perusahaan. 2001). 1985). menyatakan bahwa siklus bisnis saat ini sudah terlalu lamban dan kurang beradaptasi pada tingkat kecepatan persaingan. bahwa jika kecepatan perubahan di external melebih kecepatan perubahan di internal maka perusahaan sudah dalam keadaan terancam untuk mati.1 LATAR BELAKANG Intensitas Persaingan yang semakin tinggi telah menambah tekanan tekanan pada perusahaan sehingga menyebabkan perusahaan mengadopsi strategi dan teknik manajemen baru. 1985). Porter & Millar. Hal in tercermin dari perubahan perubahan pada struktur organisasi dan siklus produk yang semakin cepat. Clemons & M. IT strategy perse tidak dapat memberikan dampak keunggulan bersaing(Porter. & Bryan. misalnya dalam hal kepuasan pelanggan.1 PENDAHULUAN 1. Toffler(1990) dalam buku Powershift. Henderson & Venkatraman. 1994). Pemenang dari pers aingain ini biasanya ditentukan oleh kreatifitas perusahaan dalam mengadopsi teknologi untuk memperoleh diferensiasi. Sedangkan process Alignment itu sendiri belum tentu tentu mempunyai suatu keunggulan dampak daya saing karena tersedia di pasar dalam bentuk 1 . 1993.

1991.Sehingga dapat dikatakan bahwa RBV berpotensi menjadi perspektif dalam menganalisis IT . 1995. menurut Porter (2001) pertanyaan kuncinya bukan lagi WHY? tetapi sudah HOW?Artinya bagaimana melakukan investasi IT yang benar sehingga memberikan dampak keunggulan daya saing. 2001). Clemons & M. 1997). Isu HOW ini dapat dilihat dari dua perpektif yaitu MBV(Market Base View) dan RBV (Resource Base View). kalaupun ada pada umummnya masih bersifat konseptual. tetapi justru penggunaanya pada proses alignment . Ives. 2000. 2007. Powell & Dent-Micallef. Wernerfelt. maka dapak daya saing akan mungkin diperoleh (Vitale. 1997. Bahkan diantar para eksekutif tersebut sudah banyak yang merasa frustasi dan mempertanyakan dampak keunggulan stratejik dari investasi IT mereka karena belum memberikan dampak stratejik yang memuaskan (Weill & Ross. 2004). 2005)n Ross. Dalam dekade terakhir banyak riset riset IT dilakukan dengan pendekatan RBV sehingga dapat dikatakan bahwa RBV tampil sebagai dominant logic untuk menganalisis dampak stratejik dari sistem informasi (Bharadwaj. Mata. Penelitian ini akan memfokuskan pada perspekti RBV. maka perlu dilihat perkembangan riset riset terdahulu IT strategi terhadap keunggulan bersaing. Kearns & Lederer. 1993. 1991). 2006. Oleh karena itu. dapat dikatakan bahwa tanpa proses yang inimitable maka (Porter. 1984). Tetapi. Byrd. et al. & Barney.Business strategy alignment Walaupun demikian .. 2008) menyatakan bahwa justru IT-Business Straetgy Alignment inilah yang menjadi isu utama para Top Management dalam 25 tahun terakhir ini. Barney & Clark. Dengan kata lain proses IT Strategy Alignment tersebut menimbulkan efek kapabilitas organisasi yang inimitable. Row. Untuk mendekati pertanyaan Porter (2001) tentang HOW diatas.Business Strategic Alignment tsb memenuhi kriteria suatu proses kompleks yang heterogen dan immobile (Barney. survey yang dilakuakn oleh (Luftman & Kempaiah. 1997. Kondisi proses seperti ini dapat dipenuhi dengan syarat VRIO Barney (Barney. Peteraf.jasa konsultan sehingga semua pihak dapat dengan mudah memperolehnya di pasar (E. 2004). Sebaliknya . Dari sudut pandang RBV maka IT-Business strategy Alignment dapat memberikan dampak keunggulan bersaing dengan syarat sumberdaya IT . 2003. penelitian IT strategi dengan menggunakan pendekatan RBV dapat dikatakan masih terbatas. Fuerst. 1986). Barney. & Beath. Wade & . bukan 2 IT per se tidak dapat memberikan dampak daya saing.

Oleh karea itu riset ini menggunakan pendekatan RBV Selanjutnya. atau cara membangun kapabilitas menciptakan sumberdaya dan keterampian IT yang unik sehingga memberikan dampak keungguan daya saing (E. & Leidner.maka dengan adanya krisis finansial pada 2008. 1986. 1995). C. et al.. bahwa sejauh ini investasi IT baru memberikan dampak Produktifitas dan belum meberikan dampak daya saing. 2008). walau riset alignment sudah berlangusng lebih dari dua dekade lalu. Asumsi umum berpendapat bahwa jika TI dianggap sangat penting dalam persaingan bisnis ma ka diperlukan investasi invetasi pada teknologi baru TI agar bisnis dapat berlangsung dengan baik. K.empiris (Jarvenpaa. Porter. 1. Mata. 1991. Mata. Clemons & M. 2005). 3 . pertanyaan Porter (2001) tentang HOW tersebut dapat dipahami sebagai pemicu cara menciptakan suatu sumber daya lain diluar IT. Row. McAfee & Brynjolfsson. 1995.. 1991.Selain rasa frustasi eksekutif terhadap investasi IT.2 PERMASALAHAN Seperti disebutkan diatas. dan pada akhirnya memberikan dampak daya saing (Clemons. Bahkan di Amerika saja investasi IT sudah mencapai USD 2 trilyun per tahun tetapi masih juga dirasakan kurang memberikan dampak daya saing (Carr. Row. 2004. E. 1995. 2001). Weill & Ross.Hal ini terlihat dari banyaknya para eksekutif mulai merasa frustasi dengan investasi IT yang kurang memberikan dampak daya saing (Earl & Feeny. Mata. 2008). terutama dalam implementasi IT sehinga menciptakan suatu sumber daya unik pada kapabiilitas organisasi. Salah satu riset berusaha meneliti hubungan antara Investasi TI dan Nilai Tambah Bisnis. tetapi ironisnya menurut survey Luftman dan Kempaiah(2008) justru Alignment inilah yang selalu menjadi masalah utama dari para top executives selama 25 tahun lebih sejak survey pertama 1980. et al. 1995. 1996) dengan istilah Productivity Pradox. Knoll. Rasa frustasi terhadap IT investment ini juga diperkuat oleh Brynjolfson (Brynjolfsson & Hitt. Clemons & M. McAfee & Brynjolfsson. yang dimaksud dengan HOW adalah bagaimana suatu organisasi mengunakan dan membangun sumber daya dan kapabilitasnya yang unik (Firm specific IT Capabilities). et al. Sehingga dari sudut pandang RBV. para eksekutif tersebut semakin ingin agar investasi besar pada IT tersebut dapat memberikan dampak strategis.. 1998.

ii l ¤ © ¤ ©  i n t ork ff ct s i st si s siti i i s i i i first movers P t . i i s is t. i s t i i ti it s s i st si t s ti j s t . ¥ ¤ 4 s ti . s t i st ti ij t j i i si . t t i ti t t t stit si s s tis si t t j ls . l i s l . s t t i t l t s s t s tis si s t l it i l i t t i t t s i l t l i t istil s s P t s i . ERNST & YOUNG s si s si si i 4. Fi Pr ti it s s S si l t i s t ti it ill . t s itching cost t t ¥  ¥© barri rs to ntr 4 ! . s ti i i t st t ji . % 4).¤ £¤( ¤ ¤£ ¤  D D D D C D ¡¤¢ ) ¢ ¡ ¥ 0) ) ¡   0 C ¡¤ ¤£¡ ¡ ) ¡¤¡ ¢ ¡ ¤ ¤¤¢ ¡¤£ ¥ 0) ) ¡¤£¤ # ©( ¤¥¤  §¨ ¤  ¦¡ ¤ ¤ ¤¤  ¤ £  ¤  ¤  ¤ ¤ £   ( ¤ ¤B ¡ )¢ ¡ ¡ 0)  ¥ 0 ¡  ) ) ¡ ¡  ¢ ¥ 0¥  ¢ ¡ H H G !£ ¤ ¤¤# ¤ ¤£ ( £  ¤£ ¤ ¤ ¤ ¤£¤ ¤ ¡ )   ¥ ¡ ) ¡ ¥ 0) )   ¥ ) §¨  ¦ ¡ 2 0 ¡ AA@ 938  ¤  ¤ $ ¤ ¤   ¤ £ ¤( ¤     ¡ ¡  A  ¡©¢¡¨ ¡ ©9 3 ¡¥8   ©  ¦¥ AA@ ¢ 0  ¡ ¥ ¢ ¡  ¤¤¤  ( 5 ¤ ¤ ¤ ¤ (¤ ¤  ¤( £¤ ¤ ¤7 ¥    ¡© ¢¡¨ ¢ ¢ ¥  ¡ ¡ )  ¦¡ §¨ & ¥ ¢ ¢ ¥  ¢ 3 ¥  ¥© 65 $ ' % !  ¤ ¤ ¤ £¤ ( ¤ ¤£ ¤£¤ £¤ ( ¤£¤   ¢ ¡ ) ¢ ¡ ¥ 0) ) ¡ )  ¥ ©  ¥ §¨ ¢   ¥  §¨ # ( ¤( ¤ ¤ ¤  ¤  # ¤ ¤£¤  ¤ ¤     ¥ © ¢ ¡ ) ¡ ¡ 2 0    ) ¥ ¡  ¡  ¤   £  ¤ ¤£ ¤£¤ ¤ £¤ (¤ ¤ ¤£  ¤ ¡ ) ¥ ¡   ¡ ¥  ¡ ) ¡ )   ¥ 0 1 ¡ ¥ 0 ¡ 0) ) ¡ ¢ ¤ ¤(   ( ¤£ ¤ ¤  ¤ # £ ( ¤£ ¤£ ¡ ¢     ©¥ ¡ ¢ ¡ ) ¡   ¡ ¡ ¡ ) 0  0  ¥  ¢©¥ ¤£¤ ¤  ¤ (  ¤ ¤ ¤  £ ( (  ¤  (¤ ¤  ¤ ¤ ¤ ¤¤  ¡ ¡ )   ©¥ )© 1 )© ¢ ¥  ¢©¥   ©¥ ¤ ¤¤ ¤£¤ ¤£ ¤(¤ ¤ ¤ ¤ ¤( ¤ ¤ ¤£ ¤ ¤( ¤    ¤ ¥ ¢ 0  ¡ ¢ ¢ ¡ ¢ ¢©) ¢ ¢ ¡ ) ¥ ¢ 0 ¤ ¤ ¤  ¤ (¤ ¤ ¤£   ¤£¤ ¤£  £  ¤ £¤( ¤  ¤  ¤¤ ¡ ) © ©¡   ¡ ) ¢ ¢ ¥  0 ¡ ) ¡  0  ¡ ¢ ¤(¤ ¤ # £  ( ¤£ ¤£ ¤(¤  ¤ ¤ $ # "! ¡ ¡ )  ¦ ¡¨ '&%% ¡© © ¡¥ ¢ ¢©¥ ¡ ¢ ¡  ¨§ ¤ ¤ ¤ ¤ £  ¤ ¤ ¤ ¤ ¤£ ¡ ¡  ¢ ¡  ¢ ¡   ¢©¥ ¡ ¢ ¨§  ¦¡ ¥ ¡ ¡   ¢¡    Producti it Paradox i il s t s Paradox P s i t i s lit s. 004 I GAM AR F E li ij i l i SURVEY st si st EBERHASI AN IMP EMENTASI SOFTWARE ERP (. i s ¡ t i s INDONESIA. i st si s s P j i j i s stit si tit j i t i i si.

Business resources costomization´ sehinga dapat di ³customised´ untuk memperoleh diferensiasi (Porter. seperti yang disarankan oleh peneliti RBV (Barney. & Ketchen Jr. adalah kesamaan orientasi strategi antara unit IT dan Bisnis sehingga Shared u dersta di tidak berjalan sendiri sendiri dan dalam melakukan alignment 5 S Q o ver adva ta e. 1999. Apakah dapat diperoleh hanya dengan sumberdaya IT saja atau harus bersama sama dengan sumber daya organisasi lainnya sehingga memberikan dampak stratejik (Wade & . 2000). 2004). First cost dan etwor effectakan sulit RQ Q RQ Q Comment [r1]: . 2001). Luftman & Brier. isu Porter (2001) terhadap HOW ini akan menimbulkan isu kritis tentang proses menciptakan IT Business Strategy ALignment. 1959) Jika hanya mengandalkan sumberdaya IT saja sudah dibantah oleh Porter (2001) dengan mengatakan bahwa IT per se tidak akan memberikan dampak daya saing. Sehingga peluang terbesar adalah mengandalkan sumberdaya IT strategi yang secara bersama sama berinteraksi dengan sumberdaya Business strategy Khususnya pendekatan RBV dengan mengintegrasikan faktor manusia dan IT dalam menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. 1995) Dari studi terdahulu diperoleh bahwa derajat keberhsilan IT -Business Straetgy Alignment sangt signifikan dipengaruhi oleh kedua unit IT dan unit binis organisai secara bersama (King & Sethi. 1991. atau yang dikenal dengan istilah Bundle of Resources (Penrose. Dengan kata lain IT-Business strategy alignment akan sangat sulit diperoleh tanpa aktifitas shared u d ersta di Q Q T T antara unit IT dan unit bisnis (Prahalad & . Dalam hal ini maka Shared Underastanding antara IT dan Business menjadi faktor utama dalam memperoleh IT Business Alignment (B..memberikan dampak keunggulan bersaing jika mudah ditiru (Carr. Reich & Benbasat. switchi RQ R Q P 2001). et al. Reich & Benbasat. 2002). 2004). Mata. maka organisasi harus berhenti mengandalkan paket external ³IT best pratices´ yang banyak tersedia di pasar konsultan manajemen dan sebaliknya melakukan sendiri solusi interanl ³IT . . 2001) Selanjutnya. Karena jika tersedia di pasar maka perusahan lain juga mempunyai akses yang sama sehingga tidak ada unik untuk memperoleh keunggulan bersaing(Barney. King & Teo. Wright. 2001) Agar sumberdaya IT dapat meberikandampak keunggulan bersaing. 1999. 1996). 1994. Demikian juga IT strategy alignment tidak dapat dicapai hanya dengan membeli paket IT generic ³out of the o x est pratice ³ yang tersedia di pasar.

U IKASIIT STRATEGI ALIGNMENT Comment [r2]: Oleh karenai tiu riset ini akan fokus pada kompetensi IT dari unit manajemen dan sebaliknya . 3) Proyek proyek yang merupakan hasil usaha koordinasi akan lebih mudah dihubungkan dengan kebutuhan organisasi dan oleh karena itu menjadi Nilai tambah. 1986. Tetapi walau dianggap penting studi studi empiris dan teoritika terhadap pernana IT dalam menciptakan keunggulan bersaing masih dirasakan minim (Jarvenpaa and Ives. (keanrs). Untuk memenuhi itu maka Strategi TI harus diselaraskan dengan visi. Hal ini juga terlihat dari survey Kempeiah dan luftman (2008) bahwa Keselerasan TI masih merupakan isu utama top manajemen. Henderson and Venkatraman. 2) Koordinasi akan menjaga dukungan manajemen jika terjadi perubahan prioritas secara mendadak. 1984.3 S IGNI menekankan Barney (1991) dan Clemons (1986) berargumen bahwa teori mananjemen strategi beberapa sumber untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan . 1995). termasuk pemakaian teknologi informasi. Porter and Millar. Sedangkan Lederer dan Mendelow (1989) menyatakan tiga alasan mengapa tujuan top manajemen lebih mudah dicapai jika proses perencanaan TI dikoordinasikan dengan proses perencanan bisnis: 1) Koordinasi akan menjamin pengembangan dari aplikasi TI yang kritis.Konsensus stratejik dapat dihasilkan dari mekanisme integrasi TI yang akan memungkinkan manajemen berinteraksi dan membentuk suatu pengertian dan pengetahuan bersama baik dari tujuan tujuan TI maupuan Bisnis (Coakley. 1985). Tanpa adanya Pengertian bersama (Shared Understanding) atau konsensus stratejik (Strategic Concensus) maka akan timbul risiko bahwa TI dapat menarik organisasi ke arah yang tidak diinginkan oleh manajemen. Perusahaan perusahaan melihat Teknologi Informasi sebagai suatu sumber daya strategis yang jika di impelementasikan dengan tepat dapat memberikan keunggulan beraing (McFarlan. 1991). Hal yang paling penting pada suatu organisasi adalah menyelaraskan antara fungsi TI terhadap misi. 1993). IT mempunyai potensi untuk merubah arah strategi suatu perusahaan melalui strategi berbasis informasi misi. 2000) (tutor riset) Comment [r3]: terlalu rinci? 6 .1. Fiegner. Keselearansan ini akan berdampak terhadap efektifitas TI dan kinerja bisnis (Chan dan Huff. 1990). (Raghunathan and Raghunathan. 1991). tujuan dan strategi bisnis organisasi. Leader and White. Reich & Benbasat. seperti shared understanding atau Shared domain knowledge antara unit IT dan lunit lainnya (B.Studi yang lalu diketahui bahwa para manajer bisnis manajer TI setuku bahwa Keselarasan adalah suatu isu yang sangat penting. tujuan dan strategi dari perusahaan tersebut (Lederer and Mendelow.

Orientasi stratejik merupakan suatu pola dari praktisi untuk merelasisasikan sasaran bisnis (Venkatraman .Dengan memperhatikan aktivitas aktivitas manajemen TI yang dapat memfasilitasi keselarasan dan menetukan dampak dari cara cara mereka yang memberkan dampak kinerja organisasi maka akan memberikan tools manfaat yang berharga bagi organisasi.Strategy alignment dari sudut pandang VRIO (Barney. Strategic Fit. 1986). yaitu keselaran antara orientasi strategi TI dan orientasi strategi Bisnis tidak memerlukan suatu strategi yang kompleks agar dapat secara positif memperikan dampak pada kinerja perusahaan.5 T Tujuan dari riset in adalah menggunakan perspektif RBV untuk menguji secara empiris antecedent dari dari shared understanding serta relasi hipotesa hipotesanya Dengan demikian hasil riset ini dapat mempunayi dampak praktis dan teoritis.Pengetahuan ini akan membantu para manajer dalam meningkatkan keberhasilan mereka Comment [r4]: terlalu rinci? 1. V V J AN PENELITIAN 7 .hasil riset ini dapat digunakan untuk menjadi semacam guidline dalam membangun keunggulan melalui sumber daya dan kapabilitas IT organisasi.Dalam hal in yang menjadi utama adalah praktek dan pola pola praktek yang mendukungkeselarasan (alignment). Seperti diketahui dari paragraf diatas bahwa asumsi asumsi yang berkembang saat ini terlalu mengandalkan investasi IT dalam meraih keunggulan daya saing dan terbukti banyak yang gagal Sedangakn implikasi teoritis yang diharapkan adalah daapt melengkapi kekurangn kekurangn riset empiris pada bidang IT straetgi terutama dari perspektif RBV. Secara praktis . 1997) dengan pertanyaan riset : y Apakah Shared Understading memberikan dampak pada IT Business Alignment? 1. PERTANYAAN PENELITIAN Oleh karena itu perlu dilakukan riset tentang sumber daya dan kapabilitas apa yang diperlukan untuk membangun IT .Chan (1992) berpendapat bahwa studi Action Oriented TI (social construct dimana yang menjadi fokus adlah internaksi manusia) terhadap efektivitas Organisasi lebih sesuai dibandingkan studi dengn orientasi analisis TI.

lal secara terperinci p . q Bab akan okus pada teori teori acuan ang digunakan dan menjelaskan konstruk konstruk dari riset ini.1.6 KERANGKA A CUAN 1.7 S ISTEMATIKA PENU e X i isebutkan permasalahan penelitian. 8 c f a Bab g c a` d bY Bab i i Y ai an t ntang latar belakang W ISAN emikiran. ruang ingkup penelitian. tujuan penelitian. kontribusi h g penelitian an sistematika penulisan. r Selanjutnya Bab akan menjelskan relasi dari konstruk konstruk tersebut serta membahas studi studi yang nenyatakan relasi tersebut dan mem bangun hipotesa terkait relasi tersebut.

Bab 5 adalah analisis data dari hasil survey dna statistik. 9 . Bab 6 berisi kesimpulan dan saran jika masih ditemukan peluang pelung riset.Bab 4 berisikan dimensi dimensi dan penjelasan pemakaiannya dari studi studi terdahulu agar variable dapat di opearsionalkan.

sumberdaya dan kapabilitas Ti dari perusahan dan menjelaskan sumberdaya stratejik dari TI yang daat memberikan keunggulan bersaing.2 T INJAUAN PUSTAKA Bab in akan mejelaskan teori teori yang dipakai pada model penelitian ini. 2. Setelah penjelasan dan pembahasan bahwa KASTB dapat memberikan dampak Kinerja Perusahaan maka selanjutnya adalah menjelaskan dan membahas studi terdahulu terhadap faktor faktor anteseden yang mempengaruhi KASTB tersebut.1 AL R PENJELASAN LANDASAN T E Penjelasan alur dimulai dengan penjelasan Resource Base View dari perusahaan yang terdiri dari VRIO . Penjelsan beri utnya k menjelaskan dan membahasstudi studi terdahulu terhadap hubungan antara Keselarasan Antara Strategy Teknologi Informasi dan Bisnis (KASTB) dan Kinerja perusahaan. Dan akhirnya memnentukan faktor yang mana yang dapat berpeluang menjadi sumberdaya stratejik berdasarkan VRIO (Barney. 1997) sehingga memberikan dampak keunggulan bersaing. Penjelsan ini dimulai dengan meberikan alur penjelasan teoritias agar mudah diikuti. t s RITIS 10 . Senaljutnya menjelaskan teori teori yang dipakai pada penelitian ini.

2 KERANGA AC AN TE RIITIS IT DAN B SINESS PER RMANCE Comment [r5]: stoel Pertanyaan yang selalu timbul sejak era 1990an pada riset TI adalah bagaimana dan kapan TI dapat memberikan dampak bisnis (Porter. Dengan mempertimbangkan bahwa setiap invetasi TI perusahaan mempunyai akses hardware dan software yang sama di pasar maka perusahaan akan sulit dapat memperoleh keunggulan bersaing jika mengandalkan akses pasar. yang terkenal dengan istilah ³Productivity Paradox´ suatu studi yang dilakukan oleh Bynjolfson (1996). Salah satu penyebabnya adalah minimnya teori teori yang dapat mengidentifikasi faktor faktor antar relasi investasi TI dan Kinerja Keuangan. peningkatan prduktifitas belum tentu akan meningkatkan Kinerja Keuangan dan riset riset lain tentang hubungan investasi TI dan Nilai Bisnis masih menghasilkan hasil yang beragam. vw u v u Comment [r6]: Stoel ba 2 theoritical 11 .2. Asumsi yang berkembang saat ini adalah bahwa IT merupakan sesuatu yang sangat berharga sehingga memerlukan Investasi agar Bisnis dapat berlangsung. Invetasi TI pda suatu produktifitas dapat di anggap sebagai dampak dari automatisasi terhadap suatu proses sehingga hanya berdampak efisien atau produktifitas. 2.1 INVESTASI TI DAN KINERJA BISNIS Salah satu aliran riset TI berusaha meneliti hubungan antara Investasi TI dan Nilai Bisnis.2. realsi negatif dan tidk ada relasi sama sekali antara Investasi TI dan Kinerja Keuangan. 2001). Tetapi . dan belum tentu memberikan Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage). Beragam hasil penelitian tersebut telah menghasilkan hasil yang menyatakan hubungan positif. Pendekatan dengan asumsi ini telah menghasilkan keterkaitan antara Investasi TI dan Produktivitas. Untuk ini berbagai model telah di riset dan berbagai dependen variable telah di indentifikasi tetapi pertanyaan tersebut masih belum terjawab dan masih memerlukan studi lebih lanjut.

sehingga proses konversi itulah yang akan menentukan perbedaan pada Kinerja Bisnis (Soh and Markus 1995. Sambamurthy and Zmud 1994). Aliran Kapabilitas TI berargumen bahwa TI terdiri dari beberapa kompetensi inti dan bahwa kinerja pada kompetensi inti iniah yang menentukan tinggi rendah dari nilai tambah Bisnis dari investasi TI (Feeny and Willcocks 1998. 12 .2.2 K APABILITAS TI DAN RELASI ANTARATI DAN BINIS Alternatif lain dalam menjelaskan bagaimana investasi TI dapat berdampak pada nilai tambah bisnis adalah dengan memfokuskan penelitian pada kualitas organisasi (internal).2. Tetapi. Pendekatan ini telah dipakai pada riset riset aliran Konversi Teknologi. Untuk itu tabel dibawah ini meberikan tinjauan dari riset riset terdahulu yang fokus pada kapabilitas TI berikut berbagai pendekatan yang dilakukan untuk menjawab pertanyaan riset tersebut. Aliran Konversi Teknologi berargumen bahwa invetasi TI merupakan suatu input yang selanjutnya dimodifikasi oleh proses konversi menjadi suatu aset aset TI. Usaha ini akan menghindari asumsi bahwa investasi TI dapat saja ditambah jika para manajer dapat meyakinkan bahwa proyek TI tersebut adalah suatu proyek yang sangat penting. Bharadwaj et al 1999). Keterbatasaan pada pendekatan dengan asumsi ini ialah bahwa Invetasi TI adalh exogenous dan tidak dapat dimanipulasi oleh manajemen TI. belum ada konsistensi dalam mendefinisikan kapabilitas TI dan kemampuan untu mengindentifikasikan suatu himpunan kapabilitas TI masoh merupakan pertanyaan riset. Kapabilitas dan manajemen dari relasi TI dan Bisnis.

maka riset riset terdahulu telah mengidentifikasi konstruk konstruk al.Table 2. shared knowledge 13 . Bahkan Mata et la. (1985) telah mengevaluasi faktor faktor dari TI yang dampak memberikan dampak keunggulan bersaing.. Dalam usahan riset riset diatas menjelaskan keterampilan manajemen TI tersebut. dan menyatakan bahwa bahwa faktor tersebut adalah ketermapilan dari manajemen TI masing masing. setiap pendekatan mempunyai aspek Manajemen TI dan kemampuan membina relasi antara Bisnis dan TI sebagai komponen komponen dari kapabilits TI. Mata et al. Dengan demikian. Terutama. Keselarasan.1 IS Capabilities Studies Dari studi terdadulu pada tabel diatas terlihat bahwa aliran Konversi Teknologi dan alien Kapabilitas TI pada umumnya setuju bahwa penyebab dari tinggi rendahnya nilai tambah bisnis diperoleh dari faktor internal organisasi dan proses proses internalnya dimana terdapat beberapa topik persinggungan diantara beberapa studi. (1985) berargumen bahwa bahwa kemapauan manajemen TI merukan suatu sumberdaya yang unik yang diperoleh berdasarkan konteks perusahaan sehingga sulit di transfer keluar organisasi. keunikan yang diperoleh dari kemampuan organisasi melakukan investasi pada teknologiu yang unik dan menggabung teknologi unik tersebut dengan sumberday smberdaya bisnis akan sulit di tiru oleh pesaing.

1994). pengetahuan dll yang di kontrol oleh perusahaan dan digunakan oelh perusahaan untuk merancang dan mengimplementasikan strategi sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas persuahaan tersetbut. Pisano & Schuen. seperti shared vision. Grant. customer bargain power. 1993.3 RES RCE B ASE V IEW DAN TI  2. Kritik pada pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini menejlaskan persaingan pada tingkat industri. teradapat tumpang tindih dalam konstruk konstruk yang memakai istilah shared. 1980).3 P ENDEKATAN M NAJEMEN S TRATEGI TERHADAP C MPETITIVE A DVANTAGE Usaha awal dalam menjelasakan keunggulan bersaing pada aliran strategi bertumpu pada Struktur Industri (Mason. akan dijelaskan opada sub berikut. informasi.3. Pendekatan ini belum dapat menjelaskan mengapa suatu perusahaan pada industri yang sama justru mempunyai keunggulan yang lebih dari yang lain. Pendekatan dengan aliran ini berargumen bahwa keunggulan bersaing diperoleh dari aspek aspek struktur industri yaitu Porter¶s Five Forces. 2. dan substitution. Teece. Porter. 1991.2. barrier to entry. Tetapi. shared understading dll yang nanti akan dijelaskan pada subba selanjutnya. Bain. bukan pada tingkat persaingan antar perusahaan. 2.dan shared vision yang semunay di asosiasikan dengna ukuran ukuran kinerja perusahaan. kapabilitas.1 S MBERDAYA P ER SAHAAN DAN KAPABILITAS TI Peneliti peneliti RBV umumnya membedakan arti istilah sumber daya dan kapabilitas (Amit & Schoemaker. 1940. Barney (1991 p. seperti akan dijelaskan pada sub ba selanjutany. supplier bargain power. Rubin (1973) mendefinisikan sumber daya sebagaisuatu input untuk menjalankan tugs tugas tertentu. shared knowledge. 1949. atribut perusahaan. proses. pp62 ebook venka 14 .10) mendifinisikan sumber daya sebagai segala sesuatu yang menyangkut aset. Pendekatan lain adlah RBV yang melihat keunggulan suatu perusahaan dari aspek internal perusahaan. x Comment [r7]: Ebbok venka  €y Comment [r8]: Zaheer dirks venka ebook Comment [r9]: Choudory xia.

yang biasanya digunakan dengan proses organisasi untuk mencapai tujuan nya.46) berpendapat bahwakapabilitas timbu dari interaksi bebagi agen. RBV menyarankan bahwa pada jangka panjang. Sumber daya adalah imput pada suatu proses produk. sedangkan kapabilitas adalah kapasitas dari suatu kelompok sumber daya untuk menjalankan suatu aktifitas dan kapabilitas tersebut mencakup koordinasi yang kompleks antar manusia dengan manusia dan mansusia dengan sumberdaya (Grant. Dari aspek RBV maka dapat disebut bahwa jejaring tersebut adalah himpunan dari simpul simpul sumber daya yang dihubungkan oelh aliran informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan jasa jasa dari sumber daya tersebut. Resource based view adlah suatu perspektif baru pada bidang manajemen strategi.sumber daya tangible dan intangible lainnya. Sejalan dengan pendekatan RBV. keunggulan perusahaan berasal sumber daya dan kapabilitas internal seperti keterampilanm aksees pada pasar dna pelanggan. Dalam hal riset ini maka jejaring informasi internal yang dibuat oleh perusahan terebut yaitu kapabilitas IT strategy alignment antara jejaring eksekutif IT dan eksekutif Bisnis . Foss dan Erikson (1995. Riset ini akan fokus pada mementukan faktor fakto apa yang akan menjadi pendorong interaksi anrat IT dan Bisnis tersebut terutama dari dimensi sosial. Amit dan Schoemaker (1993 p. yaitu suatu faktor yang menyangkut historis perusahan sehingga tidak mudah 15 Comment [r10]: Baeny VRIO harus sebelum RBV dan strategic IT. Sumber daya ini sangat µsticky¶ atau implisit sehingga sulit di peroleh dan diimitasi. maka perspektif Dynamic capability melihat bahwa tidak mudah untuk memperoleh sumberdaya dan kapabilitas perusahan karena faktor µpath dependent¶. Pp108). dan secara keseluruhan maka jejaring tersebut merupakan kapabilitas (Choudhru xia). Zaheer dirks venka .35) mendefinisikan sumber daya perusahaan ssebagai persediaan dari faktor faktor yang dimiliki dan dikontrol perusahaan. Dengan demikian kapabiltias kapabilitas tersebut diciptakan dan ditentuakn oleh jejaring informasi yang dibuat perusaah tersebut. sedangkan kapabilitas adlahsuatu kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktifitas secara efektif sehingga dapat diartikan bahwa kapabilitas perusahan adalah suatu jejaring sumber daya perusahaan. 0.Tetapi perlu diperhatikan bahwa terdapat suatu perbedaan utama antar sumberdaya dan kapabilitas. sebaliknya kapabilitas adalah kapasitas untuk menggunakan sumber daya tersebut. RBV merupakan suatu perspektif yang pada awalnya dicetuskan oleh Penrose (1959) dengan berargumen bahwa bundle of resources yang dimiliki perusahaan mempunyai perbedaan dengan sumber daya yang ada di industri (heterogenitas). Oleh karena itu . sumber daya adalah suatu aset individual atau faktor produksi. 1991.

tidak akan bertahan lama jika reousrces tersebut mudah ditiru dan tersedia di pasar (Barney. 1987 .3. Penrose. Inimitable. 1986). Dengan demikian input yang spesifik (VRIO) pada perusahan seperti aset intangible dan kapabilitas akan berpeluang memberikan keunggulan bersaing tang berkesinambungan. rare dan organization (Barney . 1991. Ide dasar dari RBV adalah memobiliasai suatu himpunan sumberdaya dan kapabilitas yang Valuable. Perspektif RBV berargumen bahwa perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing denganmenrapkan straetgi yang mengeeksploitasikan kekuatan internal untuk mengambil peluang external serta menetralisir ancaman external dan menghindari kelemahan p[ada internal (Barney. y Dalam hal ini RBV mengusulkan bahwa keunggulan bersaing berkesinambungan adalalah dampat dari atribut atribut unik perusahaan (idosyncracy) yang digunakan pada persaingan (barney 2001) y Dalam hal in sumber daya unik yang dapat memberikan keunggulan bersaing berkesinambungan tersebut harusla memenuhi persyaratan VRIo yaitu valueablem rarem difficult to imitate dan disukung oleh organisasi (Barney. 1984). Wernerfelt. 1991.2 VRI y M DEL ƒ Beberapa teori dari perspektif RBV menekankan pentingnya sumber daya sumber saya yang penting dikembangkan oleh perushaan untuk memperoleh keunggulan bersaing berkesinambungan (Barney. 1997) 16 ‚ . 1995). 1995). 1991) Faktor pendorong uitama dari resource based view adalal pentingnya fokus pada perbedaan dalam tingkat perusahaan (Levinthal. Fuerst. 2.diperoleh dan sulit ditiru. Heterogeneity atw perbedaan sumber daya dan kapabilitas pada perusahaan perusahaan yang berada dalam straetgic group yang sama . Conner. inimitable dan organization (Barney 1997). Mata. 1959. rare. Rumelst. 1991. RBV dapat menjelaskn mengapa perusahan pada industri yang sama mempunyai profit yang berbeda. RBV mengasumsikan bahwa (1) perusahaan perusahaan dapat mempunyai perbedaan pada sumber daya strategsi yang dimiliki. Oleh karena itu kunci utama untuk memperoleh keunggulan bersaing terletak pada bagaimana mengeksploitasikan sumber daya dan kapabilitas yang ada dan membangun yang baru dan harus memenuhi persyaratan valuable. 1993). (2) karena pasar yagn imperfekt maka perbedaan sumberday tersebut dapat berlangsung cukup lama dan (2) tipe dan sifat dari sumberdaya dan kapabilitas yagn dimiliki perusahaan meripakan faktor penentu dalam menentukan profitnya (Amit & Schoemaker. & Barney.

Misal. keterampilan Fedex dalam mengembangkan Logistic System merupakan system yang sangtsulit ditiru (Barney. Sebaliknya jika biaya untuk menirunya tidak mahal maka pesaing denga mudah akan menirunya ssehingga akhirnya menjadi komoditi standar. walau sumber daya tersebut berharga tetapi mudah diperoleh maka akan di imitasi oleh pesaing dan akhirnya menjadi komoditi. Sebaliknya. 1997) Scarcity. sulit diperoleh dan sangat mahal untuk di itru. Jika suatu sumber daya berharga sulit diperoleh maka itu akan memberikan dampak keunggulan bersaing. Misalnya ATM perta kali diciptakan oleh IBM dan Citibank pad 1981 dan 17 . Value. maka sumber daya tersebut akan men ciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan karena pesaing kan sulit menirunya. Jika suatu sumbe daya berharga. ang dimaksud dengan value adalah pertanyaan tentang bagaimana perusahan menaggapi peluang dan ancaman external sehingga dapat menimbulkan value. pengalaman dan budaya mereka untuk memberi penghargaan pada ristk taker sehingga staf mereka yang kratif akan berani membuat inovasi dengan mengeskpoitasikan peluang eksternal (Barney.Ada empat pertanyaan yang haryus dijawab untuk memenuhi persyaratan VRIO barney (1997) tersebut yaitu (1) apakah sumber daya dan kapabilitas perusahaan tersebut dapat menjawab tantangan dan peluang dari external ? (question of value). Sumberdaya dan kapabilitas dianggap menjadi value jika dalam jangka panjang dapat meningkatkan penghasilan dan menkan biaya. Dari sini terbukti bahwa perusahaan yang pertama kali mengeksploitasikan sumber daya tersebut akan memperoleh keuntungan sebelum ditiru oleh yang lain. (3) Apakah timbul biaya yang besar jika sumber daya dan kapabilitas tersebut di tiru? (question on inmitability) dan terakhir (4) Apakah peusahaan mendukung dalam mengeksploitasi sumber dadya dan kapabilitas tersebut sehingga memenuhi VRIO tersetbut (question of organizational support). (2) apakah sumber daya dan kapabilitas tersbut hanya dimiliki oelh sebagina kecil perusahaan? (question of rarity). 1997) Costly to Imitate. Misal 3M menggunakan ketermapilan .

Jelas Xerox top management Xerox telah gagal mendukung VRI untuk memperoleh keunggulan daya saing berkesinambungan.) sehinnga memungkinkan perusahan memperoleh kinerja.selanjutnya ditiru oleh bank lain dan akhirnya menjadi komoditi standard yang tidak mempunyai keunggulan bersaing (Barney 1999) Organization/ Kemampuan Mengeksploitasi. Aset aset stratejik merupakan suatu kulminasi interaksi antara sumberdaya tangible dan intangibel yang sangat kompleks pada suatu erusahaan. (Barney 1995. pp. . Amit dan Schoemaker (1993) mendefinisikan aset stratejik sebagai suatu set atau sumberdaya yang sulit di tiru. tetapi kurang mendapat dukungan top management sehingga tidak di realiasikan sampai pada market. Jika leadership perusahaan membuat keputusn yang mendukung usaha VRIO tersebut maka perusahaan akan mencapai keuunggulan bersaing. Strategic resources ini adlah asset stratejik dari itnernal organissai yang jarang. Misal.misalm tacit knowledge. dapat berdampak dan suatu sumberaya dan kapabilitas khusus yang dimobilisasi dapt memberikan keunggulan daya saing. dan tidak mudah di peroleh di pasar dan tidak pmudah di tiru (amit & shiemaker 1993< barney 1996. Kelemahan dukuungan top menegement Xerox pada GUI ini direbut oleh Apple dan Micrsofot dengan membuat operating system paling top yaitu Apple GUI dan Windows operating system. pada era 1970an Xeror membuat berbagai inovasi antara lain inovasi GUI (graphic user interface) . Aspek ini sangat penting karna menekankan pentingnya komitment Top management untuk mendukung exploitasi dari VRI.Aset tersebur sangat unik.3.3 S MBERDAYA STRATEJIK DARI TI Aliran RBV berargumen bahwa kemampuan perusahaan untuk meperoleh keunggulan bersaing yang berkeinambungan bergantung dari sumberdaya stratejik yang dimiliki yaitu sumberdaya internal mereka (zaheer dirks 1999). langka.57) Teapi VRIO model in imasihbelum menjelaskan mengapa IT dapat memberikan keunggulan daya saing. Pembahasanselanjutnya akanmenjelaskan sumberdaya stratejik dariTI yang memnuhi kriteria VRIO Barney. 18 „ Comment [r11]: Jdgev s3 vrio . 2.

meta capability.). 1991) dan mengandung unsur dimensi sosial yang berasal dari budaya proses pembelajaran (Karnoe. kualitas. 1991. Hanya Distinctive Competences yang mempunyai nilai. proses proses dan pengetahuan ((Eisenhardt &Martin. Aset aset tersebut meliputi aset individual. core competences. 1997). yang akan dijelaskan pada jenis kompetensi kompetensi distinctive. Castanias & Helfat. 2000. dan nilai tersebut ditentukan oleh persaingan dan leadership (Selznick. budaya . Aset aset stratejik ini di proteksi oleh perusahaan melalui cara menjalanan bisnis. dan kapabilitas kapabilitas hasil kombinasi dan interaksi yang sangat kompleks antara sumber daya .kompetensi.. 2004). Tulang punggung dari aset aset stratejik ini adalah fungsi proses da fungsi produksi dari perusahaan. Hammel dan Prahalad (1990) memakai istilah Core Competence yang sangat penting dalam pencapaian misi organisasi dan perlu di implementasikan dengan baik. 1991. patent. organizational architecture. Kaplan et aI. rutin pada proses dan kapabilitas. Teece et al. keterampilan manajer. Core Competence similar dengan istilah Distinctive Competence (Collis. fokus pada Customer dan keunggulan keteranpilan manajerial (Barney & Zajac. Kogut &Zander. kapbilitas teknologi. 19 . 2001. dan koompetensi pelengkap lain. mekanisme isolasi. 1995). Sedangakn karateristik sumberdaya dapat juga menjadi mekanisme proteksi perusahaan. jelas memperlihatkan saling keterkaitan antara Industrial View dan Resource Base View dan menggambarkan bagaimana suatu aset aset stratejik internal perusahaan yang juga dipengaruhi oleh market. Framework ini juga mengintegrasikan beberapa topik sebelumnya yang membicarakan sumberdaya dan kapabilitas. Dengan proses proses inetraksi tersebut menunjukan bahwa suatu perusahah terdiri lebih dari sekedar aset stretjik.. Framework oleh Amit dan Schoemaker (1993) dibawah ini. 1994. Contoh dari aset aset stratejik ini meliputi. core dan common competence (Collis and Montgomery. Hawawini et aI. Core competence. merupakan suatu asset investasi penting perusahaan yang akan menentukan posisi stratejik perusahan tersebut (Prahalad dan Hammel. brand. reputasi. 1992. Kogut & Zander. Liedtka. 2002. Literatur literatur RBV menyebutkan berbagai sinonim terhadap aset aset stratejik. misalnya. 1990). 1997.. tim dan organisasi. 1993). dynamic capabi lities. integrative capabilities. 1957). Chakraborty. Henderson &Cockburn. 1996. Grant. 1994.

bahwa RBV adalh unik karena fokus terhada aseet intangibel yang hanya ada pada sumberdaya manusia dan suberdaya organisasi. 1991).. y Mempunai aset aset spesiik dan kompetensi kompetensi spesifik yang di create dan di share secara internal . fokus terhadap sasaranm dan secara terencana dapat membangkitkan tensions dan kontradiksi serta experimentaion (Hograth et al.. tetapi juga mempunyai strtegic intent sebagai orientaasi jangka panjang dan mempunyai kemampuan membedakan keadaan yang memerlukan proses proses yang lamban dan cepat (???). bukan diperoleh dari pasar (Hogarth et al. Dapat diambil kesimpulan.Fig 2 Aset strratejik Suatu perusahaan dengan aset aset stratejik diharapkan dapat memberikan keunggulan bersaing. Dan juga diharapkan dapat berevolusi terus menerus sehinnga dia dapat memicu kompetensi baru yang dapat merekayasa proses proses bisnisnya (Hogarth er al. Suatu perusahaan dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan mempunya faktor sbb.RBV meliputi sumberdaya 20 . 1991).: y Tidak hanya beroeirntasi saaran jangka pendek. y Mempunyai Manajemen inti yang leibatkan para executives yang mempunyai orientasi kuat terhadap sasaran dan budaya perusahaan. yang pad kahirnya memberikan kontribusi kinerja. Berbagai proses proses dan praktek prakte kerja mendukung keunggulan bersaing yang berkesinambungan termasuk mekasime untuk information sharing. 1991).

1960an merupakan era EDP (Electronic Data Processing) dimana yang diutamakan adalah kecepatan memproses kegiatan birokrasi pada akutansi. Tabel dibawahini memberikan kronologi evolusi dari IT systems. Marino. Misalnya. disebut perusahaan yang mempunyai keunggulan stratejik (Barney. Horovits 1988). Ggabung kearns dan yayla IT alignment selective reading 21 . 44). intelligence(. Brush et al. 1991. Empirical rsrch in stra laignment. Pada era 1950an sd. . Selanjutnya pada era 1960an dan 1970an disebut era MIS (Management Information System) dimana fungsi komputer menjadi suatu fungsi suppport dalam mempercepat sistem sistem pelaporan. perencanaanm kontrol. Perusahaan perusahan dengan sumberdaya diatas yang dapat membut keuntungan melebihi biaya . Yang dimaksud dengan aset spesifik perusahaan tidak lain adlah aset stratejik perusahaan. sumberdaya sosial (relasi enterna dan jejaring jejaring dan sumberdaya organisasi (struktur. 2001. Dan pada 1985 sd 2000an konsep TI berubah menjadi Sistem Stratejik dimana Sumber daya stratejik yang dapat memberikan keunggulan bersaing organisasi dan memberikan dampak strategis. 1999). koorfinasi dan sistem sdm) (Barney. 1996. judgement. Dan untuk mengetahui aset sumber daya apa saja adri TI yang dapt memberikan kontribusi keunggulan bersaing maka daat dilihat dari studi studi terdahulu (tabel dibwh) tentang TI dan performance kemudian mengkategorikannya meurut dimensi struktural dan sosial (reich an benabasat 2000. Fuerst dan Barney (1995) berargumen bahwa satu satunya sumber daya IT perusahan yang dapat memerikan keunggulan bersaing berkelanjutan hanyalah keterampilan manajemen IT. 2001) Penjelasan pendahuluan bahwa aset spesifik perusahan (firm specific asset) dan sumber daya unik dapat menjadi sumber keunggulan bersaing sangat seesuai dengan pengertian IT stratejik. Thomas et aI. … DEL EMPIRIS DARI KASTB DAN KINERJA Comment [r12]: IT alignment and Performance. 1998.1 Tahap tahap evolusi IT strategyLaudon and Laudon (1996: p.. Dengan demikian aset TI dapat dikatakan stratejik jika memenuhi kriteria VRIO barney tersebut yaitu mempunyai dimensi sosial dan memnuhi VRIO barney 2. Mata.manusia (skill. M Seperti terlihat pada tabel Table 2..

2. . 1991: p. Saat ini proses IT strategy sudah mulai sejajar dengan proses pada Business strategy dengan cara menjadi support (pendukung) atau enabler (penentu)dari Business strategy sehingga secara signifikan telah memberikan kontribusi pada kinerja Organisasi (Henderson & Venkatraman. 105). 1993). faktor faktor maka signifikansi. Setelah definisi . why? Comment [r14]: evolusi IT ‡ Comment [r13]: Terdiri dari yDefinisi ari studisignifikan (tabulasi) yFaktor yang mempengaruhi (tabulasi) yFaktor signifikan 22 .1 teori. 1 DE INISI KESELARASAN † IT strategy telah berevolusi dari hanya sekedar mendukung proses proses operasional menjadi pendukung sasaran stratejik bisnis. (Gambar IT alignment venkatraman) IT strategi di definisikansebagai suatu proses untuk mengidentifikasi portofolio portofolio dari suatu aplikasi berbasis komputer untuk mendukung organisasi dalam menjalankan straegi bisnisnya dan merelasisasikan tujuan dan sasaran strategi bisnis mereka (Lederer and Sethi. Para eksekutif TI telah membuat ranking terhadap dua tujuan dari Comment [r15]: Dari yayla 2.

kearns Indikator TI penting dalam persaingan bisnis adalah kemampuan mengintegrasikan Teknologi Informasi dan secara sukses dapat mendukung tujuan tujuan bisnis dan strategi bisnis (Allen dan Boyton. Misalnya. Dengan mengkombinasikan Horovitz duality (intelectual dimension dan social dimension) dan definisi KSTB adalah suatu state outcome (impact) dari process maka akan diperoleh 23 Comment [r16]: Transition para . Chan et al (1997) meneliti konsep KSTB dengan fokus pada dinamika orientasi stratejik antara bisnis dan IT. Beberapa defini KST dari dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Broadbent and Weil 1993). Istialh populer dari acuan dan mengacu ini adalah TI sebagai business strategy enabler atau hanya sebagai business strategy support. Perbedaan pandangan lain dalam mendefinisikan KSTB adalah dengan mengasusmsikan KSTB sebagai suatu STATE (outcome/ hasil). Chan et al 1997)misalnya proses komunikasi atau proses perencanaan. yaitu antara sudut pandang yang fokus pada kapabilitas pencapaian KSTB dan yang fokus pada mekanis keterkaitan strategi TI dan Bisnis. Tekanan tekanan berkompetisi inilah yang mengakibatkan perusahaan perusahaan berlomba mencari peluang peluang untuk memberikan nilai stratejik pada TI (King dan Teo. Dalam framework mereka. Hal iini adalah kemampuan Alignment dari TI dan Bisnis. serta mencari peluang TI yang dapat memberikan dampak keungguan bersaing (Earl.Straetgi TI sebagi ALIGNMENT antara TI dan Bisnis. Kearns dan Lederer (2000) melanjutkan dan melengkapi Chan et al (1997) dan mendefinisikan KSTB sebagai suatu mekanisme keterkaitan antara perencanan IT dan perencanaan Bisnis dan mengoperasionalisasikan dengan menentukan perencanaan mana sebagai acuan atau perencanaan mana yang mengacu ke. 1991). Tapi suatu perspektif definis (LiNKAGE) yang lebih jelas dari KSTB dinyatakan pada susatu penelitian adalah bahwa KSTB akan tercapai jika Tujuan Bisnis telah di dukung dan dimungkinkan belangsung oleh TI (Luftman et al 1993. Argumen Chan et al (1997) adlah bahwa jika orientasi sudah selaras maka Bisnis dan IT sudah mencapai KSTB. Pertama. perbedaan utama dalam definisi definisi konsep ini terletak pada perbedaan fokus sudut pandang. KSTB dipandang sebagai suatu kapabilitas yang dapat membangun keselarasan antara IT dan sasaran strategis organisasi. 1991. 1993) . 1994). Konsep KSTB merupakan salah satu konsep yang paling sering di riset pada ranah IT dan akibatnya timbul berbagai definisi dari KSTB. Jika KSTB adalah suatu STATE atau OUTCOME (dampak hasil?) maka penentu dari keselarasan tersebut adlah suatu PROCESS (Broadbent dan weil.

eksekutif IT dan binis dari suatu organisi saling memahami (shared understanding) dan komit pada misi visi dn perencanaan dari strategi bisnis dan TI (Reich dan benbasat. 2000) Beberapa studi terhadulu terhadap definisi Keselarasan KSTB dapat di lihat dari tabeldibawah ini: Penulis Broadbent and Weill (1993) Henderson & Venkatraman 1993 Chan & Huff. 2006 24 . Kedua. and the alignment of the business plan with the business plan. Walau kedua dimensi ini dingaap penting tapi riset ini akan membatasi pada dimensi sosial karena merupakan dimensi yang unik dan inimitable (recih dan benbaast. 2002 Craigg. 2004 Hu & Huang. 1997 Reich & Benbasat. didefinisikan sebagai suatu keadaan (state) dimana para aktor terkait saling berinteraksi (reich bnebasat. 1999 Papp . 2002 Croteau & Raymond. in harmony with business strategies. 1996 Luftman et al. Chan et al. 2001 Chan. objective and plans (Reich Benbasat . supported and stimulated by IT stratgies. 1993 Sabherwal & Ki rs. KSTB dari dimensi Intelektual (struktural) di definisikan sebagai suatu keadaaan (state) dimana terjadi keterkaitan antara perencanan IT dan Bisnis. 2000) The deviation of an organizatio·s actual IS strategy from the IS strategy that is theoritically ideal for its business strategy. 2000 Reich & Benbasat. 2002 Hussin. 1995) Strategic IS alignment is the linkage of thedirms IS and Business plans. The appropriate use of IT in the integration and development of business strategy The correlation between business strategy of a firm and the firm. The Proximity of or organization·s IS strategy to the ideal IS strt aegy suggested by the business strategy of the organization The fit between the priorities and activities fot he IS function and the business unit Fit between strategy and IT stratey How well the content of the business strtegy matched the content of the IT strategy The Covariance between strategy and IT competencies The Degree to which the IT mission. KSTB dari dimensi sosial. Pertama. 2000 Kearns and Lederer (2000) Sabherwal & Chan. 1994 Chan et al. 1999 Palmer & Marcus. King & Hussein. 1996). Two types of stratefgic alignment exist. 2000). alignment of he IS plan wi th the business plan.s IT strategy The degree to which the IT mission objectives and plans supported by the business mission. misal . King & Cragg.dua definisi alignment. objective and plansµ (Reich Benbasat. 2006 Definisi KASTB Alignment od business and information system refered to the extent to which business strategy is enabled .. Capability of IT functionality to both shape and support business strategy Integrating IS with the Organization·s fundamental and core competences The Proximity of the organization·s IT capability the the ideal capability for its Critical Success Factors The Alignment between business unit strategic orientation and IS strategic orientation The degree to which the IT mission objectives and plans support and are supported by the business mission. Applying IT in an appropriate and timelyway. objective and plans. objectives and plans support and are supported by the business mission.goals and needs.

Model model ini diambil dari tabulasi diatas yaitu model dari King (gbr 2.5). dll) dan strategi TI (supplier partnership. 2 M DEL DARI ST DI TERDA L ˆ   Comment [r17]: Gambar signikina dari hubungan alignment dan performance. Mereka menemukan bahwa perusahaan cenderung memilih strategi TI yang konsisten dengan strategi Korporasi. Model IS Planning dr suatu organisasi yang berasal dari King (gbr 2.3).4) dan Reich (gbr 2. y Sasaran dan sumberdaya merupakan input pada sistem yang menjadikan Perencanaan Sistem Informasi yang terdiri dari misi.Kearns & Sabherwal.1 sd 2. 2007 The extent to which the strategic plan is aligned with the business strategy Dari definisi diatas terlihat bahwa definisi KSTB pada umumnya adalah strategic orientation antara Strategi TI dan strategi Bisnis (State hasil). sasaran dan sumber daya diperlukan. . Teo (gbr 2. terhadap studi ini. internal focus. Dengan pendekatan yang sama. Jang (gbr 2. kearns bab 2 Gambar 2.1) merupakan suatu studi seminal yang sangat berdampak pada riset riset IT selanjutnya.1). Tetapi Hendersen dan Venkatraman (1998). transaction efiicency dan customer detail). y Model Input ± Process ± Output mengindikasikan pengaruh Teori Organisasi pada sautu Teori Sistem Informasi. 2. y Perencanaan Sistem Informasi ini dirancang untuk memberikan dampak pada Kinerja perusahaan. Chan (gbr 2. Chan dan Huff (1997) serta Reich dan Benbasat (1996) mendefinisikan lebih jauh lagi yaitu kapabilitas dari dari KSTB tersebut sehingga cenderung melihat dari aspek internal organisasi (proses internal). Karena studi ini berorientasi internal maka definisi yang dipakai adalah definisi dari aspek internal tersebut yaitu tidak hanya strategic orientation tapi kapabilitas dari strategic orientation. customer focus. Palmer dan Markus (2000) menjelaskan bahwa konsep KSTB adalah kesesuaian antara strategi korporasi (supplier focs. yaitu dependent variable final dari model tersebut.5 dibawah akan menjelaskan model model signifikan dari Strategic Alignment dan performance. 25  ‰ .2).

Mereka menyatakan bahwa Linkage.3).y Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa sasaran dari Perencanaan Sitem Informasi adalah untuk memberikan dampak pada kinerja organisasi dan sudah diintervensi pada saat awal dari pengembangan perencanaan sistem informasi tersebut. Tetapi Teo dan Chan memperkenalkan suatu variabel antecedent yaitu strtegic fit. sedangkan derajat dari aktivitas Perencanan Sistem inforasi merupakan indikasi dari usaha memperoleh Keselarasan. Strategic Fit dari Chan similar dengan BPS-ISP integration teri Teo. Fit dan Integrasi merefleksikan Keselarasan dari IT dan Bisnis 26 . derajat dari integrasi(BP ±ISP) Perencanaan IT dan Kinerja Bisnis dan strategic FIT merupakan sinonim dari Keselarasan. y Pada studi mereka ini. y Kedua model ini memperhitungkan variabel kontekstual dan keselarasan (Alignment).? y Ketiga model diatas mempunyai pengukuran Kinerja Bisnis sebagai dependent variable.2 dan 2. Model input ± process ± output dari King juga berdampak pada riset Teo dan riset Chan (gbr 2.

27 .

antara lain.Model Jang (gbr 2. Bergeron et al. Jang berargumen bahwa variabel kontinjensi ini berdampak pada derajat aktifitas Perencanaan stratejik IS. status dari eksekutif IS dan akses dari eksekutif IS ke manajemen puncak. ukuran perusahaan. dimana antecedent yang di teliti . (2004) mengingatkan bahwa strateic fit atau KASTB hanya dpat meberikan dampak positif kinerja organisasi jika organisasi telah memenuhi prasyarat minimum KASTB yaitu keselrasan struktural 28 . gejolak lingkungan bisnis (volatility). Sedangkan menurut riset sistem informasi dari Jang maka variabel kontinjensi yang penting adalah. Semua variabel kontinjensi dari Sistem Inforasi stratejik tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini. Pendekatan ancedent ini merupakan pendekatan dari studi sbelumnya pada Teori Organisasi dan Teori Manajemen Strategi.4) dibawah ini menjelaskan dampak variabel Kontinjensiyang berdampak pada derajat aktifitas Perencanaan Sitem Informasi stratejik. Kematangan fungsi IT. Comment [r18]: var contingency dari yayla Secara keseluruhan maka dapat dikatakan bahwa studi KASTB menyatakan dampak positif pada kinerja keberhasilan organisasi. Tetapi.

Shared beliefs terhadap nilai strategis dari IT dan derajat komunikasi yang tinggi antara eksekutif IT dan Bisnis akan mengarah pada derajat LINKAGE yang tinggi antara Perencanaan IT dan Perencana Bisnis. Kematangan dari fungsi IS (maturity). Demikian juga Mintzberg (1982) menyatakan bahwa Keselarasan tidak hanya disebabkan oleh dimensi struktural. Model penelitian Reich (gbr 2. tetapi juga dimensi lain. Pendapat mereka ini juga sudah diingatkan oleh Horovitz (1984) dan Mintzberg (1982).Hal in menyatakan bahwa masih ada tipe alignment lain diluar dimensi struktural alignment. direpresetatsikan oleh sejarah dari implementasi Perencanaan Sistem Informasi.5) menekankan pentingnya komunikasi dan shared beliefs dalam memproduksi LINKAGE yang sinonim dengan (outcome) strategic FIT dan Keselarasan Strategic (Stratefic Alignment). dimana dimensi intelektual lebih fokus pada proses sedangkan dimensi social lebih fous pada interaksi aktor manusia pada sat proses KASTB tersebut. suatu contingency variable dari model Jang. Suatu sejarah implementasi yang positif pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan LINKAGE demikian juga sebaliknya. (kedua kali dimensi sosial disinggung) Horovits (1984) mengatakan bahwa ada dua dimensi KASTB yaitu intelektual dan social..minimum dan keselarasan. Comment [r19]: Dari kearns internal faktor alignment 29 .

Perbedaan nyata diantara model model diatas. Sebaliknya pada model Reich dan Chan justru faktor internal organisasi yang mempengaruhi Keselrasan stratejik.Chan menginvestigasi relasi perencanaan dari perspektif bisnis dan TI tetapi tidk memperhitungkan pentingnya IS terhadap perusahaan. dn relasi tidak langsung pada strategic fit melalui Efektifitas IT dn akhirnya pada kinerja bisnis. yaitu antara strategi fit (keselarasan) dan kinerja Binsis. pada model Jang dan Teo di indikasikan pengaruh dari lingkungan external terhadap keselarasan. maka subbab selanjutnya akan memendiskusikan antecedent dari IT alignment tersebut.Selanjutnya dengan dijelasknnya bahwa KASTB mempunyai dampak positif pada kinerja keberhasilan suatu organisasi.Teo pada karakteristik organisasi. y Model Chan menunjukkan dua relasi. 30 Comment [r20]: GAP dari model model sebelumnya . Kesipulan:Yang masih belum jelas dari model model penelitian awal diatas adalah tentang relasi antara fungsi IT pada perusahaan dan partisipasi top managmenet pada perencanaan IT. mengukur pentingnya IT pada perusahaan tetapi tidak mengkaitkannya dengan partisipasi relasi antar eksekutif IT dan Bisnis Manager lain dalam perncanaan IT.

Sabherwal and Kirs.5 ANTECEDENT DARI KASTB KESELARASAN ANTARA S TRATEGI TI DAN BISNIS) Jika literatur literatur diatas pada umumnya setuju dengan dampak positif KASTB pada kinerja sukses organisasi maka isu berikutnya adalah BAGAIMANA mencapai KASTB tersebut. dapat dilihat bahw masih sedikit riset riset yang mengagap faktor faktor signifikan diatas. Reich and Benbasat. 2000). sukses implementasi terdahulu dari unit TI. Comment [r21]: yayla Seperti terlihat pada tabel dibawahini. 2006. 2000) ` Penulis Henderson & Venkatraman 1993 Definisi KASTB Capability of IT functionality to both shape and support business strategy Category intellectual Metode + Sample Conceptual Antecedent Comment [r22]: kontribusi kategori Comment [r23]: KONTRIBUSINYA kategoi 31 . koneksi antar perencanaan TI dan Bisnis dan ketidakpastian lingkungan (Chan et aI. Dengan kata lain jika KASTB adalah suatu hasil dampak. Evolusi antecedent ini dapat dilihat dari kumpulan literatur KASTB pada tabel 1. Pengkategorian ini dilakuan dengan cara Kategori structural dimension dan social dimension (reich benbasat. Dengan kata lain organisasi sudh mempunyai pernyataan tujuan dan sasaran yang tegas tentang KASTB. Hu and Huang. sudah cukup banyak riset riset mengenai antecedent KASTB ini. maka harus ada proses yang mendahuluinya (Reich dan Benbasat. 2006. 2000.. komitmen Manajemen Puncak pada TI dan suatu himpunan yang tegas tentang tujuan dan sasaran organisasi tentang TI. Sejalan dengan itu.2. 1994). Sejak 1980an. Nath (1989) mempublikasikan bahwa faktor penting dari KASTB adalah mengedukasi Top mnagement tentang TI dan sebaliknya mengedukasi para manajer TI tentang topil topik bisnis. Milestone dari antecedent KASTB adalah pada publikasi seminal Reich dan Benbasat (2000) dimana terjadi pergeseran signikansi antecedent dari dimensi struktural menjadi dimensi sosial. Sebagai contoh. studi studi terakhir KASTB (body of literatur) secara umum berpendapat bahwa antecedent antecedent terpenting dari KSATB adalah Shared Domain Knowledge antar TI dan Bisnis.

Integration Environmental Uncertainty Integration IT Mgt Sophistication intellectual Multiple Regression / 244 US academic institutions Boyton et al (1994) Chan et al. written docs/ 5 US firms. King & Hussein. 2006 social Communications. 1994 Integrating IS with the Organization·s fundamental and core competences The Proximity of the organization·s IT capability the the ideal capability for its Critical Success Factors The Alignment between business unit strategic orientation and IS strategic orientation The degree to which the IT mission objectives and plans support and are supported by the business mission. 1999 social Papp . 1996 social Interviews + writen docs/ 3 canadian insurance and 10 business units Descriptive analysis of survey data/ 500 firms during 1992 . Well Prioritized IT Projects. 2002 The correlation between business strategy of a firm and the firm. in harmony with business strategies. IT demonstrates Leadership Luftman et al.Chan & Huff. written docs/ 3 canadian insurance firms (10 separate business units) Correlation analysis / 164 US firms.s IT strategy The degree to which the IT mission objectiv es and plans supported by the business mission. objectives inteleectial - Social Communication Connections Shared Domain Knowledge Successful IT history intellectual intellectual intelectual intellectual Interviews .1997 t-test multiple regression/ secondari data financial measures of US firms t-test multiple regression/ 80 US retailer firms Interviews . 1993 Sabherwal & Kirs. 1999 intellectual - Palmer & Marcus. Comitment to IS IT sophistication. and communication usedµ during ¡T and business planning process.. Applying IT in an appropriate and timely way. Connections 32 . 2000 Reich & Benbasat. Business/IT Partnerships. objective and plans (Reich Benbasat . timing. CEO Commitment to IT External IT experience Croteau & Raymond. 5 Canadian firms ANOVA ? 256 small UK mfg firms Cluster analysis/ 256 UK small mfg firms Structural Equation Modelling/ 104 Canadian Firms Case study/ 1 US firms Communication & Understanding. decision making. 2002 Hussin. 2000 Sabherwal & Chan. 2001 Chan. 2002 Cragg. 1995) The Proximity of or organization·s IS strategy to the ideal IS strtegy suggested by the business strategy of the organization The fit between the priorities and activities fot he IS function and the business unit Fit between strategy and IT stratey How well the content of the business strtegy matched the content of the IT strategy The Covariance between strategy and IT competencies The Degree to which the IT mission.µ The appropriate use of IT in the integration and development of business strategy intellectual Conceptual -Awareness (IT understand business) . Senior Executive Support IT involved in Stra Dev IT understand the business. objective and plans. goals and needs. King & Cragg. 2004 Hu & Huang. Linked IS and Business Plans. 1997 intelectual SEM/ 164 US firms - Reich & Benbasat. Business Exec. + 62 Canadian Firms Choices of actor.

Chan et al. Dalam hal ini. derajat 33 . 62 Canadian Firms. Reich dan Benbasat (1996) mengindentifikasi dua dimensi dari keselarasan yaitu dimensi Intelektual dan dimensi sosial. Business managers participation in IT planning social Tabel: Studi studi yang menginvestigasi KASTB Chan dan Huff (1993) merupakan salah satu pelopor dari riset alignment antecedent. Mereka mempostulasikan bahwa keberadaan dari mekanisme integrasi seperti satuan satuan tugas dn komis komisi dan kecanggihan dari manajemen TI diasosiasikan dengan keselarasan derajat tinggi antar CSF organisasi dengan kompetensi TI. Sebaliknya. objective and plansµ (Reich Benbasat. 2000) The deviation of an organizatio·s actual IS strategy from the IS strategy that is theoritically ideal for its business strategy. organisasi perlu mengintegrasikan perencanaan operational bisnis mereka terhadap perencanaan IT. Sebaliknya dimensi sosial. yang merupakan keselarasan IT terhadap strategi dan kompetensi inti organisasi. 2006 Kearns & Sabherwal. Tahap pertama adalah meningkatkan kesadaran manajer manajer IT terhadap Bisni dari organisasi. Organizational Size. The extent to which the strategic plan is aligned with the business strategy Shared Domain Knowledge Succesfull IT history. Dimensi intelektual merupakan dimensi yang berhubungna dengan tangibel seperti strategi bisinis dan TI. 244 US academic institution SEM 269 US Firms Shared Domain Knowledge· Pior IT success. Salah satu studi awal KSTB secara empiris dilakukan oleh studi Sabherwal dan Kirs (1994). Terkahir.. sedangkan mekanisme integrasi belum Comment [r24]: Yayla dan kearns Kemudian. mereka menyarankan bahwa untuk mencapai suatu dampak KSTB (STATE) organisasi harus melalui tiga tahap (PROSES). Kedua. Relatioship Management social SEM/ 164 US forms. ketidak pastian lingkungan dengan derajat tinggi berasosiasi dengan keselarasan yang rendah antar CSF dan kompetensi TI. merupakan suatu dimensi yang berhubungan dengan manusianya. 2007 and plans support and are supported by the business mission. Tetapi riset empiris mereka hanya memndukung secara positif pada faktor kecanggihan (tipe) manajemen IT yang digunakan. Planning Sophistication. merupakan keselarasan. Environmental Uncertainty IT managers Participation in business Planning. yang dilakukan terhadap Criticak Success Factors dari organisasi dan kompetensi TI.

Reich dan Benbasat (2000) memperkenalkan suatu kerangka acuan pada studi dimensi sosial dari KSTB (fig 2: gambar model KSTB Reich dan Benbasat 2000). Luftman et al (1999) mengindentifikasi faktor faktor yang sama yang memungkinkan (enabler) pencapaian dan keberlangsungan KSTB. sehingga terbentuk pengetahuan multi disiplin yang mendasari Shared Domain Knowledge. Mereka menemukan bahwa Shared Domain Knowledge (SDK) merupakan antecedent paling penting dari KSTB. Faktor faktor ³enabler´ tersebut meliputi. Sedangkan pada studi kualitatif lain. decision making dan communication . pemahaman bisnis dari para eksekutif TI dan keterlibatan eksekutif TI pada perencaan Bisnis.interaksi komunikasi dan keterlibatan antara manajer manajer TI dan Bisnis sehingga menghasilkan komitmen dan pemahaman bersama terhadap tujuan bisnis dan tujuan TI Reich dan Benbasat (1996). Riset mereka fokus pada dimensi sosial dan mennvestigasi pemahaman bersama antara manajer TI dan manajer bisnis dengan menggunakan interview dan data sekunder dari unit unit bisnis. yang digunakan pada saat proses peencanaan TI dan proses perencanaan Bisnis merupakan faktor berpotensi untuk berdampak pada dimensi sosial. Sebagai contoh adalah manajer TI yang dapat berpartisipasi pada perencanaan Bisnis dan Manajer Bisnis yang terlibat pada proyek proyek TI. demikian juga faktor relasi yang baik antara para eksekutif TI dan eksekutif Bisnis. Pada studi lain. Dukungan Pimpinan Puncak terhadap TI. Faktor faktor inilah yang pada kahirnya akan mempengaruhi pemahaman bersama tujuan perencanaan TI dan perencanaan Bisnis antara manajer manajer TI dan manajer manajer Bisnis. Hu da Huang (2006) menambahkan model Reich dan Benbasat (2000) berdaarkan studikasus yang mereka lakukan pada suatu organisasi. Yang dimaksud dengan SDK adalah Manajemer TI yang mempunyai pengetahuan Bisnis dan Manajerm Bisnis yag mempunyai pengetahuan TI. Figure 2: Reich and Benbasat's strategic alignment model. Mereka mennemukan bahwa Pengelolaan Relasi merupakan suatu anteseden kunci dan bahwa keberadaan program Pengelolaan Relasi (Relationsihp Management) tersebut yang membuat relasi antara manajer manajer menjadi dekat. Mereka berasumsi. karena Keselarasan di konsepsikan sebagai sutu hasil (Outcome / Noun) maka pemicunya adalah suatu proses (action) seperti proses komunikasi dan proses perencanaan. Dan anteseden ini mempunyai dampak positif terhadap komunikasi mereka dan juga terhadap integrasi dari proses perenanaan TI dan 34 . Setelah itu. Mereka berargumen bahwa timing.

Studi kualitatif memberikan pengertian yang kaya terhadap fenomena fenomena tertentu terutama terhadap sutu riset domain baru. ketidakpastian lingkungan. Walaupun secara konseptual mereka telah mendukung hasil dari Reich dan Benbasat (2000). Sebagai kelanjutanya. Komitmen manajemen puncak terhadap TI dan ketersediaan pakar TI dari external sebagai antesedent dari KSTB. 2008). Secara keseluruhan. Sabherwal and Kirs. strtegic orientation. bleum memastikan berdampak performance. 2001. 1997. Tetapi data empiris yang mereka gunakan adlah data yang sebelumnya pernah digunakan satu dekade lalu sehingga validitasnyadirasakan kurang (Chan et aI. (Stoel.Bisnis mereka. 1997) dari dua sudut pandang dimensi KSTAB .. maka dimensi sosial yang merupakan paling memenuhi konsep VRIO. yaitu dimensi struktur dan dimensi Sosial. Kecanggihan perencanaan (mis. keber adaan perencanaan formal). tetapi riset riset empiris untuk dimensi sosial masih dirasakan kurang memadai. (2006) mengidentifikasi 5 (lima) pemicu dari KSTB yaitu.Tetapi argumen argumen yang mendukung teori ini harus di validasi empiris. Jika dengan konsep VRIO (Barney. sedangkan Taylor dan Cummings (1998) mengajukan argumen Cultural Gap sebagai dimensi yang paling penting. Earl dan Feeny 35 Comment [r25]: Secara keseluruhan kesimpulan hanya mengindikasikan soft var shared understanding . Cukup banyak studi dengan topik antecedent KSTB pada era tahun 2000an. ukuran organisasi. Hal ini diperkuat oleh Mintzberg (1993) dengan mengatakan bahwa perencanaan formal bukan satu satunya cara untuk menciptakan strategi. 1994). Kemudian. Tetapi argumen hypotesis mereka kurang didukung secara empiris. Tetapi studi empiris KSTB yang diperlukan harus berorientasi pada faktor yang memberikan dampak daya saing.. Diastkanya di bab 3 . Chan et al. dan mengusulkan bahwa partisipasi para manajer TI dan Bisnis akan menambah knowledge integration sehingga menjadikan penentu (enabler) KSTB. Kearns dan Sabherwal (2007) membangun argumen mereka dari sudut pandang knowledge based view. Dimensi sosial KLTB ini dilanjutkan dengan identifikasi faktor yang cukup signifikan pada dimensi sosial juga disinggung oleh beberapa riset yang cukup signifikan. hal in karena dimensi sosial tersebut menyangkut interaksi aktor aktor yang terlibat dalam proses KSTB tersebut. Hussin et al. _+VRIO studi studi yang meneliti anteseden dari KSTB masih memakai metode konseptual atau kualitatif. Sukses TI sebelumnya (prioir IT success). dan SDK (shared domain knowledge). Dengan demikian diperlukan suatu studi empiris tentang KSTB. Sabherwal &Chan. (2002) melakukan studi yang fokus pada perusahaan perusahan UKM dan mengindentifikasi Kecanggihan dari jenis IT yang digunakan.

(1995) berargumen bahwa dada empat atribut dari TI yang dapat memberikan kontribusi pada keunggulan bersaing. Relasi antar manajer bisnis dan IT ini juga didukung oleh Rockart et al (1996). 2. studi paling berdampak tentang dimensi sosial KSTB in aldah dari Reich dan Benbasat (2000) yang paralel dengan Rockart et al .(1994) dengan mengindentifikasi bahwa menambah pengetahuan Bisnis dan IT pada manajer manajer akan menambah relasi antara manajer manajemr IT dan Bisnis yang pada akhirnya berdampak pda kinerja Bisnis. Oleh karena itu studi ini akan fokus pada mengkaji dampak Shared Understadning pada KSTB. aset knowledge dan synergy Sedangakn dari literatur Manajemen Stratejik juga sudah menindikasikan dampak dari TI terhadap Kinerja Perusahaan. Tetapi. Dalam peelitian tersebut dia mengidentigikasi tiga tipe sumberdaya TI yaitu: y y Infrastruktur TI yang terdiri dari Infrastruktur Komputer dan teknologi komuikasi Sumberdaya Manusia TI yang terdiri dari keterampilan teknokal TI dan keterampilan Manajerial y Aset Ti yang dipicu oleh Aset intangible seperti Customer orientation. Mata et al. Pada sub bab selanjutnya kan dibahas tetntang Shared Understanging sebagai aset stratejik perusahaan. S HARED NDERSTANDING Setelh membuktikan bawh ashared domina adlaah strategic asset maka mendefinisikan Bharadwaj (2000) meneliti relasi antara Kapabilitas TI dan Kinerja Perusahaan. (1996) . yang berargumen bahwa Shared understanding merupakan suaut konstruk yang sangat signifikan pada KSTB. temuan dia menyarankan bahwa anteseden dari Kinerja Perusahaan bukan hanya sekedar Investasi Teknologi nformasi tetapi justru Kapabilits TI itulah yang memberikan kontribusi pada Kinerja. yaitu: y y y y Aset investasi TI Teknologi yang dipatenkan Keterampilan teknis TI Keterampilan Manajerial 36 .

Terutama kategori Sumber manusia TI yang yaitu trainig .Aset TI adalah saet yang diperlukan untuk membangun infrastruktur TI tersebut. 37 . Dengan demikian diperlukan ketermapilan untuk membina relasi ini.al (2005) mendefinisiakn shared knowledge sebagai satu satunya yang mengidentifikasikan perlunya pengertian terhadap proses dan pengertian terhada potensi IT terhadap kinerja. dan keterapilan manajemen TI adalah kemampuan untuk memahami. Sedangkan Ranganathan and Sethi (2002) and Boynton (1994) hanya secara sederhana mendefinisiakn IT-related knowledge dasn Business related knowledge.Definisi ini agak kurang rinci dibanding definisi Recih dan Benbasat dimana tidak mempertimbangkan proses utama dari masing masing pihak. education. relationship akan membantu memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Barney. Pendapat Ray (2005) konsisten dengan contoh pada Mata (1995) dalam hal keterampilan manajemen IT. Ketermapilan teknis TI adalah pengetahuan TI yang dibutuhkan untuk membangun infrastruktur TI dan aplikasinya. Terutama relasi antara para manjer bisnis dan manajer TI (Rockart. membangun dan mengekspolitasikan palikasi TI tersebut. yang mendefinisikan shared knowledge sebagai suau pengertian terhadap teknologi teknologi dan proses proses yang mempengaruhi kinerja masing masing pihak. Reich dan Benbasat (2000) mendefinisikan Shared Domain Knowledge sebagai kemampuan dari para eksekutif IT dan Bisnis untuk memahami dan sanggup saling berpartisipasi pada proses proses utama masing masing dan dapat menerima perbedaan dan dan tantangan masing masing . Teknoogi Propretiary adalah yang dipantenkan untuk menjaga kerahasiananya. Dua kategori terakhir sesuai dengan tiga kategori TI Bharadwaj (2000) dan sangat mempunyai peluang memnuhi kriterai VRIO barney (1997) agar memperoleh Sustained Competitive advantage. judge ment. 1991). Ray et. intelligence. tanpa meberi penjelasn lebih labnjut. Dalam hal relasi inilah diperlukan faktor Shared Understanding antara manajer Bisnis dan Manajer TI sehingga berdampak kinerja (Reich dan Benbasatl 2000). sebagai suatu antecedent dari alignment.Konsep shaereed domain knowledge ini similar dengan perspektiif shared knowledge dari Nelson dan Cooprisers (1996). 1991).

Konsep dan definisi shared knowledge. tujuan dan perencanaan straategis masing masing. Hoopes dan Posrel (1999) meneliti shared knowledge pada suatu tim. shared domain knowledge . IT managemetn kowledge reciprocal IT/Business knowedge terlihat mampunyai banyak similaritas dengan konsep Alignment dan berpotensi untuk overlap. Riset in akan memfokuskan pada level manajerial. Reich dan Benbasat (2000) memfokuskan shared domain knowledge pda eksekutif.Ray (2005) dan Ranganathandan Sethi (2002) juga fokus pada level manajerial keatas. yang didefinisiakn sebagi keadaan dimana para eksekutif IT dan Bisnis tidaak hanya saling memahami . 1997).Oleh karena itu riset ini 38 .Walaupun dimensi selain sosial yaitu dimensi formal intelektual dianggap penting tetapi riset ini hanya akan membahas dimensi sosial karena merupakan sautu keunikan yang sulit sitire berdasarkan pandangan VRIO (Barney. Sementara Mintzberg (1993) menganggap bahwa perencaan Formal bukan merupakn satu satunya dimensi untuk mengembangkn strategi .Reich dan Benbasat (2000) termasuk cukup jelasdalam mendefinisikannya yaitu denga fokus pada dimensi sosial dari alignment. teaspi juga memgang komitmen pada sasaran strategis..Selain itu shared understanding juga dapat dibedakan menurut orangyang terlibat didalamn ya.Taylor dan Cumming (1998) juga mengangappenting dimensi sosial ini dengan mnyatakan bahwa ³Cultural Gap¶ antara orang orang IT dan Bisnis merupakan penghambat dalam pengmbang sistem. yang juga silira degna Boyton (1994) yang mengembangkan konsep Mangerial IT knowledge dan Basselier (2001) fokus pada kompetensi IT dari manajer bisnis.

IT competence dan Alignment. supplier dan pelanggan (Mata 1995. recipprocal knowledge . mengembanggkan. Contoh dari ketermapilan manajemen IT ini adalah (1) kemampuan dari para manajer IT untuk memahami dan dapat mengidentifikasi pentingnya aspek aspek kebutuhan bisnis dari para manajer. Alignment dan performance dependence. (3) kemampuan mengkoordinasikan aktifitas IT yang dapat mendukung manajer fungsional lain. dan mengeksploitasi applikasi aplikasi IT unt uk mendukung dan meningkatkan fungsi fungsi bisnis. suppplier dann pelangggan dan (4) mempunyai kemampuan yang dapat mengantisipasi kedepan akan kebutuhan IT dari manajer fungsional lin m. S HARED NDERSTANDING DAN KINERJA PER SAHAAN ST EL) Comment [r26]: Is and business rel stoel. Studi merfeka ini berargumen bahwa keterampilan tersebut akan memberikan pengetahun tentang cara memposisikan sumberdaya IT pada bidang bidang kritis yagn merelukan. p.akan fokus pada faktor faktor antecedent dari dari Shard understanding yaitu . (2) kemampuan untuk bekerja sama dengan para manajer fungsional lain dan bersama sama mengembangkan aplikasi IT. Tabel dibaawhini memperlihhatakn konstruk konstruk tersebuit yang di relasikan denga kinerja perusahaan.1 citation Ringkasan Temuan ’ ‘ 39 .. pengetahuan IT manajerial. Yang dimaksud dengan keterampilan manajemen IT oleh Mata (1995) adalah kemampuan untuk memahami. dari Stoel tabel 3. Tabulasi studi terdahulu tentang IT managerial Capability. Dengan menggunakan kerangkan RBV. sahred knowledge. Shared Domain Knowledge. Henderson 1990).498) Dari tabulasi antecedent diatas (studi terdahulu terhadap relasi IT dan Bisnis)dapat diketahui konstruk konstruk dari keterampilan manajemen IT yang sudah diteliti . Riset terhadulu mengidentifikasi beberapa faktor darui shared understanding 2.penjelasan bahwa shared understanding berdampak performance Kemampuan Perusahaan untuk mengelola relasi IT dan Bisnis disarankan sebagai salah satu dari Keterampilan utama untuk memperoleh kinerja perusahaan (Rockart et al 1988. Mata (1995) mengidentifikasi bahwa keterampilan manajemen IT merupakan kunci dalam memperoleh keunggulan bersaing. supplier dan pelanggan. Ross et al 1996. termasuk al. shared domain knowledge.

dan menjadi mediator antar relasi Trust dan Performance serta antara Influence dan Performance Terdapat hubungan positif antara Strategic Alignment dan Business Performance dan IS effectiveness Studi kasus menemukan hasil yang kurang memuaaskan pada proyek software yang diakibatkan oleh kurang terintegrasinuya Knowledge. 2001 Basselier. Nelson and Cooprider 1996 Meneliti relasi antara Shared knowledge. Temuan ini mengkonfirmasikan bahwa shared knowledge adalah suatu sumberdaya penting. Sabherwal and Chan.Boynton et al 1994 Menganalisis relasi antara Absortive Capacity dan dampak penggunaan TI. 2000 Melakukan investigasi relasi antara Shared Domain Knowledge antara Manajer Bisnis dan Manajer TI Shared Domain Knowledge adalah faktor signifikan terhadap Short term alignment dan Long term Alignment. 1999 Fokus terhada relasi antara Shared Knowledge dan Product Development Performance pada Perusahaan Pengembang Software Reich and Benbasat. Absortive Capacity di definisikan sebagai Pengatahuan Manajerial dari TI dan efektifitas dr proses Manajemen TI. Hoopes and Postrel. Chan et al. 1997 Alignment diasumsikan sebagai Fit antara Busniness Strategic Orientation dan IS strategic orientation. Trus dan Mutual Influence terhadap Group Performance ` Shared Knowlege di asosiasikan dengan IS performance. Benbasat and Reich 2003 Alignment diasumsikan sebagai konsistensi antara jenis Business Strategy dan Jenis IT Strategy Membina Kompetensi TI pada manajer Bisnis dan mepelajari motivasi mereka untuk memeimpin Proyek IT. Pengetahuan Manajerial TI berdampak posiif terhadap IT use dari unit unit yang di riset. Suatu persinggungan antar Manajerial dan TI. Berhasi mengidentifikasi relasi antara Alignment antaraa Business dan IT strategy terhadap Business Performance Menemukan bahwa Kompetensi TI pada Manajer Bisnis berdampak keinginana untuk menjadi 40 .

champion (best pratice) pada organisasi. 2005 Selanjutnya dalam bab 3 akan dibangun hipotesa berdasarkan relasi relasi shared understanding dengan Performacne baik yang langsung maupau melalui deiaasi. 41 . 2005 Menganalisis relasi antara hubungan resiprokal antara manajer TI dan Customer Services dan Performance Menemukan bahwa Shared umderstanging adalah suatu kapabilitas yang berdampak performance dan memoderasi dampak dari IT resources seperti technology dan IT spending. Preston + Karahanna. Hasil penelitian mereka menyarankan bahwa tersebut juga secara tdak laaungsung berdampak pada IS Strategic Alignment melalui pengembangan kemampuan Shared understanding antara CIO dan Executive managements. Sangat mendukung bahwa Shared Understanding antara CIO and Executive Managements lain aan berdampak positif pada KASTB organisasi. juga ditemukan tida faktor tambahan yang berdampak mempengaruhi Shared understanding antara CIO and Executives lain yaitu: 1) Posisi formal CIO 2) Latar belakang Pendidikan CIO 3) Shared languang (platform bersama) antara CIO / Eecutives lain. Ray et al.. Selain itu.

Jadi dalam hal in ada hipotesa yng beranggapan bahwa Performance diperoleh melalui KSTB dan satu lain merupakan hubungan langsung antar Shared Understanding dan Performance. Firm specific capability yaitu strategic asset (Amit dn schiema ker. 1997) sehingga diperoleh IT strategic assset.3 BAB 3 MODEL DAN HYPOTESA DAN TABULASI 3. Strategic asset ini didukung oleh dimensi sosial dari IT alignment yaitu dimensi yang fokus pada interaksi aktor aktor yangterkait dengan KSTB. merupakan suatu top issue selama 25 tahun lebih Luftman dan Kempaiah 42 “ DEL PENELITIAN Comment [r27]: Positive impaci on alignment and IT bergeren 2004) . Sedangakan faktor KASTB yang sulit di itu dan merupakan suatu ase strategis dari TI adlah shared understanding.1 M Model penelitian didasarkan pada asumsi bahwa Performance diperoleh dari KASTB. Kapabilitas unik dari Shared Understanding ini yang akan menjadi strategic asset dari aset set TI perusahan yang selanjutnya dapat memberikan KSTB unik dan mempunyai dampak kinerja. 1993) yang diperoloeh dari antecedent IT alignment dan selnajutnya di kaji dengan VRIO (Barney. 3.2 KSTB DAN PERFORMANCE MemperolehKeselarasan Antara Strategi TI dan Bisnis (KSTB) atu IT Business Strategy Alignment.

(1997) tela mempublikasikan bahwa KSTB berdampak positif pada Reputasi dan Kinerja Keuangan Organisasi. 1989). 1993.KSTB memunginkan organisasi untuk menggunakan sumberdaya TI untuk mendukung strategi bisnis sehingga dapat memperoleh dampak strategis organisasi. Dengan konsep Critical Success Factor (CSF) mereka meneliti Alignment antara CSF Organisasi dan kapabilitas TI dan melaporkan bahwa Alignment mempunyai dampak positif bagi kinerja Organisasi.. Mereka mengguanakan pengukuran Chan et al (1997) pada survey lain dan mengananlisis dampak KSTB terhada Kinerja Organisasi. (1997) merancang STROEPIS ± Strategic Orientation of the Existing Portofolio of Information systems application yang melibatkan ke delapan dimensi tersebut.Instrument ini terdiri dari : agressiveness. risk aversion dan innovativeness.Mereka berargumen bahwa tingkat KSTB akan semakin tinggi jika ³jarak´ antara strategi TI dan strategi bisnis semakin dekat. Strategi TI yang ideal yang telah mereka identifikasikan adalah strategi TI untuk efisiensi. analysis. body Literatur pada tabel dibawah ini berargumen secara konseptual terhadap KSTB (Henderson and Venkatraman. Studi literatur TI untuk ini dapat di lihat pada tabel dibawah ini. Palmer and Marcus. internal defensiveness. Teo and King. prospectus dan analyzer sebagai strategi bisnis yang idel dan mrk dapat mengidentifikasi strategi TI yang ideal bagi setiap strategi bisnis tersebut. Untuk mengukur KSTB ini Chan et al. Sabherwal dan Kris (1994) mengatakan bahwa organisasi telah mengalokasikan anggaran cukup besar untuk mengembangkan Kapabilitas TI agar dapat memberikan dampak strategis organisasi.Mereka juga menggunakan tipologi Miles dan Snows (1978) yaitu tipologi defender. (1997) termotivasi untuk mengembangkan pengukuran KSTB dengan mengembangkan instrument yang berasal dari pengukuran Venkatraman STROBE ± Strategic Orientationof Business Enterprise (Venkatraman. 2000. Dengan cara yang sama Sabherwal dan Chan (2001) juga meneliti KSTB dengan menggunakan STROEPIS dan STROBE.Menggunakan instrumen ini Chan et al. proactiveness. Papp. Mungkin yang dimaksud adalah linkage 43 . Chan et al. 1999). 1997. 1999) dan menemukan sedikit dukungan empiris (Bergeron et al. fleksibiliti dan komprehesif.(2008)justru Alignment inilah yang selalu menjadi masalah utama dari para top executives selama 25 tahun lebih sejak survey pertama 1980. 2004. external defensivenessm futurity. Chan et al.

Kearns dan Sabherwal (2007) mengusulakn dukungan empiris terhadap dampak positif KAST pada kualitas perencanaan project TI dan dampak negatif KASTB pada kualitas Proyek TI yang rendah dan bermasalah. Juga. y Hypotesis 1: KASTB (Keselarasan Antara Straetgi Teknologi Informasi dan Strategi Bisnis) akan berdampak positif pada Kinerja Perusahaan 44 . Al (2006) mempublikasikan hubungan positif antara KASTB dan kinerja organisasi yang di agregasikan menjadi beberapa pengukuran kinerja . fleksibility dan techno scanning). Craig et al. Hasil peneelitian mereka menyatakan adanya hubungan positif antar kompetensi TI dan Bisnis sehingga KASTB disarankan agar dipertimbangkan pada saat memformulasikan strategi dan pada proses implementasi strategi. Pendapat bertentangan dinyatakan oleh Palmer dan Markus (2000) yang menyatakn bahwa perusahaan yang menerapkan KASTB dengan baik tidak mempunyai kinerje berbeda jauh dengan perusahaan yang menerapkan KASTB dengan buruk. Selanjutnya. cooperation. Croteau and Raymond (2004) meneliti Keselarasan antara kompetensi stratejik (shared vision. Chan et. (2002) meneliti dan mengidentifikasi 9 (sembilan) strategi bisnis dan strategi TI terkait untuk perusahaan UKM. 1998). Pada studi KASTB lain. yaitu. frekuesnsi produk baru dan kualitas produksi. Hasil penelitian mereka mengindikasikan bahwa perusahan dengan tingkat KASTB yang lebih tinggi akan berdampak lebih tinggipada kinerja organisasi dibandingkan perusahan yang mempunyai KASTB lebih rendah. reputasi.Sejalan dengan penelitian terhadap KASTB diatas.Temuan temuan diatas merupakan dukungan pada dampak positifr dari KSTB dengan Kinerja Organisasi. Yang spesifik pada penelitian mereka adalah bahwa KASTB mempunyai dampak kinerja positif pada organisasi dengan orientasi strategi prospektus dan analisa. Oleh karena itu dapat dihipotesakan bahwa KASTB berdampakpositif pada PerformancePerusahaan.antara TI dan Bisnis (Lederer. empowerment dan inovasi) terhadap kompetensi TI organisasi (konektivitas. Tetapi temuan mereka ini sulit di generalisasi karena hanya dilakukan pada satu sektir industri.

bahwa literatur literatur terdahulu sudah mengindikasikan relasi antara konstruk konstruk IT manajemen dan Kinerja dari proses dan kinerj bisnis dan kinerja organissi (Ray et al 2005. Nelson and Cooprider 1996. Broadbent and Weill 1993.3. Chan et al 1997).KSTB akan terbentuk jika komitment terhadap tujuan stratejik telah tercermin pada perencanaan Bisnis dan Perencanaan TI plans (Kearns and Lederer 2000. Tetapi pada umumnya semua defisni KSTB menyatakan bahwa KSTB adalah suatu Strategi Bisnis yang di dukung (support) atau dipicu (enabled) oleh TI (Luftman et al 1993. Nelson and Cooprider 1996. 45 ” SAHAAN . Hal ini merupakan kebalikan dari Shared Understading yang tidak berorientasi KASTB dan langsung ke Kinerja Group ((Ray et al 2005.3 RELASI ANTARA S HARED KINERJA NDERSTANDING DAN KASTB DAN Comment [r28]: Stoel hypotesis) Suatu Shared Understanding yang dimediasi oleh KASTB akan diarahkan fokus pada sasaran stratejik bisnis sehingga kapabilitas dari shared understadngin yang terjadi akan berorientasi stratejik. seperti terlihat pada tabel definis pad bab 2 diatas. Chan et al 1997). Dengan demikian Shared understanding yagng dimediasi oleh KASTB akan berorintasi pada dampak strategis sedangkan tanpa KASTB akan berdampak kualitas (efisensi) Konsep KSTB telah telah menghasilkan berbagai definisi. Reich and Benbasat 2000). Oleh karena itu dapat dikatanak bahwa shared understanding merupakan antecedetn dari KSTB. Riset yang similar dengan ini adalah riset oleh Ray et al (2005) yang meneliti relasi antara Shard uKnowledge dan Kinerja Customer service orgnisasi. Shared understanding yang merupakan anteedent dari KASTB merupakan suatu shared understadning yang unik karena akan diorientasikan me y Hypotesis 2: Shared Understanding secara positif berhubungan dengan KSTB (net benefit) 3. S HARED NDERSTANDING DAN KINERJA PER Seperti terlihat pada tabel Shard understadning di bab dua.. Reich and Benbasat 1996). akan berorientasi kinerja operasi atau IS Success.

McFarlan et al.5 TABLE HIPOTESIS 46 Comment [r29]: Stoel yayla . Dengan demikian dapat dikatakan bahwa suatu relasi antara Shared understanding yang langsung ke group Performance merupakan suatu shared knowledge pada level operatinal karena tidak melalui KASTB dan hal in berdampak kinerja operasional atau yang disebutdampak IS Success pada (De Lone Mclean. . Elam . 1983).. 2005). 1990. Oleh karena itu shared knowledge lebih dari sekedar komunikasi ecplicit knowledge berupa informasi tapi sudah membutuhkan relasi dengan tacit knowledge (keen . Kemampuan manajer TI untuk dapat bekerja secara efektif dengan fungsional lain merupakan suatu faktor utama pada organisasi (Henderson. 1988 dan Rockart dan Short. 1992). Sinerji antara fungsional dapat dilihat debagai suatu usaha Shared Knowledge yang efektif diantara groups (Bostrom. 1992. Shareing knowledge lebih dari sekedr komunikasi. 1993. 1989) .Agar organisasi dapt mengoptimalkan investasi TI maka para manajer senior harus dapat mengintegrasikan TI ke berbagai departemen pada organisasi agar sinerji tercapai (Henderson dan Vnkatraman. 1991). Konsep ini disebut sebagai Shared Knowledge antar manajer TI dan Manajer Bisnis (Rockart et al. 1998. Untuk menghadapi kebutuhan in maka salah satu usul adalah meningkatkn relasi antar manajer TI dan manajer Bisnis (Boyton et al. Dalam hal in Rockart et al 2005) mendefinisikan Shard knowledge sebagai suatu interpretasi paham diantara para manajer TI dan manajer Bisnis terhadap teknologi dan proses yang dapat memberikan dampak kinerja. Hipotesa 3: Shared Knowledge antara para manajer TI dan manajer Bisnis akan meningkatkan group Performance / IS Success 3. 1991). Rockart dan Short. Keen .. Seorang dapat saja mengkomunikasikan para manajer tapi belum tentu dilaksanakan. 1998). Sedangkan sijerjitiu sendiri didefinisikan sebagai suatu saling memahami diantara kelompok kelompok pada organisasi.

Nelson and Cooprider 1996 H6 IT Alignment Performance Chan et al 1997. Chan 1997.H H4 H5 Link SDK ± IT-Business Strategy Alignment SDK Performance Literatur Pendukung Reich and Benbasat 2000. Boynton et al 1994. Luftman 1993. Sabherwal and Chan 2001 47 . 2009 Ray et al 2005.

y The manufacturing process was chosen for this study as it is typically one of the most important processes within a manufacturing organization and we believe that the business process must be perceived as critical for shared understanding to be a concern of the business organization.1 K Metode riset ini dilakukan berdasarkan survey yang dilakukan oeh Ray et al (2005) dan Nelson dan Coopriser (1996) yang mereka lakukan pada dua organisasi yaitu TI dan Manufacturing. Kuesioner ini berusaha meperoleh inform • ESIONER DAN OPERASIONALISASI VARIABEL 48 . Comment [r30]: Research methodology stoel y This study focuses on developing potential antecedents and consequences for the concept of shared understanding. 4. y We have chosen to focus on the relationship between IS organizations and manufacturing organizations within the manufacturing industry to examine shared understanding. manufacturing processes are traditionally large users of information systems and have been studied within prior work on IS and business relationships (Chan et al 1997. Penelitian dilakuan pada suatu perusahaan BUMN migas nasional dan cabang cabangnya. validation efforts. Penelitan difokuskan pada relasi antara bagian TI dan bagian Bisnis dari cabang cabang perusahan yang tersebar di seluruh indonesia. Nelson and Cooprider 1996). y This chapter describes the development of the survey.4 MODEL DAN HIPOTESIS Studi ini meneliti antecedent dn consequences dari konsep KASTB. y Additionally. y Research in manufacturing provides insights into manufacturing knowledge bases and performance measures which assist in operationalizations of critical variables for our study. and overall sample and respondents.

Keuangan. Dalam hal ini kosnep shard understanding diambil dn dikembangkan dari konsep shared strategic understanding oleh Ray et al (2005) dan shared operational understanding oleh Nelson dan Cooprider (1996) seperti terlihat pada tbulasi instrument dibawah. Responden diminta untuk mengisi informasi kinerja dari organisi TI dan sebaliknya dari organisasi Bisnis. Operasi. dll. y Shared Understanding. y We consider alignment to be developed when plans are created which identify the business objectives and necessary technology resources. 49 . Oleh karena itu yang dipilih untuk mengisi informasi ini adlah responden yang merupakan orang utama pada organisasi tersebut yang sudah mempunyai jabatan dan pengalaman tinggi. Dari studi literatur dapat diketahui instrument instrument yang sudah dikembangkan dengan konstruk yang serupa dan dapat dikombinasikan denga konstruk lain sehingga menjadi basis dari pengukuran pda penelitian ini. Variabel utama dari penelitian ini adalah Shard Understanding.asi mengenai relasi antara organisasi TI dan Bisnis melalui manajer manajer mereka dan juga berusaha memperoleh tingkat dari shared understanding antar organisasi TI dan Bisnis yang terdiri dari Sales. karena itu akan dipiih organisasi besar. KASTB dan Kinerja Perusahaan. Tingkat dari stategic understanding ini merupakan anteseden dari KASTB yang akan dibentuk jika komintment KASTB tersebut terjadi pada organisasi tersebut. Alignment and Performance Studi ini akan mengoperasionalisasikan Shared Understanding. Philips (1981) mengindikasikan bahwa responden dengan jabatan tinggi akan cenderung merupakan sumber infomrasi yang handal oleh karena itu responden akan difokuskan pada para manajer manajer bisnis dan TI. y These levels of shared understanding are conceptualized as antecedents to alignment which develops when commitment is created within the organization. Philips (1981) juga mengindikasikan bahwa organisasi besar juga mempunyai sistem pengumpulan data yang lebih baik dibanding organisasi kecil.

cost. y Measurement of IS performance is typically focused on subjective measures. and cost reduction. and as Ray et al (2005) argue. y Schroeder identifies five quantifiable factors (flexibility. 50 . we believe that alignment must be considered at the process level to eliminate the potential for interference generated from misalignment with other processes within the firm. scrap rate. flexibility. y We focus on process level performance as that is where we expect the first order effect of shared understanding. y Ray et al (2005) argue that competitive advantage needs to be considered at the process level due to the potential for other processes to reduce overall financial performance. the measures may be perceptions of the quality of the IS unit or they may be considered as the impact of IT on the business. we examine the availability of plans relating to the manufacturing process versus the organization as a whole. y Within our model of shared understanding. we investigate the association between shared understanding and process level performance. however.y This definition is similar to those within Kearns and Lederer (2001) and Reich and Benbasat (2000). however. y Schroeder et al (2002) utilizes an RBV framework to investigate the effect of internal and external learning on the creation of proprietary systems and the result of these unique assets on manufacturing performance. y Similarly. y We believe the effect of shared understanding should be seen within both the manufacturing unit and within the IS unit. time-based competition. y Jayaram (1999) identifies similar perceptual factors as they examine the association of human resource management concepts with perceived manufacturing performance in the areas of quality. delivery time and cycle time) and develops an index that may be considered to represent overall manufacturing performance. the impacts at a process level may not be seen at the firm level due to the performance of other processes. y We utilize the manufacturing literature to provide objective and subjective measures for manufacturing performance.

y

We utilize measures from Nelson and Cooprider (1996) to consider manufacturing¶s perception of the quality of the IS unit, and measures from Ray et al (2005) to consider the impact of IT on the manufacturing process.

Antecedents of Shared Understanding y We have hypothesized that overlapping prior knowledge bases may be a key antecedent to shared operational understanding. y Overlapping domain knowledge consider awareness of key topics in information systems and manufacturing which may create a common language that allows for the understanding of the firm¶s specific manifestation of technology and process. y Our conceptualization of the business and IS relationship is that it may have many levels and may take different forms across organizations. y Some organizations may utilize a centralized form of relationships where interaction occurs at the leadership level and other organizations may identify key liaisons or teams to interface between business and IS. y Therefore, we believe that in assessing overlapping domain knowledge it is important to look beyond the leaders of the organization and consider key members who may have specialized knowledge and are able to assist in developing communications between the respective organizations. y This approach is different than much of the prior literature which has focused on knowledge of the specific actors versus the knowledge of the organization (Reich and Benbasat 2000; Ray et al 2005).

y

Basselier (2001,2004) develops the concept of IT competence in a business manager and the concept of business competence in IT personnel. y IT competence is measured by evaluating their knowledge of IT concepts such as types of hardware, software and specific IT management processes; whereas, business competence measures more general business components including organizational responsibilities, IT-business integration, interpersonal communication, and leadership. y Utilization of the different levels of detail knowledge between IT competence and business competence may be appropriate when considering the relationship between 51

IS organization and the business as a whole; however, within a specific dyad relationship, the development of shared language and exchange of experiences would seem to require some detailed knowledge for both parties. y Therefore, we focus on the manufacturing literature to define manufacturing competence and pair with Basselier¶s (2001) concept of IT competence. y The theory of production competence was put forth by Cleveland et al (1989) and revisited by Vickery (1991), and has since been referenced and used within many production and manufacturing studies. y This approach does not consider specific areas of knowledge that are required of individuals (ala Basselier); however, it identifies critical production concepts (flexible manufacturing, supply chain and logistics, resource planning, etc.) which organizations must perform well to be considered competent. y We focus on knowledge of these concepts to define manufacturing competence of the IS personnel.

y

The existence of a formal IS and business interface and the involvement of manufacturing personnel in jointly managing information systems are also predicted as antecedents to shared operational understanding. y Ranganathan and Sethi (2002) consider the rationality in information systems decision making. In this work, Ranganathan and Sethi identify the level of joint management of the information systems efforts as a potential antecedent to shared knowledge. y y This scale is the basis for our measurement of the joint IS management variable. Ranganathan and Sethi (2002) also consider the influence of formalization in the IT unit on shared domain knowledge. y We draw from this conceptualization to develop our measures for formalization of the business and IS unit interface.

52

y

Information intensity, mutual trust and mutual dependence are considered as antecedents to operational and shared strategic understanding as both variables are perceived to make the relationship more important to the organization¶s success. y IT intensity is operationalized within the IS literature using quantitative (IT spending or spending ratio) measures; however, we believe that the information requirements are more likely to impact the relationship that is developed rather than the level o f spending. y Therefore, we focus on the subjective measures of information intensity identified by Kearns and Lederer (2000). y Mutual trust is based on the work by Nelson and Cooprider (1996); however, we expand the operationalization of trust to capture the components of competence, integrity and benevolence. y We combine items developed by McKnight (2002) and Levin and Cross (2005) to develop mutual trust that encompasses all three components. y Our conceptualization of mutual dependence is centered on the ability for the IS organization and the manufacturing organization to be able to perform their activities without the use of resources or support from the other organization. y We believe this is similar to the approach by Sividas and Dwyer (2000) who investigate dependence in new product alliances. y We adjust their scale to fit the IS and manufacturing relationship.

y

We have also hypothesized organizational learning culture, clear corporate strategy and executive support for IS as potential antecedents of shared strategic understanding. y Our operationalization of the organizational learning culture is based on Marsick and Watkins (2003) learning organization questionnaire. y The learning culture instrument has been utilized and validated in several research studies, and we consider the condensed version of the survey by Yang (2003). y The operationalization of clear corporate strategy is operationalized in four items based on a scale from Kerns and Lederer (2000). y Executive support for IS measured in a five item scale from Jarvenpaa and Ives (1991) who tested the impact of executive involvement and management in supporting information systems efforts. 53

54 .1 provides a summary of the primary variables in this study and the literature which is the basis for their development.y Table 5.

y The focus on manufacturing firms helps with industry specific phenomenon. 5. the scales come from separate surveys and there may be some concern as they are combined in the same instrument. y Additionally. y We develop three items to represent the level of definition of services and goals. y There are several controls that may be considered in this analysis. manufacturing literature has discussed the impact of unionization and age of facilities as potential predictors of manufacturing performance. measurement programs.y The concept of formalized performance reviews is one that we do not find well developed in prior literature. firm size may be related to the ability to create shared understanding as smaller firms may be more focused on very specific tasks. however. y We believe that similar documentation of services and the review of actual to planned service measurements are similar with Henderson¶s perspective on formalized performance reviews.2 Survey Instrument Validation y We use previously validated scales in development of our instrument which may reduce the concern about validity. y We consider employees and revenues as proxies for firm size. service measurement and performance reviews. such as the level of market change and dynamism which may impact the need and ability to create shared understanding. y For example. 55 . The length of the relationship may also be important in developing shared understanding and we measure this by considering the tenure of the leaders of the IS and manufacturing organizations (Fisher et al 1997). y The contractual nature of IS outsourcing has developed the use of formalized statements of work. there may be unique issues which occur within a sub-sector of the industry. y However. and performance reviews.

y The participants were asked to match each item with the construct that they best felt was represented by the item. y The third step in survey validation was an initial pilot test with the Columbus chapters of the Society of Manufacturing Engineers and American Society for Quality. y Items which were incorrectly matched with the appropriate construct by the majority of the participants were reviewed and lead to rewording or elimination of items. y The manufacturing professionals were asked to complete the manufacturing component of the survey and note any questions which were difficult to understand or may provide for uncertainty in what was being asked. y After completion of the survey. y A similar approach was utilized with the IS professionals on the IS component survey questions. 56 . the items have been rewritten to match the scales used throughout this survey. and a separate listing of all the survey items in random order. y The survey validation efforts consisted of three steps: sorting exercise. y The exercise was performed by three manufacturing PhD students and three IS students. and initial pilot. in some cases. a phone interview was utilized to solicit feedback on the manufacturing component survey questions. external review. y The initial validation effort was a sorting exercise where participants were asked to match the individual items with the constructs that they represented. y The second step of the survey validation was to send the surveys to three manufacturing and three IS professionals. y Each participant was provided with a list of the individual constructs and definitions used in this study.y Additionally. y This validation process resulted in additional rewriting of items and elimination of a few items to simplify the questionnaires.

y In both cases.y Each chapter was asked to forward an email message to their local members inviting them to participate in our survey. however. we require firms to have minimum sales revenue of $100 million. the items were modified to be more consistent with items from prior literature. y We have also chosen to focus on the manufacturing industry. y We believe this threshold is significant and identifies organizations who may be concerned with the interaction between IS and business units. we wish to identify manufacturing organizations with sufficient size to allow for the separation of these units. however. 57 . 5. we were able to perform initial reliability and factor analysis. y Based on review of thresholds in prior literature. there are many types of manufacturing industries (sic codes 2000-3999) and we wish to identify a subset of the manufacturing industries to achieve a sample with more similar characteristics.3 Survey Sample and Recipients y Our research focuses primarily on the relationship between IS units and manufacturing units and the effect on the level of shared understanding. therefore. y This analysis indicated that items in two constructs did not factor as desired and these factors possessed low reliability. y y Twelve completed manufacturing surveys were received. y The email message described the intent of our survey and directed the recipients to a web site where the survey could be completed. This limited amount prevented us from testing the hypotheses put forth in the model.

y The Dunn & Bradstreet listing includes multiple records for the same organization. y We focus on identifying managerial contacts in the information systems unit. who may forward the manufacturing component of the survey to the manufacturing managers.2 provides a breakdown of the sample by SIC code and by sales revenue and Table 5. y For the remaining 574 firms. there may be multiple records for organizations which appear to be highly related due to shared addresses and phone numbers. Hoovers. as well as a listing for the public company and also listings for the organization identified as public family member. y We identify the SIC code ranges of 34 through 39 as amongst the most significant users of IT. y This reduces the overall sample to 1503 firms. y For example. we search Hoovers and Dunn & Bradstreet and are able to identify senior business executive contacts for 484 of the firms. y The senior business executives will receive the IS and manufacturing components of the survey and be asked to forward each component to the appropriate manager. and based on the Dunn & Bradstreet Million Dollar Database we identify 2185 records which are in these industries and also meet the sales criteria. SIC # of Companies Revenue Range # of Companies 34 209 $100-250 million 788 35 368 $250-500 million 296 58 . y Additionally. and Dunn & Bradstreet to identify contacts in the information systems unit for 1019 firms. Table 5. y We therefore eliminate these duplicates and reduce the potential sample to 1593 firms. y We utilize Top Computer Executives.3 provides a summary of survey recipients¶ titles. there may be listings for headquarter and branch locations.y We use the Bureau of Economic Analysis input-output tables to identify the manufacturing sub industries which are heavier users of IT relative to other expenditures.

3 Survey Recipient Titles 59 .36 381 $500-750 million 115 37 252 $750-1000 million 61 38 219 $1 billion + 243 39 74 1503 1503 Table 5.2 Distribution of Survey Sample by SIC Codes and Revenues Contact Type Titles Quantity Executive Contacts CEO/President 467 Executive Contacts VP/Exec/Director 17 IS Contacts CIO/CTO 395 IS Contacts VP/Director of IT 446 IS Contacts Manager of IT 178 Total 1503 Table 5.

5 METODOLOGI RISET 60 .

6 ANALISIS DATA DAN TEMUAN 61 .

7 KESIMPULAN DAN SARAN 62 .

1 RAB .. 49-56 = 8 hal 63 . 1 FEBR y – – TODOLIST ARI 2 11 Bab 3: 19-22 (hipotesis dan model) ± 4 hal y y Relasi antara shared understadning dan performance Gambar conceptual framework y y y Bab 4: Metodologi .8 8.46 = 16 hal Bab 6 kesimpulan. 24 ± 31 = 7 hal Baba 5: analisis data 31.

. Luftman. A resource-based view of strategic IT alignment: How knowledge sharing creates competitive advantage. & Barney. & Hitt. J. 34(1). Journal of Manage ent Infor ation Syste s. (1999). MIS Quarterly. & Leidner. T. & Row. (2003). D.. & Sethi. C. (1986).. S. (2000). Does IT Matter? Clemons.. & Kempaiah. W.. (2008). Facilitators and inhibitors for the strategic use of information technology. Barney. (2004). K. & Bryan. 71. E&Y. D. Carr. Is your CIO adding value.. l g — k l k g l j m ˜ i ™ e f e m h n k h d 64 .. Achieving and sustaining business-IT alignment. 275.. 29. T.. & Brier. Mata. D. MIS Quarterly. 14(4). An empirical assessment of the organization of transnational information systems. A. D. (1995). (2006). & Teo. 27(6). N. Journal of Manage ent. MIS Quarterly. 15(3). E. 27(2). Brynjolfsson. 17(1). M. H. & Ketchen Jr. Firms resources and competitive advantage. & Row. R. E. Infor ation & Manage ent. 625. 308-321. IBM syste s journal. R. & Clark. G.a sed theory: creating and sustaining co petitive advantage: Oxford University Press. Decision Sciences. R. (1999). MIS Quarterly. Barney. Kearns. G. Infor ation & Manage ent. R. California Manage ent Review. M. Barney. (2007). N.. B. The leveraging influence of strategic alignment on ITinvestment: An empirical examination. 169196.. E. 472-484. Byrd. & Lederer. Is Anybody Out There? Antecedents of Trust in Global Virtual Teams. K. Sustaining IT advantage: the role of structural differences. MISQex. K. & Venkatraman.. J. W. E. King.. F. V. L. Paradox lost? Firm-level evidence on the returns to information systems spending. (1991). Gaining and sustaining co petitive advantage: Addison-Wesley Reading. J. (1991). (1995). (1993). Journal of Manage ent Infor ation Syste s. 1-29. A. A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: an empirical investigation.. A. J. R. (1997). (1994). 487-505.. Information Systems for Sustainable Competitive Advantage. Manage ent Science.9 DAFTAR P USTAKA y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Barney. (1991). (1996). 38(2-3). M. 15(4). Clemons. Sustaining IT Advantage: The Role of Structural Differences.. 131.. (2001). 42(4). USA. & Feeny. Jarvenpaa. J. Wright. Fuerst. Luftman. L.. ERP and Business Process Se inar. Bharadwaj. Journal of anage ent. Earl. The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. 275-292. M. 541-558. 43(2006). W. The McKinsey Quarterly(2). (2004). Henderson. King... J. E. J. Knoll. 11(3). T. MA. (1998). 7. Information technology and sustained competitive advantage: A resource-based analysis. Infor ation & Manage ent. Lewis. J. 42(1). Paper presented at the Ernst and Young Indonesia. Resource. Clemons. S. W. Key Issues for IT Executives 2007. Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations.

(2002). business. (1990).. REVIEW: THE RESOURCE -BASED VIEW AND INFORMATION SYSTEMS RESEARCH: REVIEW. 1. A. R. White Plains. Prahalad. A resource-based view of the firm.. (2005). and technology resources.. Reich. 20(1). Information technology changes the way you compete. N. (1996). 26(1).. Toffler. P. & Beath. Weill. & .. M. Welch. The cornerstones of competitive advantage: a resource -based view. Powell.. MIT Sloan Manage ent Review. 55. AND SUGGESTIONS FOR FUTURE RESEARCH1. COLLABORATION. (2004).. & Dent-Micallef. R. B. C. (1993). S. Aug. Journal of Business Logistics. 26. (2005).. (1984). Group.. & . H. J. K. How Information Gives you Competitive advantage. Mar(Mar).y y y y y y y y y y y y y y y v s y y McAfee. Ives. MIT Sloan Manage ent Review. & Millar. The dynamic synchronization of strategy and information technology. B. Harvard Business Review. McFarlan. (2001)... Vitale. MODELING THE RELATIONSHIP BETWEEN FIRM IT CAPABILITY. o u r p t q 65 . F. Jack: Straight fro the gut: Warner Books New York. 171-180. (1986). Jordan. (Writer). J. Harvard Business Review. Strategic Manage ent Journal. EXTENSION. J. (1984). 179-191. B.. H. (1959). Wernerfelt. I. (2008). Strategy and the Internet. Information technology as competitive advantage: the role of human. 46(2). 375-405. (2001). 24. E. A Matrixed Approach to Designing IT Governance. Porter. & Byrne. Measuring the linkage between business and information technology objectives. M. J. C. MIS Quarterly. Harvard Business Review. AND PERFORMANCE. E. Peteraf.. Strategic Manage ent Journal. C. M. Penrose. Wade. & Wurmfeld. M. 43(4). & Premus. Strategic Manage ent Journal. A. T. Porter. Powershift: Bantam Books New York. Sanders. A. & Brynjolfsson. (1985). C. The growth of the firm. Investing in the IT That Makes a Competitive Difference.. K. & Benbasat. Linking infor ation technology and corporate strategy: an organizational view. (1997). & Ross. New Yor : ME Sharpe.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful