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COACHING RICARDO MARÍN TÄLERO

EMPRESARIAL
El ámbito empresarial tiende al crecimiento. La racionalización del
INCREMENTO DE
crecimiento implica, para las empresas actuales, castigar los capítulos
BENEFICIOS SIN
de inversiones y personal (endeudamiento). Aquí proponemos un
HACER NINGUNA
método de trabajo diferente que es aceptable tanto en tiempo de
INVERSIÓN NI
crisis como de bonanza financiera. Una guía para la comunicación
EFECTUAR
empresarial, que rentabiliza el trabajo en equipo y enseña cómo
DESPIDOS
trabajar juntos con la mayor efectividad y eficiencia (INNER GAME):
LABORALES
La eficacia en la eficiencia: Soluciones al coach de alto rendimiento.
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Nunca nadie dio más de sí mismo,

que aquel que pensó que nunca lo podría lograr.

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ALGUNAS RAZONES PARA CONTRATAR A UN COACH

Recuerdo hace tiempo que leí un libro de Robert Kiyosaki en el cual se discutía con un
padre de familia sobre el precio de sus seminarios que costaban más de 2.000 dólares y
duraban sólo unos cuantos días, el padre de familia criticaba a Robert Kiyosaki que “con unos
cuantos de sus seminarios yo podría pagarle una carrera universitaria completa a mi hijo”.

Sin embargo, Robert Kiyosaki le explicó que sus seminarios no estaban para predicar
“pedagogía inútil” sino estrategias que funcionaban y siguen funcionando además de darle a
su hijo herramientas que podrá utilizar ni bien saliera del seminario, no tendría que esperar
entre 4 a 5 años para generar dinero con los bienes raíces o tener que aprender a manejar sus
finanzas personales a través de ensayo y error durante años, aprendería lo más útil y eficaz en
unos días y no un montón de relleno en 3 ó 5 años.

1.- La información y educación a tiempo oportuno no tienen precio

Cuando una determinada información no te interesa o no tiene nada que ver con tus
preocupaciones y actividades simplemente pasa de largo y a lo mucho podrás recordarla
vagamente cuando pudieras necesitarla.

Eso no sucede con el Coaching, un coach está para darte una respuesta de calidad a los
problemas o desafíos que estás enfrentando en ese momento y se enfoca en ayudarte en
aquellos problemas y desafíos específicos, un libro o programa de entrenamiento audiovisual
puede cubrir muchas cosas pero rara vez profundiza lo suficiente en algún aspecto específico
ni adapta las enseñanzas o principios a tu situación particular un coach por otro lado si puede
hacer aquello.

2.- Cambios duraderos pueden darte beneficios de por vida

Si compras un libro que pueda ayudarte a dejar de fumar que no cueste muy barato,
pero al lograr dejar de fumar te ahorras todo el dinero que gastabas en cigarrillos día tras día y
además disfrutas de una mejor salud, con el tiempo el libro se habrá pagado sólo y año tras
año estarías ahorrándote más dinero de lo que te costó el libro.

Igual sucede con el Coaching, el Coaching está para que una persona logre con el coach
cambios duraderos que difícilmente podría cultivar o mantenerlos solo, imagina que
contratando a un coach logras conseguir aumentar tu productividad sólo un 10%, obtener un
10% más de tiempo libre, mejorar sólo un 10% tus ingresos, en fin un 10% de mejoría en las
diferentes áreas de la vida.

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Esas mejorías si las mantienes te darán beneficios mes tras mes y año tras año, sin
embargo un 10% es poco según algunas encuestas los ejecutivos y personas que siguieron
sesiones de Coaching consiguieron mejorías del 20% al 70% en diferentes áreas de la vida.

3.- El Coaching te abre un mundo de posibilidades

Romper tus creencias limitantes hace que veas cosas que nunca has visto o que las
veas de forma muy diferente a como las habías visto hasta ese momento, las preguntas que un
coach te hace están hechas para que veas todo desde una perspectiva diferente a la ordinaria,
cuando vences tus temores no se sabe a ciencia cierta hasta donde serías capaz de llegar.

Pero lo de vencer tus temores y tus límites personales es sólo la punta de iceberg hay
mucho más que puede ofrecerte un coach, pero para saber a ciencia cierta eso tendrías que
contratar uno, contratar un coach te asegurará un margen de mejora, una mejora que nunca
podría ocurrir si no contratas uno.

4.- Un coach es un confidente constructivo

Es sorprendente para mí cuando oigo a alguien que viene a contarme


una buena idea de lo que quiere hacer, pero en la misma conversación
empieza a hablar sobre todo lo que puede salir mal y termina con la
conclusión de que su idea nunca funcionará.

Sethi Ramit

Hay muchos sueños, muchas ilusiones o incluso planes de vida que quizá no puedas
compartir con cualquier, por lo general cuando tenemos metas muy ambiciosas no las
compartimos por miedo a que nos tachen de irrealistas o ilusos, igualmente hay ciertas cosas
que no compartiríamos salvo con personas preparadas para comprender y no criticar; un
coach es este tipo de persona. El miedo es la antesala del éxito. Sigue al miedo y hallarás al
éxito.

Un coach es un confidente pero no un confidente cualquiera, es un confidente


constructivo, no desalentará como pueden hacer otros, ni dejará que te auto-desalientes como
indica la frase de Sethi Ramit al inicio de esta razón, un coach te motivará para que obtengas
tus sueños o al menos algo que se le parezca.

5.- Un coach te mantendrá enfocado

La primera ley del éxito es la concentración, dirigir todas las energías


hacia un único punto e ir directamente a ese punto sin mirar a la derecha ni a
la izquierda.

William Mathews

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Mantenerte enfocado en algo sin distracciones puede ser algo difícil, muchas veces
tratamos de seguir un sistema y conforme las cosas se van haciendo más difíciles preferimos
buscar otro sistema que nos parezca más cómodo; la falta de enfoque hace que sigamos
persiguiendo un sueño cuando ya deberías haberlo conseguido.

6.- Un coach clarificará tus objetivos

Sólo la concentración de todas sus energías en un conjunto limitado


de metas puede agregar más poder a su vida.

Nido Qubein

A veces queremos un cambio en nuestra vida pero no sabemos que cambio queremos,
un coach nos ayudará para definir lo que realmente queremos en la vida.

¿Haz escuchado del auto-engaño? El autoengaño no es malo en sí, es un mecanismo


de defensa psicológico que nos evita el sufrimiento ante las cosas que no podemos obtener, si
deseas algo que está muy por encima de tus posibilidades puedes sufrir por no obtenerlo, por
ello a veces nos auto-engañamos para convencernos de que en realidad no queremos aquello,
sin embargo el auto-engaño es un arma de doble filo y podemos auto-engañarnos con lo que
queremos en la vida; así, terminamos escogiendo una carrera equivocada, obteniendo
matrimonio con la persona equivocada y tomando otras decisiones más o menos equivocadas.

7.- Un coach te mantendrá actualizado

El Hombre de negocios que utilice las fórmulas de éxito de ayer en el


mundo de hoy, terminará sin un negocio mañana.

John Mason

Quizá lo mejor del coaching es que están llenos de estrategias y técnicas de desarrollo
personal y productividad avanzadas, un coach puede darte muchas ideas para conseguir más
con menos.

En este punto debo aclarar que si bien todos los coaches tienen conocimientos de
estrategias de cambio personal a veces queremos estar actualizados en el área que deseamos
coaching, para ello es necesario que obtengamos coaching específico en el área deseada, si
deseamos estar actualizados en tecnología debemos buscar coaching tecnológico. O bien, en
su caso, Coaching Financiero, Coaching Organizativo, Coaching Administrativo, Coaching de
Recursos, Coaching Gerencial o Coaching Ontológico. No obstante, puedes encontrar algún
Coaching que resuma algunas de estas disciplinas.

8.- Un coach te ayudará a ser objetivo

La decepción es la diferencia entre las expectativas y la realidad.

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John Maxwell

A veces pensamos que estamos haciendo las cosas bien cuando en realidad lo estamos
haciendo mal, otras veces estamos tratando de conseguir objetivos de la manera equivocada,
un coach te ayudará a mantener los pies en la tierra a la hora de trabajar, pero mantener
grandes metas a la hora de visualizar tu éxito.

A veces también nos trazamos objetivos demasiado elevados para un inicio cuando
deberíamos pensar en objetivos pequeños para luego ir por los grandes; otras veces vemos los
problemas como algo permanente que siempre nos impedirá el éxito en lugar de verlos como
algo temporal que nos dará experiencia en la vida; en mi caso, por ejemplo, muchas veces me
he sentido fracasado solo por el hecho de que algo no me salió bien al primer intento, pero
siendo realistas ¿Cuantas son las posibilidades de que algo que requiere cierto nivel de pericia
nos salga bien al primer intento? La respuesta es pocas o ninguna.

9.- Un coach hará que priorices correctamente

Personas moderadamente capaces, en términos comparativos,


obtendrán grandes resultados si se dedican por entero y sin descanso primero
a una cosa y luego a la otra en el orden correcto.

Samuel Smiles

Uno de los grandes problemas que tenemos los seres humanos es que no sabemos
priorizar de forma correcta, por lo general las personas brindan atención a lo urgente y no a lo
importante, el priorizar de forma incorrecta puede retrasar la consecución de nuestros
objetivos e incluso puede hacer que nos alejemos de ellos.

10.- Un coach siempre te dará respuesta de calidad

Alguna vez haz hecho una pregunta importante a alguien que no es un experto o que
no estaba preparado para responderla y te ha dado un mal consejo; pues quizá preguntaste a
la persona equivocada, con un coach puedes estar seguro que recibirás una respuesta de
calidad o al menos un guía que te ayude a encontrar tu propia respuesta dependiendo del
caso.

Algunas preguntas que más me gustaron fueron las siguientes:

-¿Podrías decirme aquello que te preocupa que jamás admitirías en público?

-¿Qué actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos?¿Qué
haces mal que puede mejorarse?

-¿Cuáles serían tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida?

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También me gustaron estás dos preguntas relativamente opuestas, me sorprendió que


me hicieron ver la misma situación de dos formas diferentes:

-Si tuvieras más tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías
diferente?

-Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías
diferente?

Esta es una excelente técnica para mejorar nuestros estados internos e ir instalando
creencias capacitadoras en nuestro subconsciente, esta técnica está basada en estrategias
para hacernos Coaching a nosotros mismos, así que si son personas que practican el auto-
entrenamiento y creen que es posible ser nuestro propio coach (hay quienes dicen que la
gente no puede ser su propio coach y que para el coaching es necesario la participación de dos
o más personas), esta técnica es fácil de aplicar, consiste simplemente en formularnos una
pregunta en la cual exista una “presuposición” de que tenemos una habilidad valiosa y
positiva.

Por ejemplo si nos preguntamos:

¿Qué es lo que hace que administre tan bien mi dinero?

En esta pregunta estamos presuponiendo que estamos administrando muy bien


nuestras finanzas personales pero que no sabemos cual es la causa y queremos saberla, al
hacernos esta pregunta nuestra mente se encargará de encontrar una respuesta.

Algunas preguntas similares:

¿Qué es lo que hace que sea bueno comunicándome con los demás?

¿Cuál es la razón por la que soy tan creativo?

¿Qué es lo que me hace tan trabajador?

¿Por qué soy una persona próspera que vive en abundancia?

¿Qué es lo que tengo que hace que tenga éxito en mis emprendimientos?

¿Cuál es el motivo por el cual me siento feliz en la vida?

¿Por qué soy una persona tan perseverante y constante?

¿Qué es lo que hace que sea naturalmente entusiasta en la vida?

Puede que no tengamos la habilidad o cualidad de la presuposición de la pregunta, pero


gracias a la pregunta podemos hallar algunas cualidades accesorias que nos convenzan de que

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somos capaces de desarrollar la habilidad o cualidad de la presuposición. Probé esta técnica en


el pasado y sus resultados fueron excelentes y estoy volviéndola a probar en estos momentos
ya que tengo varias cosas en las que deseo solidificar mis creencias. Les sugiero que le prueben
un tiempo y luego comenten los resultados, en mi caso fueron excelentes.

11.- Un coach te ayudará a vivir según tus valores

Nadie puede ser feliz si va constantemente contra sus valores, por otro lado las
personas que viven sus valores son las personas más satisfechas del mundo, a veces la
satisfacción es tanta que indican que no necesitan otra cosa para vivir salvo el que les permitan
seguir haciendo lo que hacen.

Hay personas que dicen que nuestra sociedad está perdiendo los valores, yo más bien
creo que la sociedad está olvidándose de practicarlos, tenemos valores pero no los
practicamos, estoy seguro que la gran mayoría tiene la solidaridad como un valor pero
¿Cuando fue la última vez que ayudamos a alguien necesitado desinteresadamente?

12.- Un coach te ayudará en tiempos difíciles

Entre las Cimas siempre hay Valles. Tu forma de gestionar tu Valle


determina lo pronto que alcanzas tu siguiente Cima.

Spencer Johnson

Las cosas no siempre salen como deseamos y muchas veces por un fracaso inicial
renunciamos a grandes sueños o a grandes oportunidades, una pregunta que me ha ayudado
mucho cuanto quería renunciar a algo es: ¿Que tanto deseas lo que quieres?; después de
meditar un poco en esa pregunta me daba cuenta que aunque fracasara otra vez, seguía
siendo mucho más lo que tengo que ganar que lo que tenía por perder; y eso que es sólo una
pregunta, muy diferente sería tener un coach.

13.- Un coach te ayudará a identificar tu verdadera pasión en la vida

El mayor error que la gente comete en la vida es no intentar ganársela haciendo lo que más le
gusta.

Malcolm S. Forbes

¿Que es lo que en realidad te apasiona? ¿Tienes la gran oportunidad de convertir tu


pasión en profesión? Si no sabes cual es tu pasión o si tu pasión puede ser rentable un coach
puede ayudarte a saberlo y darte ideas para determinarlo.

14.- Un coach te ayudará a simplificar tu vida

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Complicar las cosas es una tarea fácil, pero simplificarlas es una tarea
compleja.

Ley de Meyer

Al menos yo creo que la vida no es difícil, que la vida no tiene por que ser dura, sin
embargo somos muy buenos complicándonos la vida. El problema es que para simplificar
nuestra vida se requieren ideas para ser más productivos, para lograr más con menos e incluso
para decir que “no” a cosas sin importancia, a veces podemos cumplir con todos nuestros
objetivos si somos creativos.

15.- Un coach te ayudará a hacerte cargo de tu vida

¿Eres realmente una persona responsable? ¿Eres capaz de vivir sólo? o ¿Serás capaz de
vivir solo en el futuro? ¿Eres autosuficiente? si la respuesta es no, un coach te puede ayudar a
hacerte cargo de las cosas que descuidas.

16.- Un coach te ayudará a eliminar tus comportamientos autodestructivos

Hay comportamientos que creemos que no afectan nuestra vida o nuestro éxito, hay
otros que sabemos que lo hacen pero no sabemos o nunca hemos pensado en quitarlos de
nuestra vida, muchos de estos comportamientos son a causa de nuestra falta de satisfacción
en la vida, una vez la empezamos a obtener pueden desaparecer automáticamente otras veces
no, así que podemos necesitar ayuda tanto para identificarlos como para eliminarlos.

17.- Un coach te ayudará a llegar al siguiente nivel

Si ya lograste cumplir con tus metas y objetivos puede que decidas obtener más
resultados, mejorar tu negocio, mejorar tu calidad de vida, ir por otros objetivos más
ambiciosos, cada cierto tiempo necesitamos trazarnos nuevas metas y nuevas prioridades para
no sentirnos estancados.

18.- Un coach hará que consigas la actitud correcta

Puede que veamos a nuestra pasión como un hobbie y no como un negocio o una
carrera. Esto se reflejará en nuestros ingresos y en el hecho de que quizá más adelante nos
ganemos la vida haciendo algo que no queríamos hacer en realidad. Tener la actitud
equivocada hacia algo puede limitarte; tener la actitud adecuada hacia algo puede liberarte.

19.- Un coach te ayudará a hacer cambios difíciles

A veces es necesario para nuestro éxito el tener que hacer cambios difíciles e incluso
dolorosos, a veces los coaches hacen preguntas difíciles o preguntas que nos incomodan
porque hay verdades que preferíamos ignorar o cosas que no queríamos reconocer y que una
vez salidas a la luz no queda otra que hacer cambios drásticos en nuestra vida.

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20.- Un coach te ayudará a obtener un desarrollo integral

Este es un gran problema de nuestro tiempo, la falta de equilibrio e integralidad en


nuestra vida; nos enfocamos en mejorar en un área descuidando otras de igual o superior
importancia. Y a veces el detrimento que sufren las áreas descuidadas es irreparable. Un coach
sin embargo tiene como uno de los puntos importantes el que las personas mantengan un
equilibrio en la vida.

21.- Un coach hará que cambies tus creencias

Optar por creer en algo mejor suele conducirte a un resultado mucho


mejor.

Desconocido

Si hay algo que jamás cambiaría de haber estudiado el desarrollo personal es mi


sistema de creencias actual, pueden quitarme los libros que tengo, los blogs, mis posesiones
pero no mi sistema de creencias. Las mayores limitaciones son las que nos ponemos a nosotros
mismos. Existen creencias que nos limitan y otras que nos liberan, pero muchos no sabemos
como cambiarlas o que creencias deberíamos cambiar. En el coaching el cambiar creencias es
algo fundamental.

22.- Un coach te mantendrá motivado

La motivación es como bañarse, tiene que hacerlo todos los días o no


funcionará.

Zig Ziglar

Si bien no todo coach es un motivador, cualquier coach puede lograr que te mantengas
motivado ya que te ayudan a que te traces mejores metas y objetivos, te ayudan a clarificar tus
valores y además no estás sólo en el proceso de cambio. Esto de por sí, ya es motivante.

23.- Un coach te ayudará a crear un plan de acción eficaz

Es imposible confiar en la veracidad de lo que ven nuestros ojos si


nuestra mente está desenfocada.

Mark Twain

¿De que servirían los mejores sueños, las más elevadas metas e ideales sin un plan
estratégico para hacerlo realidad? A veces crear un plan de acción es algo sencillo, a veces es
algo difícil y no sabes cómo o con qué comenzar. Podemos crear un plan de acción de baja
calidad si lo hacemos solos. ¿Qué mejor que hacerlo con alguien que tiene preparación para
ello y nos ayudará a ejecutarlo?

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24.- Un coach te ayudará a cometer menos errores

Hoy en día los errores tienen altos costos ya sea en tiempo o en dinero. Un simple
error puede arruinar negocios o incluso arruinar vidas. A veces no somos conscientes de los
errores que cometemos y necesitamos de una persona que evalúe nuestra forma de actuar
desde el exterior.

25.- El coach en el Siglo XXI

1.- Las organizaciones están cambiando y progresivamente van entendiendo que su


principal activo son las personas. El Coaching ayuda a desarrollar este activo.

2.- El Coaching es una herramienta enfocada en la persona, pero que puede aplicarse
para la obtención de resultados y objetivos definidos por la organización para sus integrantes
de forma rápida y efectiva.

3.- La formación por si sola no es garantía de cambio. Habitualmente tras la formación,


el sujeto de la misma regresa al mismo ambiente con las mismas personas y tiende a hacer las
cosas como siempre. El Coaching permite impulsar y conducir ese cambio y lograr la aplicación
efectiva de lo aprendido.

4.- No solo las grandes empresas precisan de Coaching. Precisamente las PYMES, 95%
del tejido industrial de este país, son las empresas que más rápida y efectivamente pueden
notar la aplicación de programas de Coaching.

5.- La situación económica e incluso ética exige un cambio para sobrevivir. Coaching es
hacer cambios por definición y los coaches son guías que evitan que las organizaciones y las
personas de esta sociedad se pierdan deambulando ese camino.

6.- El coach puede hacer un servicio inestimable a la sociedad como facilitador de los
cambios que ésta necesita en sus individuos para evolucionar y crecer. Solo creciendo persona
a persona una sociedad crece y esa es la garantía de supervivencia.

7.- El Coaching es liberador para quien lo recibe y quien lo hace. Exige cambios
personales, flexibilidad, apertura y trabajo, bajo el prisma de la toma de decisiones propias y
personales, sin influencias de nadie. Es libertad y, por tanto, gratificante en su ejecución.

8.- El coach toma responsabilidades, se compromete y mantiene unos elevados


estándares de ética, profesionalidad y confidencialidad en su trabajo, siendo un profesional
respetado y valorado muy positivamente por las organizaciones y reconocido económicamente
por ello.

9.- El coach ayuda, devuelve la esperanza y el punto de vista salvador y sanador que
permanecía oculto. Devuelve oportunidades donde parecía que no había y eso solo debería
bastar para personas y organizaciones.
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10.- Por último, y no menos importante, el Coaching es aprendizaje diario, genera


confianza en uno mismo y en las personas en cuanto a tener la mente permanentemente
abierta para aprender desde la humildad del que reconoce que su realidad no es la única,
potencia las relaciones humanas y así contribuye a la disminución de conflictos. En todos los
sentidos, el Coaching ayuda a hacer "mejores personas".

Así de enriquecedor y potente es el Coaching. Ahora quizá puedas verlo con un punto
de vista diferente. Tienes nuestro apoyo y ayuda en tu camino si lo decides emprender. Solo te
pedimos que seas consecuente y actúes correctamente. Es la hora de separar el grano de la
paja y tu puedes ser protagonista.

Y para que empieces a sentirlo y a aplicarlo hemos desarrollado un Curso básico


intensivo de introducción al Coaching que impartimos cada semana en vuestra Empresa.
Puedes ver los detalles siguiendo la metodología de trabajo, seguidamente. Así que anímate,
adelante y adéntrate a un mundo apasionado que te hará conocer nuevos aspectos vitales de
tu existencia.

Desde el respeto hacia el respeto,

Un cordialísimo saludo para todos y para todas,

RICARDO MARÍN TÄLERO

COACHING EMPRESARIAL

marin.talero@gmail.com

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METODOLOGÍA DE TRABAJO

El desarrollo del Coaching Empresarial se llevará a cabo durante 64 Sesiones, en orden a


una sesión semanal y en base a la siguiente metodología:

- Exposición teórico-diálogos.

- Estudios de casos.

- Debate grupal.

- Psicodrama.

- Lectura de temas selectivos.

- Ejercicios vivenciales.

Desde la perspectiva del Coaching Empresarial, hasta la semana 25 tenemos sesiones


básicas o conocimiento básico de la empresa en función de la Exposición teórico-diálogos, que
permite establecer la documentación o modelo que ha de seguir la Empresa para lograr el
objetivo de incremento de beneficios sin hacer ninguna inversión ni despedir trabajadores. No
obstante, es nuestro deber asegurarnos que los objetivos empresariales no sólo se cumplen,
sino que también se mantienen. Por ello, es a partir de la semana 25 y hasta la semana 30, que
desarrollamos tenemos Estudios de casos en el ámbito empresarial que nos permiten
documentar los procedimientos en todos los sectores de la empresa, para ahorro de tiempo,
trabajo y dinero, como otras formas de obtener beneficios a corto plazo (DOCUMENTAR).
Además, de la 31 a la 40, llevaremos a cabo cada semana un Debate grupal a fin de potenciar
la creatividad, el trabajo en equipo y la productividad (POTENCIAR). De la 41 a la 45,
trabajaremos Psicodramas que nos permitan salir airosos en cualquier situación tensa o no
tensa que pueda crearse en un momento dado en la empresa, con lo cual, mediante la
sistematización del método de trabajo empresarial encaizar los objetivos a largo plazo, que se
irán cumpliendo de corto en corto plazo (SISTEMATIZAR). Por lo demás, de la semana 46 a la
50, llevaremos a cabo la lectura de temas selectivos de coaching empresarial, para poder
delegar nuestras funciones en personas y equipos preparados desde el ensayo-error hasta su
asunción de responsabilidades (DELEGAR). Por último, de la semana 51 a la 64, la etapa más
difícil como resultado de las anteriores etapas in crescendo que, además viene la demostrarnos
el objetivo del coaching empresarial de eliminar el estrés o mantenerlo bajo mínimos con
técnicas de control y lograr tener más tiempo libre mediante Ejercicios vivenciales (IR
SALIENDO).

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ÍNDICE SISTEMÁTICO

A. Sesiones: “Hoja de Ruta 64 SESIONES”, firmar cada día.

INTRODUCCIÓN. La filosofía de Ken Wilber (página 23).

BLOQUE I. MEJORES RESULTADOS

APARTADO UNO. DOCUMENTAR

AUMENTO DE RENTABILIDAD

1. EXPOSICIÓN TEÓRICO-DIÁLOGOS

(SEMANA 1 A 24)

Semana 1. Qué es coaching. Coaching Ontológico y Coordinación de Equipos (página 33).

1.1.1. Lectura recomendada: “Inteligencia Emocional”, Daniel Goleman.

Semana 2. Coaching para Gerentes. Proceso de Coaching. Creación de Valor (página 46).

2.1. Documentación: 2.1.1. Plantillas de Cálculo y Documentos Word: “Flujo de Caja”;


“Costos-Servicios”; “Hoja de cálculo para el presupuesto del flujo de caja”; “Hoja de trabajo
para las necesidades iniciales de efectivo durante noventa días”; “Manuales de
Procedimientos”; “Plan de Negocios contabilidad y flujo de caja”; “Plantilla del plan de
negocios”. 2.1.2. Lectura Recomendada: “Guía de la empresa saludable”.

Semana 3. Comunicación escrita Corporativa. Comunicación Relaciones Públicas.


Comunicación Secretariado. Conceptos básicos Excel 2007 (página 83).

Semana 4. Conceptos calidad-enfoques-gestión. Conocerse-desarrollarse-dirigir mejor


(página 103).

Semana 5. Contabilidad computarizada. Introducción, generalidades, definiciones (página


165).

Semana 6. Control-seguimiento-proyectos, Cómo hacerlo (página 172).

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Documentación: “Correspondencia comercial”; “Dirección y gestión de proyectos que


desarrollan competencias. Project Management”; “Dirección, RR.HH. Ámbito gestión calidad”.

Semana 7. Dirigir y gestionar bien las reuniones (página 180).

Documentación: “Documentos oficiales mercantiles”; “Ejecutar Word 2007 documentos-


técnicas-edición”.

Semana 8. Empresa y comunicación. Conceptos generales (página 191).

Semana 9. Enriquecer ideas y encontrar nuevas soluciones (página 196).

Documentación: “Empresa-secretariado”; “Entrevistar nuevos candidatos selección”; “Estados


financieros. Ejercicios y herramientas auxiliares”; “Estrategias trading divisas acciones”;
“Eventos corporativos. Organización”; “Facturacion, cobros, pagos e impuestos”; “Filtrar datos
con Excel”; “Forex acciones. Mirada técnica-Mirada fundamental”; “Formatos gráficos Excel-
2007”; “Formatos Word 2007. Caracteres, párrafos y documentos”.

Semana 10. Fundamentos teóricos de gestión de personal. Gestionar eficazmente el


tiempo (página 211).

Documentos: “Gestión de calidad. Procesos y técnicas. Herramientas calidad”; “Gestión e


implementación de proyectos”; “Gestión de personal. Dimensión operativa”; “Gestión de
personal. Estrategia”; “Gestión de la tecnología”.

Semana 11. Grammar Business English. Gramática de Inglés (página 223).

Semana 12. Organización del trabajo (página 256).

Documentación: “herramientas-autocorreccion-word-2007-correspondencia”; “hojas-calculo-


excel I”; “hojas-calculo-excel II”; “imprimir-ordenar-listas-datos-excel-2007”; “indicadores-
tecnicos-macd-rsi-momentum”.

Semana 13. Introducción al Management (página 265).

Semana 14. Mailing-business-english. Correo electrónico Inglés (página 325).

Semana 15. Mantener estrés bajo mínimos (página 327).

Semana 16. Marketing (página 336).

Semana 17. Negociar ganar-ganar (página 393).

Documentación: “Microsoft-Excel-aplicado-contabilidad”; “Modelos-normativos-gestión-


calidad”; “Organización-eventos”; “Modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistema-
integrado-gestion”.

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Semana 18. Presentación oral (página 413).

Documentación: “Word-2007-tablas-formatos-avanzados-estilos-plantillas”; “Presentaciones-


powerpoint I”; “Presentaciones-powerpoint II”.

Semana 19. Protocolo empresa (página 420).

Documentación: “Primera-mirada-secretariado-”.

Semana 20. Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores (página 422).

Documentación: “Registros-auxiliares-Microsoft-Excel-contabilidad-”.

Semana 21. Ser persona asertiva (página 424).

Semana 22. Estrategias (página 433).

Documentación: “Tablas-formularios-expresiones-access”; “Técnicas-gestión-libro-trabajo-


Excel-formulas-funciones”; “trabajar-word-2007”.

Semana 23. Telephoning English. Teléfono de negocios (página 504).

Documentación: “trabajar-word-2007””

Semana 24. Valorar adecuadamente cada miembro del equipo (página 506).

Documentación: “Ventas”; “Word-2007-compartir-informacion-dibujos-macros”; “trabajar-


word-2007”; “Development Center TRABAJO DE CAMPO”; “El propósito de la investigación es
recolectar la información financiera necesaria”.

BLOQUE II. MEJOR ESTRATEGIA

APARTADO DOS. POTENCIAR

COACHING ESTRATÉGICO

2. ESTUDIOS DE CASOS

(SEMANA 25 A 30)

Semana 25. Caso práctico: Técnicas de Liderazgo y Coaching Empresarial (página 516).

Semana 26. Caso práctico: Administración de Empresas y Negocios (página 515).

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Semana 27. Caso práctico: Habilidades Directivas. Gerencia y Coaching Ontológico (página
516).

Semana 28. Caso práctico: El “chess in business” y su relación con el “coaching


empresarial” (página 517).

Semana 29. Caso práctico: Coaching Financiero, Coaching Organizativo, Coaching


Administrativo, Coaching de Recursos, Coaching Gerencial (página 518).

Semana 30. Caso práctico: Coaching en casa, coaching en la empresa (página 519).

BLOQUE III. MEJOR EQUIPO

APARTADO TRES. SISTEMATIZAR

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

3. DEBATE GRUPAL

(SEMANA 31 A 40)

Semana 31. Debate Grupal: “Coaching Ontológico - Desarrollo Personal - Club de la


Efectividad” (página 521).

Semana 32. Debate Grupal: “Entrenándote para ser un mejor empresario” (página 522).

Semana 33. Debate Grupal: “Capacitación de Personal y el método del caso en el estudio
de negocios” (página 523).

Semana 34. Debate Grupal: “Liderazgo y Coaching” (página 524).

Semana 35. Debate Grupal: “Comunicación Efectiva” (página 525).

Semana 36. Debate Grupal: “Cuestionario Inteligencia Emocional” (página 526).

Semana 37. Debate Grupal: “Management para Mandos Medios” (página 536).

Semana 38. Debate Grupal: “Excellence Coaching” (página 540).

Semana 39. Debate Grupal: “Gestión en Pymes” (página 547).

Semana 40. Debate Grupal: “El Coaching mejora su liderazgo” (página 556).

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BLOQUE IV. MÁSA MOTIVACIÓN

APARTADO CUATRO. DELEGAR

REESTRUCTURACIONES

4. PSICODRAMA

(SEMANA 41 A 45)

Semana 41. Psicodrama: “Técnicas activas de Psicodrama y sociodrama aplicadas al


coaching” (página 563).

Semana 42. Psicodrama: “Coaching de equipos y sociodrama organizacional sistémico”


(página 567).

Semana 43. Psicodrama: “Coaching en un grupo desintegrado” (página 570).

Semana 44. Psicodrama: “El Psicodrama aplicado a la Empresa” (página 572).

Semana 45. Psicodrama: “Talentos en Acción” (página 575).

BLOQUE V. EMPRESA MÁS SANEADA

APARTADO CINCO. CONTROLAR

DISMINUCIÓN DE COSTES

5. LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS

(SEMANA 46 A 50)

Semana 46. Lectura de temas selectivos: “Liderazgo y Mercadeo” (página 579).

Semana 47. Lectura de temas selectivos: “Mundo de Ideas” (página 580).

Semana 48. Lectura de temas selectivos: “Para qué realizar un Proceso de Coaching”
(página 581).

Semana 49. Lectura de temas selectivos: “Coaching Estratégico” (página 582).

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Semana 50. Lectura de temas selectivos: “Paradigma”. “Coaching para vida y las
relaciones” (página 583).

BLOQUE VI. MÁS TIEMPO

APARTADO SEIS. IR SALIENDO

COMUNICACIÓN EXTERNA

6. EJERCICIOS VIVENCIALES

(SEMANA 51 A 64)

Semana 51. Ejercicios vivenciales: Talleres Vivenciales de Coaching (página 639).

Semana 52. Ejercicios vivenciales: Entrenamiento en Coaching Personal y Organizacional


(página 641).

Semana 53. Ejercicios vivenciales: Modelo de Coaching Empresarial (página 646).

Semana 54. Ejercicios vivenciales: La Economía De La Felicidad (página 648).

Semana 55. Ejercicios vivenciales: Equipos de alto rendimiento (vivencial) (página 656).

Semana 56. Ejercicios vivenciales: Coaching Sistémico (página 666).

Semana 57. Ejercicios vivenciales: Ejercicios De Coaching (página 671).

Semana 58. Ejercicios vivenciales: Coaching, la mejor forma de alcanzar el éxito (página
680).

Semana 59. Ejercicios vivenciales: PsicologÍa y Coaching (página 686).

Semana 60. Ejercicios vivenciales: Las Mejores Estrategias de Negocios (página 690).

Semana 61. Ejercicios vivenciales: Sinergia 80-20 (página 737).

Semana 62. Ejercicios vivenciales: Coaching y Liderazgo (página 744).

Semana 63. Ejercicios vivenciales: Manejo del estrés (página 748).

Semana 64. Ejercicios vivenciales: Optimismo consciente (página 751).

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B. Orientación Bibliográfica:

Hay varios coaching con: “PNL”, de John J. Emerick; “Sé la persona que quieres ser”, de Joseph
O'Connor; “La inteligencia emocional”, de Daniel Goleman; “Introduccion a la PNL”, de
Oconnors y Seymour. Veremos alguno de ellos, entre otros, durante el proceso de coaching
empresarial siguiendo la METODOLOGÍA DE TRABAJO planteada, a fin de alcanzar el trabajo
en equipo idóneo para enseñar cómo trabajar juntos con la mayor efectividad.

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INTRODUCCIÓN

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LA PSICOLOGIA TRANSPERSONAL

Y LA FILOSOFIA PERENNE DE KEN WILBER

La psicología se divide en tres grandes escuelas o corrientes. La primera es la escuela


psicoanalítica surgida a finales del siglo XIX y fundada por el neurólogo vienés Sigmund Freud.
Se basa fundamentalmente en el descubrimiento de la mente inconsciente y de la pugna que
se establece entre las pulsiones infantiles y las exigencias sociales. De la resolución de esta es
que se integra la personalidad. La tesis de Freud se puede sintetizar en la frase: “Infancia es
destino” en la que revela el carácter profético que le da a los primeros años de vida.

La segunda escuela es el Conductismo impulsada por el psicólogo estadounidense Frederick


Skinner. Esta surge como una postura crítica al psicoanálisis al cuestionar la “solidez” de la
evidencia psicoanalítica. El conductismo crea un modelo científico más positivista
argumentando que lo único realmente “observable” de la psique era la conducta y su origen
residía en las estímulos que la originaban.

Estas dos corrientes se podrían clasificar juntas como teorías deterministas, ya que ambas
están basadas en un modelo de causa y efecto, en donde se explican las reacciones humanas
como “mecanismos” sin contemplas aspectos como la libertad o la espiritualidad de los seres
humanos. Otro rasgo de las teorías deterministas es que al igual que las demás teorías que se
generaron dentro de la modernidad, son ateas y por lo mismo no contemplan un para qué de
la existencia humana o de lo que le acontecía. En el conductismo el gran objetivo de la
existencia es adaptarse sin reparar en la circunstancia en la que esto sucede, y el psicoanálisis
contempla en la compulsión a la repetición una especie de condena patológica que no tiene
otro sentido que atraparnos en las vivencias infantiles.

La Tercera escuela de psicología es conocida como Humanismo. Esta difiere de las dos
anteriores ya que no es creada por un autor que después tiene seguidores o discípulos que
continúen con sus investigaciones, si no que alrededor de los años 40’s y 50’s en diferentes
lugares surgen personas que llegan a consideraciones similares. Algunas de estas son la
preocupación por los aspectos que las teorías deterministas habían dejado fuera como la
libertad, la responsabilidad, la espiritualidad y el sentido de la vida. Autores como Jung,
Rogers, Fromm, Maslow, Frankl y otros versan sobre la importancia de retomar el estudio del
ser humano visto más allá de sus mecanismos. Y contemplando como objeto central de
estudio el aspecto esencial de la humanidad.

De aquí es de donde se desprende lo que hoy conocemos como cuarta fuerza de psicología o
psicología transpersonal. Dedicada fundamentalmente a estudiar el aspecto trascendente del

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ser humano. Algunos autores como Carl Jung inician como discípulos del psicoanálisis y se
topan en sus investigaciones con aspectos que no podían explicar desde este encuadre teórico
por lo que se hace necesario ir más allá de los modelos preestablecidos e incursionar en
esferas que hasta ese momento pertenecían a otras disciplinas como las religiones o el
esoterismo. Otros autores inician con la convicción de que las teorías hasta entonces existente
dejaban fuera aspectos fundamentales del ser humano sin los cuales no era posible entender
realmente a las personas, así Viktor Frankl insiste en que la vida debe tener un para qué, y ese
para qué solo se puede explicar entendiendo que el se humano es colocado en la vida con una
misión de la que tendrá que dar cuenta a una instancia creadora en algún momento, incluso
después de su muerte.

En un principio a aquellos estudios de aspectos transpersonales se les denominó como


parapsicología, ya que el estudio de estos fenómenos rebasaban lo que la psicología
comprendía, sin embargo el surgimiento de una nueva ciencia, la física cuántica, vino a traer
nueva luz sobre estos fenómenos. La ciencia positivista consideraba que la persona estaba
flanqueada por dos límites fundamentales. Uno era el tiempo que tenía dos claras fronteras,
una el nacimiento y la otra la muerte. Estas dos enmarcaban lo que era observable
científicamente como existencia, antes o después de estos momentos no eran objeto de
estudio de ninguna ciencia positivista ya que no era perceptible algo por los métodos
reconocidos. El segundo límite de la persona era su piel, desde la función de ser la capa
envolvente que establece una frontera entre el interior y el exterior del ser humano, fuera de
la piel ya no era la persona, sino el “exterior”, y por lo tanto ajeno al estudio de la psicología.
La física quántica demostró la relatividad del tiempo y la inexistencia de la materia y por lo
tanto lo relativo que era nuestra comprensión del ser humano, pero también de la realidad en
su conjunto. Con esto se colapso el paradigma de la ciencia experimental positivista y surgió
uno nuevo denominado fenomenología. Occidental miro a oriente y encontró en las antiguas
cosmovisiones enormes coincidencias con lo que comenzaba a descubrirse con la nueva
ciencia.

La física Quántica vino a comprobar científicamente lo que las antiguas tradiciones ya sabían,
los límites temporales y espaciales del ser humano son ilusorios y por lo tanto la existencia
necesariamente también va más allá de estas dimensiones. Con estas revelaciones cobra
fuerza la tesis de la psicología transpersonal que contempla al hombre como a un ser que
trasciende estas dos dimensiones de la existencia material. Por lo tanto un ser trascendente,
que está aquí con un fin superior a la mera existencia en este plano.

La psicología transpersonal, también contempla un nuevo método, la fenomenología, basando


su estudio en la conciencia.

La diferencia central entre la ciencia positivista y la fenomenología radica en que en la ciencia


el camino a la verdad se podría sintetizar en la frase “ver para creer” refiriéndose,
evidentemente, a la comprobación indispensable del método científico. Mientras que la

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fenomenología podríamos representarla en el enunciado inverso: “creer para ver”. Con este
tipo de aproximaciones el hombre regresa a lo que la ciencia positivista abandonó, el estudio
de la conciencia como instrumento de conocer. Y partiendo de la premisa de que la
modificando la conciencia se modifica también el resultado de la observación, por lo que ahora
el camino del conocimiento, no es un camino de la observación de los acontecimientos
exteriores, si no uno de la modificación de la conciencia con que uno observa esos
acontecimientos.

Uno de los autores más representativos de la psicología transpersonal y considerado como una
de las mayores autoridades en el estudio de la conciencia, hoy día, es Ken Wilber, quien a
través de estratificar los diferentes niveles de conciencia y explicar los límites y alcances de
cada uno, nos lleva a la comprensión del papel que cada uno juega en nuestra existencia y nos
coloca frente a la posibilidad de trascenderlos para acceder a niveles más elevados de
comprensión.

Reseña Biográfica de Ken Wilber

Ken Wilber nació en 1949 en la ciudad de Oklahoma, vivió en muchos lugares durante sus años
de escuela ya que su padre trabajaba para la fuerza aérea. Terminó sus estudios secundarios
en Lincoln, Nebraska y comenzó la carrera de medicina en la Duke University. Durante el
primer año de estudios comenzó a leer psicología y filosofía tanto de oriente como de
occidente. Perdiendo interés por la medicina, regresó a Nebraska para estudiar bioquímica.
Luego de algunos años se aleja del mundo académico para dedicarse totalmente al estudio
independiente y a escribir sus propios libros.

Con 16 libros sobre espiritualidad y ciencia traducidos en varios idiomas y publicados en veinte
paises, Wilber es hoy en día el autor académico más traducido de los Estados Unidos. Es
reconocido como un importante representante de la psicología transpersonal, corriente que
emerge hacia fines de los años sesenta a partir de la psicología humanista y que se relaciona
fundamentalmente con la inclusión de la dimensión espiritual del ser humano. Por la
profundidad y originalidad de su pensamiento ha sido llamado "el Albert Einstein de la
Consciencia".

Su primer obra "El espectro de la conciencia" publicado en 1977 estableció su reputación como
un pensador original que busca integrar las psicologías de Oriente y Occidente. En 1979 publica
"Conciencia sin fronteras" obra que compendia sus trabajos y se ha convertido en su libro más
conocido. En 1980 escribe "El Proyecto Atman" proponiendo un interesante enfoque dentro
de la psicología evolutiva. En 1981 con "Desde el Eden" expresa su pensamiento en relación a
la historia de la cultura.

En su trabajo reciente, especialmente en los tres volúmenes de Sexo, Ecología y Espiritualidad


(1995), ha criticado aspectos de la cultura occidental, además de movimientos como el "New
Age". Según su opinión, ninguno de estos alcanza la profundidad y detallada naturaleza de la

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filosofía perenne, el concepto de realidad que subyace al corazón de las principales religiones y
que constituyen la base de todos sus escritos. Este trabajo fundamental en su obra ha sido
sintetizado en "Breve historia de todas las cosas" publicado en 1996.

En su trabajo más personal titulado "Gracia y Coraje", Wiber cuenta su relación con su segunda
esposa, Treya, quien murió de cáncer en 1989. En su trabajo más reciente "One Taste"
presenta un diario personal del año 1997, relatando sus Insights en relación a su vida y
experiencias espirituales. Actualmente vive en Boulder, Colorado.

Filosofía Perenne

La filosofia perenne constituye la tesis central de Ken Wilber y representa el legado de la


experiencia universal del conjunto de la humanidad, que en todo tiempo y lugar ha llegado a
un “acuerdo” sobre ciertas profundas verdades referidas a la condición humana y sobre cómo
acceder a lo trascendente.

Wilber observa que existen en la humanidad lo que el denomina “estructuras superficiales” y


“estructuras profundas”. Las estructuras superficiales son aquello que es diferente en cada
cultura, sociedad o grupo humano, es aquello que cambia. Y las estructuras profundas es
aquello que permanece inamovible sin importar la cultura, la época, el lugar, etc. La mente
humana posee estructuras superficiales que varían entre las distintas culturas, y estructuras
profundas que permaneces esencialmente idénticas, independientemente de la cultura
considerada.

Una de las estructuras profundas en el ámbito de lo mental lo constituye la tendencia del


espíritu humano a producir universalmente intuiciones sobre lo divino. Y esas intuiciones
constituyen en eje de las grandes tradiciones espirituales de todo el mundo.

Las estructuras superficiales de las diferentes tradiciones espirituales, son muy diferentes
entre si, sin embargo sus estructuras profundas, son idénticas. Y la filosofía perenne es
precisamente este conjunto de coincidencias que se ocupan del encuentro humano con lo
divino. Porque aquello en que los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufies,
se hayan en completo acuerdo, suelen referirse a algo profundamente importante, algo que
nos habla de verdades universales y de significados últimos, algo que toca la esencia
fundamental de la condición humana.

Para Wilber estas condiciones fundamentales que constituyen la herencia espiritual humana se
pueden resumir en siete puntos fundamentales:

1.- El espíritu existe

2.- El espíritu está dentro de nosotros

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3.- A pesar de ello, la mayor parte de nosotros vivimos en un mundo de ignorancia, separación
y dualidad, en un estado de caída ilusorio, y no nos percatamos de ese espíritu interno.

4.- Hay una salida para ese estado de caída, de error, de ilusión; hay un camino que conduce a
la liberación

5.- Si seguimos ese camino hasta el final llegaremos a un renacimiento, a una liberación
suprema.

6.- Esa experiencia marca el final de la ignorancia básica y el sufrimiento.

7.- El final del sufrimiento conduce a una acción social amorosa y compasiva hacia todos los
seres sensibles.

Además de la suma de estos siete puntos los maestros de la espiritualidad humana comparten
también el camino que sugieren para alcanzar esta conciencia: la experiencia directa. Sus
afirmaciones no se basan en meras creencias, ideas, teorías o dogmas, sino en la experiencia
directa, en la experiencia espiritual Real. Y es esto lo que diferencia a los verdaderos místicos
de los religiosos dogmáticos.

La experiencia mística no es algo que se pueda traducir en palabras, sin embargo lo mismo
ocurre con la mayor parte de las experiencias, ya sea un amanecer o una sinfonía de Mózart.

A lo largo de décadas, siglos y milenios, los místicos han estado comprobando y refinando las
experiencias y creando un record de constancia histórica que haría palidecer incluso a la
ciencia moderna.

Las prácticas espirituales y contemplativas utilizadas por los místicos como la oración
contemplativa o la meditación, pueden ser muy poderosas, tanto que han logrado prevalecer
en la historia de la humanidad y han encontrado eco en las diferentes culturas por diversas
que puedan parecer.

Los místicos de piden que no creas absolutamente en nada y te ofrecen un conjunto de


experimentos para que los verifiques en tu propia conciencia. El laboratorio del místico es su
propia mente, y el experimento en la meditación. Tu mismo puedes verificar y comparar los
resultados de tu experiencia con los resultados de otros que también hayan llevado a cabo el
mismo experimento.

Wilber afirma que el espíritu está dentro de uno, y que ahí reside todo un universo en nuestro
interior. El asombrosos mensaje de los místicos es que en el centro mismo de su ser, cada uno
vive la divinidad. Dios no esta dentro ni fuera, ya que el espíritu trasciende toda dualidad, pero
uno lo descubre buscando fuertemente adentro. Hasta que ese “adentro” termina
convirtiéndose en más allá. Y es el yo individual o el ego lo que impide que tomemos
conciencia de nuestra identidad suprema.

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Ese “tu”, por el contrario es nuestra esencia más profunda, o si lo preferimos, nuestro aspecto
más elevado, la esencia sutil, como lo describe el Upanishad, que trasciende nuestro ego
mortal, y participa directamente de lo divino. En el judaísmo se le llama en Ruach, el espíritu
divino y supra individualidad que se halla en cada uno de nosotros, y que se diferencia del
Nefesh, el ego individual.

En el cristianismo por su parte, es el neuma, el espíritu el espíritu que mora en nosotros y que
es de la misma naturaleza que Dios, y no la psique o lama individual que, en el mejor de los
casos, solo puede adorar a Dios. Como dijo Coomarawamy, la distinción entre el espíritu
inmortal y eterno de una persona y su alma individual y mortal (el ego) constituye un principio
fundamental de la filosofía perenne.

Tercer punto, la razón por la que no puedo percibir mi verdadera identidad, mi unión con el
espíritu, es porque mi conciencia esta obnubilada y obstruida por alguna actividad; aunque
recibe muchos nombres diferentes, es simplemente la actividad de contraer y centrar la
conciencia en mi yo individual, en mi ego personal. Mi conciencia no se halla abierta, relajada y
centrada en Dios, sino cerrada, contraída y centrada en mi mismo. Y es precisamente la
identificación con esa contracción en mi mismo y la consiguiente exclusión de todo lo demás lo
que me impide encontrar o descubrir mi identidad anterior, mi verdadera identidad con el
Todo. Mi naturaleza individual, “el hombre natural” ha caído y vive en el error, separado y
alienado del espíritu y del resto del mundo. Estoy separado y aislado del mundo de ahí afuera,
un mundo que percibo como si fuera completamente extraño, ajeno y hostil a mi propio ser.
En cuanto a mi propio ser en si, desde luego que no parece ser uno con el Todo, con todo lo
que existe, uno con el espíritu infinito, si no que por el contrario, permanece encerrado y
aprisionado dentro de las paredes limitadoras de este cuerpo mortal.

A este fenómeno se le conoce como dualismo. Ya que me divido a mi mismo en un “sujeto”


separado del mundo de los “objetos” ubicados ahí afuera y a partir de este dualismo original,
sigo dividiendo el mundo en todo tipo de opuestos en conflicto: placer y dolor, bien y mal,
verdad y mentira, etc. Ya que al trazar una frontera divisoria entre aquello que pretendo
separar automáticamente genero una zona de conflicto. Según la filosofía perenne, la
conciencia que se haya dominada por el dualismo sujeto-objeto, no puede percibir la realidad
tal como es, la realidad en su totalidad, la realidad como identidad suprema. En otras palabras
el error es la contracción de uno mismo, la sensación de identidad separada, el ego. El error no
descansa en algo que hace el pequeño yo, sino en algo que es. Ese ser contraído, ese sujeto
aislado, al no reconocer su verdadera identidad con el Todo experimenta una aguda sensación
de carencia, de privación, de fragmentación, En otras palabras: la sensación de estar separado,
de ser un individuo separado, de nacimiento al sufrimiento, de nacimiento a la “caída”.

El sufrimiento no es algo que ocurre al estar separado, sino que es algo inherente a esa
condición. “Pecado”, “sufrimiento”, y “yo” no son sino diferentes nombres para un mismo
proceso que consiste en la contracción y fragmentación de la conciencia. Por eso es imposible

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rescatar al ego del sufrimiento. Como dijo Gautama el Buda: para poner fin al sufrimiento
debes abandonar al pequeño yo o ego; pues ambas cosas nacen y mueren al mismo tiempo.
Un místico Ingles del siglo XVIII lo expresa de la siguiente forma: “He aquí la verdad resumida.
Todo pecado, toda muerte, toda condenación, y todo infierno no son sino el reino del yo, del
ego. Las diversas actividades del narcisismo, del amor propio y del egoísmo que separan el
alma de Dios y abocan a la muerte y al infierno eterno”. O las palabras del Sufi Abi l-Khayr:”no
hay infierno si no individualidad, no hay paraíso si no altruismo”. Y también encontramos este
mismo tipo de declaraciones entre los místicos cristianos, como nos lo demuestra la afirmación
de la teología germánica de que “lo único que arde en el infierno es el ego”.

El cuarto principio de la filosofía perenne se refiere a la forma de superar la caída, una forma
de superar este estado de cosas, una forma de desatar el nudo de la ilusión y el error básico:
Rendirse o morirse a esa sensación de ser una identidad separada. Esta caída se puede revertir
instantáneamente comprendiendo, que en realidad, nunca ha tenido lugar, ya que solo existe
Dios y, por consiguiente, el yo separado nunca ha sido más que una ilusión.

En otras palabras el cuarto principio de la filosofía perenne afirma que existe un Camino y que,
si lo seguimos hasta el final, terminará conduciéndonos desde el estado de caída hasta el
estado de iluminación. Desde el Samsara hasta el Nirvana, desde el Infierno hasta el Cielo.

Existen muy diversos caminos, cada tradición ha generado desde su estructura superficial un
Camino particular, pero todos comparten una sola estructura profunda. Y esta se puede dividir
en dos grandes posibilidades: una es expandir el ego hasta el infinito y la segunda es reducir el
ego a la nada. La primera es una vía de conocimiento, mientras que el segundo es una vía
devocional. Un sabio hindú dice: “Yo soy Dios, la verdad universal”. Un devoto, por su parte
dice: “Yo no soy nada ¡oh Dios! Tu lo eres Todo”. En ambos casos aparece la sensación de
identidad separada”.

El quinto gran principio de la filosofía Perenne es el del Renacimiento o la Iluminación. El


pequeño yo debe morir para que dentro de nosotros pueda resucitar el gran Yo. Las distintas
tradiciones describen esa muerte y nuevo renacimiento con nombres muy diversos. En el
cristianismo Jesús representa la muerte del yo separado y la resurrección constituye el
arquetipo de la muerte del yo separado y la resurrección a un destino nuevo y eterno dentro
de la corriente de la conciencia. San Agustín lo expresa de la siguiente manera: Dios se hizo
hombre para que el hombres se pudiera hacer Dios.

El sexto principio es que al morir el ego y por lo tanto liberarnos de los deseos y apegos, se
extingue el sufrimiento. Y no se trata de que después de la iluminación o de la práctica
espiritual en general ya no experimentes dolor, angustia, miedo, o daño. Todavía sientes eso.
Lo que simplemente ocurre es que esos sentimientos ya no amenazan tu existencia y, por
tanto, dejan de constituir un problema para ti.

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El séptimo punto nos dice que la verdadera iluminación deriva en una acción social inspirada
por la misericordia y la compasión, en un intento de ayudar a todos los seres humanos a
alcanzar la liberación suprema. La actividad iluminada no es más que un servicio
desinteresado. Como todos somos uno en el mismo Ser, entonces, al servir a los demás estoy
sirviendo a mi propio Ser.

Bibliografía

Kuhn, T, “La estructura de las revoluciones científicas” Ed. Fondo de cultura económica,
México1971.

Lafarga, Juan, “Desarrollo del potencial humano”, Ed. Trillas, México. 1990.

Wilber, Ken, “La conciencia sin fronteras” ,Ed. Kairos, Barcelona, 1999.

Wilber, Ken, “El espectro de la conciencia”,Ed. Kairós, Barcelona, 1991.

Wilber, Ken, “Biografia”, www. Yogakai.com, 2007.

Wilber, Ken, “Filosofia Perenne”, www. Yogakai.com, 2000.

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BLOQUE I
MEJORES RESULTADOS

APARTADO UNO. DOCUMENTAR

AUMENTO DE RENTABILIDAD
1. EXPOSICIÓN TEÓRICO-DIÁLOGOS

SEMANA 1 A 24

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SEMANA 1. QUÉ ES COACHING. COACHING ONTOLÓGICO

Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS

Lectura recomendada: “Inteligencia Emocional”, de Daniel Goleman.

Timothy Gallwey, experto en educación y tenis en Harvard, comenzó hace más de dos
décadas en el estudio de deportes como el tenis, golf y esquí. En el proceso de aprendizaje de
estos deportes, el papel primordial lo tiene el coach. El afirmo que “(…) si un coach puede
ayudar a un jugador a eliminar a reducir los obstáculos internos de su despeño, fluye una
inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas”. Es
decir, que el proceso de aprender y jugar esos deportes, se convierte en un juego interior.

El coaching, es un término inglés que significa entrenar y preparar, es un nuevo


término que se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las personas
encargadas de dirigir un negocio. El término proviene del ámbito de los deportes, en el cual el
coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance
su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach” que significa
“entrenar”.

El coaching es: "el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una
metodología estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a
implicar y liberar el potencial de su equipo".

El coaching interno es el que se realiza dentro de las propias compañías. Consta de un


período concreto y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos
objetivos específicos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a
formar parte del estilo de dirección de la persona, aplicándolo en todo momento en las
relaciones con sus colaboradores.

Coaching externo: Este método de formación es el que se lleva a cabo por agentes
exteriores ajenos a la organización. Intenta potenciar la imagen directiva no únicamente
dentro de la organización, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su
alcance sea mayor. De esta forma la empresa se conocerá por la eficacia del personal directivo
a su cargo, dándole una dimensión mucho más humana.

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El coaching es una disciplina que está desarrollándose en Europa y en España en los


últimos años y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de síntesis y enteramente
situada en la esfera de la acción y de la aplicación.

El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que


obtengamos resultados en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante
este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro propio conocimiento, aumentar el
rendimiento y mejorar la calidad de vida.

El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y


psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal es la gestión del tiempo, la
gestión de los conflictos, de las creencias y de los hábitos, la gestión del estrés y de las
emociones.

El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y


alcance una autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching
permite que la persona se sitúe aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo
de vida más confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.

1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING?

El coaching está plenamente enfocado a la acción eficaz. Una acción que es el


resultado de la búsqueda de vías de solución a los problemas que se plantean en las sesiones.
Este método de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno de los pilares del
desarrollo personal y de la autoestima que se obtienen con el coaching.

2. ANTECEDENTES DEL COACHING

Hace algunos años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas


comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994
son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches
mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol
americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales
(el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha
sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.

En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad


laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados)
en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino
común: el liderazgo.

3. CARACTERÍSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:

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1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un


lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser
específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El
desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan


preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una


responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica
una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos
específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por
la persona que recibe el coaching.

4. ELEMENTOS DEL COACHING

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o
algunas técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como


consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la


mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear
las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de


entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas

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y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a


mejorar el desempeño.

5. ¿A QUIEN VA DIRIGIDO EL COACHING?

El coaching es un procedimiento donde una persona logra la obtención de sus


objetivos mediante el acompañamiento del coach.
El coach hace la función de guía, a través de técnicas, de distintas perspectivas, y de
preguntas poderosas, que logran que el cliente no se desvíe y llegue con éxito hacia su
objetivo.

Toda persona que desee que sus sueños se conviertan en objetivos con piernas,
personas que desean ver cual es su particular camino, el camino que les llevara al
éxito, el camino deseado, el camino donde la persona se sienta mas cómoda, consigo
misma con sus valores y con sus principios, en el que mas rápido avance y en el que el
destino final sea el objetivo planteado por si mismo. Para todos está el coaching. Así,
existen distintos tipos de coaching.

*Coaching empresarial o de empresa.

*Coaching ejecutivo o para ejecutivos.

*Coaching profesional o para la profesión.

*Coaching personal.

*Coaching deportivo.

*Coaching transformacional u ontológico o éxito profesional y social.

6. TIPOLOGÍA DEL COACHING

Básicamente, cuando hablamos de “tipos” de coaching normalmente mezclamos dos


conceptos de diferente naturaleza. Algunos entienden por “tipos” lo que yo llamo “escuelas”,
mientras que otros lo relacionan con el “público objetivo” o “tipo de cliente”.

En el libro Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, se desarrolla una
explicación personal sobre las escuelas de coaching relevantes existentes en los cuatro
continentes (entre ellas el Coaching Ontológico). En nuestra “adolescente” profesión existen
aún una imperante necesidad de sistematizar la información y el conocimiento. Esta carencia
hace que aún hoy muchos coaches no consigamos ponernos de acuerdo en aspectos que
deberían ser básicos y elementales. Si pretendemos que el coaching se transforme en una
disciplina/profesión con aceptación y reconocimiento, tarde o temprano deberemos clarificar
estos conceptos.

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Por todo ello, lo que sigue a continuación es una síntesis de mi forma particular de
entender o sistematizar los conceptos claves para comprender la evolución del coaching como
disciplina y su contexto actual.

1. Síntesis de las escuelas y tipos de coaching

Existen tres ESCUELAS o líneas de coaching que yo he descrito de la siguiente manera:

a. Coaching Práctico (originado y desarrollado predominantemente por la


cultura anglosajona).

Algunos exponentes: Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc.

b. Coaching filosófico (originado predominantemente por la cultura


sudamericana, y que se ha denominado “Coaching ontológico”).

Algunos exponentes: Rafael Echeverría y Julio Olalla basados en los estudios de


Humberto Maturana y Francisco Varela.

c. Coaching humanista (originado y desarrollado predominantemente por la


cultura europea).

Algunos exponentes: Thimoty Gallwey, John Whitmore.

Por otra parte, podemos restringir básicamente cuatro TIPOS de coaching:

a. Coaching Personal (orientado a individuos).

b. Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las


organizaciones).

c. Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta tipología


podríamos incluir a las parejas).

d. Coaching Organizacional (orientado a sistemas más complejos de relaciones


interpersonales).

Ahora bien, cabe comprender el por qué de dichas escuelas y los tipos de coaching.
Con lo que nos adentramos a los componentes elementales del coaching para su mejor
comprensión y estudio.

7. LOS COMPONENTES ELEMENTALES

Primero debemos comprender cuáles son los componentes comunes en cualquiera de


las escuelas o líneas de coaching. Es decir, los elementos propios de la profesión del coaching
independientemente del “estilo” del coach.

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El Coaching es básicamente un proceso (fundamentado en el diálogo de dos “socios


momentáneos”, su reflexión, y su proyección en acciones concretas). Este proceso debe tener
por defecto, como mínimo dos personas (coach y coachee o cliente), un objetivo o fin a
alcanzar, una determinación de “medios” (ya sean fines intermedios o recursos tangibles e
intangibles) y un plan de acción concreto (como compromiso personal de ejecución por parte
del cliente, y seguimiento por parte del coach). Todo ello en base a la subjetividad del cliente
en cuanto a su contenido, y en base a la objetividad del coach en base al propio proceso.

No cabe ahora explicar detalladamente cada uno de los componentes y su


implicancias, sino simplemente decir que todos los coaches estamos más o menos de acuerdo
con estos componentes básicos y elementales del coaching.

8. EL SURGIMIENTO DE LAS DIFERENTES ESCUELAS DE COACHING

La pregunta es, ¿si estamos de acuerdo con todos los componentes mencionados,
porqué existen o surgen escuelas y líneas de coaching? La respuesta la encuentro en dos
aspectos que dichos componentes por naturaleza no pueden determinar o bien resultan lo
suficientemente complejos para ser definitivamente determinados por nuestra adolescente
profesión. Me refiero a 1) la “ideología” y a 2) la “metodología”.

8.1. La ideología o marco teórico

La ideología se basa en el marco teórico que alimenta la propia finalidad del proceso.
En otras palabras, vendría a ser la razón o explicación del marco teórico que sostiene el
proceso en sí mismo.

Aquí es donde aparecen las “escuelas” de coaching. Contrariamente a lo que algunos


coaches creen, no somos nosotros (los “críticos”) los que creamos división en el coaching
cuando hablamos de “escuelas”, sino que son los propios coaches cuando fundamentan sus
procesos bajo un marco teórico diferente quienes crean dicha “división”.

Así, bajo un análisis histórico podemos comprender fácilmente que el “coaching


ontológico” tiene como marco teórico la propia ontología del lenguaje y su filosofía
subyacente. Cabe destacar que esta “escuela” tiene un marco teórico muy fuerte, basado en
una tradición de estudios relativamente actuales que describen al conjunto de relaciones
emocionales, corporales y lingüísticas del ser humano como fundamentales para el
aprendizaje. Es curioso como en argentina, por ejemplo, cuando uno dice “coaching”, la gente
piensa en “coaching ontológico”.

Por otro lado, el “coaching anglosajón” tiene un marco teórico basado en la utilidad,
propio de su cultura y evolución. No tenemos más que leer “Coaching & Mentoring” de
Harvard Business Essentials, publicado por DESUTO, o “Coaching for leadership” de Marshal
Goldsmith para comprender la gran diferencia del marco teórico utilizado. Esta escuela no es

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“menos filosófica” que la del Coaching Ontológico, sino que su filosofía es predominantemente
práctica. Rechazar este tipo de coaching por ser “Light” o “sin fundamento” es absolutamente
arbitrario. Una discusión académica apropiada nos llevará, al menos, a reconocer que esta
filosofía o modo de ver el coaching es tan válida como la primera.

Por último, tenemos el marco teórico “europeo” que sostiene sus procesos de
coaching influenciado predominantemente por la fenomenología y la psicología humanista.

Es en base al estudio de los diferentes marcos teóricos o ideologías que sostienen el


proceso de coaching, como podemos llegar a comprender que en base a unos mismos
elementos comunes (componentes básicos del proceso antes mencionados) sus miradas sean
tan distintas.

8.2. La metodología

Ahora estamos en condiciones de comprender un aspecto de vital importancia en


nuestra profesión. Una vez comprendidos los marcos teóricos que sostienen el “mismo”
proceso de coaching debemos llevar nuestro análisis un paso más, adentrándonos en la
metodología.

Resulta lógico deducir que en base a un marco teórico determinado en un mismo


proceso devendrá una metodología particular.

Por ello, el coaching ontológico basa su metodología del propio proceso de coaching
en el trabajo de las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo y las emociones que hacen a la
esencia del ser humano para el aprendizaje. El coaching anglosajón basa su metodología en la
efectividad y utilidad bajo un punto de vista que podría definirse como “praxeológico”, y el
coaching europeo basa su metodología en el respeto pleno de la libertad y la conciencia
particular de sus clientes.

9. UNA CONSIDERACIÓN

Antes de pasar a explicar los diferentes “tipo de coaching” (segunda pregunta de esta
entrega) me gustaría cerrar el tema de las escuelas con la siguiente reflexión.

Hasta aquí he pretendido mostrar las claras diferencias de fondo que existen entre las
diferentes escuelas de coaching pero centrándome en sus fortalezas. También existen
debilidades o carencias en cada una de ellas (que podría ser motivo para una próxima
entrega). Por ello, teniendo en cuenta que nuestra profesión es aún adolescente, entiendo que
estamos en condiciones de evolucionar y llevar a la profesión del coaching a una integración
de los elementos que contribuyan a mejorar el propio proceso.

Sin embargo, aún queda mucho recorrido por hacer, dado que existen varios
inconvenientes que superar:

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1. La conciencia de integración de los coaches: ¿Hasta qué punto somos,


nosotros los coaches, conscientes de estas diferencias, tanto en sus fortalezas como en
sus debilidades?

2. La utilidad y posibilidad de la integración: ¿Realmente es posible una


integración, o debemos resignar tal intención y aceptar que existen diferencias? ¿Qué
consecuencias podrían tener tanto la integración como la división?

3. El desconocimiento de los potenciales consumidores y consumidores


actuales: ¿Hasta qué punto los clientes son conocedores del proceso en el que se
involucran cuando contratan un coach (teniendo en cuenta los diferentes marcos
teóricos y metodológicos, a pesar de sus mismos elementos comunes)?

Aún hay muchas preguntas que contestar y mucho trabajo de investigación que hacer
para el desarrollo eficiente de la profesión.

10. LOS TIPOS DE COACHING Y SUS DIFERENCIAS

Entendiendo que en cualquier caso se aplicará un marco teórico y metodológico


correspondiente con la formación y experiencia del coach (tal como hemos comentado hasta
aquí), la “tipología del coaching” queda suscripta al nivel de complejidad del proceso propio de
coaching.

Por ello, he definido sólo 4 tipos de coaching conocidos como: Coaching Personal
(orientado a individuos), Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos
en las organizaciones), Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta
tipología podríamos incluir a las parejas) y Coaching Organizacional (orientado a sistemas más
complejos de relaciones interpersonales).

Esquematizo a continuación los diferentes niveles de complejidad de manera muy


sintética y orientativa. Es necesario recordar que dentro de cualquiera de estas categorías, se
pueden incorporar o incrementar subcategorías (que serían especializaciones dentro de un
mismo nivel de complejidad).

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Con esta entrega se presentan los fundamentos básicos del surgimiento de escuelas de
coaching, y cómo cada una de ellas trabaja con su marco teórico y metodológico los diferentes
tipos de coaching en función del nivel de complejidad del propio proceso elemental.

11. EL PROCESO DEL COACHING

El proceso de coaching se puede dividir en 2 pasos:

Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida
en el tiempo.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado.

Por último, una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar
objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no
disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo..

Durante todo el proceso el Coach acompaña a la persona implicada, apoyándola y


estimulándola a que encuentre sus propias soluciones, las más eficaces para esa persona

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específica. Se considera que cada persona es especialista de su propia vida, por lo tanto, el
coach es un facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios para
encontrar las respuestas. El coaching tiene lugar en un contexto definido, ya sea de una tarea,
una habilidad, una creencia, una idea, un pensamiento, un rol o una responsabilidad
específica.

Una de las modalidades es el Coaching Sistémico que promueve en el cliente el desarrollo


del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto
desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para
hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios;
identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

11.1. La problemática del mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el Coaching es


especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto
permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos
necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y
dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar
recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc.
Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de
disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para
este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más
colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen
conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la
empresa, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones,
mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la
ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y
más eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una


tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos
conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y
financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce
una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los
trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren
los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos
caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una
metodología integrada en la que el Coaching sea el elemento aglutinador de los procesos
formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y
recomendaciones).

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12. COACHING EMPRESARIAL

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches


deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas
competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene
su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada
por Werner Erhard y seguida por Fernando Flores y Rafael Echeverría

El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el


Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción
en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas
que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las
preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de
manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales
que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el
coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta
etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo.
Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas
conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva
propuesta ocurra.

12.1. Coaching empresarial para empresarios

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus


deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen
que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar
primero, mejorar su marca....El coach de negocios hace lo mismo.... pero ayudando al
empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas
profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más
saneada, mejor estrategia....¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a
los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus
conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de
las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos,
procesos, económica-financiera y mucho más.

Imaginen o recuerden las 1ras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso
invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los
juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo este apoyando y
guiando, de la misma forma esto esta ocurriendo con los coaches de negocios en todo el
mundo.

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12.2. Fundamentos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como
estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas
empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en
el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Cris Argynies, Fred Kofman, Rafael
Echeverria, John Whitmore, Jose L. Menéndez y Christian Worth han contribuido con los
primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al
desarrollo del coaching empresarial.

Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas


que ayuden a crear una organización ganadora que incluya:

Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.


Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y
responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios
Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
Creación de autoestima de los empleados y grupos.
Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su
compromiso y lograr resultados.

Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para
desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos:

Ser orientado por convicciones.


Sobreaprendizaje.
Estar dispuesto a escuchar.
Ser consistente.
Ser honesto.

13. MODELO CONCEPTUAL PARA EL COACHING

Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se


quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visión-
misión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar esa
visión para la empresa y su razón de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching
para Empresas, "El resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida
por un OBSERVADOR".

El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y
movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser campeón, de


ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su

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equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y
tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.
Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su visión a
Largo Plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la
semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el
final.
Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida
personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura
por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su
equipo como ejemplo de su vida diaria.
Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los
mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su
oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de
personas con el potencial para desarrollarlos.
Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento
diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las
habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas
en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en
equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo.
Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el
campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o
individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose
cada minuto con él.
Motivación individualizada y desarrollo personal. El coach dirige a su grupo con un
sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la
mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda
sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en
cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el
compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el
triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto
hace a un equipo altamente competitivo.
Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en
todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima
de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia,
fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común.

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SEMANA 2. COACHING PARA GERENTES.

PROCESO DE COACHING. CREACIÓN DE VALOR

DOCUMENTACIÓN. “Flujo de Caja”; “Costos-Servicios”; “Hoja de cálculo para el presupuesto


del flujo de caja”; “Hoja de trabajo para las necesidades iniciales de efectivo durante noventa
días”; “Manuales de Procedimientos”; “Plan de Negocios contabilidad y flujo de caja”;
“Plantilla del plan de negocios”.

Lectura Recomendada: “Guía de la empresa saludable”.

1. COACHING PARA GERENTES

El “Coaching Gerencial” va dirigido a los esfuerzos organizacionales en función de la


innovación de productos y negocios. La innovación en los negocios implica un diseño
estratégico. Desde este punto de vista, podemos aducir que el “Coaching Gerencial” tiene una
serie de competencias:

1. Competencias Emocionales. Son competencias emocionales aquéllas que dinamizan la


acción requerida para lograr los resultados esperados. Las competencias emocionales,
pues, son específicas: interpretan los signos corporales del lenguaje no verbal;
reproducen a voluntad las emociones; cambian una emoción por otra; y logran anclar
neurolinguísticamente (PNL) o Programación Neuro Linguística. Así, las competencias
emocionales que el Gerente ejerce sobre sus empleados, desde el punto de vista del
“Coaching Gerencial” son:

Auto-conocimiento (habilidades intrapersonales).


Comunicación y habilidades interpersonales.
Estilos de liderazgo.
Motivación de empleados.
La resolución de conflictos.
El proceso de trabajar en equipo.
Manejar en tiempos de cambios (actitud ante el cambio).

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Fijar metas.
La organización.
Hábitos exitosos.
Toma de decisiones.
Negociación.
Relaciones laborales y comerciales.

2. Los Gerentes con formación en Business Coaching integran también las Competencias
Corporales, es decir, aquellas que se encargan de encauzar al personal bajo su
dirección desde la óptica del desempeño en un clima de tranquilidad y eficacia: debe
saber respirar o transmitir el cómo respirar profundamente ante situaciones de estrés
empresarial; debe saber relajarse en una situación tensa y mostrar a sus empleados
cómo hacerlo científicamente; debe centrarse en los temas que son prioritarios y
mostrar a sus empleados cómo ir a un mismo ritmo; debe saber sincronizarse consigo
mismo y con el equipo para el bien de la Empresa; debe saber energizarse y enseñar a
otros cómo energizarse para incrementar la productividad empresarial; y debe saber
actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros cómo cautivar a otros
mostrando empatía, incluso a nivel comercial y administrativo.

3. Competencias Comunicacionales. Las competencias comunicacionales es la


integración con destreza de las dos anteriores competencias, las emocionales y las
corporales junto con las lingüísticas, así:

a) lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y


planes,

b) dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y


lo planificado,

c) hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso

d) compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para


así poder

e) lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno,

f) en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las


dificultades y la eventual escasez de recursos, con:

un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere una gran
confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los
niveles- como un equipo de una muy elevada confiabilidad.

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4. Complementariamente a las anteriores, están las Competencias de Coordinación de


Acciones, que consisten en planificar para facilitar el proceso, a fin de:

a) detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer


(con el resultado de las actividades), y

b) decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo,


requerirían ser satisfechas,

c) contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos


para satisfacerlas, antes de solicitarles

d) satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir,
sin pedirlo), y

e) p e d i r oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando


las condiciones de satisfacción requeridas, y

f) negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc.


que ellos planteen para satisfacer la

g) petición (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta

h) comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo


convenido; para después

i) monitorear periódicamente el grado de avance, y

j) renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se


vayan obteniendo- la asunción de

k) las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación,


revocación, atraso, etc.), para finalmente

l) recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con

m) agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no


se haya recibido a tiempo), y

n) evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de


detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las
condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten, y
poder así

o) retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un


nuevo ciclo de coordinación de acciones.

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5. Competencias Lingüísticas. Las competencias lingüísticas tratan de diseñar y efectuar


conversaciones que permitan el logro efectivo de cosas. Las competencias lingüísticas,
pues, implican el manejo con destreza de las peticiones y ofertas que se generan en
función de las promesas empresariales al entorno, diseñando y efectuando
conversaciones que permitan lograr, incluyendo el lenguaje verbal y no verbal, la
viabilidad de nuestras emociones a la hora de contratar y conseguir un cliente, a fin
de que éste complemente nuestras acciones y provoque los efectos buscados para su
satisfacción. En las competencias lingüísticas se trabajan las modalidades del habla.
Esto es, aquellas modalidades inquisitivas y persuasivas que distinguen lo que se dice
del acto lingüístico. En otros términos, las competencias lingüísticas es el manejo
fundamental de las relaciones de la empresa con su entorno (comunicación interna,
comunicación externa) que permite superar exitosa y sostenidamente los quiebros,
contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre la relación
cliente-empresa.

6. Por último, entramos a lo que denominamos las Competencias en Liderazgo


Transformador. Se generan las competencias en liderazgo transformador para poder
generar un mayor grado de compromiso, participación, lealtad y desempeño entre la
relación empresa-cliente, con un menor grado de estrés, pese a las contingencias,
emergencias, conflictos o crisis imprevistas o previsibles, y según las circunstancias
poder reforzar o cambiar la cultura política organizacional o cosas previsibles o
imprevisibles o más directiva y en concordancia con su rango o Status (Bass). Ello
implica aprender a:

a) Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en


su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con
capacidades, persistencia y determinación extraordinarias, que
asumen riesgos y actúan en forma consistente y no arbitraria,
correctamente y con altos estándares éticos y morales.

b) Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos,


comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo,
desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y
comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y
compartidas, y generando expectativas que comunican claramente.

c) Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y


promoviendo la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones
y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando
suposiciones, re enmarcando problemas, aproximándose a situaciones
antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de los errores que se
cometan.

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d) Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a


las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien,
actuando como guía y coach, delegando y creando nuevas
oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente,
reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a
necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y
supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.

e) Cultura y política organizacional, en forma más participativa o más


directiva, y en concordancia con su rango y

Bibliografía: “Coaching para Gerentes: ¿Una nueva meta competencial?”, Víctor Dezerega
Cáceres.

2. PROCESOS DE COACHING

En un trabajo de grado para optar por el título de comunicador social, campo


organizacional, llevado a cabo por Juliana Benítez Cristo y María Antonia Echeverri Miranda,
hallamos los procesos de coaching estructurados de la siguiente forma:

a) Análisis situacional

b) Diagnóstico

c) Comunicación estratégica para el Coaching

En su estudio, nos aclaran que “la comunicación es acción”. Con esta premisa, siguiendo a
Italo Pizzolante, entendemos que la comunicación es un intercambio de valores, un
intercambio racional y emocional, verbal y no verbal, intercambio de silencios, gestos,
intereses y compromisos.

El poder de la comunicación estratégica facilita entender los niveles de comunicación, en


los siguientes ámbitos:

a) El dónde y el cuándo (ESPACIO). Implica reconocer el entorno en que cada persona se


mueve para poderse relacionar. Es lograr en diferentes espacios un intercambio de
valores, respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar, para poder
entrar a comunicarnos y relacionarnos intercambiando ideas y emociones.

b) El qué (MENSAJE). Se trata de entender los comportamientos de las personas para


poder saber cómo dirigirse a quienes y qué se debe hacer.

c) El cómo (MEDIO- ESTRATEGIA). Se ocupa de desarrollar conductas que se vuelvan


habilidosas para poder tener una comunicación eficaz. De manera que la comunicación
se vuelva consciente, semiconsciente y/o consciente.

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d) El por qué (SENTIDO Y RAZÓN). Logra generar valores propios que nos distingan de las
demás personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse.

e) El quién (CONOCER PÚBLICOS). Este nivel es el que se refiere a la aceptación de


nosotros mismos como seres sociales y la información que integra lo que nosotros
somos como personas.

Ahora bien, los procesos del coaching empresarial se basan en estas premisas, preguntas o
cuestionamientos que nos hacemos a nosotros mismos a la hora de abordar una decisión
empresarial concreta, mediante habilidades comunicativas para obtener efectividad a
diferentes niveles y formas de comunicación dentro de la empresa que, dado el caso, se
trasluce al exterior generando la gestión por competencias.

1. Gestión por competencias. Daniel Goleman, en su libro “Inteligencia Emocional en la


Empresa” identifica como punto primordial el cambio de paradigma que se ha
generado en las organizaciones al no contratar personal solo por su viveza,
preparación y experiencia; sino que lo más importante es como nos manejamos con
nosotros mismos y con los demás. De ahí que el poder hacer se combina con el querer
hacer en el punto de la motivación por el logro. Quiere decirse, que las competencias
son clave para una gestión integrada en términos de rentabilidad. De esta forma se
agrega valor al trabajo. Por tanto, debe combinarse este valor añadido al trabajo con la
capacidad de innovación del género humano para lograr una excelente eficiencia en
los procesos dentro de la organización. Y lo más importante es la satisfacción de los
empleados. Cuatrecasas aboga por mantener satisfechos a sus empleados por encima
de la satisfacción al cliente, debido a que un buen ambiente de trabajo facilita la carga
de trabajo que se genere en un momento dado, pero también porque el cliente nota
que allí le trabajan bien. Así, existen tres sistemas motivacionales que administran el
comportamiento humano:

o El logro como motivación: es todo aquello que permite hacer algo mejor. Es decir que
dentro de un proceso de input-output la idea es que con menos trabajo se logre un
mayor output teniendo resultados exitosos.

o El poder como motivación: es el interés por obtener y preservar prestigio y reputación.


Para esto se realizan actividades competitivas y asertivas, en las que en muchas
ocasiones se convierten en actividades agresivas. Por lo tanto personas motivadas por
lograr esa reputación, actúan no por lo que sea malo, sino por lo que según ellos es un
comportamiento aceptable.

o Pertenencia como motivación: se deriva de la necesidad de estar con otro. La relación


que la persona genero con el grupo al que pertenece.

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2. Las competencias de las nuevas organizaciones. Basado en el libro “Las competencias:


clave para un gestión integrada de los recursos humanos”. Para las nuevas
organizaciones conformadas por grupos de trabajo, se puede prever que los
ejecutivos, directivos y empleados necesitan las siguientes competencias:

Ejecutivos:

• Razonamiento estratégico: Capacidad de comprender el entorno con oportunidades y


amenazas del mercado para la empresa.

• Liderazgo de cambio: Comunicar la visión de la empresa utilizando sus recursos para


generar de manera óptima cambios en la organización.

• Gestión de las relaciones: Capacidad de establecer relaciónese influir sobre redes


primordiales para el buen desempeño de la empresa.

Directores:

• Flexibilidad: Lograr cambios en estructuras y procesos de dirección para generar cambios


necesarios en la organización.

• Introducción al cambio: Liderar el cambio, logrando que todos en la empresa estén


dispuestos a cambiar lo que necesita la empresa.

• Sensibilidad interpersonal: Escuchar las observaciones de diferentes personas en la


organización.

• Delegación: Conjunto de tareas en la dirección, comunicar la información, solicitar ideas


d e los compañeros, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar responsabilidades,
entre otras.

• Trabajo en equipo: lograr que diferentes grupos de personas trabajen juntas para lograr
las metas de la empresa.

• Transferibilidad: Poder adaptarse fácilmente a otros entornos y ciudades con culturas


diferentes.

Empleados:

• Flexibilidad: Considerar el cambio como una estimulante oportunidad para mejorar.

• Motivación para buscar información y capacidad de aprender: Tener ánimo por las
oportunidades de tener nuevas habilidades.

• Orientación hacia el logro: Impulso a innovar, tener mejoras en productividad y calidad


de los procesos.

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• Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo: se debe tener resistencia al estrés y
dedicación a la organización.

• Colaboración: Trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios.

• Orientación hacia el cliente: ayudar verdaderamente a los demás y tener la compresión


para escuchar las necesidades del cliente.

Con lo que entramos al tema del Liderazgo. El Liderazgo, en principio, puede asumirse
tanto por los Ejecutivos, los Directores o los mismos Empleados, cada uno en su ámbito
competencial. ¿Qué es el liderazgo? Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, el liderazgo es
una cualidad que poseen ciertas personas. Sin embargo, es una cualidad que se puede
desarrollar con el tiempo. El líder en una organización tiene el deber de que los fines se
cumplan y la gente lo siga. Esto se logra mediante una conexión subconsciente pero que es
lograda con la manera de hablar, el tono de voz, los resultados de metas que este líder
demuestre. Un buen líder siempre debe contar con características personales, emocionales y
temperamentales que lo diferencien de los demás. Sin embargo, un buen manejo de la
comunicación, hace necesario capacitar o entrenar a los líderes positivos que hay dentro de
una organización para que desarrollen al máximo estas cualidades y los grupos trabajen unidos
y fortalecidos, mediante el trabajo en equipo.

3. El trabajo en equipo es una competencia que permite que varias personas, trabajando
juntas, cumplan con un objetivo común hacia una meta que beneficie a todos. Para
que un trabajo en equipo sea exitoso se debe contar con buenos líderes sobre todo en
el área de gerencia. Hay cuatro fases, descritas por James Donelly en su libro sobre
Administración, que son: a) adaptación mutua; b) toma de decisiones; c) motivación y
d) control. Veámoslos.

a) La adaptación mutua. La adaptación mutua es la integración del grupo de trabajo,


donde cada uno asume su propia competencia en relación con la de los demás, de
forma que los diferentes integrantes del grupo se aproximan por creencias mutuas,
trabajo efectivo, miedos y liderazgo.

b) La toma de decisiones. La toma de decisiones es una comunicación abierta y entre


unos y otros deciden cómo va a ser la ejecución del trabajo para hacerlo lo más eficaz
posible dentro de la organización del trabajo en la empresa.

c) La motivación. La motivación es la tercera fase que se refiere al grupo que alcanza su


madurez como grupo de trabajo y se siente motivado para continuar trabajando.

d) El control. El control, por su parte, hace referencia al grupo desarrollado con éxito,
creando ciertas reglas o normas para consecución del mismo y parámetros de

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disciplina para lograr normas o procedimientos de coordinación para el buen


desarrollo del trabajo en equipo.

2.1. ¿Cómo se realiza el proceso de coaching?

1. Entrevista personal

2. Se hacen preguntas poderosas donde:

• Se analizan retos actuales; y

• Se identifican prioridades para la acción.

3. Cronograma de sesiones a realizar

4. Crear lista de verificación de las acciones

5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo objetivos

6. Evaluación

Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo


de las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran información objetiva que permiten
aumentar la autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y estrategias que se
puedan realizar, para luego tener un método de evaluación del proceso.

El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de


aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos
descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafíos para seguir
en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal.

Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y


métodos de comunicación que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en la
comunicación. Es así como se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas
proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará promover los
pensamientos de posibilidades y la acción para realizar los objetivos identificados.

A diferencia del entrenamiento que esta basado en adquirir nuevos objetivos de


aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus
objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan especifico
de currículo.

Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde
las partes estén comprometidas, dinámico, y comprendiendo que “este proceso es único en
cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y su
propio ritmo.
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El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con los tipos de
objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos
financieros para seguir el desarrollo el proceso.

2.2. ¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar


las falencias que están perjudicando el desarrollo de la organización. Debe ser aplicado en
situaciones como (según Coach Federation):

• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,


causando bajo rendimiento laboral.

• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución


ejemplar de alguna destreza.

• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

Algunas de las oportunidades más evidentes de aplicación del coaching en el trabajo


son las siguientes:

• Motivación del personal

• Delegación

• Resolución de problemas

• Cuestiones de interrelación

• Creación de equipos

• Evaluación y valoración

• Desempeño en las tareas

• Planificación y revisión

• Desarrollo del personal

• Trabajo en equipo

Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar “Siempre, si contamos con
clima organizacional y procesos óptimos, para mantener el desarrollo integral de la empresa. Y
si poseen problemas de comunicación, liderazgo, clima organizacional o procesos, es urgente
implementarlo.

2.3. Importancia del coaching en las organizaciones

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Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (según la Coach
Federation):

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de


consenso.

• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de


otra manera son considerados inalcanzables.

2.4. El rol del coach

Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según Coach Federation):

1. La competencia humana.

2. El desempeño superior.

2.5. Valores sobre la importancia del coaching.

El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas


que permitan en el individuo el crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para
esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta viviendo el
individuo y asimismo, ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y tomar decisiones
conscientemente.

El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de


más para lograr los desafíos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios
de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de contextos
diferentes.

El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la


información y trabaja bajo el código de ética de la profesión de coaching.

En términos de Gloria Valenzuela, coach profesional: “Por ello considero que el


entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicación, de
aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado”.

2.6. El rol del individuo

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El individuo el juega el papel mas importante en el proceso, a el se le da toda la


atención durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que esta
basada en objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y
observaciones aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad
completa frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas
perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales.

En conclusión debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como


conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante.

El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente:

“Foco—en su propio ser, las preguntas difíciles, las duras verdades—y en su propio
éxito.

Observación—los comportamientos y comunicaciones de otros.

Escucha—a la propia intuición, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena cuando


habla.

Auto disciplina—para desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes y


para desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene.

Estilo—apalancándose en las fortalezas personales y superando limitaciones para


desarrollar un estilo ganador.

Acciones decisivas—no obstante lo incómodo y a pesar de las inseguridades


personales, para alcanzar lo extraordinario.

Compasión—por sí mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos,


sufre reveses- y por otros a medida que hacen lo mismo.

Humor—comprometerse con no tomarse a sí mismo muy en serio, usando el humor


para aligerar e iluminar cualquier situación

Control Personal—mantener compostura frente a la desilusión y las expectativas no


cumplidas, evitando reactividad emocional.

Coraje—para alcanzar más que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse en la
abundancia como estrategia central para el éxito, para comprometerse en un continuo auto
examen, para superar obstáculos internos y externos.

1. Análisis situacional. Para poner en práctica la comunicación como herramienta que


ayuda a potencializar competencias de los individuos en la empresa, el proceso de
coaching empresarial relaciona las competencias y los individuos a fin de generar un

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liderazgo en las áreas de la compañía y de trabajo en equipo, que se requieren para


hacer comprender a la empresa a analizar con claridad y exactitud, conociendo sus
comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que ha logrado su propia
evolución hacia la identidad corporativa, en función del diagnóstico diario que
implique sus fortalezas y debilidades, como eje de análisis y metodología de trabajo
que se basan las herramientas de encuestas internas al personal de la empresa, entre
los que se incluyen gerentes, operarios, recursos humanos, y también herramientas de
recopilación de datos que determinen, en un momento dado, la existencia de un plan
establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso de
coaching en sede de comunicaciones del clima organizacional por gestión de
competencias. Llegados a este punto, comprendemos que el coaching es una
herramienta fundamental para el trabajo en equipo.

2. Planificación Estratégica. Una vez realizado el diagnóstico, se puede tener claro cuáles
son las limitaciones y fortalezas que se presentan en la implementación del proceso de
coaching. El objetivo general es realizar una Guía o Manual de Procedimiento, en el
cual se recojan todas las competencias y funciones pormenorizada de la empresa, a fin
de ahorrar costes y tiempo de trabajo, en aras a la mayor productividad por medio de
una comunicación estratégica.

a) Guía Procedimental de la Planificación Estratégica. Esta guía permitirá a todos


los inmersos en el proceso de coaching, una dinámica esquemática dividida en
cuatro fases:

0. Planificación del Coaching Empresarial.

1. Coaching para ti.

2. Coaching en Grupo.

3. Retroalimentación.

3. CREACIÓN DE VALOR

La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la


maximización de beneficio, este objetivo ha sido suplantado por la creación de valor. Pero,
¿cómo se mide el valor?. Esta cuestión muy sencilla en su planteamiento a la hora de ponerla
en práctica no lo es tanto. En síntesis podemos medir el valor creado en la empresa
considerando no solamente el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese
beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera el coste de los recursos implicados,
podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de
inversión significa que para que se cree valor en la empresa el VAN de la inversión deberá ser
positivo y por tanto estaremos invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la

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empresa. Pues bien en este trabajo se pretende abarcar toda esta problemática referente a la
medición del valor. En primer lugar se muestra la definición de este objetivo, de creación de
valor, en la empresa y sus repercusiones sobre la labor del director financiero. En segundo
lugar se plantean cuales son los mecanismos de creación de valor en la empresa desde una
doble perspectiva. Por un lado considerando el descuento de flujos de caja libres y por otro
mediante el descuento de los flujos de caja libres para los accionistas. A continuación se
definen los diferentes métodos existentes para medir la creación de valor en la empresa y se
plantean las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos. Por último se proponen otros
métodos alternativos para la medición del valor que en su mayoría tratan de paliar las
limitaciones de los métodos anteriores.

En la actualidad es de común acuerdo que el objetivo de toda empresa sea la creación


de valor. Sin embargo este concepto sin más es muy heterogéneo y complejo. Podemos
concretar más si identificamos la creación de valor con la maximización del valor de la
inversión realizada por los accionistas. Es lógico por tanto que el conjunto de políticas que se
lleven a la práctica en la empresa sean coherentes con este objetivo común de creación de
valor. Creemos que es importante acotar en primer lugar el concepto de creación de valor para
posteriormente estudiar los mecanismos necesarios para alcanzarlo. Asimismo estudiaremos
los diferentes métodos que la Teoría Financiera utiliza para medir el citado objetivo.

También conviene señalar que este objetivo de creación de valor para el accionista no
es incompatible con los intereses del resto de personas que tienen relación con la empresa
como son: clientes, proveedores, empleados y sociedad en general. En cualquier caso el
objetivo de creación de valor es un objetivo puramente financiero y responde a un criterio
puramente técnico y no de tipo filosófico. Con esto queremos decir que en la empresa los
objetivos de maximización del beneficio o del dividendo han sido sustituidos por el objetivo
único de creación de valor para el accionista o para la empresa.

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3.1. LA INEVITABLE TRANSFORMACIÓN DE LOS NEGOCIOS

3.1.1. Introducción. Transformación de Procesos de Negocios

El objetivo es entregar un enfoque claro para la transformación de procesos, dirigidos


hacia la estabilización, mejoramiento y rediseño de procesos para el foco operacional. Para así
permitir una correcta ejecución de los procesos, reutilización de recursos y mejoramiento
continuo de los procesos. Para lograr estos objetivos en el mejoramiento de los procesos,
hemos de atenernos a los parámetros siguientes:

a) Administración de Procesos de Negocio

Permite alcanzar las metas gerenciales, a través de un flujo de trabajo, la integración


de las aplicaciones que participan en el proceso, y los instrumentos de control necesarios para
ayudar a administrar y mejorar estrategias de eficacia y eficiencia de los procesos.

b) Mapeo y Documentación de Procesos

Levantamiento de información relacionada con los procesos componentes del negocio,


construyendo: diagramas de flujo de información, descripción de procesos, análisis de puntos

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críticos, análisis de brechas respecto de Mejores Prácticas, entre otros, generando un


repositorio con la información documentada y clasificada para su actualización y reutilización.

c) Reingeniería y Rediseño de Procesos

Lograr mejoras graduales en el rendimiento de los procesos, a través de su


reformulación y de la optimización de los flujos de trabajo, enfocados en el alineamiento con
los objetivos de la Compañía, mediante los cuales la organización trabaja para maximizar su
valor agregado.

d) Benchmarking y aplicación de Mejores Prácticas

Permite conocer el estado actual de los procesos de negocios en la industria tanto


nacional como internacional, identificando las Mejores Prácticas del mercado, para reutilizarlas
en la Compañía.

e) Gap Análisis

Ayuda a conocer las brechas de conocimientos o tecnologías, de manera de desarrollar


una mejora continua en los procesos de negocios que posee la Compañía.

3.1.2. La Gerencia del conocimiento crea valor estratégico

La Gerencia del conocimiento sólo se justifica bajo la creación estratégica de valor en


las necesidades, los sonidos, los signos y los símbolos. Los conocimientos tácticos de estos
cuatro recursos se comunican entre sí mediante recursos activos en un proceso que genera
capital intelectual.

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De ahí, que la responsabilidad de todo líder empresarial conlleve a la práctica de


instrumentos necesarios para desarrollar la creación de valor, destruyendo valor y liberando
valor. Crear valor encuentra límites. Estos límites deben superarse en aras a en la empresa

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Por lo que conviene ahora aclarar algunos conceptos básicos:

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a) Destruir Valor: Cuando los Activos económicos, incluyendo los intelectuales, que se incorporan
a la Gerencia del Conocimiento, terminan traduciéndose en un menor Retorno comparativo de
la inversión.

b) Liberar Valor: Cuando ante la evidencia del bajo retorno de la inversión deben rescatar
los Activos económicos, para aplicarlos a actividades distintas a la Gerencia del
conocimiento.

c) Limitar Valor: Cuando constatando la capacidad generadora de Retorno se le niegan


recursos a una actividad que manifiestamente demuestra poseer el potencial para
asegurarle a la empresa u significativo Retorno de Inversión.

d) Crear Valor: Cuando se asegura que la expansión de los activos involucrados en las
actividades de Gerencia del Conocimiento se traduzcan en un constante, real y
mensurable crecimiento del Retorno de esa Inversión.

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Figura 2. El ciclo de generación de valor en la empresa.

3.1.3. La Nueva Economía de Creación de Valor. Innovadores cambios al Modelo de Negocio

Para crear valor hay que organizarse conforme a la complejidad del entorno. Hasta el
presente, hay diferentes formas de organización: a) Grupos anárquicos centrados en el
caudillo; b) Jerarquías de control centradas en la norma; c) Cadenas de producción centradas
en el proceso de transformación; d) Redes de negocios centradas en la creación de valor; y e)
Coaliciones de redes de negocios focalizadas en el dominio de mercados.

Así, la ventaja comparativa (posesión del cacao a bajo costo) se transforma en ventaja
competitiva (diferencia inevitable que el cliente prefiera servicio de calidad sostenible en el

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tiempo, aunque pague más por ello). El íter de esta transformación reside en la capacidad de
administrar y administrarse en la complejidad mediante la organización funcional.

a) La organización funcional: Cuando la tecnología es el grito, la jerarquía es


inevitable. El jefe dice qué, dónde y cuándo.

b) La organización enfocada al proceso: Cuando la tecnología es el signo, la


burocracia es inevitable. Se conviene con el cliente qué, dónde y cuándo.

c) La organización centrada en el negocio: Cuando la tecnología es el símbolo, el


posicionamiento en el mercado es imperativo. El cliente le dice qué, dónde y cuándo, al
margen de lo que la empresa considere conveniente.

d) Cuando la tecnología se centra en la relación y la conectividad, la coalición es


inevitable: Se posee una estrategia empresarial dispuesta a asumir el costo asociado a cada
beneficio.

3.1.4. El proceso de transformación organizacional

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Optimizar gastos gastando mejor. El plan del control del gasto se lleva a cabo de
forma ordenada, planificada y documentada. Se puede optimizar los gastos, ahorrando,
gastando lo mismo. Por una parte, saber en qué gastamos. Y de otra, discriminar los gastos
que generan valor y los que no lo aportan. Una vez realizado este diagnóstico del gasto y de
valor generado, se incide en las áreas funcionales u operativas de la empresa, a considerar en
el plan de control de costes:

a) Suministros

a. Compras, stocks.

b. Servicios externos (comunicaciones, energía, diversos).

b) Personal

a. Más de nueve de cada diez compañías que atraviesan una situación


complicada optan por hacer recortes de plantilla, según el estudio de Gestión de Crisis
realizado por la empresa Improven. El número, que se ha incrementado casi diez
puntos en los últimos seis meses, está creciendo.

b. Importante el mantenimiento del talento.

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c) Comercial

a. Clientes y productos (análisis de la rentabilidad de los mismos, lo no


rentable cuesta dinero.

b. Estrategia de precios.

c. Mercados y unidades de negocio (diagnóstico de valor de los mismos, una


forma de ahorrar es no perder).

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d) Inversiones

a. Estratégicas.

b. Gestión.

c. Innovación, I+D.

d. Marketing.

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El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se


introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los Juegos”; en
la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la
herramienta de dirección más empleada en el mundo.

3.1.4.1. Propuesta de un modelo de integración basado en la mejora continúa

En la actualidad las empresas han tenido que enfrentar una competencia cada vez más
agresiva, los consumidores son más exigentes y complejos, la tecnología cambia con gran
rapidez, la liberación de los mercados internacionales y la emergencia de los bloques
económicos afectan el quehacer de las organizaciones empresariales. Lo anterior exige una
alta disposición a nivel de gerencias jefaturas y administrativos, debido a que todo proceso de
cambio o mejora debe ser apoyado por los líderes.

El presente artículo, basado en el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de


productividad y calidad, para PYMEs metalmecánicas de la provincia de Valdivia”, se orienta a
proponer una herramienta de gestión para el pequeño y mediano empresario. Este modelo de
ser aplicado facilitaría al empresario la identificación de los problemas relativos a la

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administración, procesos y proveedores, entre otros; clasificarlos y priorizarlos, permitiéndole


de esta manera encontrar las soluciones y mejoras adecuadas a su propia empresa.

En los mercados actuales, el concepto de calidad trasciende las características físicas y


funcionales de los bienes y servicios, incluyendo atributos que se relacionan con la gestión
integral de la organización. Esta concepción está enmarcada en un ambiente muy competitivo,
que demanda una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios
mediante el constante mejoramiento de la calidad.

La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, pues ella se


centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es proporcionar una mayor calidad a
menor costo.

Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización,


asegurando la participación de todos e involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ellos, el deber es adquirir compromisos profundos, ya que el empresario es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza que da impulso a
su empresa.

Según la óptica de Eduardo Deming (1996) la administración de la calidad total es un


proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.

El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas las empresas


porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las
organizaciones estén en constante actualización; además permite que sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Entre los beneficios de la mejora continua se pueden indicar:

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos


puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una


reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la


competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

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7. Sin embargo, esta técnica puede resultar muy exigente o presentar


inconvenientes en su aplicación, como los siguientes:

8. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la


organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.

9. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito


es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
Hay que hacer inversiones importantes.

10. Una mejora continua de la calidad exitosa depende de la capacidad de


identificar, priorizar y resolver problemas; un problema es una desviación entre lo que
debería estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente
importante para hacer que alguien piense en que esa desviación debe ser corregida

En el área de resolución de problemas es necesario distinguir entre la causa y el efecto,


o lo que es lo mismo, tratar de identificar oportunidades para la mejora, una vez que sean
definidas las causas o bien las oportunidades, se puede proceder a generar tantas mejoras
como sea posible, considerando variadas estrategias y que incluyan, según sea conveniente
acciones correctivas y/o preventivas, así como también mejoras activas, graduales o drásticas.

El ciclo PDCA o rueda de Deming, Análisis (plan), Elaboración (do), Verificación (check),
Estandarización (action)), es un método para solucionar los problemas operativos de la
empresa, que permite transformarlos en oportunidades de mejora y de adquisición de
experiencia fructífera. Cuando no se hayan conseguido los resultados esperados, se debe
repetir el ciclo PDCA sobre el mismo problema.

Pasos ¿Qué hacer? ¿Qué herramientas utilizar?

I Definir y priorizar un • Lluvia de ideas • Diagrama de Pareto


problema de calidad

II Analizar las causas que • Diagrama causa - efecto (Ishikawa). •


originan el problema. Diagrama de flujo

III Diseñar medidas de • Manuales de procedimientos y


solución de problemas. organización • Formato de acuerdo

IV Verificar y controlar las • Diagrama de control • Indicadores


acciones implantadas.

Cuadro 3. Pasos y herramientas del ciclo de mejora continua de la calidad.

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El Cuadro 3, propone una metodología para llegar a crear un plan de mejora, que
destaca la necesidad no sólo de iniciar el proceso definiendo y priorizando los problemas de
calidad, sino además de seleccionar y utilizar adecuadamente las herramientas para cada uno
de los pasos indicados.

El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, permitiendo que las organizaciones


puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para
toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que
existen. Es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.

3.1.4.2. Presentación del modelo propuesto

La identificación de las oportunidades de mejora, es la base para poder administrar los


esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendo focalizar y priorizar las acciones
pertinentes.

En la presentación del modelo se plantea la siguiente priorización de problemas


identificados según el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad,
para PYMEs metalmecánicas”.

Figura 3. Modelo propuesto de mejora continua

1. Capacitación y reconocimiento de los empleados.

2. Planificación estratégica.

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3. El sistema de gestión no considera el trabajo en equipo, como un elemento de


aumento de la calidad y productividad.

4. Liderazgo y apoyo de la alta administración en actividades de fomento de la calidad

5. Ejecución y diseño de los trabajos deficientes.

6. Servicios de mantención y garantía.

7. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios.

8. No existen medidas de prevención, reducción y control de residuos contaminantes.

Nota: la numeración jerarquiza los aspectos más deficientes detectados en el diagnóstico.

Para una empresa en particular el orden de priorización debe ser cotejado de acuerdo
a su realidad, por lo que el orden de prioridad puede variar.

Para la identificación de las causas de los problemas se propone utilizar el diagrama de


Causa-Efecto (diagrama Ishikawa), pues esta técnica permite explorar varias categorías de
causas, fomenta la creatividad a través del proceso de lluvia de ideas, proporciona una imagen
visual del problema y categoriza las causas potenciales.

El empresario debiera proceder agrupando las causas identificadas, bajo las “familias
de causas”, tal como se establece en el modelo. En esta etapa se obtiene una visión más
amplia de las áreas y funciones de la empresa, en que se estaría concentrando la mayor o
menor cantidad de causas, de los problemas identificados. Para este efecto, se proponen las
siguientes familias de causas: Recursos Humanos, Materiales, Administración
(procedimientos), Sistemas de Datos e Información, Medio ambiente y Máquinas y Equipos.

Estas áreas son las que deberán concentrar una mayor atención en las acciones
contempladas en un plan de mejora, por cuanto corresponden a lo que se denomina
“oportunidad de mejora”.

3.1.4.3. Propuesta de acciones para iniciar el plan de mejora continua

El proceso de Mejora de la Productividad y Calidad es una acción permanente e


iterativa de toda la organización, es una actitud que se desarrolla por parte de todo el personal
y que permite mantener el interés por la innovación, por la creatividad, por hacer las cosas
cada vez mejor y satisfacer en mayor medida las necesidades de los clientes. Si se dispone de
una actitud de mejora continua, la empresa tratará siempre de buscar el límite de lo que
puede hacer con unos recursos determinados.

El Plan de Mejora que se propone a continuación presenta una estructura de áreas u


oportunidades de mejora, a las cuales se les asignó un grupo de acciones relacionadas.

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TÄLERO

De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de mejora propuesto se centra


fundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la Gestión de
Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos, en estas áreas se detectó una
falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”,
puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo
plazo.

Grupo 1. Acciones orientadas a los administradores (dueños) de las empresas.

El objetivo de estas acciones, es que los administradores (dueños), a través de su


propio aprendizaje, sean capaces de hacer comprender a todo el personal que la orientación
hacia la calidad es una opción estratégica, motivada por la dirección y que será permanente.

a) La dirección de las empresas deberán fijar su visión, misión y establecer sus


objetivos estratégicos. b) A nivel de administración se debe asumir, la importancia de la
capacitación de los directivos como factor para mejorar la competitividad de sus empresas, a
través de su participación en Programas de Apoyo a la Gestión y principalmente en aquellos
orientados a la Planificación Estratégica (por ejemplo instrumentos CORFO).

Grupo 2. Acciones previas para al inicio de la implementación del plan.

a) Organización para el lanzamiento (Promover e informar).

b) La administración deberá nombrar un responsable para implementar el plan de


mejora, con independencia de cualquier otra tarea que pudiese tener a su cargo dentro de la
empresa. (Es el responsable de liderar y planificar las acciones de mejora de la calidad).

c) Se recomienda que la divulgación de la implementación del plan, sea a través de


documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de todos los miembros.

d) Verificar el nivel de comprensión por parte de los miembros de la empresa, en


cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de que manera se van a involucrar, y que
beneficios tiene desde el punto de vista personal y para la organización.

Grupo 3. Acciones orientadas a la motivación.

La motivación de los empleados se consigue al presentar de forma lógica la estrecha


relación que existe entre la calidad total y la satisfacción laboral de las personas.

a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealización). b) Mejorar la higiene


en el ambiente de trabajo. c) La motivación puede ser estimulada con la participación, pues de
esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal. d) Asignar responsabilidades y/o
funciones y que sean visibles en cuadros y gráficos. e) Prever una mejor organización del área
de trabajo. f) Cuidar que se mantengan posturas positivas frente a los problemas, tratando de

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TÄLERO

motivar al grupo en la búsqueda de soluciones. g) Usar las críticas en forma moderada y


siempre para incentivar el trabajo.

Grupo 4. Acciones orientadas a los sistemas de reconocimiento.

El sistema de reconocimiento debe ser común en toda la empresa y debe tratar de


estimular, sostener y mostrar la aprobación y su forma puede ser diferente a la financiera.

a) Establecer un sistema de reconocimiento y de recompensa para premiar al personal


que califique en una especialidad. b) Realizar un evento anual de reconocimiento donde se
entregue un premio al trabajador más destacado. c) Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo
bien realizado. d) En función de las mejoras de calidad del producto, establecer sistemas de
bonos de producción.

Grupo 5. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo.

La construcción de equipos es un proceso de estímulo planificado y deliberado de


técnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar procesos y relaciones para que se
produzca un cambio positivo y una mejora del rendimiento, el sistema de trabajo de las
empresas facilita la formación de equipos, por cuanto existen relaciones de dependencia entre
una operación y otra.

El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y salidas de los diferentes procesos
(Cliente- Proveedor). a) La administración de las empresas, debe llegar al convencimiento que
el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y aumenta la eficiencia del
trabajador. b) Formar equipo de trabajo con participación de personas de diferentes áreas
operativas, pues las tareas conjuntas requieren de diferentes conocimientos o especialidades.
Pensando que el equipo va a generar ideas, planes e información de manera que los
trabajadores se impliquen en la marcha de la empresa.

c) La comunicación eficaz con la dirección estimula el espíritu positivo de equipo, como


también la lealtad y la motivación, las comunicaciones pueden ser visuales a través de posters,
carteles y gráficos.

Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal de los directivos.

Los administradores de las empresas abarcan una gran variedad de tareas, lo que
parece reflejar el enfoque desorganizado, con el que han desarrollado las actividades de
dirección, por otro lado, los administradores no han sido capacitados en las técnicas de gestión
de empresas.

a) Los empresarios tienen que aprender sobre calidad, esto ofrece al directivo y al
subordinado una ciencia empresarial más enriquecedora y firmemente basada en la
información. b) Los directivos deben desarrollar habilidades técnicas, humanas y conceptuales

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• Técnicas: crean competencias en una tarea determinada por ejemplo, en áreas como
finanzas y producción entre otras.

• Humanas: ayuda al directivo a relacionarse de forma efectiva con otras personas,


mejorando su capacidad de motivación y comunicación con sus subordinados.

• Conceptuales: desarrollar su capacidad para evaluar holística y sistemáticamente los


problemas internos y externos de la organización, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta
de resultados.

Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitación y calificación del personal.

Las empresas tienen la necesidad de capacitar y educar al personal en todas las áreas y
niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes, de modo que la
organización sea más eficiente y competitiva. Los instrumentos que puede utilizar la empresa
para la educación y capacitación de su personal pueden ser: charlas y cursos, material
didáctico, literatura técnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras
áreas, rotación de cargos, ampliación de cargos, entre otros.

a) Se propone utilizar algunas de las herramientas anteriores, enfocadas hacia


aspectos técnicos de capacitación.

b) Se proponen cursos de crecimiento personal orientados a:


- Motivación.
- Autoestima.
- Trabajo en equipo
- Valores
c) Identificar las habilidades del personal, adiestrarlos y calificarlos en alguna
especialidad (soldador, tornero, fresador, trazador), mediante algún organismo calificador.

d) El mantenimiento presenta cada vez una mayor complejidad, por cuanto la alta
sofisticación tecnológica de la maquinaria y equipos, sumado a los rápidos avances en este
ámbito, hacen necesaria una preparación de personal especializado. Los instrumentos
propuestos son: cursos, charlas, manuales, instructivos, catálogos, entrenamientos en plantas
de representantes de marcas.

Grupo 8. Acciones orientadas a los proveedores.

Un proceso exitoso de mejoramiento continuo debe tomar en cuenta la participación


de los proveedores de insumos y materias primas. Toda empresa que busque que sus líneas de
producción funcionen sin interrupción y con inventario reducido, primero debe encontrar
formas que le garanticen que las compras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el
cumplimiento en los plazos de entrega de productos.

a) Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad, entregas y costos. b)


Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en los tiempos de
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entrega. c) Asegurarse de que las instrucciones en las órdenes de pedido sean claras.
d) Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para que ellos aporten
la información técnica referente a los materiales (características y propiedades).

Grupo 9. Acciones orientadas al manejo de residuos.

El manejo de residuos tiene por objetivo la definición de procedimientos y


planificación de actividades relacionadas con el tratamiento de residuos, desde su generación
hasta su disposición final o eliminación, de forma tal de resguardar la salud de las personas y
minimizar los impactos al medio ambiente.

a) Realizar y/o participar en cursos o charlas referidas a la importancia de incorporar


prácticas de producción limpia, que permitan mejorar sus procesos y productos en términos
medioambientales y productivos.

b) Se propone que las empresas presenten proyectos de producción limpia, al Fondo


de Asistencia Técnica (FAT)

c) Establecer un procedimiento y programación para inspeccionar compuestos


químicos ingresados, almacenados o mezclados y designar áreas para planes de derrame y
limpieza.

Grupo 10. Acciones orientadas a la innovación tecnológica.

La innovación tecnológica se presenta como un factor clave para alcanzar mayores


niveles de productividad, rentabilidad y competitividad, en este aspecto las PYMEs, deben
mejorar su capacidad financiera para invertir en investigación y desarrollo, que les permita
acortar la brecha en el nivel de incorporación de tecnología, con respecto a la gran empresa.

e) En la eventualidad de adquirir una nueva máquina, instrumento o equipo,


cerciorarse de que el proveedor contemple una capacitación o entrenamiento para los
operadores además de la información técnica suficiente.

f) Implementar una base de documentación que incluya por ejemplo los manuales o
catálogos de los equipos, máquinas o instrumentos. g) Adaptar o traducir catálogos o
manuales, de modo que presten verdadera utilidad para los operarios o encargados.

h) Acceder a los instrumentos disponibles para el financiamiento en innovación


tecnológica, por ejemplo: Apoyo a la Innovación Tecnológica (FONTEC), Fondo de Asistencia
Técnica (FAT). i) Preferir los “Software” legales pues permiten: acceder a los manuales
técnicos, garantía, soporte técnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que ofrecen las
marcas.

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TÄLERO

CONCLUSIONES

El modelo de Gestión basado en la Mejora Continua propuesto, busca aportar al


pequeño y mediano empresario una herramienta útil, adaptable y eficaz para el desarrollo de
su empresa.

El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora


destinadas a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de
procedimientos. En estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos
en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse
metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo.

El éxito del plan de mejora propuesto, necesariamente, dependerá de la voluntad y


compromiso de los dueños y/o administradores, de comenzar su implementación con su
propio aprendizaje y perfeccionamiento:

a) Fortalecimiento sistemático de los activos intelectuales. Incrementa la capacidad de


respuesta desde la complejidad humana.

b) Constitución de los activos intelectuales en el fundamento de la ventaja competitiva.


No basta con tener activos intelectuales fortalecidos, sino que además es necesario
que ello se traduzca en competencias medulares para la innovación sistemática.

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TÄLERO

c) Aseguramiento del retorno de la inversión en desarrollo humano. Aprender a


aprender se ha vuelto la clave del autodesarrollo personal.

2.1. Documentación:

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SEMANA 3. COMUNICACIÓN ESCRITA CORPORATIVA. COMUNICACIÓN RELACIONES


PÚBLICAS. COMUNICACIÓN SECRETARIADO. CONCEPTOS BÁSICOS EXCEL 2007

1. Comunicación escrita Corporativa. Haciendo una sencilla prueba denominada “Pasa el


Secreto”, comprobamos que la información Boca-Oído vuelve al emisor inicial ya ha
cambiado. Esto pasa porque la comunicación oral pierde veracidad a medida que se
difunde. Quiere decirse, que la comunicación en la empresa requiere rigor,
formalismo y registro. Y deberá formalizarse por escrito mediante normas y
protocolos.

a) Normas. Se ha de motivar al equipo humano para potenciar el sentimiento


corporativo a los empleados mediante normas de correcta redacción: Actas,
Circulares, Informes y Memorando.

b) Protocolos. Para escribir una propuesta de investigación se ejecuta mediante


secciones que incluye un Protocolo: Título de la investigación; Datos sobre los
investigadores e instituciones participantes; Resumen; Planteamiento del
problema que comprenda: Justificación del estudio, Selección de la muestra,
Métodos y técnicas de investigación y Análisis e interpretación de los datos;
Referencias bibliográficas; Cronograma, o descripción de las actividades por
realizar en el tiempo y así, la distribución en el tiempo depende de la
programación de las actividades que bien puede ser en semanas, meses o años; y
finalmente, los Recursos.

2. Comunicación Relaciones Públicas. Relaciones Públicas (RR.PP) es la función orientada


a crear y afianzar vínculos favorables entre los públicos y la organización. Así, la
comunicación habla de la empresa como un todo que da a conocer su misión y visión
para obtener la adhesión de los públicos. Dentro del sistema social cada empresa
desarrolla su contenido de acuerdo a sus propios intereses. Tradicionalmente, los
mensajes comerciales se han traspuesto a la comunicación institucional corporativa.
Hay empresas que encargan sus comunicaciones al área de recursos Humanos
(RR.HH). El proceso de las RR.PP. se inicia con la investigación y el análisis de la
imagen para planificar las comunicaciones con cada público y continúa con el
desarrollo de los programas correspondientes. Al final del ciclo se abre una nueva
investigación a fin de controlar el estado de la imagen y volver a iniciar el proceso
para cubrir las nuevas necesidades ofreciéndole al cliente un valor añadido. Cuando
se ha proyectado la imagen positiva, toda la organización deberá continuar
trabajando para mantenerla, lo que convierte a la imagen en buena reputación, y

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ésta se trasforma en el prestigio que toda empresa aspira. De ahí la importancia de la


actitud y la imagen en las comunicaciones de las Relaciones Públicas.

a) Las actitudes y la imagen. La imagen está estrechamente vinculada con las actitudes.
Hasta tal punto es así, que para medir la imagen de una institución es necesario
investigar las actitudes de los públicos y el análisis considera tres componentes de la
actitud ante la imagen:

a. El componente cognitivo. Es la forma como se percibe una organización.

b. El componente emocional. Son los sentimientos que provoca una organización


(rechazo, aceptación).

c. El componente conductual. Es la predisposición de actuar de una forma ante


una cosa, persona u organización.

Para analizar y medir la imagen corporativa, pues, se tiene en cuenta cinco características
básicas de las actitudes:

1º Tienen una dirección: significa que las personas pueden tener una imagen favorable o
desfavorable de la empresa.

2º Tienen una intensidad, es decir, pueden medirse como actitudes fuertes y débiles. Más
o menos positivas o más o menos negativas.

3º Son adquiridas y están sujetas a influencias exteriores.

4º Pueden tener cierta duración ante algunas circunstancias.

5º No son observable en forma directa.

Así, hay una interacción entre cinco factores que dan lugar a las actitudes y, por ende, a la
imagen corporativa:

1) La historia de la empresa, si se conoce (Caso de las páginas web corporativas que


ofrecen información sobre la historia de la empresa).

2) Lo que la empresa ha comunicado intencionalmente (Caso del incendio de una de las 4


Big de Abogados y pérdida de su base de datos: cómo comunicarlo para no perder
clientes).

3) Lo que la empresa ha comunicado sin intención (Caso de ofrecer servicio añadido al


cliente).

4) Lo que otras organizaciones han dicho o escrito sobre la empresa (Caso de los Diarios
de Negocios que piden entrevistarse con las 4 Big).

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5) Lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia (Caso de
los clientes satisfechos o insatisfechos).

b) El proceso de las Relaciones Públicas. Los instrumentos de las RR.PP., son: la


publicidad corporativa, las comunicaciones de prensa, la conferencia de prensa, la
política de puertas abiertas, la revista de prestigio, el newsletter, los folletos, el video
institucional, las presentaciones en Power Point. El medio de las RR.PP. es la
negociación. La negociación se desarrolla en tres etapas: 1) La preparación (búsqueda
de información para definir objetivos, estrategias y tácticas involucrados para unificar
criterios y establecer el margen de negociación); 2) El desarrollo de la negociación
(acercamiento de posturas); y 3) Cierre (firma del contrato). Las RR.PP. no se
improvisan; son el resultado de de un esfuerzo continuo y organizado por mantener
una relación armoniosa entre la Institución y el público, basada en el intercambio de
opiniones y de información.

a. La investigación. En esta primera etapa, que algunos denominan “Auditoría de


la Imagen”, se sondean las opiniones, las actitudes y las relaciones de los
públicos. Seguidamente, se analiza toda la información obtenida (Sistema
Encuestas), que se valora mediante el método cualitativo (aquellas fuentes de
información basadas en la observación de la conducta de los consumidores
que dan cuenta de la real situación de la imagen) y cuantitativo (aquellas
pruebas que analizan la realidad y traducen su resultado con valores
numéricos). El método cualitativo es el que permite el progreso de la empresa
en aras a adquirir una imagen frente al cliente, al que se le realizan encuestas
de valoración de prestación del servicio (Telefonía fija y móvil, Encuestas de
satisfacción una vez atendido el cliente, Encuestas a clientes que han dejado
de trabajar con nosotros para mejorar nuestra imagen ante ellos y
recuperarlos).

b. La planificación. Consiste en relacionar las actitudes, opiniones, ideas y


respuestas de los públicos con las políticas y actuaciones de la organización.

c. La comunicación. En esta instancia está comprometida toda la organización


porque se desarrollan todas las acciones programadas. Es la puesta en macha
para llevara cabo un nuevo rumbo en la comunicación con todos o con alguno
de los públicos. A medida que se actúa, se hace un control de cada gestión
para corregir las posibles desviaciones del Plan.

3. Comunicación Secretariado. ¿Sabrías definir lo que es el feed-back y las diferencias que


existen entre la comunicación horizontal y vertical, externa e interna? ¿Eres capaz de
comunicar de forma correcta? En el mundo empresarial, la comunicación juega un
papel primordial y en muchos casos determinantes. Hay negocios y clientes que se

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TÄLERO

pierden por una mala comunicación, no solo verbal o no verbal sino también escrita.
Desde el punto de vista del secretariado, imagen primera de la empresa que captan
nuestros clientes, llegar a ser un excelente comunicador lleva tiempo, comunicación
y excelencia. Para ser un buen comunicador has de ser orador, ya seas Secretaria,
Comercial y/o Gerente, y hay que tener ciertas habilidades comunicativas: El poder
de la percepción es sutil. Implica que debo sentarme, de tiempos en tiempos, y
verificar mis pensamientos, actos y palabras. Al verificarme de esta forma, puedo
entonces transformar cualquier actitud o comportamiento equivocado que tenga.
Percibir no significa mirar a los demás y compararse. La comparación solo es válida
cuando no hay sentimiento de inferioridad o superioridad, sino que hay respeto y
seguridad. De esta forma, puedo percibir con claridad los cambios que debo realizar
en mí. En suma, para hablar en público, debo tener en cuentas los siguientes
aspectos:

a) Obtener información y estar preparado. La comunicación jamás se debe


utilizar para impresionar, para descrestar a los demás. Hay que "llegarle" a los
oyentes, con humildad, deseo de servicio y ganas de contribuir a su
crecimiento. Infortunadamente, hay personas que se paran frente al grupo con
la intención de descrestarlo, en cambio de informarlo. Normalmente el grupo
lo nota y ese conferenciante es rechazado. Cuando uno parte de una falsa
premisa, llega a una falsa conclusión. Usted nunca debe presumir que el grupo
conoce el significado de las palabras técnicas que utiliza. Sería un error. Un
grave error que, al final, impedirá que su mensaje llegue, penetre y origine los
efectos que estaba buscando. Nunca utilice un lenguaje rebuscado. Debe
hablar sobre algo que fervientemente desee comunicar, con el interés de
prestar un servicio a los oyentes. No con el de lucirse. Si desea lucirse, lo más
seguro es que fracasará. Debe sentir el ferviente deseo de convencer a sus
oyentes, a su auditorio. Si el mensaje no lo entusiasma, ¿cree que podrá
entusiasmar al auditorio? Imposible. Ponga sentimiento en las palabras que
pronuncie, deje ver la convicción de sus ideas, intente convencer, tenga el vivo
deseo de que el grupo, al final de la charla, piense como usted. Comunique
sus mensajes con ímpetu. Otra manera de desarrollar entusiasmo, además del
deseo de prestar un servicio, es pensar en su mensaje, meditarlo, darle vueltas
hasta cuando sienta pasión de verdad por su tema. Esté preparado. Tenga
información, profundice en su tema.

b) Lenguaje verbal y no verbal. Tal vez una de las más grandes satisfacciones que
pueda sentir un ser humano la obtiene cuando los demás, luego de un
discurso, piensan como él. En ese momento se siente fuerza, dominio, poder,
satisfacción, alegría, emoción. Esas son las mieles que usted puede disfrutar, si
realmente tiene el ferviente deseo de desarrollar esta habilidad. ¿Cuántas

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TÄLERO

veces usted, durante una conferencia, ha tenido una pregunta y se la guarda


por temor al ridículo, al fracaso, al qué dirán, y una persona que está a su lado
formula, justamente, la pregunta que usted tenía? - "Maldita sea--dice usted-.
Justo lo que yo iba a preguntar. Me ganó. Qué hombre tan de buena suerte".
Realmente no es de buena suerte. Sencillamente tuvo dominio de sí mismo,
aplastó el temor al ridículo y formuló la pregunta. Y viene lo más frustrante: -
"Me parece extraordinaria su pregunta, amigo", dice el conferencista.
¿Cuántas veces, en una reunión de trabajo, ha tenido una opinión, se la guarda
y, dos minutos después, alguien hace justo el aporte que usted tenía en
mente? Y quien formula esa opinión es felicitado... - "Maldita sea--se recrimina
usted-. Me ganaron de nuevo". Piense en el respeto, el apoyo, las
oportunidades que ganará en la medida que hable bien en público. Las
oportunidades, realmente no se pierden. Siempre hay otro que las agarra.
Aprenda a convencer y vender sus ideas, aprenda a manejar el lenguaje verbal
y el corporal, descubra como conseguir resultados excelentes en sus
presentaciones.

c) Ánimo y determinación. El elemento más importante de la comunicación


frente a grupos es el entusiasmo. El entusiasmo es el 80 por ciento de la
posibilidad de éxito de un conferencista. La comunicación frente a los
auditorios debe tener fondo, pero también forma. Y la mejor forma es hablar
con vehemencia, con ánimo, con entusiasmo, con ganas. ¿Con ganas de qué?
De vender. De vender lo que está pensando, lo que está planteando. Hay que
hablar con pasión y con sentimiento. Una charla sin sentimiento es una charla
mecánica. El sentimiento es aquella parte de mí mismo que le pongo a mi
charla. Hay que dejar ver las emociones. La emoción, la mayoría de las veces,
despierta respuestas emocionadas en el auditorio. Hay que hacer que la gente
viva la charla y para eso se necesita meterle emoción. Cuando las personas
vibran, viven la charla, se emocionan, necesariamente hay éxito. Hay oradores
que tienen cosas muy importantes para decir, pero las dicen sin ánimo, sin
entusiasmo, sin brío y, en consecuencia, pierden al auditorio. Un orador debe
hablar con convencimiento, con fuerza, con motivación, con convicción. El
orador recibe de lo que da. El entusiasmo es el elemento determinante en el
éxito de un orador. Obviamente, su mensaje también debe ser sólido,
interesante, lleno de enseñanzas, pero es imperioso hablar con ánimo y
determinación.

d) Aprender a comunicarse mejor. Gran cantidad personas en muchos lugares


del mundo se han visto afectadas por no saber comunicarse en público,
perdiendo importantes oportunidades. La siguiente es la historia de un
ingeniero civil. Todo ocurrió exactamente como se narra, pero hemos

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TÄLERO

determinado cambiar su nombre. Lo llamaremos Doctor Fernández. El Doctor


Fernández trabajaba como director administrativo de una compañía de
construcción. Era la persona que más laboraba en esa empresa. Establecía
dónde había lotes en venta, entraba en contacto con sus propietarios,
realizaba estudios de factibilidad para proyectos de vivienda, trazaba políticas
de ventas y de precios, etcétera. Sólo había algo que no ejecutaba: exponer.
Cuando toda la información había sido recopilada, cuando estaba listo el
proyecto y hasta las maquetas habían sido elaboradas, sus compañeros lo
felicitaban, le informaban la fecha de la reunión de Junta Directiva en la cual se
debía presentar el plan y lo invitaban a que lo hiciera. Y él siempre respondía
lo mismo: -¿Yo? ¿Hacer el ridículo, yo? No. Exponga usted. Y, claro, sus
compañeros jamás perdían estas oportunidades de oro, maravillosas. La
ocasión les era servida en bandeja por Aurelio. El expositor delegado, frente a
la Junta Directiva, decía cosas como estas: "Logramos establecer que hay un
lote con las siguientes características en este sitio. Hicimos un estudio de
factibilidad y establecimos que se puede desarrollar un proyecto con tales y
tales especificaciones. Nosotros pensamos que los precios de venta pueden
oscilar entre esta y esta cifra". Al final, el expositor recibía un gran aplauso. Y
muchas veces hasta un ascenso. -¿Aurelio Fernández tiene algo que anotar? –
preguntaba el presidente de la Junta Directiva. Y Fernández, arrinconado,
agachado, apocado, respondía: -No señor. -Está bien- indicaba el directivo-. Se
acabó la reunión. Excelente proyecto y excelente exposición. ¡A ver ese
aplauso para nuestro investigador y expositor! Y pensar que prácticamente
todo el trabajo lo había hecho Aurelio. Pero un día las cosas cambiaron.
Fernández determinó tomar el curso de Así se Habla en Público. Sufría, en
verdad, grandes dificultades. Era inseguro y dudaba de sus capacidades.
Además, era autocrítico en exceso. Pero, y eso lo aceptaban sus propios
compañeros, era un excelente trabajador. Lucía temeroso, apocado, pero,
definitivamente, se empleaba al máximo en su labor. El señor Fernández
estuvo inmerso en el proceso durante varios días y al final aceptó que "me
siento una persona diferente; ahora sé que soy capaz". Luego de algunas
semanas, nuestro director administrativo, el señor Fernández, se comunicó
con su coach y con voz emocionada le dijo: -¿Me recuerda? Soy Aurelio
Fernández. Estoy feliz y lo llamo para compartirle mi alegría. Cuando decidí
tomar el coaching, era director administrativo de mi empresa. Hoy fui
nombrado gerente administrativo y financiero. ¿Qué fue lo que pasó con el
señor Fernández? ¡Que habló! Terminado el seminario, continuó haciendo el
trabajo intenso de siempre. Pero a la primera oportunidad expuso un
proyecto ante las directivas. Lo hizo con entusiasmo, brío y confianza. Y luego
realizó otras exposiciones. Fue acumulando experiencias positivas y mejoraba
sustancialmente exposición tras exposición. Un día cualquiera, renunció el

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TÄLERO

gerente financiero y administrativo de la firma. Se reunió la Junta Directiva, se


estudiaron nombres del posible sucesor y fue escogido el señor Fernández,
quien desde mucho tiempo atrás merecía esa oportunidad, sólo que sus
superiores no lo sabían. Siempre he creído que quien no comunica es como si
no existiera. Y quien no comunica bien, no administra, no se relaciona ni vende
bien. Si tuviera posibilidad de delegar puestos de importancia en una
compañía, los pondría en manos de personas que muestren liderazgo, arrojo,
confianza. Y si hay algo que de don de mando en poco tiempo es una
comunicación adecuada. Dígame, ¿Ha tenido alguna vez que presentar su
proyecto, su producto, o su opinión a un grupo de personas, sintiendo que los
nervios se apoderaron de usted y que a su presentación le faltó fuerza?, ¿Qué
hubiera pasado si en vez de sentirse nervioso, tener que improvisar y estar
precipitado, usted hubiera conocido y dominado las técnicas de hablar en
público? ¿Cual hubiera sido el resultado?

e) Comunicarse es venderse con impacto. Déjeme decirle que aunque usted no


se dedique a dar conferencias profesionalmente, cualquier persona que está
involucrada en el mundo empresarial, en los negocios, en la docencia o en la
vida pública, muy frecuentemente tiene que hacer presentaciones, discursos o
en otro caso, necesita, poder convencer eficazmente... Dígame, como hombre
o mujer de negocios, ¿No ha tenido alguna vez que presentar su proyecto, su
producto, a un grupo de personas de la empresa de su potencial cliente? ¿No
ha tenido que hacer alguna exposición a un grupo de potenciales clientes, en
una feria, en un congreso, en unas jornadas...? Incluso, seguramente usted
haya tenido que presentar su producto o su empresa, en algún foro en el que
se reunían, alrededor suyo, cuatro o cinco personas... ¿Como se sintió?, ¿Qué
hubiera pasado en todas esas situaciones, si en vez de sentirse nervioso, tener
que improvisar y estar precipitado, usted hubiera conocido y dominado las
técnicas de hablar en público? ¿Cual hubiera sido el resultado? ¡Si usted está
en los negocios, en la educación o en el mundo asociativo o quizás en la vida
pública y domina el arte de convencer a sus interlocutores, transformará los
resultados inmediatamente y nunca más se sentirá frustrado...!

f) Dominar el arte de hablar en público. Hoy quiero presentarle uno de los


recursos, más interesantes que dispondrá para alcanzar el ÉXITO, en cada uno
de los aspectos de los negocios, no solo en Internet, sino también en los
negocios tradicionales. ¿De qué estoy hablándole? Simplemente de comenzar
a dominar el arte de la oratoria en menos de 90 minutos ante lideres,
empresarios, vendedores, conferencistas; comenzar a expresarse
correctamente y hablar convenciendo para en un determinado momento: 1)
Descubrir el factor responsable del 80% del éxito de una persona que habla

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en público. 2) Saber si Memorizar o no memorizar un discurso. 3) Aprender


cómo se aclaran las ideas y los hechos. 4) A desarrollar el: Planteamiento,
Desarrollo y Conclusión de una conferencia, de una presentación. 5) Cómo
persuadir, convencer y vender. 6) A obtener Seguridad. Claridad y Concreción.
6) A darle fuerza a su mensaje. 7) A tratar con el auditorio y solventar los
posibles inconvenientes que surjan. Y, 8) A manejar correctamente sus
presentaciones, sus conferencias y sus discursos.

g) Cómo superar el nerviosismo. ¿Qué puede hacer cualquier conferencista para


disminuir los nervios de los primeros segundos? --Lo ideal es estar preparado y
tener la información suficiente para desarrollar el tema. Digamos que quien
tiene la información tiene el poder. Una persona no puede tener seguridad y
confianza cuando habla de un tema sobre el cual no porta información y
dominio. Su comunicación no tendría fuerza, proyección, y lucirá mediocre. Un
profesional que habla frente a un grupo, siempre está bien preparado. Otro
elemento importante es ser natural. El inicio debe estar muy bien preparado y
tiene que captar la atención del grupo. Usted debe ser usted mismo y tiene
que procurar el disfrute de sus conferencias. Otra recomendación que me
parece fundamental es que no debe tratar de parecer un genio, no debe ser
prepotente, ni demasiado inteligente. No sea presumido, puesto que alguien
así es rechazado por los auditorios. Los grupos pueden ser más inteligentes
que los conferencistas y es imperioso valorarlos y respetarlos. Transmita lo
bueno que tiene, con sencillez, sin pretender parecer un genio. Sin presumir.
Hay que establecer sintonía con el grupo y no pensar que usted es muy
inteligente y los demás muy brutos. No hay sintonía cuando usted parece decir
que es lo máximo y que ellos son mediocres; que tiene un enorme éxito y ellos
son fracasados. No es bueno caerle mal al auditorio y esto ocurre cuando el
orador es presumido. Usted realmente puede ser un genio, pero no debe
parecer presumido al comunicar lo que sabe. Hay que hablar con sencillez y
dar beneficio con su comunicación. Pienso que la prepotencia rompe la
empatía. ¿Por qué las personas que van a hablar frente a los auditorios tienen
temor? --Puede ser por las dudas que tienen frente al tema. Ese temor
desaparece cuando la persona gana confianza y seguridad en sí misma, lo cual
puede surgir por la preparación y el dominio del tema. Es por eso que uno
debe hablar de temas en los cuales se haya ganado el derecho de hacerlo. Hay
que ganarse el derecho, encontrar el lado bueno de lo que se va a contar,
estar preparados. No creo que los nervios desaparezcan del todo, pero si se
pueden sentir en el estómago mariposas en lugar de murciélagos. Los temores
no desaparecen por obra y gracia del Espíritu Santo, pero con la preparación y
la práctica cada vez se estará más tranquilo. Uno está vivo y siente nervios. No
se puede estar fresco como una lechuga. Hay que trabajar para que los

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temores disminuyan. El temor puede ser dominado, aun cuando no sea


eliminado del todo. ¿Usted cree que la persona, entre más practica, más
confianza gana? --Totalmente cierto. Hay que tener una actitud positiva frente
al reto de hablar en público. Hay que querer hacerlo y hacerlo bien. Hay que
hablar de lo que se conoce. Si tiene conocimiento, si sabe cómo desarrollará la
conferencia, si domina el tema, lo demás es afinar la puntería con algunos
detalles. Se necesita mucha práctica para lograr habilidad. Y esa práctica debe
ser eficiente, es decir, debe servir para mejorar cada día. Es imperioso
retroalimentarse, pensar cómo nos fue en esa presentación, qué podemos
mejorar, etcétera. Uno puede preguntarle a la gente qué le gustó, qué no le
gustó, qué se puede mejorar. Al retroalimentarse, al cuestionarse, al
observarse, seguramente la siguiente presentación será mejor, será correcta,
tendrá menos errores.

h) Oratoria con ayudas audiovisuales. Luis Alfonso Anleu, del Instituto Og


Mandino, dijo: "Las ayudas son un respaldo para el conferencista, no son las
protagonistas". Ello indica que no es adecuado colocar demasiado texto en un
acetato o en una diapositiva, puesto que las personas tienen que hacer
demasiado esfuerzo para tomar los datos que más necesitan. Cuando se utilice
un portafolios. Anleu recomienda que se escriba o se muestre lo escrito y
luego se pase a una hoja en blanco, con el objeto de que las personas no
permanezcan distraídas y se centren de nuevo en el conferenciante. En cuanto
a los acetatos o diapositivas, opina que deben ser elaborados por personas
expertas y enfatiza: "Si una ayuda es deficiente, es mejor no usarla". Hay que
escribir pocas palabras y en letras grandes, que puedan ser leídas en cuestión
de segundos. En cuanto a las cinco o seis frases colocadas en un acetato, se
recomienda que, si está hablando de la primera, tape las restantes. Puede
colocar un papel sobre el acetato o debajo del acetato, de tal forma que usted
pueda leer lo que sigue y el grupo no. Una vez que el grupo ha leído la frase, lo
ideal es apagar el retroproyector o el proyector de filminas, con el objeto de
que no se convierta en distractor del mensaje del conferencista. Si desea
señalar un dibujo o un cuadro del acetato, puede colocar un lápiz con la punta
señalando ese objeto. El lápiz debe descansar completamente sobre el
acetato, con la punta hacia el objeto. El ponerlo sobre el acetato evita, por
otra parte, que se note si le tiembla la mano, en el caso de que esté nervioso.
Anleu enfatiza que las ayudas son muy importantes, pero no deben
reemplazar al conferencista. Por eso se llaman ayudas. A su turno, Galdámez
manifiesta que "hay quienes usan ayudas y ayudas, para estar en una zona
cómoda. Existen expositores que creen que las ayudas, los audiovisuales, les
salvarán la conferencia, pero la verdad es que el conferencista no debe perder
importancia frente a sus propias ayudas". Su mensaje debe ser comprendido

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de inmediato. Recuerde que sus oyentes no pueden hacer lo que los lectores,
es decir, repetir la lectura cuantas veces sea necesario, hasta entender, digerir
el mensaje.

i) Lo más difícil es comenzar. Lo último que debe preparar es la introducción,


una vez tenga claro el panorama y el recorrido que realizará en su disertación.
Digamos que algo similar ocurre cuando se escribe un libro. Muchos autores,
lo último que determinan es el título. Un secreto consiste, como hemos dicho,
en preparar muy bien el comienzo. Ese comienzo, reitero, puede ser una
pregunta sencilla para el grupo. Incluso, si es necesario, porte escrito su inicio,
en caso de que fuera necesario. Pero lo ideal es tener apuntes con las ideas
básicas que se han de desarrollar. La seguridad aplasta los nervios. Seguridad y
nervios son un plato que no combina. Puede tener la certeza absoluta, por lo
demás, de que en la medida en que practique, en que acumule experiencias
positivas, cada vez sentirá menos ansiedad. Este es el gran secreto. En
consecuencia, no vuelva a decir sentado lo que pueda decir parado. Antes de
comenzar, respire profundamente. Hágalo varias veces. Llene esos pulmones
de oxígeno. Se ha demostrado que una buena oxigenación del cerebro, facilita
la reflexión y aceita la operación de la memoria. La respiración profunda calma
la tensión y disminuye sustancialmente la excitación. Y hable con entusiasmo.
Asuma posturas y comportamientos extrovertidos. Hable con buen volumen,
póngale pólvora a la voz, hable con ganas. Tanto si usted cree que puede como
si cree que no puede, tiene absolutamente toda la razón. Tenga una
mentalidad positiva y vaya para adelante. En la medida en que comunique con
entusiasmo, desde el principio, notará cómo se rompen en pedazos las
inhibiciones y se libera rápidamente de las tensiones. Si es introvertido, debe
hacer esfuerzos por cambiar y comunicar con ganas. Si no desarrolla
entusiasmo en su manera de hablar, puede estar seguro de que no lo
escucharán. Una persona que no hable con ganas, con brío, no tiene
absolutamente nada que hacer como comunicador. Si es introvertido,
sencillamente tiene que cambiar esta actitud, por lo menos en el momento de
expresar sus mensajes ante un grupo. Siempre debe tener listo su esquema al
iniciar. José Manuel Paredes, de Dale Carnegie, señala que "hay que estar
preparados. Hay que captar la atención desde el inicio y, luego, vender sus
ideas. No recomiendo que se comience con un chiste, porque es posible que
nadie se ría y eso puede ser el fin de lo que pudo ser una presentación
atractiva". Al hablar sobre el temor del inicio, Rony Galdámez Carías, instructor
Carnegie, indica que "puede ser por las dudas que la persona tiene frente al
tema. Ese temor desaparece cuando la persona gana confianza y seguridad en
sí misma, lo cual llega con la preparación, la práctica y el dominio del tema. No
creo que los nervios desaparezcan del todo, pero sí se pueden sentir en el

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estómago mariposas, en lugar de murciélagos. El temor puede ser dominado,


aún cuando no sea eliminado del todo". A su turno, Emilio Romualdo
Santamaría, instructor Dale Carnegie, manifiesta que "la persona, al inicio,
tiene reacciones físicas que, bien aprovechadas, son de beneficio. Digamos
que el corazón palpitando más fuerte, la adrenalina, los nervios agitados, son
elementos que nos preparan para el momento que estamos a punto de vivir.
No sienta esas sensaciones como enemigas, sino como aliadas que le están
ayudando. Al pensar que esto es así, se debe ganar tranquilidad. Vea sus
nervios como sus amigos". Mauricio Piñol, instructor Carnegie, recomienda
estar preparados, practicar y darse lo que denomina arengas de ánimo, como:
"Sé que puedo; estoy preparado; todo va a salir bien. Este auditorio merece lo
mejor de mi y se lo daré, etc.". Concéntrese en el tema y no en usted mismo ni
en el auditorio. Esto lo liberará de mucha tensión. Además, lo más importante
de un conferencista es su tema. Dale Carnegie se preguntaba: Cuando nos
acercamos a un muchacho que vende diarios en la calle, ¿qué le miramos?
¿Las orejas? ¿La cachucha? ¿El vestido? ¡No! Los titulares. Lo mismo ocurre en
los auditorios. Lo más importante de un conferencista es su tema. Y en la
medida en que hable con entusiasmo, con ganas, con brío, la atención del
grupo se centrará en el tema y no en otros detalles insignificantes. Si se
concentra demasiado en el auditorio, éste le parecerá un monstruo de cien
cabezas, botando fuego por todas partes. La recomendación es que saque de
su concentración al auditorio y la coloque toda en el tema por desarrollar. Ya
verá cómo ese monstruo cada vez se observa más pequeño, inofensivo y, por
el contrario, se mostrará agradecido por el servicio que está recibiendo de un
conferencista seguro, que domina su tema, que sabe de lo que está hablando y
que llega al corazón de quienes lo escuchan. Cuando le preguntamos a Enrique
Castellanos, del Instituto Dale Carnegie, cuáles son los principales defectos de
las personas cuando comunican frente a grupos, mencionó este como grave:
"Concentrarse en sí mismo". No se concentre en usted mismo. Concéntrese en
el tema. Jamás tome licor para disminuir la ansiedad. Le recomiendo que
ingiera en su lugar café o té. Estas bebidas despejan la mente y dan la energía
y la lucidez necesarias en tan importante momento. Si ingiere licor, lo cual no
es recomendable, como queda dicho, es posible que se relaje más de la cuenta
y termine sin saber qué hay que decir, para qué y cómo decirlo. He visto
oradores absolutamente deplorables tras haber consumido licor, y hubo
algunos tan irresponsables que, incluso, se presentaron ebrios ante el
auditorio. Ellos creen algo que siempre creen los borrachos: que nadie se da
cuenta. Usted puede quitarse el miedo, si realmente está resuelto a quitárselo.
Esto es una realidad comprobada. "La primera vez que hablé en público---
confesó Lloyd George--, era el hombre más desdichado del mundo. No es
metáfora, sino la pura verdad, que la lengua se me pegó al paladar y, al

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principio, apenas podía articular palabra". Para él, como para usted, luego de
la tempestad llega la calma. Hay millones de personas en el mundo, cuyos
primeros discursos fueron un fracaso, hasta un orador griego tuvo que
meterse una piedra bajo la lengua para superar su tartamudez. Pero siguieron
luchando, con valor y decisión, hasta cuando lograron dominar esta habilidad.
Todo es cuestión de práctica. Todas las habilidades se desarrollan con la
práctica. Recuerdo que cuando niño alquilaba los fines de semana una
bicicleta y que me caí decenas de veces, hasta que aprendí. Y actualmente lo
hago en forma destacada. Es una habilidad que jamás se irá de mi, mucho
menos si practico, como lo hago en ciertas oportunidades. Hoy tengo la
certeza absoluta de que si algún día deseo aprender a patinar sobre el hielo
caeré en muchas oportunidades, pero lo intentaré una y otra vez hasta
conseguir el dominio de esa disciplina. Lo importante no es caer, sino
levantarse. Y tener perseverancia. Tener el firme deseo de romper los
obstáculos. Nunca olvidaré la historia de un gran maestro de piano, quien
cierto día realizó un majestuoso concierto. Una mujer, de unos 60 años, se le
acercó y le dijo, mientras le acariciaba el brazo: --Maestro: yo daría hasta mi
vida por tocar como usted. --Pues yo la he dado, mi señora --le contestó el
concertista. Las cosas que realmente valen la pena, requieren tiempo,
aprendizaje, esfuerzo, sacrificio. Por ejemplo, la oratoria o el estudio de un
idioma. Yo diría que un altísimo porcentaje de los niños y adultos de muchos
lugares del mundo desearían hablar inglés o francés. Sin embargo, ¿por qué
tan pocos hablan esas lenguas que cada vez son más importantes? Bueno:
pues sencillamente porque no están dispuestos a pagar el precio, en sacrificio,
para dominar una segunda lengua. Y, mientras tanto, las oportunidades
continuarán pasando por su lado. Aprender sin ningún esfuerzo, es el deseo de
mucha gente. Incluso hay comerciantes que sacan provecho de esta negligente
forma de pensar. Hay que ver cómo se venden aquellos cursos de idiomas
para aprender mientras se duerme. No faltaría tampoco gente dispuesta a
pagar para que le inyecten conocimiento, pero esto no es posible. Una vez
adquirido el conocimiento, es necesario practicar, practicar y practicar. Platón
decía que "quien aprende y aprende y no practica, es como quien ara y ara y
no siembra". Hay habilidades que se pierden por falta de práctica. Se pueden
contar por millones las personas que aprendieron un idioma y que, por no
practicarlo, lo olvidaron. Y normalmente el argumento para justificar esta
actitud injustificable es: "No tenía con quien practicar". Sin embargo, Luis
Jorge Santos, fundador de los Institutos de enseñanza de inglés Winston
Salem, dice que una persona no perdería habilidad si lee en inglés, oye música,
ve canales internacionales y, lo que es más importante, lee en voz alta
durante diez minutos al día. Al leer en voz alta, es como si estuviera hablando
con otra persona. No perderá su habilidad para pronunciar en una lengua

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foránea. Pedro H. Morales, un conferencista que trabaja en varios países de


habla hispana, cuando le preguntamos qué debe hacer una persona para
ganar confianza, seguridad, nos contestó: "Entrenamiento. La única forma que
existe en el mundo es el aprendizaje y el entrenamiento. Tal como la gente se
perfecciona en un deporte, el tenis, la natación, el golf, exactamente,
mediante la ejercitación, puede perfeccionar su oratoria". El autor ha visto a
millares de personas que, al iniciar, tienen turbación y nervios. Incluso muchos
piensan y dicen que jamás superarán esta situación. Pero luego comprueban
que sí pueden, si realmente tienen el ferviente deseo de desarrollar esta
habilidad. Tanto si usted dice que puede como si dice que no puede, tiene
absolutamente toda la razón. Esta es una reflexión llena de sabiduría. Otra
indica que no hay cosas imposibles sino hombres incapaces. Muchos oradores
ya famosos, hábiles, reconocidos, sienten cierto temor antes de iniciar. Pero
este temor jamás los paraliza. Lo que realmente demuestra esa ansiedad
inicial es que son personas responsables, que saben la clase de compromisos
que enfrentan. Nunca desaparecerá la inquietud, la ansiedad antes de una
intervención frente a un grupo. Esto demuestra responsabilidad del orador y el
respeto que siente por el auditorio. Lo que no puede ocurrir es que esta
ansiedad paralice a quien desea pronunciar sus palabras. Para hablar parado
no se necesita ser valiente sino tener dominio de uno mismo. Si una persona
realmente tiene el deseo de aprender a hablar de pie, frente a grupos, si tiene
un deseo vivo, puede contar con la certeza de que logrará éxito. De hecho,
realmente uno tiene gran éxito cuando aprende cosas que le gustan, que
desea fervientemente. Tal vez por eso yo fui un buen estudiante de historia,
geografía, español y pésimo en matemáticas, cálculo y álgebra. Es muy
importante que piense lo que significará en su vida esta habilidad. Lo que
significará en términos de nuevas oportunidades en el estudio, en el trabajo,
en su comunidad. Si algo da don de mando, es la comunicación. Piense en las
satisfacciones espirituales y de toda índole que le brindará el hablar
hábilmente frente a grupos. Y luego, manos a la obra. Samuel Aun Weor dice:
"Para cambiar es necesario saber; para saber hay que aprender; y para
aprender hay que hacer grandes sacrificios". Hay que confiar en que sí se
puede, como decía el expresidente colombiano Belisario Betancur o el “Yes,
We Can”, de Obama. "La confianza en sí mismo, es el primer secreto del
éxito", opinaba Emerson. ¿O usted qué cree? Hoy realmente todo es
comunicación. Veamos cómo en la medida en que los procesos se
automatizan, la gerencia cada vez se centra más en la comunicación. Antes los
gerentes vigilaban que los operarios hicieran marchar máquinas. Pero hoy, la
mayor parte de las máquinas son automáticas, los procesos son automáticos y,
en consecuencia, el gerente se dedica a otra tarea vital: lograr metas,

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organizar el trabajo, señalar políticas, pautas, misiones, etc. Y todo lo hace


mediante la comunicación.

j) ¿Cuándo un orador es bueno? En su concepto, ¿cuándo un orador es bueno o


destacado? --Cuando consigue que su comunicación lleve a la acción. También
cuando logra impactar al auditorio con su mensaje. Diría que también es
destacado cuando consigue que el grupo esté atento durante la mayor parte
del tiempo. ¿Cuándo es un fracaso? --Creo que se fracasa cuando se habla de
temas que no se dominan. En ese caso los nervios deben ser tremendos.
Además pienso que es un irrespeto para con el grupo. ¿A dónde debe mirar el
orador mientras habla? --Obviamente a las personas. Y hay que mirarlas a los
ojos. Debe hacer contacto visual, por milésimas de segundo, con cada uno de
los miembros del grupo. Y cuando se trate de auditorios muy grandes de,
digamos, 100, 200 o 500 personas, debe mirar a todos los sectores,
enfocándose en los que observe más atentos e interesados. ¿Cuáles son los
principales defectos de las personas cuando hablan en público? --Pienso que
uno de los peores defectos, que necesariamente lleva al fracaso, es hablar sin
entusiasmo. Para mi, el entusiasmo es el elemento determinante en el éxito de
un conferenciante. Obviamente, su mensaje también debe ser sólido,
interesante, lleno de enseñanzas. El momento más difícil para el conferencista
es el inicio. ¿Qué hacer para superar los nervios de los primeros segundos? --
Hay varias opciones: Puede, por ejemplo, formular una pregunta al grupo y
conseguir varias opiniones. Mientras ellos hablan, el conferenciante se
tranquiliza; otra opción es iniciar narrando una anécdota, o haciendo una
lectura agradable que atrape la atención de las personas. La experiencia nos
enseña que las personas que practican, no importa que tan mal se sientan al
comienzo, finalmente lograr habilidad y tranquilidad. ¿Es verdad que el orador
debe hablar únicamente de lo que sepa y de lo que ha investigado
profundamente? --Por su puesto. Me parece insólito que una persona hable
de lo que no sepa. Será un fracaso total. ¿El orador debe explicar los términos
técnicos que utilice? --Por supuesto que sí. ¿Qué sentido tiene hablar con
palabras que no comprendan los escuchas? Eso sería absurdo, pero sé que
ocurre. Según mi parecer, quienes hablan con palabras extrañas, lo que
pretenden es impresionar favorablemente al grupo, desconcertarlo, parecer
muy cultos, pero terminan siendo un fracaso.

k) La seguridad aclara ideas y hechos. Párese en frente del auditorio, de forma


firme, no se balancee hacia adelante y hacia atrás. Tampoco mude el peso de
un pie al otro, "como hacen los caballos cansados". No haga movimientos
nerviosos que delaten su falta de serenidad y dominio. "El hombre más
poderoso es aquel que es dueño de sí mismo", decía Aristóteles. Debe dar

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sensación de control de usted mismo. Recuerde que el comunicador activo es


una autoridad y debe comportarse como tal. Uno espera ciertos
comportamientos, ciertas actitudes de las autoridades. Mire al auditorio como
si tuviera algo muy urgente que decirle y comience con decisión. Mire al grupo
con confianza y valor. Si hay algo que echa a perder la credibilidad de un
orador, es que mire con desconfianza, inseguridad. Si hace esto, está perdido.
Le recomiendo que se pare en frente de la gente y demuestre su valor, aunque
sea poco. El valor auténtico le llegará en segundos.

l) ¿Memorizar o aprender? Muchas personas dicen que se olvidan todo lo que


iban a decir en el momento de pararse frente a un grupo. Para que esto no le
suceda a usted, le daré algunas recomendaciones: La memoria funciona mejor
cuando se logra una impresión profunda de lo que deseamos recordar. Hay
que ver que, muchos años después, rememoramos hechos que para nosotros
fueron muy impactantes. Si anhela una impresión profunda y duradera, que
después desea recordar, es necesario que se concentre. Una vez que usted
haya creado su esquema, el plano de su discurso, una vez que tenga claras las
ideas que desea comunicar, concéntrese en esas ideas, piense
permanentemente en ellas, fíjelas en la memoria. Luego, en la medida en que
las repita, jamás se irán de su memoria. Para que una persona posea buena
memoria la tiene que ejercitar. Debe pensar mucho tiempo en el mensaje que
va a comunicar, debe darle vueltas en la mente con el objeto de que esas ideas
fundamentales se afiancen. Algo que sugerimos es que usted investigue qué
tiempo tiene para su conferencia, planifique, haga el esquema, lo lea veinte
veces, lo grabe y lo escuche 20 veces y hable con cualquier persona sobre los
argumentos a exponer. Ocurrirá que, de tanto trabajar estas ideas, se fijarán
en su mente y cuando las ideas y los hechos que usted desea comunicar están
claros en su cabeza, las palabras fluyen con gran facilidad. Otra recomendación
es la respiración. Respirar profundo, antes y durante la conferencia. Esto es
fundamental. Parece mentira que tomar aire, sostenerlo y soltarlo lentamente,
influye en tu actitud de ser positivos y pensar que lo que va a exponer va a
salir bien. Eso ayuda. Hay que tener mente positiva. El expositor debe pensar
que no se va a equivocar, que todo va a salir bien. Eso es positivismo. La
respiración es importante porque oxigena el cerebro. Un comunicador jamás
debe aprender un discurso de memoria. Nunca debe hacerlo. ¿Por qué? ¿Qué
tal, por ejemplo, que se le olvide el párrafo tres o el siete? Entre aprender un
discurso de memoria y leerlo, es mejor leerlo. Si lo lee con ganas, con pólvora
en la voz y manteniendo el contacto visual con su auditorio, saldrá adelante de
manera digna. Cuando una persona habla de memoria, no parece un ser
humano. Parece un robot. Deja ver que está hablando de memoria. Si usted
tiene claros los hechos y las ideas, las palabras le fluirán sin problema. Cuando

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una persona habla de memoria pone la mente a trabajar hacia atrás,


recordando palabras, en cambio de permitirle su curso normal, hacia adelante,
exponiendo hechos o ideas. Nunca piense en palabras. Piense en hechos e
ideas. Si usted tiene ideas, convicciones, si tiene claro lo que va a decir, ante
un grupo, ante su jefe, en una reunión familiar, si tiene claras las ideas y los
hechos, las palabras surgirán. Puede tener la certeza de esta realidad.

m) Comunicar leyendo. 10 consejos que puede tener en cuenta si va a leer un


discurso: 1) Vocalizar perfectamente. 2) Valerse de las inflexiones naturales de
la voz para asegurar intenciones de sarcasmo, ironía, asombro u otra
circunstancia. 3) Para leer textos entrecomillados, bajar o subir el volumen de
la voz, aumentar o reducir la velocidad de la misma o utilizar pequeños
estribillos como "abro comillas, cierro comillas". 4) Escribir el mensaje en hojas
de tamaño funcional, como carta. 5) Transcribir el texto en un tipo de letra que
facilite la lectura. 6) También es más expedita la lectura si se escriben en
renglones a espacio y medio o espacio doble. 7) Es útil distribuirlos en una
anchura de columna de fácil percepción para los ojos. 8) No coser las hojas ni
utilizar clips. Esto puede dificultar el manejo ágil de los textos. 9) En ocasiones,
el expositor puede usar señales en las márgenes para indicar cuándo acelerar
o desacelerar, enfatizar o debilitar, qué puede omitir en caso dado, qué
ampliar sobre la marcha. Y, por último, 10) Muy importante: si usted debe leer
un texto propio o ajeno en público, léalo varias veces antes de ese
compromiso. Así dará la impresión de que no está leyendo y podrá hacerlo de
una forma más técnica y menos amateur. No obstante, un consejo: lo ideal es
que el grupo no vea las hojas que se van leer para que no se predispongan
desde el primer momento. Si es posible, usar un atril sería muy apropiado.

n) Aprender a calibrar la voz. Entre el Emisor y el Receptor está el Mensaje. La


forma de dirigir nuestro mensaje nos enseña a calibrar la voz: es lo que se
denomina “Paralenguaje”, esto es, la comunicación donde se hace énfasis al
componente vocal de un discurso, una vez que le hemos eliminado su
contenido. No es importante el qué se dice, sino el cómo se dice. Dentro del
paralenguaje se encuentra el volumen de la voz, la entonación, el ritmo, las
pausas. El paralenguaje también es utilizado en la expresión escrita para que
sea entendible el texto. En otras palabras, es un tipo de comunicación no
verbal que ayuda a la comunicación verbal. Hay un ejercicio muy bueno para
aprender a calibrar la voz. Consiste en Fijar un momento del día (20 a 30
minutos). Todos los días, durante 10 días. Elegir un lugar concreto en el que
podamos observar cómodamente a la gente. Llevar bloc de notas, bolígrafo a
un café, una plaza, una oficina pública, etcétera. Manteniéndonos atentos y
relajados. Elegir una persona y prestar toda la atención durante los 7 /10

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primeros minutos. Aislándonos de todos los sonidos, y de todas las


sensaciones, en especial los que procedan de la persona a observar. Anotar los
detalles de los aspectos visuales de esa persona, atendiendo principalmente a
tres de los siguiente puntos: a) Manos de la persona. Movimientos, lateralidad,
coordinación, expresividad, etcétera. b) Expresión facial. Frente, entrecejo,
parpadeo, boca, mejillas, cejas, etcétera. c) Sistema de accesos oculares más
significativo o dominante. d) Respiración de la persona. Superior, torácica,
abdominal, completa, profunda, agitada, etcétera. e) Pies y piernas.
Movimientos, formas de cruce, posiciones, etcétera. f) Simetría corporal.
Relación e inclinación de cabeza, cuello y hombros. Alternar día a día a tres
aspectos distintos y los últimos días globalmente. Después de los primeros 10
minutos alternar con otra persona y luego con la tercera. Por último
analizamos nuestra propia experiencia de observar a esas personas. ¿Qué es lo
que más nos ha costado? ¿Cómo nos sentimos? ¿Qué hemos aprendido de la
observación? ¡Qué es lo que más nos ha llamado la atención del trabajo en sí
mismo?, etcétera. Al concluir la primera fase del ejercicio, los 10 días pasar a la
siguiente fase. Elegir de nuevo un lugar y durante los 10 a 15 primeros minutos
dedicarnos a observar solo una parte del cuerpo, es decir, si de la lista de
aspectos a observar decidimos empezar por el rostro, observaremos a la zona
de la derecha, atendiendo a esa zona y a continuación los comparamos con los
de la zona izquierda. Encontrar los diferentes paramensajes o paralenguajes
que pudiesen estar manifestándose en ese sujeto. Anotar las diferencias.
Los siguientes 10 a 15 minutos cambiar de persona, pero esta vez no usar la
lista, simplemente observar y esta vez sin mirar directamente al sujeto. Para
ello localizamos un punto próximo al sujeto a una distancia de
aproximadamente un palmo de él, donde fijar la vista desenfocada. Darnos
cuenta de cómo en esa forma es posible percibir todos los movimientos
conjuntamente. La observación es para darnos cuenta de en donde surgen las
"incongruencias" en la persona. Donde hay suavidad o falta de ella, si se
producen brusquedades o no. Dedicamos a esta observación unos 7 a 10
minutos. Por último elegimos a otra persona, y con el método de mirar
desenfocado, descubrimos cual es la parte del cuerpo de este nuevo sujeto
que se expresa más, centramos nuestra atención en ella e intentamos
descubrir en esa zona la existencia de cualquier incongruencia por sutil que
parezca. Esta fase debe llevarse adelante de 7 a 10 días. La siguiente fase se
refiere a la escucha. Situarnos en una posición donde podamos oír
cómodamente sin levantar sospechas de indiscreción. Escuchar con completa
atención sin desviar ninguna parte de ella a la observación visual. (si es posible
cerrar los ojos detrás de unos lentes será aún mejor). Prestar atención a los
cinco aspectos siguiente durante 7 a 10 minutos, al final comparar las
incongruencias manifestadas entre los diferentes aspectos de este canal

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auditivo. a) Las palabras, predicados verbales, frases y frases hechas más


usuales, sentencias, afirmaciones categóricas más frecuentes que usa la
persona. b) Volumen de la voz y alteraciones de la misma. c) Tonos de voz. d)
Ritmo de la conversación. Rápido, lento, cuando se producen los cambios en el
ritmo. e) Formas de entonación. Como termina las frases, cuando cambia la
entonación, que palabras son las que remarca con el tono, etcétera.
Realizando este ejercicio durante los días indicados, pasaremos a la realización
conjunta de las dos partes, la calibración visual y auditiva simultáneamente. En
el lugar escogido nos situamos de forma que podamos ver y oír a la persona
escogida. Empezamos comprobando tres puntos de las distinciones
visualmente constatables, pasamos luego a otras tres auditivas y
seguidamente comparando las anotaciones hechas en el bloc, analizamos las
incongruencias, proseguimos con el resto de las observaciones hasta
comprobar toda la lista y tener la certeza de que nuestras calibraciones son las
acertadas. Una vez que esta tarea nos resulte cómoda y fácil, pasar a prestar
especial atención a la relación congruencia/incongruencia de los aspectos más
indicativos en tantas personas como nos sea posible. Estas relaciones son:
Manos, paramensajes verbales (tono, ritmo, volumen, predicados, frases,
etcétera) y su relación con los gestos y posturas marcados por el lado del
cuerpo que responde al hemisferio dominante en la persona (si es lógica y
calculadora, el hemisferio izquierdo, y si es creativa e intuitiva el hemisferio
derecho). Es una práctica muy útil para saber reconocer aspectos esenciales en
nuestros interlocutores y ser más efectivos al momento de comunicarnos.
¡Que lo disfruten, pues habéis aprendido a motivar a vuestros oyentes,
entusiasmar a vuestros clientes en el mundo empresarial, los negocios y la vida
pública!

o) Aprender a convencer. Supongamos que usted se lanza en un paracaídas y no


observa, en su vertiginoso descenso, una sábana blanca, un punto de llegada,
un círculo en el que debe caer. ¿Cómo se sentirá? Angustiado, inseguro,
porque no sabe si caerá en el mar y se ahoga; o en un río, o en la mitad de una
autopista, o sobre un árbol, o sobre cables de alta tensión. Saber cuál es su
punto de llegada lo tranquilizará y le permitirá, por otra parte, maniobrar las
cuerdas del paracaídas para arribar sano y salvo a su destino. Igual ocurre con
las intervenciones frente a los auditorios. Un discurso debe tener cabeza,
tronco y extremidades. Es decir, Inicio, Desarrollo y Conclusión. Si sabes dónde
vas, llegarás.

p) ¿Qué hacer cuando alguien del auditorio le dice que está equivocado? ¿Qué
hacer cuando un miembro del auditorio le dice al conferencista: "Lo que usted
está diciendo es equivocado; tengo una opinión completamente diferente; a

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mí me parece que esto no es así"? No se debe entrar en controversia.


Debemos decirle que respetamos su punto de vista, que no lo compartimos y
podemos pedirle que se dé la oportunidad de escuchar opiniones diferentes.
De todas maneras, es necesario respetar el punto de vista del interlocutor. Hay
que actuar con tranquilidad, frente a este tipo de opiniones contrarias de una
persona del auditorio. Muchas veces las personas cambian su manera de
pensar y, al final, nos dan la razón, cambian y quedan felices. Por estar
discutiendo con una persona que no está de acuerdo con uno de nuestros
planteamientos, podemos dejar de lado al grupo, que es mucho más
importante.

q) Algunos consejos prácticos para ser un buen comunicador. A modo de


addenda, os ofrecemos algunos consejos prácticos a la hora de llegar al oyente
o audiencia. Éstos son los consejos a tener en cuenta: 1) Debe conocer cuáles
son sus metas. 2) Tiene que calcular todos los puntos que tratará. 3) Un
discurso debe tener un comienzo y un final. 4) El discurso debe tener un orden
lógico. 5) Debe incluir temas centrales con divisiones y subdivisiones. 6) Tiene
que haber una sucesión regulada de ideas. 7) No se salga del esquema
haciendo mezclas o formulando reflexiones sin sentido. 8) No se detenga en
detalles superfluos ni alargue los análisis más de lo necesario. 9) Su
presentación debe ser hilada, coherente, para que pueda ser comprendida y
para que logre convencer.

4. Conceptos básicos Excel 2007. Excel es un programa de Hoja de Cálculo que funciona
con datos introducidos y corrige los que ya hay. En el caso de Excel sus documentos
se denominan Libros de Trabajo (Libro). Los libros de trabajo se almacenan como
Archivos. Todo trabajo Excel se ejecuta dentro de una ventana. Así, encima de la
cinta de Opciones y compartiendo espacio en línea con la barra de Botón de Office,
Guardar, Deshacer y Rehacer, hay una pequeña barra que muestra un cuadro de
diálogo. Es la barra de herramientas de Acceso Rápido. Esta barra de herramientas
es un conjunto de botones agrupados como Cuadros Desplegables. Y se puede
personalizar en “Más comandos…”. Todo lo que contenga puntos suspensivos, jamás
daña el programa. Debajo de la cinta de Opciones, está la Barra de Fórmulas donde
escribimos nuestros datos que se han de ejecutar. Esta barra de fórmulas tiene dos
partes: la izquierda aparece la Dirección o Referencia de Celda; mientras que la
derecha es para introducir datos. A lo largo del extremo inferior de la pantalla
aparece la Barra de Estado, que también tiene dos partes: la izquierda donde aparece
el estado de Excel en cada momento (pone “Listo”); mientras que en la derecha está
el botón Macro. Por su parte, en la Barra de Título aparece el nombre del
documento. El interior de la ventana del documento se divide en Columnas, Filas y

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Celdas. En las celdas se introducen Datos. Un dato es cualquier información


reconocida por Excel que calcula fórmulas, incluso mediante Autocompletar.

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SEMANA 4. CONCEPTOS CALIDAD-ENFOQUES-GESTIÓN. CONOCERSE-DESARROLLARSE-


DIRIGIR MEJOR

1. CONCEPTOS CALIDAD-ENFOQUES-GESTIÓN

El concepto de calidad y los enfoques de gestión son los temas que tratamos hoy. El
objetivo del tema es reflejar los cambios en la forma de entender la calidad y cómo se ha
emparejado con la transformación de los modelos productivos en las economías
preindustriales, industriales y de servicios, y con los propios avances en las orientaciones para
la gestión de calidad.

Cuadro 1. Fuente: César Camisón: “Curso Conceptos de calidad y enfoques de gestión”.


Nomenclatura. CEC: Control Estadístico de la Calidad; CCT: Concepto de Calidad Total; CWQC: Company

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Wide Quality Control (Empresa de Control de Calidad Amplia); EH: Enfoque Humano; GCS: Gestión de la
Calidad Standard; GCT: Gestión de la Calidad Total.

El concepto de calidad puede determinarse desde diferentes perspectivas, en unos


casos complementarias (calidad objetiva versus calidad subjetiva, calidad interna versus
calidad externa) y en otros casos antagónicas (calidad estática versus calidad dinámica, calidad
absoluta versus calidad relativa).

Cuadro 2. Fuente: César Camisón: “Curso Conceptos de calidad y enfoques de gestión”.


Conceptos de calidad.

Así, se han identificado ya seis conceptos presentes en la práctica organizativa: los


cinco primeros son aproximaciones parciales (calidad como excelencia, calidad como
conformidad con especificaciones, calidad como uniformidad, calidad como aptitud para el uso
y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente).

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La calidad viene en ellos referida al producto (los dos primeros conceptos), a los
procesos, al sistema y al servicio.

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¿Qué desea el cliente? Este último concepto lee la calidad como creación de valor,
comprendida como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés
claves de la organización. Por lo que es interesante distinguir proceso de producto.

1.1. Conceptos de “proceso” y “producto”

En aras a la economicidad textual, entendemos que hay seis conceptos de calidad.


Términos conceptuales que se pueden sistematizar o conjugar. Decidimos conjugar algunos de
ellos, para mejor comprensión del tema sobre control de calidad y su repercusión en el cliente-
empresa. Así, siguiendo el criterio establecido en la norma ISO 9000:2000, un proceso es aquel
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados (proceso relevante). Con el mismo estándar ISO
mencionado, el producto es el resultado de un proceso. Con lo que entramos al concepto de
calidad como excelencia.

1.1.1. Tendencias actuales en Marketing de servicios. La Escuela hispana (I)

En adición a los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de los


servicios (a las que nos referiremos más adelante), está surgiendo lo que podríamos

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denominar la "Escuela Hispana", cuyas primeras manifestaciones también veremos en este


artículo. Pero, antes, algunas necesarias puntualizaciones.

Uno de los problemas más importantes a los que nos hemos enfrentado en estos años
(y nos seguimos enfrentando) es la definición del propio concepto "marketing de servicios".
Para unos interlocutores, los más, existe una extraordinaria identificación entre marketing de
servicios y "sector terciario" de la economía. Otros empresarios y directivos interpretan que el
ámbito exclusivo de gestión del marketing de servicios es la dimensión calidad; que se trata de
una proyección de la filosofía del Total Quality Management a la gestión del servicio o a los
momentos del contacto cliente-empresa.

En nuestro caso, nos hemos esforzado en identificar "servicio" con "lealtad", dejando
muy claro que, más allá del sector terciario, el marketing de servicios, en cualquier tipo de
empresa, aúna la preocupación por la calidad del servicio con la gestión de la comercialización
de servicios. Esto lo lleva mucho más allá del sector terciario strictu sensu. Una empresa de
gases puede vender consultoría sobre cómo usar el gas. Un fabricante de coches vende
contratos de "supergarantía", y "alquila coches de sustitución"; es decir, comercializa servicios
sin pertenecer al sector terciario. Cada día adquiere mayor validez la frase, atribuida a
Horovitz, de que, al día de hoy, todas las empresas "son empresas de servicios".
Prácticamente, no existe sector industrial que no incorpore a sus productos tangibles la
prestación de algunos servicios a sus clientes, incluidos, por ejemplo, los fabricantes de
grandes instalaciones industriales que deben ofrecer a sus clientes, entre otros, programas de
formación sobre el uso de los equipos, servicios postventa, diseño de nuevas soluciones, y
similares.

En la realidad de los mercados, la frontera que divide los productos tangibles de los
servicios es cada vez más sutil. Tanto así que ha llevado a los gurús suecos de moda, Jonas
Ridderstrále y Kjell Nordström (Funky Business, Ed. Prentice, mayo 2000) a referirse, en tono
de humor, a los conceptos de "propicios" y "serductos".

1.1.1.1. Evolución económica: factor clave para la evolución del marketing de servicios

Siendo así, y constatando que el marketing de servicios "trasciende" el sector terciario,


se hace evidente la importancia de esta "nueva orientación del marketing empresarial", que se
impone poco a poco. Ciñéndonos, de una forma más clásica al sector de los "servicios puros",
podemos ir comprobando "algunos por qués".

La economía española es, ya desde hace varios años, lo que suele llamarse una
economía de servicios o economía terciarizada (es la razón por la que creamos nuestro
Instituto de Marketing de Servicios). En España, según los últimos datos disponibles, y que
detallamos ampliamente, podemos indicar que la terciarización de la economía, desde 1978,
ha sido evidente, definitiva y fruto y causa de cambios sociales y de gestión empresarial
consiguiente; el gasto familiar en el total de servicios ha experimentado una evolución positiva

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a los largo de los últimos años, registrando en términos reales una tasa anual de crecimiento
en torno al 2%. Un proceso similar es compartido por todas las economías avanzadas de
nuestro tiempo. Para Michael Porter (The Competitive Advantages of Nations), las razones que
provocan esta evolución son las siguientes:

- Más altos niveles de ingresos de la población.

- Deseos de una mejor calidad de vida.

- Más tiempo libre.

- Acelerado proceso de urbanización.

- Cambios demográficos (crecimiento de los grupos dependientes).

- Cambios socio-económicos (por ejemplo, parejas en las que ambos trabajan).

- Sofisticación de los consumidores.

- Cambios tecnológicos (teléfonos celulares, más tecnología médica, mayor


automatización de los servicios, etcétera.

- Ventajas relativas de los países (por ejemplo, España y turismo).

Sin embargo llama la atención el hecho de que esta tendencia también se manifiesta
(posiblemente por otras razones) en algunos países en vías de desarrollo. En nuestra
experiencia (en República Dominicana, Perú y Ecuador, fundamentalmente, con experiencias
menores en otros países), el desarrollo económico de estos países pasa por un incremento de
la importancia de los servicios. Además, en los mismos se presenta otra característica muy
propia: la conocidísima desigualad de renta y la extrema concentración de la misma en
determinadas clases socio-económicas da lugar a la creación de minorías llamativas,
poseedoras de la riqueza, que son tremendamente exigentes respecto a la calidad de servicio y
muy sensibles a la demanda de nuevos y sofisticados servicios, lo que obliga a las empresas a,
literalmente, disponer de servicios premium "para los ricos".

1.1.1.2. Escuelas: ¿escuela hispana?

Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a
mediados de los años ochenta, en la evolución del "concepto marketing de servicios" se ha
hablado básicamente de dos "escuelas"; a saber:

La escuela nórdica que, liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson, ha


defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Dan alguna
importancia a los elementos "sofá" o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y
empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.

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La escuela americana que, liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml, ha generado


una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido
casi como una revisión "con aroma comercial" de los procesos empresariales, y aportando una
visión del marketing "inspirada" en la división convencional del marketing de productos, que se
matiza y "enriquece", señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria
("tangibilización del servicio", en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo "pés" a la gestión
comercial: los procesos, las personas y los elementos tangibles o "physical evidences" (en
terminología de Bitner y Zeithaml).

En nuestra opinión, y habida cuenta de la experiencia que nos dan ocho años en la
experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única
misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de
servicios (como señalamos antes), nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al
surgimiento y consolidación de la que denominamos "Escuela Hispana de Marketing de
Servicios", Como respuesta a una realidad constatada en los mercados en los que actuamos,
en ISMI estamos trabajando en la estructuración formal de la misma.

A nuestro criterio, la "escuela hispana" ha surgido porque ni los aportes de gestión de


procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos
de "cortesía", que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por
poco naturales), ni la orientación "fría" y "funcional" de los nordeuropeos son de implantación
"tal-cuál" en nuestro entorno económico. Y aún menos en Hispanoamérica.

1.1.2. Tendencias actuales en Marketing de servicios: la Escuela hispana (II)

1.1.2.1. La voz del cliente

Convertida en la fuerza motriz de la gestión de la empresa, en la antesala de todas las


decisiones relacionadas con el servicio, estarán:

a) Estudios de satisfacción. Cada vez se da mayor importancia a la información


cualitativa y el mistery shopper, y una implantación definitiva e incuestionable de las
encuestas de satisfacción del cliente (no siempre realizada con criterios que aseguren la
razonable calidad de la información).

b) Vis a vis. Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia
(y es un elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios), de recoger
información cualitativa de "cada" cliente y sus preferencias (siempre en el respeto de la LOPD,
es decir, registrando "datos negociables").

c) Datos de gestión. El propio sistema de gestión empresarial debe proporcionar


información sobre "indicios" de insatisfacción o deficiencias del servicio, caída en las ventas,
estacionalidad, reducción de las frecuencias de visita, y similares.

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d) No conformidades. Es un elemento central de la gestión del servicio de la escuela


americana. En España, en el mundo hispano en general, sabemos que la tendencia a utilizar los
"canales de feedback" es muy baja, más baja que en entornos anglosajones y nordeuropeos. Es
definitorio de la llamada escuela hispana, la concreción, la definición de canales eficaces de
recogida del feedback, totalmente flexible y fluido, gestionados desde la multiplicidad de
canales.

1.1.2.2. Comunicación

Cada vez más, en nuestra experiencia se trata de un rasgo muy hispano, las empresas
trabajan no sólo (tal y como señala la escuela americana) en la mejora del proceso de servicio,
sino, además, asumiendo que la "calidad es igual a lo que el cliente espera menos lo que el
cliente obtiene". Se trabaja en "reducir o manejar" (en el mejor sentido) el proceso de creación
de expectativas, atendiendo más que antes al marketing (la publicidad crea expectativas), al
boca a boca (cada día más importante en la gestión comunicacional del marketing de
servicios), a la gestión de ventas de los empleados (que muchas veces generan
"sobrepromesa", promesas difíciles de cumplir, y fabrican, en consecuencia, decepción), a la
atmósfera y a las "physical evidences" que, cómo es lógico pensar, "generan la percepción de
lo que se puede esperar del servicio de una empresa".

La creación de sistemas multicanales de feedback (ya mencionados) en el marco del,


ahora, denominado, "customer care", la incorporación inevitable del canal online, como medio
de comunicación, son, claro está, definitorios de una nueva realidad telemática.

Pero, encontramos más destacables y, también, más hispanas, otras tendencias:

Incorporación reciente de la técnica de promoción de ventas mediante tangibles


(bancos que incrementan su pasivo mediante el regalo de vajillas, edredones u otros
obsequios, por ejemplo).

Estrategias de venta cruzada, también, en ocasiones, de tangibles, con base en la base


de datos de clientes.

La Comunicación, proactiva al máximo, es cada vez más informal y directa,


personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales, en aquellas
empresas que pueden "permitírselos" en función de los modelo de gestión que aplican y su
cantidad de clientes), menos automática (o mejor, añadida a la comunicación automática,
centralizada), y cada vez más frecuente (se estudian los plazos adecuados para contactar a
"cada" cliente desde la premisa de que lo "poco agrada y lo mucho cansa", aunque "el roce
hace el cariño") . Este es un elemento que nos hace, también, hablar de un modelo hispano, ya
que se torna inadecuado para otras realidades culturales, más frías y formalistas, como lo son
otras culturas europeas.

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De otra parte, auguramos un incremento de la utilización del llamado marketing de


garantías, mediante las llamadas Cartas de Servicio o Service Level Agreements, cómo uno de
los elementos de comunicación más eficaces en el marketing de servicios.

1.1.2.3. Producto-Servicio

El simple análisis de la realidad bancaria, o del sector de las telecomunicaciones, por


ejemplo, muestran como definitoria una situación adicional en los mercados: los servicio-
productos son cada vez más numerosos y, como en los tangibles, más obsolescentes, con un
ciclo de vida más corto.

1.1.2.4. Precio

En el ámbito del precio ocurren cosas interesantes geográfica o sectorialmente, según


la madurez de los mercados. Pero las tendencias más importantes son, en primer lugar, " el
bajo coste". Así observamos la tendencia a asumir como válido que ofrecer un nivel bajo de
servicio conjuntamente con un precio bajo es perfectamente lícito, cómo demuestra el éxito
de las líneas aéreas "low cost".

De otra parte, al mismo tiempo, el concepto "premium" gana adeptos. Esto es: hay una
mayor dispersión, un mayor intervalo entre el servicio más barato y el más caro, para una
misma necesidad. Así mismo, observamos un proceso creciente de "personalización" de
precios en base a estrategias promocionales y/o de fidelización.

1.1.2.5. Procesos

Se incorpora el concepto de los "poka-yokes" o alarmas que indican la existencia de un


posible problema; es decir, controles que previenen al cliente para que no incurra en errores
que, por experiencia, la empresa sabe frecuentes. El ejemplo más utilizado (véase ABC, 28-9-
03) es el del cajero automático que "avisa" y "previene" del olvido de la tarjeta y/o el dinero. A
pesar de que proceden de la cultura de la calidad "ingenieril" desarrollada en otros sectores de
actividad, estos enfoques están enriqueciendo los procesos de servicio.

Según nuestra experiencia, la fiabilidad, es decir, el cumplimiento de los compromisos


("el servicio funcionó"), es, con la capacidad de respuesta y la comunicación, las expectativas
más importantes del cliente español.

1.1.2.6. Evidencias físicas

Al socaire de la creciente importancia de "lo sensorial", las empresas, bien de servicios,


bien de otros sectores, tratan de trabajar cada vez más:

La "atmósfera", creada mediante elementos tangibles, decoración y merchandising


(palabra cada vez más utilizada en el sector servicios, afortunadamente). Esta atmósfera

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(construcción deliberada de marketing) proyecta y tangibiliza lo que la empresa ofrece y


caracteriza el target al que se dirige.

a) El ambiente (personas con las que se comparte el servicio)

A caballo entre las evidencias físicas y los procesos, cabe ubicar el "marketing
sensorial". Las empresas buscan la reacción de los clientes que un norteamericano describiría
como "wow!" , mediante detalles y evidencias de servicio. "No te lo vas a creer, pero…, había
perfume en el lavabo, olía a ambientador en el Metro, en la fila había un agradable video, en el
hotel había un termo de café gratis, en el supermercado había fuentes de refresco", etcétera.

Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que para la
empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio están en el centro de todo. Olores, colores,
escenarios teatrales (sofisticada recreación de playas en agencias de viajes, por ejemplo),
músicas (el Metro de Nueva York utiliza la música desde hace años para reducir la sensación de
espera), iluminación (cuántas veces no hemos pensado "a este restaurante le falla la luz..?"),
etcétera, son componentes esenciales de un marketing de servicios cada vez más sofisticado.

Conclusión

Durante las últimas dos décadas, el marketing de servicios ha evolucionado de forma


definitiva hacia su separación del marketing tradicionalmente aplicado en el sector de los
tangibles, ante el hecho de que la aplicación tal cual de los enfoques e instrumentos del
marketing tradicional no son ni aplicables ni útiles en la gestión del servicio y los servicios. Esta
realidad llevó a la conformación de dos grandes corrientes a nivel mundial: la escuela nórdica y
la escuela americana.

Sin embargo, durante los últimos años, como resultado de actuar en un entorno
cultural muy diferente, las empresas de España e Hispanoamérica están creando sus propios
enfoques, métodos e instrumentos para la gestión del marketing de servicios, capaces de
responder con eficacia y eficiencia a la realidad de sus propios mercados.

1.2. Calidad como excelencia

El concepto “calidad como excelencia” implica “lo mejor”, “los estándares más altos”.
Se dice de un producto que es excelente si posee los máximos estándares de calidad en todas
sus características. Llegados a este punto, conviene abordar la calidad como satisfacción de las
expectativas del cliente. Se trata de ofrecer servicio añadido al cliente.

Diferentes estudios aportan visiones no siempre coincidentes respecto de cuales deben


ser los lineamientos principales a seguir para que una empresa sea exitosa en su gestión.
Por lo tanto, nos concentraremos en las conclusiones y recomendaciones más comúnmente
aceptadas, comenzando por definir que un conjunto de normas que rigen para la
administración de una organización o empresa, se constituyen en un sistema de gestión de

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TÄLERO

calidad que la propia empresa utilizará para tratar de contemplar y satisfacer las necesidades y
requerimientos de sus clientes.

De tal manera, se contará con un organigrama que especificará los sistemas de la


empresa que configuran su estructura, estableciendo con claridad los niveles de gestión y
decisión.
Se definirán a continuación las responsabilidades en calidad de los distintos departamentos,
secciones y personas.

Se establecerá un conjunto de normas o lineamientos permanentes, que serán


aplicados como forma de control sobre las acciones de la empresa u organización.
Una serie de operaciones detalladas conformarán los procesos que se seguirán para la
obtención de los cometidos específicos.

Por ultimo, y no por ello menos importantes, se definirán claramente los recursos de
todo tipo, económicos, técnicos, logísticos, humanos, etc. Estos recursos deberán contemplar
no solo situaciones normales, sino también algunas circunstancias excepcionales que se
pudieran producir.

Esta filosofía de trabajo permitirá que una empresa sea más competitiva. La calidad
total abarca a toda la empresa, y no solo al área de producción. Todos y cada uno de sus
empleados, pueden y deben contribuir a que la empresa tenga calidad, desde el más
encumbrado personal de dirección, hasta el más humilde operario de limpieza.

La gestión de la calidad es un proceso estratégico y multidisciplinario y aquellos que lo


han entendido y aplicado, han podido comprobar como se mejoran notablemente los
resultados de la empresa. En una forma independiente de la tecnología, la calidad proviene de
la gente que se interesa en ella y se entrega para realizar bien su trabajo. Es decir, viene del
convencimiento de que todo se puede realizar mejor, porque la actividad que se lleva a cabo
es útil y necesaria, y porque sin ella la empresa no estaría funcionando adecuadamente.
Es la búsqueda del mejoramiento continuo, que se vive día tras día y que implica que uno de
los objetivos a lograr es la perfección. La calidad es responsabilidad de todos en la empresa y
no de una sola persona.

En los últimos tiempos la denominación de Calidad ha ido traspasando el viejo


concepto de que estaba ligada únicamente al producto. La Calidad en el servicio, en la
atención al Cliente, en los trámites administrativos (facturación, envíos, etc.) e, incluso, en la
manera de recibir las llamadas de los clientes por la persona que atiende la centralita, son
factores fundamentales en la Calidad Percibida por ellos.

Todos los puestos de la empresa, aún los más alejados del cliente o de sus deseos,
tienen una importancia vital en el momento de valorar la Calidad Real que la empresa
está ofreciendo.

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Nuestra vocación por la Calidad Global viene dada por los avances en rentabilidad,
ventas y fidelización del Cliente obtenidos por las empresas que han adoptado esta
filosofía de trabajo.

"Es común encontrar empresas u organizaciones que no demuestran tener conciencia


de lo que significa tratar y servir a un cliente".

1- EL CONCEPTO TRADICIONAL DE CLIENTE

Es común escuchar que las personas expresen el siguiente argumento: "Sin clientes,
las empresas u organizaciones, no existen", y ¡cuánta razón tienen! porque dicha frase
adquiere una importancia cada vez mayor. Sin embargo, y paradójicamente, aún es común
encontrar muchas empresas u organizaciones que no demuestran tener conciencia de lo que
significa tratar y servir a un cliente, con efectividad. De ahí que no cause extrañeza, cuando
muchas de ellas, se vienen abajo, entrando en crisis serias e incluso muchas terminando en
procesos de quiebra.

El concepto de cliente ha venido evolucionando, lo cual he comprobado al preguntar


en los seminarios que facilito sobre "Atención al Cliente", ¿Quién es un cliente?, la mayoría de
los participantes casi no tiene problema en afirmar que son personas que compran productos
o servicios. De manera deductiva les apoyo para que comprendan que su definición es
correcta pero incompleta. Para comprender toda la magnitud del concepto, les induzco con
preguntas dirigidas, a que definan, que la generalidad de las personas que compran los
productos y/o servicios que las empresas producen o comercializan, son externas a las mismas,
de ahí que el concepto haya derivado o se asocie con la noción de "cliente externo". Y este es
a mi juicio el "concepto tradicional de cliente".

Reafirmando la frase inicial, se deduce que las empresas no pueden existir sin clientes
externos, que compren productos y/o servicios, y éstos en general no pertenecen a las
empresas, son externos a ellas. Se darán ocasiones en las cuales los miembros de una empresa
resultan comprando a la empresa para la cual laboran, formando la excepción de este
concepto, por eso afirmo que en su mayoría los clientes tradicionales no pertenecen o no son
miembros de las empresas, sino todo lo contrario, son externos a toda su estructura orgánica.

2- EL CONCEPTO MODERNO DE CLIENTE

Sin embargo, el concepto de "Cliente" evolucionó hacia el interior de las empresas, así, se
llega a la siguiente definición de "Cliente", es "aquella persona que solicita (sin comprar) un
servicio". Para comprender dicho concepto es oportuno aclarar las diferencias entre lo que es
un producto y un servicio:

a. La primera consiste en que el producto es tangible y el servicio intangible. El concepto


"tangible" significa que el cliente percibe el producto a través de los sentidos, así mira

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el televisor, escucha el radio, huele el pollo, como también lo gusta y puede tocarlo;
por el contrario, el servicio, no. Sólo se percibe la satisfacción a través del
comportamiento del vendedor. El "servicio al cliente", deriva del verbo "SERVIR", de
ahí que signifique, "disposición o indisposición para servir a otros". Si existe
disposición el servicio será bueno, si lo que prevalece es la indisposición, los
vendedores siempre darán un servicio que resultará malo.

b. La segunda diferencia explica que el producto es el resultado de un proceso de


producción, donde se compran los insumos y se transforman a través de todo un
proceso en productos finales que son los que perciben los clientes. El servicio, no es el
resultado de un proceso de producción, sino de un proceso de transformación de las
personas que lo brindan. Ello indica que las personas deben conocer lo que hacen para
que estén aptas para brindarlo. De lo contrario pueden brindar una buena atención
pero no un buen servicio.

"El concepto de cliente ha evolucionado, así se conocen tres tipos de conceptos: el


tradicional, el moderno y el antropológico o contemporáneo".

"El tradicional derivó en el conocido concepto de "cliente externo"; el moderno derivó


en el concepto de "cliente interno" y el contemporáneo está derivando en la unión de estos
dos conceptos".

Este último concepto, se asocia o deriva en la noción de "cliente interno", resultando en


que son generalmente, las personas que pertenecen a una organización, es decir, todos los
funcionarios y empleados de la misma. De ahí que cuando las personas miembros de una
organización o empresa solicitan un servicio, lo que están solicitandose es apoyo, colaboración
o una buena disposición para que se les sirva. A este concepto le denomino, el "concepto
moderno de cliente". Como excepción, este concepto puede abarcar a un cliente externo, es
decir, a un cliente que no pertenece a la estructura orgánica y que no viene a nuestra empresa
a comprar, sino solo a solicitar un servicio, como, una información sobre nuestros productos,
una cotización, o simplemente una orientación que probablemente, no tiene nada que ver con
el rubro de nuestra empresa. Se dan estos casos, pero en su mayoría tienen que ver con la
relación entre miembros internos de una misma organización. Son ellos los que
constantemente están solicitándose apoyo y colaboración.

Por ello, lo anterior no es incompatible, con el hecho de que personas externas a las
empresas acudan a las mismas, sólo a pedir un servicio en lugar de lo común, que sería
comprar un producto o un servicio. Las categorías o conceptos de clientes, no son absolutos,
por eso se ha expresado que generalmente, uno pertenece a personas externas a las empresas
y otro a las personas que laboran en ellas.

¿Cuándo se solicita un servicio?, cuando una persona nos solicita apoyo, como por
ejemplo, el hecho de que un compañero de trabajo, nos pida que le prestemos unas 10

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páginas de papel bond; o que le ayudemos a cargar unas cajas o a separar los archivos. En
todos esos casos no nos está comprando nada, sólo nos pide que le sirvamos. Indirectamente
nos está preguntando que tanta es nuestra disposición para apoyarlo y colaborarle. Si le
contestamos con brusquedad, o evasivamente, le estamos demostrando, que carecemos de
esa capacidad de servicio. Y no debe confundirse aquí el hecho de que nos volvemos siervos de
otros, sino servidores. La diferencia entre estos conceptos estriba en que el siervo es una
derivación del esclavo, a quienes se les atribuía que no eran conscientes de su situación. Los
servidores tienen consciencia de lo que son, lo que hacen y del por qué lo hacen.

Entonces, acá es oportuno señalar que no es lo mismo "atención al cliente" que "servicio al
cliente"; la atención es "trato", y el servicio, como se ha señalado, "disposición a servir". Son
dos caras de una misma moneda.

"Atención y Servicio al cliente, dos caras de una misma moneda".

De ahí que una persona pueda brindar una excelente atención sin servir; y otra dar un
buen servicio, sin tratar con las personas. Lo explico así, si este día me pidieran que atendiera y
sirviera a los clientes de una empresa que no conozco, estoy seguro que brindaría una
excelente atención, trataría con amabilidad, respeto, confianza, sinceridad, y los recibiría con
una enorme sonrisa; pero dado que no conozco la dinámica de la empresa, no podría
brindarles un excelente servicio, fuera de mi enorme disposición de atenderlos bien. Si me
preguntarán por un procedimiento, o por un equipo, por un producto, no podría mostrar mi
mejor disposición para satisfacerles esos requerimientos. Porque sencillamente, no los
conozco. No son de mi competencia. De ahí que por el trato recibido las personas se puedan ir
satisfechas, pero no por mi plena disposición a servirles. Tendría que acudir a mis compañeros
de trabajo para que ellos me sustituyan y brinden el servicio, para que los clientes se vayan
totalmente satisfechos. Si no es así, se irán satisfechos pero no de forma plena.

Por el contrario, podemos tener a una persona conocedora de su oficio, de su


profesión, sin establecer relaciones con los clientes, pero por el hecho de brindarse a su
trabajo, de hacerlo bien y con rapidez, diligencia, y efectividad, terminan proporcionando un
alto nivel de servicio a sus clientes, es el caso de un técnico en refrigeración, que trabaja de
esa manera, generando un "Servicio" de calidad, aun y cuando no sea él, quien atienda al
público. Si junto al trabajo de este técnico se suma la buena atención de un compañero, lo que
estarían dando es tanto buena atención y un buen servicio a sus clientes.

Entonces, resulta que para brindar una excelente atención, se requiere que los
vendedores pongan en práctica, una serie de "habilidades personales" que les permitan
establecer una excelente comunicación con sus clientes que es la base para fomentar
excelentes relaciones humanas con ellos. Por eso es importante que se escuche al cliente; que
se les hable correctamente, de tal manera que el cliente se sienta totalmente satisfecho; que
se le demuestre empatía y mucha asertividad. Y para brindar un excelente servicio, se

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requerirá que se pongan en práctica "habilidades técnicas" relacionadas con su trabajo; con el
conocimiento de los productos y/o servicios que se venden; con conocimiento del entorno del
trabajo, (ambiente y clima organizacional); de los procesos y procedimientos; del uso y manejo
de los equipos, herramientas y maquinarias de trabajo que se utilizan.

El ideal es que se apliquen ambas habilidades, tanto las personales como las técnicas,
eso deriva en que la atención y el servicio, se vuelvan uno sólo en el proceso, llegando a tener
ambos conceptos una relación inherente, es decir, que no se puedan separar, siendo dos
conceptos distintos, y terminen formando una relación indisoluble que los vuelve uno solo. Es
decir, al final del proceso una empresa exitosa es la que brinda atención y servicio al cliente
con calidad.

"La Calidad en la atención y en el servicio al cliente, radica en la aplicación de dos


tipos de habilidades, las relacionadas con la comunicación, que se establecen en las
relaciones entre personas, por lo que se les denomina "Habilidades Personales" y las que
derivan del trabajo mismo de las personas, por lo que se les llama "Habilidades Técnicas".

De hecho, para que el cliente se sienta satisfecho a plenitud, se deben aplicar tanto la
atención como el servicio al cliente con calidad, Y la calidad es poner en práctica tanto
habilidades personales como habilidades técnicas. Y eso se debe hacer porque todos los
clientes tienen, tanto necesidades como expectativas, y las primeras, las necesidades se
satisfacen con buenos productos y/o servicios y los conocimientos que sobre ellos deben
poseer los vendedores y ello tiene que ver con el "SERVICIO AL CLIENTE" (Con habilidades
técnicas); y las segundas, las expectativas se satisfacen con el trato que se les proporciona, es
decir con "ATENCION AL CLIENTE" (con habilidades personales, que invitan a una buena
comunicación y a establecer una relación perdurable). Y el reto mayor de las empresas es
superar las expectativas, si así se hace, lo que se está brindando es un valor agregado tanto de
la atención como del servicio al cliente. En esta fase del proceso, la atención y el servicio al
cliente son un todo indisoluble.

"Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con
los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un
negocio, voy porque necesito algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi
vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero también
voy a un negocio esperando que me traten bien."

Todos vamos a un negocio porque necesitamos comprar algo, pero también vamos
pensando en que esperamos que nos traten lo mejor posible. En ese sentido, todos los clientes
tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los
servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un negocio, voy porque
necesito algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta

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necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero también voy a un negocio
esperando que me traten bien, con respeto y mucha amabilidad.

Finalmente, y en relación con estos dos conceptos, el Tradicional y el moderno, es útil


aclarar que el moderno (referido al cliente interno) ha venido adquiriendo una connotación y
un significado cada vez más relevante, por cuanto supone que si internamente existen
problemas entre los empleados y/o funcionarios, o entre los miembros de una empresa u
organización en los mismos niveles o entre ellos, la atención y servicio que se brinde al cliente
externo, poco a poco pueden experimentar mermas o descuidos que pueden llegar a ser
nocivos o hasta fatales, para la empresa, de ahí que estemos obligados a que las relaciones
entre todos los que pertenecen a una misma empresa sean cordiales y respetuosas, o lo que es
lo mismo, a que el clima organizacional sea el más adecuado para todos los que trabajan para
una misma organización.

3- EL CONCEPTO ANTROPOLGICO DE CLIENTE. (CONTEMPORANEO CIRCULAR.)

Con base en todos estos conceptos, se llega a la noción de lo que he denominado "el
concepto Antropológico de cliente, o el concepto contemporáneo o Circular", que no es más
que la fusión de los dos primeros conceptos, (el tradicional más el moderno) y lo expreso de la
siguiente manera: cliente es toda aquella persona que se nos acerca, independientemente de
lo que nos solicite, nos compre o no. Es decir, todos somos clientes de todos en algún
momento.

Actualmente, están circulando conceptos relativos al desarrollo humano; al


empowerment (generar el poder de decidir y actuar); la sinergia; la empatía; la inteligencia
emocional; la asertividad; el trabajo en equipo de altos rendimientos; entre otros. La
circulación de todos estos conceptos no es casualidad ni una moda, sino una necesidad de la
administración actual de las empresas. Vivimos en un mundo que hoy por hoy, está en
constante cambio, y cada vez es más y más competitivo.

Los productos y las empresas son más que antes en cada sector económico, y la norma
es que para perdurar en el mercado, las empresas tienen que ser más competitivas, y la
competitividad no es un atributo de las máquinas, sino de las personas que las utilizan.
Personas que ponen en práctica su racionalidad y su emotividad controlada. De ahí que la base
de dicha competitividad resida en las personas, y éstas están siendo obligadas a ser cada vez
más efectivas es decir, a ser más eficientes (utilizar óptimamente los recursos) y más eficaces
(contribuir con su labor al logro de los objetivos institucionales). Y la consecución de los
objetivos institucionales tiene en su base la razón de ser de las empresas y organizaciones, la
cual es, el permanecer en el mercado, ampliar su participación, y obtener más rendimientos
económicos y financieros; y para lograr todos los objetivos institucionales, las empresas y
organizaciones (indistintamente, si son agrícolas, comerciales, industriales o de servicio) tienen
que satisfacer con valores agregados a sus clientes. En realidad, lo anterior se resume en dejar

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satisfechos a plenitud a sus clientes porque éstos se encuentran cada vez más cerca de todos.
Incluso, actualmente estamos obligados cada vez más, a ir a su encuentro, a "salir del
mostrador".

"La eficiencia indica que debemos utilizar los recursos óptimamente, la eficacia que
debemos identificarnos con los objetivos de nuestra empresa u organización y nos
identificamos con los objetivos cuando buscamos satisfacer plenamente a nuestros clientes.
Sumados ambos conceptos se nos pide que seamos efectivos. Y lo somos en la medida que
hacemos nuestro trabajo eficientemente (bien y óptimamente) y eficazmente (cuando
generamos satisfacción desbordada a nuestros clientes). En resumen cuando somos
efectivos." La eficacia en la eficiencia.

Debido a existencia de los clientes, es que permanecen las organizaciones en el


mercado, por ellos, es que se obtienen más rendimientos. En consecuencia, las empresas,
están siendo obligadas a tratar con más solidez a sus clientes, pero no deben ser cortos de
visión, la base para ello estriba en buscar el empoderamiento de sus empleados y funcionarios,
prepararlos y desarrollarlos, tanto en estudios de especialización; pero también en el tan
significativo pero no tan aplaudido, "desarrollo humano". El desarrollo humano, implica
preparar a la gente para que atienda, se comunique y se relacione con la gente. Personas
preparándose para atender y servir a otras personas. Eso lo vuelve todo un círculo, todos
somos vendedores, estamos vendiendo siempre algo, o al menos, estamos poniendo siempre
en práctica algunas cualidades de los vendedores, estamos tratando de convencer, de
persuadir, de que se haga esto u lo otro; de que se hagan de determinada manera las cosas o
el trabajo. Y si todos somos en alguna medida vendedores, todos somos clientes de todos,
desde nuestros hijos hasta los que denominamos clientes externos; desde un extraño que se
nos acerca a pedirnos la hora, hasta uno de nuestros más cercanos compañeros de trabajo.
Todo se ha vuelto un círculo que paradójicamente cada vez es más inmenso y más fácil de
manejar. Todos son clientes, entonces tratemos y sirvamos a todo el mundo lo mejor posible.
Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos
necesitamos atención. Todos necesitamos apoyo y colaboración.

"Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con
los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando vamos a
un negocio, vamos porque necesitamos algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión
para mi vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibimos el producto o el servicio,
pero también vamos a un negocio esperando que nos traten bien."

Si a un hijo que nos pide apoyo para resolver un problema de matemática le decimos,
¡estoy cansado, tal vez, mañana!, difícilmente nuestro hijo nos hará esa pregunta en otra
ocasión, pero lo determinante es que ya le generamos una insatisfacción personal que en el
futuro puede derivar en incomprensión, aislamiento, inseguridad, mala atención y mal servicio
mutuos.

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"Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos


vendedores. Todos necesitamos atención."

Incluso, si a un proveedor de cualquier empresa, le da un "quedan" para una fecha, y


llegada la misma, se le dice que el cheque no está firmado que regrese dentro de tres días, y
vuelve a llegar y el cheque, aún no está listo, a dicho proveedor se le ha generado una
insatisfacción, que puede repercutir en futuros apoyos o trabajos mutuos, o derivar en que
dicho proveedor no desee servirnos más y propague su insatisfacción con otros proveedores
potenciales nuestros. El proveedor no deja de ser proveedor, pero su función cambia, cuando
requiere algo de nuestra empresa, y se convierte en otro cliente más, a quien probablemente
le hemos generado una gran insatisfacción. En este caso es determinante, porque las empresas
–nuestros proveedores- trabajan con base en flujos de dinero, y ellos hacen proyecciones de
pagos con nuestras promesas, (eso es lo que representa un "quedan") y les fallamos si la fecha
estipulada en este tipo de documentos no se cumple.

"Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos


vendedores. Todos necesitamos atención."

Alguien puede acercarse a preguntarnos la dirección de otro negocio diferente al


nuestro, si lo despedimos sin apoyarlo, sin colaborarle, es probable que estemos perdiendo un
cliente potencial futuro. En cambio, si le apoyamos es muy probable que en el futuro mediato
él requiera algunos de los productos que nuestra empresa produzca o comercialice, y es muy
probable (más bien seguro) que él nos recuerde y decida llegar a comprarnos, sin importar
distancias ni cantidades. Estamos, hoy por hoy, obligados a considerar que cualquier persona
es cliente nuestro, porque no sabemos quien puede necesitar de nosotros en el futuro, y es
mejor estar dispuestos hoy, a ser proclives al buen trato y a servir a otros, porque a la vuelta
del día, podemos necesitar de quien menos pensamos. Concluyentemente, estamos obligados
a tratar a todas las personas como personas, es decir con dignidad y justicia. Porque, todos
somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos
necesitamos atención. Todos sin excepción. Entonces no debemos tener prejuicios ni enjuiciar.
Tampoco debemos buscar culpables sino responsables, que con sus acciones se potencien
hacia el cliente.

Es un hecho que el empresario más diligente, el funcionario y/o Gerente más


aventajado, el Jefe más condescendiente o comprensivo, para aplicar justicia, resulta que lo
que menos hacen es juzgar a las personas. Realmente no somos dioses administrativos ni
gerenciales para emitir juicios o argumentos que encasillan a los demás, incluso no somos más
que otros, y todos merecemos una oportunidad, y en la medida que la brindamos así la
recibiremos en un futuro mediato o inmediato. Para ser justos lo que menos debemos hacer es
emitir juicios previos de los demás (es decir prejuicios), es mucho más razonable y ético,
esperar, escuchar, indagar, verificar, analizar e interpretar los hechos, separándolos de las
personas, para no etiquetarlas. Si todos estamos en servicio, si todos somos vendedores, el

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concepto antropológico o circular de cliente tiene mucha razón de ser y la persona que desee
cualificarse cada día que pasa, se esforzará en atender y servir a otros, desde la óptica de
que son personas y no objetos o cosas o números, sino personas, en todo el sentido de lo
que implica esta palabra, y es más, las verá como personas importantes para él y su empresa
u organización.

En ese sentido, el fomento de las habilidades personales y el desarrollo de más y


mejores habilidades técnicas serán la clave, para que tanto, las personas como las
organizaciones que deseen salir adelante, logren cualificarse, de tal manera que su
competitividad sea mejor y mayor para alcanzar niveles de excelencia. Y eso lo demostrarán
tratando y sirviendo a todas las personas sin excepción, como personas importantes que
tienen mucha dignidad. Pregúntese: Si usted es el cliente, ¿cómo se sentiría si lo trataran como
persona digna recibiera el mejor de los servicios y la mejor de las atenciones?. Por lo tanto, ¿A
qué más podrá aspirar un cliente? De hecho, algunos estudiosos, ya han expresado que a todo
cliente, sin excepción, se le debe tratar como si fuera un invitado en su casa. Reflexione,
¿cómo trata Ud. a sus invitados? La respuesta es con lo mejor del mejor trato y servicio. Así
entonces, se debe a tratar a los clientes.

En suma, la atención al cliente es tratar a las personas como a Ud. le gustaría que lo
trataran; el servicio al cliente es tener la mejor de las disposiciones para servirle a los clientes,
para ello, se reitera que debemos desarrollar habilidades personales y habilidades técnicas. Así
estaremos formados y preparados para satisfacer necesidades y expectativas, y para superar
esas expectativas con la generación de valor agregado.

"El valor agregado provoca la satisfacción de lo que el cliente no espera. Se le


superan así, sus expectativas."

4- HABILIDADES PERSONALES Y TECNICAS.

En conjunto la aplicación de las habilidades técnicas y las personales permiten que los
clientes se sientan satisfechos de la relación con los vendedores. Y dado que todos los clientes
tienen necesidades y expectativas es muy atinado expresar, que solo se podrán satisfacer
ambas variables cuando se haga un empeño cada vez mayor en aplicar un conjunto mayor de
estas habilidades precitadas.

Primero, podemos hacer una pregunta:: ¿Cómo les gusta que los atiendan o los traten
cuando van a un negocio dado?. Según las estadísticas, en un 95%, las dos habilidades que más
expresan son: "amabilidad" y "rapidez". Es por ello que he podido afirmar que para nuestra
sociedad,, estas son las habilidades que más piden nuestros clientes. Y se puede hacer una
comparación con el entorno, porque vivimos en un mundo agitado, y el entorno que rodea a la
sociedad salvadoreña no es la excepción, vivimos presionados, corriendo de un lugar a otro, a
tal grado que para que el tiempo alcance medianamente, debemos tener un vehículo, aún y
cuando con ello, contribuyamos a la contaminación del medio ambiente; somos seres

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humanos tremendamente desesperados e impacientes, y sin embargo, exigentes, por cuanto


pedimos a gritos que nos traten con amabilidad. Parece una contradicción, pero así es la vida
actual, una gran encrucijada, una gran contradicción. A la amabilidad parece corresponderle
más la habilidad técnica de "explicar con detalle lo que compramos", pero la realidad dicta
otro fenómeno, y es que aunque sea brevemente, queremos un buen trato rápido.

La amabilidad es una habilidad personal que permite establecer la base de una buena
relación humana y la rapidez, sería una habilidad técnica que se depura en la medida que
conocemos y hacemos nuestro trabajo, independientemente de cual sea éste. De hecho, todos
aprendemos a ser más rápidos con la práctica y la experiencia.

"En algunas sociedades, los clientes piden que se les trate con amabilidad y se les
atienda con rapidez. Esta última es una habilidad técnica y la primera, personal."

En conjunto, las habilidades, tanto personales como técnicas son, entre otras, las
siguientes:

a) Calidad y excelencia en la atencion y el servicio al cliente

Las habilidades personales, son básicas para el fomento de una buena comunicación
que debe derivar en una relación cordial con los clientes. Las habilidades técnicas nos permiten
satisfacer las necesidades de los clientes en relación con los productos, los procesos, y en
general, las exigencias de los clientes en relación con nuestra empresa y nuestro trabajo. Las
habilidades personales resultan ser la base de una buena "Atención al cliente" y las técnicas en
un buen "Servicio al Cliente". Al final del proceso, al cliente le interesan los dos, la “Atención
y el Servicio” y sólo así se pueden satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superar
éstas últimas. Si así lo hacemos, satisfacer, tanto, las necesidades como las expectativas en un
proceso integral, lo que le estamos entregando al cliente es una “Atención y un Servicio con
alta Calidad”. Y si superamos las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las
necesidades de los clientes, lo que estamos brindando es una Atención y un Servicio al Cliente
con excelencia.

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b) 15 beneficios de una buena atención al cliente

La preocupación por la calidad de la atención al cliente (AC) no constituye un actitud


"romántica", sino que la misma está estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad
de las empresas para generar rentabilidad.

Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y ventajas"


que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la AC. El mantenimiento de
altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los siguientes beneficios:

1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.

2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas,
fijar precios más altos que la competencia).

3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes,
usuarios o consumidores.

4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los
clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos).

5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar
los otros servicios o productos de la empresa.

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6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca, las


referencias de los clientes satisfechos, etcétera.

7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y


similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones
en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente.

8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por


su gestión).

9. Mejor imagen y reputación de la empresa.

10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean
productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como
diferentes e, incluso, como únicos).

11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por
las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes.

12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,
hacia un mismo fin.

13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).

14. Menor rotación del personal.

15. Una mayor participación de mercado.

Nótese que todos beneficios y ventajas anteriores han sido debidamente comprobados
y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel
mundial.

¿Qué significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: mejorar continuamente


la atención al cliente como medio para lograr su fidelización no es un asunto de querer o no
querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a los clientes... se trata, en realidad de
un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir
progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día.

Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee
verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más
conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y
expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás.

Y esto es así por una sencilla razón:

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La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y


fidelizar una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia como para
generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y
progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.

Si los clientes desaparecen... ¡adiós empresa!

c) Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Siete recetas para gestionar
las expectativas de los clientes en empresas de servicios profesionales

En ocasiones, la “moda” de utilizar el marketing y buscar, en la comunicación empresarial,


un lenguaje muy centrado en el servicio y en promesas, a veces vacías, es el peor ejercicio que
se puede hacer. Se convierte en una máquina de generación de clientes descontentos que
hablarán mal de nosotros, destruyendo nuestra imagen y reputación.

Productos recomendados

Le recomendamos que utilice un buen CRM para conseguir una perfecta sincronización con sus clientes.

Resumen

La percepción de calidad está relacionada con las expectativas que, a su vez, la empresa ha generado en sus
mercados y clientes.

No hay peor marketing que el boca a boca generado por clientes decepcionados. No hay marketing más barato que
el boca a boca positivo generado por clientes deleitados.

La superación de expectativas se puede realizar, únicamente de dos modos: no generando promesas no cumplibles y
mejorando cada día “lo que se entrega y cómo se entrega” al cliente.

Salvo casos realmente excepcionales, las expectativas de los clientes no surgen de la


nada, así como tampoco son el resultado de los caprichos de los clientes. En realidad, los
clientes usualmente plantean expectativas razonables y lógicas: ser atendidos, (como ya
pudimos ver cuando abordamos los “15 beneficios de una buena atención al cliente”)
dentro de un lapso adecuado, recibir respuestas concretas y precisas a sus preguntas,

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solucionar rápida y correctamente sus problemas, y similares. En la práctica, existen siete


factores que influyen en la formación de las expectativas.

• La comunicación de marketing del despacho.

• La gestión del proceso de ventas.

• Las otras comunicaciones del despacho.

• La "atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio.

• La experiencia personal con el despacho.

• La comunicación boca-a-boca.

• La experiencia personal con otros despachos.

Veamos, por separado, estos siete factores y de qué forma inciden en las expectativas
de los clientes de las empresas de servicios profesionales.

• Comunicación de marketing del despacho

Los despachos profesionales envían continuamente mensajes formales a sus clientes,


conscientemente decididos y elaborados en forma de publicidad, comunicación directa,
relaciones públicas, folletos, catálogos, etcétera. A través de esas actividades, conocidas como
comunicaciones de marketing, los despachos comunican una serie de "promesas" que, a su
vez, crean las lógicas expectativas entre sus clientes actuales y potenciales. Para los clientes,
esas promesas constituyen, más que una promesa, un compromiso, un "contrato" verbal (y en
muchos casos legal) que indica lo que el despacho se compromete a entregar, a cambio de su
dinero, en el momento de la prestación.

La manera más común de elevar innecesariamente las expectativas de los clientes es


mediante la inadecuada gestión de las actividades de comunicación (prometer más de lo que
se puede sinceramente cumplir.

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• Gestión del proceso de ventas

El personal que realiza la gestión de ventas desempeña un papel importantísimo en la


creación de justas o falsas expectativas entre los clientes. Esta influencia la ejercen a través de
sus argumentos de venta, el uso de tácticas de venta de "alta presión", sus actitudes
personales respecto a los clientes, sus actitudes respecto al servicio a los clientes, etcétera.

• Otras comunicaciones del despacho

Los despachos no sólo envían mensajes a través de las comunicaciones formales de


marketing y las actividades de ventas, también lo hacen a través de las promesas de los
empleados, cartas, propuestas, cotizaciones, licitaciones, presupuestos, facturas pro-forma,
sus logotipos y papelería, etcétera. Todos estos elementos proyectan una imagen y envían una
serie de promesas "implícitas" que tienen su origen en la empresa.

• "Atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio

La decoración, la organización, las señalizaciones, los colores utilizados, la limpieza, la


calefacción, el aire acondicionado, la iluminación, la apariencia del personal, la actitud y
comportamiento de los otros clientes, etcétera, son todos elementos que envían mensajes a
los clientes que les inducen a establecer niveles altos o bajos de expectativas. Un ambiente de
lujo, que usualmente se relaciona con altos precios, tiende a elevar las expectativas de los
clientes respecto a la calidad (interna y externa) del servicio esperado.

• Experiencia personal con el despacho

Las experiencias que ha tenido un cliente con un despacho específico le inducen a


establecer un determinado nivel de expectativas respecto a los servicios “esperados” por parte
de ese despacho. Un nivel que espera que se repita siempre.

• Comunicación boca-oído

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La gran mayoría de los clientes tienden a compartir con sus amigos, relacionados,
familiares, compañeros de trabajo, etcétera (que son, también, clientes actuales o
potenciales), las experiencias (positivas y negativas) que han tenido con los despachos
profesionales. Esta comunicación boca-a-boca no sólo se propaga a gran velocidad (sin el
conocimiento de los responsables de los despachos), sino que usualmente se cree más en ella
que en la comunicación formal que hacen las organizaciones profesionales.

• Experiencia personal con otros despachos

Finalmente, las experiencias que han tenido los clientes con otros despachos profesionales
les permiten establecer determinados niveles de servicios que "esperan" encontrar en los
despachos competidores. La comparación entre los niveles de prestación respecto a esas
expectativas es lo que les permite evaluar y seleccionar entre un proveedor y otro.

Damos a continuación, adicionalmente NUESTRAS RECETAS, (sugerida alguna de ellas en


otro artículo anterior sobre “Tendencias actuales en Marketing de servicios” para la eficaz
gestión de las expectativas del cliente.

Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes

1. Evite prometer en exceso

2. Identifique los clientes "extremos", que plantean expectativas irreales (o excesivamente altas o excesivamente bajas) y
déles un tratamiento personalizado.

3. No sobre-venda. "Si usted promete la luna, es muy razonable que los clientes esperen que usted, luego, se la entregue",
dijo Theodore Levitt, citado por Cottle, opus cit.

4. Mantenga en su justo nivel las expectativas de sus clientes. Por ejemplo, es muy probable que un nuevo sistema
informático genere una mejor y más precisa información, pero no es seguro que reduzca los costes; en consecuencia, no
enfatice este último aspecto.

5. Introduzca la idea de los múltiples factores que pueden afectar la prestación: su empresa puede influir en los eventos,

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Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes

pero no puede controlarlos todos (es el caso, por ejemplo, de los eventos naturales, “causas de fuerza mayor”).

6. Eduque a los clientes respecto a sus niveles de expectativas.

7. Manténgase en contacto permanente con sus clientes, tal y cómo se indica en el artículo “Si su empresa no comunica,
no existe”.

Fuente: Juan Carlos Alcaide y Claudio Soriano, Marketing de Servicios profesionales, Pirámide 2006.

Así, partiendo de dos premisas: una, la de los consumidores tienen expectativas


diferentes y, dos, la de la percepción de calidad por el cliente se ve influida por diversos
factores (experiencia previa, publicidad, marca, recomendaciones de otras personas Boca-
Oído), Deming intuyó que lo importante en la calidad es la orientación hacia el cliente.

La empresa deberá enfocar sus expectativas a satisfacer o superar con sus servicios la
necesidad del cliente, un tanto sensible a los cambios del mercado.

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Las expectativas de los clientes son susceptibles de medición. Así, desde el prisma
subjetivo del cliente, el Servicio Esperado cuenta con la comunicación Boca-Oído, las
necesidades personales, las experiencias y las comunicaciones internas.

Este Servicio Esperado se recicla con el Servicio Percibido y da lugar a la Calidad


Percibida en el Servicio. Por lo que podemos hablar de los criterios sobre la calidad del servicio:
elementos tangibles, fiabilidad, respuesta, seguridad y empatía.

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Hay que tener en cuenta que la Calidad Esperada es una insatisfacción inevitable que
se conjuga con las satisfacciones casual, evitable y plena para configurar, en suma, la
Satisfacción del Servicio en parámetros de calidad realizada previamente programada.

Con lo que entramos al concepto de “calidad ideal”, que se basa en tres círculos
concéntricos (calidad programada, calidad esperada, calidad realizada) cuando la satisfacción
del cliente es plena.

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En otros términos, la insatisfacción del cliente se hace satisfacción mediante el


entusiasmo. Quiere decirse, que el entusiasmo del cliente puede medirse, de mayor a menor y
en círculos concéntricos, según la calidad realizada (Realidad), la calidad latente (Expectativas)
y la calidad esperada (necesidades).

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Este entusiasmo permite la satisfacción del cliente que une la calidad esperada con la
calidad realizada (necesidades=realidad), mientras que sus expectativas son mayores (calidad
latente).

En otros términos, la insatisfacción del cliente se debe a que su calidad realizada


(realidad) es el menor de los círculos concéntricos que la componen, mientras que en el
entusiasmo la calidad realizada (realidad) es su círculo mayor. Lo que significa, que ante un
cliente insatisfecho hay que operar sobre su realidad (calidad realizada), atendiendo a sus
problemas y escucharle atentamente.

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Además, significa que antes de cubrir las necesidades del cliente (calidad esperada) –
que es el círculo concéntrico menor de entusiasmo, precisamente no está satisfecho con el
servicio prestado- mediante el entusiasmo se crea una calidad latente en forma de
expectativas que desea el cliente respecto al servicio prestado.

Con lo cual, una vez conocidas sus expectativas, sólo queda satisfacerlas en términos
de hacer realidad sus necesidades. Por tanto, si la calidad de nuestro servicio es buena,

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podemos hablar de reducir costes al tiempo que se incrementan los precios, los clientes, la
productividad y la “trazabilidad”, término éste que es el conjunto de disciplinas de diferente
naturaleza que, coordinadas entre sí, nos permiten obtener el seguimiento de los productos a
lo largo de cualquier cadena del tipo que sea.

No obstante, en aras a la productividad hemos de hacer énfasis en la fatiga del obrero,


la herramienta gastada y el mantenimiento preventivo, por lo que hace a la distribución de
frecuencias en un modelo de ciclo repetitivo.

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Se trata de un modelo japonés, que creó el Dr. Ischikawa y que ha tenido resultados
sorprendentes, basado en la participación de todo el Cuerpo Social de una Empresa, desde el
cargo mas humilde hasta el Presidente de una Compañía que, según su precursor y creador de
este Sistema Administrativo, debería aplicarse y extenderse en el tiempo, "para siempre" en
toda Empresa Manufacturera en el mundo. Las ventajas que ofrece este sistema, son muchas,
partiendo del alto grado de calidad que logra de su personal la empresa, luego todos y cada
unos de los pasos de la producción, tanto en la fabricación como en lo administrativo, hasta
conseguir una calidad 100% sin defectos de los Productos, esto por rebalse, significa que el
personal de cada Departamento logra un enorme desarrollo, que implica que no basta con
encontrar los eventuales defectos y fallas de los productos y luego corregirlos, sino que lo mas
importante es dar solución a dar con aquello que origina las fallas y los defectos. El CCT enseña
al personal a eliminar el problema desde la raíz antes que se convierta en desastre. Otra
importante ventaja es que el CCT logra abrir nuevos canales de comunicación entre el
personal, lográndose un extraordinario Desarrollo Organizacional. El conocimiento es poder y
esto lo logran los CCT. Los CCT dieron origen a otra aplicación en la Administración Japonesa,
que son los CCC o Círculos de Control de Calidad, que involucran también a todo el personal y
productos de la Empresa, los japoneses atribuyen a los CCC como uno de los tantos éxitos en la
Producción y Calidad de sus productos. La Industria japonesa ha instituido desde 1962, los
premios Deming a la calidad que se otorgan anualmente en Japón y que puede ser obtenido
por una Empresa de cualquier parte del mundo.

La calidad total es calidad y rendimiento. La calidad total se considera una especie de


filosofía empresarial con la que se pretende ir mejorando de forma permanente la institución.
Se basa en satisfacer plenamente las necesidades y gustos del cliente pero no sólo referida a
un producto o servicio. Crearles ilusión. Bajo este modelo cada persona perteneciente a la
empresa, desde la gerencia hasta el funcionario del nivel jerárquico más bajo, están

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comprometidos con los objetivos empresariales. Resulta necesario e indispensable que para
que se logre la calidad total se rescaten los valores morales y éticos que hacen a una persona
integral y en este punto el empresario juega un rol fundamental. Se debe conseguir que los
empleados se sientan parte de la empresa. Se les entregan las herramientas suficientes para
que sean capaces de darse cuenta por sí solos que hay cosas por mejorar en el caso que haya
que hacerlo. Como se sienten imprescindibles están más predispuestos al trabajo, tienen una
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad y con mejor criterio para sugerir cambios
en pro de la calidad. Dos de las ventajas más rescatables del uso de la calidad son la mejora de
la relación de las personas que trabajan en la empresa (recurso humano) con los niveles de
alto rango y, por otro lado, reduce los costos aumentando la productividad. Así, la calidad total
es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las
realizaciones de una empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora
continua para adaptarse a las necesidades del mercado constantemente. Este concepto de
calidad total debería aplicarse en la mayoría de las empresas, independientemente de si se
trata de empresas grandes o PYMES. Lo primero es considerar qué necesita el cliente de lo que
nosotros podemos ofrecer y luego ver si los servicios o productos están dentro de las
necesidades del nicho de mercado que queremos cautivar. Los empleados de la empresa
deben estar compenetrados con la Misión de ésta. Cada trabajador tiene la capacidad de
poder dar su punto de vista en cuanto a lo que le parece y lo que no, incluso puede decidir
cambiar algunas cosas por el bien de la empresa. Todo es la buena atención al cliente.

A todos nos gusta (o nos alegra en alguna medida) que nos atiendan bien cuando
vamos a comprar a alguna parte o sentarnos a un restaurante. ¿Qué pasa cuando sentimos
que el dependiente o camarero no nos trata como quisiéramos que lo hiciera y lo hace con
desprecio o de mala gana? Cualquier persona, en caso de no ser tratado como corresponde,
tiene la opción de adquirir el servicio o producto de todas formas y decidir luego que no vuelve
nunca más o, incluso, salir enfadado del establecimiento con cara de ogro o de pocos amigos y
no llevar el producto dando una referencia a sus amigos de lo mal que ha sido tratado allí o, lo
que es peor, el que allí les tratan muy mal. Esto hace que otras personas no pisen aquel
establecimiento donde se sabe que la atención, el producto o servicio no es bueno. ¿Somos
educados como clientes? ¿Somos buenos para alegar los derechos del consumidor, pero hay
ciertos parámetros que deben respetarse y eso implica también saber pedir o recibir el
servicio o producto de buena forma. Has pagado por ello. Más, no se trata de decir: ¿es que
estoy pagando y por eso prácticamente hago lo que quiero? No se debe olvidar que siempre
estamos tratando con personas independientes, del nivel gerencial que esta persona tenga.
Siempre son personas, y entre personas hay que mantener ciertos niveles de respeto, de parte
del que da y obviamente del que recibe.

Así sucede con la Calidad Total. Si todas las empresas aplicaran este modelo
empresarial, probablemente sería diferente el trato al cliente, el cliente se sentiría más
satisfecho, el empleado no trabajaría sólo por ganarse unos cuartos, sino porque tiene una

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misión dentro de la empresa. El empleado o trabajador podría tomar decisiones sin necesidad
de tener que ir a preguntarle al jefe, con la consecuente pérdida de tiempo en la cadena
productiva. Y lo mejor de todo, se gana productividad. Es el caso del Hotel Ritz Carlton, uno de
los buenos ejemplos de empleo de Calidad Total como concepto de Empresa. La idea del Hotel
Ritz nació de un empleado, camarero, que se fijaba en el gusto del cliente: cómo le gustaba ser
atendido, cómo le gustaba que le sirviesen el café, si lo quería con o sin puro, con licor o sin él,
etcétera. Así, todos los clientes querían que les atendiera ese camarero. Con el tiempo, creó su
hotel y ahora el Ritz es uno de los más importantes hoteles del mundo que basa su filosofía en
el control de calidad tota.

1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. MEJORA CONTINUA

El sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas objetivamente elaboradas


cuyo objetivo principal es desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de la gestión mediante
una mejora continua.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la


reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los
consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la
implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad,
acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la
aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

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El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado
el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y
velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques
económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en
nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones.
Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de
un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las
empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas
alteraciones en los tipos de cambio.

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en
materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como
para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas
bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas
para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que
han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a
muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de


Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora
Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y
Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo
armonioso el Kaizen.

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Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial
disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable
de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio
sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el
crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno
caracterizado por:

Mercados de rápida expansión.

Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.

Recursos abundantes y de bajo costo.

La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un


desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.

Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de


manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se
caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

Altos costos financieros.

Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.

Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.

Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.

Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.

Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en


tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son
menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello


de los resultados que logren en estas cuatro áreas:

Rendimiento sobre los activos (ROA)

Valor agregado por empleado (VAE)

Participación en el mercado

Satisfacción del cliente

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La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar


mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de
sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización
de este objetivo.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas


vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre
otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad,
Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo
Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación
Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica
entre otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida
social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la estrategia
de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en
algún lugar de la compañía.

a) Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de


espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares
más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce


ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
archienemigo de Kaizen.

El Sistema Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la


identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo


trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de
trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un
mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.

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Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.


Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del
control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas


visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que


satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del


producto”.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los
recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se
desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se
pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que
merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas
independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa.
Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son
recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta
satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se
maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o
en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por
todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los


materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin
agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o
una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma,
las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el


mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y
menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener
más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez
que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de


los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe
tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción
del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas
más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que
hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su eliminación.

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El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se
maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen
y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad

Reducción de costos

Cumplir con las cuotas de producción

Cumplir con los programas de entrega

Seguridad

Desarrollo de nuevos productos

Mejoramiento de la productividad

Administración del proveedor

El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente


bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado
para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El
CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas.
Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los
datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados
en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de
un programa del CTC/KAIZEN.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la


competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si
mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el


Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos
funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y
colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier


esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea
verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su
lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2)
procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física;
y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los
recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será


refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-

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Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados,
revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una
herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos
duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se
estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-
Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para
mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener
trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas.


No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier
mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace
esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los
estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre
retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto,
deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en
su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la
facultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de


trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios
que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y
eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de


oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia
es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las
bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe


empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

2. Mantener un inventario mínimo.

3. Eliminar el trabajo pesado.

4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y


minimizar el esfuerzo.

5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo,


basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

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Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el


siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado
debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de
instalado.

En una empresa sin Sistema Kkaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su área

2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo

3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la


planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un
cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento

2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre
las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución
mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor
pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la
computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

b) Enfoques de gestión

El enfoque de gestión como aseguramiento de la calidad o control de la calidad total,


tiene su sede en el enfoque japonés (CWQC).

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Así nace el enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total (GCT). La GCT es un
proceso que se basa en elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto de
los procesos.

c) Valoración de los factores de calidad

Todo en la empresa es medible y cuantificable. Y los factores de calidad que espera el


cliente de la empresa no escapan de esta medida.

d) Factores externos e internos

Antes de enumerar los diversos factores debemos distinguir claramente entre factores
externos e internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la corporación y
sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos son
aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden direccionar o
ejercer una política concreta.

1.- Factores Internos

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Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los
resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:

1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.

2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia
de liderazgo.

3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media.

4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.

5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha.

6. Ausencia de capacitación y entrenamiento.

7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.

8. Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación.

9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de


la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional.

10. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados.

11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores


Externos.

12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.

13. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.

14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

2.- Factores Externos

De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos:

1. Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.

2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora


continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral.

3. Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de


premios y castigos.

4. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de


propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado.

6. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos


técnico, científicos y disciplina de trabajo.

7. Alta participación del Estado en la economía.

8. Elevados niveles de proteccionismo externo.

9. Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades.

10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa
privada.

11. Falta de inversión en obras públicas

12. Falta de buenos sistemas de seguridad

13. Ausencia de inversión en materia de salud

Sobre estos factores externos si bien una empresa puede no tener capacidad de
modificación, si puede tenerla los grupos empresarios a través de asociaciones y fundaciones
destinadas a la difusión de ideas, grupos de presión y las acciones de difusión.

e) Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos

Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los
actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día sus performance en
materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor.
De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de exportación, sino incluso irá perdiendo su
cuota de mercado doméstico. Ello es algo por lo cual han atravesado los mismísimos directivos
de las grandes corporaciones americanas ante el avance de las industrias niponas. Creían que
ofreciendo sus superautos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna
otra empresa podría hacerles sombra en su propio territorio. Creían conocer a la perfección los
gustos y necesidades del público americano. Pero esas creencias quedaron totalmente
superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las empresas de un país
asiático tenían mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo.

La forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el


cambio en una época en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance
de la informática y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. Una época
en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas que no tomen debida
conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razón de mejorar incesantemente día tras
día.

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f) Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia
de liderazgo.

Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí o sí de apostar por la


calidad y satisfacción de los consumidores no lo es todo. Es necesario además adoptar una
decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la
Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y para ello es menester un
fuerte y firme liderazgo. El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de
simples invenciones, sino de que hay un decisión firme de instaurar un sistema que permita
disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de entrega, y aumenten el valor agregado
para el cliente.

Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones de


directorio, que todos los temas giren en torno a él, y además debe existir una comunicación
que permita mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones
emprendidas para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para ello ellos
mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de derroches y
despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la compañía.

g) Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media

La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo


sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios
pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda
costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar
mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como
resultado de los cambios que requiere la estructura organizacional de la empresa, de lo cual se
derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuanta la
importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema,
algo muy común sobre todo en las organizaciones estatales.

h) Falta de conciencia y apoyo del resto del personal

No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte del
personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las
razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas
hacerlos participe como mínimo a nivel operativo, y en la medida de lo posible en lo táctico de
las decisiones fundamentales. Ello generará ciertas demoras, pero facilitará una puesta en
práctica más rápida y efectiva.

i) Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha

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“Quien no planifica, planifica para el desastre”, ésta frase lo dice todo, y más aún
cuando se trata de implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan
estratégico que defina los valores, la misión, la visión y estrategias fundamentales de la
empresa. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su implementación deberán
evitar contraponerse a los valores y misiones de la empresa, y deberán cuadrar dentro del
marco estratégico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán definir metas a
mas corto alcance, dentro de los cuales deberán definirse claramente las metas en números y
plazos a lograr tanto en cuanto a la implementación del plan, como al logro de sus objetivos.

Planificar implica determinar donde se está en este momento, donde se quiere llegar,
que hacer para llegar desde la situación actual a la deseada y que recursos se requerirán para
ello. Además se deberán fijar alternativas de acción para el caso de producirse desvíos o
situaciones especiales (planes alternativos).

j) Ausencia de capacitación y entrenamiento .

No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas


tanto de gestión, como de medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones,
impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Además para que éste
produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es menester un plan de
capacitación continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de
Organización de Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe
entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos administrativos,
informáticos, tecnológicos o de métodos. Querer poner en funcionamiento algo que no es bien
comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa.

k) Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación

Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación,


entrenamiento, software y consultoría. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto
que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no deberán ser
consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para
el desenvolvimiento futuro de la corporación.

Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en


práctica implicará no sólo no poder concretarla, sino que además dará un pésimo mensaje al
resto de la organización en cuanto a las reales intenciones por parte del Directorio de la
empresa.

l) Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación

Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar deberá auditarse la


cultura de la empresa para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y

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métodos a implementar no entren en contradicción. También debe reconocerse los cambios


que deberán efectuarse en la cultura de la empresa para hacer posible la puesta en práctica de
nuevos instrumentos y métodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los
instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura. En principio es más fácil
adaptar las herramientas pues la cultura requiere de más tiempo, pero ella también debe ser
modificada sí o sí para hacerla compatible con las nuevas realidades del mercado, de lo
contrario la organización corre el riesgo de desaparecer como los dinosaurios.

El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico profundo que


permita saber a ciencia cierta donde se está y que indicadores deben ser mejorados, y de que
forma.

Es menester saber donde se encuentran las principales falencias operativas, en que


actividades y procesos se registran los mayores obstáculos, y de tal forma poder planificar con
precisión que cambios realizar y de que forma.

ll) Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de
la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional.

Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los


sistemas y métodos tanto a las características del entorno de la empresa, como de la empresa
misma.

Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad


y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las


ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio planeado.
Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia.
Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones,
actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda
adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros
cambios en el entorno.

m) Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados

Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se


esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema de
información que en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos:

Los resultados de la implementación y sus desvíos

Los resultados del funcionamiento del sistema en sí.

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El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los desvíos internos, sino
además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la
empresa.

n) Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos

Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y asesoramiento de


consultores externos. Las capacidades de investigación que estos poseen, sus niveles de
creatividad, sus conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son
fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en
la implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos, métodos,
procesos y sistemas.

ñ) Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados

Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de


ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las técnicas,
herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o tergiversado dará lugar a
perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos entendidos y falta de resultados.

o) Falta de trabajo en equipo y de una política de participación

En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es fundamental, al


igual que la política de participación por la cual es personal ya no sólo pone a disposición de la
empresa sus manos, sino también su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la
participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una
opción sino una obligación por parte del personal de la empresa. Cuando se habla de trabajo
en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al trabajo de la
organización en su conjunto.

p) Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como
corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos premios
que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace
el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa
hacia el sistema y la empresa.

A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros


económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como
resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que
contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o temprano
dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.

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q) Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado

Por un lado lo exige la planificación, por otro lado el poder medir los resultados, y por
último es fundamental para motivar a los Directivos y también al personal. Una política
económica errática, donde no se sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año, no
fomentará ni la inversión, ni la puesta en práctica de acciones tendientes a mejorar los índices
de manera sistemática como la actual economía mundial lo requiere. Es sin lugar a dudas un
factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de competitividad de cada país, y por
lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como del exterior.

r) Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora


continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral.

El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización para la cual se trabaja.
El querer dar lo mejor de sí para ofrecer productos de primera calidad al mercado y satisfacer
siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las sociedades que continúan
creciendo, progresando y siendo competitivas, de aquellas que sólo quieren progresar a costa
de los consumidores y contribuyentes. En el mundo entero a nivel comercial existe una sola
realidad y ella consiste en generar el mayor valor agregado para el cliente, las sociedades que
no lo entienden están y estarán en graves problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por
medio de premios tal como en Japón se hace con los Premios Deming, debe fomentarse a
través de la educación pública, y por muestras claras de interés en proteger a los
consumidores.

s) Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios


y castigos.

Cuando un sistema impositivo con impuestos progresivos sobre las ganancias


desmotiva la mejora continua que lleva a mayores niveles de productividad y por tanto de
utilidades se está corrompiendo el sistema de manera tal de dar el mensaje “sea incompetente
y de tal forma pagará menos impuesto”.

Un sistema tributario creado sólo para la recaudación impositiva y no para fomentar la


producción y la productividad, y un sistema financiero modelado para la especulación resultan
hiper-negativos para la mejora continua. El sistema tributario y financiero deben no sólo evitar
desincentivar, sino que además deben fomentar y proteger todo lo que conduzca a mayores
niveles de productividad. Los niveles de ingresos de la población en su conjunto dependen del
nivel de productividad, si ello se distorsiona por la política de Estado generará un montón de
empleados públicos improductivos en aumento viviendo a costa de los sectores productivos en
descenso.

t) Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de


propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la acción de la
justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos
laborales, las de protección del medio ambiente entre otras, dará vía libre para que en lugar de
preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua, se persiga la mejora de
la rentabilidad contaminando el ambiente, no respetando los derechos de los trabajadores, ni
los de los consumidores e inversores entre otros.

u) Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado

Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos,
por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentándolo a través de las universidades,
centros de investigación, fundaciones, sistema impositivo y apoyo financiero a bajas tasas y
largos períodos de recupero.

Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos


técnico, científicos y disciplina de trabajo.

Sí el Estado no invierte en educación, son las empresas las que deberán hacer frente a
tal inversión, y si ello resulta demasiado costoso buscarán mejores lugares donde realizar sus
emprendimientos. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en sí, sino que el Estado a
través de la educación fomente el amor al estudio, al progreso, al consumidor, a la calidad, al
respeto de la propiedad, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y respeto en el
ámbito laboral. Un persona sin disciplina no puede formar parte de los actuales planteles en
los que se manejan instrumentos y máquinas de altísimo valor. Alta participación del Estado en
la economía.

Diversos estudios realizados en diversos países han demostrado que cuanto mayor es
la participación del Estado en la economía, más se distorsionan las señales del mercado y peor
son asignados los escasos recursos.

v) Elevados niveles de proteccionismo externo

La ausencia de competencia lleva a las empresas a prescindir de la mejora continua


como una forma de incrementar su competitividad de manera tal de hacer frente a los mejores
productores mundiales.

Países que durante largos períodos de tiempo estuvieron sujetos a políticas


proteccionistas vieron bajar el nivel de vida de sus ciudadanos, pues deben pagar más por
productos de menor calidad que los internacionalmente ofrecidos. Por otra parte una industria
no competitiva carece de capacidad de colocar los productos en el exterior, con lo cual se
carece de divisas para adquirir los mejores productos ofrecidos por las empresas del exterior.
Es un círculo vicioso que engendra altos niveles de inflación, fuertes enfrentamientos por el
ingreso y una caída continua en la calidad tanto de los bienes como de los servicios.

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w) Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades

Directamente vinculado al punto anterior se encuentra la situación en la cual todo es


híper-reglamentado. Ello arroja enormes costos en materia burocrática para las empresas, y
también una falta de interés por la mejora continua. Para que mejorar si se tiene el monopolio
otorgado por el Estado.

Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa


privada.

Cuando todas las actividades políticas hacen del clientelismo un sistema de


supervivencia para políticos y empleados públicos, o receptores de subsidios, cuando a las
empresas se las reglamenta y luego se le conceden subsidios para cubrir las pérdidas, no se
hace otra cosa mas que fomentar la improductividad a largo plazo con todas las consecuencias
que ello tiene aparejado.

x) Falta de inversión en obras públicas

Es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan tanto un transporte


rápido y económico de las mercancías, como también con medios de comunicación telefónica,
satelital, producción y distribución de energía segura y a costos internacionales. De nada a de
servir los mejores sistemas de mejora continua ante continuos cortes en el suministro de
energía eléctrica o ante la falta de buenas rutas de transporte.

y) Falta de buenos sistemas de seguridad

Perder por la falta de seguridad los logros obtenidos mediante continuos y sucesivos planes de
mejoras producen un fuerte efecto desmotivador tanto en empresarios como en operarios.
Sólo en un ambiente con un nivel de seguridad mínimo el personal podrá concentrarse día a
día con total tranquilidad en mejorar sus performance.

z) Ausencia de inversión en materia de salud

Para que el personal pueda dejar todos los días lo mejor de sí en la empresa en pos de
los objetivos trazados en los planes de mejora, es fundamental que cuente con un óptimo
estado de salud, el cual debe ser garantizado por el Estado. Si bien la empresa debe resguardar
a su personal internamente, el Estado bajo su poder de policía debe velar por el fiel
cumplimiento de las normas que en materia de seguridad y salubridad deben cumplir las
empresas.

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2. TIPOLOGÍA DE CLIENTES

La calidad también puede trasladarse al cliente, desde la perspectiva de la empresa


sobre el tipo de servicio que prestamos y cómo lo llevamos a cabo mediante la comunicación.
Y cómo interactúan entre ellos.

a) Tipología Basada en el Sentido Común

Esta clasificación se basa en el comportamiento del cliente para con el vendedor.


Veremos las características de cada uno, como debemos atenderlo, y que errores debemos
tratar de no cometer para asegurarnos la venta.

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b) Tipologías Basadas En El Aspecto Físico

A través de numerosos experimentos científicos se ha demostrado una clara y


significativa relación entre el aspecto físico y el comportamiento. Se determinó la existencia de
tres somatotipos o biotipos básicos.

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c) Tipologías Basadas en el Método de Estudio y Análisis (MEA)

Como establecimos anteriormente, la correcta interpretación de los mensajes


escondidos detrás de las palabras o actitudes es básica en las relaciones interpersonales.
El propósito del MEA es dar a conocer una técnica que ayude a interpretar lo que hay detrás
de las palabras y comportamientos para reconocer su verdadero significado.
Para ello, el MEA parte del planteo que toda persona al nacer carece de una identidad
psicológica, que irá adquiriendo a medida que vaya viviendo experiencias y recibiendo
influencias.

Para este método, la persona grabará cada una de estas experiencias (impactos) en un
área diferente de su personalidad a los que llamamos universos y que para este caso son
cuatro:

1) Universo del Desarrollo

2) Universo de la Seguridad

3) Universo de la Tensión

4) Universo de la Realización

Para tener éxito en la venta, el vendedor deberá adoptar la actitud complementaria


para cada universo de acuerdo al siguiente esquema.

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La actitud del vendedor deberá estar siempre orientada a facilitar una buena relación
con el cliente que le permita cerrar con éxito la venta. Para ello deberá ser capaz de adoptar el
rol complementario al exhibido por el cliente.

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Cuadro 2. Percepción del cliente del servicio de calidad a través del consumo.

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3. CONOCERSE-DESARROLLARSE-DIRIGIR MEJOR

Ahora ya sabemos que la clave de la productividad consiste en que se incrementen los precios
y los clientes mediante la “trazabilidad”, término éste que es el conjunto de disciplinas de
diferente naturaleza que, coordinadas entre sí, nos permiten obtener el seguimiento de los
productos a lo largo de cualquier cadena del tipo que sea, en base a un servicio de calidad, que
no es más que servicio añadido al cliente.

Un cliente satisfecho confiere a la empresa estabilidad económica y evolución tecnológica.

a) Análisis de la competencia. Corresponde en este punto describir a los competidores,


quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la
participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de
la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de
aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios,

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garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas,


financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total. Conocer
las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la
competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de
competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir
nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades
de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra
empresa.

La competencia son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que
usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y
analizarla, para ello debemos recabar información sobre muestra representativa de ella, sobre
la competencia es necesario investigar.

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SEMANA 5. CONTABILIDAD COMPUTARIZADA. INTRODUCCIÓN, GENERALIDADES,


DEFINICIONES.

5.1 CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES

A) PARADIGMAS GERENCIALES

1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA)

La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje


que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Estas disciplinas son las
mencionadas a continuación:

2. VISIÓN COMPARTIDA

Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros
de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más
amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo
de unión entre ellos.

Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y


que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visión
compartida por la mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos.
Desde personas que no poseen autoridad, las cuales al conectarse con el nivel gerencial, se
fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad organizada.

El compromiso es el nivel participativo más fundamental para que se obtengan los


mejores frutos dentro de la visión compartida. Cuando los miembros de un grupo están
fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de sacrificio para llevar adelante
sus acciones.

3. DOMINIO PERSONAL

Es una de las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando
lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser
aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el
deseo de hacerlo.

La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y
clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa,

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conduciendo al cambio necesario así como también enseña a no rebajar la visión aunque
parezca imposible.

4. MODELOS MENTALES

Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas
veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos
modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman
unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos.

El desarrollo de destrezas para laborar con modelos mentales requiere el aprendizaje


de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que permitan
ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que la meta será el mejor modelo mental
para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar.

5. APRENDIZAJE EN EQUIPO

Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los


resultados que sus miembros desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión
compartida, además del dominio personal, por que un equipo brillante esta formado por
individuos que también son brillantes.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para


poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las
reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede
aprender a observar los propios pensamientos.

6. PENSAMIENTO SISTÉMICO

Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la


interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque
sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración.

Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por


elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito
común.

7. LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y


estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el
contingente humano que en ella se desempeña. Por ello una de las exigencias básicas de la
calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación
de los recursos de la organización.

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La calidad total no sólo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y


relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran en toda ella numerosas y
complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de interés la organización del
trabajo y la modificación de conceptos generales.

Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de América por el Dr.
Edward Deming, el cual la considera como una filosofía de trabajo presente a lo largo y ancho
de la organización, donde se busca que las personas que realizan su trabajo se auto-controlen
y construyan la calidad, su método se basa en catorce principios:

1.- Crear constancia en el propósito y mejorar el producto y el servicio.

2.- Adoptar una nueva filosofía.

3.- Dejar de depender de la inspección en masa.

4.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.

5.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

6.- Implantar la formación.

7.- Adoptar e implantar el liderazgo.

8.- Desechar el miedo.

9.- Derribar las barreras entre las áreas de staff.

10.- Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.

11.- Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra.

12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgulloso de su
trabajo.

13.- Estimular la educación y la auto-mejora en toda la organización.

14.- Actuar para lograr la transformación.

En este orden de ideas la calidad toral se define como una filosofía empresarial
coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena,
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en
la organización con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el
desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de la calidad de
vida de la comunidad.

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Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema,


los cuales están íntimamente relacionados con la calidad total:

8. EFICIENCIA

Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con
dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad
que se había estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

9. EFECTIVIDAD

Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del
grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la calidad a
través de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (según el objetivo) sin embargo
adolece de la noción de uso de recursos.

10. EFICACIA

Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el


impacto.

5.2. CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES

B) EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS GERENCIALES

En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder, el


único capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo
de gerencia, el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y planificador por excelencia. Es
un gerente que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la
institución.

El modelo de supervisión que se propone es fundamentalmente un supervisor que


conozca y maneje en su gran mayoría los nuevos paradigmas que rigen la reforma educativa.
Es por esto que partiendo de la visión y misión de la educación venezolana, todos los
miembros que la constituyen deben estar completamente comprometidos en la búsqueda del
cambio y es por eso que el supervisor educacional representa la piedra angular para la
realización del mismo.

Un supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfección, donde


los obstáculos no son de mayor importancia para la obtención del éxito y por ende de una
educación de calidad. Pero no tan sólo el supervisor es el que promoverá los cambios, sino
también los directivos, docentes, y demás miembros que conforman la comunidad escolar.

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Es aquí donde la quinta disciplina juega papel importante para configurar


perfectamente los proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y abrir así las
líneas de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una
organización.

En resumidas cuentas necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y


trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita liderazgo
mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia de
entrenamiento diario, con facilidad para el acompañamiento en el terreno, con motivación
individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por último con sentido
de trabajo en equipo.

Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias


limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de cualidades
de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se propone siete áreas
específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad:

1. Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores


profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad
para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar
objetivos personales.

2. Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que


facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal.
Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe
escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro.

3. Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información


objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria.
Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de
planes.

4. Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar
en la carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a
la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos
los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y
la misión de la institución.

5. Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de


acción para conseguir los objetivos personales y de la organización

6. Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como


conseguirlos para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás.

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7. Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar


las necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.

El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas,


le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el
cual tiene fundamento en el poder legitimo y en gran medida surge de la inteligencia
emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás.

5.3 Cambios y paradigmas gerenciales.

C) HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO PARADIGMA DE GESTIÓN

En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo.


Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la
ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que
las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización.

Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones científicas (1962), introdujo


el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo
amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el
campo de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras
organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformación de
los negocios, acelerada por las nuevas tecnologías de la información, es inevitable para
mantener y tener éxito en el nuevo ambiente competitivo.

La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a las
variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, más plana y
orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática. Se funda en el
compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad
y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada.

Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma


en las tecnologías de la información. Es solo mediante la computación abierta y en red que
puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de
paradigma de la tecnología es, por tanto, llegar a una condición previa para tener éxito en los
negocios en la era de la información.

En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado


un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a
un nuevo paradigma organizacional.

De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de
la tecnología de la información a los negocios:

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1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red.

2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.

3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial.

La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una estructura
de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados independientemente
de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con
organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una "empresa ampliada".

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SEMANA 6. CONTROL-SEGUIMIENTO-PROYECTOS, CÓMO HACERLO

DOCUMENTACIÓN. “Correspondencia comercial”; “Dirección y gestión de proyectos que


desarrollan competencias. Project Management”; “Dirección, RR.HH. Ámbito gestión calidad”.

La dirección y gestión de proyectos incluye un sistema integrado de control: a) costes;


b) avance físico; c) avance financiero; d) gestión de riesgo; y e) factor humano. Para llevara
cabo este control, se necesita un plazo, un coste, un esfuerzo, un progreso y un riesgo. Y para
asegurar que la planificación del control se cumpla, debemos incorporar tanto la gestión como
el control de la misma.

Estas tareas son responsabilidad del director de proyecto y su equipo. Las


herramientas con que ha de contar el equipo del proyecto, son: a) actividades completadas al
100%; b) actividades en ejecución y su porcentaje de avance; c) cambios en las duraciones
estimadas de los trabajos en ejecución por restricciones; d) pronósticos de desviación en la
duración de trabajos por ejecutar mediante la detección de problemas futuros; y e) cambios en
la lógica de la red durante la ejecución.

Por tanto, en suma, se ha de llevar un control sobre el esfuerzo/horas por cada


empleado en una curva “S” de avance físico. La curva “S” se construye a partior del diagrama
de Gantt.

6.1. Diagramas de Gantt con Excel

El diagrama de Gantt, para quienes no estén familiarizados con el tema, es una


herramienta gráfica que permite visualizar el tiempo total de una secuencia de actividades, por
ejemplo, para un proyecto. Para graficarlos, el MS Project es una excelente herramienta, pero
hoy aprendemos cómo crear un Gantt usando Excel.

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¿Por qué Excel? La respuesta es bastante sencilla: No todos tienen el MS Project


instalado, pero la mayoría sí tiene el MS Excel. ¿No tienen Excel? ¿son “libres”? Hay para todos
señores, ya que pueden hacer exactamente lo mismo usando el Calc de Open Office.

También podemos crear un gráfico de regresión lineal y una línea de tiempo en Excel.
Aquí veremos un Gantt. Comencemos entonces.

A) Gantt en Excel

Comenzaremos definiendo 4 columnas para realizar nuestro diagrama. Tengamos en


cuenta que no se trata de un Gantt exacto dadas las limitaciones que supone el usar Excel y no
un programa especializado, sin embargo, algo haremos.

B) Ingresar datos

Las columnas que usaremos serán un listado de actividades, una fecha de inicio, una
duración (en días para este ejemplo) y una fecha de fin. Recomiendo ordenar las fechas de
inicio de las actividades en forma ascendente, es decir, de aquella que comienza más
temprano a la que comienza más tarde.

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NOTA: No habrán en este diagrama limitaciones de precedencia, de modo que no nos


complicaremos con una red a la cual apliquemos el método PERT.

El Excel con nuestros datos quedaría más o menos así luego de listar algunas
actividades y tiempos:

Como se muestra en la imagen superior, los valores de las celdas de la columna de


fecha fin de las actividades se obtienen a partir de la fecha de inicio sumando la duración de
las mismas.

Recuerden que es necesario restar 1 día, para que así también cuenta el día en que
están iniciando las actividades. Por ejemplo, si una actividad comienza el 1 de junio y dura 6
días, la fecha fin no puede ser 1 + 6 = 7 de junio, ya que si hacemos esto estamos dejando de
contar el 1ero de junio. Las fechas de inicio consideran que las actividades se realizan al
comienzo de ese día.

C) Gráfico Gantt

A continuación insertaremos el gráfico en Excel. Para esto, sin seleccionar ningún dato
de la tabla que hemos creado, vamos a la pestaña Insertar e insertamos un gráfico de
Barra/Barra en 2D/Barra apilada.

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Nos aparecerá un cuadro vacío, ya que no hemos seleccionado ningún dato, sobre el
que haremos clic derecho y seleccionaremos la opción Seleccionar datos… que nos nos
mostrará una ventana. Hacemos clic en Agregar.

En la nueva ventana que nos aparece, llamada Seleccionar origen de datos, colocamos
el cursor en el campo de Nombre la serie y luego seleccionamos la celda Fecha de inicio. Para
el campo Valores de la serie, borramos el texto por defecto ={1} y seleccionamos el rango de
celdas con los valores de las fechas de inicio. Hacemos algo análogo pero añadiendo otra serie
de datos tomando esta vez la columna duración.

Ahora en la misma ventana de selección de origen de datos hacemos clic en el botón


Etiquetas del eje horizontal y seleccionamos el rango de celdas con los nombres de las
actividades, es decir, en el ejemplo, desde Actividad 1 hasta Actividad 8.

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Hacer lic derecho sobre la leyenda del gráfico y seleccionar Eliminar.

Ahora sobre las barras correspondientes a las series de datos de fecha de inicio
hacemos clic derecho, luego seleccionamos la opción Dar formato a serie de datos y allí en la
sección Relleno, cambiamos la opción a Sin relleno.

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Hacemos lo mismo pero haciendo clic en el gráfico (y seleccionando “Dar formato a


serie de datos”), en la sección de actividades. Allí en el grupo de opciones por defecto
(Opciones del eje) marcamos el check que dice Categorías en orden inverso como se muestra
en la imagen debajo.

Luego de esto ya nuestro diagrama se ve mucho mejor y se pueden deducir algunas


cosas relacionadas a estas actividades, como por ejemplo, cuáles se solapan, cuáles comienzan
luego de otras, la duración comparativa de las actividades, etc. Sin embargo, de momento las
fechas aún no se visualizan bien ni ayudan mucho, así que arreglaremos esto.

Para esto definiremos un nuevo rango de fechas. Comenzaremos escribiendo en dos


celdas aparte, la fecha de inicio y fecha de fin del proyecto (considerando la fecha de la
actividad que comienza primero y la fecha de fin de la actividad que termina de último).

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Para el caso ejemplo tenemos la de inicio en 01/08/2010 y la de fin de proyecto en


14/09/2010. Cambiaremos el formato de estas celdas de fecha a número. Éstas fechas
cambiarán entonces a su formato numérico, convirtiéndose en 40391.00 y 40435.00
respectivamente. Esto nos servirá para definir el rango de fechas del gráfico.

Hacemos clic derecho sobre la sección de fechas del gráfico y seleccionamos la opción
de dar formato. Allí en la sección Opciones del eje definimos Mínimo y Máximo como Fijo
tomando los números que obtuvimos de las fechas, es decir, 40391 y 40435. Los ingresamos y
cerramos.

Para finalizar podemos cambiar el formato de la fecha (desde la misma ventana


anterior) en la sección Número, donde agregamos el formato dd/mm para omitir el año. Luego
de agregarlo lo seleccionamos como un formato Personalizado y listo.

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Ya tienen su Gantt en Excel, debería quedar algo así como la imagen del inicio del post.
Espero que les haya servido.

También pueden revisar este video en Youtube (en inglés) donde se describe el mismo
método.

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SEMANA 7. DIRIGIR Y GESTIONAR BIEN LAS REUNIONES

DOCUMENTACIÓN. “Documentos oficiales mercantiles”; “Ejecutar Word 2007 documentos-


técnicas-edición”.

7.1. Cómo crear un contexto que facilite la creatividad

De la misma forma en que vamos al gimnasio y utilizamos diversos elementos para


desarrollar músculos, para crear también sirve generar un contexto apto. Algunas claves para
desarrollar la creatividad pueden ser:

– Trate de salir cada tanto del espacio de trabajo habitual. Hay lugares más inspirativos
que otros.

– Arme pequeños grupos de trabajo, de no más de cinco personas.

– Disponga un tiempo de trabajo diario, semanal o mensual, destinado exclusivamente


a la innovación.

– Comunique los resultados logrados por la innovación dentro de esos grupos, por
pequeños que sean (no olvide la famosa retroalimentación del trabajo en equipo).

– Acepte que está dentro de un proceso, y que es probable que no surjan novedades
en las primeras reuniones.

– Una sucesión de reuniones creativas forma un proceso creativo.

– Reciclar no es copiar: una idea, reciclada para un contexto que la desconocía,


también significa innovación, y muchas veces nos ayuda a atenuar la presión de crear todo el
tiempo. Aquí, lo creativo es adaptar y vender una propuesta a quien desconoce que fue creada
anteriormente.

– La mirada del otro enriquece. De una idea surgen muchas otras, y esa es la magia del
trabajo en equipo y la retroalimentación.

– Incorpore energía para los músculos creativos: aliméntelos con lecturas, observación
en conjunto de videos, viajes a otras culturas, inmersiones en páginas de Internet de otras

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industrias, lectura de encuestas de mercado, etc., para generar esa fuerza creativa que
disparará nuevas ideas.

– Sume al equipo a clientes internos o externos. Es muy valioso tenerlos ahí y


preguntarles qué necesitan. Sugerimos escuchar, escuchar y escuchar.

– No emita opiniones cuando alguien esboza una idea. Una idea no mata a otra, en
realidad ganamos dos ideas. No diga no sólo por el no.

– No reprima lo que piensa, aunque le parezca que no va a ser útil.

– Anote y registre todo. Lo que no nos sirve hoy, nos puede servir mañana.

– No de nada por sentado. Grandes ideas surgieron de poner en primer plano algo muy
obvio, que para muchos era invisible.

Algo importante de señalar es que nadie cambia algo que no está dispuesto a cambiar.
Por eso hay que enrolar a todo el personal en la necesidad de estar creando e innovando,
como una forma de construir esa ventaja competitiva que va a distinguir y beneficiar a toda la
compañía.

A) PILARES DEL CHANGE MANAGEMENT

Crear una sensación de urgencia.

Formar una poderosa coalición directiva.

Crear una visión que otorgue sentido al cambio.

Comunicar la visión activa y estratégicamente.

Potenciar a otros para poner en práctica la visión.

Planificar la obtención de éxitos a corto plazo.

Consolidar las mejoras y producir más cambios.

Institucionalizar nuevos métodos.

Eso son los pilares, la base, los cimientos o como queramos decir que es sólo una guía para
comenzar. Después viene lo actitudinal, lo innato o aprendido (ya no importa y dejamos la
broma), lo que el Manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos de cambio
organizacional, podrían ser:

B) ACTITUDES DEL CHANGE MANAGER:

Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.

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Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo (lo que
Kovadloff llama “ser contemporáneo”).

Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos
o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca.

Transmitir el sentido del cambio. ¿Por qué y para que cambiar?

Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos


pocos no pueden realizar.

Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se
distancia del objetivo de cambiar.

Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que


contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar
de su inevitable derrotero de cambio.

Y la lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los Managers pueden o no
tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de cambio. Por tanto, la dirección de
personas implica dirigir y gestionar bien las reuniones (Management o Gestión de Empresas).

C) LA GESTIÓN HUMANA EN LAS PYMES

Basado en lo anterior, el ejercicio tanto de la motivación como la administración del


talento humano poseen una connotación distinta. En el caso de las PYMES, las realidades de
cada individuo son prácticamente conocidas por todos, por lo que no es visto como un número
más en los listados de nómina, sino como un genuino miembro del equipo. Por lo tanto, las
fórmulas destinadas para generar compromiso, motivación e interés, que se usan en las
grandes empresas, no poseen la misma efectividad en las PYMES, pues en ellas los intentos
deben parecerse más a los que realiza una familia que a un plan de incentivos corporativos.

No obstante, como ya lo señalé, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de


gestionar el talento es especialista en el área ni conoce al dedillo los intríngulis de la materia.
Puede tratarse de profesionales empíricos o formales cuya principal orientación es la
generación de ganancias y la permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo
sensibilizarle en los conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que
se practican en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no
poseer el efecto observado en otros escenarios.

Es por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables
de dirigir una PYME deben estar concientes de que las razones y los motivos por los cuales su
personal labora en sus filas, no pueden ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que
aparecen en los textos, y que a veces son impartidos por especialistas en alucinantes

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conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la PYME, a su


capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar el bienestar y desarrollo de quienes la
hacen posible.

Es obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y


mantener al talento humano, y esa no es su área de experticia y conocimiento, debe
empaparse de los elementos básicos y significativos del área para lograr un desempeño
apropiado. Sin embargo, debe poseer una visión ajustada a sus capacidades y limitaciones, con
la finalidad de no desperdiciar esfuerzos aplicando fórmulas cuyo resultado, en vez de
ofrecerle significativas respuestas, terminarán por frustrar sus intentos, y con ello el genuino
interés que debe demostrar a su gente.

La gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y atípica, requiere
de mucha sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido número de
colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal ejecutada se regará como
pólvora en segundos y elevará o pondrá en riesgo la operación, según sea el caso, casi de
inmediato.

D) REORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, sobre
optimización del rendimiento organizacional, sobre comunicación interna, etc. Mi
intencionalidad al escribir este y otros textos es la de hacerle reflexionar sobre algunas
cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y
profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos,
empresariales y laborales.

No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos
años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la
dirección empresarial. Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que
ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele
decir: “más vale tarde que nunca”; aunque en estos tiempos, el tiempo cuesta mucho y es
difícil encontrarlo.

¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de
estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos
ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, y
que triste y lamentablemente han situado a las empresas que dirigen en una posición de
debilidad corporativa, de quiebra técnica.

Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la


colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que
garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la

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Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: es necesaria una


mayor formación en ética y valores.

Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el


momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca
mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para
esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y
liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas.

Cabe hacerse una pregunta: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un
compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico? En estos últimos
tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba
bien, todo se justificaba, todo se maquillaba: que la Junta Rectora de la Cooperativa, la Junta
de Accionistas de la Sociedad, conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren
escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y
acción profesional de un mimético.

Desde este punto de vista parece que han triunfado, aunque en la trastienda las
medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora
organizativa, profesional y empresarial, es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto
daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y
decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad.

Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están
en el humano, afectando a la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por
ausentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa.

La reorganización estratégica deben llevarla a cabo en primer lugar los profesionales


del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la
participación de la Junta Rectora (en el caso de una cooperativa), o de la Junta de Accionistas
(en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia
corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la re-organización de la empresa.

Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos
de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una
ética profesional y empresarial, y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio
que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada.

Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera, están


desmaquillando a muchos profesionales que han vivido (a cuerpo de rey), señores del reino del
buen vivir; sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.

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Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista


profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en las que estamos
inmersos. La estrategia comienza con uno mismo, para darse y servir a los demás. Es necesario,
en momentos de tensión profesional, retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar
a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren
vender; puede usted –y debe– encontrar espacios de reflexión, si es en la naturaleza mucho
mejor, y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado
y corrigiendo los errores que halla detectado.

Puede asegurarse el éxito de la reorganización trabajando día a día en el cambio de


cultura empresarial y profesional que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas
pero sin pausas; poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted
va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un líder servidor.

Aprender el oficio de servir da como resultado el éxito como gestor de integración del equipo
que se dirige, generando una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso
laboral, en la proactividad profesional y en la excelencia laboral.

E) TRABAJO EN EQUIPO: UNA VISIÓN DIFERENTE

El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los


empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una
exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más
que rechazos.

El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no
están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo. Algunos
muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar
esta competencia. Recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido
al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.

Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo, por más charlas, cursos,
seminarios o imposiciones a los que sea sometida, no logrará engranarse y demostrar lo que la
imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.

El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de
equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:

• Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con


competencias específicas y desarrolladas, que al alinearse producen sinergia y agregan valor,
pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del
“equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar
todas las expectativas.

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• Los equipos de trabajo responden a la planificación y el ordenamiento de la empresa.


Es ella la que determina quiénes y cuánto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro
de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera
errada al trabajo en equipo, esto es: jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.

En cambio, el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece


más a la empatía, la conexión emocional y la visión compartida de sus integrantes que a
elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aun cuando
trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la
intradisciplina, la identificación y la coestima.

F) EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE


ORGANIZACIONAL

1. Los sistemas tradicionales de medición y control

¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado,


presenta problemas en la mayoría de las organizaciones?

El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es


normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad.

En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al


determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada
nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios
anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en
las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados
globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy
probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo.

Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no
obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”.

Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de
la contabilidad y el presupuesto tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de
obtener.

Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas,
visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se
convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas
situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo
su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.

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Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar


decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más
que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones
que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a
incorporarse profundamente a la cultura de la organización.

Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas,
ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto,
por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho
explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los
responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha
de ser imposible alcanzarlos.

Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus


pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta
de entusiasmo a propósito del plan.

En en este momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los
objetivos? Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando
sistemáticamente desde el principio.

Paso 1: La visión personal

Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de
planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada
departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante
las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es
posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen
profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad.

Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión


que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el
futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la
organización refleja y amplifica su visión personal?

Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que
cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa.
Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen
que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización.

En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital


importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que
típicamente rodea al proceso de planeamiento.

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Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a
jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal.

Paso 2: La visión compartida

Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la


organización, es el momento de explorar la visión compartida.

Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que


queremos crear?

Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la
visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización.

En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el


resultado de la conversación en sí mismo.

Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear?

• ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de


este equipo?

• ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de
acciones dentro de este equipo?

• ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y
pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper?

• ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el
equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses?

La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad


para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas
muy propicias en estas circunstancias.

Paso 3: El mapa de la realidad actual

A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va


llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se
vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación
temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí.

Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál
es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.

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Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual.


Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone
la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada
articulación del presente organizacional.

En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se


trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se
trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente,
escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las
distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de
reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la
superioridad del propio punto de vista.

Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que
consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia.

Paso 4: Cómo cerrar la brecha

Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse
hacia la consideración de las prioridades estratégicas.

Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre


carriles que proponen dos preguntas fundamentales:

¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quienes somos?

La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren


horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido
explorados con anterioridad.

En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que
complementa a las cinco planteadas en el Paso 2:

• ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando
dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores?

Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las


acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y,
fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las
decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse.

Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden
emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones
específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar

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recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión
compartida.

Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico


resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso.

Paso 5: La implementación

Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con
mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para
lograr los objetivos organizacionales.

Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente
y actuar localmente.

Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas


por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas,
en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales
debe responder.

Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los


compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas
encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de
mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas
derivadas del proceso de planeamiento sistémico.

Conclusión

Esta manera de realizar el planeamiento o planificación, por sí solo, no ha de producir


todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para
generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede
comenzar a desarrollarse.

Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de
proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por
alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar
metas individuales de presupuesto.

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SEMANA 8. EMPRESA Y COMUNICACIÓN. CONCEPTOS GENERALES

La comunicación empresarial es un tema de revisión profunda. La identidad corporativa


identifica la identidad visual y la cultura corporativa. La Cultura Corporativa o también
denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y
creencias existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas
de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la
interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos
de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera
más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos
observables:

Los valores y las creencias

Las normas de comportamiento

Las políticas escritas de la organización

La motivación vertical

Los sistemas y procesos formales e informales

Las redes internas existentes en la organización

Yturralde continúa; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las


Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así
también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas
fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los
componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las
culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se
prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una
cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y
forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace".

8.1. La Intrategia

Mientras que la estrategia se orienta para lograr el impacto económico de las


decisiones directivas, la Intrategia se orienta hacia cómo las decisiones directivas afectan al
nivel de cohesión, compromiso, clima y cultura que afectan la unidad de la organización.

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La Intrategia (intrategy) se orienta al desarrollo de los colaboradores, al desarrollo del


talento humano y al incremento de sus grados de compromiso con los objetivos y la misión de
la organización. Identificamos cuatro factores intratégicos fundamentales en los cuales debe
trabajarse para fortalecer la cultura:

Factor Orientación. Que todos los colaboradores sepan hacia dónde se dirige la
empresa, hacia dónde se dirigen todos, hacia dónde todos deben bregar, teniendo claro un
plan estratégico y de visualización, manteniendo canales de comunicación formal abiertos.

Factor Motivación. La Intrategia debe apuntar a mantener un clima laboral que se


disfrute el día a día, entrenándose, capacitándose, sabiendo que lo que hacemos, si está bien
hecho permitirá que tenga una justa retribución, salarios monetarios, salarios emocionales. Las
motivaciones en cada persona son diversas. Todos trabajamos por algo, y ese algo debe ser
balanceado con un adecuado y verdadero plan de incentivos presente y buenas oportunidades
para el desarrollo de un plan de carrera que los incentive a mantenerse activos y atentos para
su futuro.

Factor Orgullo. Todos en la organización necesitan sentirse identificados con la


organización, sentir orgullo de lo que esta representa para sí mismos y para la sociedad,
necesitan sentir orgullo de lo que hacen y cómo esto, contribuye a la consecución de las
metas. Sentir orgullo de su historia y sus líderes. De sus ritos y rituales.

Factor Confianza. El Recurso Humano necesita creer en su organización, creer en sus


líderes. La confianza es un componente prioritario. La Confianza fortalecida permite avanzar
hacia el futuro. Promesas cumplidas casa adentro y casa afuera, manteniendo la palabra de la
oferta. La confianza y más valores que son los pilares para la cultura empresarial.

8.2. El proceso de visualización: Misión, Visión, Valores

Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una
moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en
reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula
hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina
"Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

A) MISIÓN

La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite
existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el propósito
general de la organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central
para el que se crea un ente.

La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño.


Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes:

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1. Descripción de lo que la empresa hace,

2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo.

3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor


diferencial.

Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital. Hoy


prácticamente cayó en desuso. No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa.
un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo
permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente? Sí,
pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy
probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.

Hay quienes la desarrollan la Misión en confusión con un Lema, manifestando arrogancia


en su construcción, lo cual se convierte en un gran error, provocando usualmente reacciones
negativas, que la dirección tarda en identificar. Por ejemplo: "Nadie como nosotros"

Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras M, V y V


listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y
perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya están en desuso, sino que
si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a
pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no
vivirlas.

B) VISIÓN

La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con
nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será
aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La
organización en el FUTURO.

Cabe entonces cuestionarse: ¿Qué es lo realmente queremos?

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.

La Visión motiva e inspira.

Debe ser compartida.

Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe
tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos,
emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe

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potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y


dirección al futuro de la organización.

Los Objetivos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los objetivos hacia
la Misión y Visión de la organización.

C) VALORES

Los Valores son principios consciente considerados válidos porque evidenciamos que
ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de éstos.

Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder
y fortalecen la Visión.

Cuando en tu organización decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mínimo


de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.

Nada de esto funcionará si la Misión, la Visión o los Valores, no son compartidos. Los
valores influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el
comportamiento de gestión. Recordamos que al hablar de una organización, no solo nos
referimos a las grandes corporaciones, una organización puede considerarse ser un puñado de
personas que interactúan organizadamente para alcanzar una meta.

Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la
persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el resultado de
un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan
frecuente.

Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados,
impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o en la
Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los
esfuerzos hacia el norte deseado.

Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida también como
cultura organizacional.

8.2.1. Cultura, definición

Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y


creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales
esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la
conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su
tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos
y anécdotas vivas de generación en generación, así como los acontecimientos más
importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a
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la empresa, siendo aplicable desde la pequeña empresa informal, hasta la gran organización
formal. Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser
humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como
la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos".

a) La Cultura Corporativa

La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto


de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. La cultura se
refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de
hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa,
entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros
que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la
organización y en los comportamientos observables:

Los valores y las creencias

Las normas de comportamiento

Las políticas escritas de la organización

La motivación vertical

Los sistemas y procesos formales e informales

Las redes internas existentes en la organización

Yturralde prosigue; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a


las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles";
así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas
fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los
componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las
culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se
prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una
cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y
forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace".

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SEMANA 9. ENRIQUECER IDEAS Y ENCONTRAR NUEVAS SOLUCIONES

DOCUMENTACIÓN. “Empresa-secretariado”; “Entrevistar nuevos candidatos selección”;


“Estados financieros. Ejercicios y herramientas auxiliares”; “Estrategias trading divisas
acciones”; “Eventos corporativos. Organización”; “Facturacion, cobros, pagos e impuestos”;
“Filtrar datos con Excel”; “Forex acciones. Mirada técnica-Mirada fundamental”; “Formatos
gráficos Excel-2007”; “Formatos Word 2007. Caracteres, párrafos y documentos”.

Ser jefe conlleva saber pensar. Sócrates, Platón y Aristóteles, tres pensadores, tres
estilos. Sócrates estaba convencido que si se atacaba lo que era incorrecto, finalmente
quedaría la verdad: de ahí su fijación por la crítica. De Platón proviene una obsesión por la
verdad y el convencimiento que puede establecerse empleando la lógica. Aristóteles creó un
sistema de lógica basado en el es y en el no es, evitando las contradicciones.

Hoy damos rienda suelta a lo impensable y creamos decálogos de comportamiento


para el análisis y resolución de problemas. Ante un problema nunca hemos de actuar
impulsivamente y hemos de seguir una serie de pasos al respecto:

1. Definir el problema, planteándolo objetivamente por escrito.

2. Especificar cuál es el objetivo a conseguir o situación deseada.

3. Analizar todas las posibilidades.

4. Determinar las causas posibles y probadas.

5. Identificar el verdadero origen de o laas causas.

6. Preparar una lista de posibles soluciones.

7. Determinar la mejor o mejores soluciones.

8. Asignar valores.

9. Seleccionar la mejor solución.

10. Aplicarla.

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No obstante, necesitamos métodos de posibles soluciones a los problemas que se nos


plantean:

9.1. METODLOGÍA PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANTEADOS EN LA EMPRESA

A) VER EL PROBLEMA AL REVÉS

El mundo está lleno de opuestos. Lao-Tzu escribió “Tao-Te Ching”, un método para el
líder exitoso que permite mirar los opuestos que hay a su alrededor:

1. Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en negativa.

2. Trate de definir lo que algo no es.

3. Exprese lo que todos los demás no están haciendo.

4. Utilice la brújula “Qué pasa si…”.

5. Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva.

6. Invierta resultados.

7. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

8. Plantee la oración negativa.

B) LOS CINCO POR QUÉ

Pregunte “por qué está ocurriendo el problema”, y luego pregunte “¿Por qué?” cinco
veces más. El preguntar “por qué” ante un problema, abre vías de solución:

- ¿Por qué se paró la máquina? Se quemó un fusible por una sobrecarga.

-¿Por qué hubo una sobrecarga? No había suficiente lubricación en los rodamientos.

- ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba bombeando lo


suficiente.

- ¿Por qué no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba


vibrando como resultado de la abrasión.

- ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la
bomba.

Solución: La instalación de un filtro resolvió el problema.

C) LOS SEIS SOMBREROS DEL PENSAMIENTO

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A comienzos de los años ’80, el Doctor Edward de Bono inventó el método de los seis
sombreros del pensamiento (Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business
Management).

Los seis sombreros representan seis formas de pensar:

1. Pensamiento Objetivo (Sombrero Blanco). Este pensamiento está relacionado con


hechos, cifras, necesidades y ausencia de información.

2. Pensamiento Emotivo (Sombrero Rojo). Se relaciona con la intuición, los


sentimientos y las emociones.

3. Pensamiento Cerebral (Sombrero Negro). Este es el sombrero del juicio y la cautela.

4. Pensamiento Positivo (Sombrero Amarillo). Tiene que ver con la lógica positiva.

5. Pensamiento Creativo (Sombrero Verde). Este es el sombrero de la creatividad.

6. Pensamiento Global (Sombrero Azul). Es el sombrero de la visión global y de control


de proceso.

Edward De Bono (Malta, 19 de mayo de 1933) es un prolífico escritor, psicólogo por la


Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez más
famoso por haber acuñado el término "pensamiento lateral". De Bono ha creado varias
herramientas para mejorar las habilidades y actitudes de exploración, como son el P.N.I
(Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar todos los Factores) y CyS (Consecuencias y
Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa de que debe enseñarse a pensar
explícitamente.

a) Pensamiento lateral

El pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de pensamiento que


puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera creativa. El
término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y
publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una
manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma específica de
organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o
algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.

P.N.I significa Positivo, Negativo e Interesante. También es conocido como P.M.I (Plus,
Minus, Interesting). Su objetivo es, antes de juzgar una idea o propuesta, considerar por
separado sus aspectos positivos y negativos, así como otros que no caigan en ninguna de las
primeras dos casillas. Muchas veces se tiende a juzgar una idea o tomar una decisión sin
explorar a fondo sus implicaciones, o sólo se miran las positivas o negativas, según la decisión
que ya implícitamente se halla tomado. Así, por ejemplo, si uno siente que una idea es mala,
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sólo se concentrará en las consecuencias negativas de ponerla en práctica. Con el P.N.I se


busca separar la exploración "positiva" de la "negativa", suspendiendo temporalmente las
intuiciones globales sobre si una idea es buena o mala. Esto no significa no tomar decisión
alguna, sino hacerlo después de una exploración más exhaustiva.

En qué consiste

Para realizar un P.N.I lo primero que debe hacerse es elegir una idea o propuesta, y
después considerar sus consecuencias positivas, negativas e interesantes.

Elección de la idea/propuesta:

Debe elegirse una idea o propuesta concreta sobre la cual quiere explorase su
conveniencia. La idea puede ser algo común, o alocado en principio. La elección de la idea
puede materializarse en una pregunta de la forma ¿Qué pasaría si...?. Algunos ejemplos:

¿Qué pasaría si realizara este viaje? (cierto viaje concreto)

¿Qué pasaría si se prohibiera hablar de 2 a 3 de la tarde todos los días?

¿Qué pasaría si las casas no tuvieran ventanas?

¿Qué pasaría si los animales hablaran?

¿Qué pasaría si los estudiantes se corrigieran los exámenes entre sí?

¿Qué pasaría si no existieran adjetivos en el lenguaje?

b) Positivo, Negativo, Interesante:

Una vez elegida la idea, se escriben por separado sus implicaciones positivas, sus
implicaciones negativas y sus aspectos interesantes. En esta última pueden incluirse
implicaciones neutrales (o muy complejas como para valorarlas inmediatamente), o
modificaciones más interesantes de la idea inicial. Para cada una de las tres categorías se debe
tardar un minuto, y al cabo de los tres minutos debe suspenderse la exploración. No debe
haber divagación, ni debe pensarse si la idea es buena o mala globalmente durante el proceso,
sino concentrarse por separado en los tres aspectos, y preferiblemente siguiendo el orden
Positivo, Negativo, Interesante.

Ejemplo

¿Qué pasaría si las casas no tuvieran ventanas?

Positivo

Robar casas sería más difícil para los ladrones.

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No habría que limpiarlas.

El ruido de los vecinos no afectaría tanto.

Haría menos frío.

Se tendría más privacidad.

Se evitarían potenciales cortaduras y accidentes.

Negativo

Se tendría que utilizar luz artificial a todas horas, lo cual resultaría muy caro.

Se crearía un ambiente claustrofóbico.

Si hubiera un incendio, habría menos maneras de evacuar.

Las casas con hermosos paisajes y alrededores perderían mucho atractivo.

Siempre parecería de noche.

Interesante

Sería interesante ver qué tanto cambiarían nuestros hábitos horarios.

Sería interesante ver si la gente tendería a estar menos tiempo en casa (algo
positivo socialmente).

Habilidades cognitivas asociadas

Pensamiento intencional, Pensamiente crítico, Explorar.

El PNI es una herramienta bastante sencilla comparada con otras estrategias, y por
ello es recomendable enseñar ésta antes que otras.

c) Considerar todos los factores

El pensamiento como destreza es como caminar o respirar. Estas parecen ser las dos
posibilidades. Las herramientas del pensamiento, en los últimos años, clarifican los
pensamientos y desarrolla la creatividad en la toma de decisiones para afrontar nuevos retos.
Como vimos, el PNI es una herramienta orientadora a la atención.

El “considerar todos los factores” (CTF), cuando se tiende a planificar, se aplica al no


limitarse, al ir más allá. Hay que enumerar todos los factores involucrados en una situación. Al
hacer un CTF hay que poner énfasis en “¿Qué ha quedado olvidado?” y en “¿Qué deberíamos
considerar también?”.

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Ejercicio

Si el director de una escuela desea premiar a uno de los docentes de su institución,


¿qué factores debería tener en cuenta?

- Evaluación del desempeño en el aula.

- Responsabilidad.

- Asistencia diaria.

- Actualización permanente.

- Cooperación con los colegas.

- Relaciones interpersonales con los colegas.

- Opinión de alumnos y colegas.

- Disposición y motivación al trabajo y diversas actividades.

d) Consecuencias y secuelas

Por su parte, las consecuencias y secuelas (CyS) es una herramienta que se utiliza para
considerar de forma deliberada las consecuencias de una acción o decisión. Al hacer un Cys se
centra en el marco deliberado del momento.

Ejercicio

Se inventa un robot para reemplazar toda la mano de obra humana en las fábricas.
¿Cuáles serían las consecuencias inmediatas y a largo plazo?

1) Consecuencias inmediatas

- Rechazo de la idea por parte de los trabajadores.

- Huelgas.

- Gasto para los dueños al adquirir los robots.

- Despidos en la industria.

- Rediseño de las fábricas.

2) Consecuencias a largo plazo

- Cambios en el funcionamiento de la industria.

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- Cambios en horarios de trabajo.

- Obreros tendrían que reentrenarse en otros oficios si no permanecen en la industria.

- Posible crecimiento en ese sector industrial al bajar los costos operativos.

- Otras industrias podrían adatar el nuevo sistema.

e) Propósitos, Metas y Objetivos (¿Por qué? ¿Para qué?):

Los Propósitos, Metas y Objetivos (PMO) es una herramienta que trabaja bajo el
concepto de “intencionalidad” o “finalidad”. Sin un propósito definido, todas las acciones son o
reacciones ante una situación o hábitos o imitaciones. Así, el ¿por qué? visualiza una situación
como reacción ante el estímulo de algún tipo; mientras que ¿para qué? visualiza la situación
como la acción para lograr algo.

Tener claro nuestros objetivos facilita la toma de decisiones, planificación y la acción a


tomar. Ante una misma situación, diferentes personas pueden ver diferentes objetivos
(ejemplo de la publicidad en TV, donde cada uno la recuerda en diferente orden). Ser capaz de
ver los objetivos de los demás, facilita la comprensión de sus pensamientos y de sus acciones.

Ejercicio

El objetivo de un equipo de fútbol es ganar el campeonato. Sin embargo, podría tener


como otro objetivo ser ascendido a la siguiente categoría o evitar ser relegado a la categoría
inferior. ¿Qué otros objetivos podría tener?

- Ser reconocido mundialmente.

- Aumentar su fanaticada.

- Obtener fama y dinero.

- Tener premios.

- Viajar a diferentes países del mundo.

- Ser la imagen de un producto.

f) Propiedades Básicas (PB)

Siempre hay aspectos, factores, objetivos, opiniones, que son más fundamentales ,
importantes o prioritarios que otros. El el proceso del pensamiento, una vez formado un
número determinado de ideas, entre éstas se decide la más importante que permita actuar de
forma coherente. Las Propiedades Básicas (PB) es una herramienta valorativa de contracción
para jerarquizar los aspectos en función de su importancia o prioridad.

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Ejercicio

¿Cuáles son mis PB para distribuir los ingresos mensuales?

- Vivienda.

- Alimentación.

- Servicios básicos (luz, agua, teléfono).

- Educación de los hijos.

- Vestido.

- Ocio.

g) Alternativas, Posibilidades, Acciones (APA)

La búsqueda deliberada de alternativas contrarresta la tendencia natural de la mente


que va hacia la certidumbre, la seguridad y la arrogancia. La herramienta APO es un esfuerzo
deliberado por concretar el deseo de buscar alternativas “”en ese punto específico. Se llama
efectividad o “concepto ejecutivo”. Un APO obliga a buscar otras explicaciones y nos lleva más
allá de nuestras inclinaciones naturales: la explicación más probable no es la más obvia.

Ejercicio

Usted se está duchando y de repente se va el agua cuando todavía no se ha quitado el


jabón. ¿Qué posibilidades de acción tiene Usted?

- Quitarse el jabón con una toalla.

- Si hay otra persona cerca, pedirle que le traiga agua.

- Usar el agua del tanque de la poceta.

- Esperar que llegue el agua.

h) Otros Puntos de Vista (OPV)

El uso de esta herramienta permite ponerse en el lugar de otra persona (empatía). La


diferencia de opinión es el cómo lo enfoca la otra persona y poder ver mejores formas de
encarar una situación, aunque no estemos de acuerdo o no la compartamos.

Ejercicio

La directora de la escuela decide eliminar los recesos. ¿Cuáles son los diferentes
puntos de vista involucrados?

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- OPV de los alumnos: a) No estarían de acuerdo, porque se cansarían más sin


descansar; y b) No podrían compartir con sus compañeros.

- OPV de los docentes: a) No estarían de acuerdo, porque se cansarían más sin


descansar; y b) No podrían compartir con sus colegas.

- OPV del dueño del bar: ¡No, se van los clientes!

- OPV del personal de limpieza: Lo ven positivo porque la escuela se ensuciaría menos.

- OPV del personal administrativo: Lo ven positivo porque habría menos ruido e
interrupciones y podrían trabajar mejor.

D) EL MAPA MENTAL PARA DESARROLLAR

El mapa conceptual es una estrategia de aprendizaje dentro del constructivismo que


produce aprendizajes significativos al relacionar los conceptos. Se caracteriza por su
simplificación, jerarquización e impacto visual y convencional. El mapa conceptual es una
forma de sintetizar información para comprenderla en el momento de estudiar.
Eventualmente, es posible comprender, captar o aprender la información más fácilmente a
través de mapas conceptuales. Es el mapa de las seis preguntas o cuestionamientos a la hora
de valorar un problema:

¿Por qué? (se estudian las Ventajas, Desventajas, Beneficios, Justificación, Usos,
Aplicaciones y Requerimientos); ¿Cómo? (Metodología, Fases, Tecnología, Modelo Y
Presupuestos); ¿Cuándo? (Cronograma y Fecha Límite); ¿Qué? (Forma, Color, Textura, Sabor,
Olor, Sonido, Tamaño, Componentes y Características); ¿Quién? (Líder, Patrocinador, Equipo
de Trabajo, Clientes y Responsables); y ¿Dónde? (Desarrollo Interno, Contrato Externo).

E) LA IMAGINACIÓN APLICADA

La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación


constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas
ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que
habitualmente producen soluciones originales. En años recientes se han hecho adelantos en
cuanto a la comprensión de los tipos de personalidad creativa y de las circunstancias en que es
más fácil que aparezcan:

- ¿Otros usos? Nuevas formas de usarlo tal como está. Otros usos si se modifica.

- ¿Copiar? Qué otra cosa es como ésta. Qué otra idea sugiere esto. Había algo paralelo
antes. Qué podría copiar. A quién podría emular.

- ¿Modificar? Nuevo giro. Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma,
aspecto.

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- ¿Agrandar, Aumentar? Qué agregar. Más tiempo. Mayor frecuencia. Más fuerte. Más
alto. Más largo. Más grueso. Mayor valor. Ingrediente adicional. Duplicar. Multiplicar.
Exagerar.

- ¿Reducir, Minimizar? Qué quitar. Más pequeño. Condensado. Miniatura. Más bajo.
Más corto. Más liviano. Omitir. Aerodinámico. Dividir. Subestimar.

- ¿Sustituir? Quién más en su lugar. Qué más a cambio. Otro ingrediente. Otro
material. Otro proceso. Otra fuente de energía. Otro sitio.

- ¿Reestructurar? Intercambiar componentes. Otro arreglo. Otro esquema de montaje.


Otra secuencia. Transporta causa-efecto. Cambiar el ritmo de trabajo. Cambiar programa.

- ¿Cambiar, Invertir? Trasponer positivo y negativo. Qué tal ensayar opuestos. Girarlo
de atrás hacia delante. Girarlo de arriba hacia abajo. Papeles o roles invertidos. Cambio de
zapatos. Cambar de mesa.

- ¿Combinar? Qué tal una mezcla, aleación, una colección variada, un conjunto.
Combinar unidades. Combinar ideas. Combinar recursos.

F) COACHING

- Actual: ¿Qué hace? ¿Qué ha intentado hasta ahora?

- Futuro: ¿Qué desea conseguir? ¿En qué consiste el éxito? ¿Vale la pena luchar por
esto, hace ilusión? ¿Hasta qué punto le exigirá y movilizará? ¿En general, qué objetivos
pretende?

- Acciones: Buscar oportunidades para intentarlo y Crear situaciones para practicar y


experimentar. ¿Qué podríamos hacer? ¿Qué oportunidades se nos presentan? ¿Cómo
podríamos enfocarlo? ¿Qué te parece si intentamos?

- Control: ¿Cómo estás progresando? ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Qué hemos
aprendido hasta ahora? ¿Qué sientes al respecto? ¿Cómo podríamos aplicar esto? ¿Qué te
parece si intentas? ¿Hasta qué punto sientes que lo vas dominando? ¿Qué no está dando
buenos resultados? ¿Qué clase de ayuda puedes necesitar aún? ¿Qué vas a hacer ahora?

Respuesta Actual+Futuro y Acciones+Control: El coach=filosofía. La mayoría de las


personas son capaces de resolver sus problemas. Las 8 normas del coach: 1) No juzgar; 2) Ser
empático; 3) No dar consejos; 4) No preguntar por qué. 5) No tomar la responsabilidad del
problema del otro. 6) No querer interpretar. 7) Concentrarnos en el aquí y el ahora. Y,
finalmente, 8) Concentrarnos siempre en los sentimientos. Las técnicas del coach: a) La
escucha activa; b) Parafrasear; c) Preguntas abiertas; y d) Trabajar los sentimientos.

G) EL ANÁLISIS DE UN TRABAJO

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Es la organización científica del trabajo para obtener un trabajo productivo.

- Qué. ¿Qué hago? ¿Por qué? ¿Es necesario? ¿Por qué? ¿Cuál es el fin de esto que
hago y estoy analizando aquí? ¿Por qué? ¿Qué ocurriría si lo suprimiese? ¿Por qué? ¿Tenía una
utilidad en el pasado que hoy ha desaparecido? ¿Por qué? ¿O aún es útil hoy? ¿Por qué?

- Dónde. ¿Dónde lo hago? ¿Por qué? ¿Debe ser hecho allí? ¿Por qué? ¿No hay otro
emplazamiento donde se podría hacer? ¿Por qué?

- Cuándo. ¿Cuándo lo hago? ¿Por qué? ¿Es el mejor momento para hacerlo? ¿Por qué?
¿No podría hacerlo junto con otra cosa? ¿Por qué? ¿Se podría hacer antes? ¿Por qué? ¿Sería
mejor hacerlo más tarde? ¿Por qué? ¿Qué inconveniente habría en variar la fecha, el día o la
hora? ¿Por qué? ¿Qué ventajas tendría ¿Por qué??

- Quién. ¿Lo hago yo? ¿Por qué? ¿Quién debería hacerlo? ¿Por qué? ¿Lo podrá hacer
otra persona? ¿Por qué?

- Cuánto. ¿Cuánto hago? ¿Por qué? ¿Podría hacer menos? ¿Por qué?

- Cómo. ¿No se puede hacer más sencillamente? ¿Por qué? ¿Se puede hacer en más
corto tiempo? ¿Por qué? ¿Los medios empleados son los más adecuados? ¿Por qué? ¿Existen
otras formas de realizarlo? ¿Por qué?

H) EL ANÁLISIS DE LA MEJOR ESTRATEGIA (DAFO)

El joven Demóstenes soñaba con ser un gran orador, sin embargo, este propósito
parecía una locura desde todo punto de vista. Su trabajo era humilde, y de extenuantes horas
a la intemperie. No tenía el dinero para pagar a sus maestros, ni ningún tipo de conocimientos.

Además tenía otra gran limitación: Era tartamudo.

Demóstenes sabía que la persistencia y la tenacidad hacen milagros, y cultivando estas


virtudes, pudo asistir a los discursos de los oradores y filósofos más prominentes de la época.
Hasta tuvo la oportunidad de ver a Platón exponer sus teorías. Ansioso por empezar, no perdió
tiempo en preparar su primer discurso.

Su entusiasmo duro poco: La presentación fue un desastre.

Fue un gran fracaso. A la tercera frase fue interrumpido por los gritos de protesta de la
audiencia: -¿Para qué nos repite diez veces la misma frase? -Dijo un hombre seguido de las
carcajadas del público. - ¡Hable más alto! -exclamó otro-. No se escucha, ¡ponga el aire en sus
pulmones y no en su cerebro!

Las burlas acentuaron el nerviosismo y el tartamudeo de Demóstenes, quien se retiró


entre los abucheos sin haber terminado su discurso.

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Cualquier otra persona hubiera olvidado sus sueños para siempre. Fueron muchos los
que le aconsejaron –y muchos otros los que lo humillaron- para que desistiera de tan absurdo
propósito. En vez de sentirse desanimado, Demóstenes tomaba esas afirmaciones como un
desafió, como un juego que él quería ganar. Usaba la frustración para agrandarse, para
llenarse de fuerza, para mirar más lejos. Sabía que los premios de la vida eran para quienes
tenían la paciencia y persistencia de saber crecer.

- Tengo que trabajar en mi estilo.- se decía para él.

Así fue que se embarcó en la aventura de hacer todo lo necesario para superar las
adversas circunstancias que lo rodeaban. Se afeitó la cabeza, para así resistir la tentación de
salir a las calles. De este modo, día a día, se aislaba hasta el amanecer practicando. En los
atardeceres corría por las playas, gritándole al sol con todas sus fuerzas, para así ejercitar sus
pulmones. Más entrada la noche, se llenaba la boca con piedras y se ponía un cuchillo afilado
entre los dientes para forzarse a hablar sin tartamudear. Al regresar a la casa se paraba
durante horas frente a un espejo para mejorar su postura y sus gestos.

Así pasaron meses y años, antes de que de que reapareciera de nuevo ante la
asamblea defendiendo con éxito a un fabricante de lámparas, a quien sus ingratos hijos le
querían arrebatar su patrimonio.

En esta ocasión la seguridad, la elocuencia y la sabiduría de Demóstenes fué


ovacionada por el público hasta el cansancio. Demóstenes fue posteriormente elegido como
embajador de la ciudad. Su persistencia convirtió las piedras del camino en las rocas sobre las
cuales levantó sus sueños.

¡¡Animo tú puedes!! Sólo siendo persistente conquistarás tus sueños.

1) MATRIZ DAFO

La anterior anécdota de Demóstenes permite inrtroducir el tema de la Matriz DAFO,


que se usa para el análisis de la mejor estrategia a llevar a cabo. Se compone de elementos
externos (Amenazas y Oportunidades) y elementos internos (Debilidades y Fortalezas).

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MATRIZ DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTES Estrategias Estrategias


defensivas ofensivas
PUNTOS DÉBILES Estrategias Estrategias
de supervivencia de reorientación
Cuadro 1. Matriz DAFO

1. Debilidades. Es cualquier punto débil interno que puede hacer que nuestra
estrategia o proyecto no se lleve a cabo con éxito, por diferentes razones: a) por incapacidad
de financiar campañas de publicidad; b) atraso en I+D, lo que conlleva a débil imagen en el
mercado e instalaciones obsoletas; c) red de distribución débil; d) falta de experiencia en
gestión de empresa; y e) incapacidad de generar recursos internos. Aquí tenemos las
Estrategias de Supervivencia (la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas
internas necesarias para luchar con la competencia) y Estrategias de Reorientación (a la
empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero carece de la preparación
adecuada. Se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar estrategias
anteriores).

Como por ejemplo: Débil imagen en el mercado, instalaciones obsoletas, Incapacidad


de financiar los cambios necesarios en la estrategia, no hay dirección estratégica clara,
Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos), rentabilidad inferior a la
media, atraso en I+D, cartera de productos limitada, red de distribución débil, etcétera.

2. Fortalezas. Son aquellos puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y
facilitan la consecución de nuestros objetivos: a) propiedad de la tecnología principal; b)
ventajas en costes; c) buena imagen en los clientes; d) capacidad directiva; e) conocimiento del

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sector; y f) experiencia en gestión empresarial. Aquí podemos hablar de Estrategias Defensivas


(la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas) y Estrategias Ofensivas(es la
posición en la que toda empresa desea estar, por lo que debe adoptar estrategias de
crecimiento).

Ejemplos: Capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados,


habilidades y recursos tecnológicos superiores, propiedad de la tecnología principal, líder en el
mercado, buena imagen en los consumidores, capacidad directiva, importante programa I+D,
ventajas en costes, etcétera.

3. Amenazas. Son situaciones externas que pueden afectar a nuestra estrategia y sl


buen desarrollo de la misma.

Estas amenazas pueden ser: Incremento en las ventas de los productos sustitutivos,
cambio en las necesidades y gustos de los consumidores, entrada de nuevos competidores con
costes más bajos o de más categoría, incremento de barreras y requisitos reglamentarios
costosos, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, crecimiento lento del
mercado, nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad, mercado en declive, cambio
en las necesidades en los clientes, respuesta de la competencia, etcétera.

4. Oportunidades. Son situaciones externas que pueden favorecer nuestro proyecto o


nuestros objetivos, que nos permiten entrar en nuevos mercados o segmentos y atender a
grupos adicionales de clientes, con la consecuente ampliación de la cartera de productos lo
servicios para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, que se logra mediante la
diversificación de productos o servicios en el mercado.

Podemos mencionar como oportunidades los siguientes aspectos: Atender a grupos


adicionales de clientes, ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes, crecimiento rápido del mercado, eliminación de barreras
comerciales en mercados exteriores atractivos, diversificación de productos relacionados,
entrar en nuevos mercados o segmentos, etcétera.

2) Conclusiones

En suma, con esta herramienta el diagnóstico DAFO debe realizarse, teniendo en


cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector, evaluación
de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y
sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia
con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y
su posición competitiva externa.

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Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos
fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son
reunidas en una tabla.

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SEMANA 10. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE GESTIÓN DE PERSONAL. GESTIONAR


EFICAZMENTE EL TIEMPO

DOCUMENTOS. “Gestión de calidad. Procesos y técnicas. Herramientas calidad”; “Gestión e


implementación de proyectos”; “Gestión de personal. Dimensión operativa”; “Gestión de
personal. Estrategia”; “Gestión de la tecnología”.

10.1. Fundamentos teóricos de gestión de personal

El objeto de trabajo de la gestión de personal está constituido por las personas que
trabajan en un organización. Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la
satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La
pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder.
No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está,
teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese
sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador
también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta
que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales:
"clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación.

Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los
trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de
recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas
ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente.
El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el
lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje
ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados.
Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las
organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los
trabajadores.

Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer


al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen
trabajadores y clientes insatisfechos.

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Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de
"hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy,
más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en
movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar
la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción
laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e
implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador;
lo que redundará en la satisfacción del cliente.

La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la


búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio,
impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las
empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que
están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y
estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.

La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a


desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la
experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se
alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran
parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores
horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán
destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos
pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en
aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño,
existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.

Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta
instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana
día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más
información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de
la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia
e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones
tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la
camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o
"porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo
necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.

Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar
permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra
manera, los va a beneficiar.

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Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves:


¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?,
si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el
inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la
inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?

Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora


continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está
convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por
ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría
aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el
trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a
pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de
convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del
Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad
con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con
ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la
organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber
de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El
área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar
todos los aportes.

Tampoco es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que
necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos
investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho
organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal
desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico.

Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos


concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad.

1. Lo Básico de la Gestión de personal

¿Qué hace a un buen administrador? En primer lugar, la creación de un ambiente de


trabajo positivo, agradable y productivo, esta es una de las habilidades más importantes de un
buen gerente. La buena gestión de empleados se traduce en un personal que trabaja duro,
disfruta de sus puestos de trabajo y se mantiene motivado. Un buen gerente puede hacer un
trabajo con un alto nivel estrés, en una tarea agradable para sus empleados, y mantener
buenos funcionarios a largo plazo. Como gerente, usted tiene un papel importante no sólo en
la gestión de personas, sino también crear un buen ambiente de trabajo para su personal. Sus
tareas en la gestión de los empleado, podrán incluir no sólo la gestión del personal día a día,
sino también la contratación, el despido y la gestión del rendimiento en general. Usted

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también puede tener tareas de reporte, responsabilidades financieras, y otras


responsabilidades específicas de un cargo directivo. Si eres nuevo en la gestión de empleados,
puede sentirse abrumado y preocupado. Es evidente que a su superiores usted les pareció
apto para gestión del personal, por lo que sólo tendrá que asegurarse de que entiende cómo
crear un buen ambiente de trabajo, motivar a sus empleados, y mantenerse organizado y
atendiendo todas sus responsabilidades. Si lo desea, puede estudiar algún sistema de gestión
del desempeño, ya sea para su trabajo a para la las tareas de sus empleados.

2. Habilidades necesarias para la gestión de personal

Hay algunas habilidades que son necesarias para tener éxito en la gestión de los
empleados. En muchos casos será necesario comprender el proceso de contratación, si usted
es el único responsable de esto o trabajar en conjunción con los recursos humanos para
mejorar esta tarea. Usted también tendrá que aprender a motivar a las personas para ser
productivos en su trabajo diario. Por desgracia, una de las tareas menos agradables en la
gestión del personal es el despedir empleados e implementar las tareas disciplinarias. La
mayoría de la gente en la gestión de los empleados, debe en algún momento aplicar alguna
corrección a sus empleados de bajo rendimiento, o incluso tener que rescindir ellos. Esta no es
una habilidad fácil y puede hacer que usted se sienta incómodo, incluso si está capacitado en
gestión de personal. Usted también tendrá que negociar en conflictos del lugar de trabajo, ya
sea con empleados o clientes. Usted puede encontrarse no sólo la gestión de sus empleados,
sino también la manipulando la gestión de su personal con los clientes o consumidores
dependiendo de la industria. Con el fin de tener éxito, usted necesita ser amables, confiado y
cómodo en su función de gestión. Si bien puede no siempre ser amigo con sus empleados,
puede ser accesible y trabajar duro para crear un entorno en el que disfrutarán del trabajo. Si
bien muchos encuentran que sus tareas se extienden mucho más allá de la simple gestión de
empleados, esta es la habilidad que puede forjar o derribar el éxito de un gerente.

3. Ascendiendo en la Gestión

Si desea avanzar en su carrera, en muchas industrias en la gestión de personas


encontrará la manera de hacerlo. ¿Qué se puede hacer para obtener un ascenso en un puesto
de gestión de empleados? En primer lugar, tenga la certeza de que usted está haciendo bien su
trabajo actual. Ser puntual y cumplir con todas las expectativas de su actual. Por otra parte,
tenga la certeza de que usted es voluntario regular para proyectos y responsabilidades
adicionales. Si es posible, tome un papel de liderazgo en las pequeñas tareas. Ofrézcase para
dirigir un equipo de proyecto o ayude a organizar asuntos con otros empleados. Asegúrese de
que usted es bueno con el trabajo de equipo. Buenos candidatos para puestos de gestión, no
sólo son productivos y exitosos, sino también a comprenden el valor del trabajo en equipo. Si
quieres estar en una posición de gestión de las personas, déjele saber a su empleador que
usted está interesado. Ellos pueden ser capaces de ofrecerle nuevas oportunidades de
liderazgo. Tome ventaja de cualquier taller, seminarios o clases que puedan ser ofrecidos, ya

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sea dentro de tu comunidad o de su lugar de trabajo. La mejora en la gestión o la capacidad de


comunicación pueden mejorar sus posibilidades de obtener un puesto de trabajo la gestión de
personal. Por otra parte, si bien es un viejo cliché, es muy cierto. Si su trabajo es bueno y
trabaja para desarrollar buenas habilidades que le hacen un candidato ideal para un puestos
de gestión, se encontrará en este tipo de trabajo, antes de lo que imagina.

4. Dirección de Personas en un pequeño lugar de trabajo

Las pequeñas empresas tienen sus propios problemas en la administración de los


empleados. En muchos casos, el propietario es también el encargado de la gestión de personas
y puede o no tener los conocimientos necesarios para ser un gestor eficaz. Incluso alguien con
experiencia en la gestión de personas pueden encontrar que un la pequeña atmósfera de una
pequeña empresa viene con dificultades inesperadas. El mantenimiento de un cierto nivel de
distancia profesional con sus empleados puede hacer la gestión de personas en una pequeña
empresa un poco más fácil. También es posible que en una pequeña empresa, las políticas y
procedimientos por escrito con respecto a una variedad de cuestiones relacionadas con la
gestión de personal, sean inexistentes. Si lo desea, puede crearlas o simplemente optar por
hacer frente a cada situación individualmente. Ambas opciones tienen sus méritos. A pesar de
esto, es importante asegurarse de que los empleados de pequeñas empresas comprendan las
expectativas de su empleo y reciban información periódica. Esta es una parte fundamental en
la dirección de personas en cualquier empresa, sin importar su tamaño. Si usted es el dueño de
un pequeño negocio y también es el encargado de la gestión de personal, usted puede
encontrar que en grupos locales de su comunidad, ofrecen algunos recursos educativos que
pueden ayudarle con las dificultades de la gestión de personas. Seminarios de comunicación,
talleres de gestión y otros recursos profesionales pueden ser muy útil en la gestión de personal
en una pequeña empresa.

5. Dirección de Personas en una gran compañía

Sus responsabilidades en lo que respecta a la gestión de los empleados pueden ser


muy diferentes en una gran corporación. Es posible que haya más oportunidades de delegar y
una gama más amplia de tareas asignadas a usted. Es posible que deba preparar informes,
estados financieros y otras responsabilidades. Por otra parte, puede tener que lidiar con la
gestión de un gran número de empleados. Por otra parte, en la mayoría de las grandes
corporaciones que tienen a disposición no sólo un departamento de recursos humanos, sino
también un manual establecido para el trabajador, con políticas disciplinarias. La forma en que
se administran a las personas en una gran compañía puede depender de la cultura empresarial
específica de la empresa, sin embargo, la creación de un ambiente de trabajo amistoso y
agradable es fundamental para cualquier empleado especialista en gestión. Con el fin de hacer
su trabajo bien tendrá que ser organizado, compasivo y amable. Usted necesidad de equilibrar
las necesidades de sus empleados como individuos con las de la empresa con el fin de
mantener a sus empleados feliz pero productivos. Si su compañía ofrece ninguna

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comunicación o capacitación en administración de personal, aprovechar estas oportunidades.


Si no es así, ver si la empresa le reembolse a usted por este tipo de formación. Sólo puede
mejorar su capacidad para administrar su personal. Gerentes con mejor empleado técnicas de
gestión que tienen los trabajadores no son sólo más productivos, sino también tener una
mayor satisfacción en el trabajo y la retención. El manejo de situaciones difíciles en la gestión
de personas, es una tarea ineludible. Si usted trabaja en la gestión de los empleados, puede
encontrar situaciones difíciles que surgen con más frecuencia de la que le gustaría. Estos
pueden ser grandes o muy pequeños, pero deben ser bien manejados con el fin de mantener
el lugar de trabajo funcionando sin problemas. Como alguien que trabaja en gestión de las
personas, su primera responsabilidad es asegurar que sus trabajadores esta seguros
físicamente. Se le debe proporcionar un equipo de seguridad y augurarse de que es utilizado,
así como cualquier mecanismo de seguridad debe ser mantenido. Asegúrese de que todos los
empleados entiendan los procedimientos de emergencia. También es fundamental que el
empleado se sienta seguro en el ambiente de trabajo. El racismo, el acoso sexual o cualquier
agresión en general no debe ser tolerado en el lugar de trabajo. Si bien algunas cuestiones,
como la seguridad, se puede ser claro, en otras cuestiones, se puede ser más ambiguo. En la
gestión de empleados, a menudo se encontrara negociando en los conflictos entre los
empleados. Buenas habilidades de comunicación puede ayudar con esto. Conozca sus políticas
de recursos humanos en relación con esos asuntos. En algunos casos medidas disciplinarias
podrán ser aplicadas, o tal vez un traslado lateral. En otros, simplemente ayudar a los
empleados a resolver sus asuntos de una manera civilizada puede ser suficiente para remediar
una situación difícil.

6. ¿Qué es un Sistema de Gestión del desempeño?

Un sistema de gestión del desempeño, puede hacer la vida más fácil en el trabajo para
todos, incluyendo los encargados de la gestión de personal. Se puede aplicar un sistema de
gestión del desempeño en una empresa completa o en un solo departamento. Hay cuatro
componentes críticos para el sistema de gestión del desempeño. La primera es que los
empleados deben tener una idea clara de las expectativas de su empleo, por escrito. Esto debe
mantenerse al día si sus responsabilidades o descripción del puesto de trabajo cambia con el
tiempo debido a cambios en la dotación de personal. El evaluar en base a expectativas, hace
más fácil para los encargados de la gestión del personal el evaluar el desempeño de un
empleado o un grupo de empleados, pero también permite a los empleados el tener una lista
clara de lo que deberían estar haciendo. La siguiente parte de un sistema de gestión del
desempeño es tener una retroalimentación constante del desempeño. Esto puede ser tanto
formal como informal, pero le permite al empleado si se están cumpliendo las expectativas
como se esperaba. La tercera parte, es la necesidad de un sistema para la implementación de
sugerencias y consejos cuando sean necesarios. Esto podría incluir la formación continua o la
tutoría de los empelados. Por último, debe existir un sistema de recompensas para los

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trabajadores que se desempeñan de manera satisfactoria. Estos incentivos pueden ser


financieros o de otra naturaleza, como un descanso adicional por ejemplo.

7. ¿Cómo se implementa un Sistema de Gestión del Desempeño?

Si hasta ahora no ha utilizado un sistema de gestión del desempeño, como un


profesional en la gestión de personal, puede tener algunas preocupaciones acerca de su
aplicación. En primer lugar, tome cuenta de que un sistema de gestión del desempeño es un
beneficio real para todos, tanto para aquellos que administran las personas así como para el
empleado. Asegúrese de que su sistema de gestión del desempeño es claramente definido por
escrito antes de compartirlo con los empleados, sin embargo, considera algunas propuestas de
los empelados en cuanto a sistemas de recompensas e incentivos. Averigüe acerca de las
diferentes opciones de capacitación que están disponibles para los empleados que necesitan
asistencia y establecer los plazos en lo que respecta al cumplimiento de tareas, esto con el fin
de mantener un ambiente de trabajo ordenado y productivo. Esfuércese para motivar a los
empleados en relación a los beneficios y recompensas potenciales, considere la posibilidad de
talleres o reuniones para educar a los empleados sobre el nuevo sistema de gestión del
desempeño. También puede implementar un sistema de gestión del desempeño cerca de la
época de su evaluación regular. Esto le permite proporcionar a cada empleado un conjunto
claro de expectativas de su empleo y una dosis de retroalimentación al comienzo de este
proceso. Asegurarse de que los empleados que se esfuerzan, esta recibiendo oportunidades de
promoción como parte de su sistema de gestión del desempeño. Esta puede ser una buena
oportunidad para destacar los empleados calificados para promoción o capacitación en
administración de personal dentro de la empresa.

8. La creación un ambiente positivo de trabajo con el manejo de personal

Un ambiente de trabajo positivo es un lugar donde sus empleados desean estar.


Muchas empresas están aprendiendo esto y están integrando mejoras para la calidad de vida
dentro de los entornos laborales. Incluso si usted no tiene la capacidad de ofrecer a sus
empleados un gimnasio o una gran cafetería, puede crear un lugar de trabajo que les hace
sentirse respetados y valorados. Como un profesional en gestión de personal este es uno de
los signos más claros de su éxito. Aprovechar las oportunidades de fomentar el trabajo en
equipo entre sus empleados. Si bien llevarlos a todos el próximo fin de semana de aventura al
aire libre no será necesario, trabaje para animar a la gente a no solo llevarse bien, sino a
ayudarse unos a otros. Considere la posibilidad de un almuerzo amistoso en la oficina o las
fiestas de cumpleaños. Este tipo de acontecimientos casuales crean expectativas en la gente y
mejoran la moral de los empleados y su desempeño. Manténgase accesible y abierto para sus
empleados como parte de su puesto en gestión de personal. Sepa quien tiene un nuevo bebé,
una madre enferma o esta pasando por una enfermedad. Estar disponible para escuchar a los
empleados y sea consiente de sus preocupaciones y sea capas de reconocer los recursos de la

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empresa que pueden ser utilizados para ayudarle a estos. Su departamento de recursos
humanos puede ayudarle en esta parte de su trabajo dentro de la gestión de personal.

10.2. Gestionar eficazmente el tiempo

La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran
cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la
competitividad de la organización.

Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es


rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El primer paso para lograrlo consiste en
reflexionar sobre cuál es nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en
ella.

El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr
esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde ejecutar directamente y cuáles podemos
delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia,
aunque por algún motivo alguien nos las ha asignado.

'Retornar' trabajos es uno de los puntos más delicados, pero también uno de los más
importantes si realmente queremos centrarnos en el Core Business de nuestra actividad.

Una vez delimitada ésta, convendrá que reflexionemos sobre el tiempo que requiere
cada una de las tareas que hemos de ejecutar, y si la suma supera el total de horas de nuestra
jornada estudiaremos la posibilidad de reducir el tiempo asignado a cada tarea mediante un
nuevo sistema de trabajo.

En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos obsoletos que sin
embargo seguimos utilizando pues hemos fijado en nuestra mente un patrón de trabajo muy
rígido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen
resultado o al menos un resultado aceptable.

Pero si realmente el volumen nos supera y no es posible realizar todo el trabajo ni con
la mejor de las planificaciones convendrá que nos planteemos hablar con nuestros superiores y
exponerles la situación.

A) PLANIFICAR CON CRITERIO

La agenda es una herramienta básica a la hora de organizar la jornada laboral, la


semana e incluso la previsión de tareas a medio y largo plazo. La utilizaremos para anotar el
listado de tareas diario ordenándolas de forma lógica. Primero las más urgentes, aunque sean
las que menos nos gustan (eso no va a hacerlas desaparecer) y luego las menos relevantes.

Ahorraremos tiempo si agrupamos las tareas por afinidad y franja horaria. Las
llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es
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posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda periódicamente para no dejar
trabajos pendientes.

A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceñirnos a él en la medida de lo posible,


si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: “Se tarda tanto en terminar
un trabajo como tiempo se tenga para ello”. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever
cómo irá el día: si surgirán imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos
problemas informáticos, etcétera.

También hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que
no siempre hacemos, abrumados por el día a día. Pensar es indispensable para evaluar el
trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser más
eficientes.

Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qué tareas hemos


completado y cuáles no y ajustaremos la agenda del día siguiente. Aplicar toda esta
estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hábito se necesita constancia y voluntad.

El tipo de personalidad también influye en ello. Los profesionales controladores y


paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fían de
su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben más trabajo del que
pueden realizar.

B) LADRONES DE TIEMPO

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso horas
de trabajo efectivo. Detectarlos nos ayudará a combatirlos. Éstos son los más destacados:

Visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede
emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento.

Reuniones. Hay que entrar en ellas con un orden del día y procurar ceñirse a él para
evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente. Si algunos de los
temas no nos incumben podemos pedir permiso para salir de la reunión cuando se
llegue a ellos.

Papeleo y lectura. Mejor redactar sólo lo imprescindible y tener preparado un mismo


texto para contestar a peticiones similares. La lectura, sólo para los documentos
necesarios y haciéndola con cierta rapidez.

Desorden. Si destinamos unos pocos minutos cada día a archivar nos evitaremos
perder horas buscando un papel por la mesa. Cuesta, pero vale la pena.

Comunicación ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los


demás realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una
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enorme pérdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra
persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que
escuchar con atención y preguntar si algo no nos queda claro.

Escasa disciplina personal. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los más
difíciles de corregir. No hay recetas mágicas. La única forma de cambiar es con
voluntad.

C) DIEZ CONSEJOS PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO

0. Introducción

Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la


persona que lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo
que constituye la gestión perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relación
con el tiempo es buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de
la compañía de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud.

No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay
una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias.

1. Planificar por adelantado

Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, todo el tiempo que le
dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o
programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria
de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y
retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que te quede
un poco amplia por si acaso encoge.

2. Programa actividades de ocio

Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo
durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia,
amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el
tiempo que quede" después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de
observar tu relación actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a
restablecer el equilibrio si se ha perdido.

3. Promete menos y cumple más

Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de
entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que
piensas que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo
incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu
jefe, clientes, compañeros de comité y familia, terminando antes de lo previsto.
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4. Divide los trabajos grandes en tareas manejables

Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa"
será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo:
seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo
un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso
y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con
menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez.

5. Haz un seguimiento de tus progresos

Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario


para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has
establecido fechas objetivo realistas y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus
progresos deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha
prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar
los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes,
deja espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización.

6. Delega lo que puedas

Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que
pueden y los que no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para
hacer las cosas por tí mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final
acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo.

Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de empezar a
delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que
alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona puede llevar un poco de
tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás en tener más tiempo y
menos estrés.

7. Establece parámetros para decir "No"

Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo",
dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas
personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello
puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino
también a ti mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el
equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar.

8. Haz y sigue una lista de prioridades

No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas
personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy
importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente

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importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo.
Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer
al día siguiente al final de cada día.

9. Agrupa tareas según las capacidades requeridas

Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles,
aquellos que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del
día en los que tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos
momentos con periodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor.
De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en
las que te resulta más difícil concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor
rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.

10. Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos

Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho
siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas
técnicas más eficientes a tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará
tu carga de trabajo total.

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SEMANA 11. GRAMMAR BUSINESS ENGLISH. GRAMÁTICA DE INGLÉS

11.1. ARTÍCULOS PARA APRENDER INGLÉS ORIENTADO AL TRABAJO: BUSINESS ENGLISH

1. GENERAL MANAGEMENT - ARTICLES

o EMAIL WRITING (Ver: Semana 14)

o GOOD TEAMS

Many famous people have given their opinion about teams and teamwork -
below at the bottom of the page I have provided you with a link where you can
see many quotes about teamwork – For this article, however, I have selected
two for you:

Michael Jordon: "Talent wins games, but teamwork and intelligence wins
championships."

Henry Ford: "Coming together is a beginning. Keeping together is progress.


Working together is success."

If teamwork is so important for success, we need to build teams. But what


does team building mean? It can mean building relationships, entertainment
programmes, learning people skills, leadership skills, leadership development,
accelerating change, merging cultures, kicking off new project teams,
incorporating different methods or cultures, etc.

Now this sounds like it is nearly impossible to create a good successful team,
so here are 5 key factors to create good teams:

Real Team. - Just by naming a team does not mean that this team is a team, remember
the dictionary definition; a group organised to work together.

Compelling direction for its work. - Setting good direction for a team means being
strict and insistent about desired results, but being equally insistent about not
specifying how the team should go about achieving those results, this is the team’s
role.

Structure that facilitates its development. - Like any organisation - a team is a small
organisation - a good structure that facilitates the workflow and decision making is
crucial to achieve positive results.

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Supportive organisational context. - There's no use in setting up a team if the


organisation doesn't provide the support and means needed for the team to work.

Expert teamwork coaching. - Now an expert in the area is always going to provide
valuable know-how that will increase the chances of success, but obviously we must
be sure that the results we intend the team to achieve makes contracting a coach
worthwhile.

Supportive organisational context. -There's no use in setting up a team if the


organisation doesn't provide the support and means needed for the team to work.

Expert teamwork coaching. - Now an expert in the area is always going to provide
valuable know-how that will increase the chances of success, but obviously we must
be sure that the results we intend the team to achieve makes contracting a coach
worthwhile.

As we have mentioned before teamwork helps achieve good results, but teams don't
always work. There are obviously many reasons for this but here are three common
ones:

Ambiguous team membership. - Well designed teams learn quickly how to work well
together and they get better and better over time. But not if team membership is
ambiguous, their roles are not defined or there is much chopping and changing.

Clear and challenging mission. - Failing to provide a clear, challenging, and


consequential direction for the team, providing them with only a small part of the
mission due to fear of negative results, normally will end up with an unsuccessful
team.

Large homogeneous teams. - Composing teams that are too large and too
homogeneous in membership is also very common. Large teams decrease the
efficiency of the team and although we all prefer to work with people who are similar
to ourselves this decreases the creativity of the group.

So, do you work in a team? I hope the few points I have highlighted here will
help you think and maybe help you to further indulge in this subject and
improve your team's results.

o LEADERSHIP

At the beginning of the 20th century the typical boss liked to see fear on the
faces of their employees - management through power, but nowadays the
concept of leadership is growing and as one of my previous articles
(Motivating Staff) mentioned, motivation increases the productivity of your

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employees and I believe that to have your staff motivated you need to have
good leaders.

But what is leadership? I'm sure you have your own opinion, and I'm also sure
this differs from other business talkers. According to Cheri Swales in here
article at Monster.com good leaders must both project and inspire their
employees to see their vision of the organisation in this article she explains
that "vision is a clear mental picture of your organisation when it has achieved
its mission, and many times your mission evolves along the way. Leaders must
live and breathe this vision and embody change in order to bring the entire
organisation along with them."

Now this sound great, but I know what you're thinking because even senior
executives recognise they have limited impact on their organisation. So you
must put this into perspective and think of your own sphere of influence and
how your sphere can affect the overall mission of your organisation.

For those at an early stage of their management career, one step towards
being a good leader is making the right career choices. To begin with you must
be in the right place. You must seek positions and projects that suit your
strengths and where your weaknesses are not a serious drawback, because
credibility is necessary if you want to be a good leader.

However, this doesn't mean you should sit back in easy to handle situations,
you must also seek challenging assignments that develop your expertise and
network of professional relationships increasing both your credibility and your
sphere of influence.

Also consider that leadership is not for everyone, before going on this quest
ask yourself the following questions:

Do you like teamwork?

Do you tend to lead groups you work in?

Have you ever volunteered to coach or tutor others?

Do you thrive on difficult and ambitious problems?

Can you cope with stress?

So, do you have what it takes to be a leader?

o Save time

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o SUCCESSFUL MEETINGS

How many hours of meetings go on at your company each week? Many, I'm
sure. But if you think about it, while people are at meetings they're not really
producing, the time spent at business meetings is time not dedicated to their
more productive tasks. Therefore, It makes sense that the best tip is to first
ask yourself - before calling a meeting - if the meeting is really necessary or
whether it could be solved by phone or conference call. Eliminating
unnecessary meetings is the best way to increase your company's
productivity.

Once you have decided that the meeting is necessary, try the following tips to
improve their results:

1. Set goals. - In order to be successful with each meeting you organise, you must know
what you expect from it. Set your goals and all the rest should be focused on achieving
these goals.

2. Plan the agenda. - Don't try to manage too many issues; three to four are normally
enough. Allocate time to each issue, set both start and ending times to the meeting
and by all means stick to it. There is no use in setting times if you don't follow them,
with time and practice your meetings will become more and more efficient by sticking
to this point.

3. Select the attendance. - Select only those who should be there and decide during
which part of the meeting they should attend; they may not need to be there all the
meeting. This helps focus on the real meeting's purpose.

4. Advance the agenda. - This helps people prepare the meeting increasing efficiency.

5. Organise the physical environment. - Make sure everyone is comfortable and all the
equipment is in good working order.

6. Food relaxes the atmosphere. - If a relax atmosphere helps you reach your goal have
this in mind.

7. Vary the presentation methods and tools. - Use materials to help you get your
message across. Vary both the materials and the activities to make the meeting as
interesting as possible - boring meetings provide poor results.

8. Encourage questions and participation. - The greater the participation the better the
results, so stimulate this.

9. Invite guests. - Invite clients or suppliers when applicable..

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10. Follow up. - Distribute minutes so everyone is reminded of what was discussed at the
meeting. And follow up the actions to be taken, measuring the results.

Get these 10 tips working for you and I'm sure your meetings will greatly
improve, but do take into account that there are many types of business
meetings and that you should balance when and how to use these tips for
each case.

o TELEPHONE TIPS (Ver: Semana 23)

11.2. STRATEGY - ARTICLES

o BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard is a measurement based management system developed


by Kaplan & Norton. These describe it as follows:

"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial


measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age
companies for which investments in long-term capabilities and customer
relationships were not critical for success. These financial measures are
inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information
age companies must make to create future value through investment in
customers,suppliers, employees, processes, technology, and innovation. "

Ok, so balanced scorecard is a management system that goes beyond just the
financial measures and introduces measurements in other areas, such as,
learning and growth, customer focus and business processes.

But how can we introduce this system? Here's a good 8 step guide I have
adapted from an article at BetterManagement.com:

1. Senior Management Team Training (SMT). - The first step is to train and motivate the
SMT so they drive it through the organisation. Unless they have the necessary
commitment to the project this will most definitely fail. A good idea is to visit
organisations that have introduced the system already.

2. Focus on the Critical Success Factors. - These are the areas "that determine the
organisational health and vitality". In the first stages, don't spend too much time
debating the different perspectives and just choose at least one CSF from each of the
following areas: financial, customer, internal business processes, learning and growth,
staff satisfaction and community. Further down the road you will be in a much better
position to fine tune this.

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3. Follow the 10-80-10 rule. - You should have three sets of indicators: key results
indicators (KRI) that give you a clear overall picture and tells you when things are going
wrong, but don't tell you where. To achieve this we introduce the performance
indicators (PI) and the key performance indicators (KPI). We must be selective and only
have 10 KRIs, 10 KPIs and anything upto 80 PIs.

4. Select a small KPI team.- look for young talent that have excellent presentation and
communication skills, good knowledge of the organisation and the sector and then
team them up with an external facilitator.

5. Just do it!- It's never going to be right the first time, so avoid the search for excellence
and work on introducing the system quickly. There will be time in the future for
improvements.

6. Use existing systems in the first year. - There will be a lot of chopping and changing in
the initial stages and there is much that can be done without introducing expensive
software. So, leave the sophisticated IT systems until you know what you are looking
for.

7. Make available indicators to all. - A resource that makes it easy to access the
performance indicators will aid the quest for efficiency.

8. Rename the system. - Balanced scorecard is not the most appropriate name, scorecard
has negative connotations. Look for a more encouraging name such as General
Performance System (GPS) or even a name that has no real meaning but makes it
more personal to your company.

In our now very dynamic and changing world, the balanced scorecard
management system allows companies to be warned promptly of problems
and where they are occurring. This aids companies to react quickly, which is
becoming more vital to achieve success everyday.

o WHY EXPORT

Exporting provides companies with great growth potential and even many
small firms decide to go global even though their domestic markets are huge.
Why? You may ask. Obviously, to the less adventurous this may seem like a
daunting task, but it does hold many advantages. Some successful exporting
companies point out the following reasons:

Extend the Product Life Cycle - You can extend the sales life of existing products and
services by finding new markets to sell them in.

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Diversify Risk- You can reduce your dependence on the customers you have developed
in the domestic market.

Balance FluctuationsIf your business is plagued by destabilizing fluctuations in your


market due to seasonal changes or demand cycles, you can even out your sales by
entering into markets with different or even countercyclical fluctuations.

Exploit Know-how- You can exploit corporate technology and know-how in more virgin
markets.

Unlimited growth– obviously, we musn’t forget that once we have broken into the
international market the world’s the limit.

But does exporting only provide rewards? As you can imagine you may reap
great rewards from exporting, but to do this you must avoid the many dangers
involved in turning a company into an international enterprise; this is no easy
task and by no means risk free. Here are some pitfalls that you must watch out
for when initiating international expansion:

Failing to plan your strategy – both small and large enterprises fall into the
trap of lack of planning. This is vital to all business areas, but the higher the
uncertainty the greater the importance of planning and there is nothing more
uncertain than venturing into an unknown country.

Chasing inquiries the world over – Just because dozens of countries show
interest this doesn't mean you're ready to market your product everywhere.
Patience is key.

Assuming if it works in your country, it will work anywhere – This isn't true,
you need to tailor your sales and marketing efforts to each country. Don't
ignore the cultural differences of each marketplace.

Understand their language – Familiarise yourself with the local language and
use interpreters. Knowing good Business English is an advantage, but don’t
underestimate the need to speak their native language. People don’t buy what
they don’t understand.

This is just the tip of the iceberg of the exporting topic. There is much to talk
about here so we will most certainly further indulge in exporting in following
articles.

11.3. SALES - ARTICLES

o EFFECTIVE PRESENTATIONS

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If we all have something in common it is that we all suffer from stage fright,
butterflies in the stomach appear when we have to perform presentations and
speak in public because as Mark Twain said, “There are two types of speakers:
those that are nervous and those that are liars.”

However, speaking in public is something that we must master if we wish to


succeed in our professional career: It’s always present, e.g. at job interviews,
sales presentations, work groups, project presentations, etc. In many varied
situations we must use our most valued tool – ourselves, together with other
aids to get our message across and try to cause sufficient impression on our
audience so as to cause them to carryout the action we propose.

Now apart from our nerves, which we must canalise in the right direction,
we must consider many aspects in order to be successful public speakers and
perform effective presentations:

Plan. – First of all you must plan, by failing to plan you are preparing to fail… so you
must have clear your objectives and decide what effect you want your presentation to
have upon your audience. Define the key message based upon these objectives and
make sure to take into account your audience; to reach your goal you must know what
makes your audience tick.

Design. – Once you have planned and carried out the necessary investigation you must
design your presentation: what you are going to say? How you are going to say it? and
with which aids? such as PowerPoint presentation, flipcharts or handouts. As you
develop your speech you must provide it with a structure that helps you audience
follow you and gets your message across. There are many structures from which you
may choose, but you must have an opening, a main body and a conclusion. A good tip
here is to consider that the most important part of your presentation is the first 30
seconds and the last 30 seconds, plan these carefully.

Rehearsal. – One way to get over your shyness is to relax by doing some relaxation
exercises, but nothing beats being confident and this can be achieved by rehearsing
your presentation again and again. Another thing you may also want to eliminate from
your presentation are those annoying habits – Uh, ah or you know and even jingling
keys… by rehearsing in front of friends or recording yourself you can minimise these
habits.

Delivery. – When the moment arrives, and although you may have other tools to help,
remember that the most important aspect of your presentation is you. So, you must
bear in mind various aspects: eyes, voice, expression, appearance and stance - all
these make up your presentation and are much more important than your
PowerPoint. I would also add that if you feel confident enough add some humour, this

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will create the rapport you need to get the audience on your side and destroy any
barriers.

A tip. – Pay attention to detail. I remember once that I had a very important
presentation. I had prepared a detailed report to back up my presentation, and as this
report had all the detailed information it was obviously crucial to achieve my
objectives. Well, just before leaving my office I decided to confirm how many people
would be assisting the meeting and to my surprise, they told me that there would be
two more than I had expected. So, I hurriedly printed out two more reports before
leaving for the meeting. This small detail, if omitted, would have caused an
uncomfortable situation that could have damaged the outcome of my presentation.

So, only improvise upon a well prepared, organised and more than practised
presentation and mainly to adapt to your audience’s reaction and develop a
rapport, but definitely don’t leave anything to chance if the objectives you
pursue are important.

o PRESENTATION ANXIETY

According to findings of a survey carried out in the States, Americans are more
afraid of speaking in front of others, than they are of snakes, heights or even
death itself. Yet I’m sure you agree that being capable of communicating well
with an audience, either big or small, increases your chances of both personal
and professional success.

So, how can we overcome our shyness to speaking in public? And that
anxiety that can produce symptoms such as sweaty palms, accelerated heart
rate or memory loss. Here are some tips – mostly related to building up your
confidence:

Recognise your fear. – Start by recognising your fear, analysing exactly why you feel
that anxiety: Is it fear of failure? Of exposure? Or of judgement? And then canalise the
adrenalin of the anxiety into positive energy to provide dynamism and drive to your
speech.

Practice makes perfect. – Nothing beats knowing your presentation inside out,
preparing and rehearsing is your number one ally.

Look for chances to speak in public. – As before, the more you practice public speaking
the better.

Capitalise your strengths. – Analyse your strengths and capitalise on them.

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Visualise Success. – Imagine yourself successfully delivering your presentation. Think


positive! This will be a great boost to your morale.

Realise people want you to succeed. – No-one wants to go to a boring, poorly


delivered presentation; they want you to be a successful speaker.

Get there early. – Become familiar with the room and equipment and also greet your
audience and chat with them if possible. The more familiar you are with your
environment and audience, the more confident you will feel.

Relax before you start. – You can ease tension by doing some relaxation exercises. Sit
comfortably with your back straight. Breathe in slowly, hold your breath for 4 to 5
seconds, then slowly breathe out. You can also open your mouth and eyes wide, then
close them tightly and repeat this various times over. But one very important tip, don’t
do this in front of the audience because I assure you that you will look rather stupid.

Concentrate on your message. – once out there, concentrate on your message and
getting it across to your audience and forget the rest.

And last but by no means least, enjoy yourself.

o SEVEN STEP SALE

You don’t need to work in sales to find useful some sales training. If you think about
it, all of us sell. We sell ourselves for promotion or new job opportunities, the project we work
on to attract company funds or for it to be accepted by senior management. We may also sell
ourselves to convince our colleagues that you’re the world’s best "mus" player. As a result, we
are constantly selling something to someone, even though the objective isn’t to gain a
payment.

So, with this in mind, I’m going to briefly go through a seven step guide to selling that I
hope will help you in your day-to-day:

STEP 1: Planning. Depending on the importance of the sale, this step should be larger
or smaller. Basically, you should be prepared. You should know your product inside out, as well
as your buyer needs, this will help you propose solutions to those needs with your products.
Know off by heart your presentation and don’t forget to properly test your visual aids if you
are going to use these. Think of all possible questions that may be asked and make sure you

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have answers to all of them. Overall, think carefully about what you expect from your meeting
and plan to achieve it.

STEP 2: Opening. Obviously, as in any situation, you should be polite and professional,
introduce yourself if your audience doesn’t know you, but above all, use this opening time to
build credibility and trust towards yourself and your company or project. Provide an overview
oriented towards the needs of your audience and ask questions that show that you are
interest in them and that you’re not just there to carryout your presentation just as you would
to anyone else.

If you have carried out the first step well, your confidence will help you transmit the
right sensations.

STEP 3: Questioning. As I have said before, no-one likes someone who is only
interested in themselves, their products, projects or company. People like to feel that you are
taking your time to analyse and understand their needs in order to offer solutions. So we must
ask open questions that will provoke answers that may bear this information in order to adjust
our presentation to the real needs of our audience. Make sure it’s your audience that does the
talking in this part of the meeting, listen carefully and when you have all the information use it
in your presentation, but never try to solve problems in this part.

To finish summarise the key points before starting your presentation.

STEP 4: The Presentation. You must know your product inside out, but don’t make the
mistake of just presenting the wonderful benefits of your product. Use the information
gathered previously to put this into perspective and show your audience how these benefits
will solve their needs and priorities. Focus on the key benefits. You may have a long list of
benefits which need to be mentioned, but don’t deter the attention from the main issues.
While presenting, show natural enthusiasm and faith in your product, this will transmit trust.

STEP 5: Objections. The better you carryout the four previous stages, the less
objections that will arise, even more so, if the presentation is personalised to the real needs of

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the audience. But objections will arise and it is your job to make them flourish, understand the
real underlying problem and provide a solution so nothing hinders the purchase.

STEP 6: The Close. In modern thinking, and if the previous has been carried out in an
exemplary way, it will be the buyer that will close the deal. If you think about it, first you do all
your homework, you build up trust and credibility, you discover his real needs and priorities,
you show how you can solve these and you overcome all the main objections; in this situation
the buyer either purchases or it’s just not going to happen. However, this doesn’t mean that
the sale will be immediate.

STEP 7: After-sales Follow-up. This depends heavily on the kind of product, but you
always need to check the customer satisfaction and in this way solve any possible
misunderstandings or problems that have occurred. Word-of-mouth-marketing is important
and it’s normally as a consequence of this last, but important, process.

Here's just a very brief summary of a classical approach to the selling process. In future
articles, we may talk about how modern thinking has developed in this area.

o WRITING PRESENTATIONS

There's much material out there on the Net about presentations and all the
elements that comprise the presentation, the speech, visual aids, etc. Some
good, some not so good, but one of the most interesting I found was the
Why? How? Prove It! method for writing excellent presentations quickly.

What I like most about this method is its simplicity and the fact that you can
use it in the great variety of presentations you may encounter in your
professional career.

This method, written by Graham Jones is available in full at


www.whyhowproveit.co.uk but here I'll give you a quick summary of the main
points. The first step and crucial to any good presentation is to develop the key
message of the presentation. You should work thoroughly on this key message
and make sure it contains the main action or behaviour you wish your
audience to take as a result of listening to your presentation, to whom is the
presentation directed to and make reference to an example which you will
elaborate on during your presentation.

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For example, a key message could be as follows:

"As you are all professionals that want to succeed in your professional careers,
you need to be a fluent Business English talker. In the next 20 minutes I'm
going to show you how my trainees succeed and you're going to be so
impressed I'm sure you will want to take part in my Business English Coaching
Scheme."

Ok, so this key message tells you:

Who the message is for - the information is clearly directed to people who want to be
successful in their professional careers and need Business English to achieve it, all the
rest can fall asleep.

What they will do - they will want to take part in my Business English Coaching
Scheme.

Why - to for fill their desires of success.

When - in the next 20 minutes.

Now without beating around the bush, in the first 18 seconds of the
presentation everyone is clear about what they are going to listen to and if the
audience is the correct audience, they will be eager to learn more, asking
themselves why they should take up your call for action.

And that's exactly the next step; answer the question why? because this
method works through the logical mental process an audience develops,
answering the questions and providing them with the information they want in
the moment they need it. So, next answer WHY? Why should they take action
or in my example, why should they be part of the Business English Coaching
Scheme.

Once you have got across your key message and explained why, most of the
work is done. The next step is to explain How they can do this, but far more
important is the final step - You must prove it. You must prove through
evidence that what you have said is beyond dispute. You can do this through
case studies and statistics, but probably the most convincing way is through
personal examples, short stories that prove your point.

There's this short simple method, just develop a key message and answer
Why? How? and then Prove It! and you have a convincing presentation.

11.4. MARKETING - ARTICLES

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o ADVERTISING ERRORS

Tere Zubizarreta is founder and President of the largest independent full-


service Hispanic advertising agency and her success is partly due to her taking
advantage of the mistakes others made in this segment - the Hispanic
consumer in the US.
In her BusinessWeek article she points out two major errors, the most
important is the need to think like Hispanics and to talk to them on a Personal
level. I believe this is true for any segment, everyone is attracted by
advertising that, not only attacks our needs and desires but, does so in our
language - I mean by this that they talk to me in way that I understand and feel
comfortable.

The second mistake she points out is the use of stereotypes. Now, no-one likes
to be classified into a stereotype or do you? Well if you talk to a stereotype
nobody will listen to you or even worse, you'll probably get rejected.

I reckon that mistakes in advertising are quite common so I decided to look for
an article that could point out a few more common errors:

1. The quest for instant gratification. These ads, targeted for immediate response, don't
create a permanent image of your brand.

2. Excess reach. Repetition is essential to establish retention, so trying to reach a larger


target than your budget allows will decrease effectivity.

3. Answering the wrong questions. Consumers are not interested in products, they are
interested in satisfying their desires.

4. Unsustainable claims. You must prove what you claim otherwise your ad will be
ignored.

5. Creating Ads instead of campaigns. One ad can't tell the whole story. Each ad should
make one single point, this increases its effectivity. Then, you should make as many
ads as you have points to transmit.

6. Overestimating the importance of the qualitative targeting. Sometimes its more about
saying the right thing because saying the wrong thing to the right people is useless.

7. Great production without great copy. What's better? a clever, ingenious advert that
leaves people with their mouths open trying to understand what the ad really means
or a clear message explaining the reasons why you should buy the product in an
informative but persuasive manner.

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Here are just a few things you shouldn't do when advertising. I find particularly
interesting this last one because there are many adverts on TV which I either
don't understand or spend all day singing their music but I can never
remember what they are advertising.

o GENERATING PUBLICITY

According to Al and Linda Ries in their book "Fall of Advertising and the Rise of
PR" the importance of PR is changing and they argue that PR has become the
most effective way to build a brand. Well-known brands like Body Shop,
PlayStation and Harry Potter spend very little on advertising, yet their brand
awareness is huge.

So, what can we do to generate publicity?

Well, you can put yourself in hands of professionals and depending on your
needs and characteristics choose the type of PR agency that best fits you. Lilli
Cloud, founder of Cloud Communications explains in BusinessWeek (link
below) that there are four types of agencies:

- The Big Agency


- The Small Agency
- The Boutique Agency
- The Independent Consultant

In this article she explains the advantages and disadvantages of each of them.

However, if you are more adventurous here is a quick seven step guide to start
generating publicity for your company or project:

STEP 1: Determine your target - make a list of all the publications, radio stations, TV
channels you want to reach.

STEP 2: Develop a database of contacts - Decide in which section the news you will
generate best fits in and find out who's the primary editor or reporter of this section.

STEP 3: Determine the story - brainstorm ideas on possible stories and bring this down
to around 12 topics which can keep you going for at least 1 year. Make sure the story
is news and not just promotion.

STEP 4: Write the press release - Study a few press releases on similar topics and write
a short story using a similar style, this will increase the chances of it getting it
published.

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STEP 5: Send the press release - here the importance of step two and developing a
good database of contacts.

STEP 6: Other uses for your press release - publish it on your Web site, mail it to
customers and prospects, place them on handouts and fliers, etc.

STEP 7: Develop relationships with contacts - dedicate time to improve your


relationships with those that decide what gets published, this will increase the
likelihood of generating publicity.

These seven steps are developed in more detail in Al Lautenslager's article (link
below).

o INTERNET FREEBIES

Free, free, free... Everything seems to be free on the Net. Try looking for "Free" on
any search engine like google, yahoo, etc. and literally millions of websites appear. All kinds of
businesses, in all types of areas give out free stuff to their visitors.

a) Why? You may ask...

Well, if you have ever been to Granada, home to the famous poet Federico García
Lorca, you'll probably find this easier to understand. I'll explain why:

In Granada, especially in the old town, you have many bars that offer free "tapas";
with every drink you get a handsome share of one of their "tapas", also with the second, the
third and so on. A different one with each drink, but always the same "tapas" in the same
order.

Ok, you're maybe thinking that they'll probably go broke in a few months, but I assure
you that most of these bars have been around for a good long while. So, what's the secret?

Each bar lures their potential customers by offering good, tasty "tapas" with their
drinks, if the customer is satisfied he'll repeat the experience and become a regular visitor of
the bar and as the bar obviously has a large range of products, which the customer must pay,
it's just a matter of time that the customer wants to try even better, tastier dishes and asks for
something different. It's a question of building up relationships on trust and familiarity.

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b) How does this apply to Internet?

One of the great drawbacks to Internet and this is one of the reasons that online
purchases are not as high as they should be considering the advantages, is the fact that
Internet is a very cold means of communication, at least on the first visit. You never really
know who's behind that technical barrier and no-one likes the unknown, especially if you're
talking dosh.

c) So, what can be done about this?

Give out "tapas" or should I say "e-tapas"; electronic freebies - information, courses,
software, trialware or whatever the creative mind devises. In this way, the customer becomes
familiar with the business and their trust grows, overcoming that initial barrier and
contributing to a successful online business.

Next week I'll continue this article explaining the features that an "e-tapa" should
have.

o MUST DO AT EVENTS

Do you think that business functions are a waste of time?

Many business people consider trade fairs and other business events as a
sheer waste of time, but in most cases either the objectives set were
inappropriate or the methodology wasn't quite right or even both.

Networking is a great way to generate new business, but as any business


technique you must go about it in a systematic and professional manner and
never expect too much from these business events. They are usually just door-
openers, the beginning of professional relationships on which to work on in
the future to generate good business.

I hope you agree that business functions are an excellent way to meet new
people and that this is the first step towards generating new business. If this
is so, here are 10 things you should have in mind:

1. Be prepared. - Carry all your networking tools at all times: informative badge, business
cards, brochures, business card file with people you can refer to...

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2. Set goals. - Obviously your goal is just to meet new contacts, so set a number of
contacts you intend to make.

3. Be proactive and friendly. - Offer to help and act as a host not as a guest.

4. Listen and ask questions. - Remember you have two ears and one mouth, use them
proportionally. Only talk about yourself once you have found out what the other does.

5. Don't try to close deals. - Remember we are developing relationships for future
business, don't spoil it!

6. Give referrals. - Whenever possible try to refer them to others that may interest them
or provide them with interesting information.

7. Don't try to close deals. - Remember we are developing relationships for future
business, don't spoil it!

8. Be efficient. - Don't spend more than 10 minutes with each person. If needed set a
future appointment.

9. Take down notes. - Write notes on the back of the business cards to help you
remember each person.

10. Follow up. - All the rest is useless if you don't follow up with a call or an email and it's
important not to break any promises you have made, this has very negative effects.

And to finish, one last tip: Look for signs that show that people are open to
receive others. Never interrupt a group that is in closed circle, look for those
that are positioned in a U-shape, this indicates the conversation isn't very
intensive nor private and that they are more willing to accept new people in
the group.

o WORD OF MOUTH

If you want to build a business that grows year in year out it's a good idea to
think seriously about word-of-mouth marketing.

Everyone believes word-of-mouth marketing is an excellent way to promote


your product, but most businesspeople believe there's nothing you can do to
influence it. Others think that it's just about customer service. Now, this is
important but do you really think people will talk about you just for the fun of
it. It is much more likely that they will talk about you when they're unhappy
rather than happy. So unless you actively provoke it, word-of-mouth will
probably hurt your business rather than help it grow.

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So here are a few tips to make word-of-mouth work:

1. Quality. This means to give the customer what he wants, so you have satisfied
customers. I said, "…what he wants." Not the best thing going. We'll talk about what
quality really means another day.

2. Actively seek feedback, so as to be able to answer the following: Are they satisfied?
Can you improve?

3. Never break your promise. It's better to under-promise than to promise things you
can't keep. If for some reason you can't keep your promise, let your customer know in
advance and do all you that you can to correct this.

4. Excellent customer service. As we mentioned before, this is important but don't forget
it's not the only thing.

5. Find your unhappy customers and try to do all you can to reverse this situation.

6. Actively participate in your community through networking groups.

7. Look for non-competitors that are complementary to your business and create a
referral network. A good example is that provided by Ivan Misner in his article in
www.entrepreneur.com to which he refers to as the wedding mafia: a florist, a
photographer, a travel agent and a jeweler; each of them referring to each other to
improve their business.

8. Don't hunt for customers, create relationships. Remember, make a friend and you'll
have a customer forever. A good example of this is to imagine your best friend is a
secondhand car dealer, if you were to buy a secondhand car where would you go.

On this note, I would just like to end by saying that I hope I'm making many
friends with this newsletter-course.

11.5. PRODUCTION AND OPERATIONS - ARTICLES

o KEAN ON LEAN

America is keen on lean. And what happens in America doesn't normally


take long to take on in Europe. But this concept isn't at all easy, although you
may find some instant gratification by applying this concept to some areas of
the production line, it's difficult to maintain those benefits because going lean
is a global concept, it means a change in philosophy which doesn't stop at the
factory floor, but should continue throughout the company and even to their
suppliers.

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But what's this new concept about? Well, it's not exactly new because Toyota
has been implementing this for over 30 years and it's more famously known
for one of its by-products "Just in Time". In fact, lean in English means to have
no fat, in other words thin. So, if we consider fat to be unnecessary this is what
lean manufacturing means - to eliminate all waste in order to leave a lean
enterprise.

What waste? you may ask. Here are seven fatty areas your company should
be working on to become, as Mohammed Ali used to describe himself as, "...a
lean, mean fighting machine":

Overproduction.
Working to speculative demands instead of what the customer really wants. The result
is storage.
Work in Process.
All material between processes which are only the result of large inefficient production
cycles.
Transportation.
This doesn't add any value to the product and should be reduced to a minimum.
Processing waste.
All redundant processes must be eliminated. Each process must add value to the end
product, otherwise it should be wiped out.
Motion.
All movements of workers and machines due to inappropriate location should be
eliminated.
Waiting.
Time spent waiting is obviously waste and should be eradicated.
Making defective products.
Making defective products. - Zero defect philosophy. Don't repair, avoid damage.

We will talk in the future about how to implement this concept, but I assure
you this is no easy task. The key concepts to work on are teamwork, employee
involvement, continuous improvement, communication, and self-direction: all
the key elements of cultural change. Because going lean is a huge cultural
change - staff positions and management levels are reduced, authority and
responsibility are driven down to the factory floor, barriers fall,
communication improves...

Difficult, but in my opinion to eradicate waste from your enterprise just makes
sense.

o THE CASE AGAINST QUALITY

Doncaster prison received a Charter Mark, the public sector's award which
proclaims winners "have got a public service that is amongst the best in the
country", the United Kingdom that is. However, that award didn't seem to fit

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in with Doncaster Prison's reputation as one of Britain's worst penal


establishments for suicides.

While Home Office ministers point to other areas where Doncaster is ahead of
the prison sector, its award does lead to questions about the value of
accreditations such as the Charter Mark, ISO 9000, etc. These increasingly
appear on everything from corporate letterheads to job adverts and are
assumed to be a good thing.

But are these really good for business or is it just something that has been sold
to large corporations by the quality assurance industry and later imposed by
large companies to make their lives easier? The truth is that large companies
and government authorities impose systems such as ISO 9000 to avoid
auditing their suppliers as this is a requirement imposed by the standard. But,
shouldn’t they be making sure their suppliers make the cut and not just ask for
some general certification?

Well, I think there are good reasons to believe that quality is not good for
business:

1. Procedures & Control. - ISO 9000 is based on procedures and control that focuses
little, or nothing at all, on understanding why and what makes the business succeed.
Planning and control overrides analysis and creativity needed to improve a business
and encourage excellence.
2. Excessive Bureaucracy. - ISO 9000 overwhelms companies with paperwork which has
no future use except to convince the auditor that the procedures have been carried
out correctly. If you work for a company that is cerified you would have most probably
suffered the “Record Panic”; all the company working for many hours to artificially
reproduce records, which should have been a natural consequence of the employment
of the quality management system.
3. Two-tier management systems. - Too many companies have a two-tier management
system: the real management system and the one they display to the quality auditor.
This obviously causes inefficiencies; such as the “Record Panic” mentioned before,
duplication of tasks and tasks that add no value whatsoever to the business.

In my opinion, the objective of quality management systems, i.e. customer


satisfaction and continuous improvement, is good, but this should be achieved
by implementing a system that encourages the integration of the decision-
making process with the workforce and customer relations. This more hands
on approach should stimulate individual expression and creativity, rather than
strict procedures and control.

Now this is my case against Quality Management Systems. Next week, Ricardo
Rodríguez, an English student of mine and expert in this area will present the
case in favour of Quality Management Systemas and in particular the ISO 9000
standard.

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o THE CASE FOR QUALITY

Is it enough for companies to say that they do things right? I think not, everybody
thinks that they're the best.

Because of this, it's necessary to have a third party to evaluate and ensure the
adequate level of management of companies and in order to ensure an impartial evaluation of
all companies, the evaluation must be done according to the same criteria in all cases. This is
the true nature of standards like ISO 9000.

It's true that Quality Systems developed in accordance to ISO 9000 must document
some procedures, but ISO 9000: 2000 version only requires six procedures, the Quality
Manual, Quality Policy and to identify the processes. The rest of the procedures are not
required by the standard if the company demonstrates that they are not necessary for the
correct working of the processes.

On the other hand, it's true that companies develop their Quality Systems with the
objective of convincing the auditor and certifying the company. In many cases this causes a
two-tier management system, but this is not as a consequence of the standard but the lack of
implication of the managers of the companies in Quality Management. If an auditor detects
and can demonstrate either this situation or the artificial reproduction of records (this is very
difficult) they may recommend not to certify the company.

However, this is not the philosophy of the certification, it's a voluntary process and
companies must use it to reach their customers' satisfaction and for continuous improvement,
not to deceive the auditor and certification bodies. In fact, the records must be used to obtain
information to analyse and detect points of improvement and necessary actions to achieve
customer satisfaction.

In my opinion, the problem is not in the standard (ISO 9000 or similar) or in the
certification process, but in the bad approach employed by the companies and the low power
that auditors and certification bodies exert on companies: "If this certification body doesn't
give me the certificate, I'll look for another one..."

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o WHY ZERO

Could you imagine a world with one hour of unsafe drinking water, 400 letters an hour
never arriving at their destination, 500 incorrect surgical operations a week or 22,000 cheques
deducted wrongly from bank accounts each hour - this would be a world of 99.9% defect-free.
Do you really think this is acceptable?

When it affects your health or your pocket no-one doubts the need for zero defects,
but zero defects should be something natural that we all should strive for in anything we do.
The sheer fact of accepting a 5% error margin is totally unacceptable, except of course if the
benefits produced by eliminating that 5% don't compensate the costs involved in eliminating
that error.

This is what makes Six Sigma standout from other quality management systems, the
close link to finance. The potential benefits and costs of process improvement projects are
estimated and quantified which helps the business decide which project should get the go
ahead. Once underway, the analyse phase of six sigma confirms the financial viability and then
this is verified at the control phase.

a) To get Six Sigma up and running you'll need to follow the these six steps:

1) WHAT DO YOU DO? - Define your product and service.

2) WHO USES THE IT? - Identify your customer and what they consider to be really
important. Like all quality management system we mustn't forget that the objective is
customer satisfacción, not perfection.

3) WHAT DO YOU NEED? - Identify the needs so as to provide your product or service.

4) HOW DO YOU DO IT? - Now you must sit down and decide how to do it, establish the
processes that will provide your product or service to the customer with the level of
satisfaction identified.

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5) HOW CAN YOU DO IT BETTER? - Analyse all processes to eliminate both mistakes and
wasted effort.

6) HOW CAN YOU DO IT EVEN BETTER? - Ensure continuous improvement by following


this procedure: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. And as we said earlier, always
bearing in mind how much ($) will the improvement provide.

Now, from here Six Sigma goes on to measure improvements through statistical
information by identifying the deviations between the design characteristics and the actual
charateristics of the product produced or service provided and much more... but although I did
study quite a lot of mathematics, I must admit I have this quite rusty, so I will leave this more
in-depth study for another article.

11.6. HUMAN RESOURCES - ARTICLES

o MOTIVATING STAFF

A woman waits a good while at the counter to pay for her purchase. When an
employee finally attends her she doesn't receive a smile nor a "thank you".

Do you think this customer will return?

Perhaps, but I assure you she won't be doing any word of mouth marketing for
you.

This type of attitude doesn't only have negative effects in customer service,
but also in other areas of the company: Imagine you arrive to work stressed
and grumpy, growling at everyone in your team. Now change that situation to
a happy start, smiling and pats on the backs. Which day will your team be
more efficient?

Now, you either have a very strange team or I'm inclined to think the answer is
the second day.

So here are some quick tips to keep up the morale of your team:

Be cheerful and transmit happiness as in the previous example.


Use motivational words. It's as simple as saying "good job" or "thank you".
Make sure everyone knows what's expected from them.
Talk to your employees on a regular basis and tell them when they are doing things
well.

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Be fair and consistent in your disciplinary system when they fail to perform.
Make time for people. Schedule regular periods where you can dedicate more time to
them.
Talk about their goals and help them develop and achieve these goals.
Provide leadership. Guide them and never forget that a good leader can delegate all
except their responsibility.
Be disciplined. Motivating is a full-time job, you can never relax.
Think about what makes you tick, I'm sure you are not too different from your team
members.
Establish a good rewarding system.
Make employees feel part of the company through stock options or similar schemes,
such as profit sharing.

Herb Kelleher, Chairman of Southwest Airlines explained to Mark Morrison


(Managing Editor at BusinessWeek) the importance that the motivation of his
people had played in the success of the company. He pointed out that they are
always in touch with their employees even when they are not at work:
maternity leave, sick, retired... showing that they value them as individuals,
not just as workers.

And also, generous profit sharing schemes and stock options created the
necessary team spirit that is essential for success.

o SELECTING PEOPLE

Maybe you don't have any experience selecting applicants for posts at your
company, but if you manage a team or perhaps you will do in the future, it's a
good idea to know how to select good employees to help out the Human
Resource department and participate in the selection process.

First, it's a good idea to screen the applicants and reduce the candidates to
those that actually fit the profile. Now, this doesn't mean focusing on whether
the candidate is clean, well dressed and friendly, although these are surely
important - lets face it if they're not going to make an effort for the interview
imagine once they're in. But in fact, you should consider many factors and
think them through before you begin the process.

The following factors, for example:

Does the applicant have the knowledge, skills and abilities?


Ask the appropriate questions to understand whether their behavioural aspects and
attitude are correct for the position.
Analyse the verbal and non-verbal behavioural aspects at the interview.
Finally, analyse your gut feeling, you shouldn't underestimate your intuition.

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So, to be able to analyse these factors you need to do two things: listen and
watch your candidate closely and ask the right questions. The questions you
ask should help you evaluate all the factors you have defined before the
selection process and you should ask the same questions to all the candidates.
Also make sure the questions are specific, but force the candidate to make an
effort to go into detail, for instance:

What are three things you like about your current job? Why?
Describe three situations where your work was criticised?
What do you expect to be doing in five years?

Last of all, always be on guard and look out for bad attitude cues - even the
best candidates with almost perfect CVs can be the most terrible employees.
Many times our selection processes are unprofessional and based wholely on
intuition or qualifications, but this is simply not good enough. The workforce is
probably a critical factor of success in most businesses and making it a
competive advantage begins with a good selection process, placing more
emphasis on skills and attitude that the job requires.

o WHY COACHING

Good question, maybe we can find part of the answer in Ferguson's quote:

“The difference between transformation by accident and transformation by a


system is like the difference between lightning and a lamp. Both give
illumination, but one is dangerous and unreliable, while the other is relatively
safe, directed and available.” Ferguson

Like the effects from a bolt of lightning, development left to chance is


unreliable. What good leaders really need is to turn good intentions into
action. Yet, many leaders admit that coaching is frequently a low priority in
their organisations and give many different excuses:

Managers around here don’t take the time for coaching...


Coaching takes second place...
There is too much emphasis on results to spend much time on development...
We talk a lot about coaching, but there isn't any real commitment...

However, coaching shouldn't be limited to any specific areas of the company


because the following realities make coaching an imperative for every leader
in your organisation:

Change is inevitable. Even the most successful organisations must keep on


their toes. They must continuously improve or risk falling from glory. IBM was
Fortune magazine’s most admired corporation for four years before

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plummeting into the bottom half of the ratings, so don't count on today’s
excellence because this is no guarantee for tomorrow’s success.

People must learn and adapt quickly. Your people’s skills will become
obsolete—in the same way technologies become outdated—if you rely solely
on today’s capabilities to lead your organisation into the future. You can't just
hire talented people, teach them to do their jobs, and then leave them alone.
Changing demands requires a workforce that can learn new skills and adapt
quickly. Experience and time alone are slow and inefficient teachers.

Employees want to grow. Lifelong employment in the same job is becoming a


career path found only in history books. Some experts estimate that the career
of the average university graduate today will include at least eight jobs in four
different industries. Many job changes will be voluntary, because of the
growing desire to find personal growth and satisfaction in work. People who
feel underutilized will leave. Unfortunately for companies, the people who
depart are almost surely the best recruits. To prevent talented, motivated
people from being recruited by a competitor with better opportunities, you
need to invest in their continuous growth and satisfaction.

People are the real source of competitive advantage. Versatile people—those


who learn better and faster than the competition—sustain the edge in the
marketplace. People are your most important assets and coaching is the
investment vehicle for long-term payback. With coaching people become
competent, self-directed, flexible and identify to the company's goals.

One problem you may be thinking in is whether or not the coach is really good
at what they are coaching. But is this really a problem? Who plays better
tennis Federrer or his coach? I haven't had much experience with coaching,
but I suspect that a good coach has to be able to bring out the best in each of
us and motivate us to reach our true potential. Coaches aren't consultants.
The big difference between a consultant and a coach is that a coach develops
the employee so that he performs at their best where as a consultant provides
solutions to problems.

11.7. FINANCE - ARTICLES

o CASINOS ON THE NET

Strict laws in the US, prohibiting online gambling, are proving to be as powerful a
deterrent as Prohibition was to drinking in the 1920s. Except for some state exceptions, most
gambling activities are banned in the US. However, Jason Ader - an analyst of Bear Stearns -
estimates that about 80% of online gambling is done in the US. Although there is high

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percentage of US gamblers, law-enforcement authorities can just sit and watch because these
online casinos are in countries where this business is legal.

Legal and big, because online gambling is big business and it's growing at a rapid pace.
In the UK alone, it is believed that 4 million people gamble online each month and the amount
of money staked has risen 566% since 2003. But this is not just a popular trend, most online
casinos are highly profitable businesses established in tax havens - and what's more - they are
only at the foothills of the growth curve that could soar over the next five years.

Not only that, now online gambling seems to be entering the stock exchange. Party
Gaming which owns the world's biggest internet poker firm, with 5 million registered users, is
looking to float, creating a £3 billion public company entering the FTSE 100 index. The four
owners - all in their thirties - stand to share well over £1bn depending on how much they
intend to plough back into the business.

So what do punters play at these online casinos? According to a survey carried out in
the UK 39% prefer poker, 22% roulette and 18% blackjack.

After reading various articles on online gambling and writing up this article, I must
admit curiosity got me and I had to tryout a casino. I downloaded the casino software from an
online casino and played $1000. Yes, no beating around the bush $1000...... of make believe
money. At this online casino you can play just for fun - and I did have fun winning plenty of
make believe money. In fact $567 profit, shame it wasn't real money.

Maybe next time I'll try it for real.

11.8. OTHER BUSINESS & LEISURE

o CAPITLAISM'S GREAT

Capitalism boasts that it allocates scarce resources to where they are most
economically productive. Consumer demand drives the allocation of resources to the
manufacture of products or the provision of services, while competition provides the incentive

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to supply products and services as cheaply as possible. Therefore, the use of resources is as
efficient as possible.

However, there are problems: the distribution of wealth is one, externalities (costs,
such as environmental damage, that are not taken into account) are another. Despite this, no
other system that has been tried has managed the same sheer efficiency in creating wealth
and the United States is reaping the rewards.

America's model seems to work and capitalism seems to be the reason, but America's
capitalism isn't beyond improvement. Proof of this are the financial scandals we have had on
both sides of the Atlantic Ocean - Enron and Parmalat. In the US, the outrage caused has made
Sarbanes-Oxley, the stock market's governing body, take drastic action and has placed
daunting requirements on managers. This, together with the threat of severe criminal
penalties, have soared the cost both directly and indirectly. Ironically, one of those fingered as
the main culprits - the book-keepers - have seen their incomes boosted by these measures.

One way of improving the model would be even less government intervention; reduce
subsidies, grants and tax rebates to stimulate specific actions and use the extra income
generated by these measures to directly reduce corporate tax. Let's be frank, the business
world seems to know what's good for itself - or who seems to be doing better the US or the
more interventionist France. This is obviously an oversimplification, but whether we like it or
not, the US model has proven to be much better at generating wealth. Maybe, government
intervention should be left for areas that seem to be less able to look after itself, such as the
National Health Service, the environment, human rights, etc.

But is this modern capitalism really capitalism? One of the premises of capitalism is
that free market mechanisms and perfect competition are the decision-makers, and however,
many large corporations that rule the world are protected by patent and trademark laws that
hinder competition and provide these corporations with competitive advantages that supply
them almost unlimited profits. This is specially true in sectors like the software or
pharmaceutical industries where their investment in R&D si rewarded with strong protection.

But, would R&D really suffer in a totally free market?

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o EUROPE'S FAT

Europe is worried about the increase of obesity in children over the last years. The fast food
industry is in the firing line, especially due to the tactics they employ in the advertising aimed
at children.

The problem is definitely serious, 14 million children in EU (over 18%) are overweight
and in some countries, such as Italy, this figure can reach as much as 36%. Europe is worried
about the increase of obesity in children over the last years. The fast food industry is in the
firing line, especially due to the tactics they employ in the advertising aimed at children.

The problem is definitely serious, 14 million children in EU (over 18%) are overweight
and in some countries, such as Italy, this figure can reach as much as 36%.

Advertising to children is perceived to be one of the main causes of this problem - in a


survey of British parents carried out by a consumer association almost 75% believed
advertising makes it difficult to convince children to eat healthy food - and governments are
taking action. First of all, they are encouraging self-regulation through codes of conduct and in
this direction EU has launched a platform which industry, health and consumer groups have to
come up with new guidelines for appropriate food-marketing practices to children and they
must come up with good answers because European Commissioner for Health & Consumer
Affairs, Markos Kyprianou, has already warned that if he doesn't see progress in a year the EU
will take legislative action.

There has been various other initiatives to tackle this problem, from improving school
dinners to promoting exercise among children (it seems that playing football on the Play
Station has taken over the real thing). The food industry has also launched its initiatives, for
example, McDonald's has introduced salads in their menus. In fact, McDonald's chief
marketing officer, Larry Light (strange name to have if you work for a fast food company), has
admitted that they will probably never win the debate on childhood obesity and advertising
but do believe that they should not hide and that they should speak out on what they believe
to be responsible marketing.

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McDonald's is not new to this, they have always had health related image problems
such as the documentary Super Size Me where the film-maker Morgan Spurlock suffered
health problems after eating nothing but McDonald's for one month.

Personally, as father I believe that there is nothing better than educating your children
to eat well and enjoy sports. It's far too easy to blame TV advertising, but maybe they should
be watching less TV and playing football or tennis with their parents, so as they grow up they
will enjoy playing physical activities.

o LONDON 2012

I consider myself to be one of the few privileged persons to have 40% chance of feeling
part of the experience of holding the 2012 Olympics as I have two home towns, both Madrid
and London. Although I live in Madrid, as you may already know I was born in St. Albans, just
30 km from London's city centre.

So, even though I would have preferred to live the Olympic spirit much closer (maybe
in 2020) I was obviously pleased to hear London announced as the winning venue. However,
both my fellow Londoners and I had less than 24 hours to savor this victory as once again one
of the world's most important cities was struck by terrorism.

This attack has made people think about the possibility of London 2012 being marked
by disaster as were Munich 1972 or Atlanta 1996. And what's more, many have criticised the
$400m budgeted for security in the Olympic Bill as far too low. Well, if we consider that Athens
spent over 4 times as much ($1.8bn) they may well be right.

Another criticism is the lack of planning to take advantage of this unbeatable chance to
enhance sport throughout the UK, because that's what the Olympics is all about; sport. While
the Olympic Bill talks about construction, regeneration, funding, transport, tourism, culture,
commercial rights, infrastructure and a long etc... there is no mention of any legislative
changes to promote sport, to promote the Olympic spirit and not only to London but
throughout the rest of the UK.

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Much can be done in this area such as, involve the local authorities to make all feel
part of the London 2012 experience, convert London 2012 in the most successful sports
campaign ever, establish Olympic parks all over the country, make key Olympic sports a
statutory component of PE national curriculum and simplify the funding structures and
eliminating bureaucracy to ease the way for promoting sport. But then, maybe it's just a case
of business is business...

o WATCH OUT FOR

How the stock market will react this year will depend heavily on the economic
performance of the United States. Consensus forecasts expect a 3.5% growth in the economy
and inflation to fall as oil prices drop to $39 by end of 2005. Base rates will increase to 3.5%
from 2.25% and the dollar will fall an average of 10% against major currencies.

However, to invest wisely you must not only take into account the general forecast but
be aware of what may change this and react quickly to these changes. Here are five scenarios
to watch out for:

1. US Dollar crash. The need for US to attract foreign capital to finance public
and private investment could provoke this disaster.

2. Oil Prices – for good or for bad. Experts predict both extremes, an increase of up
to $80 or to reach a low of $25. Lets hope it’s the latter.

3. Inflation. This depends on both oil prices and exchange rates, so twice as
unpredictable.

4. Housing bubble. If interest rates increase sharply, expensive mortgages may


make house prices unaffordable and a weaker housing market could provoke the
bubble to burst and prices to fall.

5. Global growth. What happens in other parts of the world also affects the US, so
slow growth in Europe or Asia could produce a significant slowdown in the US
economy, not to mention a new large scale terrorist attack or new quests for

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weapons of mass destruction. These last two have a enormous negative influence
on business confidence and are almost impossible to predict.

But lets try to think positively, I’ve found two interesting articles in BusinessWeek that
provide two tips on where we should place our savings:

• BRICs

• US companies oriented to the Hispanic market.

BRICs is shorthand for Brazil, Russia, India and China. At the moment, these economies
are only 15% of the size of the G6 economies. However, experts suggest that they could be
larger than the G6 in just four decades. But real opportunity lies in consumer product
companies that operate in these countries because the BRICs’ middle class will increase from
250 to over 800 million in 10 years (more than the population of US, Western Europe and
Japan combined), this middle class has already had positive effects on the sales of cars, mobile
phones, clothes, etc.

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SEMANA 12. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

DOCUMENTACIÓN. “herramientas-autocorreccion-word-2007-correspondencia”; “hojas-


calculo-excel I”; “hojas-calculo-excel II”; “imprimir-ordenar-listas-datos-excel-2007”;
“indicadores-tecnicos-macd-rsi-momentum”.

12.1. DIEZ CONSEJOS PARA APROVECHAR LAS SINERGIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el mundo de las organizaciones. Por


muy buen profesional que uno se pueda considerar, siempre logrará mejores resultados si se
rodea de buenos colaboradores y trabaja coordinadamente con ellos.

No obstante, para obtener el máximo rendimiento del trabajo en equipo hay que
formar un grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto
previamente diseñado.

En una rápida aproximación, proponemos los siguientes 10 pequeños consejos para


aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo:

1. Seleccionar bien a los miembros del equipo

Hay que asegurarse de que las personas seleccionadas para formar parte del equipo se
adaptan perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio
trabajo en equipo.

2. Fijar objetivos inmediatos y accesibles

Ir consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la


confianza que éste necesita. Por ello, debemos fijar objetivos a corto plazo que refuerzan la
seguridad y la motivación del equipo. Objetivos accesibles y realizables.

3. Delegar

La delegación es una herramienta imprescindible a la hora de gestionar grupos de


trabajo; nos permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura una mayor involucración de los
miembros del equipo en el proyecto. No obstante, para delegar eficazmente debemos estar

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seguros de que cada uno de ellos conoce correctamente sus funciones, recursos y
responsabilidades. En la actualidad el concepto de delegación se está ampliando al de
empowerment.

4. Fomentar la comunicación

Todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de
acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las
prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vías de comunicación que
sirvan para aunar objetivos y esfuerzos.

5. Asegurar el crecimiento profesional del equipo

Un buen líder se preocupa por el crecimiento profesional de sus colaboradores. La


formación continua es esencial para las personas y ésta debe ser impulsada y respaldada por el
superior. En la actualidad, los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching
son los mas utilizados.

6. Pasar tiempo juntos

En todos los equipos hay miembros que pasan poco tiempo con sus compañeros. Sin
embargo, para la buena marcha del proyecto es necesario trabajar unidos, manteniendo el
contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar y relajarse juntos es un buen camino
para transmitir energías e ideas.

7. Fomentar la cooperación, no la competencia

En un principio, la competencia entre los miembros del equipo puede ser positiva,
pero si se intensifica en exceso es contraproducente, ya que puede crear enemistades y
enfrentamientos. Es mejor proponer la colaboración entre todos.

8. Determinar las pautas de comportamiento

Es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no
pueden hacer, y cómo lo deben hacer. Esta labor corresponde al responsable del equipo, el
cual debe plantear desde el inicio cuáles son las reglas de juego.

9. Comprender los errores

Un equipo no puede crecer sin equivocarse. La capacidad del equipo para crear e
innovar viene determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el
fomento de las relaciones.

10. Animar y felicitar

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Especialmente cuando se han alcanzado los objetivos. Al igual que el fracaso, el éxito
no corresponde a una sola persona sino al grupo de profesionales que han llevado a cabo el
proyecto.

12.2. DECISIONES POR CONSENSO

Reuniones, trabajo en equipo... tras ello hay una constante búsqueda de consenso.
Para obtenerlo, le recomendamos un eficaz método.

Los sistemas participativos, el trabajo en equipo, el liderazgo, el empowerment, y en


general todas las nuevas tendencias del management, parecen apuntar al consenso como
medio de asegurar la mejor eficiencia en la aplicación de las decisiones adoptadas.

Es una especie de “management by consensus”. Durante las reuniones se utilizan


incluso herramientas y procedimientos facilitadores o aceleradores del consenso. Pero
atención: los expertos advierten que hay ocasiones en que este empeño conduce a la
mediocridad. No hay que olvidar que el objetivo es llegar a la mejor decisión con el mayor
convencimiento. Los líderes deben asegurarse de que así sea, y deben energizar -o sinergizar- a
sus seguidores para la consecución de los fines perseguidos.

12.2.1. Las reuniones

La utilidad de las reuniones de trabajo se cuestiona con frecuencia. Aunque no suelen


confesarlo abiertamente, sí lo hacen en círculos de confianza: los directivos asisten a veces a
reuniones que resultan poco productivas, por innecesarias, por tumultuosas, o por la dificultad
de ponerse de acuerdo en las acciones que se deben emprender. Algunas de estas reuniones
entre directivos, o de éstos con sus colaboradores próximos, se programan periódicamente,
con o sin agenda específica, para avanzar en la alineación de los esfuerzos y también por mor
de una mejor comunicación interna. Tampoco los trabajadores de a pie parecen estar muy
convencidos de la eficiencia de todas sus sesiones de trabajo en grupo, en que a veces se llega
a las conclusiones no tanto por consenso, como por cansancio, por aburrimiento, o por mera
obediencia al superior.

Digamos ya, no obstante, que la mayoría de las reuniones que se celebran en las
empresas son seguramente fructuosas o por lo menos inevitables; pero sí que se venía
aceptando tradicionalmente que, en general, se abusaba un poco de las reuniones. Desde
luego, se cuestionan principalmente aquellas reuniones en que el convocante, bien seguro de
su autoridad, mantiene un diálogo público con cada uno de sus convocados, mientras los
demás esperan su turno con resignación y estoicismo. Esto puede resultar necesario -en
realidad depende del estilo de dirección del convocante-, pero se viene argumentando por los
sufridores que preferirían tener más despachos en solitario con sus jefes -face to face
meetings- y menos reuniones de carácter general.

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12.2.2. El trabajo en equipo

Muchas de las reuniones que se celebran en las empresas se desarrollan con plena
interactividad, manejando argumentos de razón, con libertad de expresión, y atendiendo a las
reglas de las reuniones eficaces. Son exigencias evidentes del trabajo en equipo. El tan
postulado trabajo en equipo ha traído, por cierto, experiencias muy diversas en esta década.
Las diferentes fórmulas (task forces de directivos, equipos de mejora de procesos, self-directed
teams, equipos de proyecto, equipos para solución de problemas, equipos formales u
orgánicos, kaizen teams...) han ofrecido ciertamente resultados muy desiguales, cuyo análisis
es complejo. Junto a logros alentadores, han aparecido también esfuerzos infructuosos.

Al principio, en un buen porcentaje de casos, simplemente se deseaba poner en


funcionamiento el trabajo en equipo: por ejemplo, "que más del 50 % de la plantilla participe
en equipos". Se trataba de acostumbrar a funcionar en grupos, a organizaciones que hasta ese
momento se movían casi exclusivamente por objetivos individuales, y que por ello padecían a
menudo indeseables conflictos internos. En su aspiración de alcanzar sus metas, uno no
advertía, o no quería advertir, si estaba poniendo en riesgo otras metas igualmente legítimas
dentro de la organización. El espíritu de equipo se echaba de menos.

Todo esto del espíritu de equipo en las empresas, ha ido mejorando con el rodaje;
pero hay un denominador común en estas iniciativas que nos mueve a formular estos párrafos:
la búsqueda del consenso. En este propósito -tanto si se trata de reuniones del Comité de
Dirección, como si se trata de reuniones entre trabajadores para la mejora de procesos- se
siguen corriendo riesgos importantes; los expertos dicen que el consenso fácil puede conducir
a la mediocridad. Y se dice también que, cuando esto ocurre, ha fallado el liderazgo; pero
seguramente fallan más cosas.

12.2.3. En busca del consenso

Centrándonos sólo en las reuniones que se convocan con la intención de convenir los
planes de acción más adecuados, todavía habría que distinguir entre aquéllas en que el
convocante ya acude a la reunión con las conclusiones decididas, y aquellas otras en que
queda un margen suficiente para el intercambio de puntos de vista y el enriquecimiento del
análisis. En realidad la distinción se refiere más bien a la circunstancia de que uno o varios de
los participantes tengan mucha más autoridad y poder que el resto y lo ostenten con cierta -
visible o sutil- ostentación. Cuando la reunión se desarrolla en un plano horizontal, sí es posible
llegar a un consenso que no sea falso. Pero aun suponiendo que el consenso alcanzado sea
real, puede haber costado demasiado esfuerzo (muchas prolongadas reuniones), o puede ser
de esos que decíamos que conducen a la mediocridad.

Entre las herramientas o métodos facilitadores del consenso, se ha extendido mucho en los
últimos años uno cuya mecánica visible consiste en la formulación individual de ideas en unas
fichas o cartulinas del tamaño apropiado, el agrupamiento siguiente de estas fichas por

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afinidad, y la posterior "votación" de los grupos o familias obtenidas. El proceso es conducido


por una especie de moderador o "consensus builder" que asegura el funcionamiento del
método. La sistemática no hace sino poner en sintonía los procesos mentales de análisis y
síntesis de los participantes, con el propósito de evitar la prolongación no deseada de estas
reuniones. A juzgar por el éxito de este método, cabe pensar que puede ser efectivamente
útil... si no se desvirtúa, adultera o trivializa.

Tras las experiencias a que, como moderador o como participante, hemos asistido,
recomendaríamos sin reservas el conocimiento y uso de este sistema de aceleración del
consenso; pero alertaríamos sobre la importancia de seleccionar adecuadamente los grupos
participantes. Tuvimos acceso a los resultados de una sesión en que se pretendía identificar
las posibles objeciones que los usuarios (técnicos y titulados de grandes y medianas empresas)
formularían ante una nueva línea de productos que resultaba innovadora. Entre las objeciones
previsibles que, al cumplimentar sus fichas, formularon los participantes seleccionados para el
brainstorming, se leía: "Esto es un rollo", "Odio los ordenadores", "Lo bueno es el deporte",
"Con el curro que tengo, y luego más PC", "Esto es para tontos"... No parece, con estas
aportaciones, que el grupo seleccionado para este ejercicio conociera en detalle el
producto/servicio que su empresa deseaba lanzar al mercado.

La anécdota anterior nos viene a insistir en que, si ya es cierto que hay que tener
cuidado con los falsos consensos, y con los consensos descafeinados conducentes a un futuro
incierto, hay, también, que tener mucho cuidado en la correcta aplicación de los métodos o
herramientas al uso. Ante tantos cuidados necesarios, sólo cabe dirigir la mirada a alguien que
sepa bien dónde está el norte: el líder.

12.2.4. Liderazgo y consenso

Decía Séneca que no hay que limitarse a hacer el cómputo de las opiniones; que había
que ponderarlas. Recuérdese que no estamos hablando de democracia sino de la toma de
decisiones en la empresa, de modo que nadie estará pensando en un director general, o un
jefe de división, o un mando intermedio, que se limite a sumar votos y defender la mayoría
obtenida. El líder que postulamos (es decir, que se postula en los tratados del management)
habrá de considerar todas las aportaciones de su equipo, medir las implicaciones de las
diferentes alternativas, apostar por una de ellas, y explicar bien por qué. El consenso no es, por
consiguiente, el triunfo de la mayoría, sino el triunfo de la mejor opción, una vez considerados
todos los considerandos.

Parece que los líderes de mayor éxito (según la mucha literatura del management de
que se dispone) dedican alrededor del 40% de su tiempo a explicarse. Son una especie de
"leaders-teachers" que, habiendo escuchado (hete aquí otra cualidad fundamental: saber
escuchar) a sus colaboradores, son capaces de convencerles de qué es lo que hay que hacer. E

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inmediatamente, si es el caso, energizar a la organización para hacerlo. No pecan de


panfilismo, ni de complacencia, ni de pusilanimidad: tienen "edge".

En definitiva, un buen líder dedica el tiempo justo al consenso, porque desea el


consenso; pero no se subordina a él. Esto no ha de significar que desprecie la adhesión
emocional de sus colaboradores y sus subordinados, porque esta adhesión forma igualmente
parte del concepto de liderazgo.

12.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. UNA OPCIÓN PARA HACER A LAS EMPRESAS MÁS
COMPETITIVAS

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene


habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Un modelo que se viene
mostrando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la gestión por
competencias.

A) PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar


algunas premisas básicas que avalan las acciones gerenciales:

1. Concienciarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles


esepecíficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias
y debe ser ocupado por profesionales que posean u determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de


ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas


competencias, y que a lo que hoyt se exige como buen dedsempeño de una tarea, mañana
podrán agregársele nuevios desafíos.

B) LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es un modelo que se instala mediante un programa que


contempla los siguientes pasos que se suceden de esta forma:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es funfdamental la adhesión de las personas claves que gerencian
los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de u compromiso, es la
primera etapa del proceso. Esta sensibilización podrá ser desarrollada mediante variadas
metodologías como:

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a) Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y


adquisición de nuevas competencias.

b) Grupos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del
modo vigente.

c) Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y el compromiso de la alta gerencia, así como las personas
clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

a) Verificar si las misiones o planes estratégicos de laas áreas en particular son


compatibles con la Misión de la empresa.

b) Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las


actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y
delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición d elos perfiles

El proceso de evaluación y redifinición de perfiles es fundamental para el éxito del


modelo. La plana gerencial será la responsable del acompañamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.

Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias..

Los colaboradores que demuestren un desempeño por debajo del perfil exigido, serán
entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

C) LAS VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias, además de suplir las lagunas de inexistencias de


estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño hasta el desconocimiento de la
importancia de la foamción de un capital intelectual como factor diferencial, aporta
inumerables ventajas:

1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la


productividad.

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2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área


específica de trabajo.

3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora


que garantizan los resultados.

4. La gerencia del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con


posibilidad de observación directa.

5. El aumento de la porductividad y la optimización de los resultados.

6. La concientización de los equipos para que asuman la coresponsablidad de su


autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos estñen atendidas.

7. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen
que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de
trabajo.

D) LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES

El siguiente es un esquema referencial de autoevaluación, para determinar aquellas


competencias en las que el factor gerencial es más hábil y cúales ha de reforzar (“Las dieciséis
competencias referenciales”, Mc Cauley, 1989):

1. Ser una persona de muchos recursos: que sabe adpatarse a los cambios y
situaciones ambiguas, es capaza de pensar estratégicamente y puede tomar decisiones
correctas en situaciones de mucha presión; sabe liderar sistemas de trabajos complejos y
adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; tiene capacidad de trabajo con los
superiores en los sistemas complejos de gestión.

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos,


asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es
necesario.

3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con


precisión.

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser


justos en sus actuaciones.

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6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y


oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tiene problemas: actuar con
decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

8. Estar orientado al trabajo en equipo.

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del poetencial de sus


colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa:saber establecer buenas


relaciones de trabajo, negociar cuando existanc problemas, conseguir cooperación.

11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensbilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.

12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a
los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de


establecer prioridades en la vida personal y profesional de rorma armoniosa.

14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos
fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Saber relacionarse: ser agradable y dar muestras de buen humor.

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas –ejercer
liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.

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SEMANA 13. INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT

13.1. ASPECTOS NEUROANATÓMICOS Y PSICOLÓGICOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Para entender el dominio de las emociones sobre la mente pensante es necesario


revisar cómo ha evolucionado el cerebro.

El cerebro humano es tres veces más grande que el de nuestros antecesores, los
primates, en los millones de años de evolución el cerebro ha crecido de abajo hacia arriba y
sus centros más especializados ha crecido como evoluciones de las partes inferiores y más
antiguas.

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El tronco cerebral, es la parte más primitiva del cerebro (compartida por todas las
especies con un sistema nervioso mínimo) y regula las funciones vitales (respiración y el
metabolismo de otros óranos del cuerpo) y además controla las reacciones y movimientos
estereotipados. Por lo que es un centro regulador, programado para mantener el organismo
funcionando como debe ser y reaccionando para mantener la supervivencia. Fue el cerebro de
la era de Los reptiles.

Posteriormente surgieron los centros emocionales y millones de años más tarde surge
el cerebro pensante o Neocorteza, un gran bulbo de tejidos enrollados que formaron las capas
superiores. Es muy importante notar que el cerebro pensante surge del emocional, porque
existe una relación entre pensamiento y sentimiento.

La raíz más primitiva de nuestra vida emocional es el sentido del olfato, el lóbulo
olfativo; en los tiempos primitivos el olor se convirtió en el sentido más importante para la
supervivencia. A partir del lóbulo olfativo evolucionaron los centros emocionales hasta que
creció lo suficiente para rodear la parte superior del tronco cerebral.

Aparecen los mamíferos y con ellos nuevas capas del cerebro emocional que circundan
y bordean el tronco cerebral, llamado Sistema Límbico añadiendo emociones adecuadas al
repertorio del cerebro y es el que nos gobierna cuando estamos dominados por la ira, el amor,
el anhelo y el temor. A medida que va evolucionando, refina dos herramientas poderosas: el
aprendizaje y la memoria permitiendo que los animales fueran más inteligentes en sus
elecciones para supervivir y adaptarse a las circunstancias, aprende por ejemplo como saber

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qué comer, por que se podía hacer distinciones entre los olores y reconocerlos, esto se hacia a
través del Rinencéfalo.

Cuando el cerebro tenía una corteza de dos finas capas: la parte superior se encargaba
de comprender lo que perciben planificar y coordinan el movimiento, nacen nuevas capas de
células cerebrales que forman la Neocorteza y esta le añade todo lo que es definitivamente
humano. La necorteza es el asiento del pensamiento, contienen los centros que comparan y
comprenden lo que perciben los sentidos. Añade a un sentimiento lo que pensamos sobre él y
nos permiten tener sentimientos con respecto a las ideas, el arte, los símbolos y las
imaginaciones.

La neocorteza aportó a la evolución una afinación juiciosa que llevo a aumentar la


supervivencia al permitir superar las adversidades ya que permite trazar estrategias, planificar
a largo plazo y desarrollar artimañas mentales. A ello le debemos el triunfo del arte, de la
civilización y la cultura. La neocorteza le añade un matiz a la vida emocional como el amor que
da paso al vínculo madre-hijo base de la unidad familiar y el compromiso a largo plazo de la
crianza que hace posible el desarrollo humano.

A medida que se evoluciona de los reptiles a los primates y al humano la masa de la


neocorteza va aumentando y con ella crecen las interconeciones del circuito cerebral y con ello
aumentan la gama de respuestas posibles, la Neocorteza permite la sutileza y la complejidad

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de la vida emocional como la capacidad de tener sentimientos respecto de nuestros


sentimientos. Las zonas emocionales están entrelazadas a través de innumerables circuitos
que comunican todas las partes de la neocorteza dando a los centros emocionales un gran
poder para influir en el funcionamiento del resto del cerebro incluidos los centros del
pensamiento.

13.2. ASPECTOS FISIOLÓGICOS DE LAS EMOCIONES

El Ser humano responde a circunstancias y a entradas específicas con combinaciones


de reacciones mentales y fisiológicas. Las reacciones mentales son parte del conocimiento. Las
respuestas fisiológicas varían, pero involucran al sistema respiratorio, cardiovascular y otros
sistemas corporales. Éstas son frecuentemente inducidas por sustancias químicas y contribuye
el sistema límbico, esto es, el hipotálamo y la amígdala.

El hipotálamo y el tálamo son esenciales para el desarrollo de las emociones, el


hipotálamo contiene los centros que gobiernan los dos sistemas autónomos (simpático y
parasimpático), siendo muy importantes en la vida afectiva, pulsional y emocional, y en el
control de las manifestaciones emocionales por intermedio del sistema nervioso autónomo
(SNA).

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Las emociones van siempre acompañadas de reacciones somáticas. Son muchas las
reacciones somáticas que presenta el organismo, pero las más importantes son:

-Las alteraciones en la circulación.

-Los cambios respiratorios.

-Las secreciones glandulares

El Sistema Nerviosos (SN) es encargado de regular los aspectos fisiológicos de las


emociones. El sistema nervioso autónomo (SNA) acelera y desacelera los órganos a través del
simpático y para-simpático; la corteza cerebral puede ejercer una gran influencia inhibitoria de
las reacciones fisiológicas; de este modo algunas personas con entrenamiento logran dominar
estas reacciones y llegan a mostrar un auto control casi perfecto.

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1. Sistema nervioso periférico (SNP)

Consiste en el sistema nervioso cráneo espinal que controla los movimientos


musculares voluntarios, así como el sistema nervioso autonómico que controla los
movimientos musculares involuntarios. El SNP está separado pero también integrado al
sistema nervioso central que se encarga del procesamiento cognitivo previo a los movimientos
voluntarios.

2. El sistema nervioso autónomo (SNA)

Parte del sistema nervioso periférico que incluye todos los nervios motores
involuntarios. El sistema simpático y parasimpático constituye el sistema de control y
regulación de expresión emocional.

El sistema nervioso simpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su


función es entre otras es la de poner al organismo en la actitud de escape o de agresión frente
a una alarma.

El sistema nervioso parasimpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su


función principal en el cuerpo es de establecer una conducta de descanso y recuperación del
cansancio. Sirve de enlace entre cada uno de los sistemas y órganos corporales con el cerebro.
La retro alimentación a partir del cuerpo se interpreta en dicho cerebro y allí activa respuestas
involuntarias.

2.1 Sistema límbico (SL)

271
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Un sistema cerebral que gestiona respuestas fisiológicas a las emociones y está


asociado con la conducta. Incluye al tálamo, al hipotálamo y a la amígdala, así como parte de la
formación reticular, el tronco cerebral y la corteza cerebral.

a) El diencéfalo

Una de las áreas del cerebro que, entre otros atributos, se asocia con la integración
sensorial.

El hipotálamo una parte diencéfalo considerado el ganglio maestro del sistema


nervioso autonómico. En caso de emociones exageradas, el hipotálamo se encarga de
estabilizar las funciones afectadas.

Tálamo es el centro de integración del cerebro, es parte del diencéfalo. Su ubicación


permite el acceso a la información de todas las áreas sensoriales y sus salidas hacia el cerebro
y hacia los centros de control motor.

b) La Amígdala

Parte no superficial del sistema límbico ubicado adyacente al hipocampo. La amígdala


está asociada con la expresión y la regulación emocional. Una ligadura entre la amígdala y los
sistemas físicos del cuerpo que son activados por la amígdala en asociación con las emociones
pueden constituir una parte importante de la cognición.

Investigaciones de la neurociencia sobre las emociones han permitido que los


científicos se percaten de este hecho elemental, dedicándose a estudiar los mecanismos
cerebrales que controlan y regulan los sentimientos humanos.

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La amígdala es una de las regiones del cerebro que desempeña un papel fundamental
e los fenómenos emocionales.

13.3. ULTIMAS INVESTIGACIONES

El investigador Simon Killcross y sus colegas de la Universidad de Cambridge,


experimento con ratones sobre las amígdalas y se dio cuenta que al bloquearlas que dan
inoperantes ante una situación de peligro.

La investigadora Andreas Bartels y sus colaboradores, del University College de


Londres, emplearon la resonancia magnética para observar si existía una reacción de
sentimientos románticos ante otra tan solo con su foto, encontraron que el sentir algo por otra
persona aun sin verla físicamente encontraron que la persona recibía estímulos en seis y veinte
áreas del cerebro se activaban al pedirse que pensara o recordara al otro, aunque dentro de la
materia gris.

La plasticidad del cerebro según Cotman puede llegar a edades inclusive de periodos
de vejez, por lo tanto da pautas para que se educable hasta edades adultas la Inteligencia
emocional.

13.3.1. Emociones básicas

a) La ira

b) La tristeza

c) El temor

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d) El placer

e) El amor

f) La sorpresa

g) El disgusto

h) La Vergüenza

13.4. RESEÑA HISTÓRICA

La expresión inteligencia emocional la introdujeron por primera vez en el campo de la


psicología en 1990 por los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la
capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y
servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".

La inteligencia emocional comprende un conjunto de aptitudes que forman parte de


las capacidades necesarias para vivir en sociedad. Las emociones son muy importantes en las
relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo debe
establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos
negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión.

Además la inteligencia puede cuantificarse: constituya la capacidad individual para


llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se
pone de manifiesto cuando operamos con información emocional.

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1900: Alfred Bidet en comienza a examinar el coeficiente intelectual (CI) y en 1918


efectúa la gran primera prueba en soldados de la primera quera mundial.

1920: Edward Thorndike: Concepto de inteligencia social.

1958: Davis Wechsler: Desarrolló el WAIS (pruebas de inteligencia adulta).

1983: Dr. Howard Gardner: Teorías de las inteligencias múltiples.

El filósofo Pascal escribió en cierta ocasión, hace más de 300 años, que "nada es más
poderoso que una idea cuyo tiempo ha llegado". Pues bien, la Inteligencia Emocional es una
idea cuyo tiempo ha llegado. La publicación del libro de Daniel Goleman “Inteligencia
Emocional”, se ha convertido en un gran éxito editorial, en un fenómeno de masas. Y sin
embargo, la obra de Goleman no dice nada nuevo: básicamente, que la inteligencia medida
tradicionalmente (a través del cociente intelectual) no se correlaciona con el éxito profesional.
Algo ya comentado por el periodista Walter Lipman en los años 20 y por David McClelland en
su famoso artículo de 1973, “Testing for Competence Rather than Inteligence”.

Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un
libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la
"inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes
grupos:

o Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y Motivación).

o Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).

Daniel Goleman escucho la expresión “alfabetización emocional” en una conversación


casual con Eileen Rokefeller, fundadora y presidente del Instituto para el Progreso de la Salud,
esto despertó su interés y dio pie a las investigaciones que lo llevaron a escribir el libro
Inteligencia emocional.

Goleman hace una interesante disertación en su libro y dice: “Para escribir este libro
he tenido que esperar a que la cosecha científico fuera lo suficientemente abundante. Estas
comprensiones tardan tanto en adquirirse, en gran medida por que el lugar de los
sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la
investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente
inexplorado por la psicología científica”.

13.5. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El concepto de Inteligencia Emocional tiene un precursor en el concepto de


Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad
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para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar


sabiamente en las relaciones humanas".

La inteligencia emocional es, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en


cuatro dominios:

o capacidad para percibir las emociones de forma precisa.

o capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el


razonamiento.

o capacidad para comprender las emociones.

o capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás.

Las investigaciones demuestran que la razón y el pensamiento son inseparables: sin


sentimientos, las decisiones que tomamos pueden no ser las que más nos convienen, aunque
hayan sido tomadas por lógica. Cualquier noción que establezcamos separando el
pensamiento y los sentimientos no es necesariamente más adaptativa y puede, en algunos
casos, conducir a consecuencias desastrosas.

Basado en las citadas investigaciones, comparándole con las Inteligencias Múltiples,


Goleman expone dos tipos de inteligencia emocional:

I· La Inteligencia Personal: comprende una serie de competencias que determinan el


modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

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a) Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Es el conocimiento de


nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Es la capacidad de reconocer y
entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo,
emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el
trabajo.

Si se desarrolla adecuadamente, desarrollamos habilidades como juzgarse a sí mismas


de forma realista, ser conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza.

b) Autocontrol emocional (o autorregulación): Nos permite no dejarnos llevar por los


sentimientos del momento. Aprender a reconocer qué es pasajero en una crisis y qué
perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejásemos
siempre llevar por el calor del momento estaríamos continuamente actuando
irresponsablemente y luego pidiendo perdón por ello.

Si se desarrolla adecuadamente se obtiene la habilidad de controlar nuestras propias


emociones e impulsos acordes a un objetivo, nos hacemos más responsables de los propios
actos, aprendemos a pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas
son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son
flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.

c) Automotivación: Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y


persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones.

Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por
su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con un
alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus
objetivos.

II: La Inteligencia Interpersonal:

Compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos
con los demás:

a) Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): La interacción social se basa


principalmente en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma
inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas,
aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la cara, por
un gesto, por una mala contestación, nos puede ayudar a establecer lazos más reales y
duraderos con las personas de nuestro entorno. Esto constituye el primer paso para
entenderlas e identificarnos con ellas.

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La empatía es la habilidad de entender las necesidades, sentimientos y problemas de


los demás, poniéndose en su lugar, lo que popularmente llamamos meternos en los zapatos
del otro. Las personas que desarrollan esta habilidad serán capaces de escuchar a los demás y
entender sus problemas y motivaciones lo que los hace lideres que normalmente tienen
mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y
que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.

b) Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Es innegable que lo más


importante en todas los aspectos de la vida es el poder desarrollar y mantener una
buena relación con los demás, no solo tratar a los que nos parece simpático, a
nuestros, amigos, a nuestra familia; sino saber tratar también exitosamente con
aquellos que están en una posición superior.

c) Habilidades sociales: Es un talento que se desarrolla para el manejo de las relaciones


con los demás. Es saber persuadir e influenciar a los demás convirtiendo a las personas
en excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para
dirigir cambios.

13.6. APRENDER A DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

No debemos desconocer que formamos parte de la sociedad de las "buenas maneras"


convirtiéndonos en esclavos de las apariencias. En la Universidad de Málaga los doctores
Fernández Berrocal y Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad
(esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y
precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para
regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. En la inteligencia emocional se
contemplan cuatro componentes:

1. Capacidad para percibir las emociones de forma precisa

Se refiere a ser consientes de: qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser
capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros
sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitirá estar más preparados para
controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.

2. Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el


razonamiento

Es la capacidad para ponerle sentimientos a nuestros pensamientos. Así aprendemos a


tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más inteligente.

3. Capacidad para comprender las emociones

Nos permite entender nuestras emociones e integrarlas en nuestro pensamiento y


concientizarnos del impacto de dichos cambios. Es válida la premisa que dice que para

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entender los sentimientos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras
necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinados
sentimientos, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos afectan y qué
consecuencias y reacciones propician. Como anotaba anteriormente, empatizar supone
sintonizar con los sentimientos de los demás. Hay personas que no entienden a los demás no
por falta de inteligencia, sino porque no han vivido experiencias emocionales o no han sabido
concientizarlas. Incluso cuando se han vivido por experiencias, si no se ha hecho el esfuerzo de
aceptárlas e integrárlas, no estarán suficientemente capacitados para la comprensión
emocional inteligente.

4. Capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás

Es la capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Esto nos
permite evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone
identificar nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por él, de manera que no obstaculice
nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las
normas sociales y culturales.

Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí en la medida en que es necesario ser
conscientes de cuáles son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente.

13.7. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Según Daniel Goleman, " Las normas que gobiernan el mundo laboral están
cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que
podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos o con los demás".

Dentro de la empresa se observa la necesidad de dos habilidades para tener éxito en las
empresas: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Las
competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grupos
siguientes:

1. Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.


2. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.
3. Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alenta el desarrollo de los
demás.

13.8. COMPETENCIAS PERSONALES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INTELIGENCIA


EMOCIONAL

- Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e


instituciones.

- Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos.

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- Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.

- Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros


mismos y sobre nuestras capacidades.

- Autorregulación: control de nuestros estados, impulsos y recursos internos

- Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos


conflictivos

- Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

- Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

- Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.

- Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.

- Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros


objetivos.

- Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de


excelencia.

- Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa: prontitud


para actuar cuando se presenta la ocasión.

- Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y


los contratiempos.

- Competencia social: determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.

13.9. GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE:

1) No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por
nuestra falta de habilidad hacen daño, a nosotros o a otras personas.

2) Permanecer atentos a las señales emocionales, tanto a nivel físico como psicológico.

3) Investigar cuáles son las situaciones que desencadenan esas emociones.

4) Designar de forma concreta los sentimientos y señalar las sensaciones que se


reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripción general ("estoy triste", "estoy
nervioso".

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5) Descargar físicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones.

6) Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin


acusaciones ni malas formas y detallando qué situación o conducta es la que nos ha afectado.

7) No esperar a que se dé la situación idónea para comunicar los sentimientos, tomar


la iniciativa.

13.10. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A LA EMPRESA

Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia
emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las
organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras
de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de
ánimo de sus compañeros.

Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades
emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa
organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas
condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y
la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes mas eficaces son
emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en si mismos, su
poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos.

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual,


sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta
capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es que si
ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo
moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependerá cada
vez más de la inteligencia emocional.

En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional interesante, para
obtener altos cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez
mayores. La carrera por obtener títulos de grado y posgrado es muy competitiva. Algunos
ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar
desempleados a causa de los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las
empresas modernas.

Desde los cargos iniciales hasta los mas altos, el factor clave no es el cociente
intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional. Aptitudes como
el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el compromiso, la
integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las características que
analiza Goleman con lucidez e intuición. gracias al estudio de mas de quinientas

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organizaciones, demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo
actual. Mientras mas se avanza en la escala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la
inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o
si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido.

Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales


en el ámbito laboral. La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se
necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia.

1. Más alla de la pericia. La nueva norma

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas, ya
no importan solo la preparación, y la experiencia, sino como nos majemos con nosotros
mismos y con los demás. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad
intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio se concentra
en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la
persuasión.

Las aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la
excelencia laboral, muy especialmente, al liderazgo.

a) Una manera distinta de ser inteligente

El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia


emocional, para la determinación de un desempeño laboral sobresaliente. Estas ideas no son
nuevas en el lugar de trabajo, muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo
en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean.

Los antiguos centros cerebrales de la emoción albergan también las habilidades


necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Estas habilidades se basan
en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y ala adaptación.

Se necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a
la gente a cultivar su inteligencia emocional.

b) Algunos conceptos erróneos

La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede


requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando.

La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando


todo afuera. Por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca
de una meta común.
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De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio


tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran más empatía, y son mas aptas para las
relaciones interpersonales. Los hombres son más optimistas y seguros de si mismos, se
adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés. En función de la inteligencia emocional
total, no hay diferencia entre los sexos.

Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia
emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI que después de la
dolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y
continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras
experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo.

La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias
emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este crecimiento en la
inteligencia emocional se designa madurez.

c) Inteligencia emocional: la prioridad faltante

Cada vez son mas las empresas para las que alentar las habilidades de la inteligencia
emocional es un componente vital para la filosofía de gerenciamiento. Ya no se compite solo
con productos, sino con el buen uso de la gente.

La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación gerencial.

Cuatro de cada cinco empresas intentan promover la IE en sus empleados, durante el


adiestramiento y el desarrollo, cuando se evalúa el desempeño y al contratar.

d) Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso

Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilización masiva
de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha
ascendido 24 puntos en USA y en los países desarrollados del mundo entero. No obstante en el
trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los niños mejoran su CI, su IE esta
declinando. En promedio los niños se han vuelto mas solitarios y depresivos, mas coléricos y
rebeldes, mas nerviosos y propensos a la preocupación mas impulsivos y agresivos.
Evaluaciones hechas en la década de los setenta y 10 años después demuestran que la tasa de
declinación de la inteligencia emocional infantil era la misma en todos los grupos económicos.

e) Lo que desean los empleadores

Según una encuesta entre empleadores estadounidenses, mas de la mitad de las


personas que trabajan para ellos carecen de motivación para continuar aprendiendo y
mejorando su desempeño. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboración con
sus compañeros, solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen

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suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales. Cada vez son mas los empleadores que se
quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados.

En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, en los ingresantes, las
aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de
aprender en el puesto;

· Saber escuchar y comunicarse oralmente

· Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses

· Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un


objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado

· Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad


para negociar desacuerdos

· Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura, escritura y
matemáticas.

Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas a


contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes mas deseadas son la habilidad para la
comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.

La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación,


son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes solicitan ingresar.

13.11. INTELIGENCIA EMOCIONAL VERSUS COCIENTE INTELECTUAL

En la primera parte ofrece razones por las que la inteligencia emocional cuenta más
que el CI o la pericia si se trata de determinar quién se destaca en un trabajo y en el caso de un
liderazgo sobresaliente, lo es casi todo. En la segunda parte detalla doce aptitudes específicas,
todas basadas en el autodominio (iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afán de
éxito…) y describe la contribución inigualable que cada una efectúa para lograr un desempeño
“estrella”. En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relación, tales como la
empatía y la conciencia política, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y
el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, navegar sin esfuerzo por las corrientes
de una organización, mientras otros encallan. El desempeño “estrella” no requiere que nos
destaquemos en todas esas aptitudes, sino que las tengamos en número suficiente para
alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito. En la cuarta parte anuncia la buena nueva: Si
estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar. La quinta
parte se analiza lo que significa para una organización tener inteligencia emocional. Hace
mejorar el rendimiento, tornan mas deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Las
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compañías que ignoran la realidad emocional de sus empleados corren un riesgo, mientras que
las mas dotadas de inteligencia emocional están mejor equipadas para sobrevivir y prosperar
en los años que se avecinan, cada vez mas turbulentos.

1. Aptitud emocional “estrella”

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina nuestro
potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en sus cinco elementos:
conocimiento de uno mismo, motivación autorregulación, empatía y destreza para las
relaciones.

a) Aptitud personal

Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo:

- Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e


intuiciones:

· Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.

· Autoevaluacion precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites.

· Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.

- Autorregulación: Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos:

· Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales

· Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad

· Escrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeño personal

· Adaptabilidad Flexibilidad para manejar el cambio

· Innovación Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la
nueva información.

- Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas:

· Afán de triunfo Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia

· Compromiso Aliarse a las metas del grupo u organización

· Iniciativa Disposición para aprovechar las oportunidades

· Optimismo Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

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- Aptitud social: Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones:

- Empatía: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos

· Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e


interesarse activamente en sus preocupacupaciones

· Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y


fomentar sus aptitudes.

· Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente

· Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de


personas.

· Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus


relaciones de poder.

- Habilidades sociales: Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables:

· Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión

· Comunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y


convincentes

· Manejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdos

· Liderazgo.Inspirar y guiar a grupos e individuos

· Catalizar de cambio. Iniciar o manejar el cambio.

· Establecer vínculos Alimentar las relaciones instrumentales

· Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

· Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

2. En defensa de las habilidades blandas

a) La ventaja en el liderazgo

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es


lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los
líderes reduce el desempeño de todos. Se necesitan facultades tales como el conocimiento de
uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en
que todos los presentes van a confiar.

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La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo:


ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial.

b) La regla básica

La inteligencia emocional aumenta en cuanto más se asciende en la organización. La


aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lideres mediocres y los mejores. Las
estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre
ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el
afán de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la
inteligencia emocional.

En resumen, para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las


especialidades, la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades
puramente cognitivas.

Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente
toda ventaja depende de la aptitud emocional.

c) El punto revelador

Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeño excelente no basta con
poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación. Las aptitudes emocionales que
con más frecuencia conducían a ese nivel de éxito eran:

· Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad

· Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política

· Empatía, seguridad y desarrollo de otros

3. Autodominio

La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro


depósito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio.
Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la
base vital de tres aptitudes emocionales:

a) Conciencia emocional

b) Autoevaluacion precisa

c) Confianza en uno mismo

a) Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos

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Las personas dotadas de esta aptitud:

· Saben que emociones experimentan y por que

· Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen

· Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño

· Conocen sus valores y metas y se guían por ellos

b) Autoevaluacion Precisa: Conocer los propios recursos interiores, habilidades y límites

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades

· Son reflexivas y aprenden de la experiencia

· Están abiertas a la critica sincera y bien intencionada, a las nuevas


perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas

· Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si


mismas

c) Confianza en uno mismo: Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Se muestran seguras de si mismas; tienen presencia.

· Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que


consideran correcto.

· Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres


y las presiones.

4. Autocontrol

Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos


sentimientos, Los estados de animo malos por ejemplo tienen su utilidad el enojo la tristeza y
el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación.

5. Autorregulación: Depende del funcionamiento de los centros emocionales.

La habilidad esta en el corazón de cinco aptitudes emocionales.

· Autodominio Manejar efectivamente las emociones y los impulsos


perjudiciales

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· Confiabilidad Exhibir honradez e integridad

· Escrupulosidad Responsabilidad en el cumplimiento de las tareas

· Adaptabilidad Flexibilidad para manejar cambios y desafíos

· Innovación Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información

6. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras

· Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos


difíciles

· Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a


presión

7. Confiabilidad y Escrupulosidad: Mantener la integridad y ser responsable del desempeño


personal

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Actúan éticamente y están por encima de todo reproche

· Inspiran confianza por ser confiables y autenticas

· Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética

· Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean


aceptadas

· Cumplen con los compromisos y las promesas

· Se hacen responsables de satisfacer los objetivos

· Son organizados y cuidadosos en el trabajo

8. Innovacion y Adaptabilidad: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y ser flexible para
reaccionar ante los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas

· Hallan soluciones originales para los problemas

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· Generan ideas nuevas

· Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos

· Manejan con desenvoltura exigencias múltiples

· Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes

· Son flexibles en su visión de los hechos

9. Lo que nos mueve: Afán de Triunfo: El afan orientador de mejorar o responder a una
norma de excelencia

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Se orientan hacia los resultados

· Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos

· Buscan información para reducir la incertidumbre

· Aprenden a mejorar su desempeño

10. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacion

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general

· Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general

· Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones

· Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo

11. Iniciativa y Optimismo: Exhibir proactividad y persistencia

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad

· Van tras el objetivo mas allá de lo que se requiere

· Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas

· Movilizan a los demás mediante emprendimientos inusuales

· Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos

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· No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro

· Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables

12. Ser hábil con la gente: Radar social: Empatía: capitación de sentimientos, necesidades
e intereses ajenos.

Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse


activamente en sus preocupaciones.

Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y


fomentar sus aptitudes.

Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del


cliente.

Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades través de los distintos tipos de


personas.

Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus


relaciones de poder.

Una de las características de la Empatía es ser capaces de ver una situación desde el
punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos
a interpretar las corrientes políticas y las realidades de una organización ajena.

La clave es sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito del
cliente. Este es un factor de éxito en las ventas del último siglo. La clave es percibir lo que el
cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras.

a) La empatía comienza adentro

Hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos en aquellas
situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos. Percibir
lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía, ya sea por su tono de voz,
expresión facial y otras maneras no verbales.

La empatía es nuestro radar social, cuenta como se percibió la disconformidad, por ej.
cuando falta la sensibilidad l1 gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las
emociones ajenas.

El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo. Una danza sutil, la


fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida del entrenamiento
(sincronización, es una especie de tango emocional intimo) espontaneo. Si falta esa condición
automática nos sentimientos levemente incómodos.

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Uno de los principales ajustes mutuos es la expresión facial. en el grado en que


adoptemos el ritmo, la postura y la expresión facial del otro comenzamos a habilitar su espacio
emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional.

Las primeras lecciones de empatía se inician en la infancia cuando la madre o padre


tiene al bebe en brazos. Así se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos.

A nivel laboral la empatía se aprende para comprender a los demás, orientar sus
servicios, ayudar a los demás a desarrollarse, aprovechar la diversidad, y a tener conciencia
política y social de una organización.

a) Comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse


activamente por sus preocupaciones.

Las personas dotadas de esta aptitud:

- están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar

- muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden

- brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos


de los demás

Mas allá de la mera supervivencia, la empatía es critica para lograr un desempeño


sup0erior cuando el trabajo se centra en la gente. La empatía es esencial para la excelencia.

b) Diseño empático

La empatía ha llegado a la investigación y el desarrollo. los investigadores observan a


los clientes mientras utilizan los productos de la empresa (ya sea en sus hogares o trabajos).
Así se puede comprender mejor que en bases de testeos.

La capacidad de interpretar bien las necesidades de la clientela es natural en los


mejores jefes de equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su
medida según sus necesidades.

c) El arte de escuchar

Para triunfar en el lugar de trabajo es esencial estar dispuestos a escuchar bien.


Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno esta dispuesto a
escuchar lo que la gente tiene que decir. Escuchar bien significa ir mas allá de lo que se dice, es
hacer preguntas, repetir lo que se ha oído con palabras propias para asegurarse que se
interpreto bien, y responder de una manera adecuada.

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Hay que dar sensación de confianza. Cuando la empatía carece de integridad, la


empatía puede ser utilizada como herramienta de la manipulación también, puede que
tengamos una protección natural contra la empatía artificial, contra la empatía insincera.

Se ha estudiado que los menos empaticos son los que están más motivados por la
maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. Y en contraste las personas
confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sincronizar
mejor los sentimientos.

d) Aludir la empatía

No basta con tener potencial para la empatía, es preciso interesarse en ella. Pero las
personas que parecen carecer de empatía pueden estar así actuando intencional y
estratégicamente, así aluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el
impulso de prestar ayuda. Y esta, en los lugares laborales, no es necesariamente malo. Porque
cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos propensos a exagerar
demasiado la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo.

De igual modo. la cabeza sin la ayuda del corazón puede tomar decisiones que tengan
malas consecuencias.

e) Afición por empatía

Es adquirir el contagio por el pesar ajeno. La preocupacion,por ej., de un amigo puede


agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores.

La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del
autodominio emocional para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos
con quienes tratamos.

f) La política de la empatía

La falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad. Hoy en día las
exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empatía, ya que el estilo autoritario
de otros tiempos ya no da buenos resultados.

Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad (así se
reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen criticas constructivas y se
asesoran y brindan consejos oportunos.

Hay que instruir y ayudar a los demás a desarrollarse. Esto se practica de persona a
persona, el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y l a
efectividad de esos consejos guía sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre
los sentimientos propios para compartirlos.

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La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia:


vendedores, obrero de líneas de montaje, etcétera.

Al ayudar a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y satisfacción


con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovación del personal. En ello la confianza es
crucial.

g) El arte de la crítica

Hay que saber criticar, y hacerlo positivamente para tratar de mejorar, sino se realiza
ninguna crítica ante un error s esta atacando las características del otro.

Las críticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo. El poder del
Pigmalion hay que hacer sentir a las personas que son capaces, y así estos se esmeran en
mejorar. Este es el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien, es proporcionar un desafío
adecuado junto con un voto de confianza.

Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios, otra técnica es
señalar el problema sin dar la solución, otra forma es delegar responsabilidad o poniéndolo a
cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades, o ascender a los empleados a los
puestos adecuados. Otra habilidad radica en la filosofía de servicio al cliente, aunque esta
aveces no se expresa; y no solo se basa en la venta, sino también en el servicio actuando en
confianza que se ira asentando con el tiempo.

13. Orientacion hacia el Servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente

Las personas dotadas de esta aptitud:

- entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con


servicios o productos adecuados a ellas.

- buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.

- ofrecen de buen grado asistencia adecuada.

- comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de


confianza.

a) Una visión más amplia

Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción del cliente en vez de esperar
las quejas. Esta información debe ser gratuita. Esto establece las bases para establecer una
relación de confianza, para ello se requiere empatía. Se necesita un tono emocional amistoso.

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Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentirá
con respecto a la empresa misma. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruinara
o fortalecerá la lealtad. Lo importante es conservar al cliente.

b) El costo de reducir costos

Una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura


mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas.

14. Aprovechar la diversidad: Es cultivar las oportunidades a traves de personas diversas

Las personas dotadas de esta aptitud:

· Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos.

· Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias


grupales.

· Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas


de diversos orígenes pueden prosperar.

· Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia.

Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es


irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo.
Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el
desempeño. Porque para triunfar en un trabajo se necesita sentirse a sus anchas, aceptando y
valorado, se necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para
cumplir y hasta para prosperar. Cuando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el
desempeño.

a) Una amenaza en el aire

El nerviosismo provocado por el estereotipo amenaza dificultar su actuación. Esta


ansiedad empeora ante el marco de trabajo interpretativo que crea el estereotipo. Se
interpreta el nerviosismo habitual en una tarea difícil. Confirma la incapacidad de
desempeñarse bien,y los afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los que forman
la vanguardia de un grupo: por ejemplo, las primeras mujeres piloto.

b) Como amenazan los estereotipos

Los resultados de los estereotipos no tiene relación con la habilidad, y si mucho con la
presencia de estereotipos incapacitantes. Las personas son vulnerables a dudar de sus
habilidades, a poner en tela de juicio su talento y habilidades.

c) El éxito a través de otros


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Cada grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones, en la medida en
que no estemos familiarizados con ellas la empatía se hace mas difícil. Esta falta de empatía
puede estorbar cualquier interaccion, haciendo que ambas personas se sienten incomodas y
creando una distancia emocional.

Habría que saber aprovechar esa diversidad para que los participantes aprendan mejor
su trabajo, y mejorar el desempeño de todos. Aprovechar la diversidad gira en torno de tres
habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de
los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer.

La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia


competitiva, además de la perspectiva de como realizar el trabajo. Este conocimiento puede
mejorar radicalmente una organización. Cuando los líderes de una organización valoran las
ideas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que
fomenta la competitividad.

15. Conciencia Politica: Interpretar las corrientes sociales y polititcas

Las personas dotadas de esta aptitud:

· saber leer con precisión las relaciones clave de poder.

· detectan las redes sociales cruciales.

· entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o
competidores.

· leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.

· La capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir


coaliciones y redes entre bastidores que permitan a alguien ejercer influencia,
cualquiera sea su papel profesional.

Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hechos de contactos e


influencias. Hay que ser capaz de enfatizar con toda la organización a fin de interpretar las
corrientes que ejercen su influencia sobre donde realmente se toman las decisiones.

Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están
típicamente enteradas de lo que sucede, esta inteligencia social lleva a comprender las
realidades mayores que afectan a la organización. Esta astucia política hace equilibrar las
perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores.

a) Sabiduría política

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Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptado y lo que
no. Empalizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura
organizacional. Ya que la inevitable vida orgánica crea coaliciones en competencias y luchas de
poder, que determinan las oportunidades y restricciones.

Quienes carecen de astucia política son mas propensos a fracasar cuando tratan de
atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o
son ineptos. Es necesario allí un agudo sentido de la estructura formal como informal, y los
centros de poder de la organización.

16. Las Artes de la Influencia: Habilidades Sociales

Es la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables

· influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión

· comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y


convincentes

· manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos

· liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos

· catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambio

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, los cuales lo
convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un público. Los convierte en
líderes.

a) Las emociones son contagiosas

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás, para bien o para mal. Este
intercambio emocional constituye una economía interpersonal, invisible, parte de todas las
interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

La transmisión de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas,


transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que
concentrar la atención, que operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes
potentes que transmiten información crucial sin poner esos datos en palabras.

En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional


subyacente en el que sigue, y así pasa el mensaje de alerta. La economía emocional, sin la
necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros.

b) El corazón grupal
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El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de


desempeño aunque a veces pase inadvertido.

Los buenos sentimientos se extienden con más potencias que los malos. La aptitud
emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre
están en operación, en vez de dejarse hundir en ellas.

c) El manejo de las emociones ajenas

Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos
siempre activándonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es
la mas contagiosa de todas las señales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que
los demás también sonrían.

La esencia de una comunicación elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de


expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones.
Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de
cautivar su imaginación.

La deficiencia en el manejo de la expresión de emociones puede causar una gran desventaja.

17. Influencia: Implementar tacticas de persuasión efectivas

Las personas dotadas de esta aptitud:

· son hábiles para convencer a la gente.

· ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.

· usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso


y apoyo.

· recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su


punto de vista.

Influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones específicas en


el otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción
que su mensaje causara en el publico por lo que va hacia la meta buscada. Para lo que hay que
saber detectar el momento en que los argumentos se quedan cortos y las apelaciones
emocionales puedan añadir impacto.

Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresión,
las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, etcétera.

a) Primero, fortalecer el entendimiento

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La empatía es crucial para ejercer influencia, para causar un efecto positivo primero
hay que percibir lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer
el entendimiento.

La persuasión se lubrica identificando un vinculo o algo en común. Una de las


estrategias para divulgar los cambios en una organización numerosa y extendida es utilizar
redes de líderes locales, donde los individuos del grupo trabajan, aprecian y respetan.

b) Hay que saber consensuar para tener éxito: Cuando no se sabe persuadir

Es preciso que el público participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres


rara vez van más allá de una seca letanía de datos. Si no se interpreta adecuadamente como
esta impresionando la idea a quien escucha, corremos el riesgo de caer en oídos sordos,
indiferentes y hasta hostiles. Hay que saber persuadir.

c) El manipulador maquiavélico

El encanto y el lustre social, por sí solos no representan aptitud para la influencia, la


habilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad, en una
mascarada que tarde o temprano queda al descubierto.

La verdadera influencia como aptitud positiva, no es triunfar a cualquier precio, esto se


socializa y esta en armonía con la meta colectiva, en vez de la conveniencia personal.

18. Comunicación: Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes

Las personas dotadas de esta aptitud:

· son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar


su mensaje.

· enfrentan directamente los asuntos difíciles.

· saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de


buen grado.

· fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias


como de las buenas.

Debe existir una estrecha relación con la gerencia, cuando este canal es abierto da
resultados, se obtiene lo.mejor de la gente: su energía y creatividad.

a) Estado anímico y sentido

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La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Esta aptitud
para la comunicación distingue a los líderes estelares de los comunes o deficientes, la falta de
esta capacidad puede terminar con la moral.

Saber escuchar, clave de la empatía, es crucial para la comunicación. Como también


hay que mantener el control del propio estado de animo, la clave es la serenidad y la paciencia.

Una aptitud neutral nos permite involucrarnos más a fondo.

b) Mantener la calma

La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las


preocupaciones y mantenernos flexibles en nuestras propias reacciones emocionales.

Las personas que conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el


pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido de autodominio, ingresan fácilmente a una
conversación y se mantienen efectivamente involucrados.

La extroversión y la sociabilidad no son en si garantías de tener habilidad para la


comunicación.

19. Manejo de Conflictos: Negociar y resolver desacuerdos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

· manejan con diplomacia y tacto situaciones tensa y personas difíciles.

· detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y


ayudan a reducirlos.

· alientan el debate y la discusión franca.

· orquestan soluciones que benefician a todos.

· Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de
conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para
calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se
denomina tacto.

a) Lectura de señales

Durante una negociación la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte


es critico para el éxito. Toda negociación lleva una gran carga emocional.

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Al existir una negociación equivale a reconocer que el problema es compartido entre


las partes, por lo que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Por lo que negociar
es un emprendimiento cooperativo.

La empatía hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio,
respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes
puedan ganar (ganar-ganar).

b) Canales de negociación

Constantemente se producen negociaciones y la mayoría son informales. El resultado


debe ser una negociación permanente sobre temas tales como margen de ganancia,
condiciones de pago y la sincronización de entregas.

Estas relaciones de canal son simbióticas y a largo plazo. Los estilos de negociación
son:

- hallar la solución que beneficie a ambos.

- ambos ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus
necesidades.

- la agregación, donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales.

El espíritu de colaboración es el que mejor funciona.

c) Resolver conflictos con creatividad

Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos, siguiendo los siguientes
pasos:

- serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos.

- mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de


empeorarlos con mas gestión.

- expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un


tono de disputa.

- buscar soluciones inteligentes equitativas para resolver el desacuerdo


trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar.

20. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

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· articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión


compartidas.

· se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.

· orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.

· ·guían mediante el ejemplo.

a) El liderazgo como energetizacion

El liderazgo no consiste en el cambio por si solo, sino en la manera de implementarlo.


El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede
interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad se establece en
percibir y articular sentimientos colectivos tácitos y entendiendo a la gente.

Es importante la emoción que emana el líder para impulsar a su grupo, estos líderes
deben ser lo mas expresivos.

Se desprende de esto, que así se presta mas atención al líder y se lo imita. La contra
seria un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo.

En general el carisma emocional depende de tres factores:

- experimentar emociones fuertes.

- ser capaz de expresarlas con vigor.

- ser mas hábiles para proyectar que para recibir.

Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, el tono


de voz, los gestos, etcétera.

Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros.

b) El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactua con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea
del líder requiere un amplia variedad de habilidades personales.

Existen tres clases principales de aptitud:

- inteligencia emocional: esta el logro, la seguridad en uno mismo y el


compromiso.

- aptitudes sociales: esta la influencia, la conciencia política y la empatía.

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- cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en


la información y pensar anticipándose al futuro.

El liderazgo requiere estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que


avancen en la dirección deseada.

c) Los tipos simpáticos son los primeros

Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simpático (positivos, expresivos,


sociables, etcétera, orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo. El tono
emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión.

Los líderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una
atmósfera de franqueza que facilite la comunicación. De un cálido clima social surge un fuerte
sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento laboral superior.

d) Cuando ser duros

Es preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras mas directas de
guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen veces que se necesita el
poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Si esta firmeza es excesiva este líder será un
fracaso.

Una de las características del líder madura es la capacidad de mantener bajo control el
deseo indisimulado de poder.

e) El líder virtual

El puesto formal que alguien ocupa en la gráfica de la organización no siempre


concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un papel de liderazgo por un tiempo al
surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo.

21. Catalizador del Cambio: Iniciar o manejar los cambios.

Las personas dotadas de esta aptitud:

- reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.

- desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.

- son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.

- sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

a) El catalizador de cambio

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Ingrediente clave: Cada vez son mas las compañías que buscan capaz de liderar la
mutación que existe en las organizaciones.

Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias
para ser catalizador del cambio. Además de un alto grado de seguridad en si mismos, quienes
son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación,
iniciativa y optimismo, así como una intuición para la política empresaria.

b) El líder de la información

Los líderes deben ser necesariamente innovadores, carismáticos e inspiradores. Deben


incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en
lo emocional. Muestran convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan
por nutrir relaciones con quienes lo siguen.

c) El arte emocional

Liderazgo se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la


competitividad y la volatibilidad de la época. Por lo que suele decirse que este liderazgo es un
arte emocional.

22. Colaboracion, Equipos y el Cociente Intelectual Grupal: Habilidades sociales

- Habilidad para introducir en los otros las respuestas deseables

- Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales.

- ·Colaboración y cooptación: trabajar con otros para alcanzar metas


compartidas.

- Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas


colectivas.

Hace falta además de tecnología innovadora o una gran idea, para hacer un gran
negocio: colaboración. Para estos equipos es crucial contar con la mezcla correcta de
inteligencia y pericia e inteligencia emocional.

a) Supervivencia de lo social

Las relaciones sociales, de una complejidad única han sido una ventaja crucial para la
supervivencia. Como el legado genético se transmite a generaciones futuras, donde ese legado
genético es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolución. Un legado moderno de
este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperación, la gente
gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. También tenemos un sistema
de alarma que nos advierte contra quienes son egoístas o indignos de confianza.

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b) La socialización moldea el cerebro

Los desafíos que mas importan para la supervivencia de una especie son los que
inducen sus cambios evolutivos. Operan en una banda coordinada que requiere un alto nivel
de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones. La presión evolutiva
radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantáneamente
todas las conexiones sociales. Aun mientras llevamos y traemos la mas seca de las
informaciones, nuestros monitores neutrales de sutileza emocional están leyendo
innumerables pistas tácitas (tono de voz, gestos, etcétera). Estas señales emocionales tienen el
poder de llevar adelante una conversación o no.

c) El arte de la colaboración

Para tener éxito se requiere además de capacidad cognoscitiva, inteligencia emocional,


porque todo el trabajo se hace en equipo. El arte de causar impacto a través de la gente es la
capacidad de unir a los demás, atraer colegas, crear una masa critica de investigación. Para ello
se necesita comunicar, que es interesar al otro a fondo.

d) Ventaja del equipo

Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento
para realizar el trabajo, ya que la información es innumerable, por lo cual es cada vez mas
importante la red de trabajo o trabajo en equipo. La mente grupal es mas inteligente que la
individual. Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se requiere inteligencia
emocional.

e) El cociente intelectual del grupo

Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeño:

- las fricciones internas hacen que fracasen como equipo.

- el equipo funciona racionalmente bien.

- el equipo tiene autentica sinergia, por lo que excede las mejores


puntuaciones individuales, aquí el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de
otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podría haber hecho
uno solo.

Es esencial una gran motivación, y no el mandón. Así los miembros se interesan por los
objetivos y se comprometen por ellos logrando un mejor desempeño. Lo que cimienta un
vínculo no es tanto la proximidad física como la psicológica. Las personas con las cuales nos
entendemos que nos indican confianza y simpatía son los eslabones mas fuertes de nuestras
redes. Estas redes intercambian experiencia e información.

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f) El arte de la red

En el futuro no será tan importante para quien se trabaja sino con quien se ha
trabajado, y que todavía se esta en contacto, debido a que el trabajo será por proyectos u
objetivos. Hay que mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de trabajo.

g) Redes sociales, capital personal

Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que
progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir
relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones
tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es básico para
desarrollar relaciones fuertes y útiles. Esta afinidad gira sobre la empatía y emerge de manera
natural. Las coaliciones entre personas dentro de la compañía generan beneficios concretos
para las partes: se comparte información de importancia para ambos, incluso se puede llegar a
actuar como asesores de la otra.

23. Colaboracion y Cooperacion: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

- equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las


relaciones personales.

- colabora, compartiendo planes, información y recursos.

- promueven un clima amigable y cooperativo.

- descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

La gente se siente mas satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor


autonomía ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el
ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad.

a) El afán de logro en equipo

Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son
competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que mas se adecua a su
talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna mas armoniosos, y comparten el
compromiso con objetivos grupales. En los años 90 el trabajo en equipo se convirtió en la
aptitud gerencial mas valorada.

b) El valor de los equipos estelares

En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las


aptitudes emocionales más importantes en grupo son:
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- empatía o comprensión interpersonal.

- cooperación y esfuerzo unificado.

- comunicación abierta.

- afán de mejorar para que el grupo preste atención a la critica constructiva y


busque aprender mas.

- conocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles del
equipo.

- iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas.

- confianza en el equipo.

- flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.

- conciencia en la organización.

- crear vínculos con otros equipos.

Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con
el espíritu positivo de la búsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y
abierto, y compartan el interés por la organización antes que el egoísmo personal.

c) Personas aglutinantes

La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso.


La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigación.
Si se incluye un líder socioemocional el negocio funcionara diez veces mejor. El líder debe ser
como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos,
además deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la organización
y consiguiéndoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo.

Solo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo lo
demás fracase.

Además de moldear el tono emocional está el secreto de la coordinación, que


constituye el secreto de la cooperación y el consenso.

d) El equipo y la política empresaria

Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito de todo
exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se

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denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos,


desarrollar productos y liquidar problemas.

Debido a que representan diversas partes de la organización le es posible un mayor


impacto y coordinación del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos
trabajan juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a su
punto de origen. Para que funcionen estos grupos es necesario un líder que fomente la
colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía.

e) El equipo como héroe

Flujo formal:

- debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar.

- debe existir diversidad, variedad de habilidades.

- debe existir colaboración confiada y sin egoísmo, trabajar en colaboración.

- la exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay


que concentrarse con pasión.

- si el trabajo es divertido y fructífero, la exaltación que emana es para alcanzar


recompensas intimas y no premios exteriores.

Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empatía, persuasión,
cooperación y búsqueda de consenso.

24. Un Nuevo Modelo de Aprendizaje: Un error multimillonario

La empatía puede mejorar a lo largo de toda la vida, la vida nos ofrece sucesivas
oportunidades de afirmar la aptitud emocional. En el curso normal de una experiencia, la
inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de
nuestros estados de animo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a
empatizar, en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en si misma
describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras relaciones y
emociones. La inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la
infancia hasta la edad adulta. La aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la
experiencia.

a) Comprender no basta

No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo


depende de la aptitud emocional.

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Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y


sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos
y sus detalles). Saber no es hacer.

Para la aptitud cognoscitiva y técnica, el conocimiento declarativo puede ser


suficiente, para la inteligencia emocional no.

b) La prueba definitiva

La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero


insuficiente para una mejoría duradera.

El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el


sentir y en la conducta. Con el correr del tiempo el mejor habito reemplazara al antiguo como
respuesta automática en situaciones claves.

La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver como reacciona


automáticamente el sujeto en el momento saliente.

c) Un modelo de aprendizaje diferente

La capacitación técnica es fácil comparada con el desarrollo de la inteligencia


emocional, ya que todo sistema educativo esta basado en las habilidades cognoscitivas. Pero
cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente.
Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades
cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro.

El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere practica por un
periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes,
extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente.

Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y mas aun: requiere que también
comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se almacenan nuestros hábitos sociales
y emocionales. Cambiar esos hábitos es una tarea mas exigente que el simple agregado de
nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor.

d) La línea de base

Cuando los programas de capacitación dan resultados se pagan solos, generalmente


dentro del primer año, y quedan justificados por una mejora del desempeño laboral. Cuando
fracasan, son una perdida de tiempo y dinero.

e) Cuando lo riguroso se vuelve blando

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La mayoría de las compañías no someten a prueba los programas de capacitación , a


los que se esta apostando millones de dólares, para saber si tendrán algún efecto real en el
desempeño.

Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son algo útil, solo dan resultados en la
medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para
hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a
manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como
reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados.

25. Aptitudes Emocionales: Guías para el aprendizaje

a) evaluar el trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que mas se


necesitan para destacarse en un empleo.

b) evaluar al individuo: se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del


individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.

c) comunicar las evaluaciones con prudencia: la información sobre los puntos fuertes
y débiles de una persona lleva una carga emocional.

d) medir la disposición: no todas las personas se encuentran en el mismo grado de


disposición.

e) motivar: la gente aprende en la medida en que este motivada

f) hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de
aprendizaje, ajustando a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas
efectivo

g) concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en


que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla

h) evitar la recaída: los hábitos cambian con lentitud, las recaídas y los deslices no
tienen por que ser señales de derrota

i) brindar critica constructiva sobre el desempeño: la crítica positiva constante


fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo

j) alentar la práctica: un cambio duradero requiere una practica constante en el


trabajo y fuera del mismo.

k) buscar apoyo: otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden
ofrecer un apoyo constante crucial.

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l) proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea epitome
de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.

ll) dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el


cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación

m) apuntar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por
cambiar tienen importancia

ñ) evaluar: establecer Sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tienen efectos
duraderos.

26. Las Mejores Prácticas:

a) Evaluar el trabajo

La clave de un planificador estratégico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus


habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos
que constituyen metahabilidades, esenciales para la mayoría de las demás. Entre estos se
incluyen el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y la habilidad social.

b) Evaluar al individuo

Los demás conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando
se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluación ideal se basa en perspectivas
múltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al
respecto. Los resultados se obtienen de una batería de test y ejercicios de simulación.

c) Comunicar las evaluaciones con prudencia

Un error común es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los
fuertes. Esto puede ser más desmoralizante que motivador.

d) Medir la disposición

Pero existen personas a las que no les interesa, no están dispuestas a cambiar, y
obligarlo conducirá a un desastre. Para evitar dicho desastre, con perdida de tiempo y dinero,
hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposición.

Existen cuatro niveles: 1) falta de interés o resistencia directa; 2) el dejar el cambio


para algún futuro difuso; 3) la madurez para formular un plan; y 4) la voluntad de lanzarse a la
acción.

e) Motivar

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La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivación influye sobre todo el


proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivación) se
presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple noción de que
cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo.

f) Hacer que cada uno dirija su cambio

Cambiamos con más efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se


adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos. También es necesario
afinar los planes según el grado de desarrollo de cada individuo.

g) Concentrarse en objetivos claros y manejables

Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prácticamente en los


pasos inmediatamente manejables.

De animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conservamos la motivación y el


interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto mas ambiciosa es la
meta, más grande es el cambio resultante.

h) Evitar la recaída

La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás
(por ejemplo, viejas costumbres) no es lo mismo que una recaída total.

El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de
una manera inteligente, reunir información critica sobre sus costumbres y vulnerabilidades.

Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y


la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser mas
cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como
también para ayudar a fortalecer la motivación para buscar el cambio.

j) Alentar la práctica

La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro


emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos.

La gente aprende mas efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su


nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado.

k) Buscar apoyo

La capacitación es una de las muchas formas que pueden adquirirse el apoyo, ya sea
en un asesor provisorio a quien consultar por un tiempo limitado.

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o) Evaluar

Primero establecer sólidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el
desempeño laboral. Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, además de un
seguimiento a largo plazo.

27. La Organización dotada de Inteligencia Emocional: Tomar el pulso a la organización

El abismo entre la visión declarada de una organización y la realidad vigente trae


aparejada su consecuencia emocional; al violar los valores implícitamente compartidos hay un
precio emocional a pagar. La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar
cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica.La
claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la
toma de decisiones.

La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional


(bondad compartida para pensar que se hace algo valedero).

Para saber los valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al
plano cooperativo. Los perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel.Son poco o
erróneamente evaluados.

El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal (dirigido por M. Gowing) evaluó


mediciones orgánicas preguntando “¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia
emocional en el plano de la organización?” y dijo que había “brechas asombrosas”,
desaprovechándose posibilidades de reflexionar. Entre las deficiencias más notables figuran:
autoconocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad, optimismo,
empatía, aprovechamiento de la diversidad, conciencia política, influencia y creación de
vínculos.Cultivar estas aptitudes es ventajoso.Veamos lo que ocurre con el autoconocimiento,
el buen manejo de las emocionesy el afán de triunfo.

a) Puntos ciegos

Cada organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de


sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece inexpresada; siendo un
punto ciego de la organización. Estas zonas de desatención pueden albergar peligros
potenciales.

b) La familia empresaria

Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no forman parte del
contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar
parte de la familia empresaria. El miedo nos ata al silencio.Más allá de la lealtad a la ética de su

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profesión no es posible decir lo indecible sin ser expulsadospues amenazan la supervivencia de


la organización.

c) Negocios son negocios

Tras la despreocupación (falla la comunicación) por la longitud de las licencias del


personal de Volvo, Carl Frost evidenció la crisis. La inoculación contra esas colusiones consiste
en formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas.Esto
requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar,
y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión.Pero este debate sólo es posible
si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el
ridículo.

Una encuesta hecha por Coopers & Lybrand muestra la disparidad entre los de
arriba y los que están más en contacto con lo que sucede diariamente.Los líderes que no saben
alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias
inquietantes, se exponen a tener problemas.

d) Manejar bien las emociones

Una manera de medir la viabilidad de una organización es observar los estados


emocionales típicos de quienes trabajan allí.La teoría de los sistemas dice que ignorar
cualquier categoría de datos significativa es limitar el conocimiento y la reacción.Sondear la
profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios
concretos.

No atender las emociones en el trabajo tiene un costo humano.

No se trata de desnudar el alma sino que, desde la perspectiva del trabajo, los
sentimientos tienen importancia en la medida en que faciliten o dificulten la búsqueda del
objetivo común.La paradoja está en que nuestras interacciones laborales son relaciones como
las demás; operan las pasiones.

En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades


emocionales apartan nuestra atención de esa estática emocional,como si no tuviera
importancia.Estas anteojeras propagan infinitos problemas.

e) ¿Agotamiento? Culpemos a la víctima

Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés.

¿Cómo disminuir el rendimiento? Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse
de los costos del agotamiento.

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Hay seis formas primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a
sus empleados:

1) sobrecarga laboral,; 2) falta de autonomía; 3) recompensas magras; 4) pérdida de


vínculos; 5) injusticia; y 6) conflicto de valores.

El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento


crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad.

f) El espíritu de triunfo

“Es inútil tratar de resolver, mediante tecnología o estructura, un problema que, en


realidad, es humano”, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs.

g) Resultados duros, medios y blandos

El desafío al rediseñar el Continental era obtener resultados “duros” (un coche mejor)
utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado
“blandos” -franqueza, honradez, confianza y buenas costumbres-. Por tradición, la cultura
jerárquica y autoritaria. Existía una densa niebla emocional e imperaba la frustración.

Se utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido “desaprender”


hábitos coloquiales defensivos ( en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente
los supuestos en los que basan sus puntos de vista).

Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la


tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía, la capacidad de escuchar con
sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en
explorar las diferencias dismuladas que afloran.

El resultado neto de esta exploración mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue


mostrar, que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza.

La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las


relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos.

h) Comenzando por lo alto

“El papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar
recursos y conducción”. La clave fue “la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento
de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó
naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas”. “Cuidábamos que todo el mundo
tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las
viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas

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las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo”.En cambio,”proponíamos


una decisión y preguntábamos:¿Qué les parece esto?”.

- Enfoque directo cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo: El


resultado final fue lograr cambios antes de la producción, con el ahorro de 600
millones de dólares y terminar un mes antes.

i) El corazón del desempeño

La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los
grupos y los equipos que la componen.Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la
capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados.La
inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de
personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización.

El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; siendo


ésta tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de
estos diversos elementos de información.

Toda organización es “cibernética”; efectúa constantes giros de crítica constructiva


superpuestos, reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus
operaciones.Según la teoría de los sistemas en un ambiente de cambio turbulento y
competencia, la entidad más adaptable será la que observa más información, la aproveche
más plenamente para aprender y responder con más agilidad, creatividad y flexibilidad.

j) Crucial papel del influjo de la información.

La suma de lo que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer
brinda a la compañía gran parte de su ventaja competitiva si se la moviliza bien.

k) Maximizar la inteligencia de la organización

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales.Las organizaciones, según Brown,


son “redes de participación”.Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave
está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden
ganar, pero no imponer.”Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se
comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”.

El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organización determina el grado


en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general.El arte de maximizar
el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente
contiene ese conocimiento y esa experiencia.

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Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan


competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las
relaciones existentes entre los involucrados.

La necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos


ha inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de “jefe de aprendizaje”, cuya
misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una organización.

28. Organizaciones dotadas de Inteligencia Emocional: El caso comercial

En busca de lo que compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identificó


las sgte. Prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, su gente:

· Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la


compañía.

· Compromiso orgánico con una estrategia básica.

· Disposición a estimular mejoras en el desempeño.

· Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los


participantes.

· Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas


competitivas.

· Colaboración, apoyo y compartir recursos.

· Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.

a) Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante

Las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, pericia


técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere de aptitudes sociales y emocionales.

b) Un equipo global

Las operaciones de Egon Zehnder International ha entretejido a sus lejanos socios en


un solo equipo de trabajo global, que comparten fluidamente contactos y pistas

29. Uno para Todos: La economía de la colaboración

Las utilidades se distribuyen entre un centenar de socios según una fórmula


uniforme.La parte de cada una se calcula con independencia de lo que su contribución a las
ganancias, ese año, haya sido grande o pequeña.Toda la firma opera como un solo centro de
utilidades.

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De esta igualdad en cuanto a ganancias y autoridad,surge un espíritu de “todos para


uno, uno para todos”. En el modelo de compensación la propiedad de la firma se divide
enteramente y por igual entre sus socios.

A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de su éxito porque hay un solo


centro de utilidades que todos compartimos por igual.

“Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza”.

a) La necesidad de triunfar

- Construir con integridad.

- La integridad es una característica.

- Táctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una red de


relaciones que se expanda naturalmente: La estrategia de no hacer publicidad y que
los socios no salgan en los periódicos, cambiándolo por esfuerzos promocionales
comunes donde socios y consultores construyen redes de contactos a través de sus
actividades cotidianas y su trabajo para la comunidad.

b) El pecado capital

- La seguridad involucra obligaciones.

- La pereza es un pecado capital.

- Hay una sensación de que la firma es una familia.

-El fortalecimiento de relaciones es centro de atención en las reuniones que se


realizan dos veces al año, con participación de todos los socios y consultores.Se crean
vínculos emocionales.

c) Cuando se necesitan empleados

El estilo operativo de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de


colaboración y cooperación, comunicación abierta, habilidad para aprovechar la diversidad y
talento para el trabajo en equipo.Su estrategia de crecimiento se basa en su capacidad de
actuar como red y desarrollar relaciones, además de su afán colectivo de mejorar el
desempeño.

El enfoque igualitario de los sueldos da resultado sólo si todos actúan con integridad y
a conciencia. Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada para una compañía, requiere
habilidad para la empatía, acierto intuitivo y conciencia de la organización.Para alimentar
relaciones a largo plazo con los clientes se requiere una orientación constante hacia sus
necesidades.
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Es esencial la inteligencia emocional para calcular el posible entendimiento entre una


organización y un candidato; atendiendo a las cualidades personales como el intelecto y la
pericia.

d) Un radar humano

Cada socio que entrevista a posibles consultores evalúa 4 dimensiones.La primera es


puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad
analítica.Las otras tres reflejan inteligencia emocional; incluyen:

· Entablar relaciones laborales.

· Llevar las cosas adelante.

· Concordancia personal.

30. Algunos Pensamientos Finales

Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un


crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, un fin.

La inteligencia emocional puede ser una inoculación que proteja la salud y fomente el
crecimiento.Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y
la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es
probable que sea adaptable a lo que el futuro traiga.

Las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la


gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y
participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo, según los trabajos
fijos se funden en carreras fluidas.

El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas


automotivadas; con empatía para trabajar con creatividad estable en grupos diversos.

La importancia de las habilidades humanas tradicionales aumenta.

Está el desafío de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales.

La activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la


capacidad de trabajar en equipo son las aptitudes que interesan.

a) Nuestros hijos y el futuro del trabajo

Reconsiderando la idea de lo básico, la inteligencia emocional es tan crucial para el


futuro como la preparación académica.

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b) La empresa del mañana: la organización virtual

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las


organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son
independientes.

La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la


escrupulosidad.

Estos agentes libres sugieren un mundo laboral futuro más o menos parecido al
funcionamiento del sistema inmunológico, donde hay células errabundas que, cuando
detectan una necesidad apremiante, se reúnen espontáneamente en un grupo de trabajo
compacto y altamente coordinado, a fin de satisfacer esa necesidad, para disiparse
nuevamente cuando la labor queda cumplida.

Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien
que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida.

La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío,
con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de
tiempo para los placeres más sencillos,o si sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen,
satisfagan y nos mejoren.

c) El resultado final

La inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente se puede añadir esas


habilidades a nuestro equipo de herramientas.Se puede identificar, evaluar y aumentar sus
elementos.

En las empresas se puede evaluar y mejorar dichas aptitudes. Revisar la jerarquía de


valores para darle prioridad, en los términos de contratación, capacitación y desarrollo,
evaluación de desempeños y ascensos.

Las aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a


alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo.

Apéndice 1. Inteligencia emocional

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de


motivarnos y de manejar bien las emociones,en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

La actividad de diferentes partes del cerebro (neocorteza o subcorteza) determinan el


intelecto o la inteligencia emocional.Gardner con su modelo de “inteligencia múltiple” incluye
dos variedades personales.

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P. Salovey y J. Mayer definían la inteligencia emocional el función de la capacidad de


monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos , y de utilizar los sentimientos para
guiar el pensamiento y la acción.

1. Cinco aptitudes básicas emocionales y sociales:

· Conocimiento de uno mismo.

· Autorregulación.

· Motivación.

· Empatía.

· Habilidades sociales.

Apéndice 2. Calcular las aptitudes de las estrellas

Dos niveles y modelos de aptitud laboral: uno evalúa las competencias básicas; otro
describe las aptitudes que destacan a los trabajadores estelares de los comunes.

Estudios de competencia analizan el peso relativo de cada aptitud en cuanto a


distinguir a las estrellas del promedio.

La investigación de R. Jacobs y Wei Chen señala que las aptitudes emocionales eran
dos veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia.

Apéndice 3. Sexo y empatía

A menudo las mujeres tienen más habilidades interpersonales, pero no


necesariamente.

Investigaciones sobre empatía aportan datos para pensar que los hombres tienen la
misma habilidad latente para la empatía, pero menos motivación para utilizarla.

Apéndice 4. Estrategias para aprovechar la diversidad

C. Steele estudió el poder de la amenaza del estereotipo. Determinó estrategias


utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo tipo de
personas:

· Líderes optimistas.

· Desafíos auténticos.

· Énfasis en el aprendizaje.

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· Afirmar el sentido de pertenencia.

· Evaluar perspectivas múltiples.

· Modelos de papel.

· Fortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación


socrática.

Apéndice 5. Algo más sobre la capacitación

1. Más sobre la evaluación de la aptitud emocional

No hay evaluación perfecta.Las autoevaluaciones son vulnerables a desviaciones


provocadas por el deseo de lucir bien.

Una manera de corregir cualquier distorsión es obtener evaluaciones de fuentes


múltiples, a fin de que las necesidades emocionales o políticas de un individuo queden
equilibradas por otras evaluaciones.

2. Más sobre medir la disposición

J. Prochaska establece cuatro niveles de preparación por los que se pasa durante un
cambio efectivo de conducta

· Ignorancia.

· Contemplación.

· Preparación.

· Acción.

3. Más sobre la práctica

En lo neurológico, cultivar una aptitud representa anular el hábito antiguo como


reacción cerebral automática y reemplazarlo por otro nuevo.La etapa final de dominar una
aptitud se produce en el punto en que el viejo hábito deja de ser una respuesta automática y
es reemplazado.El cambio de conducta se establece.

Las aptitudes subyacentes y los valores relacionados son más difíciles de cambiar que
los de trabajo.

Más allá de la complejidad, importa la distancia entre la conducta básica a la nueva.Los


más empáticos no tienen dificultad en aprender a brindar crítica constructiva con habilidad o a
captar las necesidades del cliente.

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Los programas de capacitación deben ofrecer la oportunidad de aplicar la aptitud


deseada.

La instrucción con ayuda de ordenadores tiene sus límites en cuanto a brindar práctica
de aptitud emocional.El énfasis excesivo en la tecnología, a expensas del contacto humano
esencial puede ser un gran error.

CONCLUSIONES

Tradicionalmente se afirmaba que el cociente intelectual (CI) regia nuestro destino.


Pero surge la inquietud de porqué las personas con alto CI tienen dificultades en su
desempeño y las de mas bajo CI se desempeñan muy bien?. Y la diferencia dicen los
investigadores radica en la inteligencia emocional, que comprende un grupo de habilidades
que pueden ser aprendidas ofreciendo mejores posibilidades de utilizar el potencial.

El éxito profesional, independientemente de la profesión, está definido en un 80% por


la inteligencia emocional y en un 20% por el CI.

Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos técnicos y culturales para


prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de
prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a
vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el
paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y, por
qué no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos exige también saber distinguir, describir
y atender los sentimientos.

Y eso significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque


cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse
"contaminados" por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de
un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar.

El término “Inteligencia Emocional” surge como un campo de estudio en la década de


los 90, fruto de la inconformidad de muchos científicos ante el enfoque meramente cognitivo
que tradicionalmente se tenia de la inteligencia.

Rápidamente se hizo popular en la prensa no científica, entre otras razones porque


emitía un mensaje novedoso y atractivo: “se puede tener éxito en la vida sin tener grandes
habilidades académicas”.

Es preocupante ver que los periódicos y noticieros se centran en reportar incidentes


violentos e inexplicables, a la luz de la razón. Pero lo más alarmante es que dichos sucesos no
obedecen a circunstancias especiales o anómalas, son parte de la vida diaria, sobre lo que pasa
en nuestra cotidianidad; son informes que nos hablan de la desintegración de la sociedad, la
pérdida de valores básicos.

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Esto no es más que el reflejo de una ineptitud emocional, la desesperación y la


imprudencia de las comunidades y nuestra vida colectiva. Lo que vemos no es más que la
manifestación de la desesperación y rabia crónica, comenzando por nuestros niños que cada
día viven más abandonados, descuidados y maltratados a merced de los medios y victimas de
aberraciones familiares.

Nuestra sociedad padece de una enfermedad emocional manifiesta por el aumento de


la depresión y crecientes manifestaciones de agresividad que levan al auge de términos como
maltrato emocional, estrés postraumático, masacres indiscriminadas.

Vivimos una época en la que el tejido social parece estar deshaciéndose a una
velocidad impresionante, en la que el egoísmo, la violencia y la ruindad espiritual nos dañan la
calidad de vida de nuestras comunidades.

Por fortuna en las últimas décadas ha crecido el interés por investigar porqué pasan
estas cosas; surgiendo un entusiasta número de investigaciones sobre las emociones. Las
nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales han permitido por primera vez en la historia de
la humanidad se ha podido ver cómo opera esta complicada red del cerebro mientras
pensamos y sentimos. Los datos obtenidos nos permiten comprender claramente cómo los
centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo los centros más primitivos
del cerebro nos llevan a la guerra y también al amor, están canalizadas para bien y para más
que nos pueden dar nuevos remedios para las crisis emocionales colectivas.

El interés a cerca del tema surge por la conciencia del alto grado de estrés y presión
que conlleva nuestro trabajo como perfusionistas y el papel crucial que desempeñamos dentro
del equipo médico y que sin duda nos expone a toda serie de situaciones no solo laborales sino
personales que van deteriorando nuestra calidad de vida. Es importante tomar conciencia
sobre el tema y despertar curiosidad del lector, no es un tema árido, se trata de algo práctico
que nos hace la vida más consiente respecto a nuestra interacción con el entorno.

¿PARA QUÉ SON LAS EMOCIONES?

Las emociones nos guían al enfrentar momentos difíciles. Cada emoción ofrece una
disposición definida de actuar porque han sido grabadas como tendencias innatas y
automáticas.

Concientizarnos de lo que nos esta pasando requiere de aprender a expresar los


sentimientos sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber
cómo canalizarlos, esto constituye el eje de interpretación de lo que nos ocurre.

Cada vez que dudamos ante una decisión, que nos proponemos comprender una
situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador o cualquier otro ingenio
de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colación, todo nuestro bagaje

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personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo
de nuestra herencia cultural.

De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como
seres que se desarrollan en un contexto social. Sólo cuando conectamos con nuestros
sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los
sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores
calificaciones en sus estudios, sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en
armonía consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir
una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. Los profesionales más
brillantes no son los que tienen el mejor expediente académico, sino los que han sabido
"buscarse la vida" y exprimir al máximo sus habilidades. De ahí los aspectos neuroanatómicos
y psicológicos de la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado en


una reacción emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y
automotivarse, eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones,
lo que hará en su vida personal y profesional.

El fin es lograr una personalidad madura, que es el conjunto existencial y dinámico de


rasgos físicos, temperamentales, afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y
originales.

En nuestro entorno profesional, la inteligencia emocional es vital a la luz de la gran


responsabilidad que nos es confiada, debemos asumirla con humildad y asumiendo un rol
adecuado que nos permita trascender. A medida que transcurrimos en éste campo vamos
entendiendo no solo aspectos científicos que no nos da la teoría respecto de la ciencia en si,
también se comienza a entender los momentos cruciales de cada caso y situación que marcan
la diferencia. Sea este el punto para que hagamos esa diferencia y actuemos de puente dentro
del grupo, pero ante todo de ejemplo de prudencia y respeto por los demás.

Hay que crear hábitos positivos sobre las emociones, para llegar a ser personas cada vez
mejores y ayudar a que los demás lo sean.

EL RETO DE ARISTÓTELES

“Cualquiera puede ponerse furioso……..eso es fácil. Pero estar furioso con la persona
correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la
forma correcta……eso no es fácil”. ARISTOTELES, Ética a Nicómano.

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SEMANA 14. MAILING BUSINESS ENGLISH. CORREO ELECTRÓNICO INGLÉS

Nowadays, email is an important communication tool both for personal and business
use. We constantly communicate by email with colleagues, superiors, suppliers, customers,
etc. and due to the fact that it's so easy to forward an email to an endless list of people, you
never know in whose hands your email might end up in. So, if you think about it, it wouldn't
shock you if I say that your email is a powerful personal PR tool and that how you write your
email will influence the image people have about you.

Now, are you paying enough attention to the quality of your email? Here are a few
tips to take into account:

1. Informative Subject Line. Be concise but informative, this helps your recipient to
understand the content and they can prioritize. Never send it blank.

2. Use the spell check. Mistakes look bad, they give an awful impression. You must also
re-read the text and make sure you don't make any other grammatical mistakes, this
just causes confusion and your email more difficult to understand.

3. Pay attention to your tone. People too often reply rapidly to emails and this means
they transmit their emotions with much more ease than with traditional letters. Take
your time and calm down before replying. DON'T WRITE IN CAPS, THERE'S NO NEED
TO SHOUT!

4. Be conservative. In day-to-day business it's best to be concise, brief and to the point,
while also being polite.

5. Use the "reply" button. How many times have you received an email that just said OK!
OK to what??? People are busy - and if like me also forget with ease - so help to jog
their memories by including their message.

6. Urgent tag. If you're one of those who always send their email with the urgent label, I
would just like to let you know that NO-ONE TAKES ANY NOTICE (sorry for shouting).

7. Organise the information. If you are asking various questions - or even answering them
- be schematic and help your reader follow you. When answering questions it's also
best to summarise each question before your answer.

8. Be careful what you forward. Someone else's email could be offensive depending on
who receives it, edit it if necessary.

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9. Graphics and emoticons. I believe it's best to leave the graphics and emoticons for
friends and family.

10. Sign off professionally. Work on a signature that looks smart and professional, it's good
for your image.

Here are just a few tips that I hope will help you to reflect on the importance of email
writing. Although emails are normally shorter, they should be written with the same care and
caution than traditional letters, it's your professional image that's at stake.

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SEMANA 15. MANTENER ESTRÉS BAJO MÍNIMOS

El estrés es fatiga. El estrés, del inglés stress (tensión) es una reacción fisiológica del
organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una
situación fr ptrdoón wure lass personas tienen en su vida diaria. A veces el estrés se rompe,
como en física y arquitectura, como aquella fuerza que se aplica a un objeto que puede
deformarlo o romperlo. La deformación causada por el estrés en un individuo, le transforma
adquieriendo nuevos hábitios de vida y diferente percepción de la realidad, donde los objetos
fluyen desde otro prisma ajeno a la vida familiar de antaño. La persona que supera un estrés,
se ve envuelta en una realidad fija, no cambiante, que tiene su anclaje en la fijación de un
criterio propio, una visión única del mundo y es capaz de abstraerse de cualquier situación que
contemple, dándole a la misma su propia impronta.

¿Qué causa el estrés? El estrés, según los parámetros introductorios anteriores, es una
sensación que creamos al reaccionar a ciertos eventos. Es la forma en la que el cuerpo se
enfrenta a un reto, se prepara para actuar frente a cualquier situación o pensamiento que
haga sentir al individuo frustrado, furioso o ansioso. Por que presenta una serie de
manifestaciones:

Ante un incidente cotidiano, un disgusto en el trabajo o una discusión con nuestro(a)


cónyuge, sentimos que el corazón se nos acelera y late con fuerza inusitada.
Experimentamos un calentón en la cara y comenzamos a sudar. ¿Quién no ha sentido algo
similar en más de una ocasión? Esto no son sino algunas de las manifestaciones de lo que
conocemos como estrés. Sin embargo el estrés es mucho más. Presenta una serie de
manifestaciones no tan fácilmente reconocibles que, no obstante, pueden tener
efectos sumamente dañinos. Por otra parte, no son únicamente las que por lo general
consideramos como situaciones problemáticas o negativas las que pueden elevar nuestro nivel
de estres. También una noticia que nos provoca alegría súbita puede según muchos
investigadores ser la causa de una también súbita alza en nuestro nivel de estrés.

Se ha estimado que en los Estados Unidos el 43% de los adultos sufren a causa de los
efectos adversos del estrés y que entre el 75 y el 90 por ciento de las visitas a los médicos son
para condiciones que se relacionan de alguna manera con éste. El estrés está relacionado con
muchas de las principales causas de muerte tales como cáncer, enfermedades cardiacas,
cirrosis del hígado, enfermedades pulmonares, accidentes y suicidio. Según el Dr. Paul Rosch
presidente del American Institute of Stress el estrés se ha convertido en el problema de salud
más común en los Estados Unidos. Como veremos más adelante, el estrés puede tener como
uno de sus efectos una muerte temprana y el envejecimiento prematuro.

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Durante la década de 1920 el neurólogo y fisiólogo norteamericano Walter B. Cannon


descubrió que cuando un organismo tiene miedo o se enfrenta a una emergencia su cerebro
responde activando el sistema nervioso simpático. Cuando esto sucerde, el ritmo cardiaco y la
respiración se aceleran, la sangre abandona los estratos superficiales de la piel y se dirige hacia
los músculos proveyéndoles una mayor cantidad de oxígeno. Todo esto capacita al organismo
a responder a la emergencia bien sea luchando o huyendo de la misma.

Cuando este estado de emergencia se prolonga se produce una respuesta más


compleja a la cual Hans Selye, médico endocrinólogo de origen austriaco que desarrolló su
carrera en Canadá, llamó el Síndrome de Adaptación General. Selye entendía que esta
condición prolongada de estrés causa daños al organismo principalmente a causa a la
elevación de adrenalina y hormonas corticosteroides secretadas por las glándulas adrenales.

Durante mucho tiempo los fisiólogos han sabido que el estrés puede causar
envejecimiento prematuro en animales de laboratorio. Cuando un animal es sometido a
condiciones de estrés continuo su cuerpo comienza a sufrir una serie de estragos y al cabo de
unos pocos días muere. Al hacerle la autopsia se encuentran numerosos síntomas de
deterioro y envejecimiento prematuro. En los seres humanos se produce una situación similar.
Cuando el estrés sobrepasa ciertos límites se afectan numerosos órganos de nuestro cuerpo al
igual que nuestra capacidad mental y el sistema inmunológico.

El Estrés afecta todos los órganos de nuestro cuerpo

En situaciones normales las células de nuestro organismo emplean alrededor de un


90% de su energía en actividades metabólicas dirigidas a la renovación, reparación y creación
de nuevos tejidos. Esto es lo que se conoce como metabolismo anabólico. Sin embargo en
situaciones de estrés esto cambia drásticamente. En lugar de actividades dirigidas a la
renovación, reparación y creación de tejidos el organismo se dedica a tratar de enviar
cantidades masivas de energía a los músculos. Para lograr esto el cuerpo cambia a lo que se
conoce como metabolismo catabólico. Las actividades de reparación y creación del cuerpo se
paralizan e incluso el organismo comienza a descomponer los tejidos en busca de la energía
que tan urgentemente necesita.

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La respuesta de estrés está diseñada para una de dos cosas:


Pelear o huir

En la antiguedad el mecanismo del estrés cumplía el propósito de preparar a los seres


humanos para responder a estados de emergencia que le representaban una amenaza física.
La forma de responder a este tipo de emergencia era, por lo general, huyendo o peleando,
respuestas para las cuales se requiere una gran cantidad de energía y fuerza muscular. Los
cambios hormonales y otras alteraciones fisiológicas que se producen en estados de estrés van
dirigidas a lograr esto. Imaginemos a un primitivo morador de las cavernas que tiene que
enfrentarse al impensado ataque de un animal salvaje. El organismo de este cavernícola se
prepara para responder a la amenaza. Los músculos se tensan, la respiración se vuelve rápida y
poco profunda, el hambre y el deseo sexual se suprimen, el proceso digestivo se detiene, el
cerebro se coloca en un estado de alerta máxima y los sentidos se agudizan. Las glándulas
adrenales comienzan a lanzar hacia el torrente sanguineo varias hormonas, a las que se les
conoce como hormonas de estrés, entre ellas adrenalina (también conocida como epinefrina) y
cortisol que ayudan a aumentar la producción de energía y la fuerza muscular.

El estrés

El término estrés se aplica generalmente a las presiones


que las personas tienen en su vida diaria. Se manifiesta
como una descarga en nuestro organismo producto de la
acumulación de tensión física o sociológica. En este
proceso participan casi todos los órganos y funciones del
cuerpo, incluidos cerebro, nervios, corazón, digestión,
función muscular y otras. El estrés puede generar un
resultado positivo o negativo, el estrés positivo es la
energía que motiva a las personas para hacer diferentes
cosas y el estrés negativo es el que produce daño a
nuestro organismo.

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En nuestra moderna sociedad no tenemos que enfrentarnos por lo general a animales


salvajes (al menos en el sentido literal del término). Sin embargo, nos enfrentamos a
situaciones de otro tipo tales como problemas en el trabajo, o el matrimonio, con los mismos
mecanismos con los que nuestros antepasados se enfrentaban a los animales salvajes. El
problema surge a causa de que los cambios habidos en la sociedad se han dado en forma tan
veloz que no han permitido al proceso evolutivo, que es sumamente lento, adaptarse a los
mismos. Si la comparamos con los cientos de miles de años que el ser humano lleva sobre la
tierra veremos que la vida civilizada es una condición sumamente reciente. Por lo tanto
estamos utilizando aún mecanismos que fueron desarrollados para lidiar con los peligros que
comunmente se presentaban en la vida de las cavernas.

En la vida cavernícola los estados de emergencia duraban a lo sumo unos pocos


minutos. Una vez superada la emergencia, el nivel de hormonas secretadas y los procesos
fisiológicos volvían a su estado normal. En nuestra moderna sociedad el mecanismo del estrés
se activa no tanto a causa de peligros momentáneos sino a causa de estados emocionales
prolongados (como, por ejemplo, una situación de infelicidad matrimonial) o que se repiten a
diario (como, por ejemplo, el tapón para ir y para regresar del trabajo). Bajo dichas
circunstancias la adrenalina, el cortisol y otras hormonas que son secretadas pueden comenzar
a causar grandes daños a nuestro organismo. Entre estos daños se incluyen: fatiga, destrucción
de los músculos, diabetes, hipertensión, úlceras, enanismo, impotencia, pérdida de deseo
sexual, interrupción de la menstruación, aumento en la susceptibilidad a enfermedades, y
daños a las células nerviosas.

Algunos estudiosos apuntan que lo más que impresiona de estos daños es el hecho de
que, tomados en conjunto, se parecen mucho a lo que sucede en el proceso de
envejecimiento.

Como se produce el estrés

Existen dos tipos de factores que pueden producir


estrés: a) Estímulos Externos: problemas
económicos, familiares, exceso de trabajo, temor
entre otros; y b) Estímulos Internos: son propios del
organismo, por ejemplo un dolor, una enfermedad,
sentimientos de inferioridad, problemas sociológicos
y otros. Existen dos tipos de estrés: 1) Estrés
Físico; y 2) Estrés Mental. El estrés físico es
producido por el desarrollo de una enfermedad, por
una infección aguda, por traumas, embarazo
etcétera, mientras que el estrés mental es aquel
que se produce por angustias, preocupaciones en
muchos casos de tipo económico, afectivo,
problemas en el trabajo entre otros.

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Ya vimos algunos de los cambios causados por las hormonas de estrés con el propósito
de prepararnos para un estado de emergencia. Aunque esto puede ayudarnos a escapar de un
peligro inmediato tiene sus costos. Por ejemplo, el aumento en la cantidad y en la fuerza con
que la sangre se mueve a través de las arterias causado por la adrenalina, causa una erosión de
la cubierta interior de estas.

Cuando la grasa que el cuerpo moviliza para ser convertida en energía, no es utilizada
para estos propósitos termina siendo convertida en colesterol. Piense en una persona cuya
respuesta de estrés se activa pensando en los problemas que tiene con el jefe en la oficina.
Grasa que estaba almacenada en las células de grasa sale de estas con el propósito de proveer
energía. Como esta persona meramente está pensando y no va a ejercitar sus músculos
peleando o huyendo (aunque tal vez quisiera usarlos para golpear al jefe) esta grasa en lugar
de convertirse en glucosa para proveer energía termina siendo convertido en colesterol por el
hígado. Este colesterol se adhiere al interior erosionado de las arterias. Por otra parte el
sistema inmunológico intenta reparar el daño a las arterias y para esto envía unas células
llamadas monocitos. El proceso de reparación normalmente funciona y el interior de las
arterias es reparado sin causar problemas mayores. Sin embargo, si la situación de estrés se
repite muy a menudo los monocitos se transforman en unas células de gran tamaño llamadas
macrófagos que en lugar de hacer su trabajo e irse se pegan a las paredes de las arterias y no
llevan a cabo una efectiva tarea de reparación. Estos macrófagos hacen que se genere un
estado inflamatorio en el interior de las arterias. Estos macrófagos además, por decirlo así,
chupan el colesterol que circula por el área y se hinchan convirtiéndose en unas células aún
más grandes con numerosos glóbulos de grasa en su interior. Si este proceso continúa
eventualmente estas células crean una placa que va obstruyendo las arterias. Llega el
momento en que la arteria está tan obstruida que un pequeño coágulo la tapa por completo y
el resultado es un infarto.

15.1. Cómo el estrés puede acortar la vida

Por otra parte en un estudio publicado en noviembre de 2004 se encontró otra de las
maneras en que el estrés puede acortar la vida y predisponernos a enfermedades. Los
cromosomas (estructuras en forma de filamento donde están contenidos los genes) de
nuestras células tienen unas terminaciones llamadas telómeros. Cada vez que la célula se
divide los telómeros se vuelven más cortos. Cuando los telómeros se acortan demasiado la
célula deja de dividirse y muere. Existe en nuestro cuerpo una enzima que restaura una
porción de los telómeros acortados y que por tanto aumenta el tiempo de vida de nuestras
células. En este estudio llevado a cabo con un grupo de mujeres que habían estado cuidando a
un hijo crónicamente enfermo y otro grupo que eran madres de niños saludables se encontró,
primeramente algo obvio, las primeras informaron estar sometidas a niveles de estrés mayores
que las segundas. En segundo lugar se encontró que mientras más años las primeras llevaban
cuidando a su hijo enfermo (luego de tomar en consideración la edad de las mujeres) más
cortos eran sus telómeros y menor la actividad de la telomerasa. Finalmente, un hallazgo

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sumamente revelador fue que las células de las mujeres de ambos grupos que reportaron
sentir los niveles mayores de estrés habían envejecido unos 10 años más que las de mujeres de
la misma edad que reportaron los más bajos niveles de estrés. Los científicos sospechan que
las hormonas de estrés están involucradas en estos resultados. Lo que implica este estudio es
que el estrés crónico tiene la capacidad de acortar la vida de nuestras células y posiblemente
hacer que envejezcamos más rápidamente. En este estudio las células cuyo nivel de
envejecimiento se midió fueron parte del sistema inmunológico que es el que nos protege de
infecciones y dirige la forma en que nuestro cuerpo sana las heridas, lo que puede dar una
clave de como el estrés crónico debilita nuestras defensas y nos predispone a desarrollar
enfermedades. Actualmente se planifica estudiar si lo mismo ocurre con otras células. En un
estudio llevado a cabo en Gran Bretaña se encontró una relación entre los niveles de estrés y
el síndrome metabólico. Esta es una condición en la que las personas tienen una combinación
de cuando menos tres de los siguientes síntomas: obesidad, altos niveles de azúcar, elevados
niveles de triglicéridos, y bajos niveles de colesterol de colesterol LDL (el llamado colesterol
bueno). Esta es una condición que se considera precursora de problemas cardiacos.

15.2. Cómo el estrés puede causar daños al cerebro

Un lugar donde las hormonas de estrés son particularmente perjudiciales es el


cerebro. Se ha encontrado que los niveles elevados de cortisol pueden causar daños en una
región del cerebro conocida como el hipocampo que juega un importante papel en la
memoria. Un área del hipocampo que muestra daños es la conocida como el giro dentato, esta
es una región que produce nuevas neuronas aún en las personas de edad avanzada. Los altos
niveles de cortisol también dañan la parte de las neuronas dedicadas a recibir señales en el
hipocampo. Se ha documentado una pérdida de hasta 14 por ciento en el volumen del
hipocampo en personas de edad avanzada que han estado expuestas a niveles elevados
durante largo tiempo. El estrés crónico va poco a poco destruyendo la capacidad para formar
lo que se conoce como memoria episódica, es decir los recuerdos acerca de actividades
recientes significativas para la persona, como por ejemplo, que desayunó hoy o adonde fue
ayer. Por otra parte el estrés parece tener un impacto contrario en una región del cerebro
adyacente al hipotálamo llamada la amígdala. Esta región está involucrada en las respuestas
de miedo, coraje y agresión. Investigaciones recientes Bajo condiciones de estrés crónico la
amígdala desarrolla nuevas neuronas y esto va acompañado de un aumento en los niveles de
ansiedad. Se ha encontrado que las personas con depresión o estrés posttraumático tienden a
tener un sistema de estrés sobreactivo. Esto puede afectar el funcionamiento de la serotonina,
un neurotransmisor que afecta los estados de ánimo y que guarda relación con la depresión.
Otros estudios indican que las personas con depresión extrema o condesorden posttraumático
tienen un hipócampo más pequeño y experimentan problemas de memoria. Sin embargo, no
está claro si el estrés es el causante de estos cambios o si las personas nacen con estas
diferencias lo que las hace más vulnerables al desarrollo de estos problemas.

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Con todos los problemas de salud que el estrés crónico puede causar seguramente
usted no quiere ser víctima de este y menos aún quisiera que sus hijos fueran las víctimas.
Pues sepa que hay evidencia de que la forma en que tratamos a nuestros hijos en la temprana
infancia puede predisponer a estos a padecer de estrés crónico. Al parecer hay un periodo
crítico en la infancia en el que las experiencias habidas determinan en buena medida la
capacidad para manejar el estrés a través de toda la vida. Aunque no es posible por razones
éticas llevar a cabo los experimentos necesarios en seres humanos existe abundante evidencia
en estudios llevados a cabo con animales de que esto es así. En adición observaciones en seres
humanos que han pasado por periodos traumáticos en la infancia tienden a confirmar los
resultados de las pruebas con animales. En una serie de estudios un grupo de ratas bebés
fueron separadas de sus madres por un periodo de unos 15 minutos cada día. Al regresar, las
madres actuaban atentamente con sus crías y llevaban a cabo la conducta típica consistente en
lamerlas y acicalarlas. Se encontró que esto hacía a las pequeñas ratas más resistentes a los
estímulos de estrés. Estas pequeñas ratas eran capaces de activar su respuesta de estrés
cuando era necesario pero no la activaban exagerada o inapropiadamente. Por otra parte otro
grupo de ratas también fue también separado de sus madres, durante tres horas al día.
Cuando las madres llegaban tendían al menos inicialmente a ignorar a sus crías. Este grupo de
pequeñas ratas mostró una respuesta de estrés más profunda y excesiva. Este patrón de
responder excesivamente ante situaciones estresantes continuó hasta la adultez. Piense en lo
que esto significa, alguien así predispuesto a padecer de estrés crónico reaccionará activando
los mecanismos que hemos descrito ante situaciones que para otras personas son parte de la
vida diaria. Esta persona funcionará gran parte de su vida en un estado de estrés y estará más
expuesta que otras personas a los problemas causados por éste.

Estos son sólo algunos ejemplos de como el estrés puede afectar nuestra salud. Si
fuéramos a detallar las múltiples maneras en que el estrés crónico nos hace daño tendríamos
que desarrollar un sitio de Internet exclusivamente para este tema.

Síntomas del estrés

Los síntomas físicos, pueden ser dolor de cabeza,


de espalda, cansancio, sudoración, gastritis
etcétera. Entre los síntomas sociológicos puede
señalarse cuando una persona se le olvidan todas
las cosas, se siente cansado, alterado, las
relaciones con otras personas empiezan a fallar, se
pelea con todo el mundo. Cuando una persona se
enfrenta a una situación de estrés el sueño es lo
primero que se pierde (insomnio), tiene pesadillas,
aumenta el apetito o por el contrario no le da
hambre. Una persona expuesta a situaciones de
estrés constante tiene mucha probabilidad de
desarrollar problemas de hipertensión.

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15.3. Los científicos descubren “mecanismo clave” que protege a las personas del estrés:
Una hormona llamada “Neuropéptido Y” reduce la actividad neuronal ante una situación de
tensión

Respirar profundamente, apretar repetidamente una pelotita de goma o salir a


caminar son algunas de las formas cotidianas en que las personas buscan volver a la calma
luego de un episodio de estrés. Sin embargo, la capacidad de lograrlo no depende tanto de
estas acciones, sino más bien de los genes. Científicos de la Universidad de Michigan, en
Estados Unidos, descubrieron que una alteración en un gen específico es responsable de que
algunas personas sean menos tolerantes al estrés y se encuentren en mayor riesgo de
desarrollar depresión.

Se trata del gen NPY, encargado de la producción del neuropéptido Y, un


neurotransmisor que se libera en el hipotálamo. Una alteración que reduce su actividad se
traduce en una menor producción de esta sustancia. "Nuestros resultados muestran que es
una variante que ocurre comúnmente y afecta al 16% de los individuos", explica a La Tercera
Brian Mickey, autor principal del estudio.

Los investigadores seleccionaron a 93 pacientes sanos, a quienes sometieron a pruebas


de resonancia magnética funcional mientras observaban palabras neutras, como "material";
otras cargadas negativamente, como "asesino", y otras de aspecto positivo, como
"esperanzador". Luego, cotejaron los resultados de estas mediciones con las mediciones
acerca de la actividad de su gen NPY.

Frente a las palabras negativas, los participantes que tenían baja actividad en el gen
NPY mostraron una mayor activación en la corteza prefrontal, área del cerebro involucrada en
el procesamiento de las emociones. Por su parte, los individuos con una mayor actividad en
este gen exhibieron una menor respuesta en su cerebro.

En un segundo experimento, los individuos fueron sometidos a la inyección de una


solución salina en el músculo de la mandíbula, la cual les produjo dolor moderado durante 20
minutos. Luego, se les consultó acerca de su experiencia emocional antes y después de la
prueba. Los voluntarios con el gen NPY menos activo reportaron sensaciones más negativas
que sus pares antes y después de la inyección, lo cual indicaría que estas personas fueron más
afectadas por la actividad, tanto por la anticipación al dolor que iban a sufrir como por la
evaluación que hicieron una vez finalizada la actividad.

"Nuestros resultados muestran que esta variante conduce a una experiencia sicológica
más negativa durante el estrés y un mayor riesgo de desarrollar depresión mayor", dice
Mickey. El científico explica que el neuropéptido Y es producido y almacenado por unas células
llamadas interneuronas, ubicadas en la amígdala, la corteza frontal y otras regiones del
cerebro. La sustancia es liberada ante situaciones repetidas o prolongadas de estrés, y su
trabajo consiste en blindar los receptores ubicados en otras células cerebrales y que están

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encargados de estimular su actividad en períodos de tensión. Así, el neuropéptido Y cumpliría


la labor de calmar a las células tras episodios de estrés. Hasta ahora se creía que la sustancia
solo estaba encargada de regular el apetito.

Según los investigadores, el hallazgo abre la posibilidad de desarrollar un tratamiento


personalizado para aquellos pacientes que tienen problemas para manejar su estrés o que se
encuentran en mayor riesgo de desarrollar depresión.

Cómo combatir el estrés

Cuando el estrés lo amenace, solicite ayuda, generalmente la persona afectada es


la última en saberlo y puede enfrentarse al estrés cuando ya haya causado daños
al organismo.

Algunos aspectos importantes para combatir el estrés:

1. Compartir con alguien cualquier situación estresante. Si lo asaltan en la


calle no se guarde este sentimiento de miedo, cuénteselo a un pariente o
amigo.
2. Resuelva los problemas en el momento en que se le presenten, no permita
que se le acumulen.
3. Mantenga una nutrición adecuada, pues el organismo debe estar
preparado para el gasto adicional de energía que genera una situación de
estrés.
4. Haga ejercicio físico, esto le permitirá deshacerse de sustancias tóxicas
que se acumulan en el organismo y además, le fortalece el sistema
circulatorio y el músculo del corazón.
5. Es importante organizar su vida, tener metas y administrar el tiempo
adecuadamente.

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SEMANA 16. MARKETING

A. LOS ÚLTIMOS VEINTICINCO AÑOS DE MARKETING EN ESPAÑA

Para tener una visión global del apasionante mundo del marketing, he querido
recrearme en lo que, para mi experiencia, está contribuyendo mayoritariamente en la realidad
del marketing en nuestro país a través de los 25 hitos más importantes.

Pensamiento lateral. El mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello
debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas
nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte
de la cultura de la innovación. El marketing y la comunicación son dos áreas donde la
creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de
cultivo donde poder abrir nuevas miras en la búsqueda de nuevos caminos y
horizontes. ¿Quién me iba a decir a mí en el año 1984 cuando junto a un grupo de
grandes profesionales creamos VisionLab, que años más tarde (2006) Kotler y Bono lo
denominarían pensamiento lateral?
Redes sociales. En la edición anterior del libro mencionaba en este apartado a Second
Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le valió el premio en 2006 al
empresario más innovador. Sin embargo, hoy en día las redes sociales son los
verdaderos protagonistas para poder interactuar con otras personas. Por tanto,
podemos definirlas como el intercambio dinámico y activo entre personas, grupos o
instituciones dentro de un sistema abierto y en evolución permanente que involucra a
diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar sus recursos. Las
principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter…
CRM. Hoy en día los clientes cambian de compañía con la rapidez de un rayo. Ante
esto, la única alternativa es convertirlos en el centro de la compañía con la finalidad de
retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias
las herramientas tecnológicas que forman parte del CRM, dos son las que adquieren
vital importancia: Data Warehouse: integra toda la información interna y externa
disponible del cliente que debe organizarse en función de las necesidades de la
empresa para que pueda desarrollar las adecuadas estrategias de marketing, y Data
Mining : posibilita explotar la información recogida en el Data Warehouse y obtener
patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de
clientes.
Outsourcing. Tanto a nivel de contratación como de servicios, las compañías están
viendo en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitiva. La
externalización de determinados departamentos o funciones de la empresa como las
fuerzas de ventas, la consultoría, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es
tener una marca reconocida. IKEA, empresa líder en distribución de mobiliario y
complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que posee un magnífico diseño, precio,

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imagen de marca y una gran cadena de puntos de venta, pero no fabrica ninguno de
los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en el Core Business del
negocio.
Cambios de estilo de vida. La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la
aparición de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad,
los gays… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, la mayor
formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización
con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y
productos.
Auditoría de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar
los programas y acciones del área comercial y de marketing de una empresa, así como
su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras, examina
todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo
que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para
aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las
fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rápida y victoriosa de un conflicto
interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se actúa de
forma preventiva. De ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente
en momentos de crisis sino de forma periódica y regular, al menos una vez al año,
evitando que los cambios futuros nos cojan desprevenidos.
Bases de datos. Un tema del que se está hablando mucho en estos últimos años, sin
embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing,
ya que su manejo y actualización parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas
deben marcarse el reto no sólo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos
ya que constituyen un valor intangible fundamental. Han de saber segmentar
adecuadamente para contar con una base de datos con la mayor cantidad y calidad de
información posible y siempre acorde a lo que indique la legislación vigente.
Marketing de confrontación. Un término que me he permitido acuñar y crear para
aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente,
cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al
convencimiento de que debía otorgar un nombre a un know how o «saber hacer» que
vengo realizando desde hace tiempo. Esta técnica radica en identificar la estrategia de
marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas
contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa
competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y
que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es
el marketing de confrontación, saber planificar todas nuestras jugadas
estratégicamente para vencer a nuestros rivales, pues si actuásemos de modo
impulsivo estaríamos jugando una simple partida de damas. Es necesario dar jaque al
rey para posicionarnos con éxito en el mundo empresarial, luchando con nuestra
competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir,
nuestro mercado, nuestro campo de actuación.
Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en
estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales
con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que
despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación
cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un

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gran valor añadido. Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no
está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo
minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la
compañía. Hoy en día un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es
aquí donde la formación adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos
del producto los deben complementar las diferentes técnicas de venta y comunicación
con el cliente. En la actualidad el futuro pasa por la fórmula de las task forces o fuerzas
de venta de alquiler.
Fuentes de información. Una empresa de éxito y que quiera ser competitiva no puede
estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de
información válidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde
la información obtenida emana de la propia empresa, o externas, que son las que
provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este
sentido, toda empresa debe contar en su haber y manejar Internet, anuarios de
entidades de crédito, el anuario de El País, informes sectoriales del ICEX, información
de las Cámaras de Comercio, diferentes medios de comunicación… Pero a la hora de
utilizar las diferentes fuentes de información toda la compañía debe tener en cuenta
las siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de
obsolescencia, y que esté perfectamente contrastada.
Innovación. ¿Quién puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es más
importante, sin un teléfono móvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 años
ni siquiera existían en nuestras vidas. La innovación se ha convertido en una
herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de
los productos se ha acortado. Si no, basta con echar un vistazo al sector del automóvil,
la informática, las telecomunicaciones… que evolucionan a pasos agigantados para
competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovación ha de estar en la cultura
diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestión.
Canales de distribución. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a
convertirse en las grandes locomotoras de la distribución, sin embargo, ahora son los
centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribución ha evolucionado y ha
marcado las pautas de consumo. Los supermercados han adquirido el mayor
protagonismo mientras que el comercio tradicional está siendo el gran perjudicado al
estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer apenas nada por retenerlo. Hoy en
día, el cliente se ha convertido en el eje central de la distribución.
Comunicación externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la
publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la única opción válida para
introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa:
la comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda
empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. A través de ella vamos a
acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para
situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y
aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir
posicionarnos de manera más competitiva. Muchas son las herramientas que la
comunicación externa pone a disposición de la empresa: el marketing directo, la
esponsorización, las ferias, las RR PP, la comunicación corporativa, etc.
Comunicación interna. Informarnos por los medios de comunicación o por el mercado
de que nuestra empresa está atravesando una importante crisis económica, que se ha

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incorporado un nuevo director de expansión, que se va a llevar a cabo un recorte de


plantilla o que corre el rumor de que la compañía está inmersa en un importante
proceso de fusión, son situaciones cotidianas en el mundo empresarial. Y es que,
aunque la comunicación interna, la que va directamente dirigida al cliente interno, es
decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las
empresas, todavía tiene mucho camino por recorrer. No hay que olvidar que motivar
al personal, vender la empresa, su filosofía, sus productos y servicios al trabajador, a
todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del
tradicional tablón de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas
que crean un flujo continuo de información esencial entre la empresa y el trabajador.
Las ferias. ¿Cuántas veces hemos oído decir a alguien: «¡Qué semana más dura me
espera!, me toca feria»? Y cuántas veces han oído decir el último día del salón: «¡Qué
alegría! Hoy termina la feria». Pues probablemente, también miles de veces. Un error
cada día más común ya que se trata de una de las mejores herramientas, que nos
aporta el marketing para mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales
y potenciales, así como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las
tendencias del mercado. Y esto será posible siempre que planifiquemos correc