ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN

Prof. Dr. Mr Pradjudi Armosudiro mengatakan “organisasi adalah struktur pembagian kerja
dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang
bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.

Definisi rumah sakit menurut Keputusan Menteri Republik Indonesia nomor

983.MENKES/SK/1992 mengenai pedoman rumah sakit umum dinyatakan bahwa : ”Rumah
Sakit Umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat dasar,
spesialistik dan pendidikan tenaga kesehatan dan pelatihan”.

Definisi menurut di WHO menyebutkan bahwa rumah sakit oleh WHO (1957) diberikan
batasan yaitu suatu bahagian menyeluruh dari organisasi dan medis, berfungsi memberikan
pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun rehabilitatif, dimana
output layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan, rumah sakit juga
merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta untuk penelitian biososial.

Sementara itu menurut Siregar (2003) menyatakan bahwa rumah sakit adalah suatu organisasi
yang kompleks, menggunakan gabungan ilmiah khusus dan rumit, dan difungsikan oleh
berbagai kesatuan personel terlatih dan terdidik dalam menghadapi dan menangani masalah
medik modern, yang semuanya terikat bersama-sama dalam maksud yang sama, untuk
pemulihan dan pemeliharaan kesehatan yang baik.

Fungsi Rumah Sakit Dalam Abdullah (2007) memaparkan bahwa fungsi rumah sakit adalah
sebagai berikut : a. Memberikan pelayanan medis. b. Menyelenggarakan pelayanan
penunjang medis dan non medis. c. Menyelenggarakan pelayanan dan asuhan keperawatan.
d. Menyelenggarakan pelayanan rujukan. e. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan. f.
Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan. g. Menyelenggarakan administrasi umum.
h. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan

Sementara itu dalam Sunaryo (1998) menyatakan bahwa fungsi rumah sakit sangat banyak
dipengaruhi faktor internal maupun eksternal. Adapun faktor internal dan eksternal rumah
sakit adalah sebagai berikut: a. Faktor internal organisasi rumah sakit: - Fungsi operasional
dan pemasaran. - Fungsi organisasi, manajemen dan sumber daya manusia. - Fungsi
keuangan, biaya, anggaran dan permodalan. b. Faktor eksternal rumah sakit : - Lingkungan

1
 umum usaha yang dimaksud adalah faktor sosial, budaya, kultur, ekonomi, politik dan
demografi. - Lingkungan khusus rumah sakit yakni adanya persaingan dengan rumah sakit
baru disebabkan antara lain karena deregulasi perumahsakitan, perawat, dokter spesialis yang
mana tenaga kerja ini sangat mempengaruhi keberhasilan rumah sakit. Oleh karena melalui
jalur pendidikan yang panjang, maka dapat mengakibatkan tenaga tersebut rentan terhadap
persaingan.

Lebih lanjut tentang: Pengertian Organisasi

 Kepemimpinan: perilaku dari individu yang memimpin aktifitas suatu kelompok untuk
mencapai tujuan bersama (Shared Goal)
 Pemimpin:
# unsur kekuatan diri,
# wewenang yang dimiliki
# ciri kepribadian
# kemampuan sosial

1. Kepemimpinan dalam konteks teori Trait

Teori Sifat (Trait Theory, Miftah Thoha (1995:34)
Menurut teori ini untuk mengetahui tentang kepemimpinan harus dimulai dengan
memusatkan perhatian pada pemimpin itu sendiri.
kesimpulan dari teori sifat ini diketahui bahwa tidak ada korelasi sebab akibat antara sifat dan
keberhasilan manajer, sehingga mendorong Keith Davis yang disarikan oleh Miftah Thoha (1995:33)
untuk merumuskan empat sifat umum yang mempengaruhi terhadap keberhasilan kepemimpinan
organisasi, yaitu:
a) Kecerdasan, Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai
tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian,
yang sangat menarik dari penelitian tersebut ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu
banyak dari kecerdasan pengikutnya.
b) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung menjadi matang dan
mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap akitivitas-
aktivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.

2
 c) Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara realatif mempunyai dorongan
motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja berusaha mendapatkan penghargaan
yang intrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik.
d) Sikap sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil mau mengakui harga
diri dan kehormatan pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya. Dalam istilah penelitian
Universitas Ohio pemimpin itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah penemuan
michigan pemimpin itu berorientasi pada karyawan bukanya beorientasi pada produksi.
APLIKASI DI RUMAH SAKIT
Untuk menerapkan teori ini pada kondisi sekarang mesti dibarengi dengan pembekalan di
bidang kesehatan yang menyangkut rumah sakit serta modal pendidikan managerial bagi yang
bersangkutan bila di promosikan sebagai pemimpin di kemudian hari. Karena seorang pemimpin
bukanlah yang dilahirkan namun seorang pemimpin selain secara fisik mencerminkan wibawa dan
karisma namun tingkat intelektual mesti diatas tenaga kerja yang dipimpin.menurut pendapat saya
sulit menerapkan teori ini untuk diaplikasikan secara murni di sebuah rumah sakit.
2. LEADERSHIP DALAM KONTEKS STYLES APPROACH DI RUMAH SAKIT STYLES APPROACH

Berbeda dengan traits approach, styles approach memandang pemimpin dari perilakunya (behavior).
Ada 5 styles kepemimpinan:
1. Impoverished style (Gaya kepemimpinan yang tidak bermutu): memiliki perhatian yang rendah
baik terhadap karyawan maupun produksi.

3
 2. Country club style (Gaya klub rakyat): memiliki perhatian yang tinggi terhadap karyawan,
tetapi perhatian yang rendah terhadap produksi.
3. Produced or perish style (Gaya berproduksi atau binasa): memiliki perhatian yang tinggi
terhadap produksi, tetapi perhatian yang rendah terhadap karyawan. Model ini disebut juga
sweat shop
4. Team style (Gaya tim): memiliki perhatian yang tinggi baik terhadap karyawan maupun
produksi
5. Middle-of-the road style (Gaya jalan tengah): memiliki perhatian yang cukup baik terhadap
karyawan maupun terhadap produksi
Aplikasi di rumah sakit
Direktur rumah sakit dengan impoverished style biasanya adalah direktur yang ditempatkan di rumah
sakit atau daerah yang tidak diminatinya, tetapi ia tidak bisa menolak karena kewajiban. Direktur
dengan gaya ini hanya berminat untuk menghabiskan masa kerjanya di rumah sakit tersebut. Ia tidak
berminat untuk mengembangkan pelayanan di rumah sakit. Ia juga tidak berminat mengembangkan
sumber daya manusia di rumah sakit. Datang ke kantor sering terlambat, bahkan sering tidak masuk
kantor dengan berbagai alasan, seperti menengok keluarga di luar kota. Dengan gaya kepemimpinan
seperti ini hampir dipastikan rumah sakit tidak akan mengalami perkembangan, bahkan akan
mengalami kemunduran.
Direktur rumah sakit dengan country club style adalah direktur yang humanis. Biasanya direktur yang
ditempatkan di daerah “terpencil”. Ia menyukai keberadaannya di daerah tersebut. Direktur seperti ini
sangat perhatian terhadap sumber daya manusia di rumah sakit, namun tidak terlalu memperhatikan
perkembangan rumah sakit. Ia seorang permisif dan toleran. Ia tidak memiliki minat yang tinggi untuk
menambah wawasan keilmuan sumber daya manusia di rumah sakit yang dipimpinnya.
Direktur rumah sakit dengan produced or perish style biasanya adalah direktur yang ditempatkan di
kota besar. Ia berambisi untuk memenuhi target. Biasanya ia adalah orang yang sangat disiplin dan
menuntut kedisiplinan yang tinggi dari bawahannya. Ia tidak terlalu memikirkan proses, tetapi
berorientasi pada hasil. Ia mengembangkan rumah sakit dan sumber daya manusia yang bekerja di
dalamnya, tetapi tidak terlalu memperdulikan kesejahteraan bawahannya.
Direktur dengan team style adalah direktur yang ideal. Ia berambisi untuk memenuhi target tanpa
mengabaikan kesejahteraan bawahannya. Ia orang yang disiplin sekaligus toleran (bukan permisif).
Pengembangan rumah sakit yang dibarengi dengan pengembangan sumber daya manusia, termasuk
dirinya sendiri menjadi prioritas.

4
3. KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS SITUATIONAL APPROACH DI RUMAH SAKIT

SITUATIONAL APPROACH (HERSEY-BLANCHARD SITUATIONAL THEORY) Dasar dari teori

kepemimpianan situasional adalah bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang terbaik.
Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan sesuai tugas, dan pemimpin yang paling berhasil
adalah mereka yang menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan kedewasaan dari orang-orang
yang dipimpinnya.. Gaya kepemimpinan dibedakan menjadi 4 tipe perilaku, yang disebut dengan istilah
S1 sampai dengan S4
 S1: Telling (memberitahu) – ditandai oleh komunikasi satu arah dimana pemimpin menguraikan
tugas dari masing-masing individu atau kelompok dan menjelaskan apa, bagaimana, kapan, dan
dimana tugas dikerjakan.

 S2: Selling (menawarkan) – dimana pemimpin masih memberikan arahan, ia sekarang menggunakan
komunikasi dua arah dan memberikan dukungan sosioemosional.

 S3: Participating (mengikutsertakan) – pada kepemimpinan ini, keputusan dibuat dengan

mengikuitsertakan anggota tentang bagaimana tugas akan dikerjakan

 S4: Delegating (mendelegasikan) – pemimpin masih terlibat dalam pengambilan keputusan,

namun, proses dan tanggung jawab telah dilimpahkan kepada individu atau kelompok. Pemimpin
hanya memonitor perkembangannya.

Dari empat gaya ini, tidak satu pun yang dianggap paling baik untuk semua pemimpin pada setiap
situasi. Pemimpin yang efektif harus fleksibel, dan harus beradaptasi dengan situasi.
Aplikasi di rumah sakit:
Model ini bisa digunakan di RS pada unit pelayanan terkecil dan di ujung tombak yaitu pada
instalasi. Perbedaan fungsi dan karakteristik instalasi serta perbedaan kedewasaan organisasi instalasi
menentukan pola kepemimpinan yang akan dipilih untuk mengatur perubahan yg akan dibangun.
Pada keadaan dimana keragaman ini spektrumnya sangat lebar maka model kepemimpinan ini sangat
tepat digunakan. Hanya saja memerlukan kemampuan berperan multiple model pendekatan untuk
masing-masing ciri dan karakter instalasi. Di sini diperlukan pemimpin yg sangat mampu berperan
multi peran dan penampilan. Diperlukan pribadi pemimpin yg dewasa dan matang.
4. Kepemimpinan dari aspek leader follower-exchange

5
 Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan
dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990).
Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin untuk memotivasi bawahan
untuk bekerja demi tercapai sasaran organisasi dan memuaskan kebutuhan mereka pada tingkat lebih
tinggi, sehingga bawahan merasa percaya, kagum, loyal & respek dan mereka termotivasi untuk
berbuat lebih banyak daripada biasa yang dilakukan& diharapkan.
Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Oleh karena itu, Bass
(1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya,
yaitu dengan:
1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.
Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass mengemukakan adanya empat
karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
1. PERILAKU KHARISMATIK:
 Muncul dari perubahan situasi yang cepat, krisis& tekanan
 Menggunakan pengaruh untuk mendukung imajinasi mereka
2. INSPIRASIONAL:
 Membangkitkan kualitas emosi, perasaan bersemangat, mendorong instuisi, kebaikan
pada diri oranglain
3. STIMULASI INTELEKTUAL:
 Tujuan: Meningkatkan kemampuan bawahan, menekankan logika, analisa, rasionalitas
untuk menimbulkan inovasi, cara baru menyelesaikan masalah, memahami konsep,
berpikir
4. KONSIDERASI INDIVIDUAL:
 Mengekspresikan penghargaan pekerjaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
 Mengkritik kelemahan bawahan secara konstruktif
 Memberikan pekerjaan khusus sehingga percaya diri bawahan naik
 Mempergunakan bakat khusus bawahan dan memberikan kesempatan untuk belajar
Kondisi yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional :
 Kondisi eksternal:
 Struktur lingkungan luar (ada tekanan terhadap situasi, ketidakpuasan masyarakat)

6
  Kondisi perubahan (berubah cepat, bergejolak, ketidakpastian)
 Kondisi pasar (turbulen)
 Pola hubungan kepemimpinan (orangtua:pemimpin) sebagai penolong untuk mencapai
tujuan, kasihsayang, tidak ada jarak)
 Kondisi internal:
 Struktur Organisasi organik, prosedur adaptif, otoritas tidak jelas, desentralisasi)
 Teknologi Organisasi (teknologibatch)
 Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisas (sumber kekuasaan penguasaan
informasi, hubungan informal)
 Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif, sifat pekerjaan umumnya yang memerlukan kreativitas
tinggi, craft:keahlian, heuristic: tidak terstruktur)
Tujuh prinsip kepemimpinan transformasional bersinergi satu sama lain seperti gambar dibawah ini :

Salah satu contoh aplikasi kepemimpinan trasformasional :

Suatu contoh kepemimpinan transformational yang baik adalah ketika Bossidy, yang dulunya
adalah seorang CEO Alliedsignal, suatu raksasa penyalur industri, permobilan dan produk kimia,
membangun dan memimpin suatu organisasi kompetitif mampu meraih kesuksesan dalam jangka
panjang ( Tichy Dan Charam, 1996). Pengalamannya mengungkapkan bahwa peranan baru dari
seorang pemimpin bukanlah untuk memastikan kendali pada semua bawahannya, tetapi lebih untuk
melatih bawahannya kepada proses perubahan. Tindakan yang pertama yang ia lakukan adalah untuk
mempersatukan bawahan dan karyawannya dengan visi yang menjadi tujuan utama dari organisasi.
5. Kepemimpinan dalam Konteks Learning Organization.
Peter F.Senge, dalam bukunya The Fifth Discipline, memperlihatkan bahwa systems thinking
adalah kunci menuju organisasi belajar.Systems thinking adalah kerangka kerja untuk melihat

7
keterkaitan atau hubungan timbalbalik daripada sekedar sebuah gambaran singkat dan kaku
sepertihalnya jepretan foto.
Systems Thinking tersebut adalah disiplin kelima yang didalamnya terdapat 4 disiplin inti yaitu
personal mastery, mental model, shared visions dan team learning.Esensi dari systems thinking itu
sendiri terletak pada pergeseran pikiran(shift of mind) yaitu melihat keterkaitan dan keterhubungan,
dan bukannya melihat suatu rantai sebab akibat yang satu arah atau linear saja, serta melihat
perubahan lebih daripada sebuah bentuk yang kaku seperti halnya gambar foto (Senge,1994).
Maka dapat dipahami bahwa kepemimpinan dalam sebuah organisasi belajar adalah kepemimpinan
yang menekankan pada bagaimana mengasuh sebuah proses perubahan melalui personal mastery,
mental model, shared vision, team learning dan systems thinking pada organisasi belajar tersebut.
Kepemimpinan tersebut semestinya adalah kepemimpinan yang dikembangkan secara lebih
transformasional. Sebuah kepemimpinan yang meliputi usaha pembentukan kepercayaan seluruh
orang serta nilai-nilai didalam sebuah organisasi dan mempertahankan konsistensi dalam usaha
tersebut; menentukan prinsip perubahan menuju masa depan dengan mengartikulasikannya sebagai
sebuah visi; mendukung dan menstimulasi rekan kerja dan diri sendiri untuk menantang kemapanan
berpikir; dan mengembangkan diri sendiri dan orang lain ketingkatan potensi tertinggi dari setiap
orang (Kellog Leadership Studies Project, 1997)
FedEx sebuah perusahan ekspedisi skala global telah menetukan 9 karakter pribadi yang harus dimiliki
dari setiap pemimpin pada unit organisasi mereka.Karakter tersebut adalah :
1. Karisma: Kemampuan menanamkan keyakinan, kehormatan, dan kepercayaan. Menanamkan
rasa kepekaan yang kuat akan kepentingan sebuah misi bagi setiapi ndividu atau tim
2. Pertimbangan Individual: Kemampuan sebagai pelatih, menasihati, dan mengajar orang yang
membutuhkannya.
3. Stimulasi Intelektual: Mendorong setiaporang untuk menggunakan penalaran dan
pembuktian, bukan hanya opini yang tidakberdasar.
4. Keberanian: Kemauan memperjuangkan ide-ide, bahkan jika ide tersebut tidak populer.
5. Keterikatan: Mengikuti dan menjaga komitmen terhadap visi organisasi.
6. Fleksibilitas: Berfungsi efektif dalam mengubah lingkungan. Perubahan tentu ketika keadaan
memerlukannya.
7. Integritas: Apa yang secara moral dan etika yang benar.
8. Penilaian: Evaluasi objektif terhadap segala alternative dari program melalui kemampuan
dalam logika, analisis, dan perbandingan.

8
 9. Menghormati Lainnya: Menghormati kolega dan tidak meremehkan pendapat atau karya
orang lain, terlepas dari status mereka atau posisi.

Aplikasi di RumahSakit.
Mengaplikasikan kepemimpinan dalam konteks organisasi belajar dirumah sakit berarti
dibutuhkan perspektif melihat rumahsakit sebagai sebuah organisasi belajar.Untuk itu kelima disiplin,
personal mastery, mental model, shared vision, team learning dan systems thinking harus dapat selalu
ditanamkan dalam setiap komponen rumahsakit sebagai sebuah keseluruhan sistem dan juga bagi
setiap sub sistem - sub sistem didalam rumahsakit yang saling berhubungan.
Sebagai organisasi yang sangat kompleks, memulai kepemimpinan dengan membentuk organisasi
belajar adalah sebuah kerja besar yang memerlukan waktu, biaya, dan sumber daya manusia yang
adekuat.Dalam tahap yang sangat awal, pembentukan organisasi belajar mungkin dapat dimulai pada
manajemen level menengah hingga atas. Level dasar kemungkinan membutuhkan waktu yang lebih
lama

KONDISI EXISTING APOTIK DAN KLINIK LIMUS PRATAMA MEDIKA

Limus Pratama Medika yang merupakan suatu organisasi pelayanan medis yang telah melayani
masyarakat selama lebih dari 10 tahun. Manajemen intern organisasi selama ini dijalankan dengan
system sederhana, dengan seorang penanggung jawab klinik sebagai pimpinan dan owner sebagai
badan supervise. Manajemen yang dilaksanakan secara harian, baik dalam konteks besar maupun
kecilnya, belum berjalan sebagaimana mestinya sebuah organisasi yang sehat, karena selama ini peran
pemimpin hanya atau baru sebatas memimpin dalam segi pelayanan medis. Manajemen logistic, SDM,
marketing dan pengelolaan keuangan masih tersentral di Apotik Prapatan Cileungsi yang juga
berffungsi sebagai head office. Praktis Apotik dan Klinik Kenari Graha Medika hanya mejalankan fungsi
pelayanan saja, tanpa ada pihak pengelola khusus yang menganalisa kemajuan atau bahkan mungkin
kemundurannya, memikirkan strategi memenangkan pasarnya (marketing), mengelola system supplai
chain obat dan barang habis pakai yang digunakan untuk pelayanan, dan memantau kinerja SDM atau
pengembangannya.
Seiring dengan makin meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan dan
kemampuan ekonomi social masyarakat di wilayah Cileungsi, ditambah dengan semakin menjamurnya
industry manufaktur, membuat demand akan pelayanan kesehatan semakin meningkat. Hal ini

9
ternyata direspon secara positif oleh para penyedia layanan kesehatan dengan meningkatkan kualitas
dan kuantitas pelayanan. Tak hanya itu, peluang ini ternyata juga ditangkap oleh pemain yang lebih
besar yang mendirikan Rumah Sakit di sekitar wilayah Cilengsi dan Alternatif Cibubur, yang tentu saja
berusaha memberikan pelayanan yang terbaik untuk customer mereka. Kondisi ini merupakan sebuah
stimulus positif dimana akan terjadi sebuah ”kompetisi” antar penyedia jasa layanan kesehatan, yang
akan mendorong bagi pelayanan terbaik mereka. Disatu sisi, kondisi ini juga merupakan ancaman bagi
mereka yang tidak siap dengan pergeseran kondisi eksternal tersebut.
Perubahan dan pergeseran kondisi eksternal, tentu akan menuntut penyesuaian internal
manajerial penyedia layanan kesehatan yang ingin survive. Manajemen yang solid dan sehat akan
lebih responsive menjawab berbagai permasalahan, kendala (constraint), ancaman dan peluang,
sehingga akan lebih mampu mengantisipasi berbagai kondisi dan mencari solusi terbaik. Tanpa kondisi
tersebut, akan sulit diharapkan suatu organisasi (dalam hal ini klinik atau RS) akan dapat berkembang
optimal untuk MEMENANGKAN pasar.

Rekomendasi:
1.Memisahkan manajemen AKLPM dari Apotik Prapatan
2. Membuat team manajemen yang ringkas, tapi solid dan responsive
3. Manajemen yang terbentuk segera membuat asesmen terhadap kondisi internal khususnya
keuangan dan logistic, serta membentuk team pemasaran
4. Mengadakan tindak lanjut dari study kelayakan dengan membuat Plan of Action yang
relevan

10