Riset Tutorial Faktor Antecedent dari Shared Understanding terhadap IT-Business Strategy Alignment dan Performance

Pembimbing: Dr. Setyo Hariwijanto

Oleh: Rudy W.P Siahaan 860 5210388

Program Studi Ilmu Manajemen Paska Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

DAFTAR ISI 1 Pendahuluan ................................ ...................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 Latar belakang ................................ ............................................................................ 1 Permasalahan .............................................................................................................. 3 SignifikasiIT strategi Alignment ................................................................................. 6 Pertanyaan Penelitian ................................................................ .................................. 7 Tujuan Penelitian ........................................................................................................ 7 Kerangka Acuan ......................................................................................................... 8 Sistematika penulisan................................................................ .................................. 8

Tinjauan Pustaka ............................................................................................................. 10 2.1 2.2 Alur Penjelasan Landasan Teoritis ............................................................................ 10 Keranga Acuan teoriitis IT dan Business Performance .............................................. 11 Investasi TI dan Kinerja Bisnis .......................................................................... 11 Kapabilitas TI dan relasi antaraTI dan Binis ....................................................... 12 Pendekatan Mnajemen Strategi terhadap Competitive Advantage ...................... 14

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Resource Base View dan TI ................................................................ ...................... 14 Sumberdaya Perusahaan dan Kapabilitas TI ....................................................... 14 VRIO Model ...................................................................................................... 16 Sumberdaya stratejik dari TI .............................................................................. 18

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4

Model empiris dari KASTB dan Kinerja ................................................................... 21 Definisi Keselarasan .......................................................................................... 22 Model dari studi terdaulu ................................................................................... 25

2.4.1 2.4.2 2.5 2.6

Antecedent dari KASTB (Keselarasan Antara Strategi TI dan Bisnis) ....................... 31 Shared Understanding ................................ ............................................................... 36 i

2.7 3

Shared Understanding dan Kinerja Perusahaan (stoel) ............................................... 39

bab 3 model dan hypotesa dan tabulasi ............................................................................ 42 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Model Penelitian ....................................................................................................... 42 KSTB dan Performance ........................................................................................... 42 Relasi antara Shared Understanding dan KASTB dan Kinerja .................................. 45 Shared Understanding dan Kinerja Perusahaan ......................................................... 45 Table Hipotesis ......................................................................................................... 46

4

Model dan Hipotesis ....................................................................................................... 48 4.1 Kuesioner dan operasionalisasi variabel .................................................................... 48

5 6 7 8

Metodologi Riset............................................................................................................. 60 Analisis data dan temuan ................................................................................................ . 61 Kesimpulan dan saran ..................................................................................................... 62 todolist ............................................................................................................................ 63 8.1 Rabu, 16 Februari 2011 ............................................................................................. 63

9

Daftar Pustaka ................................................................................................................. 64

DAFTAR GAMBAR Gambar 1 Survey keberhasilan Implementasi software ERP (, Ernst & Young indonesia, 2004 4

ii

2006. Jordan. produk dan biaya (Porter & Millar. Hal yang sama juga diingatkan oelh (Welch & Byrne. 1994). menyatakan bahwa siklus bisnis saat ini sudah terlalu lamban dan kurang beradaptasi pada tingkat kecepatan persaingan. Henderson & Venkatraman. Porter & Millar.(E. 1985). 1993. Hal in tercermin dari perubahan perubahan pada struktur organisasi dan siklus produk yang semakin cepat. bahwa jika kecepatan perubahan di external melebih kecepatan perubahan di internal maka perusahaan sudah dalam keadaan terancam untuk mati.Yang dimaksud dengan IT-Business strategy alignment adalah keselarasan antara sasaran stratejik IT dan business. IT strategy perse tidak dapat memberikan dampak keunggulan bersaing(Porter. Lewis. 2001). 2001) sehinggauntuk memaksimalkan dampak keunggulan bersaing maka IT strategy harus di Align dengan Business Strategy (Byrd. Toffler(1990) dalam buku Powershift. Sedangkan process Alignment itu sendiri belum tentu tentu mempunyai suatu keunggulan dampak daya saing karena tersedia di pasar dalam bentuk 1 .1 PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Intensitas Persaingan yang semakin tinggi telah menambah tekanan tekanan pada perusahaan sehingga menyebabkan perusahaan mengadopsi strategi dan teknik manajemen baru. misalnya dalam hal kepuasan pelanggan. 2001). Porter. Pemenang dari pers aingain ini biasanya ditentukan oleh kreatifitas perusahaan dalam mengadopsi teknologi untuk memperoleh diferensiasi. 1985). & Wurmfeld. 2001)juga berpendapat bahwa kegagalan Investasi IT dalam memberikan dampak daya saing stratejik adalah karena faktor kelemahan pada IT Business Strategy Alignment. membuat aliansi network dengan supplier dan customer. 1993. Oleh karena itu peranan Teknologi Informasi untuk mendukung sasaran strategis perusahaan akan semakin penting untuk menentukan daya saing perusahaan. & Bryan. Dampak dari Persaingain yang semakin ketat inilah yang menyebabkan perusahaan berusaha mencari peluang keunggulan dari Teknologi Informasi (King & Teo. 1984. 1991. Invetasi IT dapat memberikan keunggulan bersaing jika digunakan untuk mengekspolitasikan sumber daya stratejik sehingga memberikan dampak diferensiasi. Hal ini didukung oleh Porter dan Milar(1985) dengan berargumen bahwa IT dapat digunakan sehingga memberikan dampak strategis dengan merubah struktur industri yaitu dengan menciptakan entry barrier. Row. Selanjutnya para peneliti lain berpendapat bahwa IT dapat mempunyai dampak keunggulan stratejik jika digunakan dengan tepat (McFarlan. Porter. Henderson & Venkatraman. Clemons & M.

Powell & Dent-Micallef. Untuk mendekati pertanyaan Porter (2001) tentang HOW diatas. 1997. menurut Porter (2001) pertanyaan kuncinya bukan lagi WHY? tetapi sudah HOW?Artinya bagaimana melakukan investasi IT yang benar sehingga memberikan dampak keunggulan daya saing. 2008) menyatakan bahwa justru IT-Business Straetgy Alignment inilah yang menjadi isu utama para Top Management dalam 25 tahun terakhir ini. bukan 2 IT per se tidak dapat memberikan dampak daya saing. Byrd. Kondisi proses seperti ini dapat dipenuhi dengan syarat VRIO Barney (Barney. Peteraf. 1986). & Barney. Fuerst. 1997. 2006. Dengan kata lain proses IT Strategy Alignment tersebut menimbulkan efek kapabilitas organisasi yang inimitable. dapat dikatakan bahwa tanpa proses yang inimitable maka (Porter. maka perlu dilihat perkembangan riset riset terdahulu IT strategi terhadap keunggulan bersaing. Wernerfelt. Barney & Clark. Tetapi. 2003. 2005)n Ross. Sebaliknya . 1984). 2001). Dalam dekade terakhir banyak riset riset IT dilakukan dengan pendekatan RBV sehingga dapat dikatakan bahwa RBV tampil sebagai dominant logic untuk menganalisis dampak stratejik dari sistem informasi (Bharadwaj. 2004). kalaupun ada pada umummnya masih bersifat konseptual. Mata. maka dapak daya saing akan mungkin diperoleh (Vitale. Dari sudut pandang RBV maka IT-Business strategy Alignment dapat memberikan dampak keunggulan bersaing dengan syarat sumberdaya IT . survey yang dilakuakn oleh (Luftman & Kempaiah. Kearns & Lederer. Clemons & M. 1995. penelitian IT strategi dengan menggunakan pendekatan RBV dapat dikatakan masih terbatas. 1991. Barney.jasa konsultan sehingga semua pihak dapat dengan mudah memperolehnya di pasar (E. 1991). et al. Row. Bahkan diantar para eksekutif tersebut sudah banyak yang merasa frustasi dan mempertanyakan dampak keunggulan stratejik dari investasi IT mereka karena belum memberikan dampak stratejik yang memuaskan (Weill & Ross. & Beath.. Ives. Penelitian ini akan memfokuskan pada perspekti RBV. tetapi justru penggunaanya pada proses alignment . 2000.Sehingga dapat dikatakan bahwa RBV berpotensi menjadi perspektif dalam menganalisis IT . 1997). Isu HOW ini dapat dilihat dari dua perpektif yaitu MBV(Market Base View) dan RBV (Resource Base View). 1993.Business Strategic Alignment tsb memenuhi kriteria suatu proses kompleks yang heterogen dan immobile (Barney. 2004). Oleh karena itu.Business strategy alignment Walaupun demikian . Wade & . 2007.

et al. & Leidner. walau riset alignment sudah berlangusng lebih dari dua dekade lalu. bahwa sejauh ini investasi IT baru memberikan dampak Produktifitas dan belum meberikan dampak daya saing. et al. terutama dalam implementasi IT sehinga menciptakan suatu sumber daya unik pada kapabiilitas organisasi. Weill & Ross... tetapi ironisnya menurut survey Luftman dan Kempaiah(2008) justru Alignment inilah yang selalu menjadi masalah utama dari para top executives selama 25 tahun lebih sejak survey pertama 1980. 3 . 1991. 2005). 2004.maka dengan adanya krisis finansial pada 2008. 1986. Clemons & M. 1995. Rasa frustasi terhadap IT investment ini juga diperkuat oleh Brynjolfson (Brynjolfsson & Hitt. 1995). Row. Salah satu riset berusaha meneliti hubungan antara Investasi TI dan Nilai Tambah Bisnis. dan pada akhirnya memberikan dampak daya saing (Clemons. 1998. 1995. 2001). 1995. para eksekutif tersebut semakin ingin agar investasi besar pada IT tersebut dapat memberikan dampak strategis.empiris (Jarvenpaa. 2008). Bahkan di Amerika saja investasi IT sudah mencapai USD 2 trilyun per tahun tetapi masih juga dirasakan kurang memberikan dampak daya saing (Carr. atau cara membangun kapabilitas menciptakan sumberdaya dan keterampian IT yang unik sehingga memberikan dampak keungguan daya saing (E. pertanyaan Porter (2001) tentang HOW tersebut dapat dipahami sebagai pemicu cara menciptakan suatu sumber daya lain diluar IT. Row. Oleh karea itu riset ini menggunakan pendekatan RBV Selanjutnya. K. Sehingga dari sudut pandang RBV. 1996) dengan istilah Productivity Pradox. 2008). C. et al. McAfee & Brynjolfsson. E. Knoll. McAfee & Brynjolfsson.Selain rasa frustasi eksekutif terhadap investasi IT. 1. Porter.2 PERMASALAHAN Seperti disebutkan diatas. Mata. Clemons & M.. Asumsi umum berpendapat bahwa jika TI dianggap sangat penting dalam persaingan bisnis ma ka diperlukan investasi invetasi pada teknologi baru TI agar bisnis dapat berlangsung dengan baik. Mata.Hal ini terlihat dari banyaknya para eksekutif mulai merasa frustasi dengan investasi IT yang kurang memberikan dampak daya saing (Earl & Feeny. Mata. yang dimaksud dengan HOW adalah bagaimana suatu organisasi mengunakan dan membangun sumber daya dan kapabilitasnya yang unik (Firm specific IT Capabilities). 1991.

l i s l . t t i ti t t t stit si s s tis si t t j ls . s t i st ti ij t j i i si . i st si s s P j i j i s stit si tit j i t i i si. s t t i t l t s s t s tis si s t l it i l i t t i t t s i l t l i t istil s s P t s i . i s t i i ti it s s i st si t s ti j s t . % 4). i i s is t. 004 I GAM AR F E li ij i l i SURVEY st si st EBERHASI AN IMP EMENTASI SOFTWARE ERP (. ERNST & YOUNG s si s si si i 4. t s itching cost t t ¥  ¥© barri rs to ntr 4 ! . i s ¡ t i s INDONESIA. ii l ¤ © ¤ ©  i n t ork ff ct s i st si s siti i i s i i i first movers P t . s ti i i t st t ji . Fi Pr ti it s s S si l t i s t ti it ill .¤ £¤( ¤ ¤£ ¤  D D D D C D ¡¤¢ ) ¢ ¡ ¥ 0) ) ¡   0 C ¡¤ ¤£¡ ¡ ) ¡¤¡ ¢ ¡ ¤ ¤¤¢ ¡¤£ ¥ 0) ) ¡¤£¤ # ©( ¤¥¤  §¨ ¤  ¦¡ ¤ ¤ ¤¤  ¤ £  ¤  ¤  ¤ ¤ £   ( ¤ ¤B ¡ )¢ ¡ ¡ 0)  ¥ 0 ¡  ) ) ¡ ¡  ¢ ¥ 0¥  ¢ ¡ H H G !£ ¤ ¤¤# ¤ ¤£ ( £  ¤£ ¤ ¤ ¤ ¤£¤ ¤ ¡ )   ¥ ¡ ) ¡ ¥ 0) )   ¥ ) §¨  ¦ ¡ 2 0 ¡ AA@ 938  ¤  ¤ $ ¤ ¤   ¤ £ ¤( ¤     ¡ ¡  A  ¡©¢¡¨ ¡ ©9 3 ¡¥8   ©  ¦¥ AA@ ¢ 0  ¡ ¥ ¢ ¡  ¤¤¤  ( 5 ¤ ¤ ¤ ¤ (¤ ¤  ¤( £¤ ¤ ¤7 ¥    ¡© ¢¡¨ ¢ ¢ ¥  ¡ ¡ )  ¦¡ §¨ & ¥ ¢ ¢ ¥  ¢ 3 ¥  ¥© 65 $ ' % !  ¤ ¤ ¤ £¤ ( ¤ ¤£ ¤£¤ £¤ ( ¤£¤   ¢ ¡ ) ¢ ¡ ¥ 0) ) ¡ )  ¥ ©  ¥ §¨ ¢   ¥  §¨ # ( ¤( ¤ ¤ ¤  ¤  # ¤ ¤£¤  ¤ ¤     ¥ © ¢ ¡ ) ¡ ¡ 2 0    ) ¥ ¡  ¡  ¤   £  ¤ ¤£ ¤£¤ ¤ £¤ (¤ ¤ ¤£  ¤ ¡ ) ¥ ¡   ¡ ¥  ¡ ) ¡ )   ¥ 0 1 ¡ ¥ 0 ¡ 0) ) ¡ ¢ ¤ ¤(   ( ¤£ ¤ ¤  ¤ # £ ( ¤£ ¤£ ¡ ¢     ©¥ ¡ ¢ ¡ ) ¡   ¡ ¡ ¡ ) 0  0  ¥  ¢©¥ ¤£¤ ¤  ¤ (  ¤ ¤ ¤  £ ( (  ¤  (¤ ¤  ¤ ¤ ¤ ¤¤  ¡ ¡ )   ©¥ )© 1 )© ¢ ¥  ¢©¥   ©¥ ¤ ¤¤ ¤£¤ ¤£ ¤(¤ ¤ ¤ ¤ ¤( ¤ ¤ ¤£ ¤ ¤( ¤    ¤ ¥ ¢ 0  ¡ ¢ ¢ ¡ ¢ ¢©) ¢ ¢ ¡ ) ¥ ¢ 0 ¤ ¤ ¤  ¤ (¤ ¤ ¤£   ¤£¤ ¤£  £  ¤ £¤( ¤  ¤  ¤¤ ¡ ) © ©¡   ¡ ) ¢ ¢ ¥  0 ¡ ) ¡  0  ¡ ¢ ¤(¤ ¤ # £  ( ¤£ ¤£ ¤(¤  ¤ ¤ $ # "! ¡ ¡ )  ¦ ¡¨ '&%% ¡© © ¡¥ ¢ ¢©¥ ¡ ¢ ¡  ¨§ ¤ ¤ ¤ ¤ £  ¤ ¤ ¤ ¤ ¤£ ¡ ¡  ¢ ¡  ¢ ¡   ¢©¥ ¡ ¢ ¨§  ¦¡ ¥ ¡ ¡   ¢¡    Producti it Paradox i il s t s Paradox P s i t i s lit s. ¥ ¤ 4 s ti .

1996). 2004). & Ketchen Jr. 1999. King & Teo. adalah kesamaan orientasi strategi antara unit IT dan Bisnis sehingga Shared u dersta di tidak berjalan sendiri sendiri dan dalam melakukan alignment 5 S Q o ver adva ta e. 2001). Demikian juga IT strategy alignment tidak dapat dicapai hanya dengan membeli paket IT generic ³out of the o x est pratice ³ yang tersedia di pasar. 2004). 2001) Selanjutnya. 1994. Mata. maka organisasi harus berhenti mengandalkan paket external ³IT best pratices´ yang banyak tersedia di pasar konsultan manajemen dan sebaliknya melakukan sendiri solusi interanl ³IT . 2002). atau yang dikenal dengan istilah Bundle of Resources (Penrose.memberikan dampak keunggulan bersaing jika mudah ditiru (Carr. et al. 2000). . Apakah dapat diperoleh hanya dengan sumberdaya IT saja atau harus bersama sama dengan sumber daya organisasi lainnya sehingga memberikan dampak stratejik (Wade & . Karena jika tersedia di pasar maka perusahan lain juga mempunyai akses yang sama sehingga tidak ada unik untuk memperoleh keunggulan bersaing(Barney. Reich & Benbasat. switchi RQ R Q P 2001). 1959) Jika hanya mengandalkan sumberdaya IT saja sudah dibantah oleh Porter (2001) dengan mengatakan bahwa IT per se tidak akan memberikan dampak daya saing. 1999. Sehingga peluang terbesar adalah mengandalkan sumberdaya IT strategi yang secara bersama sama berinteraksi dengan sumberdaya Business strategy Khususnya pendekatan RBV dengan mengintegrasikan faktor manusia dan IT dalam menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. First cost dan etwor effectakan sulit RQ Q RQ Q Comment [r1]: . 1995) Dari studi terdahulu diperoleh bahwa derajat keberhsilan IT -Business Straetgy Alignment sangt signifikan dipengaruhi oleh kedua unit IT dan unit binis organisai secara bersama (King & Sethi. isu Porter (2001) terhadap HOW ini akan menimbulkan isu kritis tentang proses menciptakan IT Business Strategy ALignment. Wright. 1991.. Dengan kata lain IT-Business strategy alignment akan sangat sulit diperoleh tanpa aktifitas shared u d ersta di Q Q T T antara unit IT dan unit bisnis (Prahalad & . seperti yang disarankan oleh peneliti RBV (Barney. Dalam hal ini maka Shared Underastanding antara IT dan Business menjadi faktor utama dalam memperoleh IT Business Alignment (B. Reich & Benbasat. Luftman & Brier.Business resources costomization´ sehinga dapat di ³customised´ untuk memperoleh diferensiasi (Porter. 2001) Agar sumberdaya IT dapat meberikandampak keunggulan bersaing.

3 S IGNI menekankan Barney (1991) dan Clemons (1986) berargumen bahwa teori mananjemen strategi beberapa sumber untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan . Reich & Benbasat. 1991). tujuan dan strategi bisnis organisasi. Henderson and Venkatraman. IT mempunyai potensi untuk merubah arah strategi suatu perusahaan melalui strategi berbasis informasi misi. 1984. 1993). Fiegner. Keselearansan ini akan berdampak terhadap efektifitas TI dan kinerja bisnis (Chan dan Huff. Hal ini juga terlihat dari survey Kempeiah dan luftman (2008) bahwa Keselerasan TI masih merupakan isu utama top manajemen. tujuan dan strategi dari perusahaan tersebut (Lederer and Mendelow.1. Perusahaan perusahaan melihat Teknologi Informasi sebagai suatu sumber daya strategis yang jika di impelementasikan dengan tepat dapat memberikan keunggulan beraing (McFarlan. 1991). Hal yang paling penting pada suatu organisasi adalah menyelaraskan antara fungsi TI terhadap misi. 2000) (tutor riset) Comment [r3]: terlalu rinci? 6 . U IKASIIT STRATEGI ALIGNMENT Comment [r2]: Oleh karenai tiu riset ini akan fokus pada kompetensi IT dari unit manajemen dan sebaliknya . 1985). 1995). Untuk memenuhi itu maka Strategi TI harus diselaraskan dengan visi. Sedangkan Lederer dan Mendelow (1989) menyatakan tiga alasan mengapa tujuan top manajemen lebih mudah dicapai jika proses perencanaan TI dikoordinasikan dengan proses perencanan bisnis: 1) Koordinasi akan menjamin pengembangan dari aplikasi TI yang kritis. 2) Koordinasi akan menjaga dukungan manajemen jika terjadi perubahan prioritas secara mendadak. Tanpa adanya Pengertian bersama (Shared Understanding) atau konsensus stratejik (Strategic Concensus) maka akan timbul risiko bahwa TI dapat menarik organisasi ke arah yang tidak diinginkan oleh manajemen. (keanrs). (Raghunathan and Raghunathan. 1990). Porter and Millar. termasuk pemakaian teknologi informasi. seperti shared understanding atau Shared domain knowledge antara unit IT dan lunit lainnya (B. 1986.Konsensus stratejik dapat dihasilkan dari mekanisme integrasi TI yang akan memungkinkan manajemen berinteraksi dan membentuk suatu pengertian dan pengetahuan bersama baik dari tujuan tujuan TI maupuan Bisnis (Coakley. Tetapi walau dianggap penting studi studi empiris dan teoritika terhadap pernana IT dalam menciptakan keunggulan bersaing masih dirasakan minim (Jarvenpaa and Ives. 3) Proyek proyek yang merupakan hasil usaha koordinasi akan lebih mudah dihubungkan dengan kebutuhan organisasi dan oleh karena itu menjadi Nilai tambah.Studi yang lalu diketahui bahwa para manajer bisnis manajer TI setuku bahwa Keselarasan adalah suatu isu yang sangat penting. Leader and White.

Secara praktis . Strategic Fit.5 T Tujuan dari riset in adalah menggunakan perspektif RBV untuk menguji secara empiris antecedent dari dari shared understanding serta relasi hipotesa hipotesanya Dengan demikian hasil riset ini dapat mempunayi dampak praktis dan teoritis. 1986). V V J AN PENELITIAN 7 . PERTANYAAN PENELITIAN Oleh karena itu perlu dilakukan riset tentang sumber daya dan kapabilitas apa yang diperlukan untuk membangun IT . yaitu keselaran antara orientasi strategi TI dan orientasi strategi Bisnis tidak memerlukan suatu strategi yang kompleks agar dapat secara positif memperikan dampak pada kinerja perusahaan.Pengetahuan ini akan membantu para manajer dalam meningkatkan keberhasilan mereka Comment [r4]: terlalu rinci? 1.Strategy alignment dari sudut pandang VRIO (Barney.Orientasi stratejik merupakan suatu pola dari praktisi untuk merelasisasikan sasaran bisnis (Venkatraman .hasil riset ini dapat digunakan untuk menjadi semacam guidline dalam membangun keunggulan melalui sumber daya dan kapabilitas IT organisasi. Seperti diketahui dari paragraf diatas bahwa asumsi asumsi yang berkembang saat ini terlalu mengandalkan investasi IT dalam meraih keunggulan daya saing dan terbukti banyak yang gagal Sedangakn implikasi teoritis yang diharapkan adalah daapt melengkapi kekurangn kekurangn riset empiris pada bidang IT straetgi terutama dari perspektif RBV.Dengan memperhatikan aktivitas aktivitas manajemen TI yang dapat memfasilitasi keselarasan dan menetukan dampak dari cara cara mereka yang memberkan dampak kinerja organisasi maka akan memberikan tools manfaat yang berharga bagi organisasi. 1997) dengan pertanyaan riset : y Apakah Shared Understading memberikan dampak pada IT Business Alignment? 1.Dalam hal in yang menjadi utama adalah praktek dan pola pola praktek yang mendukungkeselarasan (alignment).Chan (1992) berpendapat bahwa studi Action Oriented TI (social construct dimana yang menjadi fokus adlah internaksi manusia) terhadap efektivitas Organisasi lebih sesuai dibandingkan studi dengn orientasi analisis TI.

q Bab akan okus pada teori teori acuan ang digunakan dan menjelaskan konstruk konstruk dari riset ini. lal secara terperinci p . 8 c f a Bab g c a` d bY Bab i i Y ai an t ntang latar belakang W ISAN emikiran.6 KERANGKA A CUAN 1. ruang ingkup penelitian.7 S ISTEMATIKA PENU e X i isebutkan permasalahan penelitian. r Selanjutnya Bab akan menjelskan relasi dari konstruk konstruk tersebut serta membahas studi studi yang nenyatakan relasi tersebut dan mem bangun hipotesa terkait relasi tersebut. kontribusi h g penelitian an sistematika penulisan.1. tujuan penelitian.

9 .Bab 4 berisikan dimensi dimensi dan penjelasan pemakaiannya dari studi studi terdahulu agar variable dapat di opearsionalkan. Bab 5 adalah analisis data dari hasil survey dna statistik. Bab 6 berisi kesimpulan dan saran jika masih ditemukan peluang pelung riset.

1 AL R PENJELASAN LANDASAN T E Penjelasan alur dimulai dengan penjelasan Resource Base View dari perusahaan yang terdiri dari VRIO . Penjelsan beri utnya k menjelaskan dan membahasstudi studi terdahulu terhadap hubungan antara Keselarasan Antara Strategy Teknologi Informasi dan Bisnis (KASTB) dan Kinerja perusahaan. Senaljutnya menjelaskan teori teori yang dipakai pada penelitian ini. Dan akhirnya memnentukan faktor yang mana yang dapat berpeluang menjadi sumberdaya stratejik berdasarkan VRIO (Barney. sumberdaya dan kapabilitas Ti dari perusahan dan menjelaskan sumberdaya stratejik dari TI yang daat memberikan keunggulan bersaing. Setelah penjelasan dan pembahasan bahwa KASTB dapat memberikan dampak Kinerja Perusahaan maka selanjutnya adalah menjelaskan dan membahas studi terdahulu terhadap faktor faktor anteseden yang mempengaruhi KASTB tersebut. 1997) sehingga memberikan dampak keunggulan bersaing. t s RITIS 10 . 2. Penjelsan ini dimulai dengan meberikan alur penjelasan teoritias agar mudah diikuti.2 T INJAUAN PUSTAKA Bab in akan mejelaskan teori teori yang dipakai pada model penelitian ini.

Beragam hasil penelitian tersebut telah menghasilkan hasil yang menyatakan hubungan positif. dan belum tentu memberikan Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage).2. Dengan mempertimbangkan bahwa setiap invetasi TI perusahaan mempunyai akses hardware dan software yang sama di pasar maka perusahaan akan sulit dapat memperoleh keunggulan bersaing jika mengandalkan akses pasar. peningkatan prduktifitas belum tentu akan meningkatkan Kinerja Keuangan dan riset riset lain tentang hubungan investasi TI dan Nilai Bisnis masih menghasilkan hasil yang beragam. yang terkenal dengan istilah ³Productivity Paradox´ suatu studi yang dilakukan oleh Bynjolfson (1996). 2. realsi negatif dan tidk ada relasi sama sekali antara Investasi TI dan Kinerja Keuangan. Asumsi yang berkembang saat ini adalah bahwa IT merupakan sesuatu yang sangat berharga sehingga memerlukan Investasi agar Bisnis dapat berlangsung. vw u v u Comment [r6]: Stoel ba 2 theoritical 11 .2. Pendekatan dengan asumsi ini telah menghasilkan keterkaitan antara Investasi TI dan Produktivitas. 2001). Salah satu penyebabnya adalah minimnya teori teori yang dapat mengidentifikasi faktor faktor antar relasi investasi TI dan Kinerja Keuangan. Invetasi TI pda suatu produktifitas dapat di anggap sebagai dampak dari automatisasi terhadap suatu proses sehingga hanya berdampak efisien atau produktifitas.2 KERANGA AC AN TE RIITIS IT DAN B SINESS PER RMANCE Comment [r5]: stoel Pertanyaan yang selalu timbul sejak era 1990an pada riset TI adalah bagaimana dan kapan TI dapat memberikan dampak bisnis (Porter. Untuk ini berbagai model telah di riset dan berbagai dependen variable telah di indentifikasi tetapi pertanyaan tersebut masih belum terjawab dan masih memerlukan studi lebih lanjut.1 INVESTASI TI DAN KINERJA BISNIS Salah satu aliran riset TI berusaha meneliti hubungan antara Investasi TI dan Nilai Bisnis. Tetapi .

Usaha ini akan menghindari asumsi bahwa investasi TI dapat saja ditambah jika para manajer dapat meyakinkan bahwa proyek TI tersebut adalah suatu proyek yang sangat penting. sehingga proses konversi itulah yang akan menentukan perbedaan pada Kinerja Bisnis (Soh and Markus 1995.2 K APABILITAS TI DAN RELASI ANTARATI DAN BINIS Alternatif lain dalam menjelaskan bagaimana investasi TI dapat berdampak pada nilai tambah bisnis adalah dengan memfokuskan penelitian pada kualitas organisasi (internal).2. Aliran Kapabilitas TI berargumen bahwa TI terdiri dari beberapa kompetensi inti dan bahwa kinerja pada kompetensi inti iniah yang menentukan tinggi rendah dari nilai tambah Bisnis dari investasi TI (Feeny and Willcocks 1998. Bharadwaj et al 1999). Pendekatan ini telah dipakai pada riset riset aliran Konversi Teknologi. Untuk itu tabel dibawah ini meberikan tinjauan dari riset riset terdahulu yang fokus pada kapabilitas TI berikut berbagai pendekatan yang dilakukan untuk menjawab pertanyaan riset tersebut.2. Sambamurthy and Zmud 1994). Kapabilitas dan manajemen dari relasi TI dan Bisnis. 12 . Keterbatasaan pada pendekatan dengan asumsi ini ialah bahwa Invetasi TI adalh exogenous dan tidak dapat dimanipulasi oleh manajemen TI. Tetapi. belum ada konsistensi dalam mendefinisikan kapabilitas TI dan kemampuan untu mengindentifikasikan suatu himpunan kapabilitas TI masoh merupakan pertanyaan riset. Aliran Konversi Teknologi berargumen bahwa invetasi TI merupakan suatu input yang selanjutnya dimodifikasi oleh proses konversi menjadi suatu aset aset TI.

dan menyatakan bahwa bahwa faktor tersebut adalah ketermapilan dari manajemen TI masing masing. Dalam usahan riset riset diatas menjelaskan keterampilan manajemen TI tersebut. Mata et al.Table 2. shared knowledge 13 . setiap pendekatan mempunyai aspek Manajemen TI dan kemampuan membina relasi antara Bisnis dan TI sebagai komponen komponen dari kapabilits TI.. maka riset riset terdahulu telah mengidentifikasi konstruk konstruk al. keunikan yang diperoleh dari kemampuan organisasi melakukan investasi pada teknologiu yang unik dan menggabung teknologi unik tersebut dengan sumberday smberdaya bisnis akan sulit di tiru oleh pesaing. (1985) telah mengevaluasi faktor faktor dari TI yang dampak memberikan dampak keunggulan bersaing.1 IS Capabilities Studies Dari studi terdadulu pada tabel diatas terlihat bahwa aliran Konversi Teknologi dan alien Kapabilitas TI pada umumnya setuju bahwa penyebab dari tinggi rendahnya nilai tambah bisnis diperoleh dari faktor internal organisasi dan proses proses internalnya dimana terdapat beberapa topik persinggungan diantara beberapa studi. Dengan demikian. Keselarasan. Bahkan Mata et la. Terutama. (1985) berargumen bahwa bahwa kemapauan manajemen TI merukan suatu sumberdaya yang unik yang diperoleh berdasarkan konteks perusahaan sehingga sulit di transfer keluar organisasi.

Bain. 1949. pp62 ebook venka 14 . Tetapi. proses. atribut perusahaan.2.10) mendifinisikan sumber daya sebagai segala sesuatu yang menyangkut aset. seperti akan dijelaskan pada sub ba selanjutany. 1980). supplier bargain power. Pisano & Schuen. Barney (1991 p. Grant. 1994). 1991.3 RES RCE B ASE V IEW DAN TI  2. barrier to entry. seperti shared vision. Pendekatan dengan aliran ini berargumen bahwa keunggulan bersaing diperoleh dari aspek aspek struktur industri yaitu Porter¶s Five Forces.3 P ENDEKATAN M NAJEMEN S TRATEGI TERHADAP C MPETITIVE A DVANTAGE Usaha awal dalam menjelasakan keunggulan bersaing pada aliran strategi bertumpu pada Struktur Industri (Mason. bukan pada tingkat persaingan antar perusahaan. teradapat tumpang tindih dalam konstruk konstruk yang memakai istilah shared. Rubin (1973) mendefinisikan sumber daya sebagaisuatu input untuk menjalankan tugs tugas tertentu. 1993. Pendekatan lain adlah RBV yang melihat keunggulan suatu perusahaan dari aspek internal perusahaan.3. 1940.1 S MBERDAYA P ER SAHAAN DAN KAPABILITAS TI Peneliti peneliti RBV umumnya membedakan arti istilah sumber daya dan kapabilitas (Amit & Schoemaker. dan substitution. pengetahuan dll yang di kontrol oleh perusahaan dan digunakan oelh perusahaan untuk merancang dan mengimplementasikan strategi sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas persuahaan tersetbut. 2.dan shared vision yang semunay di asosiasikan dengna ukuran ukuran kinerja perusahaan. Teece. x Comment [r7]: Ebbok venka  €y Comment [r8]: Zaheer dirks venka ebook Comment [r9]: Choudory xia. 2. shared knowledge. Pendekatan ini belum dapat menjelaskan mengapa suatu perusahaan pada industri yang sama justru mempunyai keunggulan yang lebih dari yang lain. kapabilitas. akan dijelaskan opada sub berikut. shared understading dll yang nanti akan dijelaskan pada subba selanjutnya. customer bargain power. Porter. Kritik pada pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini menejlaskan persaingan pada tingkat industri. informasi.

Resource based view adlah suatu perspektif baru pada bidang manajemen strategi. Sumber daya adalah imput pada suatu proses produk. sedangkan kapabilitas adlahsuatu kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktifitas secara efektif sehingga dapat diartikan bahwa kapabilitas perusahan adalah suatu jejaring sumber daya perusahaan. 1991. keunggulan perusahaan berasal sumber daya dan kapabilitas internal seperti keterampilanm aksees pada pasar dna pelanggan. RBV merupakan suatu perspektif yang pada awalnya dicetuskan oleh Penrose (1959) dengan berargumen bahwa bundle of resources yang dimiliki perusahaan mempunyai perbedaan dengan sumber daya yang ada di industri (heterogenitas). sedangkan kapabilitas adalah kapasitas dari suatu kelompok sumber daya untuk menjalankan suatu aktifitas dan kapabilitas tersebut mencakup koordinasi yang kompleks antar manusia dengan manusia dan mansusia dengan sumberdaya (Grant. Dalam hal riset ini maka jejaring informasi internal yang dibuat oleh perusahan terebut yaitu kapabilitas IT strategy alignment antara jejaring eksekutif IT dan eksekutif Bisnis . Amit dan Schoemaker (1993 p. Sumber daya ini sangat µsticky¶ atau implisit sehingga sulit di peroleh dan diimitasi. yaitu suatu faktor yang menyangkut historis perusahan sehingga tidak mudah 15 Comment [r10]: Baeny VRIO harus sebelum RBV dan strategic IT. Riset ini akan fokus pada mementukan faktor fakto apa yang akan menjadi pendorong interaksi anrat IT dan Bisnis tersebut terutama dari dimensi sosial. Sejalan dengan pendekatan RBV. Zaheer dirks venka . Dengan demikian kapabiltias kapabilitas tersebut diciptakan dan ditentuakn oleh jejaring informasi yang dibuat perusaah tersebut. 0. maka perspektif Dynamic capability melihat bahwa tidak mudah untuk memperoleh sumberdaya dan kapabilitas perusahan karena faktor µpath dependent¶. Dari aspek RBV maka dapat disebut bahwa jejaring tersebut adalah himpunan dari simpul simpul sumber daya yang dihubungkan oelh aliran informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan jasa jasa dari sumber daya tersebut. yang biasanya digunakan dengan proses organisasi untuk mencapai tujuan nya. dan secara keseluruhan maka jejaring tersebut merupakan kapabilitas (Choudhru xia).46) berpendapat bahwakapabilitas timbu dari interaksi bebagi agen.sumber daya tangible dan intangible lainnya. sebaliknya kapabilitas adalah kapasitas untuk menggunakan sumber daya tersebut.35) mendefinisikan sumber daya perusahaan ssebagai persediaan dari faktor faktor yang dimiliki dan dikontrol perusahaan.Tetapi perlu diperhatikan bahwa terdapat suatu perbedaan utama antar sumberdaya dan kapabilitas. Pp108). RBV menyarankan bahwa pada jangka panjang. sumber daya adalah suatu aset individual atau faktor produksi. Oleh karena itu . Foss dan Erikson (1995.

1959. 1993). Mata.3. rare. rare dan organization (Barney . 1995). Conner. 1991. RBV mengasumsikan bahwa (1) perusahaan perusahaan dapat mempunyai perbedaan pada sumber daya strategsi yang dimiliki. 1995). Fuerst. 1984).2 VRI y M DEL ƒ Beberapa teori dari perspektif RBV menekankan pentingnya sumber daya sumber saya yang penting dikembangkan oleh perushaan untuk memperoleh keunggulan bersaing berkesinambungan (Barney. & Barney. 1991) Faktor pendorong uitama dari resource based view adalal pentingnya fokus pada perbedaan dalam tingkat perusahaan (Levinthal. tidak akan bertahan lama jika reousrces tersebut mudah ditiru dan tersedia di pasar (Barney. y Dalam hal ini RBV mengusulkan bahwa keunggulan bersaing berkesinambungan adalalah dampat dari atribut atribut unik perusahaan (idosyncracy) yang digunakan pada persaingan (barney 2001) y Dalam hal in sumber daya unik yang dapat memberikan keunggulan bersaing berkesinambungan tersebut harusla memenuhi persyaratan VRIo yaitu valueablem rarem difficult to imitate dan disukung oleh organisasi (Barney. 1986). inimitable dan organization (Barney 1997). 1997) 16 ‚ . 1991. Penrose. 2. Ide dasar dari RBV adalah memobiliasai suatu himpunan sumberdaya dan kapabilitas yang Valuable. Rumelst. Perspektif RBV berargumen bahwa perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing denganmenrapkan straetgi yang mengeeksploitasikan kekuatan internal untuk mengambil peluang external serta menetralisir ancaman external dan menghindari kelemahan p[ada internal (Barney.diperoleh dan sulit ditiru. Heterogeneity atw perbedaan sumber daya dan kapabilitas pada perusahaan perusahaan yang berada dalam straetgic group yang sama . (2) karena pasar yagn imperfekt maka perbedaan sumberday tersebut dapat berlangsung cukup lama dan (2) tipe dan sifat dari sumberdaya dan kapabilitas yagn dimiliki perusahaan meripakan faktor penentu dalam menentukan profitnya (Amit & Schoemaker. Wernerfelt. Dengan demikian input yang spesifik (VRIO) pada perusahan seperti aset intangible dan kapabilitas akan berpeluang memberikan keunggulan bersaing tang berkesinambungan. Inimitable. Oleh karena itu kunci utama untuk memperoleh keunggulan bersaing terletak pada bagaimana mengeksploitasikan sumber daya dan kapabilitas yang ada dan membangun yang baru dan harus memenuhi persyaratan valuable. RBV dapat menjelaskn mengapa perusahan pada industri yang sama mempunyai profit yang berbeda. 1987 . 1991.

Jika suatu sumber daya berharga sulit diperoleh maka itu akan memberikan dampak keunggulan bersaing. Misal. Misal 3M menggunakan ketermapilan . ang dimaksud dengan value adalah pertanyaan tentang bagaimana perusahan menaggapi peluang dan ancaman external sehingga dapat menimbulkan value.Ada empat pertanyaan yang haryus dijawab untuk memenuhi persyaratan VRIO barney (1997) tersebut yaitu (1) apakah sumber daya dan kapabilitas perusahaan tersebut dapat menjawab tantangan dan peluang dari external ? (question of value). Sebaliknya jika biaya untuk menirunya tidak mahal maka pesaing denga mudah akan menirunya ssehingga akhirnya menjadi komoditi standar. Jika suatu sumbe daya berharga. maka sumber daya tersebut akan men ciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan karena pesaing kan sulit menirunya. keterampilan Fedex dalam mengembangkan Logistic System merupakan system yang sangtsulit ditiru (Barney. (3) Apakah timbul biaya yang besar jika sumber daya dan kapabilitas tersebut di tiru? (question on inmitability) dan terakhir (4) Apakah peusahaan mendukung dalam mengeksploitasi sumber dadya dan kapabilitas tersebut sehingga memenuhi VRIO tersetbut (question of organizational support). (2) apakah sumber daya dan kapabilitas tersbut hanya dimiliki oelh sebagina kecil perusahaan? (question of rarity). Sebaliknya. 1997) Costly to Imitate. Dari sini terbukti bahwa perusahaan yang pertama kali mengeksploitasikan sumber daya tersebut akan memperoleh keuntungan sebelum ditiru oleh yang lain. Value. 1997) Scarcity. Sumberdaya dan kapabilitas dianggap menjadi value jika dalam jangka panjang dapat meningkatkan penghasilan dan menkan biaya. walau sumber daya tersebut berharga tetapi mudah diperoleh maka akan di imitasi oleh pesaing dan akhirnya menjadi komoditi. Misalnya ATM perta kali diciptakan oleh IBM dan Citibank pad 1981 dan 17 . sulit diperoleh dan sangat mahal untuk di itru. pengalaman dan budaya mereka untuk memberi penghargaan pada ristk taker sehingga staf mereka yang kratif akan berani membuat inovasi dengan mengeskpoitasikan peluang eksternal (Barney.

Aset tersebur sangat unik.3. langka. 2. dapat berdampak dan suatu sumberaya dan kapabilitas khusus yang dimobilisasi dapt memberikan keunggulan daya saing. Strategic resources ini adlah asset stratejik dari itnernal organissai yang jarang. . Amit dan Schoemaker (1993) mendefinisikan aset stratejik sebagai suatu set atau sumberdaya yang sulit di tiru. Pembahasanselanjutnya akanmenjelaskan sumberdaya stratejik dariTI yang memnuhi kriteria VRIO Barney. Jelas Xerox top management Xerox telah gagal mendukung VRI untuk memperoleh keunggulan daya saing berkesinambungan. pp. pada era 1970an Xeror membuat berbagai inovasi antara lain inovasi GUI (graphic user interface) . tetapi kurang mendapat dukungan top management sehingga tidak di realiasikan sampai pada market. dan tidak mudah di peroleh di pasar dan tidak pmudah di tiru (amit & shiemaker 1993< barney 1996. (Barney 1995.) sehinnga memungkinkan perusahan memperoleh kinerja. Aset aset stratejik merupakan suatu kulminasi interaksi antara sumberdaya tangible dan intangibel yang sangat kompleks pada suatu erusahaan. Aspek ini sangat penting karna menekankan pentingnya komitment Top management untuk mendukung exploitasi dari VRI.misalm tacit knowledge. Kelemahan dukuungan top menegement Xerox pada GUI ini direbut oleh Apple dan Micrsofot dengan membuat operating system paling top yaitu Apple GUI dan Windows operating system.57) Teapi VRIO model in imasihbelum menjelaskan mengapa IT dapat memberikan keunggulan daya saing. Misal.3 S MBERDAYA STRATEJIK DARI TI Aliran RBV berargumen bahwa kemampuan perusahaan untuk meperoleh keunggulan bersaing yang berkeinambungan bergantung dari sumberdaya stratejik yang dimiliki yaitu sumberdaya internal mereka (zaheer dirks 1999). 18 „ Comment [r11]: Jdgev s3 vrio .selanjutnya ditiru oleh bank lain dan akhirnya menjadi komoditi standard yang tidak mempunyai keunggulan bersaing (Barney 1999) Organization/ Kemampuan Mengeksploitasi. Jika leadership perusahaan membuat keputusn yang mendukung usaha VRIO tersebut maka perusahaan akan mencapai keuunggulan bersaing.

proses proses dan pengetahuan ((Eisenhardt &Martin. Grant. integrative capabilities. Hammel dan Prahalad (1990) memakai istilah Core Competence yang sangat penting dalam pencapaian misi organisasi dan perlu di implementasikan dengan baik. Sedangakn karateristik sumberdaya dapat juga menjadi mekanisme proteksi perusahaan. Core competence. 1957). 1997. Aset aset tersebut meliputi aset individual. 1993). budaya . 2004). rutin pada proses dan kapabilitas. Kaplan et aI. misalnya. Kogut &Zander. Teece et al. Literatur literatur RBV menyebutkan berbagai sinonim terhadap aset aset stratejik.kompetensi. 1991) dan mengandung unsur dimensi sosial yang berasal dari budaya proses pembelajaran (Karnoe. Aset aset stratejik ini di proteksi oleh perusahaan melalui cara menjalanan bisnis. kapbilitas teknologi. 1997). Framework ini juga mengintegrasikan beberapa topik sebelumnya yang membicarakan sumberdaya dan kapabilitas.. Castanias & Helfat. core competences. 2001. 1990). meta capability. keterampilan manajer. 2002. Core Competence similar dengan istilah Distinctive Competence (Collis. 1996. Tulang punggung dari aset aset stratejik ini adalah fungsi proses da fungsi produksi dari perusahaan. Henderson &Cockburn. Hanya Distinctive Competences yang mempunyai nilai. merupakan suatu asset investasi penting perusahaan yang akan menentukan posisi stratejik perusahan tersebut (Prahalad dan Hammel. patent. 19 . 1994. mekanisme isolasi. 1995). fokus pada Customer dan keunggulan keteranpilan manajerial (Barney & Zajac. dan kapabilitas kapabilitas hasil kombinasi dan interaksi yang sangat kompleks antara sumber daya . Dengan proses proses inetraksi tersebut menunjukan bahwa suatu perusahah terdiri lebih dari sekedar aset stretjik. 1994. jelas memperlihatkan saling keterkaitan antara Industrial View dan Resource Base View dan menggambarkan bagaimana suatu aset aset stratejik internal perusahaan yang juga dipengaruhi oleh market. reputasi. 1992. Framework oleh Amit dan Schoemaker (1993) dibawah ini. brand. Liedtka. tim dan organisasi. dan koompetensi pelengkap lain. dan nilai tersebut ditentukan oleh persaingan dan leadership (Selznick. yang akan dijelaskan pada jenis kompetensi kompetensi distinctive. organizational architecture.. kualitas. Kogut & Zander. Chakraborty. 1991.. 2000. dynamic capabi lities. Hawawini et aI. Contoh dari aset aset stratejik ini meliputi.). 1991. core dan common competence (Collis and Montgomery.

Suatu perusahaan dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan mempunya faktor sbb. 1991).. y Mempunyai Manajemen inti yang leibatkan para executives yang mempunyai orientasi kuat terhadap sasaran dan budaya perusahaan.Fig 2 Aset strratejik Suatu perusahaan dengan aset aset stratejik diharapkan dapat memberikan keunggulan bersaing.. bukan diperoleh dari pasar (Hogarth et al. yang pad kahirnya memberikan kontribusi kinerja. tetapi juga mempunyai strtegic intent sebagai orientaasi jangka panjang dan mempunyai kemampuan membedakan keadaan yang memerlukan proses proses yang lamban dan cepat (???). fokus terhadap sasaranm dan secara terencana dapat membangkitkan tensions dan kontradiksi serta experimentaion (Hograth et al. Dapat diambil kesimpulan. 1991).RBV meliputi sumberdaya 20 .: y Tidak hanya beroeirntasi saaran jangka pendek. Berbagai proses proses dan praktek prakte kerja mendukung keunggulan bersaing yang berkesinambungan termasuk mekasime untuk information sharing. bahwa RBV adalh unik karena fokus terhada aseet intangibel yang hanya ada pada sumberdaya manusia dan suberdaya organisasi. y Mempunai aset aset spesiik dan kompetensi kompetensi spesifik yang di create dan di share secara internal . 1991). Dan juga diharapkan dapat berevolusi terus menerus sehinnga dia dapat memicu kompetensi baru yang dapat merekayasa proses proses bisnisnya (Hogarth er al.

Dengan demikian aset TI dapat dikatakan stratejik jika memenuhi kriteria VRIO barney tersebut yaitu mempunyai dimensi sosial dan memnuhi VRIO barney 2. 44). Mata. 2001. Selanjutnya pada era 1960an dan 1970an disebut era MIS (Management Information System) dimana fungsi komputer menjadi suatu fungsi suppport dalam mempercepat sistem sistem pelaporan.1 Tahap tahap evolusi IT strategyLaudon and Laudon (1996: p. 1996. Dan pada 1985 sd 2000an konsep TI berubah menjadi Sistem Stratejik dimana Sumber daya stratejik yang dapat memberikan keunggulan bersaing organisasi dan memberikan dampak strategis. Marino. judgement. Brush et al. Perusahaan perusahan dengan sumberdaya diatas yang dapat membut keuntungan melebihi biaya . intelligence(. Ggabung kearns dan yayla IT alignment selective reading 21 . … DEL EMPIRIS DARI KASTB DAN KINERJA Comment [r12]: IT alignment and Performance. sumberdaya sosial (relasi enterna dan jejaring jejaring dan sumberdaya organisasi (struktur. Thomas et aI. Tabel dibawahini memberikan kronologi evolusi dari IT systems.. Misalnya. 2001) Penjelasan pendahuluan bahwa aset spesifik perusahan (firm specific asset) dan sumber daya unik dapat menjadi sumber keunggulan bersaing sangat seesuai dengan pengertian IT stratejik. Horovits 1988).manusia (skill. disebut perusahaan yang mempunyai keunggulan stratejik (Barney.. M Seperti terlihat pada tabel Table 2. perencanaanm kontrol. Yang dimaksud dengan aset spesifik perusahaan tidak lain adlah aset stratejik perusahaan. koorfinasi dan sistem sdm) (Barney. Dan untuk mengetahui aset sumber daya apa saja adri TI yang dapt memberikan kontribusi keunggulan bersaing maka daat dilihat dari studi studi terdahulu (tabel dibwh) tentang TI dan performance kemudian mengkategorikannya meurut dimensi struktural dan sosial (reich an benabasat 2000. . Empirical rsrch in stra laignment. 1998. 1960an merupakan era EDP (Electronic Data Processing) dimana yang diutamakan adalah kecepatan memproses kegiatan birokrasi pada akutansi. Pada era 1950an sd. 1991. 1999). Fuerst dan Barney (1995) berargumen bahwa satu satunya sumber daya IT perusahan yang dapat memerikan keunggulan bersaing berkelanjutan hanyalah keterampilan manajemen IT.

Para eksekutif TI telah membuat ranking terhadap dua tujuan dari Comment [r15]: Dari yayla 2.1 teori. Saat ini proses IT strategy sudah mulai sejajar dengan proses pada Business strategy dengan cara menjadi support (pendukung) atau enabler (penentu)dari Business strategy sehingga secara signifikan telah memberikan kontribusi pada kinerja Organisasi (Henderson & Venkatraman. why? Comment [r14]: evolusi IT ‡ Comment [r13]: Terdiri dari yDefinisi ari studisignifikan (tabulasi) yFaktor yang mempengaruhi (tabulasi) yFaktor signifikan 22 . 1993). (Gambar IT alignment venkatraman) IT strategi di definisikansebagai suatu proses untuk mengidentifikasi portofolio portofolio dari suatu aplikasi berbasis komputer untuk mendukung organisasi dalam menjalankan straegi bisnisnya dan merelasisasikan tujuan dan sasaran strategi bisnis mereka (Lederer and Sethi. faktor faktor maka signifikansi. 1 DE INISI KESELARASAN † IT strategy telah berevolusi dari hanya sekedar mendukung proses proses operasional menjadi pendukung sasaran stratejik bisnis. 105). Setelah definisi . .2. 1991: p.

Konsep KSTB merupakan salah satu konsep yang paling sering di riset pada ranah IT dan akibatnya timbul berbagai definisi dari KSTB. 1994). 1993) .Straetgi TI sebagi ALIGNMENT antara TI dan Bisnis. 1991). Tekanan tekanan berkompetisi inilah yang mengakibatkan perusahaan perusahaan berlomba mencari peluang peluang untuk memberikan nilai stratejik pada TI (King dan Teo. Kearns dan Lederer (2000) melanjutkan dan melengkapi Chan et al (1997) dan mendefinisikan KSTB sebagai suatu mekanisme keterkaitan antara perencanan IT dan perencanaan Bisnis dan mengoperasionalisasikan dengan menentukan perencanaan mana sebagai acuan atau perencanaan mana yang mengacu ke. Beberapa defini KST dari dapat dilihat pada tabel dibawah ini. KSTB dipandang sebagai suatu kapabilitas yang dapat membangun keselarasan antara IT dan sasaran strategis organisasi. 1991. Broadbent and Weil 1993).kearns Indikator TI penting dalam persaingan bisnis adalah kemampuan mengintegrasikan Teknologi Informasi dan secara sukses dapat mendukung tujuan tujuan bisnis dan strategi bisnis (Allen dan Boyton. Istialh populer dari acuan dan mengacu ini adalah TI sebagai business strategy enabler atau hanya sebagai business strategy support. Tapi suatu perspektif definis (LiNKAGE) yang lebih jelas dari KSTB dinyatakan pada susatu penelitian adalah bahwa KSTB akan tercapai jika Tujuan Bisnis telah di dukung dan dimungkinkan belangsung oleh TI (Luftman et al 1993. Chan et al (1997) meneliti konsep KSTB dengan fokus pada dinamika orientasi stratejik antara bisnis dan IT. Misalnya. Dengan mengkombinasikan Horovitz duality (intelectual dimension dan social dimension) dan definisi KSTB adalah suatu state outcome (impact) dari process maka akan diperoleh 23 Comment [r16]: Transition para . Perbedaan pandangan lain dalam mendefinisikan KSTB adalah dengan mengasusmsikan KSTB sebagai suatu STATE (outcome/ hasil). Pertama. serta mencari peluang TI yang dapat memberikan dampak keungguan bersaing (Earl. Hal iini adalah kemampuan Alignment dari TI dan Bisnis. Jika KSTB adalah suatu STATE atau OUTCOME (dampak hasil?) maka penentu dari keselarasan tersebut adlah suatu PROCESS (Broadbent dan weil. Dalam framework mereka. Argumen Chan et al (1997) adlah bahwa jika orientasi sudah selaras maka Bisnis dan IT sudah mencapai KSTB. perbedaan utama dalam definisi definisi konsep ini terletak pada perbedaan fokus sudut pandang. Chan et al 1997)misalnya proses komunikasi atau proses perencanaan. yaitu antara sudut pandang yang fokus pada kapabilitas pencapaian KSTB dan yang fokus pada mekanis keterkaitan strategi TI dan Bisnis.

KSTB dari dimensi Intelektual (struktural) di definisikan sebagai suatu keadaaan (state) dimana terjadi keterkaitan antara perencanan IT dan Bisnis. Capability of IT functionality to both shape and support business strategy Integrating IS with the Organization·s fundamental and core competences The Proximity of the organization·s IT capability the the ideal capability for its Critical Success Factors The Alignment between business unit strategic orientation and IS strategic orientation The degree to which the IT mission objectives and plans support and are supported by the business mission. objective and plans (Reich Benbasat . Chan et al.s IT strategy The degree to which the IT mission objectives and plans supported by the business mission. 1999 Palmer & Marcus. 2006 24 . and the alignment of the business plan with the business plan.goals and needs. 1993 Sabherwal & Ki rs. misal . 2000) The deviation of an organizatio·s actual IS strategy from the IS strategy that is theoritically ideal for its business strategy. Walau kedua dimensi ini dingaap penting tapi riset ini akan membatasi pada dimensi sosial karena merupakan dimensi yang unik dan inimitable (recih dan benbaast. 1996 Luftman et al. 1999 Papp . in harmony with business strategies. Pertama. 2002 Croteau & Raymond. 1997 Reich & Benbasat. 1995) Strategic IS alignment is the linkage of thedirms IS and Business plans. The Proximity of or organization·s IS strategy to the ideal IS strt aegy suggested by the business strategy of the organization The fit between the priorities and activities fot he IS function and the business unit Fit between strategy and IT stratey How well the content of the business strtegy matched the content of the IT strategy The Covariance between strategy and IT competencies The Degree to which the IT mission. King & Cragg. objectives and plans support and are supported by the business mission. alignment of he IS plan wi th the business plan. 2002 Hussin. 1994 Chan et al. supported and stimulated by IT stratgies. 2000). objective and plansµ (Reich Benbasat..dua definisi alignment. Kedua. 1996). didefinisikan sebagai suatu keadaan (state) dimana para aktor terkait saling berinteraksi (reich bnebasat. Two types of stratefgic alignment exist. 2000) Beberapa studi terhadulu terhadap definisi Keselarasan KSTB dapat di lihat dari tabeldibawah ini: Penulis Broadbent and Weill (1993) Henderson & Venkatraman 1993 Chan & Huff. 2000 Kearns and Lederer (2000) Sabherwal & Chan. The appropriate use of IT in the integration and development of business strategy The correlation between business strategy of a firm and the firm. 2004 Hu & Huang. eksekutif IT dan binis dari suatu organisi saling memahami (shared understanding) dan komit pada misi visi dn perencanaan dari strategi bisnis dan TI (Reich dan benbasat. Applying IT in an appropriate and timelyway. King & Hussein. objective and plans. 2006 Definisi KASTB Alignment od business and information system refered to the extent to which business strategy is enabled . 2000 Reich & Benbasat. 2001 Chan. 2002 Craigg. KSTB dari dimensi sosial.

Palmer dan Markus (2000) menjelaskan bahwa konsep KSTB adalah kesesuaian antara strategi korporasi (supplier focs. . y Model Input ± Process ± Output mengindikasikan pengaruh Teori Organisasi pada sautu Teori Sistem Informasi. 2 M DEL DARI ST DI TERDA L ˆ   Comment [r17]: Gambar signikina dari hubungan alignment dan performance. y Sasaran dan sumberdaya merupakan input pada sistem yang menjadikan Perencanaan Sistem Informasi yang terdiri dari misi. Mereka menemukan bahwa perusahaan cenderung memilih strategi TI yang konsisten dengan strategi Korporasi. Karena studi ini berorientasi internal maka definisi yang dipakai adalah definisi dari aspek internal tersebut yaitu tidak hanya strategic orientation tapi kapabilitas dari strategic orientation.1). dll) dan strategi TI (supplier partnership.1 sd 2. yaitu dependent variable final dari model tersebut. Chan dan Huff (1997) serta Reich dan Benbasat (1996) mendefinisikan lebih jauh lagi yaitu kapabilitas dari dari KSTB tersebut sehingga cenderung melihat dari aspek internal organisasi (proses internal). y Perencanaan Sistem Informasi ini dirancang untuk memberikan dampak pada Kinerja perusahaan. Teo (gbr 2. 2007 The extent to which the strategic plan is aligned with the business strategy Dari definisi diatas terlihat bahwa definisi KSTB pada umumnya adalah strategic orientation antara Strategi TI dan strategi Bisnis (State hasil).2). 2. transaction efiicency dan customer detail). Tetapi Hendersen dan Venkatraman (1998). internal focus. Jang (gbr 2. Chan (gbr 2.Kearns & Sabherwal. Model model ini diambil dari tabulasi diatas yaitu model dari King (gbr 2. kearns bab 2 Gambar 2.4) dan Reich (gbr 2. Dengan pendekatan yang sama. sasaran dan sumber daya diperlukan.1) merupakan suatu studi seminal yang sangat berdampak pada riset riset IT selanjutnya. customer focus. terhadap studi ini.3). Model IS Planning dr suatu organisasi yang berasal dari King (gbr 2.5 dibawah akan menjelaskan model model signifikan dari Strategic Alignment dan performance.5). 25  ‰ .

y Pada studi mereka ini.y Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa sasaran dari Perencanaan Sitem Informasi adalah untuk memberikan dampak pada kinerja organisasi dan sudah diintervensi pada saat awal dari pengembangan perencanaan sistem informasi tersebut. Model input ± process ± output dari King juga berdampak pada riset Teo dan riset Chan (gbr 2. Fit dan Integrasi merefleksikan Keselarasan dari IT dan Bisnis 26 .? y Ketiga model diatas mempunyai pengukuran Kinerja Bisnis sebagai dependent variable. Strategic Fit dari Chan similar dengan BPS-ISP integration teri Teo. sedangkan derajat dari aktivitas Perencanan Sistem inforasi merupakan indikasi dari usaha memperoleh Keselarasan.3). y Kedua model ini memperhitungkan variabel kontekstual dan keselarasan (Alignment). Tetapi Teo dan Chan memperkenalkan suatu variabel antecedent yaitu strtegic fit.2 dan 2. Mereka menyatakan bahwa Linkage. derajat dari integrasi(BP ±ISP) Perencanaan IT dan Kinerja Bisnis dan strategic FIT merupakan sinonim dari Keselarasan.

27 .

Sedangkan menurut riset sistem informasi dari Jang maka variabel kontinjensi yang penting adalah. ukuran perusahaan. status dari eksekutif IS dan akses dari eksekutif IS ke manajemen puncak. Bergeron et al.Model Jang (gbr 2. gejolak lingkungan bisnis (volatility). (2004) mengingatkan bahwa strateic fit atau KASTB hanya dpat meberikan dampak positif kinerja organisasi jika organisasi telah memenuhi prasyarat minimum KASTB yaitu keselrasan struktural 28 . Semua variabel kontinjensi dari Sistem Inforasi stratejik tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini. Kematangan fungsi IT. Pendekatan ancedent ini merupakan pendekatan dari studi sbelumnya pada Teori Organisasi dan Teori Manajemen Strategi. Comment [r18]: var contingency dari yayla Secara keseluruhan maka dapat dikatakan bahwa studi KASTB menyatakan dampak positif pada kinerja keberhasilan organisasi. Tetapi. antara lain.4) dibawah ini menjelaskan dampak variabel Kontinjensiyang berdampak pada derajat aktifitas Perencanaan Sitem Informasi stratejik. dimana antecedent yang di teliti . Jang berargumen bahwa variabel kontinjensi ini berdampak pada derajat aktifitas Perencanaan stratejik IS.

minimum dan keselarasan. tetapi juga dimensi lain. Kematangan dari fungsi IS (maturity). suatu contingency variable dari model Jang.5) menekankan pentingnya komunikasi dan shared beliefs dalam memproduksi LINKAGE yang sinonim dengan (outcome) strategic FIT dan Keselarasan Strategic (Stratefic Alignment). Comment [r19]: Dari kearns internal faktor alignment 29 . Suatu sejarah implementasi yang positif pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan LINKAGE demikian juga sebaliknya. Model penelitian Reich (gbr 2. direpresetatsikan oleh sejarah dari implementasi Perencanaan Sistem Informasi. Pendapat mereka ini juga sudah diingatkan oleh Horovitz (1984) dan Mintzberg (1982).Hal in menyatakan bahwa masih ada tipe alignment lain diluar dimensi struktural alignment. Demikian juga Mintzberg (1982) menyatakan bahwa Keselarasan tidak hanya disebabkan oleh dimensi struktural. Shared beliefs terhadap nilai strategis dari IT dan derajat komunikasi yang tinggi antara eksekutif IT dan Bisnis akan mengarah pada derajat LINKAGE yang tinggi antara Perencanaan IT dan Perencana Bisnis. (kedua kali dimensi sosial disinggung) Horovits (1984) mengatakan bahwa ada dua dimensi KASTB yaitu intelektual dan social.. dimana dimensi intelektual lebih fokus pada proses sedangkan dimensi social lebih fous pada interaksi aktor manusia pada sat proses KASTB tersebut.

dn relasi tidak langsung pada strategic fit melalui Efektifitas IT dn akhirnya pada kinerja bisnis.Chan menginvestigasi relasi perencanaan dari perspektif bisnis dan TI tetapi tidk memperhitungkan pentingnya IS terhadap perusahaan. Sebaliknya pada model Reich dan Chan justru faktor internal organisasi yang mempengaruhi Keselrasan stratejik. maka subbab selanjutnya akan memendiskusikan antecedent dari IT alignment tersebut.Selanjutnya dengan dijelasknnya bahwa KASTB mempunyai dampak positif pada kinerja keberhasilan suatu organisasi. 30 Comment [r20]: GAP dari model model sebelumnya . mengukur pentingnya IT pada perusahaan tetapi tidak mengkaitkannya dengan partisipasi relasi antar eksekutif IT dan Bisnis Manager lain dalam perncanaan IT. yaitu antara strategi fit (keselarasan) dan kinerja Binsis.Teo pada karakteristik organisasi.Perbedaan nyata diantara model model diatas. y Model Chan menunjukkan dua relasi. Kesipulan:Yang masih belum jelas dari model model penelitian awal diatas adalah tentang relasi antara fungsi IT pada perusahaan dan partisipasi top managmenet pada perencanaan IT. pada model Jang dan Teo di indikasikan pengaruh dari lingkungan external terhadap keselarasan.

. Pengkategorian ini dilakuan dengan cara Kategori structural dimension dan social dimension (reich benbasat. 2000) ` Penulis Henderson & Venkatraman 1993 Definisi KASTB Capability of IT functionality to both shape and support business strategy Category intellectual Metode + Sample Conceptual Antecedent Comment [r22]: kontribusi kategori Comment [r23]: KONTRIBUSINYA kategoi 31 . Hu and Huang. 2000. dapat dilihat bahw masih sedikit riset riset yang mengagap faktor faktor signifikan diatas. 2006. komitmen Manajemen Puncak pada TI dan suatu himpunan yang tegas tentang tujuan dan sasaran organisasi tentang TI. 2000). koneksi antar perencanaan TI dan Bisnis dan ketidakpastian lingkungan (Chan et aI. Sebagai contoh. Nath (1989) mempublikasikan bahwa faktor penting dari KASTB adalah mengedukasi Top mnagement tentang TI dan sebaliknya mengedukasi para manajer TI tentang topil topik bisnis. Sejak 1980an. Comment [r21]: yayla Seperti terlihat pada tabel dibawahini. 2006. Evolusi antecedent ini dapat dilihat dari kumpulan literatur KASTB pada tabel 1. sudah cukup banyak riset riset mengenai antecedent KASTB ini. sukses implementasi terdahulu dari unit TI. 1994).5 ANTECEDENT DARI KASTB KESELARASAN ANTARA S TRATEGI TI DAN BISNIS) Jika literatur literatur diatas pada umumnya setuju dengan dampak positif KASTB pada kinerja sukses organisasi maka isu berikutnya adalah BAGAIMANA mencapai KASTB tersebut. Sabherwal and Kirs.2. Sejalan dengan itu. Dengan kata lain organisasi sudh mempunyai pernyataan tujuan dan sasaran yang tegas tentang KASTB. Dengan kata lain jika KASTB adalah suatu hasil dampak. maka harus ada proses yang mendahuluinya (Reich dan Benbasat. Reich and Benbasat. Milestone dari antecedent KASTB adalah pada publikasi seminal Reich dan Benbasat (2000) dimana terjadi pergeseran signikansi antecedent dari dimensi struktural menjadi dimensi sosial. studi studi terakhir KASTB (body of literatur) secara umum berpendapat bahwa antecedent antecedent terpenting dari KSATB adalah Shared Domain Knowledge antar TI dan Bisnis.

1997 t-test multiple regression/ secondari data financial measures of US firms t-test multiple regression/ 80 US retailer firms Interviews . IT demonstrates Leadership Luftman et al. 2004 Hu & Huang. 1995) The Proximity of or organization·s IS strategy to the ideal IS strtegy suggested by the business strategy of the organization The fit between the priorities and activities fot he IS function and the business unit Fit between strategy and IT stratey How well the content of the business strtegy matched the content of the IT strategy The Covariance between strategy and IT competencies The Degree to which the IT mission. written docs/ 5 US firms. 2001 Chan. objectives inteleectial - Social Communication Connections Shared Domain Knowledge Successful IT history intellectual intellectual intelectual intellectual Interviews . 1999 social Papp . written docs/ 3 canadian insurance firms (10 separate business units) Correlation analysis / 164 US firms. and communication usedµ during ¡T and business planning process. 5 Canadian firms ANOVA ? 256 small UK mfg firms Cluster analysis/ 256 UK small mfg firms Structural Equation Modelling/ 104 Canadian Firms Case study/ 1 US firms Communication & Understanding. King & Hussein. 2002 The correlation between business strategy of a firm and the firm. Well Prioritized IT Projects. 1993 Sabherwal & Kirs. 2000 Sabherwal & Chan. 1999 intellectual - Palmer & Marcus. King & Cragg. goals and needs. Business Exec. Comitment to IS IT sophistication. + 62 Canadian Firms Choices of actor. 2002 Cragg.s IT strategy The degree to which the IT mission objectiv es and plans supported by the business mission. 2002 Hussin. objective and plans (Reich Benbasat . timing. Business/IT Partnerships. Senior Executive Support IT involved in Stra Dev IT understand the business. in harmony with business strategies.µ The appropriate use of IT in the integration and development of business strategy intellectual Conceptual -Awareness (IT understand business) . objective and plans. Applying IT in an appropriate and timely way. 1997 intelectual SEM/ 164 US firms - Reich & Benbasat. 1996 social Interviews + writen docs/ 3 canadian insurance and 10 business units Descriptive analysis of survey data/ 500 firms during 1992 . 2000 Reich & Benbasat. Linked IS and Business Plans. CEO Commitment to IT External IT experience Croteau & Raymond. decision making.. 1994 Integrating IS with the Organization·s fundamental and core competences The Proximity of the organization·s IT capability the the ideal capability for its Critical Success Factors The Alignment between business unit strategic orientation and IS strategic orientation The degree to which the IT mission objectives and plans support and are supported by the business mission.Integration Environmental Uncertainty Integration IT Mgt Sophistication intellectual Multiple Regression / 244 US academic institutions Boyton et al (1994) Chan et al. Connections 32 .Chan & Huff. 2006 social Communications.

2000) The deviation of an organizatio·s actual IS strategy from the IS strategy that is theoritically ideal for its business strategy. Terkahir. 2007 and plans support and are supported by the business mission. sedangkan mekanisme integrasi belum Comment [r24]: Yayla dan kearns Kemudian. objective and plansµ (Reich Benbasat. Relatioship Management social SEM/ 164 US forms. Dimensi intelektual merupakan dimensi yang berhubungna dengan tangibel seperti strategi bisinis dan TI. yang merupakan keselarasan IT terhadap strategi dan kompetensi inti organisasi. Planning Sophistication. yang dilakukan terhadap Criticak Success Factors dari organisasi dan kompetensi TI. derajat 33 .. Mereka mempostulasikan bahwa keberadaan dari mekanisme integrasi seperti satuan satuan tugas dn komis komisi dan kecanggihan dari manajemen TI diasosiasikan dengan keselarasan derajat tinggi antar CSF organisasi dengan kompetensi TI. 2006 Kearns & Sabherwal. Sebaliknya.Chan et al. Tahap pertama adalah meningkatkan kesadaran manajer manajer IT terhadap Bisni dari organisasi. Dalam hal ini. Organizational Size. The extent to which the strategic plan is aligned with the business strategy Shared Domain Knowledge Succesfull IT history. merupakan suatu dimensi yang berhubungan dengan manusianya. 62 Canadian Firms. mereka menyarankan bahwa untuk mencapai suatu dampak KSTB (STATE) organisasi harus melalui tiga tahap (PROSES). 244 US academic institution SEM 269 US Firms Shared Domain Knowledge· Pior IT success. Tetapi riset empiris mereka hanya memndukung secara positif pada faktor kecanggihan (tipe) manajemen IT yang digunakan. Environmental Uncertainty IT managers Participation in business Planning. Reich dan Benbasat (1996) mengindentifikasi dua dimensi dari keselarasan yaitu dimensi Intelektual dan dimensi sosial. Kedua. Salah satu studi awal KSTB secara empiris dilakukan oleh studi Sabherwal dan Kirs (1994). Business managers participation in IT planning social Tabel: Studi studi yang menginvestigasi KASTB Chan dan Huff (1993) merupakan salah satu pelopor dari riset alignment antecedent. organisasi perlu mengintegrasikan perencanaan operational bisnis mereka terhadap perencanaan IT. ketidak pastian lingkungan dengan derajat tinggi berasosiasi dengan keselarasan yang rendah antar CSF dan kompetensi TI. merupakan keselarasan. Sebaliknya dimensi sosial.

sehingga terbentuk pengetahuan multi disiplin yang mendasari Shared Domain Knowledge. Pada studi lain. decision making dan communication . Dukungan Pimpinan Puncak terhadap TI.interaksi komunikasi dan keterlibatan antara manajer manajer TI dan Bisnis sehingga menghasilkan komitmen dan pemahaman bersama terhadap tujuan bisnis dan tujuan TI Reich dan Benbasat (1996). Mereka menemukan bahwa Shared Domain Knowledge (SDK) merupakan antecedent paling penting dari KSTB. demikian juga faktor relasi yang baik antara para eksekutif TI dan eksekutif Bisnis. pemahaman bisnis dari para eksekutif TI dan keterlibatan eksekutif TI pada perencaan Bisnis. Mereka berargumen bahwa timing. Sedangkan pada studi kualitatif lain. Riset mereka fokus pada dimensi sosial dan mennvestigasi pemahaman bersama antara manajer TI dan manajer bisnis dengan menggunakan interview dan data sekunder dari unit unit bisnis. Reich dan Benbasat (2000) memperkenalkan suatu kerangka acuan pada studi dimensi sosial dari KSTB (fig 2: gambar model KSTB Reich dan Benbasat 2000). Mereka mennemukan bahwa Pengelolaan Relasi merupakan suatu anteseden kunci dan bahwa keberadaan program Pengelolaan Relasi (Relationsihp Management) tersebut yang membuat relasi antara manajer manajer menjadi dekat. Faktor faktor ³enabler´ tersebut meliputi. Yang dimaksud dengan SDK adalah Manajemer TI yang mempunyai pengetahuan Bisnis dan Manajerm Bisnis yag mempunyai pengetahuan TI. karena Keselarasan di konsepsikan sebagai sutu hasil (Outcome / Noun) maka pemicunya adalah suatu proses (action) seperti proses komunikasi dan proses perencanaan. Luftman et al (1999) mengindentifikasi faktor faktor yang sama yang memungkinkan (enabler) pencapaian dan keberlangsungan KSTB. Mereka berasumsi. yang digunakan pada saat proses peencanaan TI dan proses perencanaan Bisnis merupakan faktor berpotensi untuk berdampak pada dimensi sosial. Sebagai contoh adalah manajer TI yang dapat berpartisipasi pada perencanaan Bisnis dan Manajer Bisnis yang terlibat pada proyek proyek TI. Dan anteseden ini mempunyai dampak positif terhadap komunikasi mereka dan juga terhadap integrasi dari proses perenanaan TI dan 34 . Setelah itu. Figure 2: Reich and Benbasat's strategic alignment model. Hu da Huang (2006) menambahkan model Reich dan Benbasat (2000) berdaarkan studikasus yang mereka lakukan pada suatu organisasi. Faktor faktor inilah yang pada kahirnya akan mempengaruhi pemahaman bersama tujuan perencanaan TI dan perencanaan Bisnis antara manajer manajer TI dan manajer manajer Bisnis.

dan SDK (shared domain knowledge). Hal ini diperkuat oleh Mintzberg (1993) dengan mengatakan bahwa perencanaan formal bukan satu satunya cara untuk menciptakan strategi. 1997) dari dua sudut pandang dimensi KSTAB .Bisnis mereka. Sabherwal and Kirs. ukuran organisasi. dan mengusulkan bahwa partisipasi para manajer TI dan Bisnis akan menambah knowledge integration sehingga menjadikan penentu (enabler) KSTB.. Sukses TI sebelumnya (prioir IT success). Tetapi studi empiris KSTB yang diperlukan harus berorientasi pada faktor yang memberikan dampak daya saing. tetapi riset riset empiris untuk dimensi sosial masih dirasakan kurang memadai. ketidakpastian lingkungan. Tetapi data empiris yang mereka gunakan adlah data yang sebelumnya pernah digunakan satu dekade lalu sehingga validitasnyadirasakan kurang (Chan et aI. Jika dengan konsep VRIO (Barney. Walaupun secara konseptual mereka telah mendukung hasil dari Reich dan Benbasat (2000). Diastkanya di bab 3 . keber adaan perencanaan formal). _+VRIO studi studi yang meneliti anteseden dari KSTB masih memakai metode konseptual atau kualitatif. 2001. Sebagai kelanjutanya. (2006) mengidentifikasi 5 (lima) pemicu dari KSTB yaitu. 2008). Secara keseluruhan. bleum memastikan berdampak performance. (Stoel. Cukup banyak studi dengan topik antecedent KSTB pada era tahun 2000an. yaitu dimensi struktur dan dimensi Sosial. Komitmen manajemen puncak terhadap TI dan ketersediaan pakar TI dari external sebagai antesedent dari KSTB. Kearns dan Sabherwal (2007) membangun argumen mereka dari sudut pandang knowledge based view. Kecanggihan perencanaan (mis. Kemudian. Dengan demikian diperlukan suatu studi empiris tentang KSTB. Studi kualitatif memberikan pengertian yang kaya terhadap fenomena fenomena tertentu terutama terhadap sutu riset domain baru. Tetapi argumen hypotesis mereka kurang didukung secara empiris. Chan et al.. strtegic orientation. Dimensi sosial KLTB ini dilanjutkan dengan identifikasi faktor yang cukup signifikan pada dimensi sosial juga disinggung oleh beberapa riset yang cukup signifikan. hal in karena dimensi sosial tersebut menyangkut interaksi aktor aktor yang terlibat dalam proses KSTB tersebut. 1994).Tetapi argumen argumen yang mendukung teori ini harus di validasi empiris. (2002) melakukan studi yang fokus pada perusahaan perusahan UKM dan mengindentifikasi Kecanggihan dari jenis IT yang digunakan. Hussin et al. Sabherwal &Chan. Earl dan Feeny 35 Comment [r25]: Secara keseluruhan kesimpulan hanya mengindikasikan soft var shared understanding . 1997. maka dimensi sosial yang merupakan paling memenuhi konsep VRIO. sedangkan Taylor dan Cummings (1998) mengajukan argumen Cultural Gap sebagai dimensi yang paling penting.

Dalam peelitian tersebut dia mengidentigikasi tiga tipe sumberdaya TI yaitu: y y Infrastruktur TI yang terdiri dari Infrastruktur Komputer dan teknologi komuikasi Sumberdaya Manusia TI yang terdiri dari keterampilan teknokal TI dan keterampilan Manajerial y Aset Ti yang dipicu oleh Aset intangible seperti Customer orientation. 2.(1994) dengan mengindentifikasi bahwa menambah pengetahuan Bisnis dan IT pada manajer manajer akan menambah relasi antara manajer manajemr IT dan Bisnis yang pada akhirnya berdampak pda kinerja Bisnis. S HARED NDERSTANDING Setelh membuktikan bawh ashared domina adlaah strategic asset maka mendefinisikan Bharadwaj (2000) meneliti relasi antara Kapabilitas TI dan Kinerja Perusahaan. temuan dia menyarankan bahwa anteseden dari Kinerja Perusahaan bukan hanya sekedar Investasi Teknologi nformasi tetapi justru Kapabilits TI itulah yang memberikan kontribusi pada Kinerja. (1996) . yaitu: y y y y Aset investasi TI Teknologi yang dipatenkan Keterampilan teknis TI Keterampilan Manajerial 36 . Oleh karena itu studi ini akan fokus pada mengkaji dampak Shared Understadning pada KSTB. Pada sub bab selanjutnya kan dibahas tetntang Shared Understanging sebagai aset stratejik perusahaan. Relasi antar manajer bisnis dan IT ini juga didukung oleh Rockart et al (1996). aset knowledge dan synergy Sedangakn dari literatur Manajemen Stratejik juga sudah menindikasikan dampak dari TI terhadap Kinerja Perusahaan. Mata et al. Tetapi. studi paling berdampak tentang dimensi sosial KSTB in aldah dari Reich dan Benbasat (2000) yang paralel dengan Rockart et al . yang berargumen bahwa Shared understanding merupakan suaut konstruk yang sangat signifikan pada KSTB. (1995) berargumen bahwa dada empat atribut dari TI yang dapat memberikan kontribusi pada keunggulan bersaing.

sebagai suatu antecedent dari alignment. Dengan demikian diperlukan ketermapilan untuk membina relasi ini. 37 .Aset TI adalah saet yang diperlukan untuk membangun infrastruktur TI tersebut. Terutama relasi antara para manjer bisnis dan manajer TI (Rockart. Terutama kategori Sumber manusia TI yang yaitu trainig .Konsep shaereed domain knowledge ini similar dengan perspektiif shared knowledge dari Nelson dan Cooprisers (1996). relationship akan membantu memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Barney. Reich dan Benbasat (2000) mendefinisikan Shared Domain Knowledge sebagai kemampuan dari para eksekutif IT dan Bisnis untuk memahami dan sanggup saling berpartisipasi pada proses proses utama masing masing dan dapat menerima perbedaan dan dan tantangan masing masing .Definisi ini agak kurang rinci dibanding definisi Recih dan Benbasat dimana tidak mempertimbangkan proses utama dari masing masing pihak. Ketermapilan teknis TI adalah pengetahuan TI yang dibutuhkan untuk membangun infrastruktur TI dan aplikasinya. Dua kategori terakhir sesuai dengan tiga kategori TI Bharadwaj (2000) dan sangat mempunyai peluang memnuhi kriterai VRIO barney (1997) agar memperoleh Sustained Competitive advantage. Sedangkan Ranganathan and Sethi (2002) and Boynton (1994) hanya secara sederhana mendefinisiakn IT-related knowledge dasn Business related knowledge. yang mendefinisikan shared knowledge sebagai suau pengertian terhadap teknologi teknologi dan proses proses yang mempengaruhi kinerja masing masing pihak. Ray et. Pendapat Ray (2005) konsisten dengan contoh pada Mata (1995) dalam hal keterampilan manajemen IT. Dalam hal relasi inilah diperlukan faktor Shared Understanding antara manajer Bisnis dan Manajer TI sehingga berdampak kinerja (Reich dan Benbasatl 2000).al (2005) mendefinisiakn shared knowledge sebagai satu satunya yang mengidentifikasikan perlunya pengertian terhadap proses dan pengertian terhada potensi IT terhadap kinerja. education. tanpa meberi penjelasn lebih labnjut. Teknoogi Propretiary adalah yang dipantenkan untuk menjaga kerahasiananya. 1991). intelligence. dan keterapilan manajemen TI adalah kemampuan untuk memahami. 1991). membangun dan mengekspolitasikan palikasi TI tersebut. judge ment.

shared domain knowledge . Riset in akan memfokuskan pada level manajerial.Oleh karena itu riset ini 38 .Selain itu shared understanding juga dapat dibedakan menurut orangyang terlibat didalamn ya. yang didefinisiakn sebagi keadaan dimana para eksekutif IT dan Bisnis tidaak hanya saling memahami . IT managemetn kowledge reciprocal IT/Business knowedge terlihat mampunyai banyak similaritas dengan konsep Alignment dan berpotensi untuk overlap. Sementara Mintzberg (1993) menganggap bahwa perencaan Formal bukan merupakn satu satunya dimensi untuk mengembangkn strategi .Walaupun dimensi selain sosial yaitu dimensi formal intelektual dianggap penting tetapi riset ini hanya akan membahas dimensi sosial karena merupakan sautu keunikan yang sulit sitire berdasarkan pandangan VRIO (Barney. Hoopes dan Posrel (1999) meneliti shared knowledge pada suatu tim. tujuan dan perencanaan straategis masing masing.. teaspi juga memgang komitmen pada sasaran strategis.Taylor dan Cumming (1998) juga mengangappenting dimensi sosial ini dengan mnyatakan bahwa ³Cultural Gap¶ antara orang orang IT dan Bisnis merupakan penghambat dalam pengmbang sistem. Konsep dan definisi shared knowledge.Reich dan Benbasat (2000) termasuk cukup jelasdalam mendefinisikannya yaitu denga fokus pada dimensi sosial dari alignment. yang juga silira degna Boyton (1994) yang mengembangkan konsep Mangerial IT knowledge dan Basselier (2001) fokus pada kompetensi IT dari manajer bisnis. Reich dan Benbasat (2000) memfokuskan shared domain knowledge pda eksekutif. 1997).Ray (2005) dan Ranganathandan Sethi (2002) juga fokus pada level manajerial keatas.

mengembanggkan. Henderson 1990). sahred knowledge.akan fokus pada faktor faktor antecedent dari dari Shard understanding yaitu . pengetahuan IT manajerial. Riset terhadulu mengidentifikasi beberapa faktor darui shared understanding 2. (3) kemampuan mengkoordinasikan aktifitas IT yang dapat mendukung manajer fungsional lain. p. Alignment dan performance dependence. termasuk al. Mata (1995) mengidentifikasi bahwa keterampilan manajemen IT merupakan kunci dalam memperoleh keunggulan bersaing. Tabel dibaawhini memperlihhatakn konstruk konstruk tersebuit yang di relasikan denga kinerja perusahaan. supplier dan pelanggan (Mata 1995. Ross et al 1996.. Studi merfeka ini berargumen bahwa keterampilan tersebut akan memberikan pengetahun tentang cara memposisikan sumberdaya IT pada bidang bidang kritis yagn merelukan. suppplier dann pelangggan dan (4) mempunyai kemampuan yang dapat mengantisipasi kedepan akan kebutuhan IT dari manajer fungsional lin m. dari Stoel tabel 3. recipprocal knowledge . Tabulasi studi terdahulu tentang IT managerial Capability. shared domain knowledge.1 citation Ringkasan Temuan ’ ‘ 39 . Contoh dari ketermapilan manajemen IT ini adalah (1) kemampuan dari para manajer IT untuk memahami dan dapat mengidentifikasi pentingnya aspek aspek kebutuhan bisnis dari para manajer. Shared Domain Knowledge. Dengan menggunakan kerangkan RBV. Yang dimaksud dengan keterampilan manajemen IT oleh Mata (1995) adalah kemampuan untuk memahami. IT competence dan Alignment.498) Dari tabulasi antecedent diatas (studi terdahulu terhadap relasi IT dan Bisnis)dapat diketahui konstruk konstruk dari keterampilan manajemen IT yang sudah diteliti .penjelasan bahwa shared understanding berdampak performance Kemampuan Perusahaan untuk mengelola relasi IT dan Bisnis disarankan sebagai salah satu dari Keterampilan utama untuk memperoleh kinerja perusahaan (Rockart et al 1988. (2) kemampuan untuk bekerja sama dengan para manajer fungsional lain dan bersama sama mengembangkan aplikasi IT. supplier dan pelanggan. S HARED NDERSTANDING DAN KINERJA PER SAHAAN ST EL) Comment [r26]: Is and business rel stoel. dan mengeksploitasi applikasi aplikasi IT unt uk mendukung dan meningkatkan fungsi fungsi bisnis.

Hoopes and Postrel. Chan et al. 2000 Melakukan investigasi relasi antara Shared Domain Knowledge antara Manajer Bisnis dan Manajer TI Shared Domain Knowledge adalah faktor signifikan terhadap Short term alignment dan Long term Alignment. Nelson and Cooprider 1996 Meneliti relasi antara Shared knowledge. dan menjadi mediator antar relasi Trust dan Performance serta antara Influence dan Performance Terdapat hubungan positif antara Strategic Alignment dan Business Performance dan IS effectiveness Studi kasus menemukan hasil yang kurang memuaaskan pada proyek software yang diakibatkan oleh kurang terintegrasinuya Knowledge. 1997 Alignment diasumsikan sebagai Fit antara Busniness Strategic Orientation dan IS strategic orientation. Absortive Capacity di definisikan sebagai Pengatahuan Manajerial dari TI dan efektifitas dr proses Manajemen TI. Sabherwal and Chan. Benbasat and Reich 2003 Alignment diasumsikan sebagai konsistensi antara jenis Business Strategy dan Jenis IT Strategy Membina Kompetensi TI pada manajer Bisnis dan mepelajari motivasi mereka untuk memeimpin Proyek IT. 2001 Basselier. 1999 Fokus terhada relasi antara Shared Knowledge dan Product Development Performance pada Perusahaan Pengembang Software Reich and Benbasat.Boynton et al 1994 Menganalisis relasi antara Absortive Capacity dan dampak penggunaan TI. Suatu persinggungan antar Manajerial dan TI. Trus dan Mutual Influence terhadap Group Performance ` Shared Knowlege di asosiasikan dengan IS performance. Temuan ini mengkonfirmasikan bahwa shared knowledge adalah suatu sumberdaya penting. Pengetahuan Manajerial TI berdampak posiif terhadap IT use dari unit unit yang di riset. Berhasi mengidentifikasi relasi antara Alignment antaraa Business dan IT strategy terhadap Business Performance Menemukan bahwa Kompetensi TI pada Manajer Bisnis berdampak keinginana untuk menjadi 40 .

2005 Selanjutnya dalam bab 3 akan dibangun hipotesa berdasarkan relasi relasi shared understanding dengan Performacne baik yang langsung maupau melalui deiaasi. Selain itu.champion (best pratice) pada organisasi. juga ditemukan tida faktor tambahan yang berdampak mempengaruhi Shared understanding antara CIO and Executives lain yaitu: 1) Posisi formal CIO 2) Latar belakang Pendidikan CIO 3) Shared languang (platform bersama) antara CIO / Eecutives lain. Hasil penelitian mereka menyarankan bahwa tersebut juga secara tdak laaungsung berdampak pada IS Strategic Alignment melalui pengembangan kemampuan Shared understanding antara CIO dan Executive managements. Ray et al. 41 . Preston + Karahanna. Sangat mendukung bahwa Shared Understanding antara CIO and Executive Managements lain aan berdampak positif pada KASTB organisasi. 2005 Menganalisis relasi antara hubungan resiprokal antara manajer TI dan Customer Services dan Performance Menemukan bahwa Shared umderstanging adalah suatu kapabilitas yang berdampak performance dan memoderasi dampak dari IT resources seperti technology dan IT spending..

1997) sehingga diperoleh IT strategic assset. Sedangakan faktor KASTB yang sulit di itu dan merupakan suatu ase strategis dari TI adlah shared understanding.3 BAB 3 MODEL DAN HYPOTESA DAN TABULASI 3. Kapabilitas unik dari Shared Understanding ini yang akan menjadi strategic asset dari aset set TI perusahan yang selanjutnya dapat memberikan KSTB unik dan mempunyai dampak kinerja. merupakan suatu top issue selama 25 tahun lebih Luftman dan Kempaiah 42 “ DEL PENELITIAN Comment [r27]: Positive impaci on alignment and IT bergeren 2004) .1 M Model penelitian didasarkan pada asumsi bahwa Performance diperoleh dari KASTB. Jadi dalam hal in ada hipotesa yng beranggapan bahwa Performance diperoleh melalui KSTB dan satu lain merupakan hubungan langsung antar Shared Understanding dan Performance. 1993) yang diperoloeh dari antecedent IT alignment dan selnajutnya di kaji dengan VRIO (Barney. Firm specific capability yaitu strategic asset (Amit dn schiema ker. 3.2 KSTB DAN PERFORMANCE MemperolehKeselarasan Antara Strategi TI dan Bisnis (KSTB) atu IT Business Strategy Alignment. Strategic asset ini didukung oleh dimensi sosial dari IT alignment yaitu dimensi yang fokus pada interaksi aktor aktor yangterkait dengan KSTB.

external defensivenessm futurity. internal defensiveness. 1999). proactiveness. 2000. 1993. Palmer and Marcus. Mereka mengguanakan pengukuran Chan et al (1997) pada survey lain dan mengananlisis dampak KSTB terhada Kinerja Organisasi.Mereka berargumen bahwa tingkat KSTB akan semakin tinggi jika ³jarak´ antara strategi TI dan strategi bisnis semakin dekat. Chan et al. prospectus dan analyzer sebagai strategi bisnis yang idel dan mrk dapat mengidentifikasi strategi TI yang ideal bagi setiap strategi bisnis tersebut.(2008)justru Alignment inilah yang selalu menjadi masalah utama dari para top executives selama 25 tahun lebih sejak survey pertama 1980. Sabherwal dan Kris (1994) mengatakan bahwa organisasi telah mengalokasikan anggaran cukup besar untuk mengembangkan Kapabilitas TI agar dapat memberikan dampak strategis organisasi. 2004. 1999) dan menemukan sedikit dukungan empiris (Bergeron et al.KSTB memunginkan organisasi untuk menggunakan sumberdaya TI untuk mendukung strategi bisnis sehingga dapat memperoleh dampak strategis organisasi. Papp. Teo and King. Untuk mengukur KSTB ini Chan et al. body Literatur pada tabel dibawah ini berargumen secara konseptual terhadap KSTB (Henderson and Venkatraman. Dengan konsep Critical Success Factor (CSF) mereka meneliti Alignment antara CSF Organisasi dan kapabilitas TI dan melaporkan bahwa Alignment mempunyai dampak positif bagi kinerja Organisasi. risk aversion dan innovativeness. 1989). Dengan cara yang sama Sabherwal dan Chan (2001) juga meneliti KSTB dengan menggunakan STROEPIS dan STROBE. (1997) merancang STROEPIS ± Strategic Orientation of the Existing Portofolio of Information systems application yang melibatkan ke delapan dimensi tersebut. Chan et al..Menggunakan instrumen ini Chan et al. Strategi TI yang ideal yang telah mereka identifikasikan adalah strategi TI untuk efisiensi.Mereka juga menggunakan tipologi Miles dan Snows (1978) yaitu tipologi defender. analysis. fleksibiliti dan komprehesif. Mungkin yang dimaksud adalah linkage 43 . (1997) tela mempublikasikan bahwa KSTB berdampak positif pada Reputasi dan Kinerja Keuangan Organisasi.Instrument ini terdiri dari : agressiveness. Studi literatur TI untuk ini dapat di lihat pada tabel dibawah ini. 1997. (1997) termotivasi untuk mengembangkan pengukuran KSTB dengan mengembangkan instrument yang berasal dari pengukuran Venkatraman STROBE ± Strategic Orientationof Business Enterprise (Venkatraman.

Croteau and Raymond (2004) meneliti Keselarasan antara kompetensi stratejik (shared vision. Chan et. Hasil peneelitian mereka menyatakan adanya hubungan positif antar kompetensi TI dan Bisnis sehingga KASTB disarankan agar dipertimbangkan pada saat memformulasikan strategi dan pada proses implementasi strategi. Pendapat bertentangan dinyatakan oleh Palmer dan Markus (2000) yang menyatakn bahwa perusahaan yang menerapkan KASTB dengan baik tidak mempunyai kinerje berbeda jauh dengan perusahaan yang menerapkan KASTB dengan buruk. cooperation. Craig et al. Juga. Hasil penelitian mereka mengindikasikan bahwa perusahan dengan tingkat KASTB yang lebih tinggi akan berdampak lebih tinggipada kinerja organisasi dibandingkan perusahan yang mempunyai KASTB lebih rendah. (2002) meneliti dan mengidentifikasi 9 (sembilan) strategi bisnis dan strategi TI terkait untuk perusahaan UKM. frekuesnsi produk baru dan kualitas produksi. Selanjutnya. y Hypotesis 1: KASTB (Keselarasan Antara Straetgi Teknologi Informasi dan Strategi Bisnis) akan berdampak positif pada Kinerja Perusahaan 44 . Pada studi KASTB lain. empowerment dan inovasi) terhadap kompetensi TI organisasi (konektivitas. Yang spesifik pada penelitian mereka adalah bahwa KASTB mempunyai dampak kinerja positif pada organisasi dengan orientasi strategi prospektus dan analisa. Oleh karena itu dapat dihipotesakan bahwa KASTB berdampakpositif pada PerformancePerusahaan.Sejalan dengan penelitian terhadap KASTB diatas. yaitu.Temuan temuan diatas merupakan dukungan pada dampak positifr dari KSTB dengan Kinerja Organisasi. Al (2006) mempublikasikan hubungan positif antara KASTB dan kinerja organisasi yang di agregasikan menjadi beberapa pengukuran kinerja . fleksibility dan techno scanning).antara TI dan Bisnis (Lederer. reputasi. Kearns dan Sabherwal (2007) mengusulakn dukungan empiris terhadap dampak positif KAST pada kualitas perencanaan project TI dan dampak negatif KASTB pada kualitas Proyek TI yang rendah dan bermasalah. 1998). Tetapi temuan mereka ini sulit di generalisasi karena hanya dilakukan pada satu sektir industri.

Oleh karena itu dapat dikatanak bahwa shared understanding merupakan antecedetn dari KSTB.3.3 RELASI ANTARA S HARED KINERJA NDERSTANDING DAN KASTB DAN Comment [r28]: Stoel hypotesis) Suatu Shared Understanding yang dimediasi oleh KASTB akan diarahkan fokus pada sasaran stratejik bisnis sehingga kapabilitas dari shared understadngin yang terjadi akan berorientasi stratejik. Dengan demikian Shared understanding yagng dimediasi oleh KASTB akan berorintasi pada dampak strategis sedangkan tanpa KASTB akan berdampak kualitas (efisensi) Konsep KSTB telah telah menghasilkan berbagai definisi. akan berorientasi kinerja operasi atau IS Success. Reich and Benbasat 1996).. Broadbent and Weill 1993. Chan et al 1997). Reich and Benbasat 2000). 45 ” SAHAAN . Shared understanding yang merupakan anteedent dari KASTB merupakan suatu shared understadning yang unik karena akan diorientasikan me y Hypotesis 2: Shared Understanding secara positif berhubungan dengan KSTB (net benefit) 3. Nelson and Cooprider 1996. S HARED NDERSTANDING DAN KINERJA PER Seperti terlihat pada tabel Shard understadning di bab dua. Nelson and Cooprider 1996. Chan et al 1997). bahwa literatur literatur terdahulu sudah mengindikasikan relasi antara konstruk konstruk IT manajemen dan Kinerja dari proses dan kinerj bisnis dan kinerja organissi (Ray et al 2005. Hal ini merupakan kebalikan dari Shared Understading yang tidak berorientasi KASTB dan langsung ke Kinerja Group ((Ray et al 2005. Riset yang similar dengan ini adalah riset oleh Ray et al (2005) yang meneliti relasi antara Shard uKnowledge dan Kinerja Customer service orgnisasi. seperti terlihat pada tabel definis pad bab 2 diatas.KSTB akan terbentuk jika komitment terhadap tujuan stratejik telah tercermin pada perencanaan Bisnis dan Perencanaan TI plans (Kearns and Lederer 2000. Tetapi pada umumnya semua defisni KSTB menyatakan bahwa KSTB adalah suatu Strategi Bisnis yang di dukung (support) atau dipicu (enabled) oleh TI (Luftman et al 1993.

1992.Agar organisasi dapt mengoptimalkan investasi TI maka para manajer senior harus dapat mengintegrasikan TI ke berbagai departemen pada organisasi agar sinerji tercapai (Henderson dan Vnkatraman. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa suatu relasi antara Shared understanding yang langsung ke group Performance merupakan suatu shared knowledge pada level operatinal karena tidak melalui KASTB dan hal in berdampak kinerja operasional atau yang disebutdampak IS Success pada (De Lone Mclean.. Rockart dan Short. Elam . Seorang dapat saja mengkomunikasikan para manajer tapi belum tentu dilaksanakan. Dalam hal in Rockart et al 2005) mendefinisikan Shard knowledge sebagai suatu interpretasi paham diantara para manajer TI dan manajer Bisnis terhadap teknologi dan proses yang dapat memberikan dampak kinerja. Sinerji antara fungsional dapat dilihat debagai suatu usaha Shared Knowledge yang efektif diantara groups (Bostrom. Hipotesa 3: Shared Knowledge antara para manajer TI dan manajer Bisnis akan meningkatkan group Performance / IS Success 3. 1998. 1988 dan Rockart dan Short.. 1983). Untuk menghadapi kebutuhan in maka salah satu usul adalah meningkatkn relasi antar manajer TI dan manajer Bisnis (Boyton et al. 1989) . Oleh karena itu shared knowledge lebih dari sekedar komunikasi ecplicit knowledge berupa informasi tapi sudah membutuhkan relasi dengan tacit knowledge (keen . 1991). Kemampuan manajer TI untuk dapat bekerja secara efektif dengan fungsional lain merupakan suatu faktor utama pada organisasi (Henderson. 1992). Keen . Sedangkan sijerjitiu sendiri didefinisikan sebagai suatu saling memahami diantara kelompok kelompok pada organisasi. 1993. 1990. Konsep ini disebut sebagai Shared Knowledge antar manajer TI dan Manajer Bisnis (Rockart et al.5 TABLE HIPOTESIS 46 Comment [r29]: Stoel yayla . 1991). McFarlan et al. . Shareing knowledge lebih dari sekedr komunikasi. 1998). 2005).

Sabherwal and Chan 2001 47 .H H4 H5 Link SDK ± IT-Business Strategy Alignment SDK Performance Literatur Pendukung Reich and Benbasat 2000. Luftman 1993. Boynton et al 1994. Chan 1997. 2009 Ray et al 2005. Nelson and Cooprider 1996 H6 IT Alignment Performance Chan et al 1997.

validation efforts. y We have chosen to focus on the relationship between IS organizations and manufacturing organizations within the manufacturing industry to examine shared understanding. y Research in manufacturing provides insights into manufacturing knowledge bases and performance measures which assist in operationalizations of critical variables for our study. y This chapter describes the development of the survey. Nelson and Cooprider 1996). Penelitian dilakuan pada suatu perusahaan BUMN migas nasional dan cabang cabangnya. Kuesioner ini berusaha meperoleh inform • ESIONER DAN OPERASIONALISASI VARIABEL 48 .1 K Metode riset ini dilakukan berdasarkan survey yang dilakukan oeh Ray et al (2005) dan Nelson dan Coopriser (1996) yang mereka lakukan pada dua organisasi yaitu TI dan Manufacturing. manufacturing processes are traditionally large users of information systems and have been studied within prior work on IS and business relationships (Chan et al 1997.4 MODEL DAN HIPOTESIS Studi ini meneliti antecedent dn consequences dari konsep KASTB. and overall sample and respondents. Comment [r30]: Research methodology stoel y This study focuses on developing potential antecedents and consequences for the concept of shared understanding. y The manufacturing process was chosen for this study as it is typically one of the most important processes within a manufacturing organization and we believe that the business process must be perceived as critical for shared understanding to be a concern of the business organization. Penelitan difokuskan pada relasi antara bagian TI dan bagian Bisnis dari cabang cabang perusahan yang tersebar di seluruh indonesia. 4. y Additionally.

dll. Alignment and Performance Studi ini akan mengoperasionalisasikan Shared Understanding. Dari studi literatur dapat diketahui instrument instrument yang sudah dikembangkan dengan konstruk yang serupa dan dapat dikombinasikan denga konstruk lain sehingga menjadi basis dari pengukuran pda penelitian ini. Philips (1981) juga mengindikasikan bahwa organisasi besar juga mempunyai sistem pengumpulan data yang lebih baik dibanding organisasi kecil. Oleh karena itu yang dipilih untuk mengisi informasi ini adlah responden yang merupakan orang utama pada organisasi tersebut yang sudah mempunyai jabatan dan pengalaman tinggi. y These levels of shared understanding are conceptualized as antecedents to alignment which develops when commitment is created within the organization. Dalam hal ini kosnep shard understanding diambil dn dikembangkan dari konsep shared strategic understanding oleh Ray et al (2005) dan shared operational understanding oleh Nelson dan Cooprider (1996) seperti terlihat pada tbulasi instrument dibawah. Variabel utama dari penelitian ini adalah Shard Understanding. y Shared Understanding. y We consider alignment to be developed when plans are created which identify the business objectives and necessary technology resources. 49 . Keuangan. Operasi. Philips (1981) mengindikasikan bahwa responden dengan jabatan tinggi akan cenderung merupakan sumber infomrasi yang handal oleh karena itu responden akan difokuskan pada para manajer manajer bisnis dan TI. Responden diminta untuk mengisi informasi kinerja dari organisi TI dan sebaliknya dari organisasi Bisnis. karena itu akan dipiih organisasi besar.asi mengenai relasi antara organisasi TI dan Bisnis melalui manajer manajer mereka dan juga berusaha memperoleh tingkat dari shared understanding antar organisasi TI dan Bisnis yang terdiri dari Sales. Tingkat dari stategic understanding ini merupakan anteseden dari KASTB yang akan dibentuk jika komintment KASTB tersebut terjadi pada organisasi tersebut. KASTB dan Kinerja Perusahaan.

the measures may be perceptions of the quality of the IS unit or they may be considered as the impact of IT on the business. and as Ray et al (2005) argue. we examine the availability of plans relating to the manufacturing process versus the organization as a whole. y Schroeder et al (2002) utilizes an RBV framework to investigate the effect of internal and external learning on the creation of proprietary systems and the result of these unique assets on manufacturing performance. however. y We believe the effect of shared understanding should be seen within both the manufacturing unit and within the IS unit. y Schroeder identifies five quantifiable factors (flexibility. y Measurement of IS performance is typically focused on subjective measures. scrap rate. the impacts at a process level may not be seen at the firm level due to the performance of other processes. 50 . y Within our model of shared understanding. y Ray et al (2005) argue that competitive advantage needs to be considered at the process level due to the potential for other processes to reduce overall financial performance. y We utilize the manufacturing literature to provide objective and subjective measures for manufacturing performance. y Similarly. cost. we believe that alignment must be considered at the process level to eliminate the potential for interference generated from misalignment with other processes within the firm.y This definition is similar to those within Kearns and Lederer (2001) and Reich and Benbasat (2000). flexibility. however. y Jayaram (1999) identifies similar perceptual factors as they examine the association of human resource management concepts with perceived manufacturing performance in the areas of quality. delivery time and cycle time) and develops an index that may be considered to represent overall manufacturing performance. we investigate the association between shared understanding and process level performance. y We focus on process level performance as that is where we expect the first order effect of shared understanding. time-based competition. and cost reduction.

y

We utilize measures from Nelson and Cooprider (1996) to consider manufacturing¶s perception of the quality of the IS unit, and measures from Ray et al (2005) to consider the impact of IT on the manufacturing process.

Antecedents of Shared Understanding y We have hypothesized that overlapping prior knowledge bases may be a key antecedent to shared operational understanding. y Overlapping domain knowledge consider awareness of key topics in information systems and manufacturing which may create a common language that allows for the understanding of the firm¶s specific manifestation of technology and process. y Our conceptualization of the business and IS relationship is that it may have many levels and may take different forms across organizations. y Some organizations may utilize a centralized form of relationships where interaction occurs at the leadership level and other organizations may identify key liaisons or teams to interface between business and IS. y Therefore, we believe that in assessing overlapping domain knowledge it is important to look beyond the leaders of the organization and consider key members who may have specialized knowledge and are able to assist in developing communications between the respective organizations. y This approach is different than much of the prior literature which has focused on knowledge of the specific actors versus the knowledge of the organization (Reich and Benbasat 2000; Ray et al 2005).

y

Basselier (2001,2004) develops the concept of IT competence in a business manager and the concept of business competence in IT personnel. y IT competence is measured by evaluating their knowledge of IT concepts such as types of hardware, software and specific IT management processes; whereas, business competence measures more general business components including organizational responsibilities, IT-business integration, interpersonal communication, and leadership. y Utilization of the different levels of detail knowledge between IT competence and business competence may be appropriate when considering the relationship between 51

IS organization and the business as a whole; however, within a specific dyad relationship, the development of shared language and exchange of experiences would seem to require some detailed knowledge for both parties. y Therefore, we focus on the manufacturing literature to define manufacturing competence and pair with Basselier¶s (2001) concept of IT competence. y The theory of production competence was put forth by Cleveland et al (1989) and revisited by Vickery (1991), and has since been referenced and used within many production and manufacturing studies. y This approach does not consider specific areas of knowledge that are required of individuals (ala Basselier); however, it identifies critical production concepts (flexible manufacturing, supply chain and logistics, resource planning, etc.) which organizations must perform well to be considered competent. y We focus on knowledge of these concepts to define manufacturing competence of the IS personnel.

y

The existence of a formal IS and business interface and the involvement of manufacturing personnel in jointly managing information systems are also predicted as antecedents to shared operational understanding. y Ranganathan and Sethi (2002) consider the rationality in information systems decision making. In this work, Ranganathan and Sethi identify the level of joint management of the information systems efforts as a potential antecedent to shared knowledge. y y This scale is the basis for our measurement of the joint IS management variable. Ranganathan and Sethi (2002) also consider the influence of formalization in the IT unit on shared domain knowledge. y We draw from this conceptualization to develop our measures for formalization of the business and IS unit interface.

52

y

Information intensity, mutual trust and mutual dependence are considered as antecedents to operational and shared strategic understanding as both variables are perceived to make the relationship more important to the organization¶s success. y IT intensity is operationalized within the IS literature using quantitative (IT spending or spending ratio) measures; however, we believe that the information requirements are more likely to impact the relationship that is developed rather than the level o f spending. y Therefore, we focus on the subjective measures of information intensity identified by Kearns and Lederer (2000). y Mutual trust is based on the work by Nelson and Cooprider (1996); however, we expand the operationalization of trust to capture the components of competence, integrity and benevolence. y We combine items developed by McKnight (2002) and Levin and Cross (2005) to develop mutual trust that encompasses all three components. y Our conceptualization of mutual dependence is centered on the ability for the IS organization and the manufacturing organization to be able to perform their activities without the use of resources or support from the other organization. y We believe this is similar to the approach by Sividas and Dwyer (2000) who investigate dependence in new product alliances. y We adjust their scale to fit the IS and manufacturing relationship.

y

We have also hypothesized organizational learning culture, clear corporate strategy and executive support for IS as potential antecedents of shared strategic understanding. y Our operationalization of the organizational learning culture is based on Marsick and Watkins (2003) learning organization questionnaire. y The learning culture instrument has been utilized and validated in several research studies, and we consider the condensed version of the survey by Yang (2003). y The operationalization of clear corporate strategy is operationalized in four items based on a scale from Kerns and Lederer (2000). y Executive support for IS measured in a five item scale from Jarvenpaa and Ives (1991) who tested the impact of executive involvement and management in supporting information systems efforts. 53

y Table 5.1 provides a summary of the primary variables in this study and the literature which is the basis for their development. 54 .

y We believe that similar documentation of services and the review of actual to planned service measurements are similar with Henderson¶s perspective on formalized performance reviews. y However. The length of the relationship may also be important in developing shared understanding and we measure this by considering the tenure of the leaders of the IS and manufacturing organizations (Fisher et al 1997). 55 . and performance reviews. there may be unique issues which occur within a sub-sector of the industry. 5. firm size may be related to the ability to create shared understanding as smaller firms may be more focused on very specific tasks.y The concept of formalized performance reviews is one that we do not find well developed in prior literature. measurement programs. y For example. y We consider employees and revenues as proxies for firm size. service measurement and performance reviews.2 Survey Instrument Validation y We use previously validated scales in development of our instrument which may reduce the concern about validity. y There are several controls that may be considered in this analysis. y We develop three items to represent the level of definition of services and goals. y Additionally. manufacturing literature has discussed the impact of unionization and age of facilities as potential predictors of manufacturing performance. such as the level of market change and dynamism which may impact the need and ability to create shared understanding. y The focus on manufacturing firms helps with industry specific phenomenon. y The contractual nature of IS outsourcing has developed the use of formalized statements of work. however. the scales come from separate surveys and there may be some concern as they are combined in the same instrument.

and initial pilot. y The initial validation effort was a sorting exercise where participants were asked to match the individual items with the constructs that they represented. 56 . and a separate listing of all the survey items in random order. y Items which were incorrectly matched with the appropriate construct by the majority of the participants were reviewed and lead to rewording or elimination of items. a phone interview was utilized to solicit feedback on the manufacturing component survey questions. external review. y After completion of the survey. y The third step in survey validation was an initial pilot test with the Columbus chapters of the Society of Manufacturing Engineers and American Society for Quality. y The participants were asked to match each item with the construct that they best felt was represented by the item. y The manufacturing professionals were asked to complete the manufacturing component of the survey and note any questions which were difficult to understand or may provide for uncertainty in what was being asked. y The survey validation efforts consisted of three steps: sorting exercise. y This validation process resulted in additional rewriting of items and elimination of a few items to simplify the questionnaires. in some cases. the items have been rewritten to match the scales used throughout this survey. y The exercise was performed by three manufacturing PhD students and three IS students. y A similar approach was utilized with the IS professionals on the IS component survey questions. y Each participant was provided with a list of the individual constructs and definitions used in this study.y Additionally. y The second step of the survey validation was to send the surveys to three manufacturing and three IS professionals.

y Each chapter was asked to forward an email message to their local members inviting them to participate in our survey. y y Twelve completed manufacturing surveys were received. 5. the items were modified to be more consistent with items from prior literature. however. y This analysis indicated that items in two constructs did not factor as desired and these factors possessed low reliability. y We have also chosen to focus on the manufacturing industry. we were able to perform initial reliability and factor analysis. y The email message described the intent of our survey and directed the recipients to a web site where the survey could be completed. we require firms to have minimum sales revenue of $100 million. y We believe this threshold is significant and identifies organizations who may be concerned with the interaction between IS and business units.3 Survey Sample and Recipients y Our research focuses primarily on the relationship between IS units and manufacturing units and the effect on the level of shared understanding. 57 . therefore. y Based on review of thresholds in prior literature. y In both cases. This limited amount prevented us from testing the hypotheses put forth in the model. however. there are many types of manufacturing industries (sic codes 2000-3999) and we wish to identify a subset of the manufacturing industries to achieve a sample with more similar characteristics. we wish to identify manufacturing organizations with sufficient size to allow for the separation of these units.

y We therefore eliminate these duplicates and reduce the potential sample to 1593 firms. y The Dunn & Bradstreet listing includes multiple records for the same organization. who may forward the manufacturing component of the survey to the manufacturing managers. y We identify the SIC code ranges of 34 through 39 as amongst the most significant users of IT. y This reduces the overall sample to 1503 firms. y We utilize Top Computer Executives. as well as a listing for the public company and also listings for the organization identified as public family member. y For example. y Additionally. Table 5.2 provides a breakdown of the sample by SIC code and by sales revenue and Table 5.3 provides a summary of survey recipients¶ titles. y We focus on identifying managerial contacts in the information systems unit. Hoovers. SIC # of Companies Revenue Range # of Companies 34 209 $100-250 million 788 35 368 $250-500 million 296 58 . and Dunn & Bradstreet to identify contacts in the information systems unit for 1019 firms. y The senior business executives will receive the IS and manufacturing components of the survey and be asked to forward each component to the appropriate manager. and based on the Dunn & Bradstreet Million Dollar Database we identify 2185 records which are in these industries and also meet the sales criteria. we search Hoovers and Dunn & Bradstreet and are able to identify senior business executive contacts for 484 of the firms.y We use the Bureau of Economic Analysis input-output tables to identify the manufacturing sub industries which are heavier users of IT relative to other expenditures. y For the remaining 574 firms. there may be multiple records for organizations which appear to be highly related due to shared addresses and phone numbers. there may be listings for headquarter and branch locations.

36 381 $500-750 million 115 37 252 $750-1000 million 61 38 219 $1 billion + 243 39 74 1503 1503 Table 5.2 Distribution of Survey Sample by SIC Codes and Revenues Contact Type Titles Quantity Executive Contacts CEO/President 467 Executive Contacts VP/Exec/Director 17 IS Contacts CIO/CTO 395 IS Contacts VP/Director of IT 446 IS Contacts Manager of IT 178 Total 1503 Table 5.3 Survey Recipient Titles 59 .

5 METODOLOGI RISET 60 .

6 ANALISIS DATA DAN TEMUAN 61 .

7 KESIMPULAN DAN SARAN 62 .

24 ± 31 = 7 hal Baba 5: analisis data 31.. 49-56 = 8 hal 63 .1 RAB . 1 FEBR y – – TODOLIST ARI 2 11 Bab 3: 19-22 (hipotesis dan model) ± 4 hal y y Relasi antara shared understadning dan performance Gambar conceptual framework y y y Bab 4: Metodologi .46 = 16 hal Bab 6 kesimpulan.8 8.

California Manage ent Review.. USA.. (2003). A. MISQex. & Kempaiah. Journal of Manage ent Infor ation Syste s.. (1995). T. J. 308-321. Carr. 275. Infor ation & Manage ent. Barney. Barney. The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. (1991). Achieving and sustaining business-IT alignment. 541-558. W. 11(3). 15(4). & Brier. Brynjolfsson. N. J. R. D. D.. Is your CIO adding value. Firms resources and competitive advantage. W. Infor ation & Manage ent. Information technology and sustained competitive advantage: A resource-based analysis... Journal of Manage ent Infor ation Syste s. B. M. Mata. (1991). Paper presented at the Ernst and Young Indonesia. 625.. T. Fuerst. J. Paradox lost? Firm-level evidence on the returns to information systems spending. (1998).. (1999). King. ERP and Business Process Se inar. D. (2006).. 34(1).. E. 7. A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: an empirical investigation. E. & Teo. 1-29. A resource-based view of strategic IT alignment: How knowledge sharing creates competitive advantage. MA. 472-484. Knoll. J. & Lederer. The McKinsey Quarterly(2). 42(4). Key Issues for IT Executives 2007. H. & Sethi. D. MIS Quarterly. 27(2).. & Leidner. 71. & Clark. 27(6). Manage ent Science. & Row. & Hitt. Infor ation & Manage ent. Clemons. & Ketchen Jr. The leveraging influence of strategic alignment on ITinvestment: An empirical examination. W. MIS Quarterly. E&Y. A. Lewis. Sustaining IT advantage: the role of structural differences. (2007). J. An empirical assessment of the organization of transnational information systems. Sustaining IT Advantage: The Role of Structural Differences. M. T. (1994). G. Resource. & Feeny. R. MIS Quarterly. Henderson. R. E. 38(2-3).. 15(3). Is Anybody Out There? Antecedents of Trust in Global Virtual Teams.. MIS Quarterly. (1993). (1996). L.. 275-292. & Row. Information Systems for Sustainable Competitive Advantage. & Barney. Bharadwaj. (2008). K. Jarvenpaa. 14(4). R. (2004). (2001). Facilitators and inhibitors for the strategic use of information technology. (1991). A. Gaining and sustaining co petitive advantage: Addison-Wesley Reading. K. Decision Sciences. E. Luftman. (1995). IBM syste s journal. J. F. M. (2000). M.9 DAFTAR P USTAKA y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Barney. King. 487-505. Journal of Manage ent. Kearns. 17(1). Earl. G. J.. N. J. Clemons. R. (1999).. (1986). Barney. & Bryan. (1997). E. S.. V.a sed theory: creating and sustaining co petitive advantage: Oxford University Press.. L. Does IT Matter? Clemons. 131.. C. Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. Luftman.. 43(2006). 29. 42(1). Byrd. Journal of anage ent. 169196. W. S. (2004). K. l g — k l k g l j m ˜ i ™ e f e m h n k h d 64 . & Venkatraman. Wright.

A Matrixed Approach to Designing IT Governance. E. F.. 1. R. 375-405.. C. & Wurmfeld. Prahalad. AND PERFORMANCE. K. MIT Sloan Manage ent Review. & Premus. (Writer). (2005). & Byrne. E. B. 24. Strategic Manage ent Journal. EXTENSION. McFarlan. & . Powershift: Bantam Books New York. Group. Linking infor ation technology and corporate strategy: an organizational view. M. 179-191. (1990). J. (1985). Ives. How Information Gives you Competitive advantage. Wade. (2001). Jack: Straight fro the gut: Warner Books New York. Harvard Business Review. B. 43(4).. A. & Benbasat.. Welch. 171-180. & Millar. Porter.. Harvard Business Review. J. (2004). business. B. T. (1993). Measuring the linkage between business and information technology objectives. Wernerfelt. Strategic Manage ent Journal. (2008). M. New Yor : ME Sharpe. The growth of the firm. Vitale. Weill. MODELING THE RELATIONSHIP BETWEEN FIRM IT CAPABILITY. & ... & Dent-Micallef. 46(2). (1986). Mar(Mar).. A. MIS Quarterly. & Beath. Toffler. S. & Ross... M. I. Information technology changes the way you compete. C. Journal of Business Logistics. Strategic Manage ent Journal. REVIEW: THE RESOURCE -BASED VIEW AND INFORMATION SYSTEMS RESEARCH: REVIEW. o u r p t q 65 . (2001). (1997).. Reich. Investing in the IT That Makes a Competitive Difference. Strategy and the Internet. Penrose. 55. Aug. AND SUGGESTIONS FOR FUTURE RESEARCH1. N. M. R.. K. A. H. 20(1). J. The cornerstones of competitive advantage: a resource -based view. Powell. C. and technology resources.. C. (2005). Peteraf. Harvard Business Review. White Plains.. COLLABORATION. (1996). (2002).y y y y y y y y y y y y y y y v s y y McAfee. (1984). Jordan. Porter. H. 26. P. Information technology as competitive advantage: the role of human. J. Sanders. (1984). A resource-based view of the firm. (1959). MIT Sloan Manage ent Review. & Brynjolfsson. 26(1). The dynamic synchronization of strategy and information technology.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful