Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado

grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de

ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de
mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.

También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de

ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea
las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.

También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información

histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de
Inventarios o por las ventas del módulo de facturación.

Ventajas:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y

Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula
utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del
comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada
departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la

empresa.

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación

de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y

oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas
establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se

dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de
tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o
métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la
confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible
para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado,
de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados
de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de

1
pronóstico.

1- Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a

productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el
pasado y está influenciado por los hechos recientes.

2- Encuestas

a) Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y
cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período.
Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos.
Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

b) Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un

determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el
pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los
vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención
futura de comisiones y bonos.

c) El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y

les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede
repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado -
lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

3- Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias

de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para
productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios
móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un
sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos
2
para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente
si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a
acontecimientos aleatorios no recurrentes.

4- Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable

dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per
cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se
dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz
para pronosticar las ventas de nuevos productos.

5- Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios

de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes
mezclas de mercadeo.

Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas
más grandes.

Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos

existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero,
además alertan a la competencia.

I- Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben

basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición
que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el
contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía.

Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más
efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador,
la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía
considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para
facilitar la labor de comercialización.

Los representantes de ventas realizan una o más de las siguientes labores para
sus compañías:

3
• Prospección: buscan y cultivan nuevos clientes.

• Distribución: deciden cómo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales

y los ya clientes asiduos.

• Comunicación: comunican hábilmente información acerca de los productos y

servicios de la compañía.

• Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentación, respuestas a

objeciones y cierre de ventas.

• Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultoría, asistencia

técnica, diseño de financiamientos, y agilizar los envíos.

• Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y trabajo de

reconocimiento e información de los clientes.

• Asignación: deciden a cuáles clientes asignar los productos durante períodos de

escasez de los mismos.

Por lo común, las compañías definen objetivos específicos para su fuerza de

ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la
mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y
descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas varía según el estado de la

economía.

Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren

que no tienen nada que vender. Algunas compañías llegan a la conclusión de que
necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no
considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultoría
a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compañía para remediar la
escasez y vender otros productos que no están escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientación de mercado más

intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse más al mercado y orientarse
más al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse
acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe
preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercialización. La
perspectiva más reciente es que los vendedores deben saber cómo generar
4
satisfacción del cliente y utilidades para la compañía. Deben saber cómo analizar
datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar información del
mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

II- Función del Representante de ventas

• Desarrollo y gestión de las ventas en su zona geográfica.

• Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes.
• Liderar la estrategia de negociación comercial con empresas.
• Reportar a su gerente de ventas

III- Estrategia de la fuerza de ventas

Las compañías compiten entre sí para obtener pedidos de los clientes. Deben
desplegar estratégicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de
llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada.
Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:

• De representante de ventas a comprador.

• Representante de ventas a grupo comprador.
• Equipo de ventas a grupo comprador.
• Ventas mediante conferencias.
• Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia actúa como el "administrador de

cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de
compras y ventas. Las ventas requieren cada vez más del trabajo de equipo y del
apoyo de otros recursos humanos, como la administración superior, personal
técnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina.

La compañía puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de
ventas directa (o de la compañía) consiste de empleados de medio tiempo o
tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de
ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su
oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de
ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de
ventas o intermediarios, que reciben una comisión con base en sus ventas.

IV- Estructura de la fuerza de ventas

5
Si la compañía vende una línea de productos a un tipo determinado de industria
con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de
fuerza de ventas. Si la compañía vende muchos productos a muchos tipos de
clientes, quizás necesite una estructura de productos o mercados para el personal
de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas:

Estructuracϖión territorial: en las organizaciones de ventas más sencillas, se

asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representará toda la
línea de la compañía. Este tipo de organización presenta las ventajas de:

Genera una definición clara de las responsabilidades del vendedor.¬

La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas
para cultivar negocios locales y relaciones personales.¬
Los gastos de viaje son reducidos.¬

Al diseñar los territorios, la compañía busca ciertas características territoriales: los

territorios son fáciles de administrar, su potencial de ventas es fácil de calcular,
reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo
suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas
características se logran al decidir el tamaño y forma del territorio.

Tamaño del territorio: puede diseñarse para proporcionar un mismo potencial de

ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial
proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de
ingresos y ofrecen a la compañía un parámetro para evaluar la eficiencia. No
obstante, debido a que la densidad de clientes varía en cada territorio, los
territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamaño.

Como opción, los territorios pueden ser diseñados de manera que se iguale la
carga de trabajo.

Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin

embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas
territoriales.

Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades más pequeñas,
como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de
ventas o carga de trabajo específicos.
6
El diseño territorial debe tener en cuenta la situación de barreras naturales, la
compatibilidad de áreas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores
similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la
satisfacción de los representantes de ventas. Los territorios más comunes son
circulares, de trébol o en forma de cuña.

Estructuración por producto: la especialización de productos está garantizada de

manera particular donde los productos son técnicamente complejos, poco
relacionados o muy numerosos. Esta especialización podría no ser el mejor
método si las distintas líneas de productos de la compañía son compradas por los
mismos clientes.

Estructuración en función del mercado: las compañías suelen especializar su

fuerza de ventas en función de líneas de industrias o clientes. Es posible definir
fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes
diferentes. La ventaja más obvia de la especialización de mercado es que cada
representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades
específicas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos
de clientes están dispersos en todo el país.

Estructuras complejas: cuando una compañía vende una gran cantidad de

productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con
frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los
representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado,
producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno
o más gerentes de línea y gerentes de personal.

V- Tamaño de la fuerza de ventas

Una vez que la compañía aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas,

está preparada para considerar el tamaño de la misma. Los representantes de
ventas son uno de los bienes más productivos y costosos de la compañía:
aumentar su número incrementa tanto las ventas como los costos.

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Una vez que la compañía fija el número de clientes al que quiere llegar, puede
utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de
ventas, que consiste en los siguientes pasos:

a. Los clientes se agrupan en clases de tamaños según el volumen anual de

ventas.
b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas.
c. El número de cuentas de cada clase de tamaño se multiplica por la frecuencia
correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el país, en
llamadas de ventas por año.
d. Se determina el número promedio de llamadas que hace un representante de
ventas por año.
e. Se determina el número de representantes necesarios dividiendo las llamadas
anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un
representante de ventas.

VI- Compensación de la fuerza de ventas

Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos,

compensaciones extra por su excelencia en el desempeño, y un pago justo por su
experiencia y antigüedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control,
economía y simplicidad.

El nivel de compensación debe guardar cierta relación con el precio corriente de

mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos
disminuiría la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar
más sería innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores
pocas veces está bien definido.

La compañía debe determinar los componentes de la compensación: monto fijo,

uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o
cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los
representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participación
de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos
permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento,
alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones
pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida,
pretenden proporcionar seguridad y satisfacción en el empleo.

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La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos
componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70%
del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros
elementos. A la compensación fija se le da más énfasis en empleos con una alta
proporción de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en
empleos donde la labor de venta es técnicamente compleja y requiere de trabajo
en equipo. A la compensación variable se le da más énfasis en empleos donde las
ventas son cíclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

“METODOS ESTADÍSTICOS PARA EL PRONOSTICO DE VENTAS”

METODOS ESTADISTICOS PARA EL PRONÓSTICO DE VENTAS

Método de Línea Recta o Tendencias (mano libre, análisis estadístico):

9
 Este método consiste en realizar un análisis de la tendencia que las
ventas de la entidad han tenido durante una serie de años anteriores y así
establecer el pronóstico de ventas futuras.

El método de línea recta a la vez se clasifica en:

Método Aritmético:

El método aritmético consiste en tomar los datos de las ventas durante

una serie de años, entonces tomando el año base de la serie, se compara
con el último año de la misma para obtener la variación en las ventas.

La variación obtenida, se divide dentro de la cantidad de períodos (por

ejemplo: años, semestres, trimestres) y el resultado obtenido es el factor de
acumulación, es decir, un promedio de la variación que las ventas acumulan
durante un período.

Luego se toma el valor de las ventas del último año de la serie, y a este se
le suma el factor de acumulación para obtener las ventas esperadas para el
período próximo.

Ejemplo:

La empresa “Envases Plasticos, S.A.” presenta información estadística de

sus ventas en unidades a efecto de establecer las ventas proyectadas para
el año 2007.

|AÑO |VENTAS EN UNIDADES |

|2001 | 25,000 |

|2002 | 28,000 |

|2003 | 27,000 |

|2004 | 31,000 |

|2005 | 30,000 |

|2006 | 32,000 |

Solución:

10
 Paso 1 – Determinar la variación

Año 2006 32,000

Año 2001 25,000

VARIACION 7,000

Paso 2 – Determinar Factor de Acumulación

Variación / # de años = 7,000/5 = 1,400

Paso 3 –Determinación del pronóstico de ventas

Ventas año 2006 32,000

(+) Factor de acumulación 1,400

Pronóstico de ventas 33,400

El cálculo se puede comprobar de la siguiente manera:

|AÑO |FACTOR DE ACUMULACION |VTAS + FACTOR DE

ACUMULACION |

|2001 | | 25,000 |

|2002 |1,400 | 26,400 |

|2003 |1,400 | 27,800 |

|2004 |1,400 | 29,200 |

|2005 |1,400 | 30,600 |

|2006 |1,400 | 32,000 |

|2007 |1,400 | 33,400 |

Método “Y” Calculada:

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 El método de “Y” calculada, también es denominado como de análisis
correlativos y se desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso
de esta ecuación se utiliza normalmente para describir una tendencia a
largo plazo y su aplicación en el análisis correlativo es similar.

En el análisis de tendencia la ecuación expresa la propensión de los

cambios en una serie de datos por cada año que pasa; en el análisis
correlativo la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una
serie de datos en relación a un cambio dado en otra serie de datos.

La formula de la línea recta es Y = a + bx, en donde:

x = variable relativa.

a = valor de “y” cuando “x” vale cero; es a la vez una constante y la

determinante de la altura de la línea recta sobre el eje de las equis.

b = cantidad promedio de cambio en “y”, lo cual ocurre con cada unidad

de modificación en “x”, indica la pendiente o declive de la línea recta.

Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas, se

tendría:

Yc = Pronóstico de ventas.

n = Cantidad de componentes.

a = Ventas del año base de la serie

b = Factor de acumulación

x = Período a pronosticar (partiendo de 0)

Ejemplo:

La empresa “Hojas y Papeles, S.A.” desea conocer su pronóstico de ventas

de cajas de hojas tamaño carta para el año 2007, para lo cuál presenta su
información estadística.

Nótese que para este método los períodos deberán numerarse

comenzando de cero, para darle valor a la variable “x”.

|X |AÑO |VENTAS EN UNIDADES |

|0 |2001 | 30,000 |

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|1 |2002 | 35,500 |

|2 |2003 | 31,000 |

|3 |2004 | 37,000 |

|4 |2005 | 39,000 |

|5 |2006 | 40,500 |

Solución:

Paso 1 – Determinar la variación

Año 2006 40,500

Año 2001 30,000

VARIACION 10,500

Paso 2 – Determinar Factor de Acumulación

Variación / # de años = 10,500/5 = 2,100

Paso 3 –Aplicación de la ecuación para hallar el pronóstico de ventas

Yc = a + bx

Yc = 30,000 + 2,100 (6)

Yc = 30,000 + 12,600

Pronóstico de ventas = 42,600 unidades.

El cálculo se puede comprobar de la siguiente manera:

|AÑO |X |VENTAS EN UNIDADES |Yc |

|2001 |0 |30000 | 30,000 |

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|2002 |1 |35500 | 32,100 |

|2003 |2 |31000 | 34,200 |

|2004 |3 |37000 | 36,300 |

|2005 |4 |39000 | 38,400 |

|2006 |5 |40500 | 40,500 |

|2007 |6 | | 42,600 |

Método de Semipromedios:

El método de semipromedios, es muy simple aun cuando no muy

adecuado para la mayoría de los casos; consiste en dividir en dos partes
iguales al período en estudio y determinar un año que constituya la mitad
de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas
de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las
mismas se refiere, a efecto de determinar el factor de acumulación.

El procedimiento de este método varía dependiendo si la serie de años es

par o impar, a continuación se presenta dicho procedimiento.

Procedimiento cuando la serie de años es par:

• La serie se divide en dos partes iguales.

• Se obtienen promedios de cada parte de la serie.

• Se comparan ambos promedios y el resultado se divide entre la

cantidad de años de cada semipromedio.

• El resultado que se obtiene con el paso anterior es el factor de

acumulación.

• Una vez obtenido el factor de acumulación se procede a utilizar la

fórmula de Yc = a + bx

Procedimiento cuando la serie de años es impar:

Si la serie es suficientemente grande, entonces puede eliminarse un año

para convertirla en par y proceder como se indica en las series par.

De lo contrario, deberá convertirse en períodos pares y después proceder

al cálculo, para esto se toma el primer año de la serie y se suma al segundo
obteniéndose el promedio de ambos, se calculan todos los promedios de
manera sucesiva hasta llegar al último, para procesar el último año, se
deberá calcular previamente el factor de acumulación entre el último año y

14
el período intermedio establecido anteriormente, el resultado se suma al
último año.

Ejemplo:

Serie Par

La empresa “Zapatos, S.A.” desea conocer su pronóstico de ventas para el

año 2007, con el método de semipromedios, para tal efecto nos proporciona
la siguiente información.

|AÑO |VENTAS EN UNIDADES |

|2003 | 30.000 |

|2004 | 32.000 |

|2005 | 35.000 |

|2006 | 34.000 |

Paso 1 – Cálculo de semipromedios.

|AÑO |VENTAS EN UNIDADES |SEMIPROMEDIOS |

|2003 | 30.000 || 31.000 |

|2004 | 32.000 || |

|2005 | 35.000 || 34.500 |

|2006 | 34.000 || |

Paso 2 – Comparación de los semipromedios.

Semipromedio 2 = 34,500

Semipromedio 1 = 31,000

Diferencia en uni. 3,500

Diferencia en tiempo = 2 años.

Paso 3 – Obtener el factor de acumulación.

Factor de acumulación anual:

Diferencia en unidades / Diferencia en tiempo = 3,500/2 = 1,750

15
Factor de acumulación semestral: 1750/2 = 875

Paso 4 – Cálculo de “x”.

Paso 4 – Utilizar la fórmula Yc= a + bx

Yc =

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