UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducător ştiinţific:
Conf. Dr. Alexandru NEDELEA Absolventă:
Mihaela Carmen ŢÎMPĂU
 Suceava, 2010

MARKETING ŞI COMUNICARE ÎN
INSTITUŢIILE PUBLICE
Studiu de caz
AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ

2
CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................................................4
CAPITOLUL 1..............................................................................................................................................................6
ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOUĂ FILOZOFIE ORGANIZAŢIONALĂ.......................................6
1.1. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL..................................................................................................................6
1.2. DINAMICA ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR.....................................................................................................................9
1.3. ACTIVITATEA DE MARKETING ÎN ORGANIZAŢII...............................................................................................................9
1.4. TEHNICI DE COMUNICARE ÎN MARKETING....................................................................................................................11
1.4.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării....................................................................................................11
1.4.2. Comunicarea în marketing.......................................................................................................................14
1.5. MARKETING ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ....................................................................................................................15
1.5.1. Administraţie şi afaceri publice................................................................................................................15
1.5.2. Marketing în administraţia publică..........................................................................................................17
CAPITOLUL 2............................................................................................................................................................19
COMUNICARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE................................................................19
2.1 RAŢIONALITATE ŞI EFICIENŢĂ ÎN MANAGEMENTUL DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ................................................................20
2.2. NECESITATEA EXISTENŢEI UNUI SISTEM DE PILOTAJ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE....................................................................21
2.3. TENDINŢE MODERNE ÎN MANAGEMENTUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE: MODELUL EUROPEAN AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII..24
2.4. COMUNICAREA ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE................................................................................................27
2.4.1. Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică..........................................27
2.4.2. Comunicarea în instituţiile publice...........................................................................................................29
2.5 MODALITĂŢI DE COMUNICARE...................................................................................................................................31
2.6. EFICIENTIZAREA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE PRIN INFORMATIZARE....................................................................................34
CAPITOLUL 3 ...........................................................................................................................................................37
STRATEGII DE COMUNICARE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE ......................................................................37
3.1. IMPORTANŢA STRATEGICĂ A COMUNICĂRII..................................................................................................................37
3.2. ELEMENTELE STRATEGIEI DE COMUNICARE A
ORGANIZAŢIEI...............................................................................................................................................................38

CAPITOLUL 4 ...........................................................................................................................................................40
STUDIU DE CAZ ......................................................................................................................................................40
PERFORMANŢĂ PRIN MARKETING ŞI COMUNICARE ..............................................................................40
AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ (APIA).................................................40
4.1. PREZENTARE GENERALĂ AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ........................................................40
4.2. SERVICIUL COMUNICARE ŞI PROMOVARE PROGRAME...................................................................................................41
4.3. STRATEGIA DE COMUNICARE....................................................................................................................................42
4.3.1. Misiune, viziune, valori.............................................................................................................................42
4.3.2. Obiectivele strategice ..............................................................................................................................44
4.3.3. Grupuri ţintă, mesaje, mijloace şi tehnici de comunicare........................................................................46
4.4. MODEL DE COMUNICARE A AGENŢIEI DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ ÎN SITUAŢIE DE CRIZĂ: CAZUL CARAŞ -
SEVERIN......................................................................................................................................................................50
CONCLUZII...............................................................................................................................................................51
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................54

3
 INTRODUCERE

Evoluţia organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea

interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât
pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri
materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi
internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei
autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii)
şi operaţionale (pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Se afirmă în literatura de specialitate1 că abilitatea de a controla pieţele pe care firma
operează curent, derivă, cel puţin parţial, din cunoaşterea cât mai detaliată a clienţilor,
furnizorilor, concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel
extrem de necesară.”
Reprezentând un mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei, marketingul realizează o
acţiune sistemică a fluxului de activităţi ce leagă producţia de consum, constituind – mai mult
decât un arsenal de metode şi tehnici specifice – domeniul unei ştiinţe tinere în câmpul teoriei
conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale.
O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala
forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă
reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când
şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în
atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce
vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât
concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să
obţină bani din aceasta.
Cu cât oferta întreprinderii se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele
consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească, generând profit pentru întreprindere. Cu
alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea
şi păstra consumatori profitabili.
Comunicaţia de marketing reprezintă, aşadar, unul dintre vectorii care permite
organizaţiei să acţioneze în vederea realizării propriilor obiective. În calitate de componentă a
mixului de marketing, politica de comunicare este abordată de specialişti în interacţiunea sa cu
celelalte elemente care-l alcătuiesc. Fără a minimiza importanţa celorlalte componente ale
mixului de marketing, demersurile comunicaţionale ocupă un loc tot mai însemnat în activitatea
de ansamblu a unei organizaţii.
Instituţiile publice, asemeni agenţilor economici, sunt confruntate cu transformări ale
mediului care le determină să treacă de la o logică de gestiune a mijloacelor la o logică de
atingere a rezultatelor în contextul unor schimbări permanente. În consecinţă ele trebuie să aplice
un management responsabilizant, să nu se limiteze la stabilirea de norme şi proceduri şi să
impună simpla respectare a acestora de către funcţionari, ci să-i responsabilizeze pe aceştia în
atingerea obiectivelor corespunzătoare finalităţilor şi strategiilor organizaţiei considerate. În
acest context este necesar a fi elaborate instrumente care să faciliteze alegerea opţiunilor
strategice, traducerea lor în obiective operaţionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), într-un
cuvânt sistemul de pilotaj al organizaţiei.
Orientarea către cetăţeni constituie un principiu al marketingului în administraţia publică.
1
Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 1995
4
 Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituţiei publice să se întemeieze pe o
„cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetăţenilor. Tot ceea ce li se întâmplă
acestora şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituţiilor
statului. Fiecare funcţionar este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile
cetăţenilor cu privire la imaginea instituţiei publice.
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor
organizaţiei este generat, în principal, de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;
- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei
româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea noului
economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu
consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;
- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei, având
în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care
să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează
aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri
pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de
legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional
(întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).

5
 CAPITOLUL 1
ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOUĂ FILOZOFIE ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Organizaţia şi mediul organizaţional

Organizaţia este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating
scopurile în societate, este principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte funcţia sa
economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.
Dicţionarul explicativ al limbii române arată că organizaţia este o „asociaţie de oameni
sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii
unei activităţi organizate”2. În acest context întreprinderea poate fi considerată o unitate
economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii, utilizînd o serie de resurse- materiale,
financiare, umane şi informaţionale.
Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaţie este asociat şi
celui de „instituţie“. Termenul de „instituţie“ are două sensuri, unul cu grad mai mare de
abstracţie şi altul aflat pe acelaşi palier de generalitate cu cel de „organizaţie“.
Primul sens este cel de instituţie socială care se referă la acele structuri relativ stabile de
statusuri şi roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în
societate sau la îndeplinirea unor funcţii sociale, cum ar fi pluralismul, democraţia, familia,
căsătoria etc.
Al doilea sens, şi cel mai ales utilizat, este acele de instituţie publică, ce vizează acele
organizaţii non-productive care, pe baza restricţiilor asigurate de stat sau comunităţi, urmăresc
atingerea unor scopuri administrative sau educaţionale pentru populaţie.
Atât conceptul de „instituţie“ cât şi de „organizaţie“ , se referă la mecanismele prin care
se articulează viaţa socială, interacţiunea umană, căile pentru atingerea obiectivelor precum şi
la etaloane pentru măsurarea performanţei. Între cele două concepte există însă şi diferenţe:
- instituţiile constituie baza generatoare a organizaţiilor, oferind oportunităţi de iniţiere şi
funcţionare pentru acestea;
- instituţiile asigură fundalul normativ al interacţiunilor umane, în timp ce organizaţiile
sunt actori colectivi – care promovează acţiuni în contextul existent;
- prin funcţionarea lor, organizaţiile pot deveni agenţi ai schimbării instituţionale (reguli
nefuncţionale ce trebuie schimbate);
- organizaţiile reproduc instituţiile (modele rutiniere de comportament şi relaţionare) dar
le şi pot schimba ca rezultat al testării la nivel practic.
Elementele care caracterizează organizaţia sunt:
- obiectivele, exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea
pot fi: - generale, corespunzînd rolului (misiunii) întreprinderii. Ele sînt fixate pentru perioade
lungi de timp; - derivate, eşalonate astfel încît realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre
atingerea biectivelor generale; - specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi
sînt fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii.
- resursele, necesare desfăşurării activităţii, care sînt: - materiale (utilaje, materii prime,
unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul
angajaţilor, ca număr şi structură, cu toate nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa,
atitudinile, abilităţile, interesle); - informaţionale, (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)
- planul şi programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse.
- conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi capabili să ia decizii ce vizează
fixarea şi realizarea obiectivelor.
2
DEX www.dex-online-ro.ro
6
 Aceste elemnete se combină într-un mod unic particular, de la o oarganizaţie la alta.
Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care
se intercondiţionează în spaţiu şi în timp şi depind în mare măsură de mediul extermn al firmei.
Din această perspectivă întreprinderea poate fi considerată ca un sistem complex, deschis
şi dinamic.
Privită prin prisma teoriei generale a sistemelor orice organizatie poate fi considerată ca
fiind un sistem social deschis, adaptativ, cu diverse grade de permeabilitate la influenţele din
mediu, un sistem dinamic, evoluţia şi viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care se
produc în cadrul sistemului, în relaţiile sale cu mediul, un sistem complex, probabilistic şi
relativ stabil, reprezentand o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa
unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si mentina functionarea in cadrul unor
limite care-i definesc maniera de comportare.
În acelaşi timp organizaţia poate fi privita si ca fiind un sistem autoreglabil si
autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influente din exterior si din
interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme
si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara:
elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca
organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea
de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor
care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de
comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in
procesul de decizie si de performantele acestora.
Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor
sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de
a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.
Unii autori susţin că3, indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin
sofisticate pe care le folosesc, organizatiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost si sunt
intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale
membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre
scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica
pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme
si valori comune.
Nici o organizaţie nu acţionează în vid. Orice organizaţie acţionează în anumite condiţii
concrete date de mediul în care există şi funcţionează, activitatea sa fiind influenţată de forţe şi
factori ce compun mediul respectiv.
Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele
organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa
mediului extern.
De altfel supravieţuirea şi prosperitatea firmelor este condiţionată de cerinţele mediului în
care funcţionează. Organizaţiile ce funcţionează într-un mediu dinamic marcat de frecvente şi
importante modificări în toate componentele sale, trebuie să anticipeze şi să facă faţă
modificărilor care le vor afecta pieţele şi poziţiile deţinute pe pieţele respective. Kotler afirma că
există două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care dispar.4
Evoluţia organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât

3
Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul
informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254.
4
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997
7
pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri
materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi
internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.
Mediul organizaţional este reprezentat de acei factori care afectează într-un anumit mod
activitatea unei organizaţii. Practic, orice organizaţie îşi desfaşoară activitatea într-un anumit
mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sferă de influenţa mai mare,
afectând şi alte organizaţii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaţional),
precum şi din elemente care sunt legate strict de acea organizaţie (acestea constituie micromediul
sau mediul specific sau concurenţial) Pe de altă parte, elementele din interiorul organizaţiei
constituie un mediu intern care evident că diferă la fiecare organizaţie în parte pentru că fiecare
organizaţie are la dispoziţie anumite resurse pe care le combină într-o manieră unică şi
individualizatoare.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei
autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii)
şi operaţionale (pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Se afirmă în literatura de specialitate5 că abilitatea de a controla pieţele pe care firma
operează curent, derivă, cel puţin parţial, din cunoaşterea cât mai detaliată a clienţilor,
furnizorilor, concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel
extrem de necesară.”
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigură eficacitatea organizaţiei, în special
într-o perioadă de tranziţie.

Componentele mediului extern al organizaţiei6

Mediul Social
Cultură, valori, populaţie,
Organizare socială
↓
Mediul Economic → Organizaţia ← Mediul Politic
Condiţii ale producţiei şi Influienţe, legi, politici publice,
distribuţiei guvernare
↓
Mediul Tehnologic
Mijloace şi metode de
producţie, resurse,
comunicaţii, cunoştinţe
Figura nr. 1.1. Componentele mediului extern al organizaţiei
Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

Acest model explicit sugerează faptul că anumite constrângeri sau oportunităţi ale firmei
pot fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, şi nu numai în mediul economic sau tehnologic,
aşa cum sunt obişnuiţi cei mai mulţi dintre conducători. Adeseori trebuie avute în vedere
interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau acţiunile acestora, atunci când se ia o decizie.
Din această perspectivă organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte
organizaţii şi indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care
acţionează. Astfel, organizaţia preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode şi tehnici de
management ş.a., pe care le introduce în procese interne de management, din care rezultă
produse şi servicii pe care le transferă aceluiaşi mediu.

5
Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 1995
6
Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, citat de Gabriela Ţigu şi colab. în
Fundamentele managementului organizaţiei, ASE, disponibil la adresa web http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

8
 1.2. Dinamica şi viitorul organizaţiilor
Din necesitatea de a se adapta continuu, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă
necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii
de a munci. Faţă de aceste cerinţe, caracteristicile principale ale organizaţiilor viitorului vor
trebui:
- să fie sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanenţă schimbare, în funcţie de
evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale;
- să fie create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate;
- ca problemele să fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite;
- ca managerii să aibă rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul
ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi de a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii;
- ca oamenii să se diferenţieze nu după rang sau roluri, ci după capacitatea şi pregătirea
profesională.
Transformările care au loc în prezent la nivel internaţional, privind societatea
informaţională şi globalizarea înregistrată pe plan geopolitic şi economic, prefigurează un impact
major asupra organizaţiilor.
Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între raţionalitatea
birocratică, flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraţiei (în
care „organizatorii“, birocraţii conlucrează cu experţii, cu grupurile specializate). Consecinţele
viitoare ale acestor modificări extra şi intra-organizaţionale nu sunt previzibile în totalitate.
Rapiditatea cu care s-au dezvoltat mijloacele de comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.)
impune o urmărire atentă a efectelor la nivel macroeconomicosocial şi, în subsidiar, la nivel
organizaţional.
Plecând de la modelul de bază, cercetarea modalităţilor de evoluţie a organizaţiilor a
permis punerea în evidenţa a unor legităţi cum ar fi:
- cu cât o organizaţie este mai veche cu atât mai formalizat este comportamentul acestuia;
- cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai formalizate sunt metodele de coordonare şi
comportamente;
- cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai elaborată este structura;
- cu cât este mai complex sistemul tehnic cu atât mai elaborate sunt pregătirea şi
cunoştinţele şi structura grupului suport;
- cu cât mediul este mai dinamic cu atât mai organică devine structura;

1.3. Activitatea de marketing în organizaţii

Marketingul reprezintă o nouă concepţie, o nouă optică, un nou mod
de a gândi relaţia dintre instituţie / organizaţie / firmă şi mediul în care
acţionează.
Reprezentând un mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei, marketingul realizează o
acţiune sistemică a fluxului de activităţi ce leagă producţia de consum, constituind – mai mult
decât un arsenal de metode şi tehnici specifice – domeniul unei ştiinţe tinere în câmpul teoriei
conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale.
O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala
forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă
reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când
şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în
atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce
vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât
concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să
obţină bani din aceasta. Cu cât oferta întreprinderii se sincronizează mai bine cu cerinţele,
preferinţele şi dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească, generând profit
pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai
bine ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.

9
 Astfel:
- crearea de clienţi presupune pentru o întreprindere monitorizarea mediului de afaceri
pentru a reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât
aceştia să devină clienţi efectivi;
- păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care întreprinderea reduce la minimum sau
evită ameninţările la adresa portofoliului său de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute în
nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenţei;
- clienţii profitabili ai întreprinderii sunt cei care aduc venituri ce depăşesc costurile de
producţie ale acesteia. Întreprinderile trebuie să-şi concentreze activitatea pe afaceri profitabile şi
nu pe atragerea de clienţi cu orice preţ.
Marketingul ca funcţie managerială
La baza activitatii de marketing se afla principii de eficienta, operativitate si de
responsabilitate, care au evoluat in timp.
Organizatiile cu gandire de marketing integreaza activitatea de marketing cu celelalte
activitati, prin redesenarea structurilor si prin dezvoltarea de procese si relatii interne corelate in
scopul obtinerii de valoare pentru consumatori. In multe organizatii, exista bariere majore de
comunicare intre marketing si alte departamente, care duc la neintelegeri si conflicte. De
exemplu, informatiile colectate si analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau
sunt insuficient folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitatii si a
competitiei pentru putere interna intre cele doua unitati. Analog, apar conflicte, tot mai mult,
intre marketing si vanzari, ca urmare a doua mari surse de frictiune: economica (divizarea
bugetului comercial) si culturala (orientarea analitica a marketerilor vs. orientarea relationista a
oamenilor de vinzari).
Optica sau orientarea de marketing a oricărei întreprinderi moderne presupune:
- receptivitate faţă de: cerinţele pieţei; nevoile, cerinţele şi dorinţele consumatorilor;
schimbările acestora;
- o înaltă capacitate de adaptare la schimbările pieţei, chiar de anticipare şi influenţare a
acestora;
- spirit creator, inventivitate şi preocupare permanentă pentru înnoire şi modernizare;
- abordare unitară a activităţilor ce alcătuiesc ciclul economic complet al bunurilor şi
serviciilor;
- eficienţă maximă, obţinută ca rezultat al orientării efective a întreprinderii către nevoile
reale de consum final şi productiv, către cerinţele pieţei.
Prin urmare funcţia managerială a marketingului este o funcţie integratoare care are
menirea de a corela nevoile clienţilor actuali sau potenţiali cu scopurile întreprinderilor, prin
intermediul schimburilor. Înn demonstrarea acestui lucru se afirmă că în abordarea conceptului
de marketing este necesară sublinierea a trei trăsături cheie pe care trebuie să le aibă orice
organizaţie care pretinde că este orientată către piaţă: orientarea spre client, efortul integrat şi
focalizarea scopurilor7.
Orientarea spre client se întâlneşte în cazurile în care întreprinderile sunt preocupate de
identificarea nevoilor clienţilor lor. În multe cazuri, întreprinderile sunt preocupate de producţie
şi procesele tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că
produsele lor nu mai corespund noilor nevoi. În asemenea situaţii se creează oportunitatea pentru
concurenţă de a intra pe piaţă şi de a oferi produse şi servicii care satisfac mai bine acele nevoi,
întreprinderile în cauză întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.
Efortul integrat. Acest principiu presupune că diferitele departa-mente din cadrul
aceleiaşi întreprinderi trebuie să lucreze împreună în scopul satisfacerii clientului; întreaga
companie trebuie să aibă o orientare de marketing, nu numai departamentul specific. În practică
însă, din nefericire, modul în care multe întreprinderi sunt structurate, criteriile după care sunt

7
Kotler, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului,
Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

10
remuneraţi managerii şi şefii de compartimente, precum şi natura activităţilor pe care aceştia le
desfăşoară militează împotriva acestui obiectiv. Spre exemplu, directorii de producţie dintr-o
întreprindere, care doresc o reducere a numărului de sortimente, opunând astfel rezistenţă la
diversificarea producţiei; în acelaşi timp, vânzătorii interesaţi de comision doresc menţinerea
gamei existente, în defavoarea introducerii unor modele noi şi îmbunătăţite; departamentele
tehnice atrase de noile tehnologii pot proiecta produse cu calităţi irelevante pentru consumatori
etc. În asemenea situaţii, sarcina marketingului este de a crea compromisuri care să contribuie la
realizarea unui raport optim între nevoile consumatorului şi obiectivele companiei.
Focalizarea scopurilor. Orice întreprindere trebuie să facă afaceri numai cu clienţi care o
ajută să-şi atingă propriile obiective. Aceste obiective au în comun realizarea unui profit cât mai
mare, deşi unele organizaţii, cum ar fi cele de caritate, serviciile de sănătate, autorităţile locale,
instituţiile de educaţie sau cele de artă pot avea o varietate de obiective. Una din capcanele în
care cad foarte des întreprinderile productive este aceea de a vinde, cu orice preţ, caz în care
profitabilitatea se situează în plan secund. Vânzătorii, de exemplu, pot primi prime proporţionale
cu încasările din vânzări, şi nu cu profitul adus de acele vânzări.

1.4. Tehnici de comunicare în marketing

1.4.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării
Toate definiţiile date organizaţiilor focalizează atenţia pe procesul de comunicare.
Existenţa unei structuri de organizaţie reprezintă doar un cadru potenţial cu referire la
capacitatea organizaţiei de a realiza, transforma imput-uri în output-uri în anumite condiţii de
eficienţă.
Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, „ca un tip special de
substanţa care vitalizează“ structura şi influenţează determinant performanţele utilizării acesteia.
Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaţionale: „proces de schimb al
informaţiei“, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise şi de a recepţiona aceste
mesaje“, „proces social de interacţiune umană bazat pe simboluri şi reguli specific“ etc. Ceea ce
trebuie subliniat în cadrul procesului de comunicare în organizaţii şi devine esenţial în
structurarea unei comunicări, constă în faptul că scopul comunicării îl constituie transmiterea şi
recepţia de semnificaţii, în vederea obţinerii unor efecte pragmatice.
Focalizarea atenţiei asupra conceptului de semnificaţie şi pe aspectul pragmatic, permite
înţelegerea poziţiei simbolului, mesajului şi protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru
transmiterea semnificaţiilor.
Din această perspectivă comunicarea ne apare ca „procesul biunivoc de transmitere şi
recepţie de semnificaţii, mijlocit prin folosirea simbolurilor şi mesajelor“.
Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul ca cca. 70
până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.
În opinia lui Mintzberg, managerul îndeplineşte trei roluri în organizaţie: rolul
interpersonal, rolul informaţional şi rolul decizional.
Îndeplinirea acestor roluri este strâns legată de toate formele de comunicare respectiv
comunicarea verbală, scrisă, nonverbală, vizuală.
Rolul interpersonal implică poziţia managerului ca model de comportament, ca lider şi ca
element de legătură între alte persoane, realizarea acestui rol necesită comunicare nonverbală şi
verbală de tip “comunicare cu publicul”.
Rolul informaţional implică activităţi de monitorizare (culegere de date şi informaţii) şi
diseminare de informaţii. Aceste activităţi sunt prin excelenţă bazate pe procesul comunicaţional,
atât cel scris (rapoarte, date) cât şi cel verbal (interviuri, discuţii personale, şedinţe).
Rolul decizional implică activităţi pentru cunoaşterea perturbaţiilor, elaborarea deciziilor,
realocarea surselor şi negocieri. Aceste activităţi se bazează pe procese de comunicare verbală şi
nonverbale, scrise şi vizuale, precum şi pe tactici de comunicare specifice proceselor de
negociere. Diversitatea formelor de comunicare desfăşurate în cadrul organizaţiilor necesită
încadrarea lor în anumite tipuri utilizând mai multe criterii:

11
 a. Funcţie de direcţie:
• descendentă
- caracteristică relaţiilor de tip ierarhic, managementului de vârf către nivelurile de
execuţie;
- conţinut: decizii, reglementări, instrucţiuni, sarcini, informări;
- specifică organizaţiilor de tip centralizat.
• ascendentă
− caracteristică relaţiilor manageriale ale nivelului de execuţie către niveluri ierarhice
superioare;
− conţinut: rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri etc.
• orizontală sau laterală
- caracteristică relaţiilor între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic;
- rol: facilitează coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune.
• diagonală
- caracteristică în special managementului prin proiecte.
b. După modul de transmitere:
• scrisă
- utilizată într-o proporţie ridicată pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, servicii etc.;
- prezintă numeroase avantaje, dar şi dezavantaje.
• verbală
− cea mai utilizată în cadrul organizaţiei (~ 70% din comunicarea organizaţională
internă);
− prezintă avantaje şi dezavantaje.
• nonverbală
- instrument eficient care facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor;
- modalităţi de transmitere: expresia feţei, contactul ochilor, gestica şi poziţiile capului
etc.
c. După modul de desfăşurare:
• reciprocă directă (faţă în faţă)
- este bidimensională (implică auzul şi văzul);
- formă precisă, rapidă şi eficientă.
• reciprocă indirectă
- realizată prin telefon, radio, televiziune interactivă etc.
• unilaterală directă
- transmitere de ordine, mesaje care nu cer răspuns (ex. şedinţe de informare).
- unilaterală indirectă
- realizată prin scrisori, filme, discursuri.
d. După gradul de oficializare:
• formală
- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor
organizatorice;
• informală
- include ştirile neoficiale, zvonurile, bârfele etc.
e. După relaţia emitent – receptor sau comunicator – destinatar:
• intrapersonală: individul cu el însuşi;
• interpersonală: individ – individ;
• interpersonală: individ - grup;
• interpersonală: grup – grup;
• interpersonală: în cadrul grupului;
• individ – maşină;
• maşină – maşină.

12
 În procesul de comunicare interpersonală apar o serie de probleme datorate diferenţelor de
percepţie şi diferenţelor de stil comunicaţional interpersonal.
După cum informaţia relevantă este cunoscută sau necunoscută de o persoană
(transmiţător) şi de cealaltă persoană (primitor) se constituie patru situaţii de comunicare care
influenţează stilul partenerilor şi care conduc la diferite performanţe ale procesului
comunicaţional.
Informaţiile relevante despre cei care participă constau în acele informaţii care generează
comportamentul individual implicat în comunicare şi care reprezintă o parte din variabilele
comunicării. Astfel de informaţii sunt: abilităţile comunicaţionale, dorinţa şi interesul de
comunicare, ipotezele în care fiecare comunică, datele deţinute de fiecare partener al procesului
de comunicare.
Cele patru situaţii de comunicare se caracterizează prin:
S1) Situaţia „arena“ În această situaţie ambii parteneri împărtăşesc aceleaşi informaţii
relevante. În această situaţie comunicarea informaţiilor este simplă şi eficientă iar stilul de
comunicare este direct şi deschis de ambele părţi.
S2) Situaţia „oarbă sau opacă“ În această situaţie informaţia relevantă este deţinută numai
de destinatar, iar comunicatorul nu cunoaşte comportamentul destinatarului.
Destinatarul este avantajat în timp ce comunicatorul este dezavantajat.
Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanţilor poate fi
diferit. Cel ce deţine informaţia poate să manipuleze comunicarea iar cel ce doreşte informaţia va
face eforturi să obţină un feedbak cât mai adecvat.
S3) Situaţia „faţadă“ Când cel care deţine informaţia este solicitat de cei care nu deţin
informaţia, acesta poate prezenta un “front fals” respectiv o “faţadă” în comunicare.
Comportamentul “faţadă” se bazează pe faptul că cel ce deţine informaţia nu doreşte să o
transmită deoarece consideră că transmiterea îi poate adduce prejudicii.
Baza acestui comportament este frica, dorinţa de putere sau competiţia.
Comportamentul are caracter defensiv şi se întâlneşte în special în comunicarea ierarhică
ascendentă când subordonaţi care cunosc mai mult se comportă astfel încât superiorii lor “să nu
ştie tot”.
S4) Situaţia „necunoaştere reciprocă“
În acest caz partenerii nu au informaţii relevante unii despre alţii. Situaţia se
caracterizează prin expresia: “eu nu îi înţeleg pe ei şi ei nu mă înţeleg pe mine”. Astfel de situaţii
apar în organizaţii în special când indivizii sunt de specialitate diferite şi trebuie să comunice în
vederea coordonării activităţii lor.
Comunicarea managerială
Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi
caracterizată a fi:
• un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele
speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;
• partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se
înţeles de aceştia;
• un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele deciziilor
care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu
obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea;
• orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi
adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.
Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile
acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextual culturii
organizaţionale.
Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc
în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident, în etica individuală a managerilor.
Obiectivele comunicării manageriale:

13
 - cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei organizaţiei;
- cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor economice, tehnice şi
sociale dintre organizaţiile şi mediul înconjurător;
- crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a
angajaţilor la luarea deciziilor;
- motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate;
- influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de
manager.
Funcţiile comunicării manageriale:
- informare ;
- transmiterea deciziilor;
- influenţarea receptorului;
- instruire;
- crearea de imagine;
- motivarea angajaţilor;
- promovarea culturii organizaţionale).

1.4.2. Comunicarea în marketing

Orice întreprindere este angrenată într-un sistem complex de comunicare comercială,
comunicând cu distribuitorii, consumatorii, cu propriul personal şi cu celelalte componente ale
mediul său extern. În acest scop managerii întreprinderilor apelează la comunicarea de
marketing.
Comunicarea reprezintă o mare afacere investindu-se sume enorme, subiect care ridică
mari divergenţe de opinie.
Comunicarea de marketing este inevitabilă. Toată lumea face reclamă; de fiecare dată
când vorbim sau ne îmbrăcăm, atragem atenţia asupra modului în care dorim să ne perceapă
ceilalţi. În acest caz produsul promovat este propria mea persoană.
Sunt multe moduri de a aborda comunicarea de marketing – ca şi concept, ca şi o
industrie, ca şi un mod de viaţă – şi mai multe puncte de vedere şi moduri de a răspunde acesteia,
dar cert este că acest fenomen capătă o tot mai mare amploare, ca urmare a costurilor imense
implicate, comunicarea de marketing reprezentând un veritabil sector economic.
Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile doua
decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea de
marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prin
intermediul acesteia se construieste puntea de legatura dintre organizatie pe de o parte si angajati,
clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea
manageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei
(intern, respective extern).
Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea
(Michael Ray), este acela “de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa
inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului”, conform specialistului
american John J. Burnett.
Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg.
Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala,
presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici de
comunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu
publicul vizat.
Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se
realiza preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren
comunicarea corporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul
comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o

14
imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de
organizatie au dobandit un continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a
aparut necesitatea corelarii actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale.
În condiţiile în care schimbările produse în ultimele decenii pe plan mondial au
determinat o creştere considerabilă a importanţei comunicării de marketing, tot mai multe
organizaţii acordă acesteia o atenţie sporită, atribuindu-i un loc aparte în politica lor globală.
Pentru a-şi vinde produsele, serviciile, ideile, oamenii de afaceri investesc în comunicare,
scopul fiind în esenţă atragerea cumpărătorilor. În condiţiile concurenţei crescânde, produsele nu
se mai impun doar prin calităţile lor. Au nevoie de credibilitate, trebuie prezentate
consumatorilor potenţiali astfel încât aceştia să le cunoască caracteristicile distincte.
Creşterea importanţei comunicării de marketing şi implicit a fondurilor alocate de întreprinderi
pentru această activitate este explicată de următorii factori:
- Intensificarea concurenţei naţionale şi internaţionale care obligă întreprinderile să emită
informaţii spre mediul lor extern;
- Banalizarea produselor de consum care provoacă o creştere a cheltuielilor de
comunicare în scopul diferenţierii imaginii acestora;
- Lansarea unor produse nou necesită o amplă şi intensă comunicare în vederea
cunoaşterii lor de către cumpărătorii potenţiali;
- Creşterea cantitativă a ofertei mass-media în acest domeniu în ţările dezvoltate din
punct de vedere economic care a provocat o creştere a cheltuielilor de comunicare;
- Evoluţia tarifelor spaţiilor publicitare care au condus la creşterea cheltuielilor destinate
acestei activităţi;
Distribuitorii acceptă uneori să vândă numai produse pe care producătorii le promovează
pe piaţă în vederea creşterii vitezei de rotaţie a stocurilor.
Comunicaţia de marketing reprezintă, aşadar, unul dintre vectorii care permite
organizaţiei să acţioneze în vederea realizării propriilor obiective. În calitate de componentă a
mixului de marketing, politica de comunicare este abordată de specialişti în interacţiunea sa cu
celelalte elemente care-l alcătuiesc. Fără a minimiza importanţa celorlalte componente ale
mixului de marketing, demersurile comunicaţionale ocupă un loc tot mai însemnat în activitatea
de ansamblu a unei organizaţii.

1.5. Marketing în administraţia publică

1.5.1. Administraţie şi afaceri publice
Administraţie publică
Dicţionarul limbii române reţine pentru verbul „a administra” explicaţia: a conduce, a
cârmui, iar pentru „administraţie” – totalitatea autorităţilor administrative existente într-un stat,
secţie sau serviciu, care se ocupă de problemele administrative ale unei instituţii sau ale unui
agent economic agent economic8.
În limbajul curent termenul „administraţie” este utilizat in mai multe sensuri. Astfel, prin
administraţie se poate înţelege: conţinutul principal al activitaţii puterii executive a statului;
sistemul de autoritaţi publice care înfaptuiesc puterea executivă; şi nu în ultimul rând,
Administraţia, ca instituţie, scrisă cu majusculă, cuprinde deopotrivă structura şi activitatea sa şi
are drept scop îndeplinirea sarcinilor primite de la puterea politică, precum şi satisfacerea
intereselor generale, cu respectarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor,
Conceptul de administraţie publică, în orice situaţie fie ea clasică, fie modernă, reprezintă
in esenţă un instrument al statului indispensabil în atingerea unor deziderate, a unor obiective
majore determinate de el, în fapt, de realizarea a unor valori politice stabilite prin acte juridice, în
scopul satisfacerii interesului general, prin acţunea puterii publice9.

8
DEX www.dex-online-ro.ro
9
Dana Apostol Tofan - Drept administrativ. Partea I – Universitatea “Dunărea De Jos”, Facultatea de Administraţie
Publică, Galaţi, 2007

15
 În acelaşi timp, aşa după cum se menţionează şi în literatura română de specialitate, cât şi
în cea străină, administraţia publică are un dublu sens, unul de organizare respectiv unul de
activitate.
În primul sens, prin administraţie publică se întelege ansamblul organelor (autorităţi,
servicii, instituţii) care pe baza şi în executarea legii realizează o activitate specifică. Concepută
ca un sistem de organizare, administraţia publică este alcătuită dintr-o serie de elemente
componente, bine structurate, cu atribuţii diferite, care conlucreaza între ele, (de exmplu
Preşedintele României, Guvernul, autorităţile administraţiei publice centrale de specialitate,
serviciile descentralizate, autoritaţile autonome ale administraţiei publice locale etc.). Aşadar,
sub aspect organizatoric, administraţia publică constă într-un ansamblu de autorităţi publice prin
care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile sau în limitele legii, se prestează
servicii publice.
Cel de al doilea sens, cel material, semnifică activitatea desfăşurată de componentele
administraţiei publice care are drept obiect activitatea de organizare a executării şi executarea în
concret a legilor, cu o finalitate ce presupune satisfacerea unor nevoi şi interese generale ale
colectivitaţilor umane prin asigurarea bunei funcţionări a serviciilor publice şi prin executarea
unor prestaţii către particulari, executare ce aparţine fie în exclusivitate unor organisme statale,
fie alături de acestea şi unor autoritaţi autonome alese.
Evocarea celor două sensuri ale noţiunii de administraţie publică ridică în mod inevitabil,
problema organismelor care o înfăptuiesc, denumite generic structuri administrative, în legislaţie
şi implicit în doctrină fiind utilizată când noţiunea de autoritate a administraţiei publice, când cea
de organ al administraţiei publice.
Se pot deduce cateva din trăsăturile administraţiei publice, şi anume:
- este o activitate realizată în principal de autorităţi executive şi administrative numite
autorităţi ale administraţiei publice;
- este o activitate de aducere la îndeplinire a legii sau după caz, de organizare sau
realizare efectivă a serviciilor publice;
- este o activitate ce se realizează în regim de putere publică, prin intermediul
prerogativelor constituţionale sau legale ce fac să prevaleze interesul public.
Din punct de vedere material, administratia publica se realizeaza printr-o multitudine de
forme organizatorice care alcatuiesc sistemul acesteia. Acest angrenaj este la randul sau un
subsistem al organizarii sociale a societatii globale.
Volumul si diversitatea mecanismelor relationale din cadrul unei administratii publice
locale, dar mai ales cele existente intre acestea si ceilalti parteneri sociali din cadrul teritoriului -
mediul de afaceri, serviciile publice descentralizate, organisme neguvernamentale, diverse alte
institutii etc. -, aceste aparent vizibile sisteme de legaturi difera de la o localitate la alta, natura
lor fiind influentata, in afara cadrului legal care trebuie obligatoriu respectat, de complexitatea
problemelor ce se cer solutionate intr-o anumita perioada de timp.
Afaceri publice
Administraţia centrală sau locală, organismele legislative sau juridice trebuie să
comunice şi să explice activitatea desfăşurată în faţa contribuabililor. Această activitate trebuie
să îi ajute pe cetăţeni să beneficieze de serviciile oferite.
Banul public este gestionat prin intermediul afacerilor publice.
Autoritatea publică din stat, centrală sau locală, desfăşoară o varietate de servicii publice.
Serviciul public este destinat consumului public, de el beneficiind doar acele persoane care pot
contribui la finanţarea sa. Un bun sau un serviciu public este, de regulă, accesibil publicului larg
şi este finanţat din fonduri publice. Conform statutului său, producerea sau executarea
bunului/serviciului public nu se realizează în scopul obţinerii de profit, ci din consideraţii de
strategie socială, politică, economică sau legislativă.10

10
E. Stoica, Descentralizarea financiară a serviciilor publice locale, Bucureşti, Editura Darco, 2004, pag. 3

16
 1.5.2. Marketing în administraţia publică
Dezbaterile care au avut loc în ultimii ani referitoare la locul, rolul şi perspectiva
marketingului în societatea modernă au evidenţiat tendinţa de extindere a domeniilor de aplicare
a marketingului în diverse sectoare ale activităţii umane.
Marketingul în administraţia publică vizează concepte, principii, metode şi tehnici pentru
înţelegerea şi perfecţionarea activităţilor de marketing şi de execuţie din instituţiile publice şi a
comportamentului de marketing al funcţionarilor publici, permanenţi şi/sau aleşi din sectorul
public11.
Marketingul ar putea fi o formă de inovaţie socială pentru sectorul public fiind o soluţie
nouă pentru problemele frecvente ale sistemului public de promovare a programelor sale, a
necesităţii şi a efectelor acestora. Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul
public reprezintă o formă de inovaţie socială tocmai în sensul în care, prin intermediul acestora,
se oferă o soluţie la o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor)
informaţi şi oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate
de către sectorul public12. Sectorul public este analizat tot mai atent în ultima perioadă, pornindu-
se de la premisa că un sector public mai eficient şi mai orientat spre public facilitează o anumită
performanţă economică. În cadrul dezbaterii actuale din societatea românească, puternic
încărcată ideologic, privind necesitatea existenţei unui stat puternic care să poată corecta
disfuncţionalităţile sociale sau, dimpotrivă, necesitatea unuia mai maleabil, redus ca organizare
instituţională şi care să stimuleze creşterea economică, analiza statului şi a sectorului public şi a
rolului acestora reprezintă ceva firesc.
Pentru sectorul public, marketingul reprezintă abilitatea de a obţine şi a menţine
beneficiari mulţumiţi de programele dezvoltate şi implementate de către sectorul public.
Marketingul public promovează programele dezvoltate de către sectorul public către
beneficiari prin mijloace preluate de la marketingul comercial, dar nu are ca obiectiv principal şi
finalitate vinderea unui produs anume. Obiectivul marketingului public este, în cele din urmă,
unul utilitarist, adecvat scopului pentru care există sistemul public.
Tabel 1.1
Organizații publice Organizații private

Sunt de regulă monopoluri. Operează pe piețe competirive.

Deservesc interesele cetățenilor.
Sunt conduse direct sau indirect de lideri politici, care ar
trebui să reflecte interesele cetățenilor.
Sunt expuse dominant mass-media și atenției publicului
prin natura activității.
Organizațiile de stat sunt mai rigide datorită procesului
de luare și implementare a deciziei.
Distribuie, redistribuie și reglementează resursele.
Sunt uneori finanțate necorespunzător în plus sau în
minus.
Cetățenii, priviți ca stake-holders, sunt de multe ori prost
informați și neîncrezători în guvern.
Mximizează profitul investiților.
Liderii firmelor răspund în fața acținarilor , a consiliilor
de conducere, ei caută maximizarea profitului.
Nu sunt expuse major mass-media.
Sunt mai flexibile, se mișcă mai ușor pentru că decizia
se ia într-un singur for de conducere.
Produc și distribuie resurse .
Sunt finanțate conform propriei productivități sau dacă
decizia de investiție este fezabilă.
Investitorii și acționarii sunt bine informați și
monotorizează în permanență activitățile companiei și a
pieței în care evoluează.

Sursa: Kotler, Lee, 2008, p. 18.

Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul public reprezintă o formă

de inovaţie socială, tocmai în sensul în care, prin intermediul tehnicilor de marketing, se oferă o

11
FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al.. Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, pg. 415, citat de Al. Nedelea, Marketing public, suport de curs, Universitatea Suceava, 2008;
12
Codrin Scutaru, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieţii, 2009,
http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

17
soluţie la o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor) informaţi şi
oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate de către
sectorul public.
Necesitatea adaptării impune, pentru administraţia publică, o cunoaştere exactă şi în orice
moment a situaţiei din mediul social în care îşi desfăşoară activitatea. Adaptarea continuă
constituie una dintre trăsăturile de bază ale unei bune administraţii13.
Orientarea de marketing a instituţiilor administrative are ca obiectiv fundamental
cercetarea cerinţelor cetăţenilor – clienţi în vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum,
structură, nivel calitativ) – la exigenţele manifestate pe piaţă. Pentru administraţiile cu orientare
de marketing, scopul prioritar al activităţii a început să fie considerat a fi satisfacerea intereselor
generale ale cetăţenilor – clienţi.
Într-o abordare largă, marketingul administraţiei publice se preocupă de studierea
atitudinilor incerte ale unor beneficiari răspândiţi pe vaste teritorii (în cazul administraţiei
publice centrale), în condiţiile unei informări imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune
asumarea riscului în formularea obiectivelor programelor de marketing în administraţia publică.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente de cercetare de marketing asupra mediului administraţiei
publice poate conduce la minimizarea riscului pe care îl implică orice iniţiativă de înnoire şi
reformă a administraţiei publice.
În această perspectivă marketingul devine o funcţie care revine fiecărui angajat sau
funcţionar public. Fiecare contact pe care cetăţenii îl au cu activitatea instituţiei va afecta modul
în care se vor raporta la administraţia publică. De aceea, într-un fel, toţi funcţionarii publici „fac”
marketing: secretarul/secretara care răspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt politicoase
sau agresive, personalul de la „Relaţii cu publicul”, gardienii publici, portarul etc. Este
recomandabil ca aceştia să fie perfect informaţi, amabili, dornici şi motivaţi pentru a veni în
ajutorul cetăţenilor.
Orientarea către cetăţeni constituie un principiu al marketingului în administraţia publică.
Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituţiei publice să se întemeieze pe o
„cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetăţenilor. Tot ceea ce li se întâmplă
acestora şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituţiilor
statului. Fiecare funcţionar este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile
cetăţenilor cu privire la imaginea instituţiei publice.
În cadrul instituţiilor publice ar trebui să existe următorul cod de conduită:
1. Cetăţeanul este persoana cea mai importantă pentru funcţionarul public, în oricare
dintre următoarele situaţii: contact/comunicare prin telefon, prin poştă sau direct (faţă în faţă).
2. Cetăţeanul nu depinde de noi (funcţionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.
3. Cetăţeanul nu este cel care ne întrerupe din muncă, el este chiar scopul acestei munci.
Nu noi îi facem favoarea să-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l
servi.
4. Cetăţeanul nu este în afara activităţii noastre, el este o parte a acesteia.
5. Cetăţeanul nu este o cifră statistică goală, el este o fiinţă umană cu sentimente şi emoţii
ca ale noastre, cu prejudecăţi şi preferinţe.
6. Cetăţeanul nu este cineva cu care trebuie să ne certăm sau să ne încercăm puterile.
Nimeni nu a câştigat vreodată ceva din disputa cu un cetăţean.
7. Cetăţeanul este persoana care ne comunică dorinţele sale. Menirea noastră este să le
tratăm într-o manieră avantajoasă pentru ambele părţi.
Cetăţenii care iau contact cu instituţia de administraţie publică nu sunt interesaţi şi nu
trebuie plictisiţi cu problemele pe care le are organizaţia respectivă.
Problemele administrative precum insuficienţa personalului sau defecţiunile apărute în
sistemul informatic al organismului public nu trebuie să-l afecteze pe cetăţean.
Este indicat ca instituţiile statului să afle care sunt beneficiile exacte pe care le aşteaptă
cetăţenii. Organismele publice care folosesc o abordare orientată către cetăţeni creează
13
Al. Nedelea, Marketing în Administraţia Publică, Revista Management & marketing, 2008;
18
posibilitatea existenţei unui climat de încredere în sistemul administrativ. Această încredere
realizează o bază solidă pentru cetăţeni şi autorităţile statului pentru ca, lucrând împreună, să
rezolve problemele locale.

CAPITOLUL 2
COMUNICARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

19
 2.1 Raţionalitate şi eficienţă în managementul din administraţia publică
Se constată, ca tendinţă în democraţiile occidentale, orientarea puternică a sistemului de
management public pe principiile managementului strategic utilizându-se numeroase criterii de
performanţă pentru fiecare instituţie în parte, fiind astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului
condus şi a eficacităţii celor care fundamentează decizii politice importante.
Se poate vorbi astfel de “Management Public Bazat pe Performanţă (M.P.B.P.)”14.
Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă,
argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public
este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept. Limitele unei astfel de gândiri au fost
demult depăşite în managementul public din ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani
subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor şi practicienilor.
Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor publici
trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica concurenţială. Logica socială
rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor managementului public, în ceea ce priveşte
cantitatea şi calitatea serviciilor oferite, trebuie să fie determinată de interesul public general şi
orientată în totalitate către satisfacerea acestuia. Logica concurenţială trebuie percepută la fel de
toţi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se
exprimă prin "Cei trei E”, respectiv: Economie, Eficienţă şi Eficacitate.
A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuţii
în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes
public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit căreia în sectorul public nu poate
fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai mult, de performanţă. În mod paradoxal, după
zeci de ani, mai existau încă multe ţări în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că
misiunea unei instituţii publice este să elaboreze şi să aplice actele normative şi, pe această bază,
să rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.
Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii publice este
stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare
utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.
Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este, recunosc majoritatea
specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
- multitudinea şi diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituţii publice: clienţii
curenţi şi potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit,
grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;
- diferenţele de valori şi percepţii vis-à-vis de performanţa pe care le au diferiţi stake-
holderi;
- inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai datorită
poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;
- natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit;
- complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu implicaţie
directă asupra obţinerii performanţelor;
- influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi
coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru obţinerea performanţei în
sectorul public.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh
apreciau că măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care
defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanţă, fiind identificate patru
categorii de performanţe în instituţiile publice:
- performanţe manageriale;
- performanţe bugetare;
14
Armenia Androniceanu, Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi
implementării lor în instituţiile publice din România, Revista Administraţie şi Management public, nr.1/2003;

20
 - performanţe financiare;
- performanţe politice.
La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care determină
semnificativ conţinutul celorlalte.
Managementul Public bazat pe Performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin
urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele aspecte sunt luate în
considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale:
- existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii comune
asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de aplicare a lor, fără de care
nu ar fi posibile măsurători comparabile;
- particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi identificarea unor
indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;
- adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor contextuale
la nivel central şi local;
- coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de performanţă;
- elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat la nivel
naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia pentru fiecare instituţie publică
de la nivel local;
- elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi
consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului public.
Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările dezvoltate în
practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o dată, dacă mai era
nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în acest
context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor, creşterii şi diversificării
nivelului aşteptărilor stake-holderilor instituţiilor publice, devine absolut necesară.

2.2. Necesitatea existenţei unui sistem de pilotaj în instituţiile publice

Instituţiile publice, asemeni agenţilor economici, sunt confruntate cu transformări ale
mediului care le determină să treacă de la o logică de gestiune a mijloacelor la o logică de
atingere a rezultatelor în contextul unor schimbări permanente. În consecinţă ele trebuie să aplice
un management responsabilizant, să nu se limiteze la stabilirea de norme şi proceduri şi să
impună simpla respectare a acestora de către funcţionari, ci să-i responsabilizeze pe aceştia în
atingerea obiectivelor corespunzătoare finalităţilor şi strategiilor organizaţiei considerate. În
acest context este necesar a fi elaborate instrumente care să faciliteze alegerea opţiunilor
strategice, traducerea lor în obiective operaţionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), într-un
cuvânt sistemul de pilotaj al organizaţiei.
A pilota o organizaţie sau o unitate de muncă înseamnă, pentru managementul acesteia, a
conduce organizaţia în vederea atingerii obiectivelor ce rezultă din opţiunile strategice ale
ansamblului căruia îi aparţine această organizaţie, reprezintă deci aplicarea cotidiană a
orientărilor strategice. Dacă managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va
şti unde se află şi se va ajuta de aceasta în luarea deciziilor cu care se confruntă în permanenţă.
Unul dintre aspectele principale la care se referă sistemul de pilotaj este gradul de
atingere a obiectivelor care caracterizează, în mod fundamental, eficacitatea unei organizaţii. Ca
urmare, analiza diferenţelor (şi a cauzelor acestora) dintre rezultate şi obiective este cea care
∗
condiţionează acţiunile şi deciziile managerului .
Se adaugă ca importanţă faptul că organizaţiile publice nu acţionează într-un mediu fixat,
predeterminat ci se confruntă cu numeroase evenimente şi semnale externe precum: evoluţiile
sociale, economice, schimbările structurale datorate, pe de-o parte, reglementărilor europene, şi,


În cadrul organizaţiilor aparţinând funcţiei publice, noţiunea de obiectiv are adesea o accepţiune specifică
iar determinarea acestor obiective nu are în vedere doar elemente contabile, ceea ce complică foarte mult problema.

21
pe de altă parte, regionalizării, descentralizării, sporirii concurenţei interne şi externe etc. În
consecinţă dispozitivul de pilotaj al organizaţiei trebuie să integreze o funcţie de supraveghere şi
de atenţionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interacţiona între ele cu scopul de a
îmbunătăţi capacitatea de anticipare a organizaţiei care condiţionează strategia, gestiunea şi
funcţionarea sa.
Deşi are destule trăsături comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii)
sistemul de pilotaj în sectorul public ţine seama de trei caracteristici fundamentale care-l
diferenţiază de acestea:
1. Sectorul public „este preocupat”, în primul rând, de cheltuieli, de mijloace, de buget, şi
nu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, aşa cum o fac întreprinderile ce acţionează pe
piaţă. În mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deci
consumarea creditelor bugetare şi nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune constă
deci, înainte de toate, şi uneori se reduce numai la controlul bugetar.
2. Sectorul public are la dispoziţie un timp mai mare pentru a-şi recupera banii.
Bugetele sunt, în principal, negociate o singură dată pe an şi, eventual, rectificate o dată
sau de două ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea ce
reprezintă atât sursa „seninătăţii sale“ (ştie ce va percepe), cât şi o frână pentru reactivitatea sa:
orice deviere importantă pune probleme de finanţare.
3. Sectorul public „raţionează” în termeni de „maximum“ şi nu de „optimum“, aşa cum
face întreprinderea. Pentru aceasta din urmă, opţiunile fundamentale constau în optimizarea
utilizării acestor mijloace, prin stabilirea volumului de producţie ţinând cont de preţul pieţei.
Finalitatea serviciului public, însă, este „de a fi util“. Nu există deci optimizare în acest domeniu,
ci grija permanentă de a face mai mult, mai bine, maximum.
Aceste caracteristici permit evidenţierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj
în cadrul sectorului/serviciului public:
- nu dispune de indicatori direcţi privind calitatea prestaţiilor sale, în timp ce
întreprinderea de pe o piaţă ştie, în permanentţă dacă clienţii cumpără sau nu produsele şi
serviciile sale, dacă acestea corespund aşteptărilor clientelei ;
- feed-back-ul extern privind calitatea (denumit şi „returul de sancţionare“) există şi în
cazul acestui sector, însă el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu excepţia cazurilor grave) şi după
aceea este contestat bugetul organizaţiei (constrângerile sociale şi politice vor avea tendinţa de a
atenua aceste efecte);
- sectorul/ serviciul public, aflat adesea în situaţia de monopol (dar nu întotdeauna),
dispune de puţine elemente de comparare, în timp ce piaţa furnizează astfel de elemente în
permanenţă întreprinderilor (exceptând cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci să se
angajeze printr-un efort voluntar pentru a-şi procura elementele de comparaţie în alte organisme
cu activitate similară, din ţară sau din străinătate.
Instrumentul recomandat a fi utilizat în sistemul de pilotaj este tabloul de bord 15. Acesta
cuprinde, sistematizate, cele mai importante informaţii cu privire la:
a) urmărirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite;
b) urmărirea funcţionării organizaţiei:
- problemele apărute pe parcursul perioadei care necesită o rezolvare colectivă;
- faptele şi evenimentele survenite care trebuie aduse la cunoştinţa organizaţiei;
- deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu şi lung, şi alte informaţii considerate
necesare pentru funcţionarea optimă a instituţiei.
Pentru ca managerul instituţiei publice să fie informat în permanenţă asupra „stării de
funcţionare“ a unităţii sale, el trebuie să identifice şi să utilizeze o gamă serie de indicatori “de
15
Alina Profiroiu, “Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea în practică a unui sistem de pilotaj în
cadrul serviciilor publice”, Revista Administraţie şi Management Public, nr.1/2003;

22
funcţionare” caracteristici fiecărei activităţi în parte. Condiţiile bunei funcţionări a unei unităţi
constau în căutarea în permanenţă a obţinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) între
fluxurile de intrări şi resursele de care dispune, apreciate cantitativ şi calitativ, oricare ar fi natura
acestor resurse. Acest lucru presupune, cel puţin, identificarea şi analizarea principalilor factori
sau parametri care condiţionează echilibrul si, apoi, crearea câtorva indicatori determinanţi care
să permită:
- pe de-o parte, informarea privind o situaţie dată (o fotografie la momentul t);
- pe de altă parte, anticiparea evoluţiilor (a unui context, a unei cereri) care pot să
afecteze volumul şi natura activităţilor şi, de asemenea, dimensionarea cantitativă şi calitativă a
mijloacelor ce trebuie utilizate.
Ghidul de analiză propus va facilita explorarea misiunilor sau activitţilor pe următoarele
planuri:
a) planul orizontal: de la procese la produse şi la clienţi.
Orice activitate constă în producerea de produse, prestaţii sau servicii destinate clienţilor,
consumatorilor, utilizatorilor sau cetăţenilor. Stapânirea acestui aspect se va baza pe:
- gradul de cunoaştere a nevoilor şi aşteptărilor utilizatorilor;
- gradul de satisfacţie faţă de produse, prestaţii sau servicii realizate (atât a clienţilor
externi cât şi a celor interni), nivelul de calitate a prestaţiilor, care se pot exprima prin termene,
fiabilitate, cost;
- rigoarea, eficacitatea şi eficienţa proceselor şi procedurilor interne, care pot fi evaluate
prin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.;
b) planul extern: fluxuri, mediu şi contextul normativ.
Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra cărora nu avem un control direct
şi asupra cărora nu se poate acţiona. Îmbunătăţirea controlului acestor parametri (impactul
mediului extern, evoluţia legislaţiei, normelor, variaţiile fluxurilor cantitative şi calitative)
depinde, în principal, de folosirea unor „captori“ sau „observatori“ eficace în măsură să anunţe
cât mai din timp posibil modificările sau schimbările care vor avea loc.
c) planul intern: adaptarea resurselor.
Condiţiile unei bune funcţionări a organizaţiei rezidă în capacitatea de a optimiza în timp
adaptarea resurselor la restricţiile activităţii. Aceste resurse sunt, în principal: resurse umane,
privite din punct de vedere cantitativ şi calitativ (cuplul personal/competenţe), mijloace
financiare şi bugetare, mijloace tehnice şi logistice care, la ora actuală, fac loc mijloacelor
informatice şi de comunicare sub toate formele.
Stăpânirea şi controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocarea
optimă a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu şi evoluţiile
structurale pe termen lung.
Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin excepţii, diferenţele existente în
raport cu previziunile în ceea ce priveşte rezultatele, termenele şi consumul resurselor. Problema
care se pune în mod frecvent la întocmirea tablourilor de bord este alegerea şi selecţia
indicatorilor.
Indicatorii reprezintă informaţii de sinteză care alimentează tablourile de bord ce
alcătuiesc sistemul de pilotaj. Prin noţiunea de indicator, în sens larg, se înţelege: o informaţie
sub formă de text, o dată numerică simplă sau un raport. Oricare ar fi natura şi finalitatea acestei
categorii de indicatori, în construirea lor trebuie respectate următoarele reguli:
- referirea la o valoare de obiectiv sau de prag;
- referirea la o evoluţie;
- referirea la o valoare de referinţă (istoric). În acest sens poate fi interesant de comparat
o situaţie constatată astăzi cu ceea ce s-a întâmplat în anul sau în exerciţiul precedent. Din acest
punct de vedere, trebuie să ţineam seama de:
- permanenţa contextului. Referirea la rezultatele obţinute în anii precedenţi nu are cu
adevărat valoare decât dacă condiţiile şi contextul rămân identice în timp sau dacă suntem
capabili să luăm în considerare evoluţiile acestora, care nu sunt însă întotdeauna evidente.

23
 - complexitatea indicatorilor.
Se manifestă, în general, o înclinaţie de a selecţiona, fără un veritabil discernamânt,
indicatorii „evidenţi“, fie pentru că ei există deja, fie pentru că dispunem imediat de datele
necesare. Această abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foarte
mică valoare adăugată, care se limitează la comunicarea periodică a informaţiilor statistice
privind perioada anterioară, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata
absenteismului sau alte date care adesea sunt uşor de obţinut. Chiar dacă nu sunt inutili, aceşti
indicatori sunt însă insuficienţi.
În orice caz, înainte de construirea indicatorilor trebuie să fie puse câteva întrebari:
- Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de bună funcţionare trebuie controlaţi?
- Care este periodicitatea, frecvenţa de urmărire?
- Care sunt indicatorii posibili?
- Exista datele necesare?
- Care sunt indicatorii retinuţi?
- Cine tratează datele?
- Când se prelucrează datele? Sub ce formă? Etc.
În mod obligatoriu în tabloul de bord vor fi descrise într-un mod foarte sintetic atât
elementele constatate în perioada de referinţă, cât şi eventualele recomandari şi sugestii care
rezultă din analiza acestora.
Una dintre dificultăţile cel mai frecvente întâlnite în punerea în practică a sistemelor de
pilotaj şi a tablourilor de bord rezidă în funcţionarea unidirecţională a acestor dispozitive. Altfel
spus, tablourile de bord „urcă“ de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu „coboară“ niciodată. Este
deci important să fie integrate aceste instrumente de management operaţional şi să fie asociate
dialogului managerial care reglează funcţiile de delegare - control.

2.3. Tendinţe moderne în managementul administraţiei publice: Modelul European

al Managementului Calităţii
În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala,
managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata în mod
original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor. 16 Notiunea de calitate îsi are prin urmare
originea în sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptul
extinzându-se în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de productie.
Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în
întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate dată în primul rând
de faptul că un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru
complex iar pe de altă parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în
Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.
În întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de
beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila în
organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus,
conceptul de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public,
fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie în functie de client (satisfacerea
clientului) percepută, evident, în mod subiectiv. Aşadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci
este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor
necesitati si asteptari diferentiate.
Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice?

16
George Moldoveanu, Cosmin Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, ASE, 2006,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=
24
 Puţine persoane din administraţia publică folosesc cuvântul client sau consumator
majoritatea organizaţiilor publice nepunându-şi problema legată de cine sunt clienţii lor.17
Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu
organizatii publice, având un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i
garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze
anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi
contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a
unei licente de functionare. În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege.
Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si o
capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o
are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi client, este si cel care
sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.
Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale
Administratorilor si Serviciilor Publice şi nu o transpunere automata a metodelor folosite în
sectorul privat.
Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a
ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la
regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în
ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului
calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari
oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca
modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
Modelul European al Managementului Calităţii18 este, în mod esenţial, un model de
autoevaluare şi evaluare, adică un instrument de autoapreciere/apreciere şi un instrument de
management al performanţelor organizaţiei obţinute prin implementarea managementului total al
calităţii. Dacă privim managementul calităţii ca pe o filozofie modernă, putem desprinde
următoarele caracteristici fundamentale:
- Importanţa oamenilor (funcţionarilor)
- Orientarea către client
- Recunoaşterea
- Munca binefacută
- Relaţii de asociere
- Orientarea către etică
Aceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse şi analizate în cadrul modelului prin
intermediul criteriilor şi subcriteriilor componente. Modelul ajută atât la cunoaşterea situaţiei în
care se află organizaţia, cât şi pentru a-i da o nouă orientare în concordanţă cu principiile
managementului calităţii. Diagnosticarea situaţiei şi perfecţionarea sunt două aspecte
complementare ale unui întreg constituit de către model. Din preocuparea pentru perfecţionare
decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei şi,
pornind de la informaţiile obţinute, este posibilă punerea în funcţiune a planurilor de
îmbunătăţire ce sunt conduse către ariile mai critice. Modelul European al Managementului
Calităţii (fig. Nr....) se compune din nouă criterii reunite în două mari grupuri: factori (premise)
şi rezultate.

17
Iulia Lavinia LUŢĂ, Metode moderne de comunicare în instituţiile publice, în Revista de Administraţie şi
Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf
18
Cosmin DOBRIN, Ion POPA Consideraţii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul modelului EFQM de
gestionare a calităţii, în Revista de Administraţie şi Management Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf

25
 Fig. 2.1. Descrierea schematică a Modelului European al Managementului Calităţii

Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale căror efecte se materializează prin
intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se află în interdependenţă nu numai între
ele, ci şi cu întreg modelul în ansamblul său. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii,
acestea împărţindu-se la rândul lor pe diverse arii de diagnostic.
Utilizarea autoevaluarii, aşa cum este prezentată şi în Modelul European, poate avea
următoarele avantaje pentru organizaţie:
- este globală şi de aceea permite abordarea tuturor aspectelor şi a relaţiilor dintre ele;
- reuneşte diferitele componente ale managementului calităţii într-un model sistemic;
- informează cu date şi fapte certe care este stadiul organizaţiei la un moment dat;
- ajută la formarea şi coeziunea personalului;
- descoperă ariile critice ale organizaţiei;
- ajută la aflarea situaţiei în care se află o unitate faţă de alta;
- este un instrument de motivare, mai ales că facilitează obţinerea rezultatelor şi definirea
planurilor de perfectţonare ce pot fi dezvoltate de către propria unitate.
Orice evaluare are întotdeauna în atenţie un element central, şi anume perfecţionarea
continuă, ale cărui faze critice sunt planificarea şi executarea acţiunilor din cadrul planului.
De aceea, după închiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie să se caute răspuns la următoarele
întrebări:
- Ce puncte forte s-au identificat?
- Care din punctele forte necesită a fi dezvoltate şi folosite la maxim?
- Ce arii de îmbunătăţire se consideră a fi de maximă importanţă?
- Care sunt ariile de îmbunătăţire care nu reprezintă obiectul unei acţiuni de
perfecţionare?
- Cum se realizează continuitatea acţiunilor de perfecţionare care s-au definit?
În orice caz, oamenii (funcţionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaţiilor.
Angajaţii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricărei organizaţii şi, de aceea, ei sunt
cei care pot aduce mai uşor cele mai bune soluţii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei
sunt cei care, în posturi de “linia întâi”, reprezintă imaginea organizaţiei şi care pot obţine
informaţii directe despre aşteptările beneficiarilor sau clienţilor şi despre gradul acestora de
satisfacere.
Administraţia publică este, în mod fundamental, cea care controlează aplicarea legilor şi
cea care prestează servicii societăţii. Atât într-un caz, cât şi în celalalt, persoanele care lucrează
în Administraţia Publică îşi împart principala responsabilitate a desfăşurării procesului, a
ordonării şi reglementării vieţii sociale şi a activităţilor necesare pentru a putea presta un serviciu
de calitate cetăţenilor.

26
 Din această perspectivă în ultimii ani s-a solidificat legătura între cultura administrativă
şi cea a managementului organizaţiei, promovându-se noul management public19. Eficienţa
activităţii din sectorul public este direct proporţională cu folosirea eficientă a personalului şi
cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de către funcţionarii cu responsabilităţi în
domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici şi de a le apropia,
prin formularea de recomandări, de posibilitatea punerii acestora în practică.
Administraţia publică este un liant de reconciliere între birocraţie şi democraţie. Scopul
administraţiei publice este de a promova o înţelegere superioară a guvernării şi a relaţiei acesteia
cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraţia publică trebuie să promoveze
politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar şi să instituie practici manageriale adecvate
eficacităţii.
Îmbunătăţirea activităţii în sectorul public se poate realiza, complementar, şi prin
adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le foloseşte de mai mult timp pentru a avea o
eficienţă crescută în derularea activităţii. Există, deja, în Occident o tendinţă de introducere în
curricula de cursuri pentru angajaţii din sectorul public a materiilor specifice de finanţe,
marketing, achiziţii publice, management sau planificare strategică şi, nu în ultimul rând de
comunicare, având în vedere importanţa acesteia din urmă în creşterea eficienţei actului
administrativ.

2.4. Comunicarea în sistemul Administraţiei publice

2.4.1. Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaţiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi
lucrurile” şi la schimbarea comportamentelor. Misiunea şi obiectivele comunicării manageriale
sunt strâns corelate cu schimbarea organizaţională şi cu caracteristicile mediului în care
funcţionează organizaţia. Relaţiile publice sunt în esenţă activităţi de comunicare. Dacă relaţiile
publice sunt managementul comunicării dintre o organizaţie şi publicul sau pe baza interesului
public, managerul eficient de relaţii publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul
organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de comunicare ale
acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele şi
să urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.
La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii – respectiv grupaje de
canale de comunicaţii, regăsite în configuraţii specifice - care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor
organizaţiei este generat, în principal, de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;
- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei
româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea noului
economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu
consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;
- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei, având
în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care
să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează
aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri
pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de

19
Matei, L., Noul management public:răspunsuri instituţionale la provocările societăţii şi ale mediului politic,
Conferinţa – Tendinţe în dezvoltarea spaţiului administrativ european, Bucureşti, 2005;
27
legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional
(întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Climatul de comunicare se defineşte prin valorile, regulile, normele şi practicile
asociate circulaţiei informaţiilor, ideilor şi altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii)
care s-au instaurat în cadrul organizaţiei. Organizaţiile sunt foarte diferite: la unele angajaţii pot
discuta suficient de liber şi deschis orice problemă, în timp ce la altele există prea multe bariere
ce stânjenesc comunicarea.
Ca urmare se pot distinge două tipuri opuse de climat comunicaţional – deschis şi închis
-, iar în practică apărând, de fapt, o combinaţie a lor.
O descriere a celor două tipuri de climat, pe baza unor coordinate diferite este prezentată
în tabelul de mai jos:
Tabel 2.1.
Coordonate Climat deschis Climat închis
Accesul la informaţii Accent pe libera circulaţie; Manipularea informaţiilor în
încurajarea informării interes personal, pornind de
corecte şi echitabile a la premise că informaţiile
angajaţilor sunt o sursă de putere.
Informaţiile sunt blocate sau
lăsate să circule în funcţie
de interesul întăririi puterii
personale.
Disponibilitate Lipsesc restricţiile privitor Nu se permite discutarea
la ce probleme se discută ş oricăror probleme (ex.: cele
ice puncte de vedere pot fi personale).
exprimate
Sinceritate Oamenii sunt încurajaţi să- Predomină agenda ascunsă
şi exprime opiniile cu a celor care comunică.
sinceritate (în limitele Comunicatorii au alte
inerente menţinerii unor intenţii decât cele pe care le
bune relaţii interpersonale) declară.
Empatie Accent pe înţelegerea Comunicare impersonală
interlocutorului şi pe fără preocupare pentru
consolidarea relaţiei nevoile şi interesele
interlocutorului
Feedback Critica are scopul corectării Feedback în general
lucrurilor, erorile sunt negative; căutarea unui “ţap
tratate cu îngăduinţă ispăşitor” (care să fie de
rezonabilă vină). Acestea accentuează
tendinţa spre justificare şi
pasivitate.

Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaţie:

- stimulează cooperarea - Oamenii se angajează mai uşor în activităţi comune dacă
înţeleg mai bine sarcinile de îndeplinit, aşteptările pe care ceilalţi le au de la ei, contextual mai
larg în care muncesc (ex.: poziţia întreprinderii pe piaţă, succesele sau insuccesele ei).
- creşte motivarea - Oamenii sunt mai motivaţi pentru că simt că sunt apreciaţi, că li se
recunoaşte rolul şi valoarea lor personală.
- sporeşte creativitatea - Oamenii nu se tem să vină cu idei inovatoare din cauza riscului
de a greşi sau de a nu fi luaţi în seamă.
Climatul de comunicare închis, din contră:
- reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupaţi mai degrabă de conservarea şi întărirea
puterii personale,

28
 - reduce motivarea, deoarece angajaţii simt că nu sunt apreciaţi, că superiorii n-au
încredere în ei.
- Blochează creativitatea - Oamenii adoptă mai degrabă o atitudine defensivă, abţinându-
se să-şi exprime deschis ideile şi opiniile.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a
acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate
de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare şi control.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialişti au ajuns la concluzia că
elementele manageriale importante sunt:
- comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă
aproximativ o treime din timpul de lucru;
- managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
- corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul
organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;
- managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare,
managementul conflictului, angajare de personal).
Toate aceste activităţi specifice activităţii manageriale au ca principiu fundamental
comunicarea.
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii ale
comunicării:
- Funcţia de informare – organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care
funcţionează şi în mediul interior între părţile ei componente. Cei mai importanţi sunt oamenii.
Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia externă –
trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaţii
publice etc. şi informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de
comunicare.
- Funcţia de comandă şi instruire – această funcţie a comunicării se referă la modalităţile
prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează continuu în direcţia
obiectivelor organizaţiei.
- Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – prin această funcţie se
realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor
organizaţiei.
- Funcţia de integrare şi menţinere – funcţie ce trebuie privită sub următoarele aspecte:
- păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;
- folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie
inutilă;
- sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la
acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.
Prin urmare, prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei; informaţia
corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile tuturor
să se coordoneze între ele.

2.4.2. Comunicarea în instituţiile publice

Administraţia publică depinde de comunicare:
- comunicarea între diferitele niveluri ale administraţiei publice;
- comunicarea pe acelaşi nivel;
- comunicarea între administraţie şi executivul social;
- comunicarea între administraţie şi autoritatea politică;
- comunicarea în mediul social.

29
 Instituţiile de administraţie publică urmăresc ca, prin intermediul comunicării, să obţină
următoarele facilităţi20:
- identificarea - ce răspunde nevoii instituţiilor administrative de a-şi asigura notorietatea
şi de a-şi face cunoscute competenţele;
- informarea – care urmăreşte să facă cunoscută corpului social acţiunea administrativă;
- realizarea unei educaţii sociale – ce corespunde, sub formă de sfaturi, recomandări,
rolului din ce în ce mai important al instituţiilor publice în cadrul vieţii sociale.
Comunicarea instituţională este o comunicare extraorganizaţională
prin care instituţia din administraţia publică urmăreşte să-şi întărească
imaginea, să suscite în jurul ei un climat de încredere şi simpatie din partea
cetăţenilor.21
Obiectivele şi ţintele comunicării instituţionale
Tabel 2.2.
Obiectivele comunicării Ţintele
instituţionale
1. Crearea şi dezvoltarea unei 1. Cetăţenii entităţilor locale
imagini cât mai
favorabile a instituţiei publice
2. A facilita aportul de capital şi a 2. Instituţii financiare, investitori
dezvolta interni şi
mediul de afaceri externi, societăţi comerciale
3. A crea parteneriate 3. Persoane fizice şi juridice din
spaţiul
naţional şi internaţional
4. A atrage solicitudinea autorităţilor 4.Organisme publice locale,
publice regionale,
naţionale şi internaţionale.
5. A informa şi a atrage 5. Asociaţii ale consumatorilor, ONG-
uri,
mass-media, lideri de opinie
6. A impresiona 6. Alte instituţii publice
7. A se afirma, a reuni 7. Organisme educative, ştiinţifice,
culturale
8. A integra, a motiva 8. Funcţionarii publici şi angajaţii
Sursa: V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 241

Devine din ce în ce mai importantă atât pentru administraţie, cât şi

pentru clienţii acesteia – contribuabili, cetăţeni, grupuri de interese,
autoritatea politică –, dezvoltarea canalelor de comunicare cu „lumea de
afaceri”.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de
comunicare sunt:
- publicitatea – prin mass-media sau prin propriile materiale
publicitare;
- sponsorizările – finanţarea activităţilor culturale sau sportive;

20
F. Dubois – Les politiques de communication externe des collectivités territoriales, Université de Lille III,
Lille, 1994, p.13, citat de Al. Nedelea si Marilena Nedelea, Comunicarea în instituţiile publice,
www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../73
21
Alexandru Nedelea, Marketing Public, 2008, disponibil la adresa web http://www.seap.usv.ro/ro/index.php?
pag=12

30
 - mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor,
organizaţiilor umanitare sau
non-profit;
- articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate;
- organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
- organizarea de zile ale porţilor deschise;
-acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii, similare (dar care în
mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.

2.5 Modalităţi de comunicare

A. Comunicarea orală
Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:
Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite
folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi
interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal şi nonverbal.
Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi
motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea
interpersonală focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este necesară în procesul de
îndrumare şi sfătuire a angajaţilor.
Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la
definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării. O formă a
comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei
imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi
factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul comunicării
anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi profesionale. Adresarea
orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaţie şi
raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor
în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În
legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două probleme
importante:
- dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin
cunoscute;
- faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.
Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi externe,
pot fi:
- prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată şi
înţeleasă)
- prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată
pozitiv)
- prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este
importantă şi că argumentele sunt corecte)
- stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop
de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre
auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea
de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.

31
 Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de
situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi, uneori, să
facă referiri la proiecţii în viitor.
Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei
muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea pentru luarea
unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul
unui proiect.
Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a
managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul că
perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a
decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări
este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanţă
psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al
mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:
- interviurile exclusive şi spontane;
- comunicatele de presă;
- conferinţele de presă.
Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu relaţiile de
comunicare cu mass-media.
B. Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
următoarele:
- trebuie să fie uşor de citit;
- trebuie să fie corect;
- trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
- trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un
mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
- este oportună transmiterea mesajului;
- reacţia de răspuns este favorabilă;
- mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură
cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele
faze:
- generarea;
- sistematizarea;
- organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi
continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese
diferite.
În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii
unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

32
 Fig. 2.2. Stuctura procesului de realizare a mesajului

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă
a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.
C. Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. Adesea nu suntem
conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.
În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc
comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul.
Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel.
Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uită să
mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune, comunică ceva.
Pentru a înţelege importanţa şi complexitatea comunicării prezentăm mai jos principalele
canale de comunicare:
CANALELE DE COMUNICARE
A) Prezentare tab. 2.3.
Exemple şiAvantaje Dezavantaje
caracteristici
Poştă Scrisori, memo-uri,înregistrări permanente. MesajeNecesită spaţiu de
rapoarte consecvente către toţi primitorii. Pot fidepozitare. Lipsa implicării
citite şi li se poate răspunde lapersonale. Volum excesiv.
momentul potrivit. Răspuns întârziat
Mijloace Mesaje e-mail, fax-Rapide, cu un consum redus de hârtie,Posibil numai între cei care
electronice uri, conferinţerăspunsul poate fi imediat dacăfac parte din reţea. Pericolul
video receptorul se află pe linie. adeseascurgerii de informaţii
costă mai puţin decât trimiterileconfidenţiale
poştale.
Întruniri Întâlnirea a douăMecanisme efective de concentrare aConsum mare de timp Nu
sau mai multeeforturilor pentru transmitereatoate discuţiile prezintă
persoane. informaţiilor, soluţionareaimportanţă pentru toţi
Formale-Neformale problemelor, documentarea deciziilorparticipanţii. Dacă nu sunt
Planificate- etc. Pot asigura angajarea grupuluistructurate pot fi manevrate
Neplanificate faţă de obiectivele stabilite. în scopul evitării luării unor
Structurate- decizii.
Nestructurate
Convorbiri Modalitate Se poate obţine un răspuns imediat. Nu se fac înregistrări scrise.
telefonice concretă, imediatăAsigură un tip de contact personal Nu permit feed-back vizual
şi directă de
transmitere sau
obţinere de
informaţii
Faţă în faţăCel mai utilizat şiCel mai utilizat şi obişnuit canal deConsum de timp.
obişnuit canal decomunicare. Canalul cel mai preferat Nu se fac înregistrări scrise
comunicare.
Canalul cel mai
preferat

Comparaţie comunicare orală-scrisă:

33
 Tab. 2.4.

COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ

• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje complexe
• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe
• Informaţie non-verbală disponibilă • Informaţie non-verbală indisponibilă sau redusă

2.6. Eficientizarea administraţiei publice prin informatizare

Tranziţia la economia de piaţă a indus şi induce o serie de perturbaţii în mecanismele de
funcţionare a tuturor domeniilor de activitate22. Administraţia publică definită de regulă ca
domeniu de activitate ce îşi propune organizarea şi punerea în practică a legilor şi a altor acte
normative, la nivel central şi/sau local, a resimţit şi resimte şi mai mult aceste schimbări în
perioada tranziţiei la economia de piaţă. Schimbările au la bază modificări legislative importante,
renunţarea la structuri ale administraţiei publice şi crearea altora, adaptarea la noile mecanisme
economico-financiare şi altele.
Esenţial este, ca în fiecare domeniu de activitate să se înţeleagă sensul revoluţiei
manageriale care trebuie să aibă loc şi în administraţia publică pentru a putea asimila schimbările
şi a evita consecinţele nefavorabile ale unor pertubări. Deciziile din administraţia publică au
consecinţe asupra unui mare grup de cetăţeni, rezultând ideea consultării punctelor de vedere ale
populaţiei sau a reprezentanţilor acesteia.
Managementul în administraţia publică este puternic influenţat de presiunea solicitărilor
permanente care vin din partea cetăţenilor, a partenerilor sociali. De aceea este necesară
înţelegerea de fond a aserţiunii după care administraţia publică (locală) se află în slujba
cetăţenilor. Pentru a putea gestiona această presiune, managerii au datoria să procedeze în
următoarea manieră: să aibă la bază programe din diferite domenii ale administraţiei publice; să
pună la dispoziţia cetăţenilor informaţiile de clarificare a unor probleme; să organizeze bine,
profesionist, compartimentele de relaţii publice şi relaţii cu publicul; să construiască inteligent
imaginea care să-i reprezinte; să organizeze periodic întâlniri cu cetăţenii şi beneficiarii unor
reglementări pentru clarificările corespunzătoare23.
Colectivităţile urbane europene se găsesc într-un amplu proces de competiţie în cadrul
căruia trebuie să facă faţă exigenţei crescânde impuse de cetăţeni faţă de calitatea serviciilor şi
prestaţiilor oferite de administraţiile publice locale, precum şi de prestaţiile aleşilor locali.
Cetăţeanul contribuabil trebuie tratat cu toată condescendenţa necesară pentru că el, plătitor de
impozite susţine administraţia publică. Principalul rol al autorităţilor locale este acela de a
asigura în mod regulat continuu servicii corespunzătoare comunităţii.
Administraţiile publice sunt, de departe, pe plan european şi mondial, cei mai importanţi
clienţi si utilizatori ai tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor, guvernele federale, nationale,
regionale sau municipale având ca obiectiv creşterea performanţelor propriilor activităţi şi
îmbunătăţirea relaţiilor cu cetăţenii.
România a acordat şi ea, în ultimii ani o mare atenţie procesului de reformă a
administraţiei publice, proces în care performanţa poate fi obţinuta numai prin utilizarea
tehnologiilor informatice. S-a dezvoltat astfel conceptul de informatizare a administraţiei publice
ce vizează îmbunătăţirea calităţii actului administrativ şi modificarea profundă a raportului de
comunicare dintre administraţia publică şi cetăţean

22
Daniela Garaiman, Eficientizarea administraţiei publice prin informatizare
http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf
23
Colesca, Sofia Elena, Internet în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşi, 2002,
34
 Servicii publice furnizate prin intermediul mijloacelor electronice
În contextul legii, serviciile publice de bază ce vor fi furnizate prin intermediul
mijloacelor electronice, precum:
a) declararea, notificarea şi efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice
privind taxele şi impozitele datorate de către persoane fizice şi juridice la bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale de stat, bugetul asigurărilor pentru şomaj, bugetul Fondului naţional unic
pentru asigurări sociale de sănătate şi la bugetele locale;
b) servicii de căutare a unui loc de muncă prin intermediul agenţiilor de ocupare a forţei
de muncă, precum: evidenţa locurilor de muncă, evidenţa şomerilor, completarea cererilor pentru
găsirea unui loc de muncă, notificarea cu privire la locurile de muncă disponibile;
c) servicii privind obţinerea de autorizaţii sau certificate, precum: completarea cererilor
pentru obţinerea certificatelor de urbanism, obţinerea autorizaţiilor de construcţie sau de
desfiinţare, completarea şi transmiterea electronică a documentelor necesare eliberării
autorizaţiilor şi certificatelor, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de
plată, programarea în vederea eliberării autorizaţiilor sau a certificatelor;
d) servicii privind obţinerea de licenţe de funcţionare, precum: completarea cererilor
pentru obţinerea de licenţe, completarea şi transmiterea electronică a documentelor necesare
eliberării licenţelor, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată,
programarea în vederea eliberării licenţelor;
e) servicii privind obţinerea de permise legate de mediu, precum: completarea cererilor
pentru obţinerea permiselor legate de mediu, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor
electronice de plată;
De asemenea, pot fi informatizate în acelaşi mod:
- servicii privind achiziţiile publice efectuate prin mijloace electronice, inclusiv
efectuarea de plăţi prin mijloace electronice de plată;
- servicii privind înregistrarea unui comerciant sau efectuarea de menţiuni în registrul
comerţului, precum: transmiterea cererii de înregistrare în registrul comerţului, transmiterea
electronică a statutului, a contractului de societate sau a altor documente, rezervarea denumirii,
programarea în vederea eliberării autorizaţiilor legale;
- servicii în legătură cu evidenţa informatizată a persoanei, precum: completarea cererilor
de eliberare a paşapoartelor, cărţilor de identitate şi a permiselor de conducere, notificarea
schimbării domiciliului sau reşedinţei, transmiterea electronică a documentelor, efectuarea de
plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată, programarea în vederea eliberării unor
astfel de documente, declararea furtului sau pierderii unor astfel de documente, urmărirea
soluţionării reclamaţiilor, publicarea listelor de documente pierdute;
- servicii în legătură cu înregistrarea vehiculelor auto, precum: notificarea cu privire la
achiziţionarea unui nou vehicul, rezervarea opţională a numărului de înmatriculare, completarea
formularelor necesare în vederea înmatriculării, programarea în vederea înmatriculării şi
prezentării documentelor doveditoare;
- servicii de sănătate publică, precum: informaţii interactive cu privire la disponibilitatea
serviciilor din unităţi medicale, efectuarea de programări pentru servicii medicale, efectuarea de
plăţi pentru serviciile medicale prin intermediul mijloacelor electronice de plată;
- servicii privind accesul la biblioteci publice, precum: consultarea cataloagelor,
întocmirea catalogului naţional virtual, consultarea de cărţi sau publicaţii în format electronic;
înscrierea în diferite forme de învăţământ, în special învăţământul liceal şi superior: completarea
şi transmiterea electronică a cererilor de înscriere şi a documentelor;
Legea prevede că de acceaşi manieră se va proceda şi cu privire la: servicii privind
colectarea de date statistice de către Institutul Naţional de Statistică, în special: notificări cu
privire la demararea anchetelor statistice, completări de chestionare în format electronic,
verificarea corelaţiilor în timp real şi notificarea în caz de erori, agregarea, procesarea şi
publicarea datelor; servicii privind înregistrarea unei asociaţii sau fundaţii, precum: cererea de
rezervare a denumirii, consultarea Registrului naţional al persoanelor juridice fără scop

35
patrimonial, efectuarea de plăţi prin intermediul mijloacelor electronice de plată; servicii privind
declaraţiile vamale, precum: întocmirea şi transmiterea declaraţiilor vamale, efectuarea de plăţi
pentru taxele şi comisioanele în vamă prin mijloace electronice de plată; servicii privind
consultarea şi eliberarea propriului cazier fiscal; servicii de consultare a Monitorului Oficial al
României.
Obiectivele informatizării în administraţia publică.
Obiectivele informatizării în administraţia publică sunt:
a) reducerea cheltuielilor publice, combaterea birocraţiei şi a corupţiei la nivelul
instituţiilor publice;
b) creşterea gradului de transparenţă a modului de utilizare şi administrare a fondurilor
publice;
c) îmbunătăţirea accesului la informaţii şi servicii publice în conformitate cu legislaţia
privind protecţia datelor cu caracter personal şi liberul acces la informaţiile de interes public;
d) eliminarea contactului direct între funcţionarul de la ghişeu şi cetăţean sau agentul
economic;
e) furnizarea de informaţii şi servicii publice de calitate prin intermediul mijloacelor
electronice;
f) întărirea capacităţii administrative a instituţiilor publice de a-şi îndeplini rolul şi
obiectivele şi de a asigura furnizarea, într-o manieră transparentă, de informaţii şi servicii
publice;
g) promovarea colaborării dintre instituţiile publice pentru furnizarea de servicii publice
prin mijloace electronice;
h) redefinirea relaţiei între cetăţean şi administraţia publică, respectiv între mediul de
afaceri şi administraţia publică, în sensul facilitării accesului acestora la serviciile şi informaţiile
publice, prin intermediul tehnologiei informaţiei;
i) promovarea utilizării Internetului şi a tehnologiilor de vârf în cadrul instituţiilor
publice.

36
 CAPITOLUL 3

STRATEGII DE COMUNICARE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

3.1. Importanţa strategică a comunicării

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaţiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi
lucrurile” şi la schimbarea comportamentelor. Misiunea şi obiectivele comunicării manageriale
sunt strâns corelate cu schimbarea organizaţională şi cu caracteristicile mediului în care
funcţionează organizaţia.
Planificarea obiectivelor şi a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor şi
declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea
intereselor, ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale oamenilor, dar şi cele ale mediului, fac ca
deciziile cele mai elaborate şi acţiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără
intervenţia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul acţiunilor, judecăţile şi
faptele, dorinţele şi realităţile prin intermediul funcţiei de coordonare, procesul de management
ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea şi dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor
specifice. Componenta de bază a funcţiei de coordonare o reprezintă comunicarea.
Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în acelaşi timp, posibilă
realizarea acordului, dar şi apariţia dezacordului, manifestarea şi impunerea puterii, ca şi
negocierea şi consensul.
Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces
complex, comunicarea antrenează, însă, dincolo de latura structurală, şi alte aspecte ale existenţei
organizaţiei: tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale etc.
Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de manager:
abilitatea de a fi un bun communicator bazată pe înţelegerea rolului comunicării organizaţionale.
Sunt unanim acceptate ca fiind de importanţă strategică următoarele aspecte:
- funcţiile managementului nu pot fi operaţionale în lipsa comunicării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională,
de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a
personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială
pentru existenţa şi succesul organizaţiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;
- comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile
necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele organizaţiei, în
ansamblul său, şi a mediului acesteia;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;
− aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;
- contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare
reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Un studiu al Asociaţiei Internaţionale de Comunicări în Afaceri a identificat principalele
avantaje ale unei bune comunicări a organizaţiei:
- Creşterea ratei de succes a organizaţiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie dezvoltată
şi organizată strategic, pusă în concordanţă cu obiectivele strategice generale ale organizaţiei.
- Dezvoltarea relaţiilor cu segmentele cheie ale publicului intern şi extern.
- Contribuţie directă în evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin
prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.

37
 - Creşterea profiturilor companiei prin menţinerea unor relaţii strânse cu clienţii,
furnizorii şi intermediarii.
Strategia de comunicare a unei corporaţii trebuie să fie coerentă, să existe o unitate între
comunicarea internă şi cea externă. De asemenea, trebuie să se aibă mereu în vedere necesitatea
unei legături indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaţiei. Numai în aceste condiţii se
poate vorbi de o comunicare eficientă, capabilă să creeze imaginea dorită. Strategia comunicării
sprijină implementarea strategiei organizaţiei armonizând şi asigurând adaptarea cu succes a
organizaţiei la mediul ei de funcţionare.
Paul A. Argenti propune următorul model de strategie de comunicare:24

Fig.3.1. Modelul de strategie de comunicare propus de A. Argenti

3.2. Elementele strategiei de comunicare a
organizaţiei
Componentele strategiei de comunicare a unei corporaţii sunt:
- imaginea şi identitatea corporaţiei;
- publicitatea corporaţiei şi mijloacele de difuzare a publicităţii;
- relaţiile cu mass- media;
- comunicările de marketing;
- comunicările financiare;
- comunicarea cu angajaţii;
- relaţiile cu comunitatea;
- acţiunile filantropice ale corporaţiei;
- relaţiile cu guvernarea;
- comunicarea în situaţii de criză;
Întreaga strategie de comunicare gravitează în jurul imaginii şi identităţii corporaţiei25.
Legătura strânsă dintre strategia de comunicare şi imaginea corporaţiei implică, cu
necesitate, ca în cazul optării pentru o noua imagine să se schimbe şi strategia de comunicare. In
această situaţie, comunicarea internă urmăreşte ca noile reguli ale programului de identitate şi
imagine a corporaţiei să fie înţelese, acceptate şi aplicate de către toţi angajaţii şi reprezentanţii
companiei, iar comunicarea externă are ca obiectiv transmiterea către public a noului mesaj, a
noii orientări a organizaţiei, a coordonatelor imaginii actuale. Schimbarea de imagine a
corporaţiei presupune o convergenţă între identitate (elemente vizuale ale organizaţiei),
comportament organizaţional şi strategia de comunicare.

24
Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 43
25
White, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making public relations work, Addison Wesley
Publishing Company, 1995, pag. 31
38
 Bamber Forsyth26 identifică trei etape în crearea unei noi imagini a organizaţiei:
schimbarea identităţii (elementele vizuale), schimbarea comportamentului organizaţional şi, în
final, schimbarea strategiei de comunicare. O nouă imagine a organizaţiei presupune o bună
colaborare între marketing, design şi abilităţile de comunicare. In absenţa acestei convergenţe,
imaginea va fi inconsistentă şi nu se va transmite audienţei mesajul dorit.
Imaginea unei corporaţii cuprinde atât aspecte tangibile (elemente vizuale), cât şi aspecte
non-tangibile ale acesteia (responsabilitate socială, etică, preocupare pentru mediu, acţiuni
filantropice etc.)
„Imaginea corporaţiei cuprinde totul, de la impresia vizuală creată de logo, antet,
uniformă, broşuri, firma exterioară sau reclame, de la mirosul din magazine, săli de recepţie,
cantine sau birouri, de la sentimentul plăcut dat de covoarele moi, de afişele atractive şi de
camerele cu aer condiţionat, de la atmosfera creată de design-ul interior şi exterior al clădirii,
până la experienţele plăcute sau neplăcute provocate de calitatea produselor şi a serviciilor faţă
de clienţi27."
Imaginea corporaţiei are patru arii de cuprindere:
- produsele şi serviciile - se are în vedere calitatea produselor şi grija faţă de consumator;
- responsabilitatea socială, relaţiile cu comunitatea, comportamentul etic şi afacerile
cu comunitatea;
- mediul - birouri, fabrici, săli de expoziţii etc.;
- comunicările - reclama, relaţiile publice, comunicarea cu personalul, broşurile,
programele de identitate a corporaţiei6.
De o manieră generală se consideră imaginea corporaţiei ca fiind imaginea pe care
publicul o are despre o companie, pe când identitatea corporaţiei este imaginea pe care compania
se străduieşte să o obţină pentru a-şi construi o bună reputaţie faţă de clienţii săi.
Paul A. Argenti defineşte imaginea ca fiind reflectarea realităţii organizaţiei, realitate
care diferă de la un constituent la altul. Identitatea este manifestarea vizuală a imaginii, care este
transmisă prin logo-ul, produsele, serviciile, clădirile, uniformele şi toate modalităţile tangibile
de comunicare ale corporaţiei.
Dacă imaginea unei corporaţii poate să varieze de la un segment al publicului la altul,
identitatea trebuie să fie consistentă. Identitatea este cea care conferă specificitate, contribuind
prin elementele sale la recunoaşterea imediată a unei organizaţii, la un prim nivel al contactului
vizual.
Diversitatea şi complexitatea produselor şi a serviciilor, multiplicarea numărului de
companii au dus la transformarea imaginii şi a identităţii într-un mijloc de diferenţiere, care-i
permite cumpărătorului să aleagă dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns să cumpere
imaginea, nu produsul în sine.
Printre avantajele unei bune imagini a corporaţiei se numără11:
a. creşterea vânzărilor;
b. sprijinirea dezvoltării unui nou produs;
c. întărirea relaţiile financiare;
d. armonizează relaţiile cu angajaţii;
e. sporirea posibilităţilor de recrutare;
f. administrarea crizelor;

26
Bamber Forsyth, The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Design and Technology
Press, London, 1990, pag.15
27
Smith, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993, pag. 333.

39
 CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ
PERFORMANŢĂ PRIN MARKETING ŞI COMUNICARE
AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ (APIA)

4.1. Prezentare generală Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură

Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură (APIA) funcţionează în subordinea
Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale în baza Legii 1/2004 cu modificările şi
completările ulterioare.
Instituţia are următoarea organizare: aparat central, 42 de centre judeţene şi 210 centre
locale.
Începând cu 1 ianuarie 2007, APIA derulează fondurile europene pentru implementarea
măsurilor de sprijin finanţate din Fondul European pentru Garantare în Agricultură (FEGA).
Subvenţiile se acordă sub formă de plăţi directe la hectar gestionate de Sistemul Integrat
de Administrare şi Control (IACS) şi în cadrul măsurilor de piaţă pentru implementarea
mecanismelor comerciale conform Politicii Agricole Comune (PAC). Astfel, Agenţia de Plăţi şi
Intervenţie pentru Agricultură administrează sistemul de certificate de export-import şi garanţii
pentru importul şi exportul produselor agricole, elaborează şi implementează procedurile privind
aplicarea sistemului de intervenţie pentru produsele agricole.
Atribuţiile APIA:
- Asigură derularea operaţiunilor financiare legate de gestionarea fondurilor alocate;
- Asigură verificarea cererilor de plată primite de la beneficiari;
- Autorizează plata către beneficiari în urma verificării cererilor de plată sau îi
înştiinţează pe aceştia cu privire la eventualele nereguli sesizate, în vederea soluţionării acestora;
- Execută plăţile autorizate către beneficiari;
- Ţine contabilitatea plăţilor efectuate;
- Urmăreşte încadrarea în fondurile alocate pentru activităţile prevăzute mai sus;
- Asigură îndeplinirea cerinţelor cu privire la informarea publică privind activităţile
desfăşurate;
- Asigură desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor economice, administrative,
contabile, de personal şi audit ale Agenţiei;
- Colaborează pentru îndeplinirea atribuţiilor specifice cu organele administraţiei publice
centrale şi locale;
- Pregăteşte şi implementează prevederile privind mecanismele comerciale;
- Administrează sistemul de certificate de export-import şi garanţii pentru importul şi
exportul produselor agricole
- Elaborează şi implementează procedurile privind aplicarea sistemului de intervenţie
pentru produsele agricole;

40
 - Este autoritatea publică responsabilă cu implementarea Sistemului Integrat de
Administrare şi Control;
- Asigură managementul cotelor de producţie de zahăr şi izoglucoză şi gestionează
contribuţiile aferente acestor cote;
- Elaborează manuale de proceduri şi metodologii în vederea implementării
corespunzătoare a atribuţiilor care îi revin;
- Implementează şi administrează restituţiile la export şi sistemul de garanţii aferente
restituţiilor;
- Furnizează toate informaţiile solicitate de Organismul coordonator al agenţiilor de plăţi
pentru agricultură, dezvoltare rurală şi pescuit.

4.2. Serviciul Comunicare şi Promovare Programe

Comunicarea în cadrul Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură se face
utilizând toate canalele posibile care înlesnesc eficienţa comunicării.
Pentru comunicarea cu exteriorul Agenţia foloseşte ca interfaţă pagina web:
http://www.apia.org.ro/.
În structura organizatorică, alături de alte 13 departamente, are constituit Serviciul
Comunicare şi Promovare Programe (SCPP)
Serviciul Comunicare şi Promovare Programe (SCPP) este în subordinea Directorului
General şi are în componenţă următoarele servicii:
-Compartimentul Promovare Programe
- Compartimentul Comunicare
Serviciul Comunicare şi Promovare Programe este structura funcţională a APIA
responsabilă de promovarea imaginii Agenţiei şi de relaţia cu mass-media. Acest departament
asigură liberul acces la informaţiile de interes public pentru reprezentanţii mass-media,
organizează conferinţe de presă pentru diseminarea informaţiilor specifice şi asigură
reprezentarea APIA în cadrul expoziţiilor, târgurilor şi a altor manifestări de profil.
Atribuţiile şi responsabilităţile Serviciului Comunicare şi Promovare Programe sunt
următoarele:
- Modifică/elaborează strategia de comunicare a instituţiei şi supune spre avizare anual
conducerii Agenţiei proiectul acesteia;
- Asigură desfăşurarea campaniilor publice de promovare şi comunicare;
- Menţine contactul permanent cu centrele judeţene privind promovarea şi comunicarea
cu mass-media şi apariţiile în presa locală;
- Actualizează conţinutul site-ului oficial al Agenţiei şi se îngrijeşte de modernizarea
structurii şi funcţiunilor lui; în ceea ce priveşte ghidurile şi alte materiale referitoare la
implementarea procedurilor Agenţiei, acestea sunt primite (spre postare pe site-ul oficial) prin
Direcţia Metodologie şi Relaţii Instituţionale;
- Asigură participarea APIA la expoziţii, colocvii, seminarii, simpozioane, târguri de
profil etc.;
- Asigură elaborarea răspunsurilor la solicitări, întrebări şi puncte de vedere solicitate de
mass-media şi menţine evidenţa acestora;
- Informează în timp util şi asigură accesul ziariştilor la activităţile şi acţiunile de interes
public, organizate de Agenţie;
- Organizează conferinţe de presă pentru diseminarea informaţiilor asupra programelor
derulate de APIA;
- Colaborează cu toate compartimentele Agenţiei;
- Îndeplineşte alte atribuţii prevăzute de normele în vigoare sau stabilite de conducerea
Agenţiei, din domeniul său de activitate;

41
 4.3. Strategia de comunicare28

APIA este una din cele două agenții de plăți autorizate de către Comisia Europeană pentru
gestionarea fondurilor comunitare pentru agricultură.
Agenția are un număr extins de atribuții, conform Legii nr. 1/2004, și se adresează unor
categorii multiple de beneficiari, ceea ce conduce la necesitatea adaptării mijloacelor de
comunicare la specificul fiecărei categorii de public ţintă.
Complexitatea și specificul activităților desfășurate de APIA implică o colaborare strânsă și
eficientă între aceasta și MADR, cât și cu instituții ale administrației publice centrale și locale.
Coordonarea activităților acestor instituții necesită, din partea Agenției, elaborarea unei strategii
integrate de comunicare, cu rolul de a crea cadrul necesar pentru îndeplinirea atribuțiilor și a
obiectivelor sale.
Strategia stabilește responsabilitățile APIA în domeniul comunicării, obiectivele
comunicaționale și mijloacele de realizare a acestora. De asemenea, sunt definite obiectivele
strategice şi specifice ale comunicării, la nivel intern şi extern, contextul în care se
desfăşoarăcomunicarea, priorităţile, canalele de comunicare, grupurile ţintă, instrumentele şi
tehnicile de comunicare adecvate.
Activitatea de comunicare se desfăşoară în conformitate cu regulamentele europene şi
legislaţia naţională în vigoare.

4.3.1. Misiune, viziune, valori

APIA se adresează, potrivit legii, tuturor potenţialilor beneficiari ai formelor de sprijin

financiar pentru a-i informa sistematic, la nivel naţional, regional, judeţean şi local, cu privire la
toate activităţile sale ce decurg din responsabilităţile stabilite prin lege. Scopul principal al
comunicării îl reprezintă informarea şi educarea fermierilor români cu privire la plăţile directe şi
măsurile de piaţă, precum şi la unele măsuri gestionate de APIA, finanţate din fonduri europene
pentru agricultura, dezvoltare rurală şi pescuit, stabilite prin ordin al ministrului agriculturii,
pădurilor şi dezvoltării rurale.
APIA își asumă comunicarea deschisă, cu claritate şi la un nivel înalt de profesionalism,
cu publicul român și toți beneficiarii de drept, atât în ceea ce priveşte drepturile și
responsabilitățile acestora, cât și în ceea ce privește activitatea și obligațiile Agenției Valorile
care guvernează activitatea de comunicare a APIA sunt: legalitatea, imparțialitatea, coerenţa,
eficiența, obiectivitatea, transparența și orientarea către cetățean, în general, și beneficiar în
particular.
APIA va asigura cu promptitudine publicului și beneficiarilor, diferitelor categorii de
public, informații clare, concise şi corecte, în mod adecvat, în vederea atingerii obiectivelor sale
instituționale.

Contextul actual
28
http://www.apia.org.ro/comunicate_presa/strategie_200809.pdf
42
 APIA se află în cel de-al doilea an de implementare a Sistemului Integrat de Administrare
și Control (IACS), ansamblu complex de norme şi proceduri de organizare instituțională,
infrastructură IT şi resurse umane aflat la baza activității agenției.
Dificultățile inerente construcției, într-o perioadăscurtăde timp, unei instituții complexe
precum o agenție de plăți, au dus la o serie de crize de imagine. Din cauza întârzierilor
înregistrate în implementarea IACS încădin 2006, România a primit avertismentul cu privire la
activarea clauzei de salvgardare pentru domeniul agriculturii. Aceste întârzieri au condus la
dificultăți în ceea ce privește respectarea termenelor impuse de regulamentele europene pentru
efectuarea plăților.
La această situație s-au adăugat o serie de crize de imagine cauzate de deficiențe în
recrutarea personalului agenției și derularea procedurilor de achiziții. Schimbarea conducerii
APIA, în octombrie 2007, dar și o mai strânsăcolaborare cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării
Rurale și cu Guvernul României, au dus la reevaluarea perspectivelor și implementarea unor noi
măsuri care au vizat corectarea tuturor deficiențelor de ordin tehnic, managerial, financiar și de
resurse umane cu care s-a confruntat APIA încăde la înființare. Noua viziune managerială s-a
concretizat, într-o perioadă relativ scurtă, în autorizarea și efectuarea primelor plăți pe suprafață
din fonduri europene și naționale.
Până la termenul prevăzut de regulamentele europene (30 iunie), APIA a emis decizii de
plată pentru mai mult de 95% dintre fermieri.
Acest rezultat pozitiv a fost însa afectat de întârzieri în efectuarea plaţilor, restanțele fiind
asociate în mod eronat cu activitatea APIA, chiar dacă deficiențele au fost, în principal, cauzate
de nefuncționarea unor aplicații informatice subcontractate. Agenția s-a confruntat, astfel, cu
presiuni instituționale și mediatice din partea fermierilor și a asociațiilor profesionale din
sectorul agricol.
În domeniul comunicării, este important de menţionat faptul că, la sfârşitul anului 2007, în
aparatul central APIA s-a luat decizia înfiinţării unei structuri specializate care reuneşte
activităţile de promovare şi comunicare în cadrul Direcției Promovare – Comunicare. În scurt
timp, a fost creată propria reţea de responsabili de comunicare, la nivelul direcţiilor aparatului
central şi în fiecare centru judeţean. A fost, de asemenea, înregistrat un progres important în
relația cu mass media, prin creșterea transparenței instituționale.
Modul în care Agenția și-a îndeplinit atribuțiile reprezintă o bază solidă pentru creșterea
credibilității interne și externe a instituției.

43
 4.3.2. Obiectivele strategice

Obiectivele specifice derivă din obiectivele strategice comunicaţionale şi sunt:

- Informarea periodică a publicului și beneficiarilor cu privire la schemele de

platășimăsurile de piațăși intervenție, la drepturile și obligațiile beneficiarilor, precum și la
condițiile de acordare a fiecărei forme de sprijin;
- Îmbunătățirea mijloacelor şi tehnicilor de comunicare prin adaptarea mesajului la
necesităţile diferitelor categorii de public ţintă;
- Dezvoltarea unui mecanism de evaluare a campaniilor desfăşurate, în vederea
îmbunătăţirii constante a calităţii activităţii de comunicare între APIA şi publicul său ţintă.

Vizează creşterea capacităţii de diseminare a informaţiei prin:

- Consolidarea culturii organizaţionale;
- Crearea acordului comun cu privire la valori, atitudini şi comportamente, în vederea
eficientizării comunicării;
- Dezvoltarea şi consolidarea reţelei de comunicatori din cadrul agenţiei, la nivel central

44
şi judeţean;
- Eficientizarea fluxului de informaţii din interiorul agenţiei.
- Asigurarea unei comunicări permanente cu toate instituţiile statului cu care APIA
colaborează;
- Consolidarea colaborării cu instituţii ale Uniunii Europene şi dezvoltarea comunicării
cu agenţii similare ale statelor membre; încheierea unor protocoale de colaborare în acest sens;
- Postarea, pe pagina de web a instituţiei, a informaţiilor de interes general în douălimbi
de circulaţie internaţională.

- Asigurarea unei comunicari permanente cu toate instituţiile statului cu care APIA

colaboreaza;
- Consolidarea colaborării cu instituţii ale Uniunii Europene şi dezvoltarea comunicării
cu agenţii similare ale statelor membre; încheierea unor protocoale de colaborare în acest sens;
- Postarea, pe pagina de web a instituţiei, a informaţiilor de interes general în două limbi
de circulaţie internaţională.

- Identificarea organizaţiilor neguvernamentale, a asociaţiilor profesionale şi a

companiilor care pot sprijini APIA în activitatea de promovare şi comunicare;
- Crearea parteneriatelor cu diferite asociaţii şi organizaţii care săsprijine APIA.

- Informarea constantăa publicului şi a beneficiarilor formelor de sprijin, a instituţiilor

colaboratoare şi partenerilor din mediul asociativ, prin intermediul mass media;
- Consolidarea relaţiei cu reprezentanţii mass media în vederea susţinerii credibilităţii
APIA.

← - Actualizarea permanentă a Planului Anual de Acţiuni al Strategiei de Promovare –

Comunicare;
← - Elaborarea şi obţinerea unui buget realist pentru susţinerea activităţilor;
← - Consolidarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale ale salariaţilor din cadrul
DPC, în aparatul central şi în centrele judeţene (stabilirea necesarului de instruire profesională
etc);
← - Crearea de centre de informare şi relaţii cu publicul;
← - Derularea unei campanii de informare a publicului larg cu privire la finalizarea plăţilor
aferente campaniei de sprijin financiar pentru anul 2007;
← - Derularea unei campanii de informare cu privire la importanţa controalelor care trebuie
efectuate în vederea aprobării plăţilor derulate pentru anul 2008 atât în sectorul vegetal, cât şi în
cel zootehnic;
← - Pregătirea şi extinderea participării Agenţiei la evenimente de promovare – târguri,
expoziţii, congrese, conferinţe;
← - Elaborarea unui ghid unic de informare a fermierilor cu privire la totalitatea schemelor
de sprijin financiar, din fonduri europene şi de la bugetul naţional;
← - Identificarea resurselor şi a potenţialilor parteneri pentru crearea unei reţele naţionale de
centre de informare cu privire la formele de sprijin financiar pentru fermieri.
45
 4.3.3. Grupuri ţintă, mesaje, mijloace şi tehnici de comunicare

Mesajele cu care APIA se adresează publicurilor sale ţintă sunt adaptate nevoilor
acestora, în limitele legii, şi vor avea deopotrivă rol informativ şi educativ.

Mesajele cadru vor transmite către grupurile ţintă valorile APIA şi vor cultiva încrederea
publicului în capacitatea instituţională a Agenţiei. În acest sens, publicul trebuie să fie informat
constant că APIA sprijină modernizarea agriculturii româneşti prin gestionarea corectă şi
transparentă a fondurilor europene şi naţionale, alocate fără discriminare beneficiarilor care
respectă condiţiile de eligibilitate.

Mesajele specifice vor fi adaptate fiecărui grup ţintă. Detaliile privind campaniile de
informare – promovare, calendarele acţiunilor, resursele alocate, mesajele şi canalele de
transmitere către respectivele grupuri ţintă precum şi modalităţile de evaluare a rezultatelor, vor
fi prezentate în Planul Anual de Acţiuni al Direcţiei Promovare – Comunicare.

informaţii generale şi de specialitate, astfel:

46
 - Scopul măsurii – definire, delimitare;
- Potenţialii beneficiari;
- Criterii de eligibilitate;
- Modul şi termenele de depunere a cererii/ dosarului cu şi fără penalităţi (după caz);
- Modalităţi de evaluare a dosarului;
- Cuantumul/cantitatea sprijinului financiar / al ajutorului de stat etc;
- Modalităţi de control şi reglementări în acest sens;
- Sancţiuni şi penalităţi.

Cuantumurile financiare alocate prin schemele de plată urmează să crească gradual până
în 2013;
APIA va trebui să motiveze potenţialii beneficiari pentru a putea atrage progresiv un număr
cât mai mare de fonduri destinate modernizării agriculturii Controlul acordării fondurilor nu este
unul discreţionar, ci este absolut necesar, atât pentru a evita returnarea unor procentaje ridicate
din sumele alocate iniţial, cât şi pentru a evita eventualele erori / intenţiile de fraudă.
Campaniile vor avea în vedere principiul eficienței, în sensul utilizării canalului/canalelor
de comunicare celor mai vizibile, tehnica expunerii repetate la mesaj, urmărindu-se și cantitatea
mesajelor emise, alături de calitatea, corectitudinea, coerența și concizia acestora. Se va urmări
astfel utilizarea cât mai eficientăa resurselor aflate la dispoziția rețelei de comunicatori, în ceea
ce privește expunerea la și informarea prin mesajul transmis.
Campaniile vor avea și rolul de educare a publicului, în sensul modernizării relațiilor de
producție și a mentalităților în agricultura românească, pentru a forma o conștiință civică și
economică a fermierului român. Comasarea exploatațiilor agricole reprezintă un obiectiv
strategic pentru agricultura românească; pentru APIA, aceasta va conduce la simplificarea
procesării solicitărilor de sprijin și la posibilitatea asimilării, în IACS, a mai multor scheme de
plată/măsuri de sprijin, intervenție sau destinate categoriilor / zonelor defavorizate.

47
 - Comunicate de presă periodice, materiale informative pentru conferinte, reclame;
- Spoturi TV, spoturi Radio;
- Pliante, postere, fluturași, manuale, ghiduri, broșuri;
- Pagina de Web şi o broşurăde prezentare generală a APIA;
- Prezentări Power Point pentru sesiunile de informare a fermierilor, realizate la
nivel local.
- Materiale de promovare inscripționate.

48
 Beneficiarilor înregistraţi în bazele de date ale diferitelor departamente Agenţia de Plăţi şi
Intervenţie pentru Agricultură li se adresează în mod direct (prin scrisori, e-mail, fax etc.).
Pentru rezolvarea solicitărilor de informaţii de interes public, precum şi a petiţiilor, APIA
a creat Serviciul de Relaţii cu Publicul, care funcţionează potrivit prevederilor Legilor 544/2001
privind liberul acces la informaţiile de interes public şi, respectiv, Legea nr. 233/2002 pentru
aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activităţii de soluţionare a
petiţiilor.

În vederea asigurării unei bune colaborări, atât între compartimentele din cadrul Agenţiei,
cât şi între aceasta şi instituţiile externe, la nivelul APIA central s-a înfiinţat Direcţia
Metodologie si Relaţii Instituţionale.
Aceastădirecţie asigurăcomunicarea permanenta si interfaţa pentru transmiterea
informaţiilor privind derularea şi gestionarea fondurilor europene pentru agricultură, precum şi a
fondurilor din bugetul naţional către Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Autoritatea
Competentăpentru acreditarea Agenţiilor de Plăţi, Organismul de Coordonare a Agenţiilor de
Plăţi dar şi catre alte organizaţii guvernamentale, neguvernamentale sau reprezentanţe ale
organizaţiilor internaţionale.

Pentru a evita crizele de comunicare, DPC va identifica o serie de semnale care preced o
posibilă situație de criză de comunicare (ex.: semnalarea în presăa întârzierii unor termene de
plată), urmând a acționa pentru prevenirea acesteia.
Există, însă, şi o serie de situaţii de criză care nu pot fi anticipate, cum ar fi expunerea în
presă a unor nereguli privind derularea unor proceduri de achiziţii publice.
APIA trebuie să dispună de un plan de acțiune în situaţie de criză, pentru a fi pregătită să
reacţioneze, cu atât mai mult cu cât, fiind o instituţie acreditată pentru gestionarea fondurilor
europene, există riscul să fie afectată imaginea Agenţiei atât la nivel naţional, cât şi al Uniunii
Europene.
În ambele cazuri, trebuie să existe un program eficient de comunicare, precum și o echipă
de gestionare şi un singur purtător de cuvânt (o sursă unică de informare).
De asemenea, APIA trebuie să asigure o comunicare promptă şi eficientă cu instituţiile
statului (MADR, Guvern etc) pentru transmiterea unor mesaje coerente. În egală măsură, trebuie
asigurat necesarul de informaţii către instituţiile europene direct interesate de modul de
soluţionare a crizei.
Nu în ultimul rând, trebuie avut în vedere faptul că un rol hotărâtor în definirea unei situaţii
de criză revine mass-media, care poate amplifica, respectiv diminua, natura şi dimensiunea
evenimentului. Prin urmare, relaţia cu mass-media este decisivă în gestionarea unei situaţii de
criză şi trebuie să se bazeze pe furnizarea promptă şi coerentă a informaţiilor, fie a celor
solicitate de către organismele de presă, fie a celor pe care Agenţia consideră că este oportun să

49
le comunice.
Pentru realizarea acestor obiective, fiecare Direcţie din cadrul Agenţiei trebuie să contribuie
la gestionarea situaţiei de criză prin asigurarea, cu promptitudine, a informaţiilor clare, coerente
şi suficiente.

4.4. Model de comunicare a Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură în

situaţie de criză: cazul Caraş - Severin
Precizari de presă oferite de APIA la cazul din Caraş Severin

In legatura cu stirea transmisa, marti, 10 februarie, de catre postul Realitatea TV,

intitulată „Peste 60.000 de fermieri romani au fost exclusi de la plata subventiilor europene”,
Agentia de Plati si Interventie pentru Agricultura (APIA) face o serie de precizari.
In stirea mentionata, s-a asociat in mod eronat verificarea efectuata de catre Directia
Antifrauda si Control Intern in Caras - Severin, cu cei aproximativ 61.000 de fermieri exclusi de
la plata.
Precizam ca cei aproximativ 61.000 de fermieri nu au fost exclusi de la plata in urma
verificarilor efectuate de catre Directia Antifrauda si Control Intern, ci pe baza rezultatelor
tuturor controalelor efectuate, respectiv control pe teren (clasic sau prin teledetectie) sau control
administrativ in Sistemul Integrat de Administrare si Control.
Referitor la cazul din Caras-Severin, prezentat de postul Realitatea TV, precizam ca
Directia Antifrauda si Control Intern din cadrul APIA a verificat, in urma sesizarilor primite,
activitatea Centrului Judetean Caras-Severin in ceea ce priveste modul de acordare a sprijinului
direct pe suprafata aferent campaniei 2007. In urma neregulilor constatate, Directia Antifrauda a
demarat procedura emiterii titlurilor de creanta pentru un numar de 50 de consilii locale din
judetul Caras-Severin.
Sesizarea DNA, urmare a verificarilor efectuate in judetul Caras-Severin, a fost facuta
dupa stabilirea prejudiciului total si a emiterii tuturor titlurilor de creanta pentru recuperarea
fondurilor primite necuvenit, dar si pentru verificarea aspectelor precizate in sesizarile care
contineau si posibile fapte de coruptie.
Mentionam ca Directia Antifrauda si Control Intrern a efectuat verificări privind modul
de acordare a sumelor de la bugetul comunitar in urmatoarele judete: Botosani, Galati, Tulcea,
Caras - Severin, Timis, Cluj-Napoca, Dambovita, Vrancea, Bistrita Nasaud, Dolj.
Din verificarile efectuate au fost constatate nereguli in instrumentarea dosarelor depuse
de fermieri (cele mai relevante fiind dosarele de la Caras-Severin) dar si cazuri in care au fost
constatate documente suspecte a fi falsificate ori a caror inregistrare nu a putut fi dovedita la
emitentii de adeverinte. Cazurile in care au fost constatate suspiciuni de frauda au fost sesizate
Departamentul de Lupta Antifrauda din cadrul Cancelariei Primului Ministru in calitate de punct
national de contact al OLAF.
Pentru neregulile constatate, au fost emise titluri de creanta in cazul sumelor platite
necuvenit, iar pentru neaducerea la indeplinire a atributiunilor de serviciu de catre angajatii
APIA responsabili cu gestionarea dosarelor fermierilor a fost sesizata comisia de disciplina a
institutiei.
DIRECTIA PROMOVARE - COMUNICARE

50
 CONCLUZII

Comunicarea apare ca „procesul biunivoc de transmitere şi recepţie de semnificaţii,

mijlocit prin folosirea simbolurilor şi mesajelor“.
Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul ca cca. 70
până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.
Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi
caracterizată a fi:
• un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele
speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;
• partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se
înţeles de aceştia;
• un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele deciziilor
care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu
obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea;
• orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi
adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.
Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile
acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextual culturii
organizaţionale.
Climatul de comunicare se defineşte prin valorile, regulile, normele şi practicile
asociate circulaţiei informaţiilor, ideilor şi altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii)
care s-au instaurat în cadrul organizaţiei. Organizaţiile sunt foarte diferite: la unele angajaţii pot
discuta suficient de liber şi deschis orice problemă, în timp ce la altele există prea multe bariere
ce stânjenesc comunicarea.
Ca urmare se pot distinge două tipuri opuse de climat comunicaţional – deschis şi închis
-, iar în practică apărând, de fapt, o combinaţie a lor.
Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaţie:
- stimulează cooperarea - Oamenii se angajează mai uşor în activităţi comune dacă
înţeleg mai bine sarcinile de îndeplinit, aşteptările pe care ceilalţi le au de la ei, contextual mai
larg în care muncesc (ex.: poziţia întreprinderii pe piaţă, succesele sau insuccesele ei).
- creşte motivarea - Oamenii sunt mai motivaţi pentru că simt că sunt apreciaţi, că li se
recunoaşte rolul şi valoarea lor personală.
- sporeşte creativitatea - Oamenii nu se tem să vină cu idei inovatoare din cauza riscului
de a greşi sau de a nu fi luaţi în seamă.
Climatul de comunicare închis, din contră:
- reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupaţi mai degrabă de conservarea şi întărirea
puterii personale,
- reduce motivarea, deoarece angajaţii simt că nu sunt apreciaţi, că superiorii n-au
încredere în ei.
- Blochează creativitatea - Oamenii adoptă mai degrabă o atitudine defensivă, abţinându-
se să-şi exprime deschis ideile şi opiniile.
Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de manager:
abilitatea de a fi un bun communicator bazată pe înţelegerea rolului comunicării organizaţionale.
Sunt unanim acceptate ca fiind de importanţă strategică următoarele aspecte:
- funcţiile managementului nu pot fi operaţionale în lipsa comunicării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională,
de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a
personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială
pentru existenţa şi succesul organizaţiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;

51
 - comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile
necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele organizaţiei, în
ansamblul său, şi a mediului acesteia;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;
− aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;
- contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare
reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Comunicare şi performanţă la Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură

APIA se află în cel de-al doilea an de implementare a Sistemului Integrat de Administrare
și Control (IACS), ansamblu complex de norme şi proceduri de organizare instituțională,
infrastructură IT şi resurse umane aflat la baza activității agenției.
Dificultățile inerente construcției, într-o perioadăscurtăde timp, unei instituții complexe
precum o agenție de plăți, au dus la o serie de crize de imagine. Din cauza întârzierilor
înregistrate în implementarea IACS încădin 2006, România a primit avertismentul cu privire la
activarea clauzei de salvgardare pentru domeniul agriculturii. Aceste întârzieri au condus la
dificultăți în ceea ce privește respectarea termenelor impuse de regulamentele europene pentru
efectuarea plăților.
La această situație s-au adăugat o serie de crize de imagine cauzate de deficiențe în
recrutarea personalului agenției și derularea procedurilor de achiziții. Schimbarea conducerii
APIA, în octombrie 2007, dar și o mai strânsăcolaborare cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării
Rurale și cu Guvernul României, au dus la reevaluarea perspectivelor și implementarea unor noi
măsuri care au vizat corectarea tuturor deficiențelor de ordin tehnic, managerial, financiar și de
resurse umane cu care s-a confruntat APIA încăde la înființare. Noua viziune managerială s-a
concretizat, într-o perioadă relativ scurtă, în autorizarea și efectuarea primelor plăți pe suprafață
din fonduri europene și naționale.
Până la termenul prevăzut de regulamentele europene (30 iunie), APIA a emis decizii de
plată pentru mai mult de 95% dintre fermieri.
Acest rezultat pozitiv a fost însa afectat de întârzieri în efectuarea plaţilor, restanțele fiind
asociate în mod eronat cu activitatea APIA, chiar dacă deficiențele au fost, în principal, cauzate
de nefuncționarea unor aplicații informatice subcontractate. Agenția s-a confruntat, astfel, cu
presiuni instituționale și mediatice din partea fermierilor și a asociațiilor profesionale din
sectorul agricol.
În domeniul comunicării, este important de menţionat faptul că, la sfârşitul anului 2007,
în aparatul central APIA s-a luat decizia înfiinţării unei structuri specializate care reuneşte
activităţile de promovare şi comunicare în cadrul Direcției Promovare – Comunicare. În scurt
timp, a fost creată propria reţea de responsabili de comunicare, la nivelul direcţiilor aparatului
central şi în fiecare centru judeţean. A fost, de asemenea, înregistrat un progres important în
relația cu mass media, prin creșterea transparenței instituționale.
Modul în care Agenția și-a îndeplinit atribuțiile reprezintă o bază solidă pentru creșterea
credibilității interne și externe a instituției.
Strategia de comunicare adoptată de APIA vine în întâmpinarea obiectivelor sale stabilite
prin misiunea formulată.
În această perspectivă, APIA se adresează, potrivit legii, tuturor potenţialilor beneficiari ai
formelor de sprijin financiar pentru a-i informa sistematic, la nivel naţional, regional, judeţean şi
local, cu privire la toate activităţile sale ce decurg din responsabilităţile stabilite prin lege. Scopul
principal al comunicării îl reprezintă informarea şi educarea fermierilor români cu privire la
plăţile directe şi măsurile de piaţă, precum şi la unele măsuri gestionate de APIA, finanţate din
fonduri europene pentru agricultura, dezvoltare rurală şi pescuit, stabilite prin ordin al

52
ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării rurale.
APIA își asumă comunicarea deschisă, cu claritate şi la un nivel înalt de profesionalism,
cu publicul român și toți beneficiarii de drept, atât în ceea ce priveşte drepturile și
responsabilitățile acestora, cât și în ceea ce privește activitatea și obligațiile Agenției Valorile
care guvernează activitatea de comunicare a APIA sunt: legalitatea, imparțialitatea, coerenţa,
eficiența, obiectivitatea, transparența și orientarea către cetățean, în general, și beneficiar în
particular.
APIA va asigura cu promptitudine publicului și beneficiarilor, diferitelor categorii de
public, informații clare, concise şi corecte, în mod adecvat, în vederea atingerii obiectivelor sale
instituționale.
Pentru a evita crizele de comunicare, DPC va identifica o serie de semnale care preced o
posibilă situație de criză de comunicare (ex.: semnalarea în presăa întârzierii unor termene de
plată), urmând a acționa pentru prevenirea acesteia.
Există, însă, şi o serie de situaţii de criză care nu pot fi anticipate, cum ar fi expunerea în
presă a unor nereguli privind derularea unor proceduri de achiziţii publice.
APIA trebuie să dispună de un plan de acțiune în situaţie de criză, pentru a fi pregătită să
reacţioneze, cu atât mai mult cu cât, fiind o instituţie acreditată pentru gestionarea fondurilor
europene, există riscul să fie afectată imaginea Agenţiei atât la nivel naţional, cât şi al Uniunii
Europene.
În ambele cazuri, trebuie să existe un program eficient de comunicare, precum și o echipă
de gestionare şi un singur purtător de cuvânt (o sursă unică de informare).
De asemenea, APIA trebuie să asigure o comunicare promptă şi eficientă cu instituţiile
statului (MADR, Guvern etc) pentru transmiterea unor mesaje coerente. În egală măsură, trebuie
asigurat necesarul de informaţii către instituţiile europene direct interesate de modul de
soluţionare a crizei.

53
BIBLIOGRAFIE
ANDRONICEANU, A.. Management public local, Editura Economică, Bucureşti,1999

ANDRONICEANU Armenia, Tendinţe noi în managementul public internaţional şi

oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile publice din România, Revista
Administraţie şi Management public, nr.1/2003;

APOSTOL Tofan Dana - Drept administrativ. Partea I – Universitatea “Dunărea De Jos”,

Facultatea de Administraţie Publică, Galaţi, 2007

ARGENTI, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998,

BAMBER Forsyth, The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture
Design and Technology Press, London, 1990,

BUŢIU, C.L. 2005. Construirea încrederii – cerinţă esenţială a unei administraţii moderne,
Economie şi administraţie locală,

BUŢIU, C.L. 2006. Percepţia funcţiei publice de către cetăţeni, Economie şi administraţie
locală,

CĂTANĂ, Gh. Al. 2003. Marketing: filozofia succesului de piaţă, Editura Dacia, Cluj Napoca
COLESCA, Sofia Elena, Internet în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşi, 2002,

COMAN-KUND, F. 2000. Politica de comunicare externă a colectivităţilor locale, Editura

Economică, Bucureşti

COSTEA, M. 2000. Introducere în administraţie publică, Editura Economică, Bucureşti

DOBRIN Cosmin, Ion POPA Consideraţii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul
modelului EFQM de gestionare a calităţii, în Revista de Administraţie şi Management Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf
54
FILIP, GH., ONOFREI, M. 2004. Elemente de ştiinţa administraţiei, Editura Junimea, Iaşi

FILIP, F.G., Dragomirescu, H. - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In

“Sistemul informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura
Economică, Bucureşti, 2001

FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al. 2003. Marketing. Dicţionar explicativ, Editura
Economică, Bucureşti

GARAIMAN Daniela, Eficientizarea administraţiei publice prin informatizare

http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf

GHEŢE, G., DOBRESCU, R., PARLAGI, A. 1999. Managementul administraţiilor publice

locale, Editura Economică, Bucureşti

KOTLER Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

KOTLER, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian,
Bazele Marketingului, LUŢĂ Iulia Lavinia, Metode moderne de comunicare în instituţiile
publice, în Revista de Administraţie şi Management Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf

MATEI, L., Noul management public:răspunsuri instituţionale la provocările societăţii şi ale

mediului politic, Conferinţa – Tendinţe în dezvoltarea spaţiului administrativ european,
Bucureşti, 2005;

MATEI, L. 2001. Management public, Editura Economică, Bucureşti,2005

MOLDOVEANU George, Cosmin Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, ASE,

2006, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=

MUNTEANU, V. A. 2003. Management public local, Tipo Moldova, Iaşi

NEDELEA, Al. 2003. Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti Ed. ASE,
disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

NEDELEA Al., Marketing în Administraţia Publică, Revista Management & marketing,

2008;

NEDELEA Al. si Marilena Nedelea, Comunicarea în instituţiile publice,

www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../73

PROFIROIU Alina, “Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea în practică a

unui sistem de pilotaj în cadrul serviciilor publice”, Revista Administraţie şi Management
Public, nr.1/2003;

SMITH, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993,

STOICA E., Descentralizarea financiară a serviciilor publice locale, Bucureşti, Editura Darco,
2004,

55
SCUTARU Codrin, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieţii, 2009,
http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

ŢIGU Gabriela şi colab. în Fundamentele managementului organizaţiei, ASE, disponibil la

adresa web http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

WHITE, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making public relations work,

Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31

http://www.apia.org.ro/comunicate_presa/strategie_200809.pdf

www.dex-online-ro.ro

56